时间：2023-05-30 09:48:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇城市商业银行，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2007年北京银行、宁波银行、南京银行作为城市商业银行的先进的代表，率先登陆了证券市场。上市以来，这三家银行获得了快速发展的机会，无论是资产规模、分支银行的数量还是盈利能力都得到了大幅的提高，上市的示范效应激励其他城商行加速了上市的进程。
但另一方面，上市后城商行的身份也在发生变化，城商行上市后资金相对充裕了，有能力扩张了，于是城商行信心开始膨胀，经营战略也在悄悄发生变化。经营范围不再局限为当地的经济服务，而是把扩张的视野伸向了全国，在全国范围内开展了大规模的跑马圈地运动。在主要的一线城市开设分支机构，甚至有些城商行已经把分行开在了外地的二三线城市。快速发展的城商行已经越来越不像传统意义上的为当地经济服务的城市商业银行，而是快速向全国性股份制银行转变。
城商行身份的异化引起了有识之士和决策部门的担忧，正是由于对城商行定位的争议，城商行的IPO已经搁浅五年了，第四家上市的城商行至今没有诞生，不少城商行望穿秋水。2012年6月29日，洛阳银行召开股东大会，审议通过了关于首次公开发行人民币普通股股票并上市的议案，成为最新提出上市计划的城商行，IPO搁浅五年以后，众多城商行排队争当上市的第二批队。可是在城商行给予上市扩张之前，我们有必要理清城商行的定位及其上市的意图，城商行上市后到底想为谁服务呢？
城市商业银行的前身是诞生于20世纪80年代的城市信用社，经历了近二十年的发展，大多数城市信用社已经变成了城市商业银行。截至2012年6月份，全国共有城市商业银行137家，营运网电近万家遍及全国各地，城商行的资产规模已经达到了11.51万亿元，占全国银行业金融机构总资产的9.1%。
随着城商行的发展，其最初的定位也在发生变化，成立之初其业务定位是为当地的中小企业提供经营服务，定位为服务地方经济、服务小微企业的中小信用机构。经过多年的扎根地方、经营地方、服务地方，许多城商行已经成为当地经营体系中最重要的组成部分，个别的城商行甚至成为当地经营机构的老大。伴随着城市商业银行实力的提升，在做大做强思想支配下，越来越多的城商行不满足自身角色的定位，逐渐抛弃了服务当地、服务小微企业的经营原则，进行所谓的经营转型。
转型的途径之一就是远离中小企业，向大中企业靠拢。目前远离小微企业的经营战略造成的后果是一方面小微企业由于得不到最为熟悉他们的当地城商行的金融服务，被迫转向其他融资渠道，造成融资成本上升，融资效率下降，小微企业普遍出现融资困难的情况。另一方面城商行由于受规模、人才和经验等制约，城商行与其他金融机构竞争大客户并不占优势，因为无法提供大型企业所需要的全面金融服务，并不受大客户青睐，导致进军大企业的进程并不顺畅。
转型途径之二是谋求全国布局，向其他城市扩展营业范围。为了使城商行看起来更像大银行，城商行纷纷实施跨区域发展战略，在这种思想的支配下，众多在当地经营很有地方特色，具备属地优势的城商行纷纷跳到陌生的外地开设分支机构，与大型金融机构争夺客户，城商行重复的网点布局造成了无序的经营竞争和巨大的金融资源的浪费。为了实现城商行做大做强的规划，各地城商行都在急剧的扩张，这样就形成了巨大的资金缺口。在其他补充资本金渠道有限的背景下，为了弥补城商行高速发展的资金缺口，相当一部分具备实力的城商行把解决资本金不足的希望寄托在上市身上，渴望以上市为契机，掀起新一轮的扩张。
在目前国内重开城商行上市的闸门似乎遥遥无期，许多城市商业银行甚至打起了H股的主意，如果城商行上市，加剧了城商行定位上的混乱和异化，就是国家金融发展政策上的失误，如果城商行怀着这种指导思想上市就是一种战略上的短视。城商行只有结合自身优势和区域优势打造真正的特色银行才是城商行生存之道，只有在此背景下上市才能给城商行带来长久的效应。
（作者系北京科技大学经济管理学院博士生导师）
（一）城市商业银行概念界定
我国《中华人民共和国商业银行法》规定：银行是“吸收公众存款、发放贷款、办理结算等业务的企业法人”。城市商业银行是指经国鱼脸批准，由原各城市信用社组建而成的主要面向城市企业和个人并为之提供金融服务的银行。政府及监管部门给其定位是：服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民。与中国工商银行等国有控股商业银行和外资银行相比，城市商业银行属于地方性金融机构。目前我国的商业银行已初步形成国有商业银行、股份制商业银行、地方性中小型商业银行（包括城市商业银行和众多的农村信用社）三个层次的商业银行体系。
（二）城市商业银行的主要发展特征
“具有地域化特征，但己开始淡化”是城市商业银行的主要发展特征。城市商业银行是以某一城市为服务区域的商业银行，与国有商业银行相比有其独特的地域性特点。主要表现在以下几个方面。
第一，立足服务地方。城市商业银行由于业务的地域性，在本地吸收的存款资金一般只运用于本地，减少了本区域内资金的流出，有利于本区域内经济的成长。同时城市商业银行与地方政府关系密切，对城市基础建设支持力度相当大。
第二，为众多的中小企业和个人提供特色金融服务。城市商业银行规模相对较小，管理层次少，与客户联系密切，决策迅速，具有零售业务的比较优势。但是近年来，随着社会经济一体化的发展以及自身实力的壮大，城市商业银行原来仅仅服务于地方城市金融的功能定位己经悄然发生了变化。一些经营情况较好的城市商业银行开始了新一轮的重组改造，引进战略投资者，谋求在资本市场上市，完善法人治理结构，并开展跨区域经营。从2007年下半年开始，多家城市商业银行又掀起了一轮更名热潮，尽管这些银行更名后还保留着地方区域特色，但己经明显地体现出淡化地方城市金融的特点以及逐步成为全国性的股份制商业银行的趋势。
二、城市商业银行发展现状
（一）两极分化严重，并呈现明显的地区性差异
各地城市商业银行是在对不同数量的城市信用社进行重组整合的基础上形成的，多的可以达到近百家，少的仅几家，加之各地经济，金融总量和发展水平各不相同，特别是近年来一些东部地区中心城市经济迅速崛起，而中西部地区城市发展相对缓慢，城市商业银行群体内部的两极分化现象日益严重。
（二）社会信誉较低
城市商业银行组建后，都将自己定位为“市民银行”并为在市民中树立良好信誉做了大量的工作，最终却鲜有成效，与其他银行相比差距巨大。
（三）市场份额较小
从市场格局上看，我国国有商业银行的垄断度非常高，拥有遍布全国的分支机构网络，具备强大的银行零售业务能力，是我国商业银行的巨无霸。城市商业银行在业务经营受限的情况下，又与四大商业银行在业务经营尚未形成合理的分工，业务相对集中在传统的存、贷、汇上，中间业务比例比较小，在四大国有商业银行均实行存款全国通存通兑的情况下，大部分城市商业银行只能在本地区实现通存通兑，由此分流了一部分本地客户。另外，一些政府部门和单位制定本系统存款不得存入中小金融机构的不恰当干预，使得城市商业银行的经营雪上加霜。从而导致大量存款从城市商业银行向国有银行，股份制银行等大银行转移，造成城市商业银行的市场份额下降。
（四）股权结构不合理，公司治理不完善，内部控制和风险管理薄弱
出于化解地方金融风险的考虑，城市商业银行在组建之时金融当局就规定，地方财政对其持股比例在30%左右，单个法人股东的持股比例不得超过10%，单个自然人持股比例不能超过总股本的2%，从而造成了中国城市商业银行的股权结构不尽合理，主要表现为以下几个方面：地方政府对城市商业银行的参与过度―事实上处于“一股独大”的控股地位；股权过于集中于一个或几个大股东之手；国有企业或国有控股企业所持有的股权比重也很大，而真正关心银行生存和发展的私有企业、自然人以及外资股东所持股份比重并不大。
（五）市场定位摇摆不定，业务特色不突出
城市商业银行在成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位。但仍有相当数量的城市商业银行实际采取的却是采用跟随型市场定位战略，业务发展与大银行存在“同质同构”现象，未能扬长避短，不能反映其特色。
（六）产品品种单一、科技含量不高、创新能力较弱
很长一段时间以来，大多数城市商业银行的产品品种一直停留在信用社时期的水平上，与国有银行和股份制商业银行相比存在很大差距。
三、城市商业银行发展面临的问题
在国有商业银行和全国性股份制商业银行的夹缝中发展起来的城市商业银行，在激烈的市场竞争中历练了自身的生存能力。然而，城市商业银行由于脱胎于原城市信用社，虽然发展迅速，但既没能完全摆脱从原城市信用社沿袭下来的弱点，又在前进中产生了新的问题，使得城市商业银行进一步发展壮大受到了限制。
（一）地方政府控股，银行内部治理结构不完善
对于组建之初的城市商业银行而言，30%左右的地方财政持股比例造成了地方政府事实上处于“一股独大”的相对控股地位，从而为地方政府干预城市商业银行的运行带来了极大的便利，表现如下：
首先，虽然城市商业银行大都通过引入现代企业制度初步形成了对银行经营者的产权约束，但是地方政府在城市商业银行中的绝对控股地位使得银行实际上缺乏一个人格化的产权主体来行使对银行的所有权，由此产生了城市商业银行所有者缺位的现象；另一方面，城市商业银行的主要管理职位都是由政府推荐并经董事会或股东大会选举产生，有些银行也会出现政府直接指派的现象，地方政府一股独大难以避免的会产生“内部人控制”的问题。而对城市商业银行拥有实际控制权的高管人员可能为了追求自身收入和效用最大化，置银行所有者和投资人的利益于不顾，利用自身的信息优势对银行资产的使用、处理和分配加以干预，甚至可能在银行发展规划、经营战略和分配方法等重大决策上出现个人独断现象，使得城市商业银行的经营决策和日常管理偏离了市场化运作的轨道，从而削弱了城市商业银行的竞争力。
其次，股权结构的不合理必然导致银行内部治理结构的缺陷。由于城市商业银行实际被控制在少数政府资本人手中，使得股东大会、董事会、监事会等权利部门不能发挥正常作用，无法对银行人行使有效的监督。股东大会不能发挥应有的作用，难以保护中小股东的利益；董事会并不进行独立决策，而是通过听取行长报告来定度银行重大事项；行长的政府任命制，使得董事会和监事会无法制约高级管理人员的现象屡屡发生。
（二）资本充足率仍未达标
资本充足率是银行实力的象征，对于防范银行风险、保障银行稳健经营、提高银行竞争力具有重要意义。借鉴国际惯例，我国银监会于2004年12月颁布了《商业银行资本充足率管理办法》，该办法规定，2007年1月1日前，商业银行资本充足率必须达到8%以上。按照这一标准来衡量，截至2007年底，112家城市商业银行中仍有17家资本充足率尚未达标。资本不足不仅会降低城市商业银行抵御风险的能力，并且会成为制约其进一步发展的瓶颈，削弱竞争力。
（三）业务经营的地域限制
在“单一城市制”的地域限制下，城市商业银行的业务范围被局限于所在城市。这在当时的金融环境下是必须的和合理的。然而随着城市商业银行的不断发展壮大，地域限制无疑已经成为阻碍其进一步发展的制度瓶颈。首先，由于所在区域的优秀客户资源有限，城市商业银行办理业务时难免会倾向性的集中于一些优质客户，提高了客户集中度，增加了经营风险；其次，由于业务范围被限制在特定的区域内，城市商业银行的经营风险过分地集中在单一的地域中，难以通过资金运用的分散化来分散风险，从而降低了分散风险的能力；再次，业务经营的地域限制人为地分割了金融市场，不符合市场经济奉行的自由竞争原则，不利于通过市场的手段实现金融资源的最优配置，不利于为城市商业银行创造公平竞争的外部运行环境。
中国城市商业银行的发展先后经历了三个阶段。1995年前为第一阶段，在这一阶段我国共有城市信用社5200余家。1995年5月7日国务院《关于组建城市合作银行的通知》，指出“在城市信用合作社的基础上，由城市企业、居民和地方财政投入组成股份制商业银行，其主要任务是：融通资金，为本地区的经济发展，特别是城市中小企业的发展提供金融服务”，这是城市商业银行发展的第二阶段。第三阶段从1998年3月13日开始，经国务院同意，人民银行与国家工商行政管理局联名发出通知，将城市合作银行统一更名为城市商业银行。2004年银监会提出对城市商业银行实施改造重组，加强联合，提高整体发展水平和市场竞争能力。城市商业银行在发展过程中主要体现出了跨区域发展、省内并购重组、通过上市或引入战略投资者改变股权结构等特点。如：上海银行在天津、成都、杭州设立分行；江苏省内数家银行合并建立江苏银行；北京银行等在A股上市。截至2011年，城市商业银行利息净收入占营业收入比重高达85.2%，高于大型商业银行的76.9%。
2 我国城市商业银行绩效评价
2.1财务比率分析法
2.1.1安全性分析
商业银行的安全性是指商业银行在不确定的环境中，实现可持续的经营和发展，确保储户和投资者的资金安全。由于商业银行自身的高杠杆性，自有资本少，经营条件非常特殊，社会责任重大，以及银行业是一个高风险行业，必须确保其安全性。安全性是商业银行经营的基础，保持较高的自有资本充足率，加强风险控制和管理可有效加强商业银行的安全性。本文选取的衡量商业银行资产安全性的评价指标主要有：
（1）不良贷款率。
银行的不良贷款是指在评估银行的贷款质量时，把贷款按风险基础分为正常、关注、次级、可疑和损失五类，其中后三类合称为不良贷款。不良贷款率就是指银行的不良贷款占贷款总额的比重，是评价商业银行信贷资产安全状况最直接的指标之一。不良贷款率越高，贷款的回收风险越大，造成银行的支付能力不足，很容易造成银行的破产。
不良贷款率=不良贷款/贷款总额
（2）资本充足率。
资本充足率也称为资本风险（加权）资产率，是一个银行的资产对其风险的比率，用来衡量一家银行的最终清偿能力，反映银行在债权人和存款人的资产遭到损失之后，能够凭借自有资本承担损失的程度。资本充足率是保证银行正常经营和发展所必需的资本比率，充分考虑了银行不同种类资产的风险大小，并对各类资产的风险赋予不同的权重。资本充足率是目前国际银行业普遍认可的反映银行资产安全性最重要指标之一，该指标越高，说明银行抵御风险和清偿债务的能力越强。《巴塞尔协议》要求的商业银行资本充足率应该在8%以上，其中核心资本的充足率应在4%以上，附属资本不得超过核心资本的100%。
资本充足率=（核心资本+附属资本）/加权风险资产总额
2.1.2流动性分析
流动性是商业银行支付客户资金需求的能力，主要表现在客户提现和贷款支付。资产在不发生损失的情况下迅速变现的能力是资产的流动性，商业银行的流动性不仅体现在易变现资产的充足性上，也体现在可迅速变现资产不足时，可以从外部渠道获得流动性的能力。流动性可以通过以下指标反映：
（1）存贷款比率。
商业银行的存贷款比率是用来衡量银行流动性风险的重要指标之一，即银行资产负债表中的各项贷款总额占各项存款总额的比率。贷款通常被看作是流动性最低的资产，而存款则是商业银行的主要资金来源，因此，该指标越低，意味着商业银行资产的流动性越好，可以用稳定的存款来源发放新的贷款或进行投资。
存贷款比率=贷款总额/存款总额
（2）流动性比率。
商业银行的流动性比率是指商业银行流动资产除以流动负债的比率，用来衡量银行流动资产在短期债务到期以前，能够迅速变现用于偿还负债的能力。该比率越高，说明银行资产的变现能力越强，短期偿债能力越强，资产流动状况越好。
流动性比率=流动资产/流动负债
2.1.3盈利性分析
企业的终极目标是实现企业价值最大化，实现盈利是实现企业价值最大化的最重要手段，商业银行通过吸收闲散资金，然后集中贷出去，赚取利润，特别是针对城市商业银行，赚取利差是城市商业银行最主要盈利来源。盈利性可以通过一下指标反映：
（1）净资产收益率。
净资产收益率是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润与净资产的百分比，该指标反映了股东权益的收益水平，用来衡量商业银行运用自有资本创造利润的能力，该指标越高，说明投资带来的收益越高。
净资产收益率=净利润/平均股东权益
（2）净利息收益率。
净利息收益率就是银行净利息收入与生息资产平均余额的比值，反映了银行每一单位生息资产所产生的净利息收入，近年来，净利息收益率与净利差这两个指标共同成为商业银行考核盈利能力备受关注的热门指标。
净利息收益率=（利息收入-利息支出）/生息资产平均余额
（3）成本收入比率。
成本收入比率是商业银行营业费用与营业收入的比率，反映了银行每一单位收入所需要支出的成本，该比率越低，说明银行单位收入所需要支出的成本越低，则银行获取收入的能力越强。
成本收入比率=营业费用/营业收入=业务及管理费/营业收入
2 我国城市商业银行绩效评价现状
本文从财务的角度分析城市商业银行近年来的发展状况，可从资产质量、流动性和资本充足度角度切入，来总体上评价城市商业银行的财务状况。
2.1资产质量显著提高
商业银行运作遵循流动性、安全性、盈利性平衡管理，安全性就要求商业银行确保资产质量安全。近些年来，我国银行业金融机构不断强化信贷管理，加快不良贷款的核销力度，加速财务重组步伐，资产质量得到明显改善。特别对于城市商业银行而言，经过近年来财务重组，引入战略投资者，增资扩股，不良贷款率大幅度下降。如表1所示，城市商业银行不良贷款率近年来平稳下降。
2.2核心资本充足率远远达标
根据《巴塞尔协议》要求的商业银行核心资本的充足率应在4%以上，我国银行业为达到协议要求，积极调整资产结构，适度控制风险资产增长速度，充分利用上市、发行次级债、引进战略投资者、改革重组等方式补充资本金，资本充足水平明显提高。如表2我国核心资本充足率达标情况：
根据样本银行核心资本充足率的统计，城市商业银行的核心资本充足率远高于4%的标准。这说明我国城市商业银行抵御风险能力大为增强。
2.3流动性总体上增强
商业银行的存贷款比率是用来衡量银行流动性风险的重要指标之一，该指标越低，意味着商业银行资产的流动性越好。如表3所示，城市商业银行存贷款比率总体上呈下降趋势，意味着城市商业银行流动性总体上增强。
3 提高我国城市商业银行绩效的对策
3.1提高城市商业银行规模效益
应鼓励城商行在稳健经营的基础上通过资产结构优化，银企合作，扩大经营网点等形式不断扩充银行的资本金和存贷款总额，从而形成一定的规模效益。但在扩张的同时，也应该防止不能盲目地追求规模扩张和市场份额所带来的风险，同时要在内部管理和业务创新上下功夫，做到高效的自身内部管理，以求得业务经营处于最佳状态的规模区间。但城市商业银行规模较小，要扩大市场的占有份额，要在竞争中求得发展，就必须实施“做小、做精细”的战略，以小对大、以精细对粗放，才能取得好的经营绩效。
3.2增强城市商业银行资本实力
资本实力严重制约了我国城市商业银行的发展：一方面，由于我国城市商业银行历史包袱沉重，资产质量差，资产规模小，尤其中西部的城市商业银行；另一方面，商业银行的高杠杆经营特征使得商业银行必须保持较高的资本充足率。补充城市商业银行资本金的主要方式有增资扩股、上市融资、发型金融债等方式，随着金融市场的发展，城市商业银行可以借助金融市场来补充资本金，增加资本实力。
3.3扩大城市商业银行中间业务范围
城市商业银行与大型国有银行还存在着较大的差距，表现在主要业务还集中于存贷款业务上，因此应继续加强中间业务的产品创新力度和提高服务质量，如加大基金托管业务、咨询顾问类业务等方面的业务，以此来提高自身的盈利水平；同时加大开创出适应市场需求的、知识、技术含量高的金融衍生工具交易品种。
【关键词】随机前沿分析方法；城市商业银行；效率研究
文章编号：ISSN1006―656X（2014）09-0027-01
一、引言
随着近年银行业改革步伐的加快，商业银行的风险与效率问题再次成为理论界、政府和业内关注的焦点，这其中既涉及银行改革的市场结构取向抑或治理结构改革取向的理论争论。本文主要研究的是区域银行的效率问题。
在中国，大银行往往在地域上非常广泛的地区进行经营，通常很难确定这些银行的区域效率。对于一个典型的大型商业银行，我们只能接触到分布在全国各地的分支机构的合计财务数据。总的数据并不能反映银行的地区效率。相反，“城市商业银行”，最初是根据一个城市一家银行的规则所创建的，分别位于每个省（省级或地级市）的中心城市，同时在省内经营。从这方面看来，城市商业银行非常适合我们就这一课题进行研究。虽然在中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）的许可下，自2007年以来一些城市商业银行已经迅速扩大到本省范围以外，但是绝大多数城市商业银行仍然在区域内运营。
二、中国城市商业银行的背景
截至2009年底，共有143家城市商业银行不均匀地分布在全国各地。城市商业银行就业务发展方面在中国所有类别的金融机构中排名第三，它的前面是五大国有商业银行（SOCBs）和12家股份制商业银行。中国的城市商业银行在中国银行业中所占有的总资产，总负债，权益，税后利润，以及不良贷款不到9%。相比于五大国有商业银行在中国银行业中所占的主导地位，城市商业银行是很小的。
三、方法
（一）城市商业银行效率公式的详述
最常见的效率估计有非参数技术，如数据包络分析（DEA ），以及参数技术，如自由分布方法和随机前沿方法。非参数方法一般都集中于技术最优，而不是经济最优。因为我们在本文中想强调的是经济最优及其决定因素，我们采用随机前沿方法，并运用超越对数函数来估计中国城市商业银行的效率。我们意识到，相对于非参数方法，参数化技术存在一定的劣势，即得到的效率得分会依赖于所选择的函数形式是否能准确地捕捉到真实的生产关系。在这里，为了管理参数技术的这个缺点，即不准确的函数形式可导致函数形式的设定错误，我们添加三角函数到超越对数函数，以形成灵活的傅里叶函数。
（二）数据和样本的描述
城市商业银行的财务和经营数据是从城市商业银行的官方网站和中国领先的财经报纸《财经时间》公布的年度报告中得出。2002年至2010年全省GDP的增长速度和人均GDP均摘录自中国统计年鉴。在其他省份有分支的城市商业银行被淘汰。在此之后，2002-2009年期间有72家中国城市商业银行，174个银行年度观测值被留了下来。在我们的样本中，浙江省就有10家城市商业银行（占据了银行数量的13.89 % ）和38个银行年度观测值（占据了银行年度观测数的21.84 % ）。城市商业银行的数量和银行年度观测数位居第二的是山东省，有8家银行（ 11.11 %）和21个观测值（ 12.67 % ）。河南省是排名第三，有七家银行（ 9.72 % ）和13个观测值（ 7.47 % ）。其余城市商业银行相对均匀地分布在其他23个省市。观测分布相对均匀多年来在样本中2005-2009年的观测值分布相对均匀，但2002-2004年只有较少的观测值。
中国城市商业银行的平均资产为261.7548百万元，波动系数为1.29，这说明城市商业银行的规模，平均而言，还是比较小的。非利息收入对总资产0.77%的比例表明城市商业银行很少提供其他金融服务，除了接受存款，发放贷款。资产负债表的其他项作为总资产的比例分别是，贷款总额为51.67%，存款总额为77.53%，总成本为24.97%，股权为59.16%，而投资支出为20.26%。输入价格，资金平均为0.0218元和资本为1.0370元。在中国各省人均GDP范围从最低的6073.04元到最高的52265.57元。
四、实证结果
（一）中国城市商业银行的效率值
运用超对数函数和傅立叶灵活的函数形式对利润效率所进行的估算的统计信息见表1。
五、结论
本文采用前沿估计的基本模型，选择了合适的投入产出指标对我国城市商业银行2002年至2009年的效率状况进行了检验，由于各银行财务报表统计中存在差异，可能结果会存在一定误差，但与实际情况和以往的研究结果存在一致性。
通过分析研究实证结果，城市商业银行各年平均效率基本在0.8以上，表明我国城市商业银行的经营具有一定效率，但是也普遍存在一定的无效率。在竞争越来越激烈的今天，如果在扩张业务的时候提高管理效率，加强内部控制，建立健全公司治理制度，都不施为商业银行提高效率的重要途径。
参考文献：
[1]赵怀勇、王越.论银行规模经济国际[J].金融研究，1999
[2]魏煌、王丽.中国商业银行效率研究―种非参数的分析[J].金融研究，2000
责和权利，完善公司治理的组织体系，形成有效的制衡机制。加快管理流程的整合再造，通过管理流程整合再造，
全面构筑适合现代商业银行的管理体系。
关键词：商业银行科学发展初探
一、商业银行科学发展观的内涵。
科学发展观是我党深刻分析新世纪、新阶段的新
任务、新要求而提出的战略思想。城市商业银行是在我
国特定历史时期产生的，和国有商业银行相比，它具有
规模小，抗风险能力弱的特点，然而它又具有立足地方、
服务中小企业和城市居民的先天优势，在新形势下如何
实现我国城市商业银行的科学发展是摆在当前迫切需要
解决的课题。
二、城市商业银行发展进程中存在的问题
（一）公司治理和内控制度不完善。
多数城市商业银行未能根据经营管理需要建立完
善的规章制度。尤其是在公司治理结构、内部控制方面
缺乏有效的制度约束，造成公司治理结构不完善，内部
控制薄弱，业务拓展和创新能力相对较弱，缺乏必要的
金融分析和管理水平，员工素质也亟待提高。这一切都
制约了城市商业银行的进一步发展。
（二）战略缺失。
在我国城市商业银行的实际运作过程中，普遍存
在着行为短期化的问题，也就不可能形成科学的发展战
略。正是由于缺乏科学的发展战略，从而导致发展方向
不明晰、市场定位不准确、发展重点不突出，在竞争中
被动反应多而主动出击少。
（三）观念落后。
长期以来，受旧体制的影响，城市商业银行经营
观念较为落后，例如价值最大化理念淡漠，风险约束理
念短缺，以市场为导向、以客户为中心的理念还没有真
正确立等，但最为突出的问题就是城市商业银行尚未形
成适合自身发展的企业文化。
（四）评价体系欠科学。
目前，城市商业银行评价体系还不尽科学，对经
营发展过程中的业绩评价还存在许多不足。绩效考核指
标体系不够完善，评价方法有待于进一步完善，考评体
系的设计没有与银行的长期发展规划相配套，导致评价
体系只评估年度具体任务计划执行的好坏，年度绩效的
结果，而没有跟踪评估计划本身的长远机制，使短期年
度考核计划与战略规划实施缺乏有机的结合
（五）激励不到位。
城市商业银行结合国内外银行的先进管理经验，已
建立起一些与岗位标准、工作目标相结合的激励制度和奖
惩办法。但由于思想认识统一不够，落实执行中激励机制
的完备性和权威不够，效果往往在许多地方打了折扣，对
激励机制中惩戒作用的认识和发挥还不充分，没有规范、
严格的惩诫制度，也就无法求得银行的安定和发展。
三、实现城市商业银行科学发展的途径与对策
（一）健全和完善城市商业银行公司治理结构。
城市商业银行改革已成为我国经济和金融体制改
革的攻坚领域，其中形成健全的公司治理结构是城市商
业银行改革的核心内容，也成为城市商业银行实现科学
发展观的体制基础。要建立健全股东大会、董事会和监
事会，明确股东大会、董事会和监事会以及高级管理人
员之间的职责和权利，完善公司治理的组织体系，形成
有效的制衡机制。加快管理流程的整合再造，通过管理
流程整合再造，全面构筑适合现代商业银行的管理体系。
（二）确立正确的市场定位和制定科学的发展战略。
城市商业银行要在日益激烈的现代金融业竞争中
实现持续发展，必须根据自身的特点和优势，从战略部
署的高度出发，正确地选择自己的市场定位和制定具有
可操作性的发展战略。解决市场定位和发展战略问题，
就是要坚持可持续发展、系统的战略目标上来，从而保
证经营管理主线明朗、目标明确，经营策略具有相对连
贯性，有效地提高经营管理效率，并使员工真正归属于
银行及其发展目标。
（三）完善考核和评价体系，建立科学、合理的
激励约束机制。
建立科学的考核评价体系是建立城市商业银行现
代金融企业制度的需要。城市商业银行必须通过改革，
建立以利润为中心的、科学的综合考评体系。借助责任
会计建立内部核算体系；设立风险控制、市场竞争力等
重点指标，加强考核，完善综合考评体系。在完善考核
评价体系的基础上，城市商业银行应该坚持以人为本的
原则，全面推进激励约束机制的再造，逐步建立起竞争
一、城市化银行成本管理中存在的问题
（一）过于重视生产过程的成本管理，缺乏对其他环节成本管理的重视性
城市商业银行进行成本管理往往以短期的最大化利润为发点，特别注重商业银行内部，尤其是资金循环过程的成本管理。通常是以财务费用与销售费用为主要的控制对象，而对其他环节如理财产品销售、售后等环节的成本管理则不予以更多的重视。同时对于城市商业银行的外部价值链缺乏一定的重视，通常只是在局限的范围内降低某一方面的陈本，以此来实现降低成本的目的，而不注重从整体上对成本进行控制。
（二）缺乏成本控制意识，成本控制不到位
在大部分城市商业银行的财务管理工作中普遍都存在一个问题，就是成本控制不到位的问题。之所以会产生这一问题是由于部分商业银行在进行企业的成本管理时，忽视对成本的管控，这也导致商业银行的财务管理效率的降低。城市商业银行本身就属于自负盈亏的企业，但是有一些小城市的城市商业银行由于规模较小对于成本管控缺乏一定的重视，在日常的经营管理工作中缺乏成本控制意识，忽视成本管控，进而导致财务管理成本与财务管理成效之间出现失衡的现象。还有就是由于城市商业银行的城市营业网店比较多，相对于对成本管理的要求也比较好。但是如果在这一情况下，对成本控制不到位，那么就会导致城市商业银行的财务管理成本长期处于比较高的位置，这种高成本的财务管理支出会导致商业银行的总的财务管理水平比较低，进而影响到商业银行的内部管理水平的提升和优化。
（三）成本管理过于强调财务方面的信息，忽略其他方面信息
城市商业银行在成本管理的过程中，对于财务方面的数据信息尤为关注，但是却对于其他方面的信息选择性的忽视了。这样的成本管理方式对商业银行指定长期的战略发展规划十分不利。同时，之关注于成本管理的成本信息也只是能够将城市商业银行以前以及当时的成本管理情况反映出来，而无法对企业今后的成本管理情况进行反映。
二、城市商业银行加强成本管理的策略
（一）完善成本预算体系，重视所有环节的成本管理
城市商业银行要想提高自身的成本管理水平，首先城商业银行必须要完善成本预算体系，这就需要城市商业银行将自身的成本管理范围进行明确的规定，要将城市商业银行在整个生产经营活动中所产生的成本费用都纳入进来，绝不可以只注重生产环节的成本管理，要对销售以及售后等环节的成本管理都加以控制。其次城市商业银行要进行清晰而又明确的责任划分，划分之后，由专门的部门和人员对产品成本、客户成本以及管理成本等方面进行科学的预算，做好成本预算工作，做好成本预算工作之后，要针对制定出来的成本预算进行分析预测，尤其是要对生产经营活动中所产生的隐性成本加以关注，要经过多次分析和预测之后再进行总体成本的预算，并将其报给相关部门。最后在经批准之后确定总体的成本预算，并将其下发到各个责任部门及个人，让其根据成本预算进行成本控制。除此之外，城市商业银行还应该建立三个体系，分别为成本控制体系、成本信息反馈体系、成本监督体系、成本激励体系。下面我们具体阐述一下这四个体系，第一成本控制体系，这一体系的建立主要是在日常事务中控制成本，当城市商业银行一旦发生成本控制差异，成本控制体系要及时的进行纠正，同时还要对可能发生的成本偏差进行预防。而对这一成本控制标准的制定，不仅需要根据城市商业银行的实际情况进行制定，还要随着城市商业银行的发展变化不断进行完善。第二成本信息反馈体系。这一体系在成本管理中具有十分重要的作用。成本信息反馈系统是指通过建立成本信息系统之后，能够及时的掌握和传递城市商业银行中所有关于经营成本的信息，并能够进行分析和对比。第三成本监督体系，城市商业银行应与自身的实际经营情况想联系，要对成本预算以及信息反馈等过程进行监督和检查。在监督和检查的过程中，首先必须要全面，要对城市商业银行中所有的业务经营活动的成本支出费用进行监督和检查。其次要采用多样的方式，可以采用定期?z查与不定期检查的方式。最后必须要保证监督与检查具有一定的实效性，在检查的过程中一旦发现问题，一定要将其一个个的提出来，并且想出有效的对策来进行解决。第四，成本激励体系，城市商业银行加强成本管理，必须要建立成本激励体系。因为高效的成本激励体系能够激发人的工作积极性。所以城市商业银行可以通过定制编制成本控制业绩报告的方式来激励员工。同时还可以实施成本否决制，将成本管理与员工的自身经济利益相结合。
（二）培养企业全体成员的成本意识，注重成本管理理念
在城市商业银行中，所有的员工都普遍存在缺乏成本意识，认为成本管理是财务部门的事情，应该是财务部门应该关心的事情，与自身并没有多大的关系，所以他们缺乏热情和积极性参与到城市商业银行的成本管理当中来。因此，城市商业银行要想要加强成本管理研究，第一必须要培养银行内部全体员工的成本意识，从管理层到下属员工，贯彻成本管理的意识，让所有的成员都参与到成本管理当中来。同时还必须要让全体员工都理解成本控制是需要所有人共同努力才能够实现的一个过程，而不是单独的依靠于某个人就能够实现的，所以全体员工必须要共同为了成本控制而牡蛎。只有全体员工从思想上意识到加强成本管理对商业银行的重要性，他们才会更加积极和热情的参与到企业的成本管理当中来。第二，注重成本管理理念，城市商业银行，尤其是一些小城市的商业银行，必须要更加注重成本管理的概念。要明白成本管理既显性成本，还包括隐性成本。尤其是对于隐性成本要多加关注，因为隐性成本又被称之为一种潜在成本，在管理的过程中极其容易被忽略，因此城市商业银行应该更加注重成本管理理念。第三，城市商业银行应该培育良好的企业文化，通过构建良好的文化建设将成本管理理念深入的贯彻到每个员工的内心，让员工积极参与到银行的成本管理当中来。
（三）了解全面的信息，培养专业的成本管理人员
城市商业银行在成本管理的过程中，除了要关注财务方面的信息之外，对于其他方面的信息也绝对不可以忽略。要在全面了解信息的前提下，加强商业银行的成本管理研究。另外城市商业银行还应该聘请专业化的成本管理人才，做好银行的成本管理工作。
《股份制商业银行公司治理指引》和《股份制商业银行独立董事、外部监事制度指引》是公司治理的国际一般准则与我国具体实践相结合的产物，体现了鲜明的时代性和中国特色，对城市商业银行深化体制改革、加快制度创新，提高市场竞争能力，具有重要意义。
1.进一步完善股东大会、董事会、监事会各经营管理层的议事制度和决策制度。进一步细化、明确股东、董事、监事和经营管理人员的权利、义务，充分发挥股东大会、董事会、监事会等机构的功能作用；根据发展需要，对董事会、监事会成员进行适当的、必要的结构调整，聘请会计、法律、审计、管理方面专家作为独立董事；建立合理的薪酬制，强化激励约束机制，尤其要着手建立、健全经营管理层的长期激励和约束机制。
2.逐步调整和优化股权结构。一是抓住机遇增资扩股，通过定向募集一部分法人资本特别是民间资本入股，吸收更多的中小投资者，实现股权结构多元化、分散化，并采取措施进一步保护中小股东利益，防止形成控股股东和中小股东间的不平等关系；二是引进新的国际战略投资者，逐步实现股权机构国际化，从上海、南京、西安等地引入境外战略投资者的实践看，效果非常明显，不仅可以引入境外资金，更重要的是引入国际上先进的银行管理技术、经营理念。
3.逐步完善信息披露制度，提高社会认知程度。信息披露制度是衡量公司治理水平的重要标准，一方面要逐步扩大信息披露的数量，包括财务会计信息、审计和非财务会计信息；另一方面逐步提高信息披露的质量，主要体现在信息的真实性、完整性、及时性和相关性。
二、强化市场定位和客户战略
城市商业银行“立足地方”、“立足中小企业”、“立足市民”的市场定位和客户战略，为城市商业银行在与股份制银行的市场竞争中赢得优势。但与我国金融业的改革、创新，即入世后面临的挑战与要求相比，与更好地满足城市居民和中小企业不断提高的金融服务需求相比，城市商业银行在集中优势资源，确立目标市场，尤其是在突出特色服务的深度和广度上，还有个不断深化和提高的过程。
1.提高对服务中小企业重要性的认识，突出中小企业银行特色。在支持中小企业发展中，虽然可能导致风险扩大，但同时也给自身发展带来良好机遇。首先从服务对称性看，同样作为中小企业的城市商业银行，应该进一步提高对“服务中小企业”重要性的认识，增强对中小企业服务的主动性和创造性；从产业结构变化看，在目前乃至今后相当长一段时期内，随着经济结构调整不断深入，中小企业在经济总量中占比将不断上升，促进国民经济发展的重要性将日渐凸现，城市商业银行大力支持中小企业发展，自身必然会随着这个群体的增长而增长。当然在支持中小企业发展过程中也会伴随着风险，需要牢牢把握经营方向，充分发挥城市商业银行对当地经济情况比较熟悉的优势，对不同中小企业提供个性化的金融服务，通过主动为他们度身量制金融新品，有效控制风险，降低风险。2.创立与市民联系的“绿色通道”，突出市民银行特色。市民银行是指拥有健全服务网络，以有力技术支撑为手段，以创新金融工具为载体，以一揽子代收费、代支付项目为核心，能持续创造出贴近市民日常生活的金融新品、与广大市民有极强亲和力的商业银行。城市商业银行要集中优势资源，创新与市民生活相关的金融产品，进一步彰显市民银行特色.一是创建“绿色通道”，在监管部门支持下，调整网点布局，健全服务网络，力争用有形、无形的服务网络在各个层面、各个方面都贴近市民、服务百姓；二是针对城市居民消费结构和收入分配变化趋势，进一步细分市场，结合市场消费热点，在个人住房、汽车、教育、旅游等消费信贷领域，以及在银行卡和为个人提供多元化、差别化服务方面加大创新力度，实现具有城市商业银行特征、特点和特长的个人金融的品牌服务、系列服务、规范服务。
3.发挥自身优势，坚持正确的市场定位。根据自身特点与优势，按正确的市场定位制定发展战略，必须要有适合自身特点与优势的发展战略目标，战略目标要共性与个性相结合；共性就是应当坚持稳健经营、持续发展；个性就是牢牢植根于“地方建设、中小企业、市民”的市场定位，从而细分市场、选定自身客户战略，形成比较优势。从长远目标看，城市商业银行应有步骤、有目标地支持地方经济、支持中小企业、服务市民，在“小”、“精”、“专”、“新”、“特”方面做文章，使之真正成为中小企业和市民的银行。
三、强化管理创新，努力提升自身核心竞争力
1.构筑适合自身经营需要、符合自身发展要求的经营管理体制。体制创新从根本上决定了金融创新的发展空间，决定了金融创新的活跃程度和发展绩效，决策迅速、机制灵活，是城市商业银行的自身特点之一。面对激烈竞争，城市商业银行应建立一套与创新活动匹配、具有快速反应能力的创新体制，使业务与管理模式创新，在决策层、管理层、执行层之间建立一种网络化的管理模式，使现有的规划、程序标准有自由创新的空间；根据潜在业务发展需要，增加有利于促进金融创新的部门设置，如成立创新中心、金融工程研发中心等机构，专门负责金融市场监测，制定创新规划，把握需求趋势，及时推出金融新品，促进业务开发。
2.构建风险管理体制，增强风险控制能力。（1）在发展中不断强化“质量优先”理念，真正把提高资产质量、降低信贷风险提到关乎金融安全与稳定、关乎城市商业银行存亡兴衰，关乎广大存款人和全体股东利益的高度来认识，并在这一理念指导下，切实追求有质量、有效益的发展；（2）构建科学的风险管理体系，建立起对主要业务流程进行跟踪，并涵盖风险控制、信用、市场、操作、营销等各方面的风险管理体系，实施全面的风险报告、评价、检测制度，推动整个城市商业银行风险管理与内控能力再上台阶；（3）严格贷款质量五级分类管理制度的全面实施，加强信贷管理，加大对存量不良资产的回收、盘活、处置力度，积极探索压缩不良资产的新方式、新途径、新办法，与此同时，更要防止不良资产增量的产生，不断优化信贷结构，切实提高资产质量。
四、不断推进人力资源开发与配置方式创新
银行的竞争归根结底是人才竞争，培养和造就高素质、具有创新精神的经营管理、技术人才和员工队伍，是推进城市商业银行创新与发展的成败。
1.推进人才战略，加快人才培养。根据发展趋势，创新城市商业银行
人事制度，有重点的选拔一批敢于创新、勇于创新、能够在未来竞争中带领城市商业银行大展宏图、引领城市商业银行的航向与时俱进的领军者；有重点的引进一批业务精、经验足、能力强、素质高的管理者；有重点地引进一批精通金融政策法规、精通金融产品创新、精通金融电子化研发的专业性技术人才；有重点的培养一批善于捕捉市场机遇、善于发现市场需求信息、善于维护客户关系的营销人才。通过多种培训方式，结合发展创新的需要，有针对性的对决策、管理、操作等不同层次员工开展各类业务培训、技能培训通过多种方式强化员工素质培训，建设学习型银行，形成浓郁创新氛围，倡导创新、鼓励创新、实现创新。
2.建立科学的人才资源管理体系，吸引人才、留住人才。要推行薪酬改革，建立起具有市场竞争优势的商业银行薪酬体系与分配机制，实现待遇留人；将员工的个人成长与城市商业银行的自身发展紧密联合在一起，实现事业留人；通过丰富的企业文化与精神理念，充分承认与肯定员工的自我价值，实现感情留人。
面对经济全球化浪潮，面对金融市场日趋激烈的竞争态势，城市商业银行经过不断创新发展思路，不断创新发展机制，不断创新发展模式，努力发挥比较优势，着力创造经营特色，一定能够走出一条具有鲜明特色的城市商业银行创新发展之路！
参考文献：
[1]唐旭.中国商业银行展望[J].国际金融研究,2007,03:15-16
[关键词]城市商业银行;小微企业;对策建议
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.12.014
1HA银行小微企业信贷业务发展现状
1.1强化小微金融服务，支持实体经济发展
2014年以来，HA银行按照“稳增长、调结构、控风险、促改革”“用好增量、盘活存量”的总体政策要求，积极践行“小微”战略定位，走差异化、特色化经营道路，坚持“稳中求进”的阶段发展目标，着重提高金融服务实体经济的能力，持续优化调整信贷结构，加大对区域实体经济的信贷投放和金融支持。截至9月底，投放实体经济的信贷总量占总贷款的比重达88%，较年初大幅提升了16个百分点;小微企业贷款户较年初增加412户，小微信贷投放额在总贷款的占比也从年初的25%大幅提高至36%，全力支持区域实体经济发展。
1.2创新小微产品和服务
在大力扩展服务小微企业的同时，HA银行亦在小微产品及业务流程方面加大扶持及创新力度，其中在利率及期限均给予一定的灵活性，做到三至五年循环使用;在额度方面，专项成立小微企业债额度，给予小微业务开展很大的支持;在产品方面，积极推广循环贷系列创新产品，真正解决小微企业续贷难的诸多问题。同时，不断探索小微业务发展模式，积极与商会探讨合作事宜，拟以“银行+公会+企业”的模式集群式开发行业企业客户，为特色业务开展及小微基础客户群体的培育提供有效切入点。
2HA银行小微企业信贷存在的主要问题
2.1外部环境
第一，小微企业信贷业务实际准入门槛高。由于企业自身内部管理制度不健全、财务制度不够规范，无法向金融机构提供全面、准确可信的财务信息，影响了小微企业贷款的介入。再者，受HA银行性质的限制，对风险忍耐度较低，风险防范把控难度相对较大，审批人员对小微企业保证担保贷款容易产生畏惧心理，提高小微企业贷款准入门槛。
第二，缺乏健全的促进小微企业发展的社会服务体系。虽然已与工商局、知识产权局、行业协会等搭建了信息共享平台，但与小微企业授信直接相关的信息共享机制尚未完善，银企之间的信息不对称问题无法解决，还不能实现小微业务的批量化、流程化和规模化营销，大大制约了HA银行小微企业信贷业务的发展。
第三，外部监管力度加大，为拓展小微企业信贷业务设定了更高的门槛。根据银监会《流动资金贷款管理办法》的要求，企业申请流动资金贷款需以财务报表为基础对企业流动资金需求进行合理测算，部分优质小微企业客户由于财务状况良好，根据规定的测算方法测算，企业并无贷款资金需求，造成银行无法对其授信。
2.2内部管理
第一，担保形式单一。由于小微企业手续不齐全、寻求优质企业提供担保的难度较大。再者，小企业贷款原则上要求采用抵、质押担保方式，加大小微企业实行自助可循环贷款和简式快速贷款的难度。
第二，审批程序烦琐，放贷速度慢。通常材料齐全，报批也要2周左右。对于企业经营者来说，大多希望在有资金需求的时候方便快捷地获得资金。速度决定市场，商业银行都在抢夺小微信贷这块“香饽饽”，并不断地提高小微信贷服务效率，目前成都农商银行“速捷贷”最快一天内放款，招行发力小微贷款，最快2日放款，光大“政采快贷”，最快3日放款。
第三，效益回报率低。分析HA银行现有的小微企业户，其资金回笼、流动量、日均存款和户头流动量等主要指标的贡献率较低。且客户经理的回报率远远比不上大企业客户所带来的，致使客户经理的积极性不高，甚至不愿意做小微业务。
3我国商业银行发展小微业务的主要做法
3.1加大小微企业的关注和投入，形成特有的业务模式
第一，泰隆银行模式――小企业专业银行，立足于本土熟人圈的风险控制模式，定位为“小企业成长伙伴”，专注小企业金融服务。
第二，民生银行――零售业务部和中小企业金融事业部两轮驱动。
第三，招商银行――公司中小企业金融部、小企业专营机构和零售条线经营贷三种渠道推动。
第四，建设银行――传统银行信贷工厂为主，创新型网络银行为辅。
第五，工商银行――充分利用权限下放，推动小企业金融服务。
由此可见，不同商业银行的业务发展模式不一，综合其成效和存在问题，推动小微企业金融业务发展需做到以下几点：切实将小微业务作为全行战略性重点;合理界定客户，采取专业化的业务组长模式;构建独立的风险管理架构和有效的审批系统;综合开发客户资源，充分挖掘客户价值。
3.2完善优化组织结构，提高管理效率
农业银行金华分行加大小微企业服务力度，实行小微企业信贷计划单列，设立小微企业专营机构，并给予“四直一降”政策：直接调查、直配规模、直报审批、直接考核和降低抵质押比，进一步简化流程，提高信贷业务运作效率。
民生银行设置独立的小微金融组织架构，在总行层面，设立小微金融部，负责全行小微金融业务的规划推动、产品管理、团队管理和培训等工作，并独立小微业务的风险管理;在分行层面，成立小微企业金融部、售后服务部，负责小微金融的区域性业务规划、推动与管理等工作，同时设立授信评审部，负责区域内小微金融业务的审查、审批等工作;在支行层面，以发展小微金融为主要定位。另外在分、支行层面，专门设置小微金融的六大专业团队，包括规划（产品）经理团队，销售经理团队，审批团队，业务操作团队，售后服务团队和理财团队等，为小微金融的业务发展提供了充足的团队保障。
3.3走特色化道路，坚持小微产品和服务的创新
华夏银行根据小企业特点和融资需求，推出小企业金融服务品牌“龙舟计划”，依小企业成长周期，规划了三大产品系列，针对各类批发市场的商圈贷、针对科技园区的园区贷、针对文化创意产业的文创贷等融资产品，形成以“小、快、灵”为特点的产品体系。
中信银行积极推出小微企业融资产品：POS贷（额度一般为客户月均POS流水量放大3倍最高可贷200万元，额度可循环使用贷款期限最长1年）、信捷贷（以快取胜，采用抵押、质押、保证和信用担保方式，资料齐全可48小时限时批贷）、种子贷、商户贷4项小企业授信标准化产品，可满足不同融资条件下小企业的信贷需求。
3.4积极探索优化小微系统平台，引领小微试先河
北京华夏银行积极打造中小企业金融服务商，发展“平台金融”，秉承“烧饼上找芝麻”营销理念，以华夏银行自主研发的CPM系统对接供应链核心企业、大宗商品（要素市场）和市场商圈管理方等平台客户的财务或销售管理系统，使得银行、平台客户及上下游及周边众多小微企业成为一个共同体，构建一个同呼吸、共发展的全新金融生态系统。为平台体系内众多小企业提供不受时间、地域限制的在线融资、现金管理等全流程、全方位、批量化的电子化金融服务。
民生银行推出城市商业合作社和互助基金担保贷款，让商圈内分散的企业实现物理、结算、产品、基金、信息五大平台的共享，实现客户资源的整合和批量开发的整合。从核心单一品牌“商贷通”向外递延综合金融服务内涵，推出以“乐收银”算和综合服务为代表的一揽子综合金融服务，以期未来实现小微金融的数据化、系统化和流程化。
4城商行发展小微业务的对策建议
4.1积极转型，构建优化专业组织架构
基于城商行的发展战略和市场定位，设立小微专营机构，充分调动内部资源，形成经营合力，打造一套前台抓营销，做产品制度保障，后台进行授信审批和风险管控的业务模式。按照“四单管理”和“六项机制”要求，有效配置资源，依托区域的产业构成、主导行业和特色经济，通过细分客户，塑造核心基本产品和行业特色产品，实现小微业务的统筹、协调与差异化发展。
4.2优化配置，建立小微金融资源保障体系
首先，在信贷新增资源有限的情况下，全力保障小微信贷的投入占比，计划单列，专项使用。优化各条线资源配置，优先保证小微信贷的增长。其次，通过各种渠道选聘小微金融人才，根据小微信贷员的工作规范和说明，在招聘制度、人才晋升通道、授信方式、管理方式、工作方式、考核方式等多方面进行了改革，建立了完善独立专门的选人、用人、留人的标准和机制，不断充实和加强小微金融的关键岗位，优先满足小微条线的人员配置需求。再者，在持续降低全行利润费用率的情况下，优先保障小微金融发展所需要的财务等资源。
4.3打造专业队伍，提升核心竞争力
建立科学的激励机制，设立相应的小微企业贷款营销指标，对营销人员发展小微企业贷款给予比大额贷款更为优厚的激励，充分调动小微信贷人员的积极性。建立小微信贷人员的培训制度，提升员工的业务技能和服务水平。同时，有计划地招聘临时工，引入新活力，调整人员结构。一是大大降低了人工成本;二是资源型员工可直观拉动存款等业绩指标的增长。此外，积极建立符合小微信贷业务的银行文化体系，增强员工的归属感，充分调动其主观能动性，进一步提升银行竞争力。
4.4优化流程，严防风险
创新金融服务，加大力度支持小微企业。
积极开展“信用满园”工程，加强贷款流程监督，贷前信息搜集审核，严格按照“有保有压、区别对待”原则;贷款发放从严，坚持四问，即客户资金需求，借款用款，还款来源和经营状况四方面;贷后监管从严，增设专职贷后检查监督岗，从而有效降低风险。
4.5创新特色融资产品和服务，推动批量化营销
积极开展各项小微企业金融服务，立足于区域资源，依托其特色的产业集群，在还款方式、担保方式、服务机制等多各方面大胆创新、先试先行，设计相应的金融产品和风险防控手段，开展批量集群式营销，为上下游小微企业提供供应链金融服务，实现小微企业的批量化营销。同时不断优化资产抵押、质押、第三方企业保证、企业联保、组合担保、商业用房按揭融资业务在内的多样化担保方式，辅以软性约束条件，弥补完全抵押授信方式的发展限制，提高专业化能力，充分满足不同成长阶段、不同资源禀赋行业小微企业的金融服务需求。
4.6大力打造先进的、高度商业智能的IT管理系统
针对小微信贷整体业务运作流程进行重新设计和优化，贯穿于贷前、贷中及贷后的客户整个生命周期流程，涉及客户贷款申请、资料收集、影像扫描、资料存档、外部征信评级、贷款核贷款审批、合同签订、贷款回收、不良催收及资产保全流程等。此外，开发专门针对小微信贷业务的“小微企业信用评分模型及审批系统”“差异定价与额度决策模型”“客户关系管理系统”等具有核心竞争力的技术，挖掘客户信息的潜在价值。同时，系统平台要始终以客户为中心，实现客户信息与业务交易信息的互联互通，打造成功能齐备、高度协同、信息高度整合、商业智能、扩展性高的新一代先进IT管理系统。
参考文献：
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[3]黄骏.浅谈我国商业银行服务小微企业的几点做法[J].金融经济，2012（16）.
[4]王大千，王连博.商业银行在新形势下如何服务小微企业[J].经济视角（下），2013（12）.
模式一:做大做强 综合定位
基本内涵
在规模效应和“大而不倒”规律的作用下,城商行也有做大规模的冲动。为实现做大规模的目标,从城商行的情况来看,所谓“做大做强 综合定位型”战略定位模式,就是指那些规模较大的城商行,在坚持原有的“服务中小、服务市民、服务地方”定位的基础上,努力拓展各类客户、市场和经营地域,不断完善产品线,获取各类市场资格,实现资产规模的持续扩大,朝着全国性、综合性银行的目标发展。
所需条件
城商行采取“做大做强 综合定位”型战略定位模式,首先必须具有一定的规模。只有在规模较大的情况下,城商行才能突破集中度等监管指标的约束,拓展和服务大型客户,才具有服务大型客户的能力,并在业务开展过程中处于平等地位。其次,城商行应具有跨区域发展的资格。经营地域限制被打破,城商行的业务开展将不再受制于地方经济和当地产业结构,业务和客户的多元化成为可能,从而为综合定位的实施提供条件。再次,城商行需要具有较强的综合实力。与专注于某些业务或客户的定位模式不同,综合定位需要城商行在市场拓展、产品创新、风险控制、信息技术、人力资源、财务控制以及资本补充等各方面具有较强的综合实力。最后,较强的品牌影响力。对于大型银行而言,相同的综合定位模式使得相互之间具有很强的同质性,其在市场上的竞争力更大程度上是通过品牌体现出来的。因此,对于那些拟采取“做大做强 综合定位”型战略定位模式的城商行来说,成功的关键在于形成较强的品牌影响力。
优劣分析
对于城商行来说,进行战略定位面临的最大问题就是对客户的“取、舍”问题。而“做大做强、综合定位”型战略定位绕开了这一问题,并使得城商行可以通过拓展各类客户和市场,在短期内实现规模的快速扩大。但并非所有的城商行都适合采用这一战略定位模式,从现实来看,采取这一模式且做得较好的基本上是城商行群体中资产规模和综合实力排名靠前的城商行,如上海银行、北京银行、江苏银行等。从长期来看,在综合定位模式下,城商行的传统优势将逐渐丧失,“小而全”的经营模式使得其业务特色并不突出,核心竞争力缺乏。如果城商行不能在做大规模的同时,提升综合实力,进而培育起较强的综合竞争力,其长期发展将不容乐观。
典型案例――北京银行
北京银行是综合定位模式的典型。北京银行一方面将市场定位确定为“服务区域经济、服务中小企业”;另一方面又提出了“以市场化、区域化、股权结构多元化、资本化、国际化为方向,以跨区域经营、公开上市等为手段,打造信誉卓著、稳健经营、服务领先的现代化商业银行,并逐渐发展成为信誉优良、管理科学、运营高效、服务一流的国际金融集团”的战略目标。显然,北京银行的战略定位是做大做强、综合发展,而不是专注于中小企业金融服务。在这一战略定位的指导下,北京银行积极实施“自主创新、区域扩张、国际战略合作和综合化经营”等策略,全方位拓展业务和市场,取得了明显成效。
成功实现上市,成为资产规模最大的城商行。截至2009年末,资产规模达到5334亿元,存款4469亿元,贷款2734亿元。在2009年最具价值品牌排行榜上,北京银行品牌价值达57.54亿元人民币,成为北京第一家市值超过千亿元的上市公司。
初步构建全国性网络布局。截至2009年年末,在天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙等地设立了六家异地分行,异地分支机构达到19家。
综合化经营取得突破。获准收购北京首都创业集团有限公司所持有的首创安泰人寿保险有限公司50%的股权,成为首批试点入股保险公司的国内商业银行;获准成立全国第一家消费金融公司,成为国内首家设立消费金融公司的商业银行。
模式二:依托传统优势 做深做透
基本内涵
中小企业业务是城商行的传统优势。城商行成立伊始就确定了“服务中小企业”的基本市场定位。经过十多年的发展,一大批城商行在服务中小企业方面形成特色和竞争优势,并建立起一套专门针对中小企业的较为完善的产品、服务、体制、机制和组织架构。基于此,所谓“依托传统优势 做深做透”型战略定位,就是指城商行充分发挥在中小企业业务方面的先发优势,始终坚持并不断深化服务中小企业的市场定位,做深做透中小企业业务,不断完善产品和服务体系,建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、考核机制、人力资源、业务系统,形成专业化经营模式,打造中小企业特色银行。
需要条件
理论上讲,大多数城商行都存在成功实施“依托传统优势 做深做透”型战略定位的可能。但事实并非如此。首先,采用这一模式的前提是要有合适和良好的经济环境,即城商行所在城市的民营经济和中小企业发达。这也是为什么中小企业业务做得好的城商行大多集中在江浙一带的重要原因。其次,城商行必须有清晰的定位,始终坚持并不断深化“服务中小企业”这一定位。从城商行发展历程来看,几乎所有的城商行在起步阶段都将中小企业作为主要客户,并形成一些好的做法。但随着规模的扩大,相当一部分城商行偏离了这一定位,逐步走上了做大企业、大项目的道路,原有的中小企业业务特色和先发优势也逐渐丧失。而那些坚持下来的城商行恰恰是目前中小企业业务做得最好的。再次,城商行的高管应保持稳定。只有高管任期长期化,才能确保其制定的战略得以贯彻实施,避免因追求短期效应而使长期战略束之高阁。事实也表明,那些中小企业业务做得好的城商行的高管大都保持了长期稳定。最后,城商行应当建立和配备适合中小企业业务特点的产品服务、组织架构、业务流程、体制机制、科技系统以及人才等,形成专业化经营模式,才能确保中小企业业务的商业可持续。
优劣分析
将服务中小企业作为战略定位是大多数城商行切实可行的选择,长期坚持并不断深化这一定位,将服务中小企业作为一项事业来做并不是件容易的事情,且对城商行的现有发展思路、经营模式以及传统思维都是不小的挑战。首先,选择这一定位将意味着较慢的规模扩张速度,在国内银行业仍较为重视规模的情况下,对城商行高管层是一大考验。其次,由于中小企业的特点,定位于此的城商行将不得不花更大的精力和代价去开展此类业务,并适应中小企业的特点调整服务模式和运行机制。这意味着短期内城商行需要为此投入较大资源。再次,由于中小企业的波动性较强,从而导致以此为主要业务的城商行的业绩呈现相应的波动性。最后,在政府和监管机构的引导和支持下,越来越多的银行和金融机构进入中小企业市场,竞争日益激烈。城商行要想保持先发优势,必须保持较强的创新能力,以领先的服务和产品赢得市场。这对经营管理相对较为薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的难题。
典型案例――台州市商业银行、包商银行
台州市商业银行和包商银行是成功实施“依托传统优势 做深做透”型战略定位的典型。
台州市商业银行自成立以来始终坚持“中小企业的伙伴银行”的战略定位,专注于中小企业金融服务,努力打造经营特色,已成为台州和全国中小企业金融服务的领先者。该行通过市场细分,有效地避开了银行业的同质化竞争,赢得了客户和市场的认同,实现了业务的持续、稳健、快速增长。截至2009年末,总资产达到337亿元,总贷款209亿元,总存款296亿元;不良贷款率为0.31%;总资产收益率和加权平均净资产收益率分别达到2.46%和35.19%,大幅超过同业平均水平。较高的盈利性与其立足中小企业的市场定位密切相关。台州市商业银行共有余额贷款户近4万户,户均贷款余额为42万元,远低于同业水平,充分显示了其现实做法与战略定位的一致性。基于良好的业绩和突出的特色,台州市商业银行多次获得相关奖项,在由《银行家》杂志发起的“2009年中国商业银行竞争力评价报告”中,获得“全国大型城市商业银行竞争力排名第三”和“最具盈利能力的城市商业银行”两大殊荣。
包商银行是定位于中小企业并取得成功的另一代表。从1998年成立到2009年的十年间,包商银行从一家名不见经传的西部小银行发展到拥有10家异地分支机构、小企业金融服务享誉全国、各项经营指标跨入全国先进行列的大型城商行,其资产规模也迅速扩大,2009年末的总资产为812.38亿元,是成立初(7.12亿元)的114倍。包商银行的优秀表现在很大程度上归因于其在小企业金融服务方面的不断探索和成功实践。包商银行将其战略定位确定为“做中国最好的小企业金融服务集成商”,并将其解释为“以全世界范围内的微型企业和小企业为主要客户,在可持续发展的前提下,通过为百姓创业提供综合性金融服务解决方案,积极履行社会责任,努力成为一家具有国际影响力的、受人尊敬的、中国最好的为小企业提供金融服务的商业银行”。为实现这一战略,包商银行在小企业金融服务方面进行了积极探索。2005年12月在国内首开先河,与国家开发银行合作开办小企业贷款,并得到了德国IPC公司专家的技术指导。在学习借鉴国际先进信贷理念和技术的基础上,通过不断实践、创新、总结,逐步形成了自身的知识、技术体系,建立起真正适合小企业客户的业务体系,并将小企业业务成功打造成全国知名的业务品牌。
模式三:寻找蓝海 差异化定位
基本内涵
我国银行业服务存在明显的不均衡现象,一方面是各类商业银行之间激烈且高度同质化的竞争,扎堆进入发达地区,争相追求大客户、大项目;另一方面则是很多地区银行服务薄弱,中小企业、农村地区金融需求得不到及时满足。在此背景下,差异化、多元化发展将是我国银行业发展的大趋势。对于城商行来说,形成核心竞争力尽快摆脱与大型商业银行同质化的发展道路,寻求并实现差异化定位。所谓“寻找蓝海 差异化定位”,就是指城商行从当前银行服务薄弱环节(包括地区、行业、企业等不同纬度)入手,选择其他银行尤其是大型商业银行不涉及或很少涉及的业务领域作为市场定位,以避开同质化竞争,形成差异化定位和竞争优势,实现特色化发展。
需要条件
差异化战略定位的关键在于从银行业务中寻找到合适的蓝海。“寻找蓝海 差异化定位”战略定位模式的首要条件是,城商行的董事会和高管层就蓝海业务领域达成共识,并将其确定为战略定位。城商行需要制订一系列的制度、体制机制等,以确保该战略定位得到贯彻落实。其中尤以考核奖励机制最为关键。城商行应通过科学的考核机制引导各级经营管理人员和分支机构认同战略定位,积极开展相关业务。同时,由于蓝海类银行业务大多单笔规模较小、层次不高,城商行必须从传统的针对大中型客户的经营管理模式和组织架构转变为与之相适应的经营模式和组织架构。这就需要城商行针对此类业务的特点形成相应的技术和经验。
优劣分析
“寻找蓝海 差异化定位”战略定位的最大好处在于,城商行可以绕开同质化竞争严重的业务领域,从而避开自身的短板――规模小、资源少、经营管理能力不强,并充分发挥自身的比较优势――扎根地方、与中小企业和居民有着天然的渊源。通过差异化定位,逐步形成业务特色和竞争优势,打开发展空间。此外,这一战略定位模式顺应了我国银行业体系多元化、多层次的发展趋势,有利于解决我国存在的银行服务不均衡问题,从而得到监管机构和地方政府的大力支持。为构建与战略定位相适应的业务模式和组织架构,短期内城商行需要投入较大资源、花费较大成本,因而短期成效可能并不明显。其成功的关键就在于长期坚持。这对当前市场化程度较高、面临来自各方面业绩压力的城商行是不小的挑战。
典型案例――哈尔滨银行
哈尔滨银行率先进入小额信贷领域,形成了鲜明的业务特色,成为“寻找蓝海 差异化定位”型战略定位模式的先行者。
哈尔滨银行制定了“努力建设国内一流、国际知名小额信贷银行”的战略定位和目标,并提出“用3〜5年时间建设成为国内一流的小额信贷银行,用5〜10年时间建设成为国际知名的小额信贷银行”。为此,该银行将目标市场瞄准小企业贷款、微小企业贷款、个人经营贷款、小额农贷等四大市场,并坚持以“小”为主,突出抓“小”不放“大”,走“农村包围城市”的特色发展道路。为打造小额信贷业务特色,该行与国际小额信贷组织法国沛丰协会、美国行动国际、国际金融公司(IFC)等开展合作,探索本土化与国际化相结合的小额信贷发展模式;加强研发和系统支撑,在北京成立中国小额信贷研发中心,自行研发了微贷管理信息系统、农贷IT系统等业务系统,形成了具有自主知识产权的小额信贷IT技术体系;积极研发小贷特色产品,推出了“乾道嘉”系列小额贷款,包括“商全通”小企业贷款、“金稻谷”农户贷款、“速易通”城市微小企业贷款等四大系列71个产品;努力打造一支专家型的小额信贷队伍,目前已拥有小额信贷从业人员693名,占信贷队伍总人数的70%,小额信贷专家15名。哈尔滨银行还注意推进小额信贷技术的标准化和规范化,形成异地复制能力。
截至2009年末,哈尔滨银行小额贷款余额189.33亿元,占信贷资产总额的60%,收益占信贷资产总收益的60%,总体不良率控制在1%以内,取得良好的效益。据亚洲开发银行统计,哈尔滨银行小额信贷规模已经位居世界前10位,走出了一条独具特色的小额信贷发展之路。
模式四:瞄准大股东资源 产融结合
基本内涵
商业银行实现可持续发展有五大因素非常关键,分别为持续的资本补充、广泛的网络渠道、丰富而稳定的客户群、强有力的人才队伍以及先进的科技系统。因此,来自于拥有丰富资源的大股东的支持对商业银行的发展具有重要的促进作用。所谓“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位,就是指城商行获得大股东的资源支持(或者为客户群,或者为网络渠道等),重点围绕大股东资源开展业务,实现市场、客户或者渠道的快速扩张,并形成与大股东之间的协同发展,从而走上一条与其他银行不同的发展道路。
需要条件
显然,实施“瞄准大股东资源 产融结合”型战略定位的首要前提是,城商行拥有较强产业和资源优势的大股东,且该股东对城商行的持股比例不能太低。在持股比例较低的情况下,股东很难充分分享城商行快速发展带来的好处,从而对城商行提供资源支持缺乏足够的激励刺激。通常情况下,拥有庞大客户群体、在产业链上拥有众多上下游合作伙伴、拥有广泛的网络渠道的实业股东更容易与城商行形成协同效应,并在短期内见效。此外,由于银行业的特殊性,出于风险控制的考虑,监管机构对大股东与银行之间的关联交易给予严格监管。城商行与大股东之间的合作还必须满足监管机构关于关联交易的相关规定。
优劣分析
“瞄准大股东资源 产融结合”型战略定位的最大好处在于,通过大股东的资源或网络支持,城商行可以迅速扩大市场和客户群,实现快速发展。与大股东的协同发展还会给城商行带来巨大的品牌效应,提高市场影响力。当然,过度依赖大股东的支持将给城商行带来集中度风险,即过大比例的业务来自于大股东或与大股东相关。这将使城商行面临较大的不确定性。一旦大股东出现问题,城商行将不可避免的遭受重创。尤其需要注意的是,城商行应避免历史上多次发生过的被大股东控制从而沦为其融资工具的问题,如原广州市商业银行在信用社时期股东非法经营事件、原成都市商业银行与第二大股东发生的巨额违规票据事件以及德隆事件等。换句话说,城商行在选择该战略定位时,既要获得大股东的支持,与大股东保持紧密合作关系;同时又要保持一定距离,严格遵守银行业监管机构关于关联交易的有关规定,避免因大股东过度干预银行的日常经营管理而带来的风险。
典型案例――昆仑银行
昆仑银行(原克拉玛依市商业银行)是城商行群体中走“依托大股东资源”发展道路的代表。2009年,中石油入股克拉玛依市商业银行,持有92%的股份,将其重组更名为昆仑银行。重组后的昆仑银行将把实际运营总部设在北京,并将发展的重点转向服务于中石油相关业务。根据中石油的重组安排,昆仑银行将瞄准三大服务群体,即中石油集团企业以及相关客户资源、各家央企、中石油各矿区职工和家属。在具体业务方面,将主要服务于石油石化产业链的贸易融资贷款;同时服务于石油企业区域化资金管理,提供资金清算、结算、担保等集中化管理服务;与改善矿区建设、改善职工住房条件相结合,开展多样化的个人住房贷款和住房开发融资服务。在未来跨区域发展方面,根据计划,昆仑银行将首先在中石油资金最集中的北京、大庆和长庆油田三地设立分行。目前,昆仑银行正与中石油集团旗下的加油站网点结合,开发集结算、信用、加油于一体的“昆仑卡”。当然,由于昆仑银行成立时间不长,其最终效果尚难判断,但昆仑银行开辟了城商行战略定位与发展的新模式,即“瞄准大股东资源 产融结合”。
模式五:依托集团优势 特色发展
基本内涵
“依托集团优势 特色发展”型战略定位与“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位具有很大的相似之处,两者都是依靠银行外部紧密关系方的支持实现快速发展。在“依托集团优势 特色发展”型战略定位模式下,城商行的战略定位往往服从和服务于集团的战略定位,通过集团内资源的整合,形成协同优势,支持城商行的业务发展,并形成特色。
所需条件
城商行实施该种战略定位模式的首要前提是自身隶属于某一集团。也就是说,城商行是该集团的子公司,这是其获得集团资源支撑的基础。其次,集团内的其他公司与城商行之间要能够形成协同效应,这是城商行成功实施“依托集团优势 特色发展”战略定位的关键,也决定了城商行最终的特色业务所在。通常情况下,金融控股集团更容易给城商行带来直接的协同效应和资源支撑,比如集团下的保险、信托、证券、基金等子公司,既可以为城商行带来客户和提供渠道;同时,又可以在产品和服务功能上形成互补和促进。最后,监管政策也在很大程度上影响到这种战略定位的效果。比如严格的分业监管,尤其是对保险公司、基金公司以及信托公司等之间客户信息共享的限制,将使得金融控股集团的协同优势大大降低。换句话说,能否取得监管机构的认可和支持是城商行采取该战略定位模式并取得成功的关键。
优劣分析
依托整个集团的资源支持,城商行无疑会取得更快、更好的发展。而在金融控股集团模式下,保险、基金、信托、证券等金融行业的协同有助于城商行打造综合化金融服务平台,为客户提供综合化金融服务。这是其他城商行不可比拟的。此外,通过集团内客户、系统、渠道、产品等的整合,尤其是信息数据系统和作业中心的集中,可以大大降低城商行的营运成本,并提高运作效率。
典型案例――平安银行
平安保险集团下的平安银行是城商行中实施“依托集团优势 特色发展”型战略定位的典型和唯一代表。
(一)评价指标体系的构建
本文分两个层次构建商业银行竞争力评价指标体系：现实竞争力指标；潜在竞争力指标，所用指标数据多数来自于各上市银行的年度报告。本文将样本数据分为3组：全国性股份制银行为第一组，股份制商业银行为二组，城市商业银行为第三组。对于银行的选取，由于考虑到数据的准确性和获取数据的难易程度，样本的选择都以上市银行为主。第一组：工商银行、建设银行、中国银行。第二组：浦发银行、民生银行、招商银行。第三组：南京银行、北京银行、宁波银行。
(二)现实竞争力
现实竞争力。主要表现为商业银行的流动性、盈利性和安全性。参考国际上对银行业这”三性”的考评，主要集中于资产质量、盈利能力和流动性这三个方面。
1、盈利能力分析
城市商业银行的资产收益率平均为1.48％，而国有股份银行和股份商业锒行的资产收益率分别为11.7％和1.03％。这说明城市商业银行的盈利水平尚可，均高于股份制银行和国有银行，反映其利用银行资产获利能力较为高效。
2、资产质量分析
安全性指商业银行在经营过程中，通过降低经营风险，减少资金损失，努力保全资产的能力。城市商业银行的资本资产率为9.58％，均高于国有股份银行的6.40％和股份商业银行的4.48％。这是由于城市商业银行通过改制和上市，在资本市场上筹集资金，改善了资本结构，提高了自有资产的比率。
3、流动性分析
商业银行经营的流动性是指商业银行必须具备应付客户提取存款和满足客户必要贷款的能力。城市商业银行的流动性比率为56.56％，均高于国有商业银行的44.95％和股份商业银行的47.96％，表现出了较强的流动性。存贷款比率是表明银行资产流动的另外一个重要指标。一般来说，存贷比率小于或等于75％为佳。城市商业银行的存贷款比率为61.36％，相比股份商业银行的存贷款比率74.01％。通过对比分析城市商业银行与股份制商业银行的流动性指标，可以看出，城市商业银行存贷款比率较低，发生支付危机的流动性风险较小，但是有较多的资产不能带来收益，应该加大资金头寸的调拨管理，提高银行网络的结算速度。
(三)潜在竞争力
潜在竞争力。反映的是竞争力背后的原因或者决定因素，即基于对现实竞争力分析的基础，重点分析构成银行竞争力的主要制度性影响因素，如银行的法人治理结构、金融创新能力、人力资源等等，以显示竞争力状况的延续能力。
1、公司治理结构
治理结构主要是指商业银行的股东大会、董事会、监事会等机构是否完善、有否合理的激励等，这些都将影响商业银行竞争力的强弱。中国城市商业银行的股权结构不尽合理，股权结构的不合理必然会导致公司内部治理结构的缺陷，这主要表现在以下几个方面：(1)由于地方政府在城市商业银行中处于控股地位，因此，它们在决定董事长和行长人选方面有很大的影响力。依据此制度选派的城市商业银行高管人员更多考虑其政绩，而非实现全体股东利益最大化，难以保证银行持续稳健发展。(2)尽管各城市商业银行普遍采用股份制的组织形式，并且按照公司法的规定建立了法人治理结构，但在实际运作中，由于占控股地位的国有资本和集体资本的所有人缺位，委托关系不明确，无法对银行人形成有效的监督。(3)目前各城市商业银行激励机制的设计并没有完全体现商业化原则，仍带有很强的行政性激励色彩。
2、金融创新
在金融创新的较量中，股份制商业银行占据上风。北京银行、宁波银行等已经在当地金融市场上做大做强，但少数商业银行的“大”和“强”只是表现在串通的业务领域，尤其是存、贷款领域，这当然是由于城市商业银行密集的网点优势、地缘优势以及股份制商业银行的信贷退出战略，同时也恰恰说明了城市商业银行在传统业务领域之外，尤其是金融创新领域缺乏竞争力。城市商业银行虽然也进行了机构创新、制度创新、管理创新、服务创新、技术创新和产品创新等一系列金融创新活动，但却未能取得根本性的发展，金融新产品的利润贡献率还很低。
3、人力资源
商业银行不仅是一个资本密集型行业，而且是一个知识密集型行业。虽然城市商业银行的人员素质有了一定的提高，但与国内同业相比差距还是较大的。只有提高整体人员的文化水平，借鉴国际银行先进的管理经验，才能适应金融业的创新与发展。
二、提升城市商业银行竞争力的策略
(一)完善城市商业银行的内部治理构
良好的银行公司治理是银行长期稳健经营和健康发展的重要保证。城市商业银行完善公司治理的目的，就是通过制度约束和监督机制，正确地处理好地方政府和城市商业银行的关系，以解决好在地方政府控股情况下，城市商业银行的决策、监督和专业化管理问题。因此，要以公司治理为核心，完善公司治理结构，强化内控制度建设，建立现代股份制银行的法人治理结构，为银行持续经营和健康发展提供保障。
(二)加强城市商业银行业务的创新
目前，城市商业银行在金融创新中常常处于被动模仿的地位，缺少利用金融创新来占领市场的主动权。城市商业银行赖以生存和发展的基础是市场的差异化，而要在差异化的市场上寻求竞争优势，只有创新，用新的金融产品和服务满足当地居民和中小企业的需求。城市商业银行应该充分发挥体制优势，根据市场需要和自身状况，开发贴近客户需求的特色产品。在个人业务方面：根据客户的需求变化，不断进行金融工具的创新，推出科技含量高的新型存款品种如个人支票、旅行支票、货币市场存款等。在对中小企业服务方面：针对中小企业的不同发展阶段需要，开发一些适合中小企业的金融产品。
一、城市商业银行运用交叉销售的市场背景
从国际金融业来看，实行综合经营已成为金融业发展的潮流。世界各国的金融机构都致力于借助交叉销售方法来发掘和利用更好的市场机会，通过更大范围的规模经济控制成本、提高投资回报，甚至实施全球扩张。一些大规模的综合金融集团以及金融服务零售商开始出现，如威尔斯·法格和诺维斯等都是新世纪中发展起来的著名金融零售商。他们所取得的成绩都为交叉销售在我国银行业的应用和推广提供了宝贵的经验。
从国内银行业的发展来看，由于中小企业在存贷款、现金管理、支付结算和财富管理等方面都有广泛的需求，对银行也保持较高的“粘性”，成为目前众多商业银行交叉销售的重点目标。自2006年后，光大银行、中信银行、平安集团、民生银行等一些商业银行或金融集团开始积极探索交叉销售，不仅在银行内部产品进行交叉销售，还包括银行代销保险、基金、贵金属等跨行业的交叉销售，并取得良好的业绩。
从城市商业银行的市场定位来看，我国城市商业银行的战略定位普遍立足中小客户群，将中小企业作为重要的服务对象，以宁波银行为例，目前，宁波银行80%的客户为中小企业、民营企业，70%以上的贷款投向这些企业。这种差异化竞争策略，有效地避开了城市商业银行与国有四大银行和全国性股份制银行的正面交锋。
二、交叉销售对城市商业银行的重要意义
由于交叉销售的出发点是满足客户的潜在需求，真正实现了以“客户为中心”的营销策略，对于立足中小客户群开展业务的城市商业银行来说具有三方面的重要意义。
第一个方面，可以有效保持客户，降低客户流失率。据研究，某银行发现使用该银行2个产品的客户多为该银行8～10年的老客户，使用3个产品的客户多为该银行10～11年的老客户，而使用8个及其以上产品的客户多为18～20年的老客户，这表明客户留在银行的时间与客户使用该银行产品的数量之间存在一种正相关的关系。虽然这不能表明两者之间存在着某种因果关系，但是至少可以说明两者存在一种相互强化的作用。因此，通过交叉销售，随着银行提供的客户满意的服务增多，客户就倾向于从银行购买更多的服务，从而更大程度地增强客户的忠诚度，有效保持客户，降低客户流失率。
第二个方面，可以降低营销成本，提高利润率。从成本方面来考虑，交叉销售可以降低营销成本。交叉销售是建立在现有客户基础上的，这种方法是依靠与客户的长期关系来增加利润，随着商业银行与客户关系的不断深入，向客户销售的边际成本不断降低，远远低于开发新客户需要花费较高的建立成本以及由于客户与商业银行的熟悉所带来的沟通、服务等成本。据美国银行业估计，对顾客销售2个产品，每年可从他身上获利22美元；销售数量增至4个，获利增至113美元；销售数量增至6个，获利额将跃升至147美元；一旦销售数量达到9个以上，获利额将激增至391美元。因而，通过交叉销售，银行可以在不增加成本或在成本不断降低的情况下增加利润。在如今金融行业竞争越来越激烈的情况下，降低营销成本的意义也越来越重要，而交叉销售恰好可以满足这一要求。
第三个方面，可以挖掘潜在客户，有效开展营销活动。通过交叉销售，可以搜集到大量的有关客户的有用信息，并从中分析客户的行为模式和购买规律，从而从中发现客户未满足的需求并及时提供相应产品来满足客户的需求。因而，交叉销售对于城市商业银行挖掘潜在客户，开发新产品和服务以及提高营销活动的精确性都十分有帮助的。从竞争的角度来考虑，对于一些类型的金融产品（例如抵押贷款），客户可能只有有限的需求。也就是说，如果客户从一个商业银行购买了这些产品中的一个，他们不可能从竞争对手中购买另外一个相同的产品。因而，如果城市商业银行实施有效的交叉销售，实质上已经让客户将竞争对手拒之门外。
三、城市商业银行开展交叉销售几点建议
基于交叉销售能有效地提高中小企业的满意度和忠诚度，降低客户流失率，更能通过降低成本的方式提高利润，成为银行提高利润的核心驱动力，越来越多的城市商业银行将“交叉销售”运用于中小企业银行业务，成为重要的营销手段，并取得非常良好的效果。实践证明，城市商业银行能否获得交叉销售的驱动力，关键在于是否拥有明确的战略产品、高效的CRM系统、得当的组织架构、持续的产品创新和与之相适应的激励机制。
应细分市场，锁定目标客户群，确定产品组合，促进交叉销售。当前，在中小企业融资难、融资贵的现象未见根本缓解的背景下，便利高效的授信业务将是众多城市商业银行开展交叉销售时主要的核心产品。实践证明，城市商业银行根据特定客户群的金融需求和自身实际确定产品组合，能显著提升交叉销售的效果。这是因为锁定产品组合不仅能满足客户最急需的业务需求，同时可以方便于客户经理面向相应的产品组合，有针对性地提高专业知识，加大了产品组合的销售力度，从而整体提高销售效果。如，河北银行面向成立时间短、资产规模较小的创业期客户推出的创业亨通，专门针对年轻群体推出的，为年轻群体提供“网上银行+手机银行+信用卡灵活分期+基金定投+住房消费贷款”综合金融服务的“e生活”产品组合。
应充分利用CRM系统收集客户信息，满足客户需求。CRM系统关注的是市场与客户，其作用主要在与客户直接接触的部门，包括管理客户整个生命周期的各个阶段，为银行提供了对客户及所购买金融产品的统计、跟踪和服务等信息化手段和功能。尽管一些城市商业银行已经初步建立了CRM系统，但没有得到应有的重视和利用，存在CRM系统的客户信息较少、数据不全等问题，无法对交叉销售形成有效地支撑。因此，城市商业银行应该从以下两个方面进一步开发和完善并充分利用CRM系统。一是通过CRM系统，集成网点柜台、电话银行、网上银行、手机银行、短信平台等多种渠道将客户在咨询、购买及使用金融产品等方面的信息在各个部门之间实现共享，并以此为基础，对客户进行分析，把客户的需求进行归纳，把客户的群体进行分类，从而采取个性化的服务，最大限度地实现交叉销售；二是利用CRM系统，提高银行、员工对客户的服务能力。CRM系统让客户在产生购买欲望或者服务请求最为迫切的第一时间能够迅速找到一名最合适的员工来准确处理、负责业务。哪怕是一名不十分熟悉银行业务的呼叫中心坐席代表，也可以利用CRM，查找出符合客户实际情况的产品组合，使交叉销售成为可能。
当前社会主义市场经济迅速发展，城市商业银行跨区发展的步伐也随之加快。新的经济环境下，城市商业银行在公司治理、内部控制和IT系统方面也有了新的要求，这促使城市商业银行改进和变革业务流程以提高自身的业务能力。在会计业务方面更需要提高运营效率，加强风险控制和成本控制能力，即实现会计业务的集中运营。本文立足于城市商业银行会计业务集中运营的分析讨论，阐述会计业务集中处理对城市商业银行的重要意义，并对商业银行会计集中处理的管理模式给出建议。
【关键词】
城市商业银行；会计业务；集中运营
随着中国市场经济的迅速发展，国内银行业的竞争愈发激烈。如今是信息科技的时代，城市商业银行提升核心竞争力的手段不再局限于拓展业务层面和扩大经营规模，更多表现在服务水平的提升，以实现“部门银行”向现代化的“流程银行”的转变。为实现这一转变，提高商业银行的业务创新和风险控制能力，我们可以借鉴国际银行的先进管理经验，优化银行经营管理流程和业务流程，实现前后台业务分离、业务集中后台处理，会计业务集中处理，提高商行运营效率、风险控制能力和成本控制能力。
1 商业银行会计业务集中处理的模式
会计业务集中处理是依托于统一的业务处理平台，由业务处理中心采取跨网点、跨地区集中核算方式实现业务集中处理的组织模式。具体表现为商业银行依托成熟的IT技术，如网络通信、影像传输和工作流控制等，按专业化、集中化、扁平化和前、中、后台分离的原则逐步建立起符合现代银行经营管理规律的“大总行——小分行”管理模式，实行银行业务的集中处理。
集中处理体系分为前台网点受理和后台业务处理中心，利用信息技术分割处理会计业务流程的各个环节，后台业务处理中心以流水线式的专业化业务处理方式处理非柜面业务和操作风险较高的业务，从而实现新型银行会计业务处理模式。
新型业务处理模式分离了业务受理与作业处理，统一流程制约和作业标准化，使后台处理中心和网点形成流水线式工作，达到风险控制手段的系统化和过程化，降低人为处理带来的操作失误，提高执行力，保证商行内部控制的一贯性。
2 推行商行会计业务集中处理的必要性
会计业务是银行业务的核心，实行会计业务集中处理是信息时代下银行发展的趋势，是提高银行运营效率和加快对现有会计业务流程的改革的必然选择。
2.1 会计业务集中处理是银行业发展大势所趋
2005年10月，中国银监会主席刘明康首次提出“流程银行”的概念之后，这种新的银行理念被各银行家迅速接受，兴起银行业务改革的热潮。而早在20世纪80年代中期，欧美国家的商业银行已经率先在银行业推动了管理体制改革，各商业银行采用超大型计算机建设高度集中的后台业务中心，以计算机技术处理跨度较大的产品与部门的数据集成问题，集中化管理模式被国际银行业广泛采用。在国内，民生银行最先建立后台处理中心，实现会计业务的集中处理；招商银行在1999年于总行层面建立了“单证处理中心”以集中处理中小规模分行的国际结算业务。
2.2 会计业务集中处理是释放柜面资源，提升专业能力的需要
在传统的“部门银行”模式之下，几近所有的业务处理都由网点——会计业务处理的基本单位来完成。传统模式下，与客户真正接触的前台营销人员不足的同时，需要大量的会计操作人员岗位配备。在建立后台业务处理之后，客户可以通过任一网点获得全面的功能支撑，每一个单独的网点都是银行综合业务处理平台的窗口，而不是传统意义上的独立经营单位。与此同时，专业化的分工能保障银行会计业务高质量地完成，又使各个部门在充分发挥其专业知识的同时，相互制约，提高工作效率。分工作业之后，前台人员能以更多的时间与精力专注到营销产品和服务客户，业务处理中心人员能够专注于实务操作，熟悉业务规范，提高业务处理效率。
2.3 会计业务集中处理有助于提高城市商业银行的风险控制能力
由于成本约束压力较大，城市商业银行普遍实行人员精简策略，几乎没有岗位轮换，岗位之间的相互制约不足。在操作风险的防范和处理上，通常采用现场控制和事后控制，前者受管理者主观因素，如业务水平、工作时间和内控意识的制约较大；而后者在采取矫正措施时，风险已经发生。现场和事后控制都不能有效地进行风险范防。业务集中处理模式下，对单据要素审核时，变传统的人工审核为二次录入系统控制，实现系统审核的硬控制；将单据的影像切分，由系统随机分配给后台处理中心柜员处理，实现了前台与后台分离，形成了多岗位相互制约，达到运营风险的过程控制。
3 对于建立银行会计业务集中处理管理模式的建议
3.1 控制会计单据的真实性审核
商业银行会计业务集中处理模式下实行前后台分离，后台的业务操作仅凭借前台扫描上传的原始单据的影像，并不接触原始单据。因此营业机构要从源头上杜绝会计业务集中处理的风险，就要加强对原始单据真实性的审核。
3.2 加强内部管理，高质高效地完成作业处理
为了保证后台作业的有效实施，需要将现有业务根据专业化要求进行梳理分拆和组合，删除流程中不必要的环节，从而串接出完整高效的工作流程。根据“岗位制约”原则系统合理地进行定向岗位分配。对于重整后的业务需要重新制定其业务处理标准和操作规则，规范业务操作，使严密组织、有效监控核算过程，避免新的风险出现。
3.3 进行业务培训，提高集中管理模式下员工素质
加强员工操作理论和操作实践的业务培训，促使员工适应集中管理模式下的业务操作，确保从业人员具备相应的岗位操作能力，降低操作人员主观原因致使的操作风险，对于出现频率较高的错误操作重点解决，防止类似差错再次发生。建立业务素质高、具备高度责任心与风险意识的专业化员工队伍。
【参考文献】
[1]张茜.加强商业银行会计业务集中处理模式管理的思考[J].金融经济：下半月，2011（10）
[2]吴琳.浅议商业银行会计业务处理模式的变迁[J].现代经济信息，2010（1）
