时间：2023-05-30 09:48:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇线上销售，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.1项目背景
中国电子商务历经十多年发展, 已进入快速增长期, 市场交易规模也在急剧攀升, 越来越多的传统企业开始涉足其中。如近年来众多传统零售商业巨头纷纷执重金打造自己的电子商务体系, 更有不计其数的中小传统零售企业或入驻各知名网络平台, 或搭建品牌零售网上商城。他们有个共同的特点: 电子商务的开展都会与原有线下市场的多种销售方式(如直营或)结合, 线上线同步进行。
以上这种模式就是线上线下一体化的电商模式, 它解决了传统商务推广效果量化的难题, 让低成本乃至零成本推广成为可能, 还可以加快商品流转、减少资源闲置和浪费, 有效提高传统商业的运营效率, 更可以降低企业与客户的沟通成本, 并能按照不同产品所对应的不同群体实行差异化定向营销, 而且还能方便客户及时、便捷地搜索优惠券和折扣进行消费。
1.2项目建设目标、经济效益和社会效益分析
利用现有资源打造辅助生产物资的工业超市,服务一拖和周边企业。
1.3项目建设单位和负责人、项目实施机构与责任人
2需求分析
2.1 项目概况（原因分析）
1、紧抓用户需求，迎合网上购物潮流。
网络购物已从早前的“尝鲜”发展到了现在的“常态”。网购的年龄层也在不断扩大，传统零售企业开拓线上业务能获得潜在用户，同时为自己的用户提供便利。
2、拓展销售新渠道，节约成本
对传统零售企业来说常年在线下发展，市场趋于一定的饱和，开辟线上渠道无疑能够打开另一市场，获取更多信息与用户，为企业带来新的契机与挑战。与实体店相比，店面费用、库存费用等方面能够相对节约。
3、应对竞争对手，抢占先机
面对激烈的市场竞争，传统零售企业需占据有利位置，抢占先机，正所谓“先下手为强”。电子商务能帮助企业在宣传、积累用户、开拓渠道、提高销售额等方面打开新的局面，迎来更深一层的发展，并且在竞争中取得优势。
2.2 需求功能、流程和业务量分析
项目范围包括标准工具类别，主要涉及随车工具类（主要供应商 3 家，年采购额在2500万元左右，涉及3家主机厂）及辅助维修类标准工具（主要供应商7 家，年采购额在300万元左右，涉及 10 家专业厂）
2.3 优势分析
（1）项目实施的前提是物资的集中采购，不仅能够保证供应链的完整，并且能够保证采购物料的质量稳定和交付稳定，还能够获得更加优惠的价格；
（2）当前集采标准工具种类齐全，能够充分满足客户的各种需求；厂内物流配送与供应商直送相结合的配送模式，使得配送服务更加快捷。
3解决方案
3.1总体设计方案
3.1.1线下模式：通过市场调査分析，我们了解到现有超市经营方式与类型，知道超市经营是零售业的一种，而且已经成为零售业中的主要经营方式，其经营方式与类型大致可分为以下几种:
超市的业态结构特点为:(1)采取自选销售方式，出入口分设，结算在出口处的收银机处统一进行；(2)商品构成以购买频率高的商品为主，经营的商品应覆盖标准工具类物资；(3)营业时间每天在11小时左右，有一定的停车场地。(4)选址在厂内仓库或者厂外门市。(5)商圈范围较窄，以厂内用户单位为主要销售对象。
设备使用管理:需配备专用条码扫描机等电子收银设备。
商品进货验收与退货管理:超市采用统一决策、集中采购、分散销售的经营体制，采购环节包括运输、配送、仓储、装卸、搬运、流通加工、包装、信息处理等功能。验收作业可按进货的来源分为厂商配送验收、总部配送验收和自行进货验收。总部配送的商品送到专业厂后、须有专业厂验收员立即盖章及签收。厂商配送和自行采购的要当场查点清楚，出具相关凭证。
退换货作业:对于滞销品通知厂商换货并填写退货单。退换货时首先要查明退换商品的来源，其次要填请退货单，如注明品名、数量退货原因、要求等，最后要事先告知厂商，以便厂商及时处理。
人员班次确定及交接班管理:(1)应建立交接班记录本。(2)、下班次的营业员应提前5-10分钟到岗，到岗时必须穿好衣服、化好妆、帯好工作牌后方可进入柜台。三、交接工作应在各自柜台进行，不得影响正常的营业秩序。上班次的人员应立即离开柜台(特殊情况除外)，严禁场内聊天现象，任何情况不得影响下班次人员工作。四、因交接手续不清而造成的工作失误，由过失方负责，无法确认责任归属，由双方负责。
3.1.2基于“全网营销”路径的电子商务模式创新
构建以传统零售企业为核心的“一主多辅"的全网营销模式，在基于网站建设、平台运营与营销推广的基础上，具体通过移动互联网营销、第三方网络零售平台营销与社会化媒体营销实施全网营销模式。具体包括：第一，移动互联网营销。随着移动互联网技术的变革和提升，商业模式的不断成熟，APP开发成本的降低，移动互联网营销开始起到贯穿整个全网营销的重要作用，许多营销手段最终落地到移动终端，实现企业的品牌传播和销售增长。第二，第三方网络零售平台营销。通过已经成熟的第三方平台如天猫商城、淘宝集市、京东商城等建立自己的企业旗舰店来销售自己的产品，借助改平台的知名度、影响力以及用户来经营自己网店。成立服务小组，由指定人员兼职或全职做网上服务，主要做商品资料准备、售前客服和售后客服。网店的布置等都可以找平台上的第三方来做。订单的后续处理均由公司的物流部门承担，配送业务找第三方物流来完成。第三，社会化媒体营销。打造一个独立的官方网站，在平台上为目标客户提供尽可能丰富的品类或某一个品类的众多品种。或者利用好企业微信公众号这个营销渠道，优质的内容吸引同行业的人关注转发，从而达到自己的营销目的。
3.1.3线上线下融合
1、线下店铺和线上店铺的融合。让线下店铺与线上店铺相辅相助, 达成共享资源、同步销售、融合管理。消费者既可以直接到门店来消费, 也可以通过任何互联网终端完成信息流和资金流的过程, 企业的订单来源更加广泛。
2、服务方式的融合。不管是门店服务还是线上服务, 都可以通过客户关系管理系统CRM对企业线上线下客户资源进行管理, 甚至可以进行客服服务过程的管理, 如客户咨询及解答、客户投诉意见及处理都可以记录到统一的CRM系统中[6]。更为重要的是这样可以有效整合线下门店导购和线上社会化关系网络推广引流过来的客户信息, 增强了客户的体验观感, 做到了服务方式的融合, 完善整个服务流程。
3.1.4 结算方式
厂内用户单位均为料单结算，厂外用户为现金结算。
3.1.5 人员支撑
均由各供应商提供专职服务人员，同时参与线上、线下模式运行。
3.2核心流程
在这种模式中, 有四个非常重要的流程需要梳理清晰, 否则实施的效果很难达到, 甚至出现新的问题。
3.2.1导购流程。导购是引导顾客促成购买的过程。如图1所示,在本模式中, 导购模式主要分为两大类: 门店导购和虚拟导购。门店导购主要是到访顾客和门店导购员的社会关系顾客, 而虚拟导购主要是通过各种网络化的社交媒体引流来的顾客。不管是哪种顾客, 都应让导购协助顾客注册会员账号, 并添加“工号”, 确认顾客归属, 每一个导购也可以运用社会化营销手段, 比如微博、即时通信工具、社交网站等, 发送短信、EDM、画册给自身顾客, 建立联系。这样, 不管订单来源是本店购买, 公司外店购买, 网上导购购买, 网上购买快递送货还是网上购买自行取货, 我们都能分清其订单归属, 从而能够清晰界定其销售提升, 可以做到销售提成的公正合理。这样的导购流程不仅扩大了顾客来源, 也实现了线上线下导购流程的真正统一。
3.2.2顾客流程。从顾客的购物流程来看, 广告营销顾客、实体门店顾客、网络分销顾客还是社会化关系顾客, 都可以分别通过顾客自行注册、门店导购协助注册, 分销系统自动导入和虚拟导购协助注册的方式将其吸纳为企业会员, 通过企业的客户关系管理系统CRM将客户统一管理起来, 并通过线上线下的营销手段吸引顾客通过到实体店或者网店购买, 实现成交。
3.2.3订单流程。此模式的订单流程与普通电商最大的区别在于其能够使用集中的网销系统将不同来源的订单统一管理。如在顾客来店时, 如果本店有货, 会员识别或注册, 完成销售活动, 如果缺货, 可以通过门店的网络选购平台选货下单并付款, 门店根据货品情况申报要求其它门店调货、本地仓调货、总部电子商务仓调货或者其它商调货, 调货完成后, 可以采取异地快递送货、导购上门送货或者顾客自行上门取货, 完成整个销售流程。如果客户通过官方商城或其他分销网店购买支付后, 也可以通过统一的网销系统, 给客户安排送货。不管是同城有货还是异地有货, 客户可以自选到店自取或者快递送货。
3.2.4商品流程。商品流程在本模式中较为复杂, 有实体店销售(包括缺货销售)、官方商城销售和网络分销渠道销售。这些商品的流通既独立运行又要库存等信息统一, 这也需要借助统一的网销系统与电子商务标准仓、实体门店、工厂大仓实现信息的及时同步。电子商务标准仓, 专供网络销售, 库存保证, 与网销系统实时同步; 线下门店的现存商品, 库存数据难以保证, 需要专门的应用程序编程接口API对接或手工导入网销系统; 品牌企业总的物流仓库商品, 库存数据变化快, 也需要API对接或手工导入网销系统。这样所有商品信息既能做到一定程度的同步统一, 也不影响各条商品流通的效率。
3.3实施要点
3.3.1线上线下一体化电商模式的实施可以分三步: 第一步建立传统线下与网络线上的销售体系, 在各区域、各平台发展实体门店或网上商城; 第二步搭建完善的后台管理系统, 可支持多渠道管理(包括线下), 各形式订单导入, 即时同步信息, 融合传统与网上销售模式的ERP软件系统; 第三步线上、线下融合, 通过网络系统的规划和管理, 实现仓库、门店、服务方式的整合。
3.3.2策略上重视核心信息系统建设。具有良好扩展能力的IT系统对电子商务的成功至关重要[7]。系统要提供便捷的操作方式以提高运营效率, 强大的营销能力从而提高流量和交易量, 良好的整合能力来集成前段渠道和后端系统, 优良的性能和安全性以保证系统的可靠性。这一切决不是一个简单的网站或是ERP的前台可以满足的, 而是一个更为复杂的系统工程。线上线下一体化系统包括硬件、软件与服务三个层面的内容, 涵盖电子商务系统的规划、构建、部署与运维, 其主要业务应涵盖应用集成、业务规则、商品管理、营销管理、在线销售、客户服务订单管理等各个方面。同时它还应该在单一应用平台上同时支持包括B2C、
B2B2C等业务模式。
3.3.3项目执行上强调各部门协同配合。电子商务项目的实施也不同于传统的企业后台应用或者简单的门户类的网络应用,需要和企业已有的系统需要紧密集成, 这样电商科也需要参与。
3.4 系统架构（应用支持平台、数据库等）
3.5 技术体系
3.6 系统设备配置参数(硬件设备、软件系统)
4 项目实施计划
4.1 项目组人员配置
4.2 项目总体进度计划
4.3 人员培训需求和计划
4.4 技术支持（服务方式、服务内容、服务期限）
5 项目预算
《地方特产》实体受挫成网店发展催化剂
作为地方特产代表，烟台苹果一直备受喜爱，尤其是春节期间，一箱箱具有地方特色的烟台当地苹果成为远近人们走亲访友的优选之一。升升食品公司专营店是淘宝天猫商城为数不多的烟台苹果卖家之一，登录其官方网站发现，相比普通的苹果，烟台苹果价钱多为十几元一斤，作为苹果中的“战斗果”，在没有依靠“名人”代言以提高身价的情况下，烟台苹果依靠其自身品质获得消费者们的青睐。据记者观察，直径大小虽不同，但每种苹果都有千余条成交记录。网络的热销弥补了烟台苹果的“实体”之痛：升升食品专营店负责人孙经理告诉记者，目前网上所品为自己独立的果园所产，相比往年依赖于给当地的大型商超直接供货，今年他们苹果的销售主战场转向了网络，为了年底的这次大销售，他们倾比之前多一倍的人力来做电子商务。
据升升食品公司专营店负责人孙经理介绍，正常，春节期间是烟台苹果的销售旺季，但是，今年实体店苹果礼盒的销售、超市供货都没有往年的火爆场景，而企事业单位的大单的团购也很少见，据孙经理统计，年关期间，2013年销量与去年同期相比，给超市的供货量减少一半以上，尤其是礼盒装级别的苹果需求量更是少之又少：“正常我们把苹果分为一二三三个级别，其中，一级果最好，为礼盒装苹果，而三级为普通苹果，往年，一级果会相比二级多卖出一元的价钱，可如今，礼盒需求量的大量减少，导致我们不得不与二级果同样的价钱卖与超市”实体店不景气，好在有网店来突围，因此，到目前为止，升升食品有限公司的销售业绩绝大多数来源于电子商务。
说起网络的发展之路，如果说之前是有意而为之，那么三公消费的抑制直接成了网络销售快速发展的催化剂，而春节期间的网络销售更是一次集中的爆发。
孙经理告诉记者，严格来讲，早在2008年，升升食品公司专营店就开始在阿里巴巴做批发，而涉足天猫商城，是在2012年底，起初是由于看到网购一族的兴起，但是由于当时实体店生意尚可，所以并没有更多的精力投入到线上销售，可是到2013年，实体店的销售受阻，这便促进了天猫商城的发展，中秋十一的网络销售已经取得了不错的成绩，而春节期间的销售到了集中爆发的时刻，“单位发的少了，相比网络零售便增多”孙经理告诉记者，网络销售把这个当地知名品牌推向了全国。
如今，比起实体店的门可罗雀，天猫商城的升升食品专营店的生意可谓是非常火爆，据孙经理介绍，2014年1月初的两个星期内，天猫商城销售苹果数量多达3000箱，每箱十斤，相当于每天出货200多箱，高达2000多斤，这相比实体店以十位数甚至是各位数为单位来计算的出货量来讲，可谓相差很大。“以前实体店主要面向当地几家企业、政府部门的团购，以及国商们的进货，但是今年由于受大环境的影响，实体店几乎没有什么生意，因此，我们抽调了更多的人力做网络销售。”此外，在京东商城做团购、在亚马逊做零售，升升食品专营店也开始了大刀阔斧的进军网络的步伐，说起未来的规划，孙经理表示，未来将花更大力气做网络。
相比以往舒服的生存环境，像企事业单位大单子的团购、超市大规模的采购，侧重点由实体店转向网络却是经历了一段痛苦的过程，在起初一年的时间内，实体店经营不良，网站成立之初，包装不规范、知名度低、点击量小等，都是当时我们面临的一些实际问题，但是经过了一段时间的改变，如今的网络销售已经步入正规。”
与烟台苹果一样，如今的地方特产已经瞄准了电子商务的道路。像中央农贸市场上的特色蔬菜占据北京市场的70%，以往多依赖于高档酒店的大批量批发，可如今，高档酒店消费受限直接影响到了市场特色蔬菜的销售，为为应对年关，这个有900个批发场商户的农产品批发市场中三分之一的商户建立了网络销售平台，相比往年，虽然市场上采购额大大减少，但网络力量的兴起很大程度能对这被压缩的收入进行一下补充，此外想像其他地方特产如干果、特色水果等，往年企事业单位送礼的佳品，也在在年货的档口上，上演一年烈过一年的网络影响大战，甚至有的果园开始了“线上促销、先下发展农家乐”的转型模式。
《高端白酒》“线上销售”，酒企支持力度空前大
高端白酒在快消品中的地位不容忽视。但以往，由于网络售价过低会对传统渠道造成巨大伤害，因此大牌白酒原本并不热衷于“上网”。但是由于传统渠道销量低迷，因此酒仙网、天猫商城、京东等电商也受到了茅台、五粮液等高档酒的关注。
据相关媒体报道，2013年7月，为应对酒业寒冬、拓展渠道，茅台宣布与酒仙网达成战略合作，茅台全线产品首次在酒仙网上销售。2013年“双十一”，酒仙网取得了超2.2亿元的销售额，同比增长360%。而其他酒类销售网站也有了比较大的收获，像也买酒“双11销量3200万，中酒网"双11"成交额达4860万元，网酒网“双11客单价在2300元左右，购酒网：总销量突破1亿日订单量突破两万单，四川壹玖壹玖酒类提供链办理株式会社，线上线下团体贩卖超3000万元。不仅如此，在腊八节当天，茅台、泸州老窖、五粮液更是分别以987万、738万、704万的成交额成为当天酒水销售榜的前三。
双十一、腊八节取得了较大的收获，春节期间的销售酒企们也寄更多希望于网络，像1919方面表示，其春节促销活动受到众多酒企的大力支持，且2014年春节的支持力度要大于往年。像52度五粮液1618直降304.7元，每瓶抢购价为699元；52度泸州老窖特曲直降84.80元/瓶，抢购价为169元/瓶。68度五粮液直降166.5元，抢购价759元/瓶，此外，网站还推出大牌“价”到，精心挑选大牌美酒1折起售卖；千款名酒9元起抢购；给大宗客户更多优惠；另外，还有礼盒推荐等。这在以前的春节是享受不到的，而对于其他酒类电商而言，各类促销活动也层出不穷，1月初，酒类垂直电商酒仙网、中酒网、也买酒等电商平台就已经开始发力，纷纷推出各种促销活动吸引消费者，并对春节市场提出目标销售额。酒仙网表示，春节促销活动销售目标为4亿元。中酒网春节期间销售目标5000为万元，1919酒类连锁1月份的销售目标1.2亿元。据淘宝魔方获取的数据显示，茅台、泸州老窖、五粮液、洋河、汾酒、拉菲、郎、张裕、克罗斯男爵、剑南春成为销售前十品牌。
实际上，春节期间，酒类电商的销售情况也令人乐观：购酒网是白酒品类数全国第一的酒类电商，其高端酒约占总品类的30%，而高端酒的销售量则占到总销量的40%。购酒网CEO赵小伟透露，年货季，今年他们的每日发货单数是去年同期的4倍，尤其自5月大促活动以来，购酒网新会员的数量以每天1000人的速度激增，整体订单量也增长迅猛，已经超出去年同期的5倍之多。
然而，随之而来的是业内对酒类与电商联姻的思考，于是，在这一年货季，高端白酒密集走向电商销售的同时，对于这种“易碎品”，高端白酒的电商之路也引起了一场空前大讨论。“电商是未来的趋势，酒水肯定也不例外。传统酒商千万不要一刀切全然抵制尝试‘触电’。传统酒商做酒水电商是有优势的。传统酒商有非常好的进货渠道、价格优势、存储条件和酒水运营经验，这些都是运作酒水电商的必要条件。而非传统酒商如果只懂得如何运营电商，在做酒水的网上销售时难度远远要大于传统酒商。”葡萄酒营销专家郭海冰表示。而基于目前的白酒布局现状，营销专家陶启君却持不同态度：酒类没有必要做电商，一是到处都有货，又不是买不到；二是电商并没有多大的价格优势；第三，更重要的是，酒是易碎易燃品，物流公司野蛮地寄送快递。我认为，酒的销售方式仍然是传统的店铺最好，也最有生命力，不要什么都是现代化的好。泸州老窖股份有限公司董事长谢明表示，电商渠道能否取代传统渠道？这个还要拭目以待。消费者购买产品，不仅在于产品质量本身，也在于消费过程的享受，比如购买奢侈品，通过网络邮寄到家里，不如到专卖店去体验它的文化、它的故事。电商能够给消费者带来方便，减少了中间环节，应该受到重视。各方意见不尽相同，但是电子商务确实在这个春节购物季帮了酒商们的大忙。
《高档礼盒》实体与网店磨合中前行
三公消费受抑制，高档礼盒便寻求网上突围之路，为了避免对实体店的冲击，他们都使出浑身解数，开发适合网络销售的新产品，在尽量小的冲击实体店的情况下更快的发展电子商务。
山东好当家海洋发展股份有限公司主导产品海参、海蜇、鲍鱼、对虾、海带、文蛤、泥蚶等海珍品均属于中高档海产品，作为高档礼盒的代表之一，经历三公消费的影响，今年的年货市场，好当家的电子商务销售也从以前的副业变成冲击销售额的不可或缺的一部分。尤其在年货这个中国传统最重大节日的背景下，好当家充分了做了各种促销让利活动，如：年货节，聚划算活动，通过产品的让利优惠，最终达到了公司和客户之间的双赢。“网店和实体店都做了很多相关的优惠促销活动，网店购买的消费者年龄结构相比专卖店要年轻一些，年轻人对新事物的接受程度相比年长顾客要更为能接受一些，越来越多的年轻人正在更多的选择网络购物这种便捷的购物模式。”据好当家电子商务部刘经理表示，今年的年货市场，好当家的销售量网店占比15% ，实体店占比85%，相比去年同期的年货销售量比大大提高然而，这样的销售比在好当家电子商务部成立之初他们是万万没有想到的。
据了解，2011年公司初期只是抱着试试看的心态投入到电子商务当中的。但随着市场的变化，现在好当家则把电子商务当做一个重要的细分市场来具体运作。
2013年，对高档礼盒应该是痛苦的转型年。“三公消费限制对餐饮，高档消费品有着相当大的影响的，但我们认识到这也是一次机遇，是对高档消费品市场的一次‘洗牌’。不能够随需而变也终将被市场所抛弃。”好当家电子商务部刘爽告诉记者。因此，随着三公消费被抑制，电子商务也经历了转型，当初定位为高端大客户型的集采模式，2013年好当家将产品多元化，投入了更多的资源，开发了一系列的更适合家庭的产品，也把个人自用这个大市场做的更加完善，如：关爱装产品，孕期装产品，和一般保健型产品等，更加细分了终端用户的需求。而产品方面也做出了很大的调整。好当家通过把旧有产品的规格缩小化，过去海参是以斤为单位计算的，一斤海参就高达6000-7000元，而这样的消费，并不是一般人能消费得起的，如今，他们开始实行小包装、按两卖，降低不必要的奢华包装成本。如现在公司网站推出的50G海参只需400多元，这便让更多个人客户能够真正的消费得起。
然而，依赖于一开始的舒服环境，好当家的电子商务发展之路也经历了从“无足轻重”到“不可或缺”的转变。刘经理告诉记者，电子商务在这三年的发展中遇到了各种困难及难题，但凭借领导和员工努力一一克服了各种困难，圆满完成了初期公司制定的计划，3年达到集团总销售占比的15%。
“公司今年已经在淘宝‘双11’活动中提前超额完成了集团制定的目标。而相对于年货市场，也超额完成了目标。经历了一年的调整，好当家的网店数量也有了不小的增量，据刘经理介绍，目前网店主要经营的7家，其中主要的是，天猫商超，京东商城，1号店，顺丰优选，和官网等。
今年的年货市场销售情况让好当家更加坚定了以后的电子商务发展的道路，而目标也在摸索中渐变清晰：网店发展的主要方向是降低客单价，通过大量用户的选购，打造自己的爆品SKU，2014年，我们的主要精力将放在提高UV，PV的转化率上。
“如今，网络购物经过多年的发展已经形成了自己特有的购物优惠促销季，相比于传统节日如中秋、十一、春节，网络上最大的优惠活动，则是由平台商们所发起的促销活动。如：天猫的双11，京东的最红六月等等，其销量要大大高于我们的传统节日。而同时，传统的节日也是广大消费者选购礼品的一个重要时间点，因此，通过策划时间点活动，线上高档礼盒在传统节日销售一般会取得不错的销量，好当家便是如此，几次活动都取得了不错的销量。”刘经理告诉记者。
由于电子商务的成本控制优势，所以相对传统渠道还是有一定的价格优势，这也是年轻消费者为什么更喜欢网络购物的一个主要原因之一。因此，电子商务渠道优势是扩大了销售范围提高了销量，但“网上比实体店便宜”却也成为电子商务的弊端，因为新生的电子商务渠道会旧有的已经成型的销售渠道也产生了一定的冲击。为了避免与已经成型的传统的销售渠道之间产生的相互影响，高档礼盒的商务渠道也是见招拆招。“好当家也为电子商务渠道定制了属于自己的特有的产品，从而避免与已经成型的传统渠道之间产生的相互影响。未来好当家还会加大对电子商务部门的投入和扶持，打造一个能够胜任现代消费市场需求的一个合理的，健康的销售流通渠道。”刘经理告诉记者。
电商之路或促进价值回归
与电视购物的平稳增长、礼品渠道的不透明相比，电子商务所有的价格都是透明的，增长也是最快的。2010年的淘宝网“双十一”大促成了全面引爆电子商务发展的转折点。因为销售量猛增带来的一系列仓储物流等社会效应，让更多的厂家惊醒，原来网络销售有如此大的能量。以九阳为代表的厨房电器品牌，正是从这一年开始正式将各种线上平台的销售纳入到了新渠道的规划中。2011年，则是电子商务全面发力的开始，品牌的推广规划中开始将淘宝等B2C商城纳入到费用预算中。
规模的增长首先依靠的是品牌对电子商务的重视
2011年，是品牌对于各电商平台全面规范管理的第一年。这一年，各品牌有两个最具代表性的动作，一是将电子商务部门提高至集团统一管理或者与传统渠道同等级别的部门；第二是各品牌将原来自己运作的淘宝旗舰店转交给专业化的电子商务运营商运作。
尽管线上销售的总规模占比不足5%，但九阳、奔腾、苏泊尔、格兰仕等品牌未雨绸缪，纷纷将电子商务部从原来的特殊渠道部中单独出来，并由VP级别的领导主管。
九阳的线上销售一直走在行业的前列。2011年，渠道总监罗红星接任电子商务部门，并且将电商的运营中心从上海迁至杭州，这足以表明九阳对于淘宝网这个大平台的重视和做大做强的决心。因此，2011年九阳在线下业绩增长乏力的情况下，线上业务的增长却是可喜的。九阳的年报显示，2011年其主营业务规模为实现营业收入51.99亿元，同比为负增长。但九阳线上销售已经高达10亿元的规模，成为同行中线上销售占比最高的品牌。
2011年，行业对利浦并购奔腾的猜测，并没有影响奔腾线上业务的快速发展。奔腾也成为同行中线上销售增长最快的品牌。而这一切竟然是由奔腾总裁张勇涛主导的。2011年奔腾首先组建了电子商务公司，他不但亲自主导了电子商务的整体布局，还为线上提供了专品，这使得奔腾的线上销售占比升至近15%，成为行业内线上销售规模占比较高的品牌之一。日前，某公司与奔腾合作，为奔腾的电子商务部门开发了一套线上销售系统。有人预计，该销售系统的上线将为奔腾的线上业务提升起到明显的拉动作用。
也有人分析认为，九阳和奔腾线上销售规模增长快速与企业传统渠道的特色分不开。九阳的传统渠道采取的就是蚂蚁雄兵的做法，传统渠道的大客户数量少，而且这些大户也在早期参与了企业的线上销售，做到了线上线下的同步发展。奔腾的线下渠道本身就比较弱，所以，其在发展线上 业务的时候，也没有遇到太多来自传统渠道商的阻力。
但是有些品牌之所以线上销售表现为“雷声大雨点小”的尴尬局面，最主要的因素就是来自线下传统渠道的打压。线下的盘子大，而且，传统渠道中重量级客户没能参与到线上的发展，自然就会阻止线上商户对线下规模的冲击。如果他们参与到了线上的销售，那么冲突就会少一些。但是，传统渠道商参与线上的竞争，不是单单给予授权就可以的，而是需要他们建立单独的团队，具备一定的运营能力。而这也正是品牌所担忧的。
规模的增长还要依靠规范的管理
淘宝始终是一个飞速发展，让人既爱又恨的平台。
曾任某品牌电子商务部主管的丁总告诉记者，现在看，品牌运作好线上业务的前提是先规范管理。而以当前的线上格局看，品牌对于B2C商城的管理要点主要是提高谈判能力，强化毛利回报；而对淘宝网类平台的管理才是品牌线上渠道管理的难点所在。一个品牌如果把淘宝网做好了，那这个品牌的电子商务就成功了八成了。
线上销售管理的核心就是价格的管理。而对线上线下的产品进行合理区隔是目前品牌价格管理中最有效的手段之一。
由于是总裁亲自挂帅，线上销售可以获得资源上的倾斜，使得奔腾的电子商务如虎添翼，如为线上销售提供专供机型等。然而也有人认为，奔腾在线上的快速发展往往是通过销售低价产品获得的。如149元的电磁炉，199元的电压力锅，169元的商品频频出现在聚划算上，甚至某个月中有二十多天都在聚划算看到奔腾的产品。
再看九阳。今年九阳为线上打造的定制机达六十多款，力度非常大。其中既有专为线上研发的机型，也有线下机型的延伸。对此，有专业人士认为，包销定制是一把双刃剑。大量的包销制定是有风险的，做成功了，将使得线上的整体发展走到同行的前列，拉大与对手的距离。同时，一旦大规模的线上包销机型失败的话，对线上的打击也是致命的。
例如，某品牌的淘宝专卖店向厂家定制了2000台产品准备以包销的方式做聚划算。然而，事情并没有如店主所愿，2000台的定制商品最终销售了不到20%，剩下的近80%的库存也一直无法消化，最终店主只能以极低的价格转给传统商作为赠品了。这足以说明，一个包销定制商品既可以让店铺短时间上规模，也可以将店铺拖入泥潭。而且，多个厂家的包销定制数量是一万台起步的，这更加大了店铺的风险。目前某些厂家解决包销定制的办法是，几个专卖店同时包销某款产品，而期间的协调等工作由厂家的电子商务部门统一管理和协调。但同时包销一个产品的时候，各店铺都去抢主搜索入口等有限的资源，这样做无异于自己打自己。
在传统渠道中，某个区域销售不好的产品，到了其他的地区很可能会大卖。产品上线销售后，消费者都有从众心理，看到别人都购买了该商品，他会跟着一起买；如果发现这个产品，销售量并不高，或者其他的店铺也没有销售，就不会去购买。所以，线上销售的连锁效应非常强，但某线上店铺销售不好的单品，在其他店铺的境遇也基本类似。这充分说明了网络销售对于消费者的导引作用。一般包销机型多是拿来做活动而定制的，数量较大，价格低。在销售乏力的情况下，店铺往往会降价亏损销售，甚至出现降价也对销售没有促进作用。于是，这款定制机就在网上完败了。
规模的提高更要依靠的是专业化的运作
因为管理难度高，品牌最初介入淘宝的主要方式就是由自己的电子商务部运作旗舰店，树立价格标杆，提升品牌形象。然而，很快，自己做旗舰店的弊端就显示出来了。品牌的电子商务部既是线上销售的管理者，又参与线上经营，一些网店认为，品牌这是在“与民争利”。另一方面，不同品牌的电子商务部的团队能力参差不齐，导致各旗舰店的运作水平也有较大的差异。于是，在淘宝的推动下，2011年起，各主流品牌就开始将淘宝的官方旗舰店交给专业的电商运营商来运作。
据统计，86.5%的天猫卖家有外包自己部分或者全部业务的想法，而且越是传统产业和品牌产业对于第三方运营商的需求越大。这使得以宝尊为代表的专业电商运营商获得了长足的发展。
厨房及居室电器行业中，苏泊尔、九阳、奔腾、富士宝、格兰仕、艾美特等也都采取了旗舰店外包的形式运作。如，2010 年，苏泊尔电器授权上海致远公司运营淘宝旗舰店。以小冰火人为代表的专业电商运营公司都是以强运营为特点，他们有专业的推广团队，完善的管理系统，也是塑造了小熊电器和贝尔莱德等淘品牌的专业电商运营商。
2011年，美的传统渠道的整合给市场带来很大的震动，同样，美的日电产品在线上的各项政策，尤其是旗舰店的运作，也经过了一番从分到合的过程。
2011年上半年，美的的新渠道部门出台了按品类给予了相关商户运营旗舰店的授权。由此，淘宝网上的美的旗舰店分为生活电器、个人护理、环境电器等多个旗舰店。同时，单一品类旗舰店不允许销售其他品类的产品。
然而，年底，随着美的传统渠道的整合，线上旗舰店的政策也发生了根本的变化，不但单一品类的旗舰店可以经营其他品类的产品，而且美的各事业部注册了旗舰店的支付宝账户，并统一管理。即运营商的营业收入直接进入由美的设定和掌控的支付宝账户中。美的旗舰店财权掌控的好处是更换运营商不会影响回款，更杜绝了因为库存与商户之间的纠纷。产品的线上销售的价格不能低于线下的销售价格，让电商无利可图，这进一步说明，美的的渠道策略是打压线?(到底是线下还是线上?)的增长。
但对于运营商来说，这样的做法完全不符合商业逻辑，增加了商户的风险。因此，一些商户退出美的旗舰店的经营，其中不乏一些同时运作几个品类、有较大规模的商户。
有商认为，财权的控制，正是美的线下粗放式管理在线上的直接反应。正如线下的传统商都担忧自己的地位不保，美的对于线上旗舰店的运营思路给人的感觉是暂时借助电商的力量运作旗舰店而已。一旦他们未来有了自己的运营能力，肯定是要收回的，财权的归属就是终极的做法。
专业人士分析，此种旗舰店管理模式的内涵是缺乏的统筹的思路。这暴露了大品牌在传统渠道的压力下，线上销售的畏首畏尾。
2012年，九阳在淘宝的线上销售方面也将做一些调整，淘汰掉规模较小的运营商，转而引进有更高运营能力的商户。这对于其今年线上规模的整体增长将起到一定的促进作用。这些都说明，未来的线上销售一定是专业团队的天下，无论是传统渠道商，还是新型电商运营商，唯一的衡量标准是运营的专业化水平。
规模的增长也要依靠产品力的提升
电子商务部门级别的提高，对于电子商务在系统内获取更多的资源提供了有力的支撑。为线上销售提供专品，即成为最主要的手段之一。
进入2012年，天猫与各小家电品牌的大盘协议保底销售额涨至1亿元。虽然主流品牌认为销售规模过高，但某品牌率先签约的保底销售额已超过了2亿元。
专业人士分析认为，与往年不同，2012年对于B2C平台是关键的一年。天猫的独立是其单独上市的第一步；京东冲规模也是为了实现IPO；而苏宁电器对线上头把交椅的觊觎使得其不惜代价诱使供应商做大规模。由此可以判断，各电商对于资源的争夺将进入白热化。
而包销定制机也会成为线上平台之间争夺的焦点。某B2C平台发现淘宝上某款定制机型销售非常好，就直接找到品牌的电商部门，要求以更低的价格定制更大量的产品。一般情况下，厂家的电商部门都是不会拒绝的。线上销售是开放的，消费者很容易通过比价系统在B2C平台以更实惠的价格购买到该商品时，淘宝整个平台的销售就会受到直接的打击。例如，A品牌的某淘宝专卖店年初制定了2000台某款电水壶，打算作为春节期间的促销商品。然而，A品牌又以低于该专卖店供货价40元的价格将该产品供给了某B2C平台。结果可想而知，淘宝专卖店的产品一下子就滞销了。而厂家在解决此类问题的时候，也往往会让店铺失望。此种做法，也反映出品牌的电商管理部门的短视和考核体系的不完善，尤其是将B2C与淘宝两大平台分开管理，两个部门为各自的利益而争相以低价做包销定制的方式。因此，传统品牌要向小狗这样的线上品牌学习，即同一产品所有平台的价格是统一的，避免自己的人伤害自己的人。
大的市场潜力, 如果不发展线上渠道, 很有可能被竞争对手甩在身后; 可是传统的线下渠道竞争已经很激烈了 , 再发展线上渠道的话又会冲击自己苦心经营的线下渠道体系, 传统的线下渠道可是他们目前的安身立命之本。
线上、 线下没有绝对的冲突, 关键是如何“以消费者便利购物” 为依据进行有效整
合。 只有建立在线上、 线下互动互通的零售渠道的基础上的电子商务模式才是真正具有
实效意义的。 而要真正做到这些就需要企业把线上和线下渠道建设放到战略高度进行定位。 只有战略定位清晰、 明确才能够充分利用、 整合所有的可利用资源。关于线上和线下渠道建设的战略定位,企业必须要明确线上渠道在企业的整个渠道体系究竟应该占有什么样的位置, 发挥什么样的作用。 目前, 涉水电子商务的企业主要是把线上渠道定位为线下渠道的补充, 但是未来的发展趋势绝对是线上与线下的融合。 无论是作为补充还是相辅相成, 都需要在战略上进行清晰定位。 企业只有在确定线上和线下渠道两者的定位关系之后, 才能相应地去采取合适的策略。
而现在,在处理线上和线下渠道关系时,很多企业的思路仍然是以线下渠道为主, 把线上渠道仅仅作为线下渠道的补充。 事实上, 如果线上只销售特定类别的产品, 与线下渠道就有了差异化, 不至于引起渠道商们过度恐慌而反水。 同时, 也对线下渠道进行了有效弥补, 能够扩大企业的销售份额。
为了实现差异化,企业可以采取多种方式。首先是将网络销售作为处理线下渠道存货的渠道。 即把线下销售的库存拿到线上来扫货, 减轻品牌的库存压力。 这也是很多传统企业的选择, 线上既可以卖适合网络的低价商品, 又和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突。
目前大多数企业, 把线下未执行的期货和经销商库存回收, 通过网络平台进行销售, 这一方面有助于品牌试水网络销售业务, 另一方面由于这部分产品与线下正在销售的产品并不重合, 因此对线下的冲击可以降到最低。
其次是网络销售线下经典款式的复刻产品。对于大多数品牌来说, 每年消费者对新款的认知并不清晰, 除了主推款之外,大部分的款式没有很明确的年份标签, 因此通过线上热销经典款式的复刻, 只用于线上销售, 这样的做法不但对线下渠道不造成冲突, 而且会有助于提高企业的总销售份额。
除此之外,也可以为线上提供网络特供款产品,这是指专门针对网络销售开发产品款式。 这些款式不在线下渠道铺货,终端无法买到, 只在网上独家销售, 这样的差异化设置, 自然能从根源上避免渠道间的利益冲突。
目前，线上能够带来销量暴发的促销，通常以平台为主导。例如，淘宝每年会投入资源做二到三次大型促销活动。另外，平台还推动品牌企业建立资源共享，形成借力销售。对于安装家电产品来讲，除聚划算以外，淘宝一年一度的“家装节”是目前比较重要的活动方式之一。之前，淘宝为吸引品牌商参加家装节，会给商家一些吸引流量的资源，如淘宝站外的各个论坛、网站中流量入口的宣传等。今年的“3.11”淘宝家装节又推出了品牌联盟方式，即家装节选出家装中涉及到品类中的一些核心品牌，将这些品牌集中在一起组织活动。使每个品牌各自买到的资源相互间都是可以使用的，消费者在A品牌店中买东西的返券，在B品牌的店中也可以用，极大地吸引了品牌商的参与。
再有一点就是网络促销还呈现出社会化营销的特点。例如淘宝老客户定期回访活动，消费者通过微博、微信、QQ空间等将购买产品的体验分享后的店辅奖励，或者老客户再次购买优惠、老客户介绍新客户奖励等，这类社会化的营销方法淘宝后台能够为店铺提供相应的技术支撑，可以让企业将活动效果做到最大化的传播。
因此，能否做好淘宝平台的大型促销已经成为品牌商线上销售成效的关键。一方面，线上促销能够带来销量的爆发，体现了企业全网营销的运营效率。另一方面，瞬间爆发的销量也验证了企业的产品力及线上线下供应链的整合程度。奥普电器有限公司渠道总监方朱胜认为，在淘宝中真正要把活动做出成效，不仅要整合好平台的有效资源，更要整合好企业原有的营销服务体系，这样的促销才能在保证销量和用户体验的基础上，又不会冲击传统渠道的销售。
线上促销更需要产品的创新性
无论是线上还是线下，促销活动成功的核心力还是产品本身。很多人认为参加聚划算的产品价格越低越好，但并非如此。早期大家在网上做低价促销，是为了降低消费者购买风险的促销技巧，并非网上促销的规则。现在，在线上做促销活动，必须有创新型的产品才能够取得好的效果。
因此，活动前期的产品分析就尤为关键。方朱胜认为，在选产品前，首先要分析线下销售的产品结构。比如目前奥普线下卖的最好的是纯平浴霸，分析一下哪个价位段的纯平浴霸卖得最好。接着再分析线上类似产品哪款销售最好，最后综合这些数据进行对比分析，作为产品选型的参考。线上促销的主打产品，不一定价格越低越好。因为，现在的网购理性消费居多，网民大多选择他们认为性价比高的产品。例如，奥普浴霸刚做过最近参加的一次聚划算，主打399元的300*300小纯平浴霸和299元的产品，但399元的产品销量更大，活动三天单品销售突破3000台。
其次要考虑产品冲突的问题。产品的冲突包括两方面，一是所选的产品与线下产品的冲突，行业通用的方法是做系列型号的差异化，线下商容易接受。二是参加聚划算的产品与店铺原有产品的冲突。做聚划算最好是上新产品，但聚划算又要求必须有一定销量的产品才可以参加活动，因此，可以将选定的产品在活动前15天或20天上架销售，再参与聚划算，将冲突消除到最低。
再次要做好外观差异化。做线上活动的产品，外观一定要做创新，多融入一些线上年轻消费群人喜欢的元素，或是做一些网购专属的功能配置。例如，产品的开关，线下的产品是按键式的设计，线上就可以采用卡通型设计，或融入一些数码电子产品的概念。
重视销售过程中的细节管理
淘宝的大型促销活动中，往往销量上去了，用户的满意度却降低了。从近两年各品牌对线上渠道的管理来看，安装类产品线上销售配送及安装环节的对接基本是顺畅的，引起的用户不满意也较少。问题最多的是消费者对产品的其他服务需求，例如，消费者认为产品的噪音大、按键不好用等等。如果是线下购买，消费者可以直接到门店现场就能解决或直接退换货。而线上购买的产品，首先要找网店，网店再找售后，要一级一级的沟通。层层反馈的过程中，就极易造成用户的不满意。特别是用户自行安装造成的售后问题占比非常高。因此，保证网购整体过程的满意度，必须把售前、售中、售后各环节都抓到位。
客服工作是提升售前满意度的关键之一，必须进行专业和系统化的培训，否则很容易影响后续服务的满意度。除产品知识，销售技巧的培训以外，产品的安装属性，安装标准等都必须要培训到位。在产品介绍或客服与顾客沟通的过程中，将可能出现的一些问题明确告之用户，尽可能减少货到之后的线下服务问题。
同时，售中还要做好服务的快速反馈工作，通过短信及时与用户沟通。例如，用户在奥普的旗舰店拍下某个产品，马上要会有短信发到顾客手机当中，告诉用户已经拍到的商品，同时提醒用户优惠券的使用。货发出以后，短信同步通知用户快递单，提醒客户查收。用户签收后，会收到感谢短信，同时提醒用户给好评有什么优惠。用户签收货物半个月之后，再次收到回访短信，了解消费者对安装服务及产品使用的满意度。方朱胜说，在这四个节点能够收到沟通短信，用户的感觉还是非常舒服的。另外在安装环节，要配备专门的客服做对接，以便在出现问题时，能够在最短的时间内给用户回复。
做好线上售后服务必须要增加投入
服务是线上销售的短板，调整原有售后服务的管理体制是厂家做好线上线下服务对接的最根本问题。在这方面，实行分公司直营的品牌可能操作起来相对容易一些，总部可以通过行政手段。但大部分品牌都是制，商同时承担销售服务的双重职能，通过行政手段解决线上线下服务的对接肯定行不通。传统商之所以对做线上的服务有抵触，最核心的问题是利益受损。因此，厂家首先就是要解决利益冲突的问题。例如，奥普浴霸采取了两项政策，一是，商为线上销售提供有偿服务。奥普淘宝授权店销售的产品均加收服务费，在产品销售页面中都有详细的说明，并提前向消费者明示，服务费由消费者支付。通常是单价800元以下的产品收取60元的安装服务费。800元以上的产品，收取100元的安装服务费，由商上门安装时向消费者收取。
二是厂家单独增加售后服务的投入。奥普公司对于承接线上订单售后服务的线下商，按其年销售规模总额，单独支付1.5%的售后服务的奖励。如某商在当地年销售额是100万元，无论其承接的线上服务量是多少，都可以得到1.5万元的售后服务的奖励。如果商自愿承接网上订单的安装、保内维修，保内上门服务，就可以拿到这笔销售奖励。如果商不愿意做服务，也没有再找服务商，奥普会在销售产品时会明确告之消费者，目前暂不能承担售后服务。在没有商的区域，通过第三方公司负责售后服务。当然有奖励的同时，商就必须按照奥普公司的标准化服务要求执行，出现投诉就会受到相应的处罚。
在售后服务体系管理政策实施近二年之后，目前奥普线下商几乎没有不愿意为线上订单提供服务的。所以，只要把规则设定好，与商协调好利益，就能够理顺服务问题，最大化地利用原有线下服务资源。
服务模式还须在发展中创新
客观讲，目前家电品牌实现线上线下服务的无缝对接，让线上购物享受与线下购物同等服务的难度比较大。各品牌都在探讨如何利用线下资源，与线上实现无缝对接。例如，淘宝店铺销售的产品，不是由店铺发货，而是订单所在城市的商发货，可以保证线上销售的服务质量。方朱胜说，奥普集成吊顶就准备采取这种方式，淘宝的订单在线付款，销售额的95%划转给所在地的商，5%作为网店的运营服务费。但这种销售模式的店铺必须是工厂直营的。目前淘宝的运营费用非常高，做一次大型的活动投入都要三四十万元，5%的销售返点无法支撑店辅的运营。
但各品牌基本都采取了线上线下型号差异化的措施，本地化商为线上销售产品做配送，要解决线上产品本地化库存的问题。所以，采取这种方式操作淘宝的品牌商，一方面要求商做线上产品的备货，工厂也要同时备货，当商出现缺货时由工厂直发，防止因配送不及时影响用户满意度。同时，对备货不积极经常性出现缺货的商，会给予相应的处罚。通过市场行为刺激商做好线上市场的需求量评估，进行有效备货。而将安装服务作为产品开发是一种很好的模式。例如，天猫推出的“落地配”涵盖仓储、搬运、安装、代收货款、采购物流等服务项目，消费者可以根据自己的装修进程来选择合适的商品和服务。但能够承接这种线上服务的专业服务资源也非常缺乏。
关键词：多渠道；产品属性；营销协同
基金项目：2013嘉兴学院校重点SRT“基于多渠道背景下阶段性销售营销策略的研究”（批准号：851713068）；2014嘉兴学院商学院大学生科研训练计划一般项目“基于多渠道背景下阶段性销售营销策略的研究”；2014嘉兴学院商学院大学生科研训练计划重点项目“多渠道背景下零售商绩效及营销策略协同研究”
中图分类号：F713.3 文献标识码：A
收录日期：2014年6月27日
一、序言
随着科技发展，网络渠道的出现为消费者购物选择提供了新的机会，网络渠道已经成为我国消费者主要选择的购物方式之一，越来越多的消费者穿梭于不同的渠道进行信息搜寻和购买活动。截至2013年12月，中国网络零售市场交易规模达18，851亿元，同比增长42.8%，网购的用户规模达3.12亿人，同比增长26.3%。在网络经济条件下，制造商能够通过线上渠道和顾客进行沟通和交易，交换信息、订货和付款，从而节省大量的成本，可以更清楚地了解顾客的需求，从而将所提供的产品（或服务）和信息进行定制化和个性化。线下渠道具有渗透力强，市场覆盖范围广；可以分担交易和库存风险；拥有较广的人脉；拥有仓储、物流等方面的优势。
合理的选择渠道和管理渠道已经成为现代企业成功与否的关键问题，而合理运用多渠道系统进行营销无疑是有利于企业的成长和发展。所以，结合实体与虚拟的多渠道销售模式必然会成为全球企业发展的趋势。多渠道销售尤其是线上线下两个渠道之间存在稀释效益，特别是多渠道之间难免存在很多冲突和矛盾，时常发生线上和线下渠道销售掠夺的情况，结果仅仅使得原来实体店的一些销售量被转移到了网上，从而导致整体的销量和业绩的提升不大，理论上来说，多渠道的本质是通过不同渠道的方式向不同的消费群体提供相应的产品和服务，从而满足不同细分市场的需要。如何根据不同产品的属性，从而选择不同的渠道组合战略，合理避免渠道之间的矛盾和冲突，为企业赢得更高的利润，加快资金的周转，已经成为企业发展中一个至关重要的问题。
二、产品属性分类
一般而言，产品按其用途可分为工业品和消费品，按其耐用性可分为耐用品和非耐用品，按其有形性可分为有形产品和无形产品（服务）。目前，这些分类被较为广泛地使用，但是如果要基于这些产品的属性来研究制造商如何合理地选择营销渠道战略来规避渠道风险，处理多渠道带来的矛盾，就显得略有不足。因此，寻找一种能够帮助研究人员更好地洞察产品本身属性与制造商渠道战略选择等变量之间关系的分类方法是非常必要的。
如，最近VOSS（2003）等的研究证实，产品本身包含2种属性：功能性和享受性。享受性产品的消费主要是为追求快乐以及感官体验。这类产品突出快乐或者自我表现，以产生快乐体验为主。通常这类产品主要给消费者带来快乐或享受，所产生的效果通常是无形的。而功能性产品的消费主要是满足功能性需求，达到现实目的。这类产品强调功能或者绩效，主要以带来实际功能价值为主。通常这类产品主要给消费者带来实际的效用，所产生的通常是有形可以感受到，甚至是可以看到的。
同时，本文在产品功能性和享受性两种属性上再引进感知风险性作为调节功能，产品的感知风险性表现在产品的实际情况高于或者低于顾客的期望值所导致的顾客在感知该产品风险的不同感受。
产品的本身属性（即功能性和享受性）和产品的感知风险性属于两个维度，产品的本身属性（即功能性和享受性）和产品的感知风险性的情况没有直接的联系，并且消费者在选择产品的过程中，不仅仅考虑产品是功能性的还是享受性的，同时也考虑产品的风险性。因此，制造商在选取营销策略上也应该充分考虑这个问题。据此，本文将产品分为四类：高风险功能型、低风险功能型、高风险享受型、低风险享受型。图1是具体的分类情况。（图1）
三、多渠道营销策略
面对产品，多渠道制造商线上线下营销协同策略应该如何选择，根据现有理论和实际情况，可以发现，目前多渠道制造商在制定线上线下营销协同策略时主要是有两种选择：一种就是尽可能的将两种渠道分离开来，尽量使两种渠道没有交集，以此来避免渠道的冲突与矛盾；另一种就是尽最大的可能去实现两种渠道的融合，尽可能地发挥两种渠道的协同作用，减少甚至是消灭渠道的矛盾。因此，有理论根据渠道区隔程度和渠道融合程度将线上线下营销协同的战略导向划分为四种，如图2所示。（图2）
（一）渠道分离导向战略。当多渠道制造商高度重视渠道区隔，极力将两种渠道区隔，以避免渠道之间的冲突，例如在线上线下两种渠道中投放完全不一样的产品类别、产品品牌，使线上线下两种渠道完全处于一种分离状态，这种渠道战略就是“渠道分离导向战略”。主要依靠消费者的特性、成本因素、产品生命周期和竞争强度来进行决策；采取渠道分离导向的战略，在产品上，线上的产品品类和品牌更加丰富，线上线下销售不同品类、不同品牌的产品，在数量和型号上，线上的渠道要远远大于线下的渠道，并且销售不同的产品，但是产品质量保持一致；在价格上，线上价格要低于线下的价格，并且两者之间的价格差距较大；在促销上，线上渠道的产品和线下渠道的产品是不同品类、不同品牌，并且连型号也是不同的，所以在促销产品和促销时间的选择上也应该因地制宜。对于不同产品，在线上线下不同的渠道可以同时开展促销活动，对于相同的产品，线上线下要适时地错开促销时间，在促销力度和频率上，线上的促销力度要远远大于线下的促销力度，并且线上的促销频率也要远远高于线下的促销频率。
（二）渠道融合导向战略。当前多渠道制造商比较注重发挥渠道之间的协同效应，不是尽力地将渠道分离开来以避免渠道之间的矛盾，而是选择将线上线下两种渠道共同发展，寻找两种渠道之间的共通点，充分使用这些共通点，规避渠道之间的相异处，将两种渠道进行合理的融合，最后达到降低两种渠道之间矛盾冲突的影响，以期达到最优化目标，因此实施渠道间产品共享、价格一致等协同策略，该制造商的线上线下两种渠道类似于大型零售商不同业态类型的门店，采用这种方式来解决渠道之间矛盾的战略称之为“渠道融合导向”。采用这种战略的主要目标是充分发挥协同效应，实现渠道的良性互动，这种战略主要是依靠渠道之间的互补和规模经济来进行决策的。在产品协同策略上，线上和线下销售同种品类和相同品牌的产品，在数量和型号方面，虽然线上产品展示的数量远远大于线下商品出样数量，但是线上线下还是销售相同型号的产品，并且在质量上保持一致；在价格上，线上线下两个渠道之间的产品价格始终保持一致；而在促销方面，由于线上线下两种渠道销售的是相同的产品，所以适合选择相同的产品开展多重渠道的促销，线上线下两种渠道，不仅是促销时间，促销的力度和促销的频率都要保持一致。
（三）渠道协同导向战略。当多渠道制造商既注重渠道区隔，同时考虑发挥协同作用，即将线上线下两种渠道进行适当的分离，对于线上线下两种渠道的不通之处进行分离，以避免渠道之间的矛盾，同时又适当地将两种渠道进行融合，对于线上线下两种渠道之间的共通之处合理进行融合，以期用最优化的方式合理地处理渠道之间的矛盾，像这样多渠道制造商在渠道区隔基础上采取渠道融合策略，才能称之为“渠道协同导向”。这种渠道策略的主要目标是渠道各自发展与集团整体利益的提升，主要依靠综合分析渠道分离和渠道融合来进行渠道的决策。在产品协同策略方面，虽然和渠道分离导向策略一样线上的产品品类更加丰富，但是不同的是，渠道分离导向策略是线上线下两种渠道销售不同的产品，而渠道协同导向策略则是在线上销售的产品品类要涵盖线下的产品品类，在品牌方面，线上和线下的品牌尽可能的保持一致，但是线上可以引入更多的品牌，在产品的数量和型号方面，线上渠道销售的产品型号更加丰富，并且线上涵盖线下，线上的产品数量要远远大于线下的产品数量，但线上线下两种渠道销售的产品质量保持一致；在价格方面，线上的价格要低于线下的价格，但两者之间的价格差距不能过大，应该被控制在合理的范围之内；在促销方面，线上和线下在时间和产品方面，畅销产品同步促销，非畅销产品轮换促销，而在促销力度和促销频率方面，线上的促销力度和促销频率更高，但双方之间的力度差距应该将差距控制在合理的范围之内，同时严格控制线上线下两种渠道的促销频率。
（四）渠道并行导向战略。制造商既不重视渠道区隔，也不重视渠道的融合，就会在实施多渠道规模上选择“渠道并行导向”策略。制造商为了扩大市场规模，扩充营销网络，采取渠道并行的政策。两种渠道共同推进，并且相互之间的交互很少，但是又不完全区隔开来。只是在部分方面区隔开来，而在部分方面又融合起来。这种渠道并行的策略，不仅仅要分析产品的属性，还要分析渠道在哪些方面适合融合，融合的程度为多少，而在哪些方面应该区隔开来，区隔的程度又是多少。这些都要根据企业具体运行和财政等各方面的情况来分析，缺少普遍性，所以本文对此类渠道策略并不进行具体分析。
线上线下两种渠道在功能和市场方面具有高度互补性，存在规模经济性，所以合理的协调线上线下渠道能够有利于企业的发展。在具体的营销协同策略方面，不同战略导向营销协同策略的差异集中在产品品类、产品品牌、产品展示型号、价格策略四个方面；产品展示数量、产品质量趋向一致，不具备战略倾向性；促销协同策略由于暂时性、不确定性等一些原因，仅仅作为产品协同策略与价格协同策略的辅助因素，虽然不能作为整合渠道的手段，但也可以进行战略导向性划分。在价格方面，为了降低多重渠道冲突，制造企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格，这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争。在实现渠道区隔过程中，产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格等营销策略中，只要线上与线下存在一项完全不一致，该制造商就能够实现高度的渠道区隔，也即实现渠道分离；在实现渠道融合过程中，只有线上与线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格全部达到基本一致，该制造商才能够实现渠道融合；而在实现渠道协同过程中，制造商的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格则应该适中。
四、不同属性产品的渠道选择
面对这样的渠道战略，具体的产品应该如何选择和使用成为了制造商在渠道战略选择上一个至关重要的问题。根据具体分析产品的属性特征，寻找合适渠道战略：
（一）高风险功能型。高风险功能型，这类属性主要包括以下产品计算设备类、通讯设备类、电子产品类、乐器类、摄影与视频类、体育器材类，这类产品多数是新兴发展行业，技术含量较高，因此对人员的专业性和技术性要求也较高，所以目前的消费人群并不广泛，并且地域分布较为明显。对于这类产品就适合采用渠道协同导向的战略。在未来，随着时代的发展，经济水平的进步，科技的不断创新，这类产品对消费人群的限制将会越来越少，可以预测，未来市场是相当广泛的。这类产品通常种类型号较多，价值也较大，而且价格差距较大，因此在设计渠道战略的时候，要充分考虑产品的协同策略和价格的协同策略。对于这类产品进行线上线下的多渠道销售过程中，很明显，在产品的品类上，线上应该更加丰富，线上销售的产品涵盖线下销售的产品；同样，在产品的品牌上，线上的产品品牌应该更加丰富，线上涵盖线下，在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量，并且在价格方面，线上的价格应该低于线下的价格，但是应该控制在合理的差距之内，同时由于这类产品本身的价值较大，所以在线上销售这类产品的时候，消费者容易认为存在的风险较大，其高风险也是主要由于其本身的价值较高，因此在线上销售的过程中，应该更加注重产品质量的保证。根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等等都要比线下的产品丰富，并且涵盖线下的产品。然后在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，分别拟定重叠的产品和非重叠的产品价格，并且根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
（二）低风险功能型。低风险功能型，主要包括以下这些产品：汽车配件类、宠物用品类、园艺工具类、办公用品类、美术用品类。通常这类产品价值不会很高，对于这类产品就适合采用渠道协同导向的战略。购买这类产品的购买风险较小，同时由于其专业技术性比较强，所以其目标顾客群体是比较狭窄的，市场培育的周期较长，主要消费给特定的消费者，但是其很多消费者都是大销量消费群体，并且购买频率较快，所以虽然通常这类产品的单一产品的利润较低，但是其利润还是相当可观的。而且，未来人们对文化素质和生活品质的要求越来越高了，也就意味着，未来随着经济的发展，这类产品的消费群体会逐渐增加。再者，这类产品的品种多样化，品牌也较多，品牌之间的竞争较大，而且这类产品的地域性比较明显。对于这类产品进行线上线下的多渠道销售过程中，在产品的品类上，线上应该更加丰富，线上销售的产品涵盖线下销售的产品；同样，在产品的品牌上，线上的产品品牌应该更加丰富，线上涵盖线下，在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量，并且在价格方面，线上的价格应该低于线下的价格，但是应该控制在合理的差距之内。根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要比线下的产品丰富，并且涵盖线下的产品。然后，在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，分别拟定重叠的产品和非重叠的产品价格，并且根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
（三）高风险享乐型。高风险享乐型，这类产品主要包括：服装及配饰类；美容化妆品类；收藏品和纪念品类；首饰类；葡萄酒及用品类。这类产品最显著的特征就是价值差距巨大，可以很便宜，所有人都能拥有，也可以很昂贵，甚至昂贵到只能用来收藏，针对这类产品，在线上线下销售渠道战略选择上多数会选择渠道分离导向。这类产品的种类众多，消费量巨大，市场广阔，消费人群较为分散，这类产品的高风险主要是来源于其价值差异的巨大性，由于其价值差异巨大，而且很难辨认，能够分清的必然是要有专业的眼光和能力，而且这类产品尤其是价值较高的产品主要是为了用来收藏，所以其享乐属性较为明显。在产品的品牌和品类的选择上，线上的产品品牌和品类应该更加丰富，但是线上线下销售不同品牌和品类的产品，在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量，并且在价格方面，线上的价格应该低于线下的价格，并且两者的差距较大。在促销上，在不同渠道选择不同商品开展促销活动，并且同一产品的线上线下促销时间应该错开，并且线上的促销力度和促销频率都应该远远高于线上。在渠道战略的使用上，根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要比线下的产品丰富，并且线上和线下的产品无论是种类、品牌还是信号都应该有所不同。然后，在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，分别拟定重叠的产品和非重叠的产品的价格，并且给予较大的价格差距，再根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
（四）低风险享乐型。低风险享乐型，这类属性主要包括以下产品：艺术品及古董类、书本和杂志类、CD和DVD类、节日的礼品类、家居用品类、玩具和游戏类。这类产品通常价值比较稳定，价格弹性较小，其所含有的风险性较小，所以在渠道战略选择上面，适合采用渠道融合战略。这类产品具有一个显著的特定就是时间性比较强，产品的种类众多，市场广阔，消费市场巨大，而且局限比较少，这类产品的市场购买频率较高，并且时间分散，虽然每次购买的数量较少，但是利润巨大，而且时间性、周期性比较强，随着经济的发展，生活水平的提高，人们对这些的要求也逐渐增加，而且这类产品的替代性较强，所以在产品品类和品牌上选择采用线上线下销售同种品类和品牌的产品，虽然线上的产品展示数量还是远远大于线下商品出样数量，但是线上线下销售相同型号的产品，并且在价格方面，基本保持一致，同时在促销方面，选择相同产品开展多重渠道促销，同时保证线上和线下的促销时间同步，不仅如此，线上的促销力度和促销频率也要和线下的促销力度和促销频率保持一致。同时，在渠道战略的使用上，根据自身企业的内部因素和外部的市场条件，确定产品的协同策略，即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要和线下的相同。然后，在合理安排好产品组合的基础之上，考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素，拟定合适的产品的价格，保持较好的收益，在保证成本的基础上以期获取最大利润，再根据市场的情况，进行及时的调整。最后，根据前期销售的结果，确定相应的促销协同策略进行一种辅助。
五、结语
本文基于产品属性进行了分析，得出高风险功能型、低风险功能型、高风险享受型和低风险享受型四种类型的产品。对于高风险功能型产品，适宜采用渠道协同导向策略；对于低风险功能型产品，适宜采用渠道协同导向战略；对于高风险享受型产品，适宜采用渠道分离导向战略；对于低风险享受型产品，适宜渠道融合战略。本文从产品的属性出发，分析其在市场销售中具体遇到的问题，选择适宜的渠道战略，帮助企业解决渠道矛盾的问题，从而增加产品的销量，提高市场占有额。本文的研究结论不仅丰富了多渠道营销的相关理论，而且对于多渠道制造商实施有效的营销协同策略也具有一定的借鉴意义与参考价值。
主要参考文献：
[1]陈姝.2013年网购人数超3亿电商价格战成投诉高峰[J].深圳商报，2014.3.12.
还记得去年疯狂的"双11"节日促销大战吗？"世纪光棍节"让商家们赚得盆满钵满，如今节日营销已经成为商家提升销售量的重要手段。清明期间一股户外用品销售的小预示着户外用品全年的节日营销已经打响。梳理户外品牌的价格脉络不难看出户外用品无论在线上线都做好了充足的准备。
节日促销，线上不与线下抢生意
很多人认为，线上线下品牌都热衷节假日促销活动，会造成二者之间互抢生意，竞争将更为激烈，其实不然。线上线下促销有所不同，并不产生冲突。
小编认为，在线下品牌一般比较重视"五一""六一"、开学、暑假、"十一""圣诞节""元旦""春节"这些节假日促销，品牌一般在年初就会制定好全年的促销计划及细分方案，并做好促销礼品规划，具体的促销情况要视不同市场、消费群体、消费习惯而定。
对线上而言，"双11"应该是每年最重要的促销节日，线上促销很特别，选择了"双11"作为促销节日，国庆长假刚过完，很多人不会再去逛商场，对于户外服装(特别是北方市场)正是冲锋衣、抓绒衣的网销时节，因而，人流量都集中到线上了。
无论是线上还是线下促销都要讲究战略，线上促销能量集中在1天爆发，线下促销则相反，很少有1天的活动，一般都会持续3-7天，比如"国庆节""圣诞节"期间的促销活动。
商家备战新一轮节日促销
协调正价与特价货品比例。即将到来的"5.1""端午节"是上半年重要的两个促销节日，TheNorthFace官网与商场同步开设2013年春夏新款专区，而在淘宝天猫官方旗舰店也设有4-5折区域，约占比例的4/1。
创新促销形式，增强互动性。一些品牌在促销时大打价格战，以低折扣推动货品的销量。低价销售可以吸引更多消费者，但要避免盲目性。对品牌商而言，促销更要讲究创新性和战略性。思凯乐户外生活馆打破传统商场渠道形式，注重服务与体验加之节日促销手段，一举两得。
建议：
1.不要盲目提升销量而影响消费体验
每年的促销活动都有一些商家为了销售业绩，盲目备货和接单，导致发货延期，最终影响了消费者的体验。从去年的双11可以看出，虽然达到很高的销售峰值，但是很多商家都面临"幸福的烦恼"：备货不足，物流爆仓，发货延期……所以节日促销更要注重客户体验，量力而行。
2.不要为了追求利润而欺骗消费者
关于一些线上品牌促销时，采取价格虚高后打折的现象。随着网销越来越成熟，那些投机取巧的网商生存空间会越来越小，因为现在网购人群经验丰富，消费趋向理性化，不会轻易被蒙骗。
为了做好电商的高端精细化运营，老板专门成立了项目团队，从产销的货源和跟踪，到内部定单及物流发货等都分工明确，并保证做好，以提高品牌在消费者心目中的美誉度。老板在天猫上有四家店铺，其中有三家以烟灶为主，一家以小家电为主。参加聚划算活动时，不仅与淘宝对接的业务人员要负责这个项目，整个项目团队都要全力以赴，并做好配合。
就参加聚划算及线上大促活动，老板电器电子商务部已经形成一个优质高效的体系。从选品、竞拍、货源组织、推广，到让更多消费者知道活动并下单，最终所有购买的消费者都准时收到商品并及时安装使用，这是一个闭环。老板会对每场聚划算活动进行分析和评估，改善每个细节。如在市场推广上有站内流量和站外流量的问题，因此这个项目组每次还会细分流量的来源以及转化率。
老板电器是将聚划算作为一个常规销售平台来对待的，只是在备货时，会更加科学地考量，预估每次活动的销量，做到准确备货。家电产品的备货与副食类不同，尤其是烟灶产品体积大，对公司的库存要求较大。因此，对于产销的预判及库存精准度的把握，非常重要。老板通过体系和模块，根据各种指标，综合分析备货能力，让生产部门根据定单来生产。
其实，线上线下消费者有着较大的差异。线上购买烟灶的消费者，年龄集中在30～45岁之间，而线下的在45～60岁之间。但不管是线上还是线下，产品品质都是核心。从研发到生产销售及对消费者认可度的把握，老板都会从高要求。为了迎合电子商务发展战略的需求，会在研发源头针对线上产品做细节上的微调，但产品的核心卖点，线上与线下仍然保持一致。如老板吸油烟机的免拆洗A++技术，线上线下的宣传点是一致的。
目前，老板大部分线上产品都与线下实现了差异化，只是高端产品实行线上线下共同推进。这既很好的在线上宣传了品牌，也不会对线下销售带来太大的影响。因此，企业要将聚划算活动做成加法，通过聚划算1+1>2的效果，通过品牌的宣传效应带动线下的销售。
很多时候，大家都在思考一个问题，聚划算到底是以销售为目的，还是以品牌宣传为目的。由于聚划算的入口流量占了很大一部分天猫的入口流量，因此被消费者认定是性价比较高的入口，有无购买需求，都想点击了解一下。从这个意义上来讲，聚划算不仅仅是集中爆发销量的入口，也是让消费者了解品牌的载体。老板的做法是通过聚划算将性价比高的产品，提供给消费者，并通过优质的产品和客户体验将老板品牌传递给消费者，对品牌形象宣传起到提升作用。
根据不同时段的聚划算活动，结合消费者的需求，来引爆不同的产品。在不同时间，不同节点，通过聚划算，达到不同的目的。例如五一、十一是市场爆涨的时候，这时要推出性价比较高的产品到线上销售，以迎合消费者需求。而6～8月，更适合新产品上市，那么就通过聚新品，把研发的新产品，通过新品首发的形式推给消费者，让其了解企业新品。
网络是个开放性的平台，消费者只要在有时间的时候，就会去关注，并且购买。但任何产品都有其销售的峰值和谷底，只要保证同比增长，就是胜利。如春节就是烟灶产品销售的谷低，但这时消费者闲暇时间更多，所以可以利用春节做产品的预售，在网上展示产品，让消费者付定金，过完年之后再付尾款。
所有厨电在天猫的自然搜索流量水平都一般，需要依靠天猫优质流量的引入。线上的流量来源不具备规律性的，但流量的入口相对比较固定，因为不同类别的网民访问的网站相对比较固定。所以，只要抓住入口，流量不会是太大的问题。但仅有流量是不够的，贵在流量的转化率。提高转化率指标的措施，如页面冲击力，活动吸引力，成交前客服的能力及EDM、微博和微信等提前预热的推广策划等，都要同步进行。利用好品牌自身的资源及网上提供的资源，才能取得较好的销售效果。
聚划算爆发后的销量，对于大厂家来讲，如上千台的烟灶产品，在两三天之内发完，要求厂家有较好的管控能力。老板电器所有的线上销售，除合作的平台有入库产品外，均是通过杭州总部发往全国各地的。老板电器所推出的五星全程管家服务，承诺消费者无论是从何种渠道购买的产品，都能够享受这个服务。从送货、安装以及后期的维修调试，都由其售后服务工程师来完成。因此，对线上销售，老板电器更是将消费者体验放在电商发展中最核心位置。最为重要的是老板在全国的服务网点布局，甚至在三四级市场都有服务网点。
线上销售的产品，可通过全国售后服务热线，提前3～5个工作日预约上门安装服务。接到消费者电话后，系统会将预约电话转至离消费者最近的公司，由当地公司与消费者沟通安装时间、地点、注意事项等情况，并将此情况录入CRM系统。根据预约信息记录，公司派发工单，安排售后安装师傅上门为消费者安装、调试。老板电器要求24小时之内回复消费者的预约，并上门安装。
老板电器给予售后服务网点的安装补贴是相同的，无论是安装线上销售的产品，还是安装线下销售的产品。老板电器认为，任何渠道销售的产品，都是老板电器品牌的，要一视同仁。虽然消费者购买习惯不同，但享受到的服务也必须一样。目前，烟灶增长的蓝海在三四级市场，通过线上将产品销售到一个地方，会对品牌在当地的口碑效应形成一个传递和叠加，并带动经销商上门安装服务。
在这样的环境背景下，经过几年调整，雅戈尔男装形成了自营店、百货商场、团购和特许专卖四维一体的销售渠道，销售额占比中自营店和百货商场分别为44%和40%，团购和特许专卖合计贡献为16%，各渠道分布逞较理想状态。
据雅戈尔集团董事长李如成透露，未来两年仍将强化渠道建设及优化，加强网络店和实体店的融合，探索新的商业模式。
渠道立体化：四维一体的多元化渠道
众所周知，服装品牌最主力的渠道是百货商场和商圈店铺，如今竞争激烈，渠道终端不断发生变化。同时，近几年商铺租金、物流费、人员成本等都快速上涨，自营店的店面成本，以及管理成本越来越高。
在这样的生存环境之下，服装企业在渠道方面面临新的选择与考虑。
多年来，一直坚持渠道为王的雅戈尔在渠道布局方面步步为营，根据百货业的现状以及未来趋势适时调整各个渠道的结构，经历了商场与自营店“二八”、“五五”等不同比例的结构模式之后，在2013年年初的营销会议上，公司再次明确和重申：销售渠道中综合性大商场和自营店各占40%的份额，团购和特许销售各占10%。
四维一体的立体化渠道结构，包含了线下终端的多种形态，对品牌销售的完整实现，以及客户的互动沟通起到了相当重要的作用。
近年来，雅戈尔服装品牌保持了年均15%～20%的增长速度。即使在内需严重下滑、服装企业大面积亏损的2013年上半年，雅戈尔服饰货款回收依然取得了6%的增长，多维度的渠道功不可没。
目前，雅戈尔遍布全国的自营专卖店达816家，占总销售额的44%，商场网点1578家，占总销售额的40%，这两个主要渠道成为雅戈尔品牌形象的重要窗口和销售阵地，而467家特许加盟店以及公司总部特设的团购中心也进一步丰满了雅戈尔的销售终端。
“在中国社会转型发展需求的大背景下，雅戈尔投资着重放在品牌和渠道建设上。对内，优化产业链，推动生产企业向高端制造发展，建成内部核心企业。对外，借鉴国际化的采购方式，根据产品特点培育供应链，慢慢把供应链纳入到管理范畴，不光要供方提供成品，而且还要提高它们的研发能力和信息化水平，把它们作为我们的配套企业来运行”，李如成说。
经历了“决战在终端”的市场压力之后，许多服装企业都非常清醒的意识到品牌附加值的创造越来越依靠新的内容和新的途径，突出表现在多元化的渠道实现，雅戈尔也不例外。 渠道品质化：“瘦身”运动&旗舰店体验
受宏观经济环境的影响，一些中小服装品牌，特别是一些以为主的品牌出现明显萎缩。雅戈尔借机全面“瘦身”整合营销网络，集中优势资源对成熟市场精耕细作。在产品陈列、卖场部局等方面进行规范化、制度化管理；在沿海发达地区及中西部的省级城市，集中力量增设自营专卖店，进驻大型商场；将市场分为“三级管理”：总公司、地区市场、城市分公司，全面提升分销功能的渠道竞争能力。
经过连续几年的整合，时至今日，雅戈尔销售终端的质量有了明显提升，2013年，一些明星店铺（专厅）的平效达到十几万元。“瘦身”之后的雅戈尔在渠道上“有所为，有所不为”，专心经营与品牌相符的终端体系，进行集约型扩张，打造、升级旗舰店模式。
2012年10月，雅戈尔斥资4000万元重新装修、拥有近10年历史的雅戈尔中心专卖店在天一商圈重新开业。这家雅戈尔全球最大的品牌旗舰店营业面积近5000平方米，汇集旗下风格各异的五大品牌，员工素质、购物环境、陈列出样、产品设计全面升级。
雅戈尔杭州武林旗舰店营业面积超过2000平方米，有五个品牌专厅。在成立之后的几个月里，该店就相继推出了衬衫文化节、西服文化节、裤子节以及父亲节“为父亲送衬衫”等系列活动，通过传播西服、衬衫着装文化与消费者形成互动，并在营销活动中积极注入文化和情感体验。
该店的工作人员说：“文化不是干巴巴的，是有血有肉有感情的。旗舰店营造出了充满人文情怀的购物环境，让顾客在不知不觉中领略美、享受美。旗舰店购物的结果已不重要，重要的是它让消费者享受购物的过程。优质的产品、透亮的店堂、人性化的服务，不仅使人感受到了品牌文化，进而体验一种全新的生活。”
渠道现代化：线上与线下的融合与平衡
在无电商不商务的时代，一切的改变都是那么神速。据估测，到2015年，网络零售将达到2500亿，这其中会有多少是服装销售额，应该同样是千亿数量级的概念。面对如此巨大的线上市场，如何进入现代化的新市场？这是很多服装品牌一直在思考和实践的问题。
雅戈尔自2009年起试水电子商务，陆续将下属的子品牌，如GY，汉麻世家推上电商平台，开展线上业务。通过几年线上运营的积累，2013年4月和6月，依托公司本身的产品研发、生产，现代化仓储物流的能力，借助第三方销售运营团队及第三方物流作为终端配送的线上运营架构，雅戈尔正式在天猫、京东电商平台分别开设了YOUNGOR及GY的官方旗舰店。此次雅戈尔目标明确：主要是在线上进行品牌传播，扩展新的年轻消费群体。同时，利用线上渠道做新品首发。
雅戈尔控股公司高管层在媒体采访时谈到：相比现在单纯从互联网诞生的品牌来讲，传统线下品牌上线销售有非常大的品牌优势和知名度优势。如何把这些优势变成线上销售优势，这是一种挑战。因为线下品牌的物流、服务等都会面临很多问题，解决这些问题最核心的是思维模式的转变，而不单纯是技术问题。
在业内人士看来，未来服装网上销售模式既不会取代实体店销售模式，也不会像前几年电子商务刚兴起时作为实体店销售的附属，而是视各类服装品牌情况，成为一种和实体店销售模式互补的销售渠道。
【鞋王百丽如何解决线上线下平衡发展？】百丽旗下优购网CEO张学军：刚开辟线上渠道遭加盟商阻力；调查显示用户很少比较线下线上价再下单；百丽开展电商三年来主要解决三个同一问题：线上线下是否同一品牌、同一产品、同一价格。结论：应同品牌，产品走同平台差异设计，线上价格应低10-20%。
【百丽如何解决线上线下】@冯十一：矛盾的焦点并不是价格，而是客户体验！传统渠道商提供的客户体验与电子商务提供的客户体验最重合的地方只是产品，但产品还不是商品，因此结论没有一个是对的，电子商务产品价格将很快飙升，拼的不是价格，不是品牌，不是平台的柔性制造，是消费者“习惯”！
诸如此类的博文很多。
但本人觉得，并不是所有的企业都适合马上做电子商务，而且要马上会超越传统的渠道的。马云说:“传统行业进入互联网几乎都失败”。我们先不要去论证这到底是不是真的，马云说的话也不代表都是对的，马云也不是神，再说，他也说过：“不做电子上午，五年就会后悔”。听到诸如此类前后矛盾的话，我们该怎办呢？其实，马云说传统行业做电商失败，是基于宏观层面的考虑，即用原来的传统方式进行网上销售，换句话说，就是把产品放到网上去卖，这就注定要失败了。马云说，要成功，要有新的团队和组织保障。
现在，就出现了三个问题：一个是，基于长远的考虑，未来百丽的增长可能会放缓，电子商务将是增长的一种必然趋势；第二，现有渠道增长一定会放缓吗？第三，百丽还有什么可以做？
我认为，电子商务平台，到目前为止，还不足以让百丽这样的“时尚产品”成为其主销的场所，百丽打造或者摸索的电商也仅仅为了“未雨绸缪”而已。大家都怕出现马云说的“五年后悔”那句论断。至于优购网CEO张学军所一直要解决的：“线上线下是否同一品牌、同一产品、同一价格。结论：应同品牌，产品走同平台差异设计，线上价格应低10-20%”。这样的问题，其实不是大问题。任何的渠道刚开始都会有冲突，毕竟多一个渠道，其他渠道的利益会受到损害，价格空间也会受到挤压等等。但如果线上和线下出现较大的价格差异，其实也不是好事，针对不同的渠道开发不同的产品，也是一种解决办法，但绝对不是最好的办法。如果将其作为一种补充是没有任何问题的，如价格相当，相差10%之内，线上和线下的消费者都可以接受。
这样线上、线下区别操作，不可能将线上的规模做大，其一，针对不同渠道开发产品，人为划定界限，一定是区域性的，很难做到很大规模；目前，百丽的线下销售占有绝对的比重，自然会在线下投入重金，不可能化大力度去进行线上的推广。就这两条，注定短期内百丽的线上销售很难有大的作为。
不是不想，是不敢，也不能。
有人赞同（还不少人呢）要线上、线下分开进行产品的销售，如，@中国电子商务运营：“百丽是传统企业中做电商非常成功的标兵之一，他们前期广开渠道多撒网，然后在积累经验之后自行开展电商。线上线下通过同品牌不同款式来进行操作。网上的产品跟线下的产品在细节上有不一样的地方，从而避免了线上线下的产品冲突”。其实，正是由于采用这样人为割裂的方式，百丽的线上销售才会没有和线下的销售形成合力，线上销售才会没有取得理想的业绩。原因很简单：零散的方式、人为分割的方式是不会成功的。
至于渠道方面，百丽多品牌的策略已经取得很好的业绩。通过百货店的专柜，百丽旗下的10大品牌发展势头不错，各自捍卫了自身的地盘，就深圳市场来说，一个百货商场至少有多个品牌进驻，巩固了销售地位。这跟宝洁的多品牌策略很相似，不过，宝洁的品牌定位更加鲜明和突出。但很多业内人士并不看好这种发展的模式，认为会失去增长的驱动力。在不同品牌开店的时候，百丽也在进行重新的思考线下销售的模式，如将所有品牌集中，打造自己的店铺品牌Map，如KK-mall里面的店铺模式
我认为，这种方式显然不如多品牌的策略有效，因为多品牌可以在一个百货商场内跟类似于自身定位的品牌竞争，防御对手和抢占对手的销售机会，如果放在一个店铺内销售，显然把机会留给了别人，而且也在弱化旗下的独立品牌。在这些方面，确实不太明白为什么要这么做，毕竟百丽旗下不仅仅是一个产品。如果除了百丽，其他才产品不知名的情况下，用一个店铺的名称来起到强化作用，也不错，可也不是这样的情况。百丽旗下的Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、Mirabell（美丽宝）、Senda（森达）等还是很有品牌影响力的，这样做无疑是在稀释品牌力。
题外话：特别是美丽宝，现在给人的感觉“退化”很快。可惜了。
下一步，可以针对单店进行提升，提升单店的盈利能力，对于整个百货店各店的管理、人员提升、产品的设计都可以是新的增长点，而不仅仅是电商嘛。
接下来是产品。产品是我感觉很深的，以前买百丽觉得是很好的鞋子了，还买美丽宝，都非常不错。而近两年，百丽的产品开发似乎出了问题，没有什么眼前一亮的产品，男鞋就更加了，似乎有“过时”的嫌疑了，难道百丽也“老了”不成？真有这种感觉。产品是基础，是关键。微博上有人说，要增加体验，也对，但没有吸引力的产品，怎么会有好的体验？！
刚才提到“老了”的问题，其实，李宁在这方面吃了很大的亏，现在依然没有缓过劲来。这个中国最大的运动品牌，一直被冠以品牌老化，但一直没有解决这个“老化”的问题，就算李奥贝纳给其定位为“90后”李宁，还是无济于事。这就说明了一个重要的现实：时间真的很残忍，不是你想改变就改变的。
那么，在品牌的定位和推广上，一定要有针对性，要与时俱进，不能停在做电商、做线下还是做产品上了。马云说：“多年以后，你们死了，我还活着，这就是品牌”。我不太赞同这句话。因为这句话把逻辑颠倒了，为什么别人死了，而不是我，不是你呢，做品牌，做营销，才能活着，要不怎么在如此激烈的竞争态势下活着呢。
关键词：购买转移 营销渠道 电子商务
消费者跨渠道购买转移行为的背景、倾向及形式
在目前传统消费品市场线下交易竞争日益激烈的经济模式下，众多消费品生产和销售企业纷纷将目光转移到电子信息模式下的网络渠道营销，CNNIC的网络研究数据显示，2012年我国网络购物交易金额达到近6000亿元人民币，电子信息行业业务收入累计完成7448亿元，截止到2012年10月份，工信部数据显示我国电信互联网接入水平达到近1.3亿户，网民总数4.68亿，网络基础环境的持续向好为消费品市场的多元化渠道发展奠定了比较坚实的基础（见图1），同时，网络购物交易金额占据消费品行业总额比例由2009年时的2%上升到3.5%，消费品的网络营销渠道价值实现比例呈现出逐年递升的趋势。
在消费者的线上购物倾向方面，由图2可以看出诸如母婴用品、食品、美容化妆产品等快速消费品的网络购物倾向综合占比较大，较为典型的诸如以主打食品类消费的“一号店”网络购物平台及主打美容化妆类产品的“聚美优品”网络购物平台都已经取得了巨大成功，基于电子商务的快速消费品市场的巨大发展前景纷纷引起新兴行业巨头的注意。针对这种消费者购买行为习惯的特征转移，如何在方兴未艾的消费品网络购物市场中取得理想的市场份额需要引起每一个零售渠道商和消费品生产企业的重视，电子商务的线上渠道营销途径创新是企业在后消费经济时代取得新利润增长点的关键。
在消费者跨渠道购买的实现形式方面，包含“线上咨询-实体店铺购买”、“实体店铺体验-线上咨询-线上购买”、“线上咨询-线上购买”以及“实体店铺体验-线上咨询-实体店铺购买”四种主要形式，目前社会较为广泛关注“信息搜索-购买转移”的双边承接消费模式，以线下到线上的转移消费尤为表现突出。线上销售通过新闻报道、微博宣传、消费论坛、电子邮件以及在线实时交流等形式实现产品的流通；线下营销则泛指传统的实体店铺经营模式，报纸、广告、宣传单、秀场、路演等都可以作为线下产品流通和价值实现的表现形式。这种线上和线下的多元化表现形式也为购买渠道的转移提供了多种发展路径，其中也蕴含着多种组合模式下的营销创新和利润发现机会。
消费者跨渠道购买转移行为的驱动影响因素分析
消费者在线下及线上渠道之间的购买转移驱动因素如图3所示的五级循环结构，对于消费者来说，选择产品、客户体验、支付安全、物流质量以及互动沟通构成了其转移购买渠道的主要动力，具体来讲：
产品选择的多元因素。由于实体店铺和网络购物在各自自然特征上的差异，经营空间和运营成本等因素都使得实体店铺的产品丰富性受到限制，然而线上渠道营销却实现了商品的富集和多元化展示，企业进行全系列的大规模线上产品展示边际成本几乎为零，因此，对于消费者来说，其进行购物选择的多样性和自主性就有所增加，更方便买到满意的产品。
消费体验的差异因素。传统的实体店铺经营受制于经营场所费用等而通常具有较高的产品价格，消费者进行实地探访的时间和精力成本也通常较高，线上购物恰好弥补了这种劣势，不仅可以享受到直销带来的价格优惠，而且还可以缩减体力和时间支出，标准化的产品购物使得线上、线下产品质量几乎没有区别，客户体验却相差较大，这也造成了线上购物的较大流量。
购物支付的安全因素。线上支付通过信息网络而实现了数字化的货币流转功能，互联网购物的资金安全和买卖双方信誉问题始终是直接制约其健康发展的重要因素，诸如“支付宝”、“财付通”等第三方支付平台的出现及时解决了网上支付的安全问题和买卖双方的信任问题，线上购物得以顺利进行并大规模推广。根据有关数据统计，2012年我国第三方支付规模超过十万亿元人民币，以POS机为主的线下实体经营电子支付比例也越来越高，并且具有急需扩展的趋势。
物流服务的便捷因素。我国商品物流行业的大发展是伴随电子商务的兴起而得到推动的，第三方专业化商品物流的配送效率得到提升，部分企业自主物流体系可以达到物流配送的“T+1”标准，线上购物的时间矛盾也得到巨大缓解，消费者与选购商品的实际距离得到缩减，这与在实体店铺订货而经历漫长的等待期具有巨大差别。
渠道流通的互动因素。传统的实体店铺销售需要消费者受制于时间和空间，线上购物则打消了消费者对其他成本支出的疑虑，利用信息技术可以随时随地实现商品采购互动，通过厂家在线客服以及过往购物评价等途径，买卖双方尽可能的将产品信息透明化，双方的互动性更强，较为典型的包括旅店服务业、金融服务以及电信服务等，这些行业的高信息化特征也使得该领域的线上交易行为较为其他行业更为流行。
消费者跨渠道购买转移行为对于企业的营销启示
日用消费品是与居民日常生活联系最为密切的产品，当人们的消费偏好向网络进行转移时，企业对于消费品的营销思维模式也应当快速向电子平台转移，网络的普及、网民的增加、网购的巨大市场前景都提醒生产企业一个道理：放弃电子信息平台销售渠道会越来越多的丧失市场份额，削减营销效率，对企业资金回流、利润实现、成本控制、产品创新都是弊大于利。迅猛发展的线上购物平台使得生产企业的分销范围得以极大拓展，电子信息销售平台中的中间商业务获得发展，网络分销模式和线上-线下信息交叉互换成为潮流，消费者购物不仅可以接触到现实生产企业之外的供货商，并且在传统实体店铺和网络渠道中的辨别和选择能力也得到加强，具备更多购买余地，这些都是对于产品生产厂家反应能力和营销能力的考验。
从已经较为成熟的传统企业产品销售途径来看，产品生产企业因循守旧、专注营销渠道中的线下“企业-经销商-零售商”比例偏高，消费者几乎没有和商品生产厂家的直接接触，而发展迅速的线上电子商务模式则在潜移默化中使得“消费者-商品-厂家”的接触结构发生了变化，线上信息网络使得消费品厂家、店铺和消费者密切相连，基于电子交流平台的渠道互动使得成员间实现了意见交换，反馈式交流的客户体验甚至超过产品本身，消费者购买从线下到线上的共同兴趣与商业利益延伸实现了超越商品销售本身的商业功能，因此，基于这种消费者购物模式和购物思维的转换就要求生产企业看准线上平台带来的低成本和高效率优势，在传统的线下铺货渠道基础之上，利用维护完善的商业网络关系，发展网络直销和网络咨询，开拓网络和经销途径，以此迎合了新互联网时代的消费者购物习惯。
消费者购买转移行为还提醒企业进行产品营销需要注意传统线下渠道和新兴线上渠道的配合，避免二者之间的冲突，这也是有针对性的控制实体店铺效益和网络市场份额的重要部分，企业针对消费者购买转移行为而进行销售模式划分就要人为的划分三个层次，一是线上、线下渠道成员之间的互动核心层，依靠生产企业、中间商以及消费者，各自在传统渠道履行自己的职责，并且适应电子网络互动带来的关系变化，彼此间的接触外延将由于销售途径关系的复杂化而进行适当扩展；二是偏离生产企业销售渠道之外的行业竞争者层次，也是互联网线上销售模式的空间扩展外延层；三是相对的最外层结构，亦即经销渠道成员所共处的互联网环境层，表示消费品生产企业面对的最大规模线上市场。这三种互为结构的有机层次是灵活应对消费者购买转移的最具效率营销体系。
企业针对消费者购买转移行为趋势的应对优化策略
在传统的消费者线下购买向线上、线下互动变化趋势中，以电子商务为核心的“厂家-经销商-消费者”及“厂家-消费者”关系共同构成开放式环形系统，消费者在其中的利益和偏好保障是生产企业线上、线下双营销渠道铺设的核心控制点，相应的购买转移行为分析及应对可从四个方面展开，具体来讲：
商品生产企业的线上营销渠道以传统实体店铺营销渠道作为基础。生产企业以产品具体特点为依据，选择基于完全线上平台的网络销售渠道或传统线下渠道与线上渠道的结合。应充分认识到传统渠道在销售经验、桥梁搭建、商业人脉以及产品高体验性等方面的优势，线上网络平台更进一步搭建了多层次、多角度的产品环节接触点，消费者购买转移的“信任再建立”问题有了更直接和更广泛的解决通道。
线上网络营销模式中的企业与中间商、消费者互动。线上营销环境使得产品价值的角色间无限制互动成为可能，企业产品利用互联网平台搭建直销通道，如快速消费品等单体价格低、利润薄的以量获利产品，就可以通过“团购”的形式很好的解决发货难的问题，消费者通过在网上下单，厂家将批量产品发送至最近分销终端。在此过程中，亟需处理好与中间商的关系。
企业层面线上营销渠道的功能扩展。消费者跨渠道购买转移行为具有较强的信息需求特征，企业对消费者特性分布、产品库存、季节性促销等时点的把握最为深切，虽然线上平台的建立不会使得实际市场空间有所增加，但是企业与消费者的互动过程却可以极大的促进二次商业开发的机会，新的消费利润增长点可供挖掘。企业完善消费者信息数据，做到有的放矢的生产产品和搭建营销网络，建立与消费者、中间商之间的“一对多”交流，单向分销选择更有余地，以消除消费信息不对称而建立的消费者购买转移行为分析数据库实际上为企业科学铺设线上营销渠道提供了助力。
线上营销渠道竞争的广泛性要求企业进行专业化、差异化生产，迎合消费者的跨渠道购买需求。线上消费使得消费者群体议价能力增强，互联网环境下的产品销售和价值实现是针对广大无地域限制的全部消费者群体，消费者消费心理和消费习惯得以派生出群体性需求，这样在“消费者群体-厂家”之间的关系格局中，前者就有了更大的选择机会和利益获取能力，在合理的区间内压低消费品价格，减小生产者剩余，增加消费者剩余，这种激烈的竞争反过来就“倒逼”消费品生产厂家在产品质量、信誉、品牌、卫生健康情况以及科技创新方面加大监控和投入力度，以长期的专业化和差异化生产面对消费者选择和议价能力的新变化。
参考文献：
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现实被动与无耐中的等待
被动，是商谈到苏宁实行线上线下同价后的感受时用的最多的一个词。北京某小家电品牌的商李总说，一个多月以来，由于所品牌的产品线上与线下型号重合度较高，在价格调整之后，按照调整后的价格，线下的扣点按线上价格销售，价格出现倒挂，只能控制这种重合机型在零售终端的销售，以减少损失。因此，终端销售的下滑非常明显，如果工厂不尽快出台措施，今年的任务完肯定会完不成。
对于自己的被动，李总认为，与厂家的管理滞后有很大的关系。苏宁推线上线下同价，并不是从六月份开始的，今年年初，苏宁就已经在做相关的准备工作，做线上线下库存系统匹配的系统调试等，当后台系统能够支撑双线同价时，才推出了的同价。而且早在2012年下半年，苏宁就已经在某些区域及品类中推行双线同价。所以苏宁的这种调整，并不是一个阶段性的行为，前期就有所反映，而且肯定是会坚持长期这样做。
但由于其的品牌，对于电商业务的管理出现问题，2013年之前，工厂由电子商务部负责操作线上渠道，与负责线下的销售公司是相对独立的。而电子商务部对线上业务的整体管理非常差，产品几乎没有规划，对商没有定位，对价格没有管控。2013年该品牌才将电商业务重新划归到销售公司，开始整体规划线上渠道，按电商平台的区域分仓实行授权，做产品的区隔，逐步统一价格等，但显然已经落后于很多品牌。因此，在苏宁实行双线同价之后，与同行相比，李总受到的影响才会更大。
现在，苏宁提出要求，商与苏宁合作，只能选择一种结算模式。要么是采用线下传统的销售扣点结算模式，按实际成交价再减去合同扣点进行结算，但成交价要选用全网比价的成交价。要么就是选用线上的经销结算模式，商给苏宁产品供价，按供价进行结算。然后库存商品线上线下共享。李总说，如果厂家不能够控制好线上的价格，商与苏宁合作，采用哪种结算方式都不好操作。
李总认为，苏宁这样做是正确的，也是在倒逼厂家，要把所有渠道的价格管控好，对不同渠道的产品进行分流。如果厂家理顺这些之后，对商来讲，应该不会有什么影响。对于目前销售所受到的影响，李总也在积极想办法，如拓展团购等业务等，以弥补销量的下滑。
与北京的李总相比，重庆的某厨电品牌商黄总则更为被动，除了要应对部分机型终端销售下滑的问题之外，还要应对来自渠道客户的抱怨。在苏宁推动双线同价之后，渠道客户对他的不满就在不断增加，很多客户都以线上价格做依据，认为他的供价太高，要求调价，但实际上黄总已经是最大限度地在让利于渠道。
虽然各品牌对线上线下在产品布局上都在有意进行差异化投放，暂时无法区隔开的产品，也在想办法去同价。但实际上，很多型号的差异可能只是字母或者数字的不同，功能非常接近甚至完全一样。目前，消费者已经非常理性，仅仅是型号的差异化，消费者会认为功能差别不大，但价格却差很多，还是会以线上产品的价格作为衡量标准。所以渠道客户不断要求黄总调低供货，但工厂的价格不调整，黄总也是无能为力。
所以，现在厂家的产品差异化并不能从根本上解决问题。目前来看，国内的几大电商平台基本都已经形成各自固定的消费群体，从消费特点看，线上消费和线下消费的特点也并不完全一样，是有差异的。黄总认为，现在最突出的问题是线上产品整体均价比较低的问题如何解决，这就要看工厂对线上做哪个消费群的生意，线下做哪个消费群的生意是怎么进行决策的，怎么针对不同渠道做策划、做推广。
所以，从商层面来讲，现在真的没有什么太多的办法，只能被动等待。在与记者交流中，黄总也表示，电子商务的确对小家电产品的影响比较大，计划引进净水及卫浴等对服务依赖度较高的品类，以保证公司的后续发展。
未来将会推动大商的崛起
尽管商认为现在自己很被动，但大家对线上线下价格统一是持积极支持的。江西省某卫浴品牌的商亓总认为，从前年开始，大家都在喊严冬来了，但实际上家电产品今年的日子才是真的不好过，苏宁今年在当地的关店率达到20%，推线上线下同价，也是为了拉动实体店的销售。同时，相对纯电商竞争对手来讲，实体店的体验优势就会突显。这对商来讲，是一个好事，会让工厂必须要做好线上线下的价格管控，会让市场更加的规范。
当然这会考验工厂的经营模式，江西亓总认为，如果是省级大的模式与苏宁对接执行会好一些，毕竟省级出于自身的发展，也必须要把省内市场体系维护好，价格控制就容易一些。但如果是小区域制，操作起来难度会大一些。毕竟各区域的经销商都有各自的利益，都要多出货，苏宁到不同的区域采价，如果各地都不一样，肯定是以最低价在市场中销售，这就很容易把品牌商在当地的市场打乱。
亓总认为，在中国的市场环境下，终端的扁平化短期内是不可能实现的，特别是厨卫电器，制是最好的模式。前几年，很多品牌在推行小区域制，推动市场下沉。但电子商务的发展，很可能会对小区域制形成冲击，促使大商的崛起。
现在，家电产品的销售中，B2C平台肯定会成为主流，各电商企业要保证配送的及时性及物流成本的优化，多点多发，分仓供货肯定会是大势所趋。例如，从苏宁此次双线同价调整的操作来看，是以全国的58个分仓进行区域划分的，这就意味着品牌商要将全国合并成58家商，以大区为单位，整个大区由一个商供货。北京的李总认为，这种区域划分，虽然与目前厂家的区域划分有冲突，但冲突并不是很大，调整以后，会使一些商的业务辐射区域扩大。以苏宁北京仓为例，除北京市场以外，还辐射至河北的廊坊、张家口、保定，如果由他与苏宁北京仓对接，自身的实力是可以达到的。
