时间：2023-05-30 09:47:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效工资考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效考核；分配管理；分配模型
中图分类号：F830 文献标识码：A
1 绩效考核工资的分配
1.1分配流程图
绩效考核工资分配流程如图1所示。
首先按序列性质分配各序列绩效考核工资总额，再分配序列内各二级团队绩效考核工资总额，依次分配各级团队绩效工资总额，直至末级团队，最后完成末级团队内部各成员的绩效考核工资分配。
1.2绩效考核工资基数的确定
绩效考核工资基数由考核周期绩效考核工资总额和企业员工绩效系数总和确定。
1.3月度绩效考核工资的分配
1.3.1二级团队月度绩效考核工资的分配
首先，根据各序列员工月度绩效系数总和来分配各序列绩效考核工资总额：
序列月度绩效考核工资总额=序列内员工月度绩效系数总和×月度绩效工资基数
然后，序列内各二级团队根据本团队员工月度绩效系数总和与本团队月度绩效考核成绩参与所在序列的绩效考核工资分配。
二级团队月度绩效考核工资的分配主要受该团队月度绩效系数水平和月度业绩两个因素影响。算例如下：序列1内有5个团队，某月序列内所有团队绩效系数总和为51.1，当月绩效工资基数为1000元，序列1当月绩效工资总额为51100元，各团队当月绩效考核成绩与绩效系数总和如表1所示。
按照以上模型进行分配，团队1成绩最好、绩效系数水平较高，绩效工资分配水平相应最高；团队5的绩效系数最高，但其考核成绩较低，导致分配水平次之；团队3成绩最差、分配系数最底，其分配水平也最低；团队2和团队4考核成绩与绩效系数水平相当，分配水平处于中段。
模型中用团队绩效系数总和与绩效考核成绩做乘积，做为绩效考核工资的分配因素，主要处于以下的考虑：
一是绩效考核成绩是针对业绩指标完成情况做出的客观评价，而业绩指标是根据团队的工作职责和工作目标所设置的，绩效考核成绩的高低只反映工作质量，而不反映工作的难易程度和价值大小。二是团队绩效考核成绩是团队所有成员共同努力的成果，可视为团队成员的平均绩效成绩输出。
1.3.2末级团队成员绩效考核工资分配
假设团队1为末级团队，当月团队绩效工资总额为12004元，团队成员的月度考核成绩和绩效系数如下表所示，考核成绩越高、分配系数越高，其分配的金额相应越高，见表2。
1.4年度绩效考核工资的分配
年度绩效考核是对全年考核周期内的业绩评价，各级团队的年度分配系数需要考虑全年内影响分配系数的各因素变化情况，而不仅限于分配当时的系数情况。为了最准确的反映各级团队在年度周期内的分配系数，可以采用以下方法获取年度绩效分配系数：
参考文献
一、当前绩效工资分配中存在的主要不足
尽管实行绩效工资考核分配已经多年，然而在实际工作中却并非一帆风顺。尤其是建国以来实行了多年的供给制与单一的等级工资制，加上我国改革过程的探索性，各项改革进程的非同步性，在行使公共行政职能的单位实行绩效工资的考核分配必将经历一个曲折的过程。另外，有迹象显示，即使是在新公共管理运动的发起国英国，其绩效工资制度也未得到有效执行，甚至至今都未能施行。中外的历史与逻辑都彰显着公共部门绩效薪酬制的复杂性。具体来讲，在当前人行分支的绩效工资考核分配中主要存在以下不足。
（一）绩效工资的分配思想仍有偏颇
一方面是人民银行分支机构仍然在沿用传统的静态的人事管理方式，工资分配中对于20世纪90年代后期以来逐渐形成的知识经济条件下的人才价值的体现还很不充分。人民银行作为典型的知识密集型部门，薪酬激励作用的大小应当最集中地体现于人才和知识的价值上。随着市场经济体制的逐步确立，央行职能的逐步发展完善，改革开放之初的工资分配思想在新的条件下已经有所不适。另一方面是片面地追求形式上的绩效工资考核分配，甚至将绩效工资制度的不断改革作为政绩列入考核内容，扭曲了考核机制，助长了不切实际的行为，导致绩效工资的名实不符，激励与约束作用不对称，挫伤了一部分人员的积极性。在我国传统思想影响相当深重的前提下，改革过程中如果对各种无形的非制度性因素考虑不足，很容易使改革流于虚名，难以取得实际效果。由于工资薪酬最直接地关系到员工的切身利益，分配机制的些许调整都会对员工激励产生明显影响。
（二）绩效工资分配形式的央行特点体现不足
现代意义上的中央银行首先是作为一国金融体系的核心而存在，其公共行政职能主要属于非权力行政的范畴，除传统的中央银行服务职能外，其调节与管理职能也是主要通过经济手段来实现，与一般的从事社会公共事务管理的政府部门相比，中央银行具有很强的专业性。然而，受传统的官本位思想及计划经济时期与改革开放之初管理方式的影响，当前绩效工资分配思想仍体现着权力意识下的赏罚观念，具体分配形式上仍然侧重于权力体系中的管理人员，对央行各类专业技术人员的特点考虑不足；同时，对央行工作业绩衡量指标体系的研究滞后，例行的年度考核过程中仍然是传统的政治因素在起着主导作用；由于我国市场经济体制的确立采取的是由传统计划经济体制渐进式转轨的路径，中央银行在此过程中形成了庞大的高度官僚化的一元式多层级组织体系，而当前人民银行分支机构工作人员绩效工资的分配却是基于理想化的一级分支的模式，对各层分支及其工作人员之间各自的不同特点考虑不足；另外由于改革开放以来已经形成的我国地方政府经济职能的地域化分割，使得我国央行分支现实中的地方化特点在所难免，这也是人事工资管理中必须考虑的一项重要因素。
二、改进绩效工资考核分配的主要建议
随着市场化经济体制改革的推进，近年来我国社会结构、利益格局、思想观念等都发生了深刻的变化，转变经济增长方式的重要性日渐凸显，同时，改革行政管理方式的需求也越来越紧迫。2006年的国家机关事业单位工资制度改革坚持以人为本，使基本工资制度的体系构成更加科学化，同时还对规范收入分配体系做出了部署。在我国改革发展的新阶段，改进人行分支的绩效工资制度要注意以下几点：
（一）实行绩效工资考核分配必须坚持以人为本
央行事业，人才为本。要切实树立知识经济条件下的央行人才开发理念，逐步实现人事管理方式向规范有序、公开透明、便捷高效的根本转变。目前我国尚处在社会的急剧转型过程中，法制体系正在逐步确立，西方国家在其市场高度成熟法制高度完备的条件下用来医治政府失灵问题的新公共管理模式并不能完全适用于我国。与西方不同，我国行政机关工作人员积极性发挥不充分的原因在于计划经济条件下形成的脱离实际的意识形态化的形式主义，在于传统的官本位影响下的上级对下级权力的无限性以及行政问责的缺位，在于行政管理过程中法制观念的匮乏和低度参与等，应当有针对性地逐步改变传统的与计划经济时期惯用的僵化型、粗放型管理手段，建立起适应改革和发展要求的、中国特色市场经济条件下的中央银行人力资源管理体系。中央关于科学发展观与深化行政管理体制改革的精神是新形势下做好央行人力资源管理工作的基本指导思想。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，根本方法是统筹兼顾；相反，简单化地在机关人事工资管理中引入市场机制，推行企业管理的方式决非治本之举。人力资源管理体系是薪酬制度的前提和基础，新形势下人民银行分支机构人员的工资分配既要避免因人给俸，又不能单纯地因事给薪，要做到人事兼顾。
（二）结合央行实际，因地制宜地推行绩效工资制度
与其他国家的中央银行相比，中国人民银行在专门行使中央银行职能以来形成了独具特色的组织体系，当前的绩效工资考核分配的具体方式应当与其分支机构的不同层级、工作人员的不同层级及其不同职能相结合。
要认识到高层、中层、基层分支在职责权限、管理方式以及人员文化等方面分别具有不同的特点，例如适用于高层分支的、专业分工明晰、日常工作高度程序化的职位分类与考核制度未必适用于随机事务冗杂、人员年龄知识结构老化严重的基层分支。
要充分尊重管理人员与各类专业技术人员中的不同层级的不同特点，管理人员要侧重于责任的分级，专业技术人员要侧重于知识的分级，要区别不同层级采取不同时段不同手段的考核分配。比如对于管理人员应根据其管理与考核的责任范围分别授予相应的薪酬分配权限，根据不同层级管理的内在规律分别界定适当的薪酬分配时段，对于各分支行的决策层领导可以一年为考核期，中层管理人员可以半年为考核期，操作层人员则可以季度或月度为考核期，依照激励强化理论有针对性地增强激励的时效性，而不应无视具体情形搞大一统的简单模式。
如前所述，市场经济条件下的中央银行最突出的特点在于其要集中各类宏观经济调控与公共金融服务人才，各级、各地分支要根据自身实际，区分不同的专业类别，制订与之相适的工资标准体系与考核指标体系，各系列内部各等级间的工资差距尽最大程度地体现各专业职业发展阶梯的特色，不求整齐划一，尤其不可强制性歧视性地把不同专业的岗位按一个或一组尺度分成高下不同的等次。
另外，根据我国当前央行体制，要区分央行分支所在不同区域的特点，允许各地分支绩效工资的分配立足自身传统与地域特色循序渐进地发展，不可强求一致。现阶段我国不同区域的经济水平、文化特点有所不同，甚至有较大差异，各地分支的绩效工资分配措施宜与本地机关企业单位相互协调。
（三）绩效工资的分配要与国家统一规定的基本工资相配合
首先，要高度重视基本工资作为底薪的作用，将绩效工资作为基本工资的有益补充，通过绩效工资切实激励最优秀的员工，并保持员工个人工资总额与系统内外可比人员大致相当。不可过分地高估结构工资制的作用，不可孤立地看待工资总额的各个组成部分，要认识到工资分配中最终起激励作用的是工资总额，只有将绩效工资与基本工资结合起来，工资激励才可能取得预期的效果。
其次，基于央行工作的公共属性，以及中外公共部门人力资源管理的实践，绩效工资的份额和差距不宜太大，对央行高层次人才宜设专项激励措施，同时对不适用绩效工资的人员，包括系统内外经常性的人员借用等情形，要做出专门规定。例如纽约联储银行大约90%以上的员工参加了可变薪酬计划，其可变薪酬占底薪的比例不超过18%，对于高级员工设有专门的薪酬计划。
再次，工资分配制度必须相对稳定，要增强绩效薪酬的可预期性，尤其要力避频繁的工资政策变动产生的新矛盾。制度的稳定与否是人治与法治的根本区别之一，而且激励预期理论也告诉我们，这是实施激励措施时必须遵循的一项准则。特别要注意的是我国当前正处于典型的转型时期，各项经济制度、行政制度都具有典型的转型特征，这要求我们一方面不能固守传统的管理方式，另一方面又要遵循制度变迁过程中的路径依赖这一内在规律的约束。
最后，各分支行包括绩效工资在内的工资总额不应过分地受本行考核名次、驻地财政收入等非法定因素的影响。与各国先进的政府（包括央行）绩效管理的立法精神和实践经验相对照，人行分支的排名考核，甚至依据名次确定工资的做法很不科学，并且我国当前各级政府财力与事权不对称的状况也亟待改革。要根据各分支行职能的配置情况和国家规范收入分配体系的精神，依法、科学地确定各单位的工资总额。
（四）工资分配措施要与其他管理措施相配合
绩效工资分配理论的基础在于人的自利性，在于人们对按劳取酬的期望，在于防止公共部门职员的“搭便车”心理、逆向选择与道德风险行为，也就是“功利人”或“经济人”假设。然而经济原则并非人的生存与发展的唯一原则，尤其是对于公共机构、非营利部门的人员来讲，经济激励固然重要，但决不可将其推崇至极。各种措施总是利弊相随，工资激励也是如此，要广泛地借鉴各种激励内容理论、激励过程理论等行之有效的理论思想，善于采取综合措施，以期扬长避短。应当重视“政治人”、“社会人”的思维特点，重视社会资本因素的作用，更好地发挥非正式制度、机关政治等文化因素的积极作用。我国政治体制改革的进程与社会结构特点决定着包括央行在内的行政管理体制及其运行机制，我国的行政机关不搞西方那样的政治中立与两官分途，又由于机关内部管理与社会公共事务管理一样同属于公共行政的范畴，从理论上讲行政机关工作人员尤其是党员干部拥有参与行政管理的天然优势和充分权利。部分地缘于此故，我国机关内部干部选拔中不同程度存在的以票取人现象引发了既不同于企业部门又不同于西方政府部门的管理责任落实难的问题。机关政治现象的存在早已是不争的事实，而改善机关政治的途径在于法制化的管理环境，在于人际沟通的协调。央行分支实行绩效工资制度要在充分征集各方面意见的基础上科学地设计方案，公开透明地操作，并严格接受有关方面的监督。
工资收入制度始终都是关系员工直接利益的管理规则，由其确定的收入格局的变动，是组织行为关系、机关内部张力变动的直接原因之一；社会转型过程中的人民银行各分支行仍然需要刚性的管理制度，但更需要科学的、统筹兼顾的、对各行事务具有高度针对性的管理制度。在当前改革发展的新阶段，实行绩效工资分配制度必须服从于干部员工各项权利与工作积极性的尊重和保护，服务于科学发展观精神指导下央行管理方式的不断改进，要通过绩效工资制度促进和谐机关的构建。
参考文献：
1、侯建良.公务员制度发展纪实[M].中国人事出版社,2007.
2、代阅民.浅析“新公共管理”理论在中国的应用[J].云南行政学院学报,2005(5).
关键词：工作绩效考核 绩效工资 分配 企业
随着经济的迅猛发展，企业间的竞争也日趋激烈，为了追求利益的最大化，企业应充分的调动员工的工作积极性，形成积极向上的工作氛围，扭转积极性不高的不利局面。绩效考核和绩效工资制度的实施，将考核结果与人事任免和工资绩效紧密的结合起来，不仅能够充分调动员工的积极性，也有利于企业形成良好的运行机制，从而促进企业良性发展。所谓绩效考核是指企业为了达到其经营目标，采用科学的方法，对企业员工的工作完成情况进行判断，评价。而绩效工资则是根据绩效考核的结果，通过支付基本工资和奖励性工资来支付员工的凝固劳动和工作成绩和劳动效率计发的工资。通过这种分配机制可以有效、合理地分配资源，提高企业的市场适应力、竞争力和创新力。
一、当前国营企业激励机制存在的问题
（一）思想认识不够，没有形成对绩效考核的正确理解
绩效制度不是简单意义上的涨工资，一些领导和职员只是关注绩效工资收入的多少，而对于具体的考核方式和量化指标的没有理解其真正意义。而在绩效考核的实际操作过程中，很多员工甚至领导表现并不积极，甚至出现了诸如想吃“大锅饭”的错误思想。绩效工资考核没有发挥其真正的作用，企业员工也只能重新陷入“干多干少一个样”的老圈子。更为严重的是，在制定和实施绩效工资制度时，有些领导和个人为了自身利益、小团体利益，不惜制定不符合要求的制度，挑战考核制度的权威性。这不仅大大影响政策执行的效果.也极大的挫伤了优秀员工的积极性。
（二）评价和考核标准笼统，考核量化运作困难
绩效考核的合理运作必须建立在完善的量化评价标准的基础上，而在实际上的操作过程中，量化考核标准的建立往往受各种原因的限制，标准不一，良莠不齐。首先，一些企业的绩效指标不能准确反映员工的工作质量和实际贡献，只好设计成粗放型的模块，看上去是万能的考核方式去对员工的业绩进行考察。其次，绩效考核指标不能根据单位中不同职能部门和不同岗位进行合理设计，不能根据工作难度和强度的变化去合理的量化评价，因而也很难做到科学合理的实行绩效考核，只能依靠定性评价，根据不同的项目评价，这就难免掺杂个人感情因素的成分。这些不仅容易使被考核者产生不良的抵触情绪，无法配合绩效考核顺利开展，还容易降低评价的准确性和真实性。
（三）管理、维护考核体系的人才缺乏，素质有待提升
绩效工资分配直接关系到全体干部员工的自身利益，只有科学的运作和有效的监管，才能充分发挥绩效考核的优势，调动员工的生产积极性。但目前大多单位并没有专门的部门或是员工进行具体的绩效考核和工资分配，也没有设立相关机构进行后期的监督和审查，所有工作仅仅让人事部门代劳。这就造成了单位劳资部门一家独大，形成了无监督的真空状态，必然造成了对考核结果的纠纷和争议。
二、优化绩效工作考核和绩效工资分配的建议
（一）加大宣传力度，从思想上重视绩效考核工作
企业应通过多种手段加大宣传力度，充分动员广大干部职工参与做好绩效考核工作，从思想上重视绩效考核工作。作为领导，要制定出合理、有效、可行的考核方法。在执行过程中，充分发挥领导带头作用，积极促进和保障绩效考核的顺利进行。另外，在宣传的过程中，还应突出绩效考核制度对员工发展的积极作用。绩效考核与员工发展晋升、薪资水平等方面密切相关，企业也是为了为员工提供进步空间，充分激发员工潜能，实现企业的发展，才实行绩效考核这种激励方式。员工只有充分理解绩效考核的内涵和意义，才能消除抵触情绪，积极工作并主动地配合考核工作。
（二）正确获取绩效信息，建立健全合理的绩效考核指标
确定考核指标不仅需要领导和专家等的协商完成，还需要员工的配合与参与。员工的绩效考核参与程度，是测量考核制度、指标可行性和可操作性的一个重要标准。因此应该科学合理的制定考核细则，衡量考核指标。具体可以分为以下三个方面：一是定岗位。每个企业的都会有很多具体的岗位，因此应该根据不同的工作要求，制定不同的考核评价细则，提高可操作性。二是找关键。有些岗位的工作很具体，因此考核的指标细则也应该相对明确，特别是要把握好工作的关键，制定出合理的绩效指标。三是许“特殊”。企业的行政部门，往往因为其工作的特殊性，而无法很好地进行绩效考核的衡量，对于这些部门的工作，应该允许其执行“特殊”的考核制度。所谓“特殊”主要是对于行政部门的工作，采用以定性指标为主、定量指标为辅的考核，对其组织能力、沟通能力、协调能力等无法具体量化的工作，进行考查。当然，所有的绩效考核指标、细则应该简单明确，可操作性强，重点关键清晰。
（三）建立绩效工资管理机构，为绩效工资的管理与维护提供保障
绩效工资是企业的收入再分配的一个重要的方面。它与企业员工的切身利益息息相关，因此需要有一个专门的监管机构来对整个过程进行监督、检查，以维护其正常运转，达到预期目的，使再分配的过程更具权威化、合理化。对于在实际操作过程中所产生的相关问题，企业应该建立良好的沟通机制，通过解释交流，最大限度的解决问题，消除误会。通过充分的，技巧性的交流和有效的事后处理，实现绩效考核工作的重要作用。
企业实行绩效考核、绩效工资分配制度，是顺应社会主义市场经济发展需要的必然结果。这不仅能极大的提高企业的市场竞争力，也有利于调动企业员工的主观能动性，促进企业和员工个人良性发展，达到双赢目的。
参考文献：
【关键词】公立医院；绩效工资；考核；改革
一、公立医院绩效工资考核分配改革的背景
随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院竞争越来越激烈，公立医院要立足市场，就要通过绩效工资考核的方式来调动职工积极性，提高医疗服务质量和效率，优化资源配置，减轻患者负担，通过激励机制，充分发挥公共卫生机构的公益性，合理分配公共卫生服务资源，使患者享受优质医疗服务，从而解决“看病贵、看病难”的社会问题，所以人力资源在医疗市场竞争中的地位举足轻重。但由于历史原因，相当一部分公立医院的绩效工资考核存在平均主义大锅饭的现象，绩效工资没有向临床一线医护人员倾斜，医护人员创造的价值和承担的风险没有在绩效工资中充分体现，行政后勤按人头分配绩效工资现象严重，绩效工资没有与工作量和贡献率挂钩，在职工之间差距没有拉开，影响工作积极性，造成部分医护人员工作中有慵懒现象，这会削弱公立医院的竞争力，影响医院的生存，因此绩效工资考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。
二、公立医院绩效工资分配考核方案的内容
1.绩效考核的方式和方法
绩效工资考核方案改革应该以保证绝大数职工绩效工资增长，适当拉开差距为目标，向临床一线和技术含量高的岗位倾斜。绩效工资考核以量化考核的形式进行，由相关行政职能科室实施考核和评价，得出各项分值，并汇总为考核百分数。绩效工资分配以院科两级分配的形式进行，科内二次分配由科室制定，各科室制定二次分配细则并报医院批准后实行。绩效工资是在考核工作量、工作质量和实际贡献等综合因素的基础上，按考核分数对收支结余进行分配。考核项目设行政管理指标、医疗护理服务质量指标（包括技术风险系数和医疗护理质量）、工作量指标（包括临床和公共卫生）和经济运行指标，其中医疗护理质量指标占60%、经济运行指标占6.7%、工作量指标占20%、行政管理指标占13.3%（不同类型的科室，指标类型的权重可能不同），实行百分制考核。核算科室绩效工资=核算科室当月结余×分配比例×考核分数×全院调节系数；核算科室当月结余=核算科室当月收入-核算科室当月成本；全院调节系数=全院可发绩效工资总额÷全院绩效工资计算值总额；全院可发绩效工资总额由院务委员会根据医院当月的结余情况讨论确定，一般控制在医疗收入的20%范围内。
2.科室收入核算的内容
科室核算收入为医疗收入，包括直接收入和间接收入两部分。对临床科室（开单科室），直接收入（如挂号收入、诊金收入、本科操作的手术收入和治疗收入、本科操作检查收入）按100%全额计入科室收入，间接收入（如化验收入、注射收入、其他科操作治疗收入、其他科操作检查收入）按30%比例计入科室收入。对辅助科室（操作科室），按操作收入70%比例计入科室收入。
3.科室成本核算的内容
核算成本指直接成本和间接成本，直接成本包括：（1）人员费用、仪器设备折旧费、水费、电费、洗涤费；（2）医用耗材、低值易耗品、办公用品、用于治疗的药品和试剂支出，以上项目按各仓库提供的出库单计入科室成本；（3）差旅费、培训费、会议费、设备维修费、车辆运行费，以上项目凭发票计入科室成本；（4）医疗事故及差错、病人欠费，根据医院规定适当进入成本。间接成本包括电话费、清洁费、保安费、电梯消防保养费，按科室人数分摊费用计入科室成本。
三、公立医院实行绩效工资考核改革的影响
1.临床科室医护人员增收节支
实行绩效工资考核方案改革后，临床一线科室医护人员积极性提高，都想方设法提高科室收入，如出去进修培训，把新医疗技术带回医院，开设特色诊疗项目；因为考核方案中有控制人均费用和药品比例指标，医生开处方多使用国家基药和省增补药品目录中的药品，少用非基药品，合理用药，杜绝“大处方”，降低药品比例，切实减轻病人负担；作为科室“管家”的护士长动员科室人员节约支出，如办公用纸正反两面使用、签字笔更换用换笔芯代替换整支笔的方法，除人力成本和因医疗业务增加而相应增长的药品费、卫生材料费外，日常支出减少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。
2.树立整体医疗观念，实施人性化医疗服务
公立医院的服务质量跟民营医院相比有待提高，落实人性化医疗流程，提高医院的服务水平一直以来都是公立医院需要完善的管理内容，实行新绩效工资考核后，医护人员积极性和自主意识进一步提高，从市场化角度看待医院的长远发展，院领导和科主任提出建立医疗服务规范化、标准化的措施和理念，例如取消先挂号后看病的流程，配置一卡通自助机，病人可以利用自助机缴费，简化手续、缩短看病时间；提供预约挂号服务，方便患者；开展“优质护理”，尤其是在住院部树立护理人员以病人为中心的人性化护理服务，实现心理、生理的治疗模式的需要，使病人的疾病不仅能获得满意的诊治，而且能使其获得心理上的舒适、安慰、愉悦等多元化的需求。
3.科室发展不均衡的差距进一步扩大
绩效考核以科室为核算单位，以科室收支结余为核算基础，实行绩效考核改革后科室之间的医疗收入差距扩大。一些有专科特色的科室，因传统优势如专家多、医生经验丰富、治疗设备先进、药物齐全，门诊量一直平稳发展；一些新成立的科室因适应市场需求，且科室人员年轻有活力，肯拼搏、创造力强，业务量持续增长；一些缺乏高端医疗技术人员的科室，因为没有好的科室带头人和医疗设备比较落后，发展一直滞后。因为绩效工资是和结余挂钩的，支出在人为因素控制相对固定的情形下，收入是决定绩效工资高低的重要因素，收入高的科室绩效工资高，收入少的科室绩效工资低，最高和最低科室之间绩效工资相差上千元，这打击了落后科室发展的积极性。
4.绩效工资分配的激励作用与医院的战略目标不匹配
绩效工资考核以量化考核的形式进行，一个重要指标就是工作量考核，根据工作量考核得出的绩效工资体系，缺点在于造成各项收入的增加主要依赖工作数量的提高，而不是工作质量的提高，没有体现医生的劳务价值和技术价值。医务人员在追求工作量的过程中，容易重视短期效益，这不利于技术水平提高，不利于医院长期发展，与医院的战略目标不想匹配。
四、公立医院绩效工资考核方案改进对策
1.增加绩效工资考核核算指标
以收入-支出=结余为核算基础，扩大医德医风、服务态度考核范围；增加病人满意度测评，作为病人对科室医务人员服务质量的评价，可以分为服务态度满意和医疗技术满意，分三个等级：满意、基本满意、不满意，在病人出院时对医护人员的评价录入信息系统，把考核结果作为医护人员的考核数据；提高高难度发展技术指标的考核比重，重视科研成果，对有科研项目的科室额外加分，鼓励科室开展科研项目。通过以上指标的设定使医院的经济效益和社会效益得到兼顾。
2.帮助发展落后的科室，适度给予扶持政策
为了帮助落后的科室，院部应该高薪引进经验丰富的人才作为科室带头人，带入新的治疗技术和理念，使原有的医务人员学识有所提高；还应该购入必要的医疗设备，以便开展新项目使用。计算科室成本时，可以暂时不包括新购设备折旧费、人力成本可以剔除一些项目，等科室业务收入有明细增长时才把剔除项目计入成本。院部也要鼓励科室原来的医生外出进修培训，培训费一半由院部负担，一半由科室负担。
3.鼓励创新，建立创新价值倍数
创新是医院发展的动力，没有创新就没有发展。公立医院要把创新作为医院的长期发展战略，鼓励医护人员创新，引进和开展新技术，对发明新诊疗方法的工作人员，根据创新程度，在绩效工资创新部分给予倍数相乘，以资鼓励创新，促使医院整体医疗水平提高，从而提升综合实力。
4.协调科室之间的关系，绩效考核做到公平、公正
实行绩效考核，在临床科室、医技部门、行政后勤管理科室之间必然会产生矛盾，正确协调不同科室之间的关系，遵循公平、公正原则是医院有效实施绩效工资考核的基础，医院应该根据医护人员的工作业绩来确定绩效工资，从而调动医护人员积极性，加强医护人员队伍建设，促进公立医院发展。
5.建立绩效工资考核方案反馈机制
绩效工资改革应该争取全体医务人员和行政后勤人员参加，过去绩效考核常被误认为是院领导和中层干部的事情，实际上，绩效考核应该是一个全员参加的事情，任何人都会影响绩效考核的过程和结果。绩效管理也是一个需要员工不断反馈意见的过程，建立透明反馈机制，是公立医院绩效工资考核长远发展的需求，在反馈过程中发现问题并解决问题，不断吸收总结意见、完善绩效工资考核方案，加强方案的可操控性。
五、结语
公立医院建立绩效工资考核制度是深化医院改革的需求，同时也是激发医护人员工作积极性，提高医疗技术水平和优质护理质量，促进医院发展的手段，成熟的绩效工资考核方案能够使医院工作人员的自我价值得到认同，使每个人的行为融入医院建设中，形成融洽向上的医院文化，使医院的综合实力得到提高，这对医院的发展有着重要的战略意义。
参考文献：
[1]程之红，蒋平.对完善我国公立医院绩效分配模式的思考[J].中国医院管理，2011，31（9）：39-41.
[关键词]师德考核；职业道德；绩效工资
《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》中指出：“尊重规律，以人为本，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性和长期性。以德为先，注重实绩，完善绩效考核内容，把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。”在师德考核中，坚持以德为先，把为人师表、爱岗敬业和关爱学生作为教师绩效考核的主要内容，符合教师职业的特殊性。但在实际的执行中，师德考核是一个普遍性的难题。客观上由于道德本身难以量化，不容易找到衡量的载体来体现师德的数量和质量；从主观上讲，鲜有人承认自己道德水平低下，也无人敢于声明自己就是道德权威、具有道德裁判者资格。
为了将师德考核落实下去，使师德考核有据可依，各地教育行政部门都制定了师德考核规范(办法)。南京市浦口区教育局根据江苏省教育厅《义务教育阶段教师绩效工资考核办法》中“绩效工资和师德挂钩”的规定，于2010年10月制定了“浦口区教师师德评估标准”，要求各校师德考核依此进行。但在本课题组与该区部分中小学教师、行政管理人员的交流中了解到，因为无法取证，师德考核难以落到实处，一些教师直言此考核“很虚”。北京师范大学苏君阳教授在对义务教育学校实施绩效工资状况调查中也发现，师德问题很难进行量化，即便可以量化，把其置于绩效考核指标中也有些过于牵强。那么，师德考核在面临“虚弱”与“牵强”的指控下该向何处?师德考核可以考出师德吗?师德在教师考核中应该居于什么样的地位?从什么意义上讲师德考核是有价值的?
一、文本解读：“师德考核”要素分析
以南京市浦口区教育局颁行的“浦口区教师师德评估标准”(以下简称标准)为分析样本。该标准出台目的是“为进一步推进全区师德建设的制度化、规范化和长效化，引导教师树立‘学为人师、行为世范’的崇高目标，努力做让人民满意的教师。”该标准共计20条，每条分值4-6分不等，合计100分。
1 考核主体与执行
师德考核的制定与督导主体是教育行政部门，具体执行是校行政管理人员及相应的考核委员会。参与考核者包括教师、行政人员、学生与家长。这反映出在师德考核中坚持实事求是、民主公开、广泛听取教师、学生及家长的意见、客观公正地评价教师的宗旨，体现了教育行政部门的管理职能，同时也兼顾了群众监督的作用。考核的执行过程主要是自评、互评、学生评、家长评、考核小组评，学校师德考核小组根据各方面的评议打分情况，计算出被考核人综合得分，提出考核等次意见。拟定的考核等次在校内公示5天，公示无异议后确定教师师德考核等次，并以适当方式公布。学校师德考核小组应向每一位被考核教师书面反馈考核评价意见。
2 考核对象与内容
师德考核的对象是教师，具体内容为教师在教育教学过程中的行为表现，主要包括以下六个方面。爱国守法方面：无违法违纪行为(5分)，严格遵守学校规章制度(4分)，自觉服从组织分配(5分)，自觉遵守社会公德(4分)；爱岗敬业方面：及时征求家长对教育教学工作的意见和建议(5分)，认真完成家访任务(5分)，不体罚学生，不用粗鲁言行对待家长(5分)，无影响正常教学的行为(6分)；关爱学生方面：经常与学生民主平等谈心(5分)，关爱学生，保护学生安全(4分)；教书育人方面：教学做到“六认真”，成绩显著(9分)，认真实施素质教育(6分)，不违规加重学生课业负担(4分)；为人师表方面：积极参加公益活动(4分)，不擅自向学生推销教辅资料(4分)，不索要学生、家长财物(4分)，拒绝有偿家教(6分)，诚实守信、言行坦诚(5分)，关心集体、团结协作(5分)；终身学习方面：积极参加政治与业务学习(5分)
3 考核机制与手段
根据“分层管理”和“谁主管、谁负责”的原则，各学校可以参考上述标准，结合实际，制定本单位教师师德评估办法，教育局将不定期组织专项检查和督导。将师德考核的权力放到学校，便于学校对教师日常工作进行管理。
4 违规问责与处罚
上述标准中没有提到师德考核不合格者的问责与处罚办法。在我们与该区一所中学分管副校长交流中得知，早在2003年，南京市教育局就下发了《南京市师德建设评估办法》，该办法明确规定考核优秀者可以被评为学校“师德先进个人”，由学校给予表彰，该教师有资格申报参加市级、区级“师德标兵”的评比。考核不合格者由学校给予警告并限期改正，一年内不得评优，不得申报高一级职称，扣发当年年终奖金；一年内由学校“师德建设工作领导小组”进行复评，仍未达到师德合格标准者，待聘学习，待聘期间发30％生活工资，职务岗位津贴和所有奖金停发，学习费用自理；两年内师德仍未达到师德合格标准者，解除聘用合同。近十年来，该校有8位教师分别获得过市、区级师德标兵，却没有一人因为师德问题被解聘。
既然“所有人类社会的制度安排必定是既不够完美又不甚完善的”，那么作为制度设计的师德考核必然隐含着许多问题。师德考核直接对象是教师，其中却涉及多重关系：师生关系，家长与教师关系，行政管理人员与教师关系——中小学行政管理人同时也是教师。另外，虽然考核的是师德，但它是内在的东西。我们主要是从一个教师的外在行为来判断其道德水平。因为影响一个人行为的因素多种多样，道德认知只是其中之一，道德水平与外在行为的关系是值得怀疑的。因而，教育行政部门和学校为提升教师队伍素质、提高教育教学水平、从而实现办“让人民满意教育”初衷的师德考核，由于自身与外在的困难，成了无关痛痒的评价。再加上绩效工资的介入，道德行为与精明算计被有意无意地联系在一起。这样既加剧了社会对师德状况的失望，也淡化了教师行为与道德水准之间的联系。
二、原因探析：“师德考核”难在哪里
南京市教育行政部门将单纯倡导性的《中小学教师职业道德规范》改变为一系列有针对性和操作性的倡导性、限制性、禁止性规范，以期对规范办学行为、推进素质教育起到切实有效的引领和推动作用。这对于中小学实施素质教育，加强教师队伍建设，净化教育行业的风气，无疑是十分有益的。但它也不可避免地会面对考核内容界定难、考核主体执行难、考核过程实施难和考核结果问责难的问题。
1 考核内容界定难
师德考核自然是考核教师的师德状况。“师德”作为教师行为规范，主要涉及教师履行职能中，“必须”做什么、“必须”这样做和“禁止”做什么、“禁止”那样做的问题。换句话说，师德考核的不是人，而是人的行为。“标准”列举的行为有20项之多，具有代表性，但也只是教师日常行为中的一小部分，也就是说还有大量行为无“准”可依。即使这一小部分也难以界定。以爱国守法方面为例，法律法规应由公检法部门负责解释，学校没有资格也没有义务界定一名教师行为是否违法；至于“严格遵守学校规章制度”和“自觉服从组织分配”，属于学校日常管理环节。很难说，凭借一次或几次迟到就可以界定某教师不能“严格遵守学校规章制度”，进而断定其师德有问题。至于是否“自觉遵守社会公德”就更难界定了，因为“自觉”是指自己有认识或感觉到而主动去做事情，如果是有价值的事，是否自觉并不重要。况且，涉及一些具体行为时，“社会公德”与“私德”是难以区分的。
2 考核主体执行难
任何考核都应该具有四个要素：考核主体，被考核者，考核过程，考核结果。师德考核中的被考核者自然是教师，考核主体则包括具有行政人员与教师双重身份的一部分人，他们既是裁判员又是运动员，考核结果难以体现公平。在实际操作中，为了做到广泛听取大家意见，将家长和学生也纳入到考核主体范畴，使他们陷入两难境地。数学权威可以就数学问题发表意见，物理学权威可以解决十分复杂的物理难题，但是谁敢自诩为道德权威?一旦师德考核主体的身份使人生疑，他们在进行考核时便不能理直气壮。
3 考核过程实施难
教师工作是脑力劳动，将工业化管理中的量化考核运用到师德评价中，其局限性愈加明显。如果把师德考核简化为教师受家长表扬次数、与学生谈心的次数或是家访的次数，师德就被分解为一连串的数学符号，谁能确保这些表扬和谈心是发自内心的自觉行为?而什么样的行为可以获得“认真实施素质教育”的6分，则更难令人把握。所以，师德考核走形式成了无奈地选择。诸如“不索要学生、家长财物”、“拒绝有偿家教”等标准就更难掌握了，没有人在索要财物时留下证据。课后留几个学生辅导既可以被看做“教学做到‘六认真’”，一旦家长表达了感激之情就成了“有偿家教”。同时，与每一标准所对应的分数是否合理也令人十分怀疑。自觉服从组织分配是5分，自觉遵守社会公德4分，“组织分配”为何比“社会公德”多1分?而且，“自觉服从组织分配”到什么程度是5分，什么程度是4分、3分、2分、1分呢?
4 考核结果问责难
目前，我国还没有建立行之有效的教师退出机制。触犯法律的教师已有司法部门处理，而对于一般为师不尊者，主要以批评教育为主。随着绩效工资的引入，师德被明码标价：分数=奖金。如果一个教师预期从违反师德的行为中，获得的收益大于所获的奖金，即使他抛弃“师德”也不会有任何损失。既然经过考核后，每个人都有了对应的分数，如果我们把这一组分数排在一起，会觉得十分滑稽：95分与94.5分，这当中到底有多大差距?假如后者的绩效工资因此少了5元钱，这5元钱的惩罚有何价值?
三、对策思考：“师德考试”落到实处
南京市浦口区教育局颁行的“浦口区教师师德评估标准”只是众多师德考核标准之一。这些标准的制定毫无疑问具有必要性。师德考核考验的是教育行政部门管理能力与效率。换言之，这一政策从制定到执行将是一个复杂艰巨的博弈过程，应正确评判这些标准的限度与效度。通过对浦口区考核标准的政策分析，对各地师德考核办法的制定与执行提出建议如下。
1 师德可以考核，但不能量化
师德在教师整体素质中占有统领地位，它既是教师自我素质提高的导引和动力因素，又是教师自我素质提高的重要目标和检验标准。教师只有具备较高的师德素养水平，才有可能坚持不懈地提高自己的知识、技能、心理和身体素质，并能在复杂的环境中正确地选择和把握个人发展的方向。学校教育活动是一种在品德、智力、情感等多方面影响学生发展的创造性活动。绩效考核必须坚持以德为先。在师德考核中，为人师表、爱岗敬业和关爱学生应该是教师绩效考核的主要内容。教师不得以任何理由、任何方式妨碍教育教学任务的完成，不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益。但是，教师的许多工作是无法量化的。从家访记录、后进生谈话记录、获得奖励的等级，到诚实守信、言行坦诚、关心集体、团结协作等等都以量表的形式固定，即将教师工作的所有项目都细化成各项指标，最终根据完成指标的量化结果评定师德高低，显然不符合教师工作实际。因此，师德考核的结果可以简化为优秀、合格与不合格三个层次，对考核优秀者可以给予表彰，对不合格者给予警告、待岗，或给予直接清除出教师队伍的处罚。
2 师德可以规范，但不能规训
缺乏一套伦理规范来指导其成员行为，任何职业都难以真正地存在。教师需要在道德实践中将师德规范内化为师德行为。对于教师来说，良好的职业道德意识和品行不是单靠学习某些规范原则就能促成，而主要是通过对教师工作的体验、经历、感悟、理解来内化形成的，把对教师职业的兴趣和喜爱升华为人生的职业追求。但师德规范不是师德理想，而是具体的行为规则。当它被内化以后，可以直接制约教师个人的从教行为与教师群体的道德修养。而现行的师德考核实际上是一套针对教师的规训系统：首先为每一个教师画一个圈，圈内的行为都是正确的，圈外的行为必须要被清除。这样的师德考核标准有待改进。师德考核不应该只考虑教师出了什么问题，因为评价的目的不是将这些原因找出来然后对教师加以指责，而是要通过评价揭示教师为何会存在不足，反省提供给教师的条件是否恰当和适宜，所设立标准是否恰当以及怎样通过教育和改变环境促进教师良好行为习惯的养成。
3 师德可以讲回报，但不能讲经济
一般的奖励措施主要有三种：经济奖励、精神奖励和发展激励。经济奖励主要解决教师的生存需要，精神激励主要是满足教师的尊重需要，发展激励主要满足教师自我实现的需要。不可否认，那种燃尽自己、照亮他人的“蜡烛观”和“安贫乐教”的义利观，在劳动还是主要谋生手段的今天，超越了当前社会生产力发展水平的要求，不能作为教师道德评价的普遍标准，否则会造成真君子曲高和寡、伪君子欺世盗名的后果。不过，因为教师职业的特殊性，绩效工资应该与师德脱钩，把师德作为绩效工资分配的先决条件，而不是当作谋取经济利益的杠杆。物质是有限的，精神是无限的。教师作为知识型人才，对满足精神需求格外关注，工作价值、责任感、成就感、获得声誉、晋升机会、提升能力、和谐环境等对教师的激励作用很大。同时，教师从事教育事业，特别是义务教育阶段的老师的热情是源自对教育的热爱和对学生的爱，如果单纯的以钱作为教师工作时的激励政策，不仅是对教育、教师的亵渎，同时还会扭曲教师的职业道德观。师德应当是发自教师内心的道德信念或道德良知的工具，而不应成为谋利的工具。
4 完善师德考评制度，建立师德档案共享系统
师德问题归结起来是一个激励制度和惩罚措施的机制设计问题，师德因此也被看做是通过恰当的奖惩制度对教师的职业道德行为进行规制。作为一种制度设计师德考核，存在着伦理方面和管理方面的困境。问公正的考评制度设计决定着考核结果的说服力。我们认为，完善的考评制度应该具备以下四个标准：第一，合乎法律要求；第二，符合伦理道德要求；第三，公平；第四，应当把提高教师职业道德水平为目的，而不是把师德看做是实现某种外在目的的工具。具体说来，根据《义务教育法》、《教师法》等相关法律、法规，由县级以上教育行政部门分别设立专门的“师德考评办公室”。其成员包括教师代表，人大代表，教育督导人员。设立举报电话，接受群众与媒体监督。考核内容是以《中小学教师师德规范》为标准，抓住教师行为中的关键事件，一经查实，即判定为师德不合格。同时，仿效银行业的信用记录系统，建立师德档案共享系统，使为师不尊者无处可遁。
[关键词] 高校；绩效考核工资；人力资源成本；管理
[中图分类号] F244 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)11-0052-03
[作者简介] 魏 娟，江西教育学院音乐系讲师，研究方向为高等教育管理。(江西 南昌 330029)
高等院校作为高层次人才的荟萃之地，肩负着知识创造、文化传承、培养人才和服务社会的重任。由于高等院校的教学工作变得越来越专业化，而教师工作管理机制不管在理论上还是在实践中，仍在许多方面习惯性地沿袭传统的人事管理方式。于是，在高校内部体制改革中，形成了一种两难的困境：在理论上，已认识到知识的管理是复杂系统管理，不能用简单的工业时代的量化方式进行。在实践中，从可行性的立场，又不得不采用量化的方法进行管理。为了摆脱这种困境，大部分学校将体制改革的重心放在薪酬制度与管理制度建设方面，并希望通过有效的薪酬制度来保障人事管理制度的有效运行，以达到学校的总体目标。如何从高校的实际财力和中长期发展规划出发，通过实施人力资源成本管理，建立公平的绩效考核体系，有效组合有限的人力、财力、物力资源，促进师资队伍建设，发挥师资队伍整体优势，是高校调整运行机制、强化管理所必须解决的问题。
一、高校人力资源成本与绩效工资的关系
人力资源成本是指为了获取和开发人力资源所必须付出的代价，它通常应包括在人员的招募、选拔、录用、安排、使用、定向以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。高校教师人力资源成本是高校为实现其工作目标和发展目标在教师人力资源上付出的代价。但是，高校对教师的成本支出是以教育为基础的，不是以产品或服务的产出为基础。
人力资源成本的细分是在对高校教师人力资源成本定义的基础上，对高校教师人力资源成本包括的内容进行细分。高校人力资源成本主要包括5个部分：
1.人力资源的取得成本：人力资源的取得成本是学校在招募和录取教师的过程中发生的成本。2.人力资源的开发成本：人力资源的开发成本是为提高教师的能力，为增加学校教师人力资源的价值而发生的费用。3.人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是学校在使用教师的过程中而发生的成本。4.人力资源保障成本：人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。5.人力资源的离职成本：人力资源的离职成本是由于教师离开学校而产生的成本。比如，离职低效成本，教师即将离开这个学校而造成的工作低效率损失费用；离职补偿成本，高校教师被辞退时必须补偿的费用。
本文所指高校人力资源成本是学校为了取得、维持和开发人力资源所发生的全部支出。它主要包括3个部分：取得成本、维护成本和开发成本。取得成本是指学校为了获取某一项人力资源所发生的各项支出，包括招聘、选拔支出等。维护成本是指学校在员工聘用期间所发生的经常性支出，包括工资、福利等；开发成本是指学校为提高员工素质而发生的支出，包括培养、培训支出等。
绩效工资也被称为与绩效挂钩的工资或基于绩效的工资，是根据工作任务和工作实绩分配教师薪酬，将工作绩效及对工作绩效的评估与薪酬建立起制度性关联。它旨在区分工作的平庸与卓越，激励教师追求卓越的工作成果。它实际是一种合约式薪酬体制，也是一种在美国等西方国家教育界比较典型的薪酬制度，其特点是薪酬的增长取决于工作绩效。由绩效决定加薪，不同于一般的花红或奖金，一般是体现在薪级的增长上，不是暂时性的。绩效工资与职务晋升、终身教职一道，都与对工作绩效的评估联系在一起。绩效工资作为岗位绩效工资薪酬体系的组成部分，属于维护成本范畴，其更注重于人力资源成本投入后的效果评估，即依据员工的实绩和贡献反馈，变更绩效工资，以实现对员工的奖励或惩罚。
二、绩效考核工资的实施是高校人力资源管理的关键所在根据调查，高校教师校内收入主要由固定的基本工资、岗位津贴以及绩效考核工资三方面组成。基本工资通常参照国家统一职级工资与各地方的补贴构成，各学校基本统一，其变动主要根据职称变化与国家统一的计划进行调整。岗位津贴主要指学校内部规定的职务(职称、岗位)等级、岗位津贴组成，在聘期内相对固定。岗位津贴直接与职称(职务)岗位等级联系，并直接影响教师的收入与激励效果。绩效考核工资主要由特殊津贴、教学工作量报酬、科研项目余款提成、科研成果奖金等组成。在这种薪酬体制结构中，基本工资一般不作调整，对教师而言可归为保障因素；而岗位津贴及绩效考核工资则随时间与工作绩效的不同而发生变化，对于教师工作有较大的激励(刺激)作用。
绩效薪酬的核心是教师薪酬水平随个人、团队绩效的变化而变化。在这种制度下，高校据以付酬的是教师通过努力实现的对学校有价值的产出、在工作过程中表现出的与学校相匹配的文化和价值观，以及有利于实现学校战略目标的行为。因此，绩效考核工资与岗位津贴有着不同的侧重点。相对而言，岗位津贴提供基本保障，而绩效薪酬则重在激励。当教师绩效能够得到公正评价并获得相应报酬时，教师对于公平感和成就感的心理需求就可以同时得到满足。
三、公平的薪酬体系是高校管理人力资源成本的基础
高校的最大资源是人力资源，人力资源成本是教育成本的主要方面。长期以来，高校人力资源被当作一种公共资源而被无偿使用，各高校在使用人力资源时无须考虑其使用成本，在局部利益最大化的条件下，这极易导致高校教职工人员数量的膨胀。
人力资源成本的控制应建立在公平的薪酬体系的基础上，使投入的成本与创造的效益成正比。不能狭隘地理解为人力资源成本越低越好，因为一旦人力资源成本低至员工素质所应该得到的薪酬水平，尤其是绩效工资在薪酬中所占比例不再能起到激励约束作用时，将会打击员工的工作积极性，降低工作效率，影响工作潜能的发挥，节约了成本反而严重影响既得效益。惟有将科学合理的薪酬体系的建立与高校人力资源成本核算相结合，才能更有效地激发教职工的积极性，提升高校人力资源管理水平。
高校应该创建一个公平透明的薪酬体系，包括公开的规则、公平的机会和公平的分配。公开的规则，是指学校必须将所有的规定、制度公开化。公平的机会，是说学校提供的机会对于每个教师来说都应该是公平的。不论是绩效考评、晋升等方面都应该体现出这种公平性。公平的分配是指要让教师认为自己的投入与回报是合理的。教师用自己的投入回报与别人相比，如果是平衡的，教师才能有更多的动力进行下一步的工作。如果发现不平衡，就会影响他们工作的积极性。另外，公平的环境可以制造一个比较和谐的气氛，这样，有利于教师专注于科研和教学工作。
四、绩效考核工资在公平的薪酬体系建立中起着突出的激励功能
建立公平薪酬体系的基本思路是优化薪酬结构比例，突出激励功能，促使激励、保障和调节3大功能相互协调，建立起以基本工资、岗位津贴为基础，突出绩效考核工资的激励型岗位绩效工资体系。由于高校教职工中的专业技术人员多，工作自主性大，可开发性强，提高绩效考核工资的比例有利于激励教职工自主能动地工作。因此，应降低基本工资、岗位津贴在工资总额中的占比，突出薪酬的激励功能，实现薪酬由保障型向激励型转化，最大程度地发挥薪酬的综合效能。
要实现这一目标应在考核上做到以下二点：一是建立科学的考核体系，实施分类考核。高校教师的工作即使在相同的岗位，也会因为专业的不同而产生一定差别。比如，在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些。理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少。分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学度。二是将考核结果作为确定教师绩效考核工资的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。
绩效考核工资起源于西方市场经济国家，早在20世纪初就被英美教育界采纳，但由于操作层面的困难，特别是对教师工作评估的复杂性与实施难度，并没有在教育界流行开来。到了20世纪80-90年代，随着改革高校教师薪酬制度呼声的高涨，绩效工资制得到了越来越多高校的青睐。在众多的诸如高等教育的问责性、教育质量等问题中，教师薪酬制度的问题受到前所未有的关注和批评，例如，教师的角色和生产力如何?如何支配时间?如何获得薪酬?高校开始注意到，要想保持教育的质量，成功达到组织目标，提高教师的素质和学术产出，就必须仔细审视教师薪酬制度，了解教师薪酬的决定机制，以及薪酬如何影响教师的行为。有研究指出：教师专业的薪酬应该增加，应该具有专业竞争性、市场敏锐性和基本绩效。薪酬、晋升、终身教职和留任的决策应该与一套包括同行专家评价在内的有效评估体系连接起来，使得优秀教师受到奖励，一般教师受到鼓舞，而表现不良的要么提高，要么就被解聘。
五、高校公平实施绩效考核的过程需要监督
在高校教师的薪酬体系中，基本工资和岗位津贴具有一定的稳定性，而绩效考核工资的实施过程需要进行监督。假设不考虑实施绩效考核工资的国家政策因素，根据涂锦建立的简单的不完全信息的混合战略博弈模型，我们可以描述学校实施发放绩效考核工资的行为需要监督，以确保其公平性。
假定学校为员工提供(W?葚，A?葚)的合同要求，即一定的收入(W?葚)和努力度(A?葚)要求，学校选择考核监督的概率为P，员工以P1的概率选择努力工作，进而使绩效考核工资增加的概率为P2，设定P3为员工不努力工作的受罚概率，Ym是学校最大化的产出率，Y1是员工不努力的产出率(Y1严格小于努力度A?葚下的产出率Ym)，学校支付一定的监督成本(M)，可以观察人们的努力度，并根据监督结果确定绩效考核工资增加支付S(S≥W?葚)或惩罚度(F)。那么，学校带给员工的效用来自于基本收入W?葚(含基本工资、 岗位津贴)、 努力成本C(A?葚)、激励效用U(S)和可能受罚的效用U(F)。
推导可得，学校选择监督的人力资源管理行为的期望效用是：
E1=P1(Ym-SP2-FP3-Y1)+ FP3+ Y1-M
学校选择不监督的人力资源管理行为的期望效用是：
E2=P1Ym+(1-P1)Y1
当E1= E2时，P1=(P3 F-M)/(P2 S+ P3 F)，此时学校随机选择是否实施监督行为。
目前，高校一般都实施了设岗聘任，并对上岗员工进行考核与奖惩，说明目前高校的客观现状是在支出人力资源成本时为监督员工行为、提高成本效益而建立起的相应激励和约束机制。即目前高校的现实状态是：
P1
在这种状态下实施绩效工资，学校为获得实施效益的反馈信息，有必要进一步完善监督机制，增大员工消极怠工的期望损失，使员工意识到惟有努力工作，实现绩效工资的增长才是理性选择。同时，学校应权衡监督考核的人力资源管理行为是否低成本运行或者是否有效率。只有在E2 >E1时，学校可以考虑选择不再进行考核监督。
应当看到，高校绩效考核工资的设置与实施体现了以下几方面的优点：奖励高产出的教师，会对其他教师产生激励作用，而提高自身的生产力；激励教师追求卓越；提高学校平均收入水平；留住高产的优秀人才，而使低产平庸的教师离开；减少了教师兼职现象；提升教师队伍的士气；吸引其他领域的优秀研究型人才进入高校，等等。
对20世纪80-90年代美国高校绩效工资改革的文献进行研究表明，实施绩效工资制度，也有不足和风险，必须防止在操作中的各种问题，如果处理不当，也会招致改革的阻力甚至失效。例如，不能单纯强调经济激励，而忽视内在动机的调动。要避免责任、绩效与薪酬之间联系的弱化。评估中不能重视科研，忽视教学与服务。评估不能只注重数量而忽视质量，等等。
具体来看，高校教师的任务主要有两方面，其一为科研任务；其二为教学任务。这两个任务是相辅相成的，在考核教师对高校的价值贡献时，应该综合考虑，缺一不行。然而，如果说科研业绩尚可被客观度量与验证，对教学业绩的度量只能是主观的，而验证几乎是不可能的。一般地说，产量可被观测，而质量难以被精确观测与验证。因而，基于产量的考核薪酬制度(计件制)会导致教师努力提高产出，而牺牲质量。
目前，高校绩效考核薪酬制度的弊端，恰恰是未能克服多任务的替代性(由于存在着不易观测业绩的任务――教学)，从而引起了教师对高校贡献弱化。我们认为，在高校中，科研和教学是分不开，教学质量的保证在一定程度也得益于科研工作。我们可以在原来以科研业绩为基础的薪酬制中加入教学工作的激励，从而激励教师既努力科研工作，又热衷于教学工作，使得科研和教学任务在绩效考核薪酬制度中具有互补性。于是，在高校绩效考核薪酬体系中，可以基于客观绩效评价为基础，辅于主观加权(主观评价教学、科研任务)来进行再设计。
总之，在高校中实施绩效考核薪酬，加强人力资源成本管理，既要考虑其在整个薪酬体系中所占的比例，又要与人力资源成本相结合进行整体设计。既要考虑教师个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑高校的经济承受能力和人力资源成本及效益。只有统筹兼顾，才能实现学校、教师的双赢局面。通过实施绩效考核薪酬的实践，建立以公平与效率为核心、富有激励和约束作用、具有持续竞争优势的适应社会主义市场经济要求和高校长远发展的薪酬制度与体系，以保障我国高校建设又好又快发展。
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M公司是一家市级国有企业，下辖4个二级单位和12个职能部门，共有在岗员工440人。笔者以M公司为例，通过对绩效考核和薪酬管理现状的整理、分析，从完善双级考核体系、重构工资分配模型等方面提出自己的建议和对策。
M公司的工资现状
M公司的工资实行工效挂钩分配方式，工资发放总量控制严格，每年的月工资发放总额依据上年度发放数确定，年末由省公司根据各市公司运营情况进行总量调整。公司领导层实行年薪制，由省公司根据企业年度考核情况决定发放水平，企业中层及员工的薪酬制度由市公司依据省公司核定的数额自行设计和制定发放政策，报省公司备案，接受省公司的管理和检查。
为保证员工绩效与薪酬收入挂钩，M公司建立了以“百分制”考核为主要内容的月度绩效考核体系。具体做法是：根据岗位职责制定关键绩效指标，再依据考核项目的重要性，对不同项目赋予不同的权重，进行量化计分，每个员工的标准为100分，部门主管保留每名员工的行为规范和工作表现记录，实施痕迹化管理。建立“八级六档”岗效工资制，对原来的工资项目进行打包，不再包括年功工资、各项津补贴，在进行岗位分析和岗位评价的基础上，每个岗位确定了月标准工资额，员工的月工资就由岗位工资和绩效工资两部分构成，岗位工资与绩效工资的比重为1︰1，绩效工资的起点基数为1000元，再根据每个岗位的重要性、劳动强度、劳动复杂度、专业要求等因素，确定不同的系数，员工的具体月度工资发放计算公式为：
个人绩效工资=1000×岗位系数×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg
个人月工资=岗位工资+绩效工资=岗位工资+s+k=s+10rg
s为某员工岗位工资（常数）；
k为某员工绩效工资；
g为员工个人的月绩效考核得分（100分为标准分）；
r为员工个人绩效工资系数。
新的绩效考核和薪酬体系建立后，部门分工明确，职责清晰，工作标准细化，考核量化，科学规范的管理得到一定程度的体现。但是，在企业管理中，这套绩效考核和薪酬设计体系的弊端也逐渐暴露出来。
考核制度不科学
M公司的人均工资收入水平普遍高于市场上同种劳动力的价格，薪酬具有较强的外部竞争力。但是，目前该企业在薪酬的公平性、激励性以及内部一致性上均存在问题，这从以下案例就可以看出端倪。
花科长是公司财务科科长，管理精细，坚持原则。每到月底绩效考核时，财务科的小张和小秦就很紧张，他们知道，花科长对员工的疏忽和任务完成情况了如指掌，且给下属打分时绝不手软，他们的得分从没超过90分。分就是钱，扣分意味着收入减少。
小张和小秦很羡慕营销中心的小杨，小杨和他们同一年进公司，工作能力、责任心和工作表现都差不多，但是小杨的部门主管基本上不扣小杨的分，而且小杨工作表现好时，还会得到加分，月考核经常在110分左右，每月的收入要比小张和小秦多出三百多元。小杨的部门主管曾经对花科长说过：“工作上，我对下属严格要求，但是在月考核的时候，我尽可能地给他们打高分，反正都是公司买单，不占用我部门其他人的工资，何乐而不为呢？”
案例中，打分严格的部门主管受到下属诟病，而
“老好人”式的部门主管却得到部门员工的认可和拥护。这种现象在企业中不在少数，如此一来，有的员工抱怨自己的主管领导过于严格，也有人质疑公司的分配制度。
因为公司未对部门进行整体考核，没有将薪酬首次分配量化到部门，而是一次性考核到员工，直接根据员工绩效考核得分测算绩效工资，业绩考核链断层，缺乏公平性和激励作用。笔者认为，M公司应该事先衡量各部门的整体绩效，测算出部门的月工资发放总额，然后根据员工的绩效得分，对工资进行二次分配。
有效薪酬管理重构工资分配
绩效考核为薪酬管理提供了公平合理的依据和执行标准，让管理者能够准确把握企业发展的效率和执行程度，而有效绩效薪酬管理能合理控制人力成本、提升员工满意度及企业管理的公平性。针对M公司绩效与薪酬的现状，可以从以下方面入手解决。
建立双级考核体系，明确考核单位，重构工资分配模型。建立企业对部门的月考核指标体系，公司对各部门主要指标的完成情况进行考核，称为“企业一级考核”，一级考核分作为部门得分，决定该部门总体的工资分配额度。部门对员工的考核为“二级考核”，决定个人的收入水平，部门主管对员工的加扣分行为不会造成本部门工资总额的减少，扣分员工的工资流出部分会自然增加到本部门表现出色的员工身上，这样，“肥水不流外人田”，部门主管就可以放手进行严格管理。现对工资的测算方式完善如下：
员工个人绩效工资基数为1000元，即绩效系数为1.0时员工应拿到的绩效工资。每个岗位绩效工资系数不一样，如办事员绩效工资系数为2.0-2.5之间，科员2.5-3.0之间，副科级在3.0-3.5之间，正科级在3.5-4.0之间。
计算步骤一：某部门绩效工资总额=部门一级考核分×本部门全员系数和×绩效工资基数=G×∑r×1000
计算步骤二：某部门员工分值=部门绩效工资总额/部门全员系数化后的绩效分=1000×G×∑r/∑gr。员工分值，即考虑某岗位系数化后的员工月绩效得分中1分可以获得的报酬。
计算步骤三：k=员工月考核得分×员工绩效工资系数×员工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr
计算步骤四：个人月工资=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr
注：s为某员工岗位工资（常数），k为某员工绩效工资，G为某部门的一级考核得分，g为员工个人的月二级绩效考核得分，r为员工个人绩效工资系数。
例如：人力资源科劳资管理员的绩效系数是2.0，人事管理员的绩效系数是3.0，科长的绩效系数为4.0，该部门1月份的一级考核分为100分；部门内的二级考核分为：劳资管理员是95分、人事管理员是100分、科长是100分，公司的绩效工资基数是1000元，1月份该部门的三员工绩效工资分别为1921元、3034元、4045元（表1为计算过程）。
如果按原绩效工资分配办法计算，劳资管理员因工作失误在二级考核中扣5分，劳资管理员损失的100元收入流到公司财务账上，该部门的绩效工资总额为8900元，其中，劳资管理员1900元，人事管理员3000元，科长4000元，三人收入分别少21元、34元、45元。如按双级考核办法，由于人力资源科该月完成了月度绩效指标，得分为100分，部门的绩效工资应为9000元。则劳资管理员工作失误损失的收入可以在本部门重新进行分配。
关键词：医院 绩效工资 改进措施
中图分类号：F244.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-155-02
一、我国医院绩效工资分配实证探讨的背景
“绩效工资”这一概念源于2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案。该方案提出，事业单位实施岗位绩效工资制度，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资属于基本工资,基本工资执行国家统一的政策与标准；绩效工资中的“绩”指工作业绩，以数量为主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以质量为主。其中，工作效率讲工作的快慢；工作效果讲工作结果的好坏或优劣；工作效益讲经过人的工作后，单位可能投入的成本和获取的收益及其关系，含社会或经济的等。从总体来说，绩效工资的绩效是要同时注重业绩数量和质量的，不能只看数量而忽视质量，也不能只强调质量而不看数量。绩效是收入分配中“活”的部分，即拉开收入分配差距的工资。
2008年12月21日和2009年9月2日，国务院两次常务会最终形成事业单位绩效工资推行的“四个原则”，并决定事业单位实施绩效工资“分三步走”的原则方案，即2009年1月1日起在全国范围内的义务教育学校实施绩效工资，2009年10月1日起在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和2010年1月1日起在其他事业单位相继实施绩效工资。
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台,医疗卫生体系将日趋完善，我国医院的发展也取得了令人瞩目的成就。按照国务院的要求,建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。我国医院实施绩效工资的目的就在于如何利用工资杠杆，吸引、留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续地发挥，充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。由于医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。因此，在实施绩效工资制度中，医院的绩效工资制度该进行怎样的改革，怎样发挥出绩效工资制度的激励作用，是增强医院竞争力的重要问题，也是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
二、当前我国医院岗位绩效工资分配的制度
目前,许多医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中基本工资是按照国家规定,根据工作人员职务与级别的不同,执行国家统一的政策与标准。奖金（也作为医院当前的绩效工资）是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定。
大多数医院在奖金核算过程中，按科室收支结余的一定比例提取奖金，把科室的收支结余作为科室获取奖金的唯一依据或主要依据,而对其他因素考虑较少；还有些医院采用按收入计提奖金额度，或按人头平均分配奖金，或只要上班或多或少都有奖金的奖金分配制度，这在一定程度上虽然可以起到调动职工积极性的作用，但不利于医院的长期稳定发展，对引导员工的价值取向，对落实以病人为中心的宗旨等方面造成一系列问题。
在各医院绩效工资分配中，应以体现薪酬的能力导向和绩效导向为原则,体现“效率与公平并重”为原则，要让知识、能力、贡献成为绩效工资中应集中体现的付酬因素，从而使薪酬从过去平均主义的简单支付转变为与环境、组织的战略目标相适应，以期达到吸纳、维系和激励优秀人才的目的；就是要坚持以人为本的理念，全力推进专业技术、管理、工勤技能三支队伍的协调发展。在优质资源向优秀人才倾斜的同时，让全院医护人员（包括离退休医护人员），共享事业发展的成果，努力形成广大医护人员各尽其能、各得其所而又和谐相处的良好局面。
三、我国医院绩效工资分配中存在的问题
1.某些医院领导对绩效管理的重视程度不够充分。绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。然而现实情况是医院管理者对绩效管理没有充分认识，认为绩效工资只是奖金的一种形式，没有对医院科室部门绩效管理进行周密布署，更不能制定出行之有效的绩效工资考核项目，不能做到事前计划，事中跟踪，事后考核、分析与改进。因此，很多医院的绩效工资管理工作只是流于形式，不能确实起到激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
2.绩效工资指标考核不够细划。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的,工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核，绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒、激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。如绩效考核尺度制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。而目前很多医院不能细划绩效工资的考核项目，尽管在绩效工资分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的绩效工资分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样。但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。
3.某些绩效工资指标量化困难。医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。然而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。
四、完善医院绩效工资制度的改进措施
1.提高医院管理者对绩效工资管理的重视程度。总理曾在不同的场合多次提到“绩效工资”的话题，其政治意义是非常深远的，这实际上就是温总理亲自推行绩效管理的具体行动。他说“要综合考虑工作量、能力和贡献大小认真评定，以调动医护人员积极性，更好地服务广大群众。”“评定专业技术职称，健全绩效考核制度，实行绩效工资就有了基础。”医药卫生体制改革实施绩效工资是医疗卫生改革的一个非常重要的内容。
可见，绩效工资的分配不仅关系到工作人员的切身利益，而且对医院发展壮大具有十分重要的意义。医院领导者对绩效管理要给予充分的认识，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
2.科学合理地细划绩效工资考核指标。医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度，激人奋斗。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。
比如，“风险程度”是指在提供该项医疗服务项目操作过程中，患者发生并发症和医疗意外的概率，以及患者后果的严重程度。在以“风险程度大小”作为绩效工资考核指标时，应由专家按照风险发生顺序，由低到高、由轻到重，按1~100分的相对值给予风险程度赋值。分值与绩效工资成正比。其他考核项目依此类推，一一细划。
绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机地结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
3.量化评价绩效工资的考核指标。随着时间的推移，“绩效”一词的含义也不在断丰富。近年来，“绩效”的概念越来越强调公共服务的质量和顾客的满意度。在医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等很难量化的相关因素中，也没有统一的标准，确实很难量化，许多指标的评价需要患者的参与；因而经过几年的探索，上海市浦东地区在这方面给出了经验。
以贡献大小为例，可以通过人均贡献率来进行量化。他们首先把基本医疗服务量化，吊两瓶盐水算一个单位工作，家庭病床则折合四个单位工作，通过计算人均工作量来考核医疗机构的运行效率，以确定贡献大小等。
考核指标越细划，对绩效工资考核越全面；考核指标越量化，对绩效工资的评定依据就越充分。绩效考核指标一经确定,要保持相对稳定。在实施过程中,随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化,相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价,及时补充、修改、完善考核指标和内容,使绩效管理考核更加科学规范。
总之，实施绩效工资涉及广大医院工作人员的切身利益，政策性强，工作任务重。单位领导要高度重视，周密安排，精心组织，加强指导，妥善处理各方面关系，切实解决好实施中出现的问题，确保绩效工资实施工作平稳进行。
参考文献:
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一、指导思想
以科学发展观为指导，建立基层医疗卫生机构按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动工作人员的积极性和主动性，促进基层医疗卫生机构全面健康发展。
二、基本原则
（一）坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则；
（二）坚持工资总量不变的原则，工资总量由市财政局根据上一年度12月末档案工资核定；
（二）坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则；
（三）坚持“绩效考核挂钩”的原则；
（四）坚持公开、公正、公平考核的原则。
三、绩效工资实施对象
政府举办的基层医疗卫生机构中通过竞聘上岗、签订聘用合同的在编工作人员。
四、绩效工资构成
基层医疗卫生机构绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。我市将档案工资中岗位工资和薪级工资之和确定为基础性绩效工资，其余各种津贴补贴等确定为奖励性绩效工资。
五、基础性绩效工资考核分配
基础性绩效工资根据每月考勤等情况按月发放，基础性绩效工资中病事假、旷工、迟到、早退等扣除标准按照本单位管理规定执行。扣除的基础性绩效工资和个人基本工资充入单位考核周期内的奖励性绩效工资总量再分配。
六、奖励性绩效工资考核分配
奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。根据各单位人员的岗位类别、职务、工作量、贡献大小等情况，进行细化分析，制定本单位合理的考核办法，根据办法按月发放。
七、其他情况人员工资
（一）法定产假、婚嫁等按国家规定执行工资待遇。
（二）病、事假期间停发奖励性绩效工资。
（三）进修人员进修期间停发奖励性绩效工资。单位根据情况可以适当给予补助。工资总额不超过档案工资。
（四）聘用人员工资（包括退休回聘人员），财政不拨款，所以原则上不聘用，确因工作需要的特殊人才，工资不得高于全市同类临时聘用人员工资水平，并要报请卫生局批示。
关键词 医院 绩效工资
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
一、绩效工资的概念和内容
绩效工资（英文：performance related pay，简称 PRP）用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资的，是典型的以成果论英雄，以实际的，最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制，佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但是在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据工作人员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将工作人员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。根据国务院2006年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准：绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。
二、绩效工资的意义
公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。
三、医院绩效工资分配中存在的问题
（一）对绩效工资的重要性认识深度不足
部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院，科室，部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
（二）效工资计算指标难以衡量
医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制订较详细，落实难。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制订不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。
四、解决问题的几点建议
（一）提高对绩效管理的认识
绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制订要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制订过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制订过松既起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
（二）绩效指标要科学合理
关键词：新医改；医院绩效工资改革；利益分配
当前我国对医疗卫生事业进行了相关的改革，比如新的医疗改革方案的实行，我国的医疗卫生事业的发展有了一定的进步。医院对于员工的工资制度也进行了有效地改革，当前医院逐渐实行绩效工资制度，但是当前的医院的绩效工资改革后的利益分配出现了一定的问题。由于企业的员工对于刚刚改革的绩效工资制度还不适应，绩效工资改革后的利益分配成为主要问题。当前医院应该及时解决医院绩效工资改革后的利益分配问题，更好地促进医院的发展。
一、当前医院绩效工作改革后利益分配中存在的主要问题
医院的绩效工资改革是当前医院改革的重要组成部分，对于今后医院的发展有着十分重要的意义。医院的绩效工资改革主要是打破原有的医院统一的奖金计算模式，建立三个独立的绩效奖金评估体系，主要是形成医师与医师之间，护士与护士和医技人员之间的竞争。员工的工资主要是根据工作的时间和工作的质量进行评估，增强了员工竞争的公平性和合理性。但是由于医院的绩效工资改革刚刚进行，医院的员工对于这一制度的认识还存在不足，员工还需要一段时间的适应。因此医院的绩效工资改革后的利益分配中存在着一定的问题。
（一）对于医院绩效工资改革的认识不足
医院的绩效工资考核制度刚刚实行，很多员工对于这一制度的理解和认识还存在着一些不足，需要进一步了解才能更好地促进医院绩效工资制度的实行。医院的一些员工将绩效工资理解为奖金或者是提成，导致绩效工资的实行存在着一定的问题。另外医院的管理者对于绩效工资的实施并没有进行严格的执行，很多实施项目和实施的计划并没有十分明确列出。医院的绩效工资改革仅仅是流于形式，没有真正的措施保障实行，没有达到理想的效果。
（二）医院绩效工资改革的内容考核标准设置有待于优化
医院的科室和人员比较多，对于绩效工资的实行有一定的困难。绩效工资的实行需要对工资考核的标准和内容做出详细的规划，但是当前医院并没有做到，由于一些绩效工资的计算模式不准确，造成绩效工资的分配不当影响了员工的工作积极性和工作效率，甚至影响医院的发展。医院的绩效工资制度需要对考核的工作质量和工作数量进行严格的设置和计算，保障每一位员工的利益。
（三）绩效工资的考核体系有待于完善
医院绩效工资的考核体系对于这一制度的实行有着十分重要的作用，但是当前医院的绩效工资的考核体系并不完善。医院与其他行业不同，因此医院的绩效工资的考核评估体系标准也有自己的特殊性。一方面当前医院的绩效工资的考核主要是由谁负责并不十分明确。另一方面一些医院的考核体系并不公平，没有真正反映出大多数员工的利益，这就导致绩效工资制度并没有发挥出应有的作用，影响了医院员工的工作积极性。
二、医院绩效工资改革后利益分配的探讨
医院的绩效工资制度可以保障医院员工的工作利益，促进医院员工的工作积极性和工作效率，但是由于当前医院的绩效工资制度在实行的过程中并没有真正落实绩效工资制度，导致医院的员工对于绩效工资制度还存在着一定的误解，影响了医院绩效工资制度的实行。
（一）加强员工对绩效工资制度的认识
医院的绩效工资制度刚刚实行，医院的员工和管理者对于绩效工资的认识不足导致绩效工资实行过程中遇到一定的问题。当前应该加强绩效工资的宣传提高医院员工对绩效工资的认识。绩效工资不仅仅并没有造成对员工利益的损失，相反绩效工资可以促进员工之间工资的公平性，更好地维护医院员工的利益。绩效工资制度的实行可以更好地提高员工的工作积极性，实现按劳分配。另外医院的领导也需要加强对绩效工资的认识和对医院绩效工资利益分配的关注。医院的领导应该起到相关的表率作用，积极推动绩效工资的实行，更好地调动员工的工作积极性维护医院的效益。
（二）完善医院绩效工资制度的评价体系
合理的绩效工资评价体系可以有效地维护医院员工的利益，更好地推动绩效工资制度的实行。一方面医院的绩效工资的评价体系应该做到公平，需要考虑医院员工的利益。医院绩效工资制度的实行需要有比较完善的绩效工资评价体系，才能有效地保障绩效工资制度的实行。当前医院应该建立比较科学的绩效工资评价体系，既要反映出员工工作的岗位特点还需要体系员工的实际工作业绩。另一方面医院的绩效工资评价体系需要进一步完善。当前医院的绩效工资制度的评价体系还不完善，员工的利益没有真正体现，绩效工资制度的考核标准需要进一步完善，需要制定出比较明确的考核标准，比如患者的满意度如何确定，工作业绩的考核标准主要是什么。绩效工资制度的评价标准需要做到公开透明，尽量体现员工的利益，更好地体现绩效工资评价体系的科学性和公平性。
（三）医院的岗位设置需要合理的评价
医院的绩效工资制度与医院员工的岗位有着十分紧密的练习，绩效工资的设置不仅仅需要考虑员工的工作时间和工作质量同时还需要考虑员工的工作职务，医院员工不同的岗位有着不同的特点，同时绩效考核的标准也有所区别。当前大多数的医院并没有建立相应的岗位评价制度，这对于绩效工资制度的实行也有着一定的影响。在今后的医院工作中需要正确评价医院的岗位设置，对医院的人力资源管理工作进行详细地客观地管理，更好地保障医院绩效工资制度的实行。
结语：
医院近年来的发展取得了比较好的成绩，但是当前医院也进行了一系列的改革。医院绩效工资制度的实行不仅仅可以提高员工的工作积极性也可以更好地推动医院的发展。但是当前医院的员工对于绩效工资制度的认识还存在一定的不足，医院应该积极宣传绩效工资制度的合理性，保障绩效工资制度的实行。绩效工资制度刚刚实行，还存在着一定的不足，需要进一步完善，更好地体现医院员工的利益，建立合理公平的评价体系。绩效工资制度对于医院适应当前的社会发展有着积极的作用，医院应该积极重视绩效工资制度的实行，推动医院的健康发展。
参考文献：
为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。
1目的
1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核见附表一。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。
11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。
11.3部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
11.4部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
11.5员工工资计算方法
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
12相关文件
Q/BW.
管理人员绩效管理办法
13记录文件
绩效考核表（部门）
绩效考核表（员工）
绩效考核表（部门负责人）
附加说明
本办法由公司人力资源部编制
本办法由公司人力资源负责解释
本办法主要起草人：
本标准主要审定人：
日期：2004年5月 日
