时间：2023-05-30 09:48:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物业经营管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）思想政治教育机构不健全，学习制度不完善。
多数物业经营公司没有认识到思想政治教育工作对物业企业管理的重要性，在多数的物业管理企业的领导层，没有设立专管思想政治的经理，没有成立企业职工的思想政治教育组织机构，相应的管理制度也不健全。各物业分公司由于物业管理人员少，工作繁杂，多数管理员没有参加过专业的培训，加上总公司对职工的思想政治教育工作的不重视，造成基层物业经营管理人员思想跟不上发展要求，造成他们对工作缺乏耐心、爱心、信心、责任心，久而久之失去了业主的信任，僵化了业主和物业之间的关系，影响了物业管理形象。
（二）物业管理工作性质致使很难展开思想政治教育工作。
物业经营管理工作涉及点多面广，有安全保卫工作、小区环境绿化工作、卫生管理工作、房屋损坏、屋顶漏雨修补工作，取暖供热工作，还有生活用水、用电、用气管理工作，这都是与居民生活息息相关的工作。而每个物业公司管理人员少，很多都是一身多职、工作繁忙，很难抽出时间进行思想政治学习，即使进行一些专业知识教育，也是很难收到良好的效果。
二、物业经营管理中加强思想政治教育工作的几种途径
（一）思想上重视，行动上落实。
思想政治教育工作能提高物业管理人员的政治素质和道德素质，能活跃人得思维，坚定人的意志，能保持人思想的先进性和创新性，使人的工作方式方法不断更新，增强物业的管理意识和服务意识，能使物业管理人员及时化解职工在工作上的矛盾，物业职工要从思想上认识到思想政治工作对物业管理企业的重要性和必要性，才能从思想上重视起思想政治教育工作，才能付出于实际行动。
（二）形成机制，完善制度。
在物业经营管理公司，要成立专管思想政治工作的领导班子，建立领导机制，并设立专人专管，把思想政治教育工作从源头上抓起来。建立组织机构，针对物业经营管理的特点，组建思想政治教育领导小组，由物业经营管理公司总经理任组长，副经理和其他各部门经理任组员，将思想政治教育扎实开展，旨在建设一支政治觉悟高、业务精通、作风正派、具有较高综合素质的政工队伍。逐渐完善各种相关的学习制度，建立责任到人、工作到人的责任机制，保证政治思想工作真正落实。
（三）将思想政治教育工作与行业特点结合起来。
针对物业点多面广，企业人员分散，流动性大的特点，思想政治教育工作不能局限于传统学习方式，要拓展教育方法，创新教育手段，把思想政治教育工作延伸到工作中，让工作离不开思想教育，思想教育促进工作开展。一是用实际行动解决物业职工的生活困难。由于物业职工劳动量大、工资低、又经常加班加点，没有足够时间来照顾家庭，这样长时间会造成思想扭曲，要想加强他们的思想政治教育工作，就要关心职工疾苦、倾听职工呼声、要解决职工中的生活困难、保证职工施工环境的安全、这是提高职工积极性，转变工作态度的最好办法；二是用多种途径开展思想政治教育工作。比如物业经营管理企业可以利用微信、微博、腾讯QQ等先进的网络传播方法，教育内容可以是时事政治、最新新闻，也可以是条例、劳动仲裁条例、相关法律法规等，编辑形式可以短信、也可以是短片，保证每名物业职工在休息之余学到了相关知识，达到了教育目的；
三、结语
关键词：物业公司；经营管理；业务流程；策略
物业公司经营基本业务流程设计以现代化经营管理理念为思想基础，并在此基础上进行优化设计和重新调整，以为业主和非业主提供良好的生活环境。在新形势下，以一种经营管理策略变革和调整的态势，实现企业跨越式发展。
一、物业公司经营管理目标和范畴
物业公司经营方面目标以区域内部信息化和市场化为基础，以业主需求和生产经营管理整合开发为长远发展目标。通过制定出的经营管理方法，在传统经营手段的基础上，对现存问题进行整合改革，以全新的技术开发能力和手段，探寻出相应的策略路径。从项目研究理论范畴来讲，物业公司管理房屋的维修与修缮、绿化、卫生、治安、车辆交通、公用市政设施、违章建筑和多种生活服务等。从其涉及的经营管理范畴来讲，除了以盈利为目的外，还要尽可能的在有限的资源中，重组出满足业主需求的新型管理。物业公司经营管理涉及管理、服务、楼宇管理、房屋管理、物业保险、看护、绿化等多方面内容。需要从整体服务理念和管理层次上进行努力，以达到满足业主需求的优质服务。
二、物业公司经营管理策略创新路径分析
创新原因：原有物业公司经营管理模式，注重对业务流程和管理方面的重视，往往忽略了发展中的问题。在此背景管理之下，缺乏变革策略思想，管理经营中往往处于松散局面，无远期发展优势。在企业管理方略中，以初步管理成效实现企业管理价值，强调以业务流程重组规划管理目标，树立业务流程重组管理基本方略，并立足于管理主体，将更有能力在管理层和决策层中实现新的发展契机。探究路径如下：
(一)创新管理手段和方法
物业公司从人员管理角度加强其经营管理手段的主要方式就是以优化资源配置来整体提升职工素质，尤其在流程化、制度化的管理层面，以综合素质的优质人才作为物业经营管理的基础后盾。尤其通过绩效考核制度，整体实现管理水平的综合提升。打造企业品牌形象：物业公司经营管理策略创新机制研究，有赖于通过打造企业品牌形象，实现全方位、科学化、立体化和多方面协调作用机制管理的全面化，风险化管理分析和评估体系，并最大限度的满足客户需求，带动企业形象发展和信誉度提升，整体拓宽市场占有率。
(二)提升企业服务理念宗旨
品牌形象的树立，需要提升企业服务质量作为基础后盾展开，并以优质客户资源和特色服务，整体实现经济增长，并在满足客户需求基础上，实现公司业务的全新发展。作为物业管理方而言，以文化、业务、服务、餐饮服务，来实现业主和自身的双收，是一项具有拓展前景的策略发展。
(三)拓宽业务渠道及合作发展
在中国经济的转型中，借鉴国内外先进物业公司经营管理实践经验，“取其精华”，并创新自身管理，深层次挖掘和培养优秀中层管理人员，并整体缩小与其他企业的差距。物业公司为客户提供购置家具服务或者餐饮服务等，为公司业务的拓展添砖加瓦。物业公司经营管理策略中，要实现与行业共荣发展，可通过强强联手和密切合作，在商业化经济和服务水平上综合提升。以完善的管理经营宗旨，在购房和整体开发阶段，为业主提供完善的绿色服务。尤其在商机把握上，以房产客户在购入房产后到入住阶段为黄金发展期，并最终实现物业公司的经营创收。物业公司的经营与管理要以前瞻性和领导力的目光，从策略变更到实践，充分实现经济效益和社会效益统一，立足精英团队，共谋发展理念。作为管理者，挖掘发展目标和基本出路中的整体性问题，并应用管理方式，以硬的技术和完整的管理制度，获得企业经营管理技术重组的胜利果实。在市场化和经济化发展的今天，物业公司必须以忧患意识整体实现一体化目标化管理。在经营管理体系策略改革中，融合法律、评估、咨询等相关业务的一体化多元化发展为契机，寻求新的发展路径。
三、结语
物业公司的经营与管理要以正确理论指导实践，以实践鉴别经营管理成效。本研究为基于现代服务意识和服务理念，提升现代企业经营管理策略变更问题的路径策略，通过多渠道的努力，来确保企业为业主提供满意的服务。在企业管理和决策为先导的治理环节中，落实物业公司经营管理理念和策略方法，以重组化思考，整体确保物业经营管理走向正规化。
参考文献：
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【关键词】房地产；经营管理；途径；目标
随着我国社会经济的不断发展，房地产行业的社会地位也在逐渐的提高，而人们为了保障我国房地产行业的可持续发展，就将许多新型的管理理念应用到其中，并且严按照我国市场经济发展的相关要求和规律，来对房地产管理模式进行选择。然而，从当前我国房地产经营管理的实际情况来看，其中还存在着许多的问题，为此我们就要通过对当前我国房地产发展的实际情况进行分析，来对其经营管理的途径和目标进行选取，以提高房地产行业发展的经济效益。
一、创造品牌房地产经营管理的核心
在当前我国社会主义市场经济条件下，品牌竞争已经成为了当前各大企业之间经济竞争的主要形式之一，这不仅是为了让消费者对房地产企业有着比较详细的认知，还为企业的长远发展提供了良好的前提条件。可见，在当前我国房地产经营管理的过程中，创造品牌有着十分重要的意义。而且随着时代的不断进步，消防者的生活质量也在逐步的提升，为此大多数房地产企业为了使得自身的经济效益得到有效的提高，使其市场占有率和利润率得到保障，我们就要将品牌创造作为现阶段房地产经营管理的核心内容来对其进行控制处理。
二、房地产管理的成功应具备的基本素质
在房地产管理当中，其自身的管理素质在其中有着十分重要的意义，这也是房地产经营管理的基本要素之一。目前，在我国大多数房地产企业发展的过程中，管理人员都是坚持着以人为本的管理原则，严格按照我国相关管理规范要求，来对企业进行标准化和规范化的管理，并且对企业内部的管理制度、企业文化以及组织结构等方面内容进行建设，从而使其企业内部结构的稳定性得到进一步的提高，只有这样才能保障整个房地产行业的稳定发展。
然而，为了实现企业资源的标准化管理，我们在对企业制度进行制定的过程中，也要严格按照房地产企业经济发展的实际情况和相关要求，来建立相关的管理对策，从而保障了房地产经营管理的有效性。另外，在房地产管理工作当中，管理人员除了要对企业内部管理制度进行严格的控制以外，还要对企业的产品质量进行监管。这样不仅有利于企业的质量管理体制得到进一步的完善，还实现了房地产企业的科学化、合理化的管理。
从当前我国房地产行业发展的实际情况来看，大多数房地产企业对人才的要求也在逐渐的提升，也是当前企业提升自身竞争能力的主要手段之一，使其房地产企业的经济效益得到显著的提升，为我国社会主义市场经济稳定发展打下了扎实的基础。
三、房地产经营管理的相关技能
为了保障房地产经营管理工作的有效性，使其经济效益得到进一步的提升，我们就要根据企业发展的实际情况采用相关的技能，来保障企业经济的稳定发展，其中所涉及到的技能主要有以下几个方面：
1房地产营销策划技能是成功房地产经营管理必备的第一技能
房地产企业所开发项目的成功首先要取决于项目开发前的营销策划。如果企业所开发的项目市场定位不准确，建筑策划不符合顾客的功能要求，广告方案媒体选择不当等，都会导致项目的失败。因此房地产营销策划技能是成功房地产企业必备的第一技能。
2房地产经营管理的项目管理技能
随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发，一种新的房地产项目管理模式随之产生，这就是项目公司管理。项目公司负责该项目的开发和销售，当该项目全部开发销售完成后，项目公司可依法注销或转变为物业管理公司。房地产开发项目管理成功的关键是要有一支优秀的技术队伍和三个系统：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统、动态投资控制系统，三大系统可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标。
3房地产经营管理的物业管理技能
虽然物业管理工作，房地产企业可采取外包的形式，交由其他物业公司或由业主确定的物业公司承担。但由于政府制定的物业费用偏低，或由于传统原因顾客对物业交费的不理解，或由于大多数物业企业管理素质的低下，业主与物业公司的纠纷时有发生，这严重损害了房地产开发商的形象。在此背景下，房地产企业需要拥有自己的一支优秀的物业管理队伍，才能使以品牌经营为核心真正实现。当然在自己物业公司的发展初期，物业公司的经营有可能是亏损经营，因此要予以补贴。
四、房地产经营管理要实现的总体目标
1房地产经营管理要实现房地产在建
项目数量和管理能力的平衡。产品的品质取决于管理的质量，管理的质量取决于企业管理资源的多少。较之有限的管理能力，过多的在建项目必然导致房地产企业管理资源的分散，从而个别项目管理能力的不足必然出现，结果是产品的品质无法保证。由于房地产行业是供大于求的行业，如果品质无法保障，企业就难以生存，所以质量是房地产企业的生命。房地产企业同时开发的项目数量一定要和其能力相匹配，切忌盲目乐观、自我膨胀，否则，同时开发过多的项目，由于管理能力的不足，管理的盲点在所难免。
2房地产经营管理要实现房地产品牌
发展和业务扩展的平衡。房地产企业在业务扩展的同时，一定要把握品牌发展与业务扩展的平衡。房地产在业务扩展的同时，除保持管理能力的平衡，还应保持品牌的平衡发展。实际上品牌的发展要在业务扩展之前进行，但是提前量要合理。因为品牌过快发展，企业由于业务能力或管理的局限，无法将已营造的品牌资源迅速转化为经济效益，这是一种浪费。
3房地产经营管理要实现企业发展和企业文化建设的平衡
在没有形成健康的企业文化之前，这个企业实际上还没有成熟。过快发展，尤其是“疯长”，其结果将导致企业“自取灭亡”。另外，企业文化不是静止凝固的，而应与时俱进。随着企业的发展，环境的变化，企业文化必须不断向高级形态发展。房地产企业要取得成功，企业文化建设一定要与企业发展相平衡。
4房地产经营管理要实现企业知名度和企业美誉度的平衡
房地产企业在其规模、知名度不断扩大的同时，一定要注意其美誉度的同步增长。否则，在美誉度不同步增长的情况下，随着企业知名度的不断扩大，企业的发展所面对的社会阻力越来越大，企业的发展就受到了制约。
五、结束语
总而言之，在当前我国房地产经营管理的过程中，对其管理途径确定有着十分重要的意义，这样不仅使得房地产管理工作的效果得到有效的保障，还满足了企业经济发展的相关要求，也是实现房地产经营管理目标的重要手段之一，有利于房地产企业经济的稳定发展。
参考文献
所谓“一铺养三代”，商铺从来就是最受欢迎的投资品种，也是投资回报稳定、升值潜力大的投资品种，现阶段的“商业地产一卖就死”的现象，其本质不在于商业地产能不能销售，而是商业地产还刚刚起步，――如果说住宅地产是一道一元一次方程式，那么商业地产就是一道多元多次方程式，商业地产产业的开发营销链刚刚达到小学生的水平，还达不到可以解开多元化方程式的中学水平。
商业地产，一道多元多次方程式
――深圳世方商业地产顾问有限公司6年专业营销实践
同样是在深圳的东门商业旺地，同样是分割销售的商场，位于东门中路的九龙城，与坐拥东门步行街核心和老街地铁站双重地利的八达商场，却形成了强烈的经营反差：九龙城商场人气旺盛，不仅商场低楼层满租，连六七层以上几乎没有空铺，而八达商场空置严重，业主不得不打出自行招租的条幅。
在东门商业中心，类似八达商城遭遇的还有新2000广场、金世界商业中心等物业，这些当初销售火爆的商场如今惨淡经营，既让投资者背上了沉重的包袱，也使开发者滑进了商业地产的深渊。
曾创下商铺40万元/平米天价的东门九龙城，之所以成为东门的“常青树”，关键在于开发商茂业集团雄厚的经营实力，九龙城也一度发生招商和经营危机，业态也在不断调整之中，如果没有强大的经营管理做后盾，相信就不会有九龙城的今天。
不仅是东门茂业九龙城，人民南罗湖口岸的罗湖商业城、华强北的赛格电子广场、宝安区的宝安电子城等销售过的商场，尽管同样面临着产权分离的局面，但是在开发商成立的管理团队有力地经营下，不但经营稳定，有的更创下了深圳商业的奇迹。
同样的地段，同样是销售型商业地产，其结局却是天壤之别，――那么，商业地产销售产权分离之后，“命根子”究竟在哪里？怎样才能保证商业地产的可持续经营，使商业地产销售之后成为良性物业？
2001-2004年，商业地产简单销售的时代
2001-2004年是我国商业地产刚刚兴起之初，如同超级女声一夜红遍大江南北一样，商业地产在“首期几千元买铺”的强烈诱惑之下，迅速形成“全民卖铺”的热潮。这一阶段的商业地产以纯销售为主，能卖掉就万事大吉，主导营销的是强势的广告宣传，其销售模式主要有两种：一是只管卖不管租，二是包租十年销售。
简单销售模式一：引进主力店，包租十年销售。
商业地产营销初期，引进主力店包租十年销售虚拟产权式商铺的模式较多，投资者往往看中这种销售方式的长期稳定性回报，加上商铺面积分割得很小总值才几万十几万、首期不过几千元，在全国范围内形成了一股“全民买铺热”，然而实际上，这种长期包租的虚拟产权式商铺，并不能给予投资者稳定的收益，投资者恰恰成了受害者。
首先，虚拟产权式商铺，其铺位分割与实际经营卖场不吻合。虚拟产权式商铺，绝大部分为大商家长期包租，以超市、百货卖场的形式经营，而超市、百货的开放式卖场布局，导致经营的铺位与销售分割的铺位完全不一致，投资者购买的铺位有的成为货架，有的成了通道，投资者在经营卖场里根本找不到自己的铺位。
其次，包租期满后难以为继。虚拟产权式商铺包租期满后，业主找不到自己的铺位。由于经营铺位与销售铺位不一致，业主在包租期满后根本找不到自己的铺位，如何再出租？ 此外，大商家整体租赁的租金相当于同地段租金的一半以下，包租期满后，小业主接受不了大商家的过低的租金要求怎么办？大商家谈不好租金撤走了，商场如何再经营？
其三，包租期内也可能会出问题。事实上，当前大商家正在疯狂扩张，存在着巨大的经营风险，疯狂扩张使得大商家就像吹气球一样，气球越吹越大，有的最终升上了天，有的却吹破了。一旦大商家经营不善或关门倒闭，发展商又拿什么支付包租期的小业主回报呢？另外，如果发展商经营不善，无力支付小业主租金，如何兑现包租承诺？
总之，虚拟产权式商铺是发展商套钱融资的手法，一方面发展商用低租金招大商家进场，另一方面却要给小业主高回报，其自身也是利益的损失者，一旦其资金回报率达不到年回报8%，必然要亏损甚至倒闭；另一方面，小业主在包租期内和包租期满后风险都很大，小业主也是利益损失者。建设部曾多次查处虚拟产权商铺，如合肥采取虚拟产权商铺包租销售的某广场就被建设部查封，重庆在某包租销售的虚拟产权式商铺查封后，有关部门立即规定销售的商铺必须要有独立门牌号，同时必须是独立经营等。
虚拟产权式商铺存在种种问题，这些问题都是无法协调的，将是包租期满之后的一颗“定时炸弹”，而且这颗炸弹还可能在包租期内提前引爆，所谓的长期包租最有保障只不过是一张空头支票。
世方公司认为，商铺销售必须明确产权，而且必须保证销售分割的铺位实际经营的铺位，保持高度的一致性。只有独立式分割的铺位，让销售铺位与招商铺位一一对应，业主可以直接向租户收租。
简单销售模式之二：只管卖不管租，从长期包租走向另一个极端。
只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。开发商可以快速回收投资，进而实现短期套现，减轻资金压力，并且无需承担后期经营的压力和风险，同时投资者也具备完全的经营自。但由于产权被分割出售后，经营权迅速分散，开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理，而经营者往往根据自己的判断“什么赚钱卖什么”来选择经营品种，导致业种业态组合混乱，呈现一种无序状态，导致最终经营不善等后果，商铺的价值也大大缩水。
只售不租的商业地产开发模式，只能局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺，对于大卖场散铺销售和大型商业街销售，采取只售不租往往引起经营管理失控。由于管理不善导致商场难以经营甚至瘫痪的悲剧在商业地产领域时有发生，甚至已成为一种通病。试想，一座几千数万平米的商场，缺少必要的短期委托经营，产权分离之后，成百上千的小业主各自为政，如何按照既定的经营分区去招商？事实证明，深圳有多个只管卖不管租的商场，有的不得延期开业，有的经营分区十分混乱难以为继。
根据世方公司的商铺操盘经验，虽然长期包租的虚拟产权式商铺不可取，但采取独立店铺销售模式的商场，必须要采取短期委托经营的办法，如世方的多个商业项目都采取了委托经营两年的办法，也就是发展商一次性支付业主两年租金，发展商于而在商铺销售之后取得了两年的经营权，从而保证商场可以按统一的经营定位招商，并以优惠的租金放水养鱼，做旺商场，而两年之后，业主得到的是一个旺场。
由上述两种商铺模式可以看出，虚拟产权式商铺在包租期满之后，必然成为非良性物业，而只管卖不管租的物业如果开不了业，马上就会成为不良物业。
2004-2007年，商业地产进入探索期的“伪经营时代”
在商业地产后续经营问题不断出现之后，商业地产受到商业地产的强烈质疑，而商业地产的开发者和营销者，开始进入2004-2007年的探索期，为商业地产导入“定位―招商―销售―经营管理”全方位的策划推广，这个阶段的商业地产市场既好看又热闹，伴随着零售市场进入大连锁和升级换代的进期，大型购物中心、步行商业街和社区商业风起云涌，各类消费品和工业品专业市场也随着市场升级层出不穷。
在2004-2007年是商业地产开发营销的探索期，尽管进入了全方位的策划运营，但是概念化、表面化的东西太多，真正进入市场规律和价值规律的东西太少，实质上是一种“伪经营”的状态，在定位、招商、销售、经营管理四个方面的运作都只停留在比较肤浅的层面上。
定位方面追求创意。
一是生搬硬套“第五大道”、“新天地”等概念，几千平米的一座小商场也自称“第五大道”；二是追求环境创意，如广州和深圳都出现了以“五洲风情”主打环境的商场，但由于忽视业态规划，两个商场都关门大吉；三是追求业态定位创意，比如近年动漫概念比较抢眼，商业地产就出现了许许多多的动漫城，却不知一个刚刚处于培育的动漫市场存在着极大的经营风险。
招商方面一味“放水养鱼”。
由于投资者开始关注商场经营，开发商为了推销商铺，不得不被动做招商，而主导营销的是公司，缺少成熟的招商运营团队。多数商业项目的销售一般都有二三年的委托经营期，开发展在这二三年的委托经营期内都会采取“放水养鱼”的做法，通过免租期、租金优惠、追加经营推广费用三大法宝来做旺市场，希望委托经营期结束、跳过“龙门”后，投资者能坐收高租金。但是开发商放这么多的“水”，会养出什么样的“鱼”呢？事实证明这几招不太管用，不少商业项目因此而带来巨大的经营压力：有的项目这个铺位要转让那个铺位关了门，有的整个商场差不多就剩下一条“大鱼”（主力商家）在游，小鱼（散户）早已稀稀拉拉。免租期还没完，“鱼”就死了一半，还指望什么二三年后跳“龙门”？这种忽视招商定位、招商质量的形式主义，虽然能够完成招商指标，但却给后期经营带了巨大的压力。
经营管理方面“头痛医头，脚痛医脚”。
经营管理前期介入，是商业经营的重要原则，经营管理只有前期介入商场的定位和招商，才能有的放矢地做好经营管理，然而目前的商业地产开发运营程序，基本上都是经营管理团队在项目快开业之前匆匆忙忙建立，项目的定位和招商已是“生米做成熟饭”，经营管理团队只能被动上阵，“头痛医头，脚痛医脚”。
发展商付出了昂贵的后期经营成本。
伴随着全国各地商业地产后续经营问题的不断出现，商铺“一铺养三代“的神话不继破灭，一些经营不良的商铺甚至出现了“三代养一铺”的倾向，商业地产开发面临着市场信任危机。尤其是一些场内商铺，由于缺乏良好的定位和有效地招商，出现的后期经营问题更多。
商业地产由于定位、招商、经营管理不力而导致的经营后遗症，不仅使投资者交了学费，同时也使开发商自身付出了昂贵的后期管理成本，――由于前期缺少经营管理介入，后期为改变定位高成本调整商户者有之，商场长期亏损颗粒无收倒贴水电费者有之，砸掉装修翻版重来者有之，投资者要求退铺告上法庭者有之……一些开发商面对如此严重的经营管理后遗症手足无措，不得不做出回购商铺的痛苦选择。
商业地产与商业行业的区别
――与成熟的商业行业相比，商业地产还刚刚起步
商业地产与连锁经营的商业行业有着重大区别，商业行业是以商业经营获利，而目前的商业地产开发更多是以销售商铺获利，尤其是销售型的商业地产项目，其经营模式也与商业行业的主流业态存在着本质的区别。
那么，销售型商业地产与成熟的商业行业有什么不同？
首先，商业行业早已进入成熟的连锁经营。成熟的商业行业未来是以连锁化、规模化经营为主导的，购物中心、百货、超市、电器大卖场等正以巨大的规模优势、一站式的购物选择、强大的价格组合战略在零售市场遍地开花。在这些连锁化的零售大卖场中，商场格局基本上都是开放式大卖场，经营模式为统一收银扣点。
其次，销售型商业地产以独立店铺、独立收银为特征。销售型商业地产一般做法是将商场分割成若干间商铺，将分割的商铺产权销售给投资者，投资者通过出租商铺获取租金收益，这种销售型的商铺属于独立店铺。如果将这种卖场百货化，即空间上采取全开放式格局，收银上采取统一收银扣点，将难以满足商铺业主的需要。
其三，业主不可能以扣点为收租模式，而是以实际租金为收租模式。一个销售型的商场，如果采取百货大卖场的统一收银扣点经营的模式，业主根本无法以营业额扣点来衡量租金收入，一方面，业主无法判断经营者的营业额能达到多少，来估算扣点所对应的租金水平，另一方面，波动的营业额将会导致业主回报的波动，从某种意义上说，业主是不愿意承担经营者的风险的。
其四，销售型商业地产在定位上，不要与统一收银、连锁经营的百货竞争。目前不少销售型商业地产的开发者，都有一种贪大求洋的心态，就是要把商场装修得豪华气派，在经营定位上要走高档路线，引进各类大品牌，却不知在百货连锁发展、促销升级、价格战不断的今天，一个销售型的商场，根本不应该走高端定位路线，而应该回避百货竞争，走中低端路线和专业化路线，其原因在于：销售型的商业地产往往只是单个商场经营，不可能在与多店连锁的百货竞争中占上风，同时百货统一收银统一促销，而销售型商场独立店铺独立收银难以进行实质性的统一促销。未来购物中心和百货商场将垄断零售的中高端市场，作为销售型的商业地产，应该立足零售中低端和专业化的市场，与购物中心和百货商场互补性经营。
相比成熟的商业连锁经营，销售型的商业地产还只是刚刚起步，两者之间有着天壤之别。只有把握销售型商业地产和商业连锁经营的区别，才能给销售型商业地产做出正确的定位。
商业地产，输在不完善的产业链
商业地产产业链包括开发商、销售商、招商和经营管理公司、建筑规划设计等，在这条产业链上，有的参与者纯粹以商铺销售为终极目标而对商业经营缺乏基本了解，有的参与者具有丰富的商业行业经验但对销售型商业地产一无所知，从而导致商业地产产业链的极度不完善。销售公司把商铺当作住宅销售，对商业缺少了解。销售公司以商铺销售为导向，通行的营销惯例是，只要将商铺划小，就有投资市场，于是，管它三七二十一，划蚂蚁铺，划柜台，普通的百姓都可以来抢铺，却不知适合销售的铺位，并不一定适合经营，不同的业态需要不同的铺位规划。一些销售公司开始转型商业地产，也只能说是“半路出家”，对于商业地产的经营定位、招商、经营也下过一番功夫，但是由于缺乏对商业规律的深入了解，其运作只能停留在创意的层面上，――可以说，一个不了解商业地产规律的销售公司，其在给项目带来良好的销售业绩的同时，也给项目的后期经营判了死刑。
招商和经营管理公司熟知商业行业，却不了解商业地产。目前绝大多数的商业招商经营管理公司，其人才结构大多是具有购物中心、百货或超市大卖场行业经验的，这类人才和公司，普遍不了解商业地产的特点，存在着“商业地产=商业经营”的误区。比如对于销售型的商业地产，必须考虑独立店铺、独立收银、定位中低端或专业化业态，但是这些人才和公司的骨子里只有开放式卖场、统一收银的概念，对于中高档的百货大卖场有着明显的倾向，――可以说，一个只懂百货超市的商业招商经营管理公司，在给一个销售型的商业地产带来良好招商业绩的同时，也给项目判了死刑。
商业规划设计单位简单照搬国外经验。在商业地产产业链上，不仅仅是销售商、招商和经营管理公司不成熟，规划设计单位等基本都停留在常规型商业连锁认知上，对销售型商业地产缺乏了解，不能融会贯通，比如很多大型的商业地产项目，规划设计单位往往忽视项目销售需要，简单照搬国外购物中心模式，导致发展商不得不采取十年包租的销售模式，给发展商和商铺投资者带来了灾难。
商业地产服务行业进入分工协作时期。目前，商业地产行业已经悄悄进入到行业细分的时期，比如深圳的房地产销售行业，已经细分出专业的商铺策划公司、写字楼策划公司，甚至专业的豪宅公司、大盘公司等等，世方商业地产顾问有限公司2001年开始介入商业地产策划，2003年就开始全面进入商业地产领域，只做商铺不做住宅和写字楼市场。目前在深圳、珠三角乃至全国范围内，已逐渐形成了一种住宅、写字楼、商铺分开寻求策划的气侯，比如深圳的多个综合性项目，都是由世联、中原策划住宅部分，由世方商业部分。
商业地产必须注重可持续经营
怎样保证商铺销售之后成为的可持续经营的问题，实际上是一个让商铺销售之后成为良性物业的根本性问题，它要求开发商跳出以销售、融资为目的的怪圈，真正立足商业经营，实施专业化地开发运作。
首先，要明确什么样的商铺可以卖？只有产权铺位与经营卖场相对一致的商铺才能卖，一类是独立的街铺，一类是独立经营、独立收银的主题商城或专业市场。那种引进大零售大商家、包租十年销售的虚拟产权式商铺，是不符合商铺销售市场规范的。
其次，要考虑一座商场应该卖多少？对于零售类商场，开发商应该尽可能对大商家租赁的部分只租不售，如世方策划的深圳华强东商业中心项目，开发商将沃尔玛租赁的二三层12000平方米不售，以保证二三层产权的完整，只销售首层的6000平米面积。主力店部分只租不售，为首层销售商铺的经营和业态调整留下了较大的空间；而对于专业市场项目而言，发展商必须充分考虑足够的配套空间，比如深圳华南工业原料城的展览中心、酒店等综合配套十分完善。
其三，销售商业地产必须进入专业化运作体系，把握五个重要环节。目前商业地产领域，开发商和策划商基本上还停留在销售时代，其营销流程是：先找一个经营定位，再大肆炒作，然后强力销售。尽管目前开发商和策划商意识到招商的重要性，但还是停留在表面需求上，忽视商业基本规律。如某商场引进电器主力店，再销售电器辅营区，却不知电器主力店的辅营区很难定位，也很难经营下去；再如某零售中心引进家具主力店，却不知家具属于大宗采购型消费，人流很难与超市百货互补。
商业地产定位，在销售与经营之间走钢丝。商业地产作为不动产长期持有经营时，其经营定位是比较单纯的，商业地产一旦要分割销售，就必须在满足经营条件的同时，还要满足销售条件，这就是商业地产以销售为前提的特殊性。
商业运营公司对于商业地产的经营定位，是以经营为导向的。一个零售购物广场项目，可以引进超市、百货、电器、餐饮、休闲、娱乐等等，这么多的业态足够选择与组合了，――但是，问题在于，适合经营的业态，并不一定适合销售，比如商铺定位做开放式百货大卖场，开发商就得背上10年甚至更长时间的返租包袱，再比如商铺定位做高档品牌店中店，铺位经营面积都很大，单铺总值越高就越不易销售。
地产公司对于商业地产的经营定位，是以销售为导向的。地产公司明白：只要在保证实用率的同时，尽可能将商铺划小，就有投资市场，――但是，适合销售的铺位，并不一定适合经营，不同的业态需要不同的铺位规划，如果只管销售，不管经营定位、招商营运，开发商迟早得给自己擦屁股。
商业地产营销的根本：以销售为目的，以经营为导向。其实，商铺销售的风险性，正在于商铺经营与销售的冲突性，不同的商业业态，涉及到铺位面积、装修标准、统一收银还是独立收银等种种要求，而商铺销售，大多要求面积较小、独立收银，――一个成功的商铺定位，正是在这种冲突中找到契合点，在经营与销售之间走钢丝！
商业规划，调动策划者、设计者、经营者全体参与。在成熟的住宅市场，无论是设计院、开发商、商，基本都能够独自为住宅的建筑规划设计，提供完善的方案，发展商内部的工程部、公司内部的概念设计部等等，都具备了一定的建筑规划设计能力。
相比住宅市场，商业地产作为新兴的开发领域，既无经验可循，也缺少完整的规划设计体系，给商业地产的规划设计造成了一定的障碍。比如目前众多的住宅、商场综合楼，发展商在规划设计阶段往往与以住宅为主的中介合作，规划设计上以塔楼住宅为先导，在户型设计、环境布置上花足了功夫，由于发展商、设计院、以住宅为核心业务的中介公司，三者均不精通商业地产，甚至缺乏起码的了解，结果，发展商在塔楼住宅上一般都有超水平发挥，但在商业裙楼上却交了学费。
在商业较为发达的城市，一个处于初级阶段的商业地产开发，必然会与商业水平形成较大的反差，而连锁中的超市百货业等只能被动地选择卖场，面对规划设计先天缺陷的商场，商家每每只能削足适履。
商业规划必须调动策划者、设计者、经营者全体参与。开发商业就必须了解商业，一个商业地产的开发者，必须由一个“门外汉”变成“商业通”，通过与商业策划者、设计者、经营者的广泛接触，了解商业地产开发的基本规律，然后再充分群体参与，通过策划公司介入深入解读市场，提前与拟引进的大商家进行意向性接洽，让设计者按业态量身定做，达到商业设计与与业态需要的高度吻合，这才是一条商业地产规划设计的“捷径”。
商业地产，规划决定成败，一个规划不当的商业项目，其结果只能是市场的弃儿，商场每建高一层，风险就会增大一成，发展商是最后的买单者；只有以策划定位为先导，走好规划设计第一步，并充分把握商业地产运营的每一个环节，才能成竹在胸，才能有效降低商业地产开发的风险。
商业招商，必须严把招商质量关。招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想。
招商工作最重要的部分，是在实施有效的业态定位的前提下，把握商户质量，对商户进行“体检”，了解商户实力。一方面确认商户在哪里经营过，经营什么，经营得怎么样，提供相关营业执照、工商税务登记证等，另一方面要看商家的实力能否经得起市场培育期，不少商户是属于“打游击”类型，这类商户开业后发现人气不足就没有信心经营下去。其次是考察商户是否适合本项目的经营环境，看其经营商品与周边存在的消费群体符合多少，消费需求量大不大。其三要看商户之间的经营互补性，尤其是在社区商业中，如果同一品牌、同一品类的商户过多，经营商品相同，就会分流客户，造成恶性竞争。
商铺销售，必须关注销售模式对后续经营的掌控。只售不租的商铺销售模式，必然导致商场产权分离，业主自行招租各自为政，因此，商业地产的销售，必须通过有效的销售模式，来掌控商场销售之后的有序经营。
目前有效的销售模式有两种，一种是短期委托经营，一种是带租约转让。短期委托经营，指开发商通过聘请的经营管理公司一次性支付业主短期（一般两三年）租金，取得商铺短期的经营权，进而可以对卖场统一招商、规划和管理，放水养鱼，引进有实力的商家做旺商场。由此，委托经营期结束之后业主得到的是一个人气较旺的商铺，租金收益较稳定，投资回报有保障。
带租约销售是指开发商在销售前先把铺位租给商家，然后再把商铺卖给投资者。租赁时由开发商先和商家代签合同，投资者买铺后再转让合同，也可直接与投资者签订合同。带租约销售由于开发商在销售商铺前已经进行招商，因此对商铺整体业态控制的较好，也有利于统一经营定位；发展商也减轻了返租的包袱。同时，对于投资者而言，商户的租金真实反映了商铺售价水平。
商业经营管理，建立团队前期介入。纵观近几年商业地产发展，不难发现商业经营低成功率主要有五大因素：首先，开发公司不重视项目后续经营管理工作，近几年房地产开发正处阶段，开发公司一般是多个项目同时开发或连续滚动开发，对商业地产投资偏向于短线投机盈利，急于回笼资金，对项目没有长线经营意识，而商铺投资热更是加剧了开发者忽视经营管理。其二，商业项目开发赶速度，项目规划、业态定位、招商工作等过于粗糙，导致业态定位不准、业态规划不合实际、规模过于庞大等多种负面问题，直接造成项目无法运营成功。其三，商业后续经营管理过于繁琐，开发商没耐心做，经营管理公司对于销售型商业地产的经营管理缺少经验，很难有效介入保障市场运营，导致商业后续经营管理实质上处在真空状态。其四，经营管理方案执行不彻底，有的商业项目也承诺组建专业经营管理队伍，开发商留出多少万专项运营基金等，最后大都不了了之。
其实，从技术的角度来看，商业经营管理并不是无章可寻。要搞好经营管理工作，需要发展商建立经营管理团队，实施前期介入，先认清商业项目经营管理工作的重点，抓住定位期、筹备期、进场期、 启动期、运营期、稳定期六个时期的工作。
定位期，为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入。
筹备期，为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后，经营管理公司应对商户的招商对象筛选，并做好市场运营的宣传推广工作。举个例子来讲，一般新商业招商有很多都是首次下海缺少经验的商户，经营管理公司在此时一方面要注重筛选有多次经商经验的商户，另一方面应该编撰创业手册等资料，协助创业者顺利入行。另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作，比如建立信息部优化商户上游货源资料，建立终端推广点，为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质，帮助商户采购有竞争力商品。
进场期，提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作，经营管理公司在此阶段应该帮助商户审视产品竞争力，对持观望心态，不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作，任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买，二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品，如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心，就是尽最大可能提高商户经营信心，提升商品品质和价格的综合竞争力。
启动期，把人气做起来。商业进入试业或开业后，最初的一段时间最重要的任务就是制造现场的人气，可以用天天特价、买货抽奖、消费送礼、免费接送等方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是批发业态，首先要让商户有生意做，此时值得注意的是，如果前几个阶段的工作没做好，商品款式不新、品种不全、质量不高、价格无竞争力，虽短期制造人气也很难把商业做旺，这种情况下人气越旺，市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反，商品综合竞争力强，口碑效应则会让商业越发兴旺。
运营期，把生意机会最大化。项目初步经营起来之后，应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点，专业市场类的应加大和下游终端商户的贸易对接工作，零售卖场类应尽可能扩大商圈辐射范围，对商圈盲点进行专项推介，对商圈居民进行情感性沟通工作等。
稳定期，守卫消费商圈，与时俱进提升商业竞争力。此阶段一方面为商业创品牌，增加商业形象诚信度，促进消费者情感认同度，另一方面要持续不断的为市场商户提供商业资讯、增强其经营素质和新商品引进能力，持续不断推出各类促销活动增加消费热情。
商业经营管理是一件专业性要求较高、工作繁琐的工作，它的工作过程涵盖了开发、定位、招商、经营、推广多个阶段性工作，乍一看起来有些复杂，但是商业经营管理工作并不是无章可循，从技术层面来说，其可操作性还是很强的。
大岭山供销合作社经验介绍
近年来，广东省东莞市大岭山供销合作社紧密围绕东莞市社的工作思路和部署，在经营模式和经营机制体制上大胆探索和创新，逐步形成了多制运行、多元发展的格局，企业的经营规模、经济效益、实力形象有了明显的提高和改善。
一、创新模式，多制并举
随着市场经济及供销合作社经营业务的不断发展，供销合作社原有的体制机制在一定程度上制约了企业的发展，企业缺乏发展的动力和活力。在市社改革发展思想的指导下，近年来，大岭山供销合作社积极探索经营机制和经营模式的新路子，建立多种经营管理模式，小规模引入了员工股份制，从而激活了供销合作社发展机制，提高员工的工作积极性和创造性。
第一，实施部门销售激励机制，提高积极性。大岭山供销合作社每年年末根据全年的工作情况，评选奖励优秀部门和优秀工作者；对各部门制定新一年的年度经营销售目标，建立基本奖金、目标奖金、跨目标奖励的激励机制。部分经营部门还实行月销售提成制度，实行能者多得、优秀者多奖。部门销售激励机制充分调动员工的工作积极性，鼓励职工自主优化服务质量，提高销售效益，取得很好的效果。
第二，实施股份合作制，创新分配制度。对新开发的经营项目，大岭山供销合作社采取股份合作制的组织形式。在保持供销合作社集体出资占主导地位的情况下，由供销合作社员工出资，并适当引入社会资本，实现了分配制度的创新。2009年，大岭山供销合作社成立汇康豆(米)制品加工基地，采用现代企业制度的理念，实行股份合作制形式参与基地经营管理活动。基地按照股份合作制原则，由供销合作社控股，管理人员必须参股，其他人员自愿参股。为避免日常管理中的问题争议，基地设立监事会，对基地涉及重大决策实行监事会讨论研究来决定，充分调动了参股人员关注度和积极性，形成了经济利益共同体，建立起了新型供销合作社的管理体系。股份合作制的推行，使大岭山供销合作社有效迅速吸引资金、促成项目更顺利地落实基地建设，以“利益共享、风险共担”的原则优化组合，取得基地整体效益。充分调动股东积极性，不断完善基地建设治理结构。
接下来，在得到市社同意和不损害集体利益的前提下，大岭山供销合作社计划在新上马的项目中尽可能的采用股份合作制、合作制参股模式，并扩展到新增的物业投资领域，同时加强财务监管，确保参股机制不走样、不变调。
二、扩大经营，多元发展
由于经营机制的创新，调动了企业员工的积极性，大岭山供销合作社的经营业务不断发展壮大，呈现出物业经营、商品经营、食品加工、再生资源多元发展、齐头并进的良好势头。
第一，物业经营实现质的突破。2004年以前，大岭山供销合作社的物业旧、残、散、小，低效低值。2004年，大岭山供销合作社新班子根据市社调整改造的工作思路和结合镇的城市规划，以700万元购入位置优越、闲置多年的一栋旧大楼，投资200多万元将其改造升级为高档靓丽的供销合作社商厦，进行物业租赁经营，每年为大岭山供销合作社增加80多万元的收入。改造后，该栋物业大幅升值。2006年，大岭山供销合作社拆除了旧供销合作社大楼及周边低效低值商铺，高规划、高标准地建设了供销合作社新业务大楼，使之成为大岭山镇城建规划的亮点工程，为大岭山供销合作社每年增加200万元的经济效益。供销合作社商厦和供销合作社新业务大楼的成功运作，既为供销合作社积累了物业投资经营的经验，提升了供销合作社物业投资经营的意识和理念，更为大岭山供销合作社今后的发展打下了厚实的基础，物业经营成为大岭山供销合作社主要经济收入来源和支柱产业。2009年底，大岭山供销合作社又投入300万元成功收购大岭山工商分局旧办公大楼的土地，该地块紧邻大岭山供销合作社商场，为商场重建提供了更大的建设空间。目前，该土地使用权正在办理过户手续，力求明年可以动工，早创效益。
第二，商品经营稳步发展。一是抓好商品销售主营业务。珠宝金行、富润商行、药店、旧物商场都是大岭山供销合作社自主经营的业务部门。他们通过产品类型经营销售的多样化，为大岭山镇群众提供多种选择，至今已建立起比较稳定的销售对象客户群，树立良好的口碑，取得相对稳定的经营效益。二是开拓具发展潜力的商品销售业务。大岭山供销合作社不满足于现状，积极开拓商品品种，完善商品销售服务机制。去年，大岭山供销合作社根据市社提出的新网工程建设，发展自有品牌，针对镇政府对大岭山供销合作社开发本土特色农副产品的提议，大岭山供销合作社成功开发糯米糍荔枝干品牌产品。春节期间，莞香情贺年礼盒新增大岭山供销合作社糯米糍荔枝干品牌。同时，镇政府加大了对大岭山供销合作社的支持力度，荔枝干成为大岭山对外推广的特色产品，采购量逐年增加。在政府的带动下，很多单位和社会大众纷纷到大岭山供销合作社购买荔枝干作为商务往来和节日礼品，社会影响越来越大，取得良好业绩和口碑，为大岭山供销合作社加强推广品牌销售树立了信心。此外，大岭山供销合作社今年在荔枝干的品质问题上下大工夫，精心挑选，高度重视，使得今年的荔枝干产品品质较去年大大提高，基本杜绝虫蛀问题，果粒大、成熟，味道甘甜，预计今年销售量将达到18吨。
第三，食品加工创出新路。大岭山供销合作社积极响应市社、镇政府建设放心食品加工基地的构思，通过认真的市场调研与学习考察、精心策划，于2009年6月开办了占地面积约6000平方米，建筑面积约5500平方米的汇康放心食品加工基地。为了让放心食品加工基地更好地运营，在宣传推广方面，一方面积极做好与当地党委政府及有关职能部门的汇报、沟通、协调工作，争取更大支持和配合，使基地各项工作顺利开展。另一方面，在基地开始动工时，利用电视等宣传媒体，积极争取人民群众的理解和支持，特别是广大豆(米)制品个体户、从业人员的理解和支持。做通其思想，引导其入场经营。同时还加强了食品加工的质量管理，所有进入基地的原材料，都必须符合食品卫生标准；认真执行台账登记制度，每个进入基地的原材料都要有检验证明和销售来源票据；人员要求全体办理健康证，并在生产时要求穿工作服；建立一系列的生产管理制度，如场地卫生管理制度、工作人员卫生管理制度、产品卫生管理制度等。目前，汇康放心食品加工基地有经营户23家，今年基地生产水豆腐约4500吨/年，生产油豆腐222吨/年。基地年产值达1000万元，利润额达30万元。基地的产品供应大岭山镇各地市场、企业，至今
各项业务已经进入良好运作的经营轨道，得到社会各界和各级领导的认可和肯定。
第四，废品回收规范有序。为了进一步规范大岭山镇废品回收行业的经营管理，提高镇内再生资源回收综合利用水平，大岭山供销合作社从四个方面狠抓废品经营管理工作，取得了新的成效。一是组织召开工作协调沟通会议，争取各方支持配合。今年以来，大岭山供销合作社召开台商会员代表说明会、片区经营负责人管理工作会议、与村委会、工厂、片区经营负责人沟通协调会等多次会议，促进各方对改革工作的了解，消除改革工作中产生的误解和解决遇到的困难及存在的问题，争取各方对大岭山供销合作社经营管理工作的支持和配合。二是积极理顺原经营者与新经营者的废品业务交接关系，协调经营者之间以及与无证照经营者的关系。三是及时处理紧迫而争议大的矛盾，遏制不当行为现象滋生。对于废品回收业务开展困难的工厂，由大岭山供销合作社、片区经营负责人和村委会到工厂进行沟通协调等工作。四是积极联合职能部门清查整治无牌无证经营行为，组织大小清查行动十多次，取缔无证废品站10间，查获可疑物品多批；协同职能部门严肃处理聚众滋事的人员，大大增强大岭山镇打击废品经营非法活动的震慑力，加强了大岭山镇规范经营管理力度，使大岭山镇废品收购行业经营秩序进一步好转。
实践表明，体制机制创新和企业经营发展是辨证统一的关系，两者相辅相成，相得益彰。一方面，体制机制创新大大调动了员工的积极性和创造性，推动和促进了企业经营的发展；另一方面，企业的经营发展又为企业创新体制机制提供了广阔的平台。今后，大岭山供销合作社要进一步围绕市社的工作思路，以经营方式的转变进一步推动和深化体制机制的改革和创新，打造一个体制新、机制活的全新基层社。
常平镇供销合作社经验
近来年，常平镇供销合作社紧紧围绕东莞市供销合作社的发展思路和工作部署，进一步解放思想，转变观念，顺应城市化发展要求，以市场为导向，审时度势，准确定位，努力创新发展模式，以发展现代商业，打造经营网络和企业品牌为主，实施多轮驱动的多元化经营，努力推动供销合作社的稳步发展。2010年，全社经营收入10130万元，比2009年增长6.8％，实现净利润220万元，同比增长了9％。
大力发展现代化商业巩固经营优势
适应形势变化，调整经营策略。常平镇是东莞市的中心镇之一，交通便利和区位优势带动了当地经济的腾飞，大大加快了农村城镇化的进程。1996年，常平镇供销合作社率先抓住了这一发展机遇，在镇中心办起了当时全镇规模最大、档次最高，面积达3000多平方米的大型综合性商场――供销合作社购物城。随后，1997年又办起了拥有6000多平方米的供销合作社商业城，为常平镇供销合作社打造现代化商业、确立经营优势打下了坚实的基础。随着各路商家接踵而来，市场竞争趋向白热化，给常平镇供销合作社尤其是在镇中心的商场经营造成极大的冲击。面对城镇化的发展趋势和市场竞争日益激烈的新形势，常平镇供销合作社对市场形势进行客观的分析判断，提出“发展连锁经营，重构经营网络”的经济发展思路。常平镇供销合作社及时调整经营策略，把经营服务的着眼点和立足点放在农村社区、管理区和厂区，依托镇区现有的大型购物城，以“农村包围城市”的战略部署，大力发展连锁店，打造新型的流通经营网络。几年间，100-300多平方米的社区店遍地开花，得到迅猛的发展。目前，常平镇供销合作社有连锁分店25间，基本覆盖了农村社区，形成了初具规模的经营网络。
常平镇供销合作社在建立社区店上主要通过以下措施：
第一，加强管理，提高效益。近年来，常平镇供销合作社积极贯彻总社“新网工程”、商务部“万村千乡”市场工程及东莞市“商贸东莞”工程，认真总结过往几年分店发展的历程，进一步明确了零售分店发展思路，加强了管理。一是将以“量”为主，转变为以“质”为主。也就是说不作“跑马圈地”，不盲目追求分店数量，将经济效益放在首位，做到开办一间，成功一间，不成为包袱、累赘。因此，在经营中，常平镇供销合作社对每间分店的经营状况和发展前景进行了充分的评估，对于经营效益不好的分店，实施“船小好调头”的方法，及时调整，灵活转型。二是建立样板店。将土塘店作为样板，从硬件设备、经营布局、商品结构、商品陈列、环境卫生、管理模式、服务规范等有了一个较为统一的标准，展现一个新的分店形象。各门店在样板店的最新商品的展示中，能最快了解和掌握商品信息，及时调入销售，为提升整体销售起到积极的作用；通过定期参观学习，更好地借鉴样板店的经营布局、商品陈列等，有效地促进自身的调整，改善经营环境，提升形象。三是将“单一经营”转向“联合经营”。就是将一些面积较大的分店压缩经营面积，引进优势经营项目，形成互补。购物城、土塘、东田等就是引进了“海王星辰”、东莞国药等连锁药店，相互合作，一方面完善了配套，相互带动了销售，提高了收入；另一方面减轻了租金的负担，减少了经营费用，轻装上阵，取得了良好的效果。四是探索新的经营理念。常平镇供销合作社以传统的农家店(社区店)经营模式为主，经营档次不高，在市场竞争日益激烈的情况下，与其他竞争对手比较，在商品结构方面大致雷同，在服务水平和管理模式上还可能落后于人，因此没有明显的竞争优势，这对企业的持续发展是相当不利的。2010年，经过论证，建起了商品档次较高、服务水平较高、现代化程度较高的德惠便利超市东田店，为培育新的经营理念和经营模式打下良好的基础。
第二，建立配货中心，完善经营配套。常平镇供销合作社配备了3000多平方米的配送中心，实现商品集中采购，统一配送、统一价格、统一管理，并建立了分店的收货、销货、盘点、市场反馈等制度，这样一来，减少了分店的中间购销环节，增强大量采购的价格优势，促进了商品的调配，加快了商品的流转，提高了商品的适销度，大大降低了经营风险。
第三，大力发展饮食经营，建立品牌优势。随着城市化的进程日益加快，人们的文明程度提高了，消费习惯和饮食生活习惯发生了很大的变化，为了方便、快捷，出外消费的机会多了，这些变化给常平镇供销合作社带来了新的发展机遇。常平镇供销合作社很好地把握机遇，2001年将原以经营茶叶、茶艺为主的德惠茶艺馆，扩大经营范围，涉足饮食经营，以正宗的家乡菜为特色，尤其是以“豉油鹅”为招牌菜，成功树立了“德惠”饮食品牌。随后，又相继开办德惠东莞店、德惠东兴店，并实现了跨区域发展，德惠品牌得到了进一步的推广。此外，常平镇供销合作社还利用“德惠”品牌效应，进一步开拓市场，推出了自有品牌的“德惠”月饼、腊肠、鱼干等产品。经过几年的推广，这些产
品已得到了各企事业单位和广大消费者的认同和接受。在激烈的市场竞争中，它们有效地巩固了“德惠”饮食经营业务。
大力发展物业经营提升资源优势
物业较多，是常平镇供销合作社的一大优势，为常平镇供销合作社提供了很多的发展机遇。多年来，常平镇供销合作社除了利用自有物业大力发展现代商业、服务业外，不断整合资源，大力发展物业经营。为了做好物业经营工作，常平镇供销合作社成立了“物业经营部”，明确了职责，配强了队伍，逐步提高物业经营管理水平。常平镇供销合作社从招商上下功夫，择优合作，提升档次品牌，提高影响力；从服务上下功夫，努力为经营客户提供必要的帮助，尽可能解决客户经营过程中的困难；从安全上下功夫，加强消防安全监督检查，排除消防隐患，提供一个安全的经营场所；从环境上下功夫，努力提供一个良好的经营环境，既保证客户能稳定经营，有赢利，又能增加常平镇供销合作社的收入，使物业保值升值，达到双赢的目的。多年来，常平镇供销合作社先后对振兴楼一二层、东兴楼、商业城地铺、火车站铺位等进行了调整、改造。通过招商，开办了世纪电脑城，办成了当时镇内最大的电脑市场、规模较大的幸福家具城。同时国美电器、大家乐、优之良品、海王星辰等香港和国内知名品牌相继进驻常平镇供销合作社，有效地提升了供销合作社的企业形象，更好地使物业保值升值。
大力加强废品管理稳固政策优势
市社通过不断努力和争取，2004年市政府下发了《关于进一步规范废品回收经营管理的通知》，明确了废品回收经营管理的职责，给供销合作社提供了发展的机遇。常平镇供销合作社根据文件的有关精神，成立废品回收公司统一归口经营。几年来，常平镇供销合作社在市社的领导下，在当地党委、政府及有关职能部门的大力支持下，将废品经营管理工作作为重中之重，做了大量行之有效的工作。一是规范站点建设，消除安全隐患。常平镇供销合作社按照全市统一的废品回收站的建设设计方案的要求，对废品站点进行改造，规范了站点建设。在这基础上，同时重点加强消防检查监督，配合镇政府及有关部门开展消防整治行动，有效地消除安全隐患。二是落实规章制度，规范行业管理。几年来，市社制订《废品回收公司经营管理制度》、《废品回收站点经营责任制》、《工作人员守则》等，常平镇供销合作社落实各回收站点将有关制度挂上墙，组织人员认真学习，并健全了收购登记制度、巡查制度、报案制度、安全防范制度等，为规范管理提供了保证。三是规范合法经营。从2007年底开始，根据全市的统一要求，结合本镇的实际需要，进一步规划废品回收站点的布局，向工商行政管理部门申请了50个营业执照，并完善了税务登记。同时，常平镇供销合作社还联合工商、公安等部门清理和取缔了一批无牌无照的站点，进一步净化了市场，为推进废品回收实现规范经营奠定了坚实的基础。
按照“十一五”规划的总体要求，在总结“十五”期间工作成果的基础上，根据我处各项工作存在的问题和面临形式，按照“十一五”规划的总体要求，提出物业管理处××年工作的总体思路如下：
一、物业管理方面
（一）积极做好物业管理地方性法规建设为进一步规范物业管理活动维护业主和物业管理企业的合法权益，根据国务院《物业管理条例》，结合本市物业管理实际，今年我们着手起草了《沈阳市住宅物业管理规定》，目前已进入审办阶段，今年将以地方性规章的形式出台。××年将对政府规章进行实际检验，并认真总结经验与不足，进一步完善我市的物业管理法规建设，为我市的物业管理活动提供坚实的法律依据。
（二）进一步规范物业管理行为。一是继续抓好物业管理招投标工作。进一步加大物业管理招投标的监督和指导力度，按照有关规定，对符合招投标条件的，要全部实行公开招投标，既做到公开、公正、公平，又增强物业管理企业的竞争意识和风险意识，促进物业管理逐步向市场化、专业化、社会化迈进；二是加强物业管理的监督和指导。严格按照《沈阳市物业管理企业诚信经营考核暂行办法》、《沈阳市住宅小区物业经理执业考核暂行办法》的要求，对全市物业管理企业、物业经理人进行考核。同时，建立物业管理企业和物业企业经理诚信考核的网络服务平台，将考核结果在沈阳房产网上予以公布，便于各物业公司自行查询，更便于接受公众的监督，使物业管理行业能够建立一个公正、健康的行业环境。对不符合标准的物业管理企业和经理人，随时取消其物业资质或从业资格；三是协调并指导组建业主大会和业主委员会。根据国家《物业管理条例》，结合我市物业管理实际，出台《业主大会、业主委员会组建程序》等相关文件，充分发挥社区作用，行业主管部门和社区及物业管理企业密切配合，对具备条件的住宅小区，积极引导组建业主大会和业主委员会，充分履行其权利和义务，协调业主和物业管理企业的关系，做好物业管理工作；四是继续作好物业企业资质管理工作。进一步严把资质审批关，严格遵守审定资质等级的有关规定。同时加强物业企业资质监管，今年我们开展了“一个清理、两个整顿”活动，通过排查对一批存在问题的物业管理企业责令限期整改，并对一批服务质量差、多年未年检的物业企业依法取消了资质。××年，要在资质管理取得一定成绩的基础上，继续作好资质监管工作，为物业管理企业创造一个良好竞争环境。
（三）住宅区实行分级分类管理。今年年底，按照“分等定级，分项定价”的原则，将住宅区划分为高、中档和普通住宅区三大类，初步建立起四种住宅区管理模式，即：高、中档住宅区实行专业化、规范化的物业管理；普通住宅区，在充分征求业主意愿和社区意见的基础上，实行专项管理；具备条件的住宅区，可因地制宜，建立“开发建设、物业服务、社区自治”三位一体的“百步亭”管理模式。××年，要总结住宅分级分类管理工作的经验，深化住宅区管理的体制改革，继续探索抓好普通住宅区物业管理的有效途径和措施。
（四）继续抓好物业从业人员培训工作。目前，我市与国家建设部物业管理培训中心，联合举办了期物业管理从业人员岗位培训班，全市物业管理企业经理及具体工作人员共有余人参加了培训并经考试合格后持证上岗，使他们掌握了物业管理的专业化知识，达到物业管理企业和业主双赢。××年，我们还将继续与建设部培训中心联合，对我市物业管理从业人员进行培训，达到从业人员要持证上岗。特别是要对物业管理企业经理以及项目经理（物业管理处主任）进行培训，在取得建设部《物业管理企业经理岗位证书》的基础上，市房产行政主管部门与中国物业协会联合进行上岗培训制度，经过实务操作培训，考试合格的颁发中物协《物业管理实务操作专业岗位证书》，不合格的取消其上岗资格。
二、直管公房管理和规范
（一）继续抓好直管房产委托经营管理工作。一是签好国有直管房产及主辅分离接收房产委托管理合同是做好直管房产经营管理的重要保证。如果按照相关法律法规，本着平等自愿的原则，规范考核内容和程序是管好合同的重要环节。二是以“管量清查”为依据，建立直管房屋管理档案，即：一证、两卡、一图（以栋为单位建立未售房屋产权证、资料卡、租金管理卡、房屋平面图）。三是开发建立微机管理系统，实现管理的现代化和规范化。要建立健全规章制度，明确岗位职责，规范工作流程，管理好、经营好这部分国有房产。
（二）抓好直管房屋修缮管理工作。在新的房产经营管理模式下，抓好立项、审批、监管和验收结算的各个环节，严格落实修缮责任制。由局物业处、计划处负责全系统直管房屋修缮投资计划的制定和下达，由局投资建设服务中心负责对整个投资计划的执行情况进行全程验收、检查，并对各项修缮工程进行质量监督、检查，验收和初步结算工作。同时，继续推行大宗修缮材料招投标工作，保证 修缮工程质量，防止修缮工程材料良莠不齐，在局监察处监督下，组织各相关单位严格履行招投标各项工作环节，切实提高修缮质量和水平，完善房屋使用功能。
三、房屋安全管理工作
继续加强《沈阳市房产条例》中，有关房屋安全方面的政策法规落实，加强全市房屋安全管理队伍的建设，完善房屋安全管理网络体系，与房屋安全管理办公室共同做好房屋安全普查、档案、处置等各项工作。重点做好房屋防汛工作，一是建立和完善防汛责任制，主要做到躲险户、躲险地点和监护人“三落实”工作，二是进一步做好危险房屋勘察工作，在汛期来临前要对危险房屋进行拉网式排查，重点要做好对有危险的房屋进行妥善处理。
关键词：房地产；成功经营；管理
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：
前言：近年来，随着我国经济的迅速发展，房地产产业也异军突起，发展速度惊人，但是随着房地产企业的数量急剧增加，带来了负面的影响，也就是现在社会上存在的供大于求的现象，也催生了激烈竞争的房地产市场。随着人们的生活水平的提高，对住房提出了更高的要求，以品牌经营为核心，房地产企业如果想保持自己在市场上的竞争力，必须有成功经营模式，现在的普遍的成功经营模式是：以品牌经营为核心，以科学先进的企业内部管理和外包管理为基本素质,应具备房地产营销策划、项目管理和物业管理三大技能,谋求在建项目数量和管理能力的平衡、品牌发展和业务扩展的平衡、企业文化建设的平衡以及企业知名度和企业美誉度的平衡。怎样打造房地产企业成功经营模式呢？它现在成为房地产企业研究的热点问题之一。
1.浅析我国房地产企业管理现状
我国房地产产业发展极为迅速，而企业管理体制改革的速度跟不上，于是导致现在房地产企业管理上出现诸多问题。以前房地产市场竞争不激烈，房地产企业管理模式单一，现在房地产项目市场竞争激烈，更是凸显了房地产企业的管理问题。例如，房地产企业很少注重房地产项目管理体系的设立，企业不注重品牌意识，从事房地产项目管理的人员技术水平跟不上发展步伐，在确立房地产开发项目前未进行科学研究等。众所周知，经营管理是一个企业的主导者，它决定未来企业的发展与衰落。这些管理问题直接遏制着房地产企业的进一步发展，如何打造房地产企业的成功经营模式是现在房地产企业所关注的话题之一。
2.剖析如何打造中国房地产企业成功经营管理模式
2.1房地产企业须将品牌经营作为管理核心
随着房地产市场越来越激烈，商品住房的种类也五花八门。近年来，人们的生活水平得到了极大地提高，对住房也有自己的要求。所以这引起了很多房地产企业的关注，开始重视自己的品牌建设，主要围绕人们的大众需要进行建设，来吸引更多的客户，现在房地产企业已将品牌经营作为管理核心，打造企业品牌已经成为房地产企业的发展的一个战略决策。21世纪，一个信息时代，现在人们都注重品牌的知名度，形成了品牌效应，很多房地产企业都在开展自己的品牌经营管理活动。举一个真实的例子：资金宏厚的万科地产集团，在全国的市场进行系统地调研，经过整个经营管理团队的研究，最终以“建筑无限生活”为主题，作为自己的品牌口号，并为自己的品牌举办相关会及设计广告等，这极大地提高了万科地产的知名度，也使万科地产成为中国第一个国家认定的房地产类的驰名商标。当企业的品牌已经在消费者中有好的口碑时，这就可是使自己的品牌得到扩展，比如说企业推出了新产品，由于品牌效应，可以减少新产品的市场风险。这就是品牌带来的无形且巨大的经济价值。随着品牌效应的作用越来越大，现在中国房地产企业不断加大投资品牌经营的研究，在保持自己的竞争优势外，扩大房地产市场占有的份额。有些中小企业没注重品牌经营，现在已纷纷退出市场。现在的知名度高的房地产企业已深深获得消费者的信任，这就让他们考虑的时间变短，直接能够做出购买决定，无形中带来了更大的经济利益。从表面上看，品牌经营活动上的投资看不到实际的收益，但是在无形中，已给房地产企业带来数以亿计的回报。除此更有利于房地产企业进行指定扩张战略，有品牌的知名度作为保障，企业能进行开发更多的房地产项目。
总而言之，品牌策略是房地产企业的重要发展战略，而品牌经营更是整个房地产企业管理的核心，它直接影响着房地产企业发展的未来。
2.2探究房地产企业重视内部管理和外包管理的必要性
房地产企业除了主要实施品牌经营战略外，还应关注内部管理和外包管理。首先说下内部管理，内部管理是企业的素质之一。管理企业的员工是内部管理的基本工作，再次基础上开发项目时做好标准化管理和保证项目的质量。俗话说：“无规矩不成方圆”，管理工作必须有自己的组织机构和规章制度，同时形成自己的企业文化。因此，房地产企业要获得良好的健康发展，必须有自己特色的内部管理体系，这是房地产企业成功的不可或缺因素之一。房地产项目质量的保证是企业发展的基础，制定的企业制度是为了达到更高的工作效率，还能够将员工凝聚在一起，一起为企业创造价值。而外包管理，它是另一个基本素质。房地产经过投标项目之后，并不是自己去开发、建设、管理、监督等，而是采取外包的形式，房地产企业负责去选择优秀的设计团队、施工单位等，来进行开发自己的项目，这样能够降低风险，使企业内部资金能够正常运转。这样的话，企业可以将自己的资金投入新的项目，使自己的企业竞争力更壮大，所以外包管理是房地产企业的基本元素之一。
2.3分析房地产营销策划、项目管理和物业管理是房地产成功的不可缺少的技能
如果房地产企业没有制定房地产营销策划的能力，那么这个企业将不会得到长远发展。在房地产企业开始开发项目时，前期需要有预期的销售计划，也就是营销计划。如果进行盲目地开发，而不研究后期的营销计划，这将会增大房地产企业的投资风险。所以在做营销策划方案，需要考虑这几个元素。首先要做好市场调研，了解现在消费者的需求；其次要和一些专业的广告设计团队合作，达成理念意向。项目管理房地产企业就成立的项目开发公司赋予的职能，当一个项目竞标成功时，房地产企业将成立项目开发的分公司来完成项目的开发和销售，这就关系到企业的后期获得的经济效益，房地产企业要组建技术水平高的团队来保证项目的质量和销售额，所以项目管理是企业的重要技能之一。物业管理是项目开发过程别是售后的物业经营管理的工作，物业管理公司的出现有两种形式，一种是房地产企业承包给别的公司，另外是从事项目管理的公司转变而成，现在由于承包给别的公司出现管理人员素质低下，经常与业主闹纠纷，损害企业的形象，所以房地产企业应组建自己的物业管理团队，在物业建成后移交给物业公司过渡管理，待物业业主入住达到一定规模可按相关规定由业主自治或选聘其他物业公司进行管理，这样既能迅速解决物业交接初期的业主与开发商因各种原因产生摩擦，又能辅助企业品牌经营。
3.深度解析房地产成功的保障因素
房地产企业开发的项目越多，就要分配资源进行管理项目，这两者之间的调度是考核房地产的管理能力指标。开发项目多时，如果管理能力不足，则会导致质量的下降，也严重威胁了企业的发展。所以要科学地调整项目数量和管理能力的关系。另外，投资在品牌经营的力度不要过大，否则业务拓展有限，导致经济上的浪费。在打造自己的品牌时，除了扩大知名度外，一定通过质量保证，来提高企业的美誉度，这才是房地产能够长远发展的保障。因此知名度、美誉度这两个因素需要与企业并存。
4.结语
房地产已经经历了20多年的发展，但是正是由于房地产产业的迅速发展，带来了供大于求的现象，也使房地产市场的竞争日益激烈。房地产是否健康发展直接影响我国的经济，可见其地位的重要性。现在房地产的经营管理模式仍面临着严峻的问题，必须要运用成功的经营管理模式，才能保证房地产企业在市场上旺盛竞争力，让房地产企业走上健康发展的道路。
参考文献：
一、前言
罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过20多年的发展，已显现出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分重要。
二、目的和意义
（一）员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要
物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。
（二）员工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法
当今社会，学习培训已成为很多人改变自己生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。
（三）员工培训是物业管理企业经营管理现代化的基础
经过20多年的发展，物业管理行业已从过去传统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管理企业经营管理现代化的基础环节和可靠保证。
三、制定物业管理企业培训规定
培训工作对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。
四、物业管理企业培训的内容
物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三个方面的内容。
（一）企业相关知识的培训
该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了解。
（二）物业管理工作基础知识的培训
该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。
（三）物业管理从业人员专项技能培训
该类培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。
五、物业管理企业培训计划
（一）培训需求分析
1、培训需求分析的内容
在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。
⑴组织分析
结合企业的年度经营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。
⑵任务分析
依据企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。
⑶个人分析
依据企业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。
2、需求分析的方法
⑴问卷调查法
向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求；让员工结合自己的个人发展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较为有效。
⑵约见面谈法
挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。
⑶会议调查法
召开培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。
⑷工作表现评估法
根据员工的日常工作表现以确定员工在哪些方面有缺陷，从而有针对性地进行培训以提高这些方面的工作能力。
⑸报告审评法
根据各部门提供的培训需求报告进行综合评审以确定所需的培训内容。
（二）制定培训计划.培训计划是为了规定培训工作的目标，制定整体规划以实现这些目标；以及将培训计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
1、制定程序
企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个企业的培训计划。
2、计划内容
为保证培训工作按时、按质地实施，培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。
⑴培训目标
培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定培训计划的基础，培训目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，培训目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。
⑵课程设置
培训课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。
⑶培训方式
根据培训内容以及培训对象的不同，可采用不同的培训方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。
①讲授法
讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。
②学徒制
学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种
③小岛讨论法
员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前（也称“小岛”），对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。
④角色扮演法
角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识；让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。
⑤管理游戏法
这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。
⑥观摩范例法
通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。
3、培训控制
培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对员工进行考核，并将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。
4、培训评估
每次培训工作结束后可通过员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后的培训中采取更好的培训措施。
六、培训组织实施
培训组织实施是物业管理培训工作的核心，它包括了培训工作做什么，培训工作如何做，培训工作由谁来做的问题。
（一）人力资源管理部门的职能和任务
员工培训是人力资源管理部门的主要工作内容之一，其主要职能包括计划、组织、协调、监督等内容。具体职能和任务包括：
1、确定各级人员的培训要求，听取各部门的培训需求，依据培训需求制定培训计划；
2、组织执行物业管理企业培训计划；
3、定期向上级汇报培训费用开支情况；
4、组织实施各种培训课程与活动；
5、做好员工的培训档案管理工作；
6、做好收集培训资料，编制符合企业经营管理特点的基础教材；
7、维护培训设施与场地，充分开发与利用各类培训资源。
（二）培训分类及实施要点
分类是为了建立一个立体的培训模式，以便有针对性地组织实施培训工作，培训分类可根据培训的对象、阶段、内容、类型不同来划分。
1、以培训对象的不同层次分类
⑴高层管理者
①培训目的
精通企业管理相关知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。
②培训内容
A、企业管理类
管理基本职能、组织文化建设、决策、战略管理、组织结构与组织设计、人力资源管理、变革与创新管理、组织行为学、员工激励、沟通与人际交往、控制系统、品牌策划、公共关系。
B、物业管理类
房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
公司法及相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规、会计法及相关法规。
D、财务知识类
学会阅读会计报表、了解基本会计科目、了解财务管理基本指标。
④培训方式
专题讲授、参观考察、短期脱岗学习、在职学历教育。
⑤组织实施
由公司人力资源管理部门直接组织实施。
⑥培训评估
每次培训工作结束后可通过面谈法对培训工作的效果进行评估，以便在以后的培训中更好地采取培训措施。
⑵中层管理者
①、培训目的
掌握企业管理相关知识，精通物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。
②、培训内容
A、企业管理类
管理学基础知识、物业管理相关公文写作、决策学、组织行为学、员工激励技巧、沟通与人际交往技巧、控制方法、公共关系学。
B、物业管理类
房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
物业管理相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规。
③培训方式
专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。
④组织实施
基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。
⑤培训评估
每次培训工作结束后可根据员工的培训报告对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。
⑶基层管理者
①培训目的
了解企业管理基础知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识。
②培训内容
A、企业管理类
管理基本职能、物业管理相关公文写作、员工激励、沟通与人际交往、公共关系。
B、物业管理类
物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生管理相关法规、绿化管理相关法规。
③培训方式
专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。
④组织实施
基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。
⑤培训评估
每次培训工作结束后可根据员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。
⑷基层操作人员培训
该类培训的目的是为了让基层操作人员熟练掌握基本操作规程，可由各部门具体组织实施。
2、以实施培训的不同阶段分
⑴岗前培训
①培训目的
为新聘员工提供基本的任职知识和技能进行的培训，通过培训认定其上岗资格。
②培训内容
公司的历史、公司的组织结构、各部门的工作职责和权限、对待顾客和员工的管理理念、公司的产品与服务、对员工的期望、公司的人力资源政策。
③组织实施
由公司人力资源部门组织实施。
④培训评估
考核合格后上岗。
⑵在岗培训
为在岗人员提供学习履行职务所必须的知识和技能进行的培训。
⑶转岗培训
为在职人员岗位轮换之前进行的培训，目的是让轮岗人员熟悉新岗位所应具备的知识和技能。
3、以培训的不同类型分
⑴学历教育
是成人继续教育的一种方式，公司应在工作时间上积极给予支持，如条件允许还可在经济上给予一定的支持。学历教育的主要方式有夜校、函授等方式。
⑵职业技能培训
根据国家劳动社会保障部的有关规定，物业管理、电工等技术性工种必须持有技术资格证方能上岗，凡从事这些工作的人员应参加相应的培训并通过鉴定后取证。此类培训一般是委托劳动部门批准的培训机构来进行。版权所有
⑶专项培训
为提高员工某方面的专业技能而进行的培训。此类培训一般是通过专题讲座的方式来进行。例如：为提高员工公文写作能力而进行的写作培训；为提高员工服务水平而进行的礼节、礼仪培训等。
七、培训工作误区
（一）员工培训不重要
的管理者认为培训工作不重要，这种观点是非常错误的。员工培训十分重要。只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻；只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实；只有通过培训才能使员工的素质得到提升；只有通过培训才能使企业在市场中立于不败之地。
（二）员工培训有风险
有的管理者担心自己培训好的员工跳槽，因此不太重视培训。其实这是一种非常短视的行为，其结果只会使公司员工素质停留在一个较低的水平上好的员工会因为得不到培训而离开企业，最终企业只留下一些平庸的员工。
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受托方：
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依据《中华人民共和国合同法》、《民法通则》等相关法规的规定，甲乙双方本着自愿、平等、协商的原则，就商业用房委托投资经营合作达成以下条款：
一、委托标的。
1、标的物：位于xx的xx广场（以下简称“xx广场）内，所购置的房屋为_____层____号，建筑面积____平方米。
2、标的用途：xx广场为 商业 用房，经营范围以xx广场有限公司营业执照规定之项目为准。
二、委托方式。
甲方就其拥有的xx广场的全部投资经营管理权委托给乙方，由乙方在法律规定的范围内进行合法经营，乙方在保证甲方xx广场委托前的市场价值的基础上，全面展开专业有效的经营，提升被委托的商业项目的行业地位、品牌地位及市场价值。
三、委托事项。
甲方授权乙方下述商业经营事宜：
1、全面制定经营方案，引进先进的市场理念、模式、方法；
2、负责甲方的品牌经营，在委托经营期内建立起着名品牌形象；
3、制定统一经营的标准并严格执行；
4、全面招商，引进实力雄厚、经营能力强、市场信誉好的国内外品牌厂商，并以xx广场的名义与最终租户订立租赁合同；
5、制订经营收入标准，收取经营收入，依法向托欠租金和费用的租户进行追缴；
6、承担经营中的全部成本，并制定有效控制成本的方法和标准；
7、组织所有厂商对xx广场进行系统的营销策划，展开积极有效的市场推广活动；
8、根据具体情况市场变化，对经营方案进行调整和整改；
9、其它与经营相关事宜。
四、委托期限。
1、委托期限：委托期限起始于《商业用房转让合同》规定的全款付清之日起，即____年____月____日，止于____年 ____月____日。
2、甲乙双方同意在委托投资经营管理期限内，本合同为不可撤销合同。
五、合同的存续。
在本合同有效期限内，为维护xx广场整体经营形象，实现统一管理，甲方对所拥有的商用房屋进行产权转让时，本合同规定的全部权利和义务，随之转移给房屋产权的受让方。受让方必须遵守《商业用房委托投资经营合同》之规定。
六、租金支付。
1、租金标准：在本合同有效期内，乙方保证按每日每建筑平方米税前xxx元人民币为标准向甲方支付租金，全年按365天计算。
2、支付日期：
⑴乙方按季度向甲方支付租金，每季度第一个月之____日至____日，乙方将当季租金向甲乙双方共同认定的____银行以划拨方式向甲方一次性付清。
⑵租金自《商业用房转让合同》规定的全款付清之日起开始计算。
七、经营收入的处置。
乙方在保证甲方本合同第六条相关条款内容的前提下，将经营总收入扣除租金、物业管理费、物业管理佣金、投资经营管理成本及投资经营管理酬金等经营开支的剩余部分全部上缴给xx广场有限公司作为储备金。
八、甲方的权利和义务
1、委托期内无论乙方的经营是否盈亏，甲方均有权按照约定的时间和标准向乙方收取租金。
2、甲方对乙方的具体经营活动进行监督，保证乙方合法经营。
3、甲方可自由转让其拥有的商业用房，同时事先通知乙方，并保证房屋转让后受让人继续签署履行本合同。
4、甲方不得单方面解除本合同。
5、甲方对商业用房设定抵押担保时，须事先书面通知乙方，并保证不影响乙方正常经营管理。
6、甲方在委托乙方经营过程中，不承担该商业用房的公共维修基金、物业管理及经营管理费用。
九、乙方的权利与义务。
1、全面制定经营方案，引进先进的市场理念、模式、方法；
2、负责甲方的品牌经营，在委托经营期内建立起着名品牌形象；
3、制定统一经营的标准并严格执行；
4、全面招商，引进实力雄厚、经营能力强、市场信誉好的国内外品牌厂商，并以xx广场的名义与最终租户订立租赁合同；
5、制订租金收入或其他经营收入标准，收取各项收入，依法向拖欠租金和费用的租户进行追缴；
6、承担经营中的全部成本，并制定有效控制成本的方法和标准；
7、组织所有厂商对xx广场进行系统的营销策划，展开积极有效的市场推广活动；
8、根据具体情况市场变化，对经营方案进行调整和整改；
9、乙方须按期足额向甲方交付租金；
10、乙方在接受甲方委托经营期间，承担该商业用房的公共维修基金、物业管理及经营管理费用；
11、其它与经营相关的事宜。
十、违约责任。
1、甲方未书面通知乙方，将房产转让、出租或设立抵押、担保，造成乙方无法正常行使经营管理权时，甲方向乙方支付委托投资经营建筑面积房价款的 ____% 作为违约金。
2、甲方违反本合同约定，即在乙方正常支付约定租金的前提下，干涉乙方行使经营管理权，乙方有权扣除本年度租金的25%作为违约金。
3、乙方无正当理由逾期向甲方交付租金，乙方应按逾期每日依本年度约定租金的 ____‰ 向甲方支付违约金，同时，甲方有权依《担保合同》规定，从xx广场有限公司的经营收入和储备金获得保证。
4、甲乙双方必须遵守《xx广场物业管理公约》，任何一方违反规定按该公约承担责任。
十一、合同的解除。
存在下列情形之一时，本合同自动解除，双方均不承担责任：
1、因不可抗力导致本合同无法执行时；
2、本合同有效期届满；
3、经双方同意的其他情况。
十二、争议解决。
如发生纠纷，双方应协商解决。协商不成，任何一方均有权向该房产所在地的人民法院起诉。
十三、补充条款。
本合同未尽事宜，由双方协商订立补充协议，补充协议与本合同具有同等法律效力。
本补充协议一式四份，出卖人 2 份，买受人 1 份，备案机关 1 份。自甲乙双方签字盖章之日起生效。
甲方：乙方：
关键词：新形势；物业管理企业；财务管理；财务会计
一、前言
物业管理企业的财务会计管理具体指的是物业管理公司对资金运营的监管，其中包括物业公司的经营出租、管理资金的筹集、使用及分配等。物业管理企业有着独特的经营管理模式和服务群体，而物业管理企业的财务会计管理必须遵循一般财务管理的原则，才能促进其可持续发展。在新形势下，许多物业管理企业遵循“一业为主，多种经营”的方针，以提高经济效益，但这样复杂的管理也导致了一些问题的出现，因此应该科学分析这些问题产生的原因，并采取有效措施，改善物业管理企业的财务管理现状。
二、物业管理企业的财务会计存在的一些问题
1.物业管理企业领导者欠缺市场观念，财务工作人员财务会计观念淡薄
物业管理企业是现代化市场经济下的产物，因此需要按照市场经济发展的要求，逐渐将物业管理市场化。但是，目前大多城市尚未形成规范化的物业管理市场，仍旧采取传统的管理方式，主要由楼房的开发商派遣自有的物业公司进行管理，欠缺足够的市场监督。物业管理企业的财务会计状况很大程度上将影响企业的经营管理效益，但是物业管理企业的领导认为，物业公司属于第三产业，具有明显的服务性，财务会计比较简单，因此物业公司对会计人员的要求并不高。这就导致了物业管理企业的会计人员的专业技能偏低，业务水平较差，严重影响了物业管理企业的健康发展。
2.物业管理企业在资金管理方面问题较多
当前，物业管理企业咎待解决的问题时，投入资金的回报周期长，回报率低。一些企业由于资金管理不善，导致大量的资金流失，严重影响了资金的周转。还有些物业管理企业不顾上级部门的三令五申，筹集大量的预算外资金，容易滋生腐败。存在一些物业管理公司不重视对应收款项的收回，积压的账款越来越多，造成物业企业资金的难以循环。有些物业公司对资金的使用重视不足，未能有效利用闲置资产进行投资组合，导致物业企业的投入资金的回报率较低。
3.物业管理企业的专项维修资金使用率偏低，监管力度不够
住宅专项维修资金，是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。在我国，房屋的维修基金由政府和物业管理公司管理，按照规定，住宅专项维修资金管理实行专户存储、专款专用、政府监督的原则。从本质上讲，专项维修资金应该属于业主所有，这类资金是业主在维修房屋之前预付了的资金，只是由政府和企业代管，但是，实际情况却是业主交的专项资金在上交之后就不知去向，当业主需要这部分资金时不知如何申请，这就导致了专项维修资金使用率偏低，有些物业管理公司甚至私自挪用维修专项资金用于其它管理项目。
三、改善物业管理企业财务会计状况的建议
1.不断提高领导者及会计人员的素质，适应市场经济的发展
在新形势下，物业管理企业的领导者及各级管理人员应该强化财务管理观念，可以定期对领导者进行财务知识的培训，帮助领导者意识到财务会计在企业管理中的核心地位。物业管理企业在招聘财务人员时要加大对应聘人员专业知识的考核力度，招聘高素质的会计人员。对于在职的会计人员要在不断提高他们的专业技能和职业道德，采取合理的学习方式，可以组织一些专门的知识竞赛，提高会计人员的专业水平。
2.制定相对完善的会计制度
鉴于物业管理企业独特的经营管理模式和服务性的特点，物业管理在成本会计这一科目下，应该分清个以及共的经营成本。为了完善对资产的监管，物业公司必须准确核算会计事项、待摊费用的会计核算工作等。物业管理公司的财务管理必须分户核算各个业主的应收款项账目。同时，物业管理公司应该建立一套科学、合理的会计内部监督制度，并在实施过程中不断修正该制度。
3.强化物业管理企业对资金的管理
资金是企业生存的根本。物业管理企业的会计部门必须充分利用多种渠道，积极主动的对市场开展调研，尽量缩短投入资金的回报周期并提高资金的回报率。建立独立的资金结算体系，对资金的流程管理把好关。模拟当前银行的结算流程，不断拓展资金的核算方法，逐渐完善物流企业的资金运营形式。同时，会计部门应该统一管理企业的资金，防止资金的过多分流，并制定合理的税后的分配政策，促进物流企业资金的可持续流动。
4.提高对专项维修资金使用效率，加大监管力度
专项维修资金应该真正做到来自于民众并应用于民众。物业管理企业以及业委会每年都应该向业主公示该项资金的实际利用情况，给业主及其他公众提交一份清晰的账单，政府也应把好关，并向群众宣传有关专项维修资金的政策。审计部门及纪检部门应该定期对该项资金进行审计及监督。
四、结语
在新形势下，物业管理企业要想获得长期的发展，就应该从改善财务会计的现状入手，根据自身的特点，建立适合物业企业发展的新型财务会计模式，牢固的树立财务会计管理观念，加强资金的合理利用，完善会计监督制度，从而不断提高物业管理企业的经济效益。
参考文献：
[1]周雅琼：浅述现代物业管理企业的财务管理[J]财经论坛，2009（08）：66-70.
关键词：物业管理 职业素质 可持续发展
中图分类号:F293.33 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）12-258-01
物业管理是一个服务千家万户的行业，直接关联广大群众的日常生活和工作。因此物业管理人员是否树立良好的职业道德，是否具备健康完美的职业修养，不仅关系到个人、企业和行业的形象，而且直接影响着社会关系的和谐与安宁。物业管理人员只有树立正确的职业道德观念，培育良好的品行修养，才能胜任本职工作。
一、物业管理人员应当树立正确的职业道德
从行业规范要求角度，探讨物业管理职业道德主要应包括的几方面的内容：
1.守法经营。遵纪守法是每个公民的基本义务。物业管理企业进行经营活动，除企业从业人员需遵守公民的各项义务外，还必须遵守国家法律关于企业经营的各项规定。要真正做到守法经营。首先，要增强法律意识，认真学习法律基础知识，深入理解并全面掌握物业管理的各项制度与政策；其次，要在工作实践中认真严肃遵守各项法律制度，彻底杜绝轻视法律的侥幸心理。
2.诚信经营。关于诚信经营，应首先从认真、细致、实事求是、诚实信用地签订合同开始，并加强合同观念，诚信履行合同。目前，由于我国物业管理尚处于起步阶段，一部分物业实施了物业管理，还有一部分物业仍沿袭旧有行政管房状态，保留了多年来的行政管房作风和习惯，不同程度存在轻视合同、缺乏诚信的现象，这是造成目前物业管理争议不断、投诉上升的主要原因；另外，有些物业管理企业轻视物业服务合同，不能做到质价相符，还有一些业主的合同意识也很差，只要求享受物业服务，不愿意承担付费义务。
3.尽职尽责胜任本职工作。物业管理人员无论在什么岗位上，都应当树立团队观念及服务理念。每个岗位从业人员都是企业的组成部分，都对企业承担着相应的责任和义务。从业人员只有牢固树立服务信念，才能不断提高服务质量，不断提升企业形象。
4.努力学习、掌握专业技能。物业管理服务的内容复杂，具有较强的综合性，从业人员应当掌握一些必备的专业知识和技能，如房屋及设备设施管理、企业经营管理、房地产开发和经营知识、社会关系学、心理学及协调能力、人际沟通能力等。
5.团结互助、公平竞争。物业管理从业人员应当具有团队精神，与其他员工友好相处，团结互助，相互配合，共同做好物业管理工作。在岗位竞争方面，能够客观评价自己的能力，以公平竞争的职业道德，促进服务水平的不断提升。物业管理企业之间应当相互学习、互相支持、取长补短，共同发展。
二、物业管理从业人员应当培养良好的职业素养
1.自信自强、积极向上。一个人只有相信自己，对自己从事的事业充满热情和信心，工作才会有成效；只有不断提高自己的精神和品质，才有前途和希望。物业管理是个新兴行业，虽面临许多问题和困难，但仍有许多有识之士投入这项事业中，就是因为人们认识到物业管理行业的光明前景，并将物业管理称为朝阳产业。
2.奋发努力、坚韧不拔。任何工作都存在困难和矛盾，关键是如何对待困难和矛盾。物业管理也存在许多困难，这就需要员工有勇气克服困难和解决矛盾。
3.诚恳待人、服务热情。这是对服务行业从业人员最基本的要求，要“以人为本”，力争做到“人性化服务”，积极主动、满腔热情的提供服务，为业主排忧解难，努力建设和谐社区。
4.文明礼仪、着装整洁。这既是个人修养的外在表现，也是企业形象的外在表现。
三、物业管理从业人员的职业资格
当前，我国物业管理尚处在起步阶段，相关的法律法规不健全，物业管理市场行为不规范，物业管理从业人员素质亟待提高。因此，国家“十五”计划纲要确立了“规范发展物业管理业“的重要任务。对物业管理从业人员实行职业资格制度，是物业管理行业特殊性的需要，是发挥物业管理社会效益的需要，也是我国加入WTO与国际惯例接轨的需要。现在物业的智能化程度越来越高，这就要求物业管理人员及时掌握新技术、新方法。对物业管理从业人员实行职业资格认证制度，有利于造就一支事业心强、懂经营、善管理、精业务的优秀人才队伍，推进物业管理行业的技术进步。
四、可持续发展与物业管理
“可持续发展”是当今一个全球性的发展新概念，引起了整个社会各个行业的重视。可持续发展的关键是将人、资源、环境、经济、社会五个相互关联的方面放在一个大系统中，进行协调。可持续发展的物业管理是一个内涵深邃、外延广袤的概念，是人性化、生态型的系统工程，除了常规的物业管理内容外，还应融入：控制空气质量，提高大气的洁净度，加强雨水、污水的排放、处理和再利用，垃圾的分类处理，控制噪声，建立生态绿化系统，美化居住区环境，注重采用新型建材和自然能源，提高物业管理的信息化水平。物业管理要实现大的发展，就必须大力推广使用现代化的管理手段。其中，信息系统应用水平已经成为衡量物业管理企业实力和竞争力的重要标准之一，作为计算机系统使用者的操作人员是关键要素，管理人员应能熟练操作并定期参加培训，切实推进信息技术的应用。
实践证明，物业管理已在房地产业与其他服务业相结合的基础上，发展成为与我国社会、经济协调发展，与广大人民生活、工作息息相关的一个新兴行业，在实现全面建设小康社会的目标中，发挥着重要作用。哲学家说，时间可以使人成长，成长中孕育成熟。我们的物业管理也一样，必将走向成熟。
参考文献：
1.刘洪玉.物业经营管理.中国建筑工业出版社,2006
2.张景伊.物业管理基本制度与政策.中国建筑工业出版社,2006
作为现代流通业的重要手段,信息技术的运用不断提升着流通业不同业态的发展,作为新兴的摩尔业态,信息技术同样不可或缺,但又与其在连锁超市、大卖场等的运用不尽相同。
摩尔(大型购物中心)特指规模巨大,集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体,包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。流通业信息化专家穆健玮在接受记者采访时指出,摩尔的优势主要体现在由于服务项目的增加,可以吸引目的不同的消费群体,从而形成新的购物人潮,而不同服务项目彼此之间的相互促进,将极大地刺激人们的购物需求。从这层意义上讲,购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥,而信息技术的高度应用将是管理大型摩尔庞大系统工程的必然需求。
从经营特点看,传统购物中心一般多以主体性的购物中心为主,侧重商品经营;商铺自营和出售、出租(反租)并存,注重固定租金收入,但同时存在对商铺的“经营”不足现象,其宣传促销多以主力店为主,缺乏对租户的考核奖惩管理。而现代摩尔的业态定位是集旅游、购物、娱乐、休闲、饮食、文化等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目,其目标市场定位于满足地区全龄层、全客层消费者的全部需要。
穆健玮认为,与信息技术应用最直接相关的就是现代摩尔的经营特点。现代摩尔具有显著的“统一管理,分散经营”的特点。商铺是有计划的聚集,对摩尔进行“统一管理,分散经营”是现代摩尔区别于其他房地产的核心特点。
有关专家也认为,摩尔的统一管理的理念在于统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管,在摩尔销售合同中都应该约定承租户必须服从管理公司的统一管理。
穆健玮认为,在摩尔“统一管理,分散经营”的管理模式下,摩尔的具体运作中还存在一些更细的要求,这些要求也要体现在摩尔的信息化中,如统一的会员管理,租户会员信息的共享;统一的奖惩考核管理———奖优淘劣;集中POS系统收银,多种租户POS、MIS系统共存、信息共享等。
此外,现代摩尔追求整体品质形象,提升竞争力,以实现租金增长的经营运作核心。应用现代信息技术,开发商把松散的经营单位和多样的商业业态,统一到一个经营主题和信息平台上,把各种资源的配置优化,使得商业项目不仅能顺利开业,并且在经营管理公司的统一管理下可以迅速成熟起来,成为炙手可热的商业中心,保障开发商、投资者和经营者的“三赢”。那么,现代摩尔的信息化需求具体又有哪些呢?
根据国外摩尔的资料显示,摩尔信息化一般有三个阶段。第一是物业经营和物业管理阶段,以提高商铺的出租率、坪效和确保入驻租户的租金、费用收取为主要目标。第二是物业经营商业管理阶段,强调摩尔、租户的双赢,通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营;提供统一收银、统一租户管理,信息能多种方式导入,数据有效共享。第三是物业经营商业管理阶段,强调对租户的业务指导,降低租户IT投资,为小店铺提供标准的作业流程及管理作业系统,同时,实施统一的顾客营销服务,实施“E-MALL网摩”(网络商业街,会员服务,网店群,促销,短信)同步建设服务。
因此,有关专家告诫,在为现代摩尔进行信息系统开发时,要有为摩尔的经营管理及租户的管理提供一体化的解决方案;要提供租户综合的IT技术和银行联网服务,以降低租户和银行投资,增加多方收益。通过摩尔的信息系统,可以实际数据为依据进行租约的洽谈;可以实际数据指导广场长期规划,调整经营布局;可以实际数据指导租户经营,提升租户经营品质。借助信息系统可以了解谁是摩尔的最佳租户,发展会员,培养忠诚消费群体;了解每一次广告和促销活动的实际效果;提供方便灵活的租金抽成结算及费用账单管理功能;监控顾客流向。当然,有关专家也指出,摩尔信息化目前还只是探索阶段,许多功能的开发和应用将会与摩尔的进一步成熟同步发展。
