时间：2023-05-30 09:49:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇目标管理法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、动机激发理论
这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。目标管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。
2、人性假设理论
目标管理法把人看作是"社会人"，从"社会人"假设出发，要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。也就是说，要把重点放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体感，实行参与式管理。
3、授权理论
如果目标定出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能达到"自主控制"、"自主管理"的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。
二、目标管理法的推行程序
1、企业经营环境调查
这是企业目标确立的依据----目标确定得明确、合适与否，取决于企业管理人员对外部环境的评价是否准确，以及对内部环境的分析是否完整、透彻。外部环境可以分为总体环境和运营环境，前者包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，后者一般考虑产业、竞争地位、市场需求、融资、劳动力等要素；内部环境则主要分析营销功能、理财功能、生产经营及技术功能、人员功能和组织管理功能。
2、初步在最高层设置目标
在内外环境分析的基础上，确定企业的宗旨或使命以及战略目标。经营宗旨是企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业各项活动的最终依据，通常是一个试图抓住企业想要做的事的本质的文件，内容一般包括企业的基本产品、市场和技术、经营目的、经营哲学和自我评价。战略目标是企业经营宗旨的具体化，在企业整体的高度上告诉全体员工：如何运用本企业的资源，才能在最大限度地利用环境提供的机会的同时，使环境对企业造成的威胁降到最低。
3、设置部门和员工的目标
在确保企业经营宗旨和战略目标传达给下级后，由上下级一起工作来设置下属人员的目标，经过可行性论证后，就作为部门和员工的工作目标。
4、反复循环修订
目标的设置不仅是一个连续的过程，也是一个相互作用的过程。下级的目标可能会影响相应的组织结构和上级的目标，企业战略和上级的目标也会影响下级的目标。从最高层开始确定目标再分派给下属，或者从基层开始，都是不合适的。实际上，二者应以战略目标为导向，在相互作用过程不断反复循环地协调，最终趋于一致。
5、目标的实施
企业的目标体系一经确定，企业上下应该协调一致，对自己所承诺的目标负责，把目标付诸实施。在这一过程中，要做好准备工作，建立目标责任制，进行检查和监督，并且及时地反馈信息和协调沟通。
6、目标成果的评价
这是要建立统一的评价标准，评价各层次、各部门及个人目标的完成情况，从而确定奖惩以激励员工，同时为下一个目标管理循环打下良好的基础。
三、推行目标管理法应注意的问题
首先，在目标表述上，应该注意以下几个问题：
1、适应性。各个部门、员工的目标，应当与企业的经营宗旨和战略目标相一致，是使每个目标的实现都朝着企业总体任务的实现前进一步。
2、激励性和可实现性。各项目标中规定的任务难度要高到让部门和员工感到具有挑战性，但又不能高得无法实现。当然，目标也不能低得令人失去兴趣。
3、易理解性。确定的目标，应该具有单一的、明确的主题，明确希望取得的成果，不易产生误解，容易被记住。
4、可度量性。目标必须是可以跟踪进展情况，让每个人的工作与目标联系在一起。一般来讲，要尽量数量化，以便对目标的实施结果进行考核。
5、时间性。目标必须明确具体地说明将在何时达到何种结果，明确完成目标的时间期限。
6、周知性。要使目标能够张贴、印发，供大家阅览，让目标众所周知。
其次，要以系统观为指导，形成一个有层次、多样化的目标体系：
1、层次性。既有企业宗旨、战略层次的目标，又有具体目标以及分公司、部门和单位目标，同时还要有个人目标。
2、整体协调性。需要的是一种互相支持的目标网络，个人利益（目标）应当服从企业目标，短期目标要服从和服务于长期规划。如果各种目标不能相互支持和相互联结，甚至是相互干扰，那将是一场灾难。
3、多样性。目标层次体系中的每个层次的具体目标应该是多种多样的，从不同角度、侧面共同促进企业整体目标的实现。
4、灵活性。企业的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，各项目标应当能够随着情况的变化而相应地调整。根据一些企业的经验，尽量减少副作用，同时能使目标具有灵活性的较好方法是不改变整个目标，而只是对目标的水平进行调整。
四、对目标管理法的评价
任何事物都是利弊兼备的，目标管理法也不例外。了解其利弊，目的在于兴利革弊，把优势尽可能充分地发挥，而将弱点抑制到最低限度。
（一）优点
1、促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。
2、有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。这条原则的实施，常常使我们发现组织的缺陷----授权不足与职责不清。此外，目标管理法是促进分权管理使组织具有弹性的最好办法。
3、能够启发自觉，激发员工的积极性，具有激励作用。由于目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的地位和作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持。通过目标和奖励，将个人利益和企业利益紧密联系在一起，这时他不再是只听从命令、等待指示的盲从的工作者，而是一个可以自我控制的在一个领域内施展才华的积极工作者。
4、促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。
5、展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。
（二）弱点
1、目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。
2、对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。
3、给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。
[关键词] 目标管理法； 档案管理员； 管理工作； 应用
[中图分类号] G275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）04- 0083- 01
1 档案管理员的工作特点
档案管理员是指负责组织档案的收集、整理、保管、鉴定、统计和提供利用的工作人员。根据档案管理员岗位职责可将其工作特点归纳如下：
系统性规范性：按照《档案管理工作规范条例》，档案管理员负责对各类档案的接收，分类，编目，编制，检索工具进行科学的系统管理。
保密性：档案管理员要树立和加强保密观念，做好文件，资料，档案的保密，保管工作。
原则性：档案主要供应本组织使用，如外单位需要查阅、利用档案资料，须经领导批准同意。
安全性：按照《档案库房管理制度》要求，做好“八防”工作，定期检查旧档案，确保档案材料安全。
创新性：积极做好档案信息资源的开发工作，不断提高工作质量和工作效率。
2 管理者对档案管理员管理工作的不足
当下管理者对档案管理员管理工作不足主要有两方面。① 管理者思想上重视程度不够。具体表现为管理者很少为档案员综合素质的提升提供平台。档案工作的特点决定了管理人员要具有一定的政治素质、专业素质等。组织应当为成员的综合素质的提升创设条件，尤其是政治素质。只有政治素质过硬的员工才能做好保密性和原则性强的档案管理工作。② 管理者在管理实践中没有科学的理论指导。多数管理者针对档案管理员的管理工作仍然按照传统方式进行，但是档案管理员的工作特点决定了这项管理工作具有一定的特殊性，所以应该有一套科学的理论作指导。
3 什么是目标管理法
目标管理法又称为成果管理法，是美国管理大师彼得·德鲁克在其所著的《管理学实践》一书中提出的重要管理思想。目标管理法是以制定和实现目标为中心，由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能客观衡量绩效的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标的一种现代管理方法。目标管理法采用行为科学的理论以及人性化的参与方式，由组织高层管理者与下级共同商议组织的目标，并将其具体化，细分到组织的各个部门、层次和成员，将目标与组织的各个部门、层次和成员的责任和成果相联系，组织的高层管理者激励下属去自主地实现目标，高层管理者则注重结果及评价，从而使组织能够有效运行。
目标管理法具有如下特点：
（1） 参与。由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能客观衡量绩效的目标。
（2） 授权。管理人员将权力下放，员工在完成自己工作时，也有一定的自。
（3） 自控。组织的高层管理者激励下属去自主地实现目标。下属在实现目标的过程中以自我管理自我控制为主。
（4） 同评。组织的上级和下级共同对下级的工作成果进行评价。
4 目标管理法在档案管理员管理中的应用
档案管理工作目标明确，工作性质较为单一，进行考核目标设置比较容易。此外，外部环境变化对这项工作的影响不会很大，目标设定后无需权变来适应环境的变化。加之档案管理员工作特点共同决定了，管理者在管理实践中应用目标管理法对档案管理员进行管理，是一种很好的选择。目标管理的参与性特点，让档案管理员可以参与工作目标的制定，可以让管理员更深刻地认识到这项工作的重要性，以及其对保密性和原则性的要求，明确自己的重要职责。目标管理的授权性特点则能进一步激发管理员工作的积极性和主动性。目标管理的自控自管和同评的特点，让管理员在被高度信任的情景下努力工作，同时提升自己综合素质。
这种方法在管理实践中的应用可以分为以下3步：
（1） 目标制定。① 建立目标体系。按照科学的程序制定档案管理员的总目标，并将总目标分解为每个管理员的具体目标。各个目标间应该相互协调，建立完整的目标体系。② 建立严格的目标责任制。把以总目标为核心的目标体系中的各个分目标落实到管理员个人。
[关键词] 目标管理；医院；监测；效果
[中图分类号] R183.3[文献标识码] B[文章编号] 1674-4721（2010）11（a）-144-02
Effect research of the goal control law which monitors in flu
WANG Guirong, ZHAO Ji, SUN Lin
(Department of Infection Management, Chinese Traditional and Western Medicine Combination Hospital, Jilin Province, Jilin 132012, China)
[Abstract] Objective: To investigate the effect of the goal control law in the process the management of flu monitors.Methods: The results of influenza surveillance data from 2005 to 2009 were compared. Results: In 2009 monitors quantity assumed the multiple rise, the masculine number, the masculine gender rate compared with previous years, the differences were significant （P
[Key words] Goal management; Hospital; Monitor; Effect
流感是我国重点防治的传染病之一，也是第一个实行全球监测的呼吸道传染病[1]。本院是2005年被国家CDC确定的国家级流感监测哨点医院，2009年本院提出了将目标管理法应用于流感监测的管理。通过1年的实践，收到了良好的效果，现报道如下：
1 资料与方法
1.1 一般资料
2005～2009年本院流感监测采集标本数、阳性数、阳性率。
1.2方法
1.2.1 将2005～2008年采集的标本数（每周5～15份）[1]及阳性数设为对照组，2009年采集的标本数（每周20-30份）[2]及阳性数设为试验组。
1.2.2 2005～2008年流感监测由感染管理科人员兼职管理，没有成立领导组，没有设立目标，对完成的指标没有及时监控，也没有及时纳入绩效考核方案，造成了监测结果4年不达标，2009年总结了前4年没达标的教训，运用了目标管理法进行管理。
1.3 统计学方法
采用SPSS 10.0统计学软件，计量资料采用卡方检验，P
2 结果
2009年采样数量分别是2005年的6.19倍（χ2=31.44.P=5.60）、2006年的4.14倍（χ2=39.91.P=6.32）、2007年的5.65倍（χ2=24.82.P=4.98）、2008年的3.34倍（χ2=52.01.P=7.21），P值均小于0.05，差异有统计学意义。同理推算，2009年标本阳性率与历年标本阳性率比较，差异有统计学意义。实践证明，运用目标管理法，可充分调动工作人员积极性，提高监测质量与数量，提高标本的阳性率。见表1。
3 讨论
目标管理源于美国管理专家德鲁克，他首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，目标管理也即管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度[3]。
3.1 目标的设置
完善了流感监测网络组织与管理，院领导高度重视，业务院长亲自挂帅，成立了以院长为第一责任人的领导小组，并指定了院感科专人负责此项工作[5]，制定了规章制度，与监测科室签订了目标责任状，规定了任务指标。
3.2 实现目标过程的管理
①参加了省、市、区级流感监测培训，并对本院医务人员进行了为期2 d的流感监测技术培训[2]；②国家财政投入经费更新了网络直报硬件系统及样本储存冰箱；③与市、区CDC及时进行信息沟通，及时发现、协调和解决工作中存在的问题[2]；④院感科每日对监测情况进行检查，督促相关科室规范病历筛查、登记、采样、储存、个人防护等工作，每月对监测结果及时反馈至各科室，对完成任务好的科室和个人通报表扬，对存在的问题及时整改；⑤成立了专家组，对疑似病历经过专家组会诊后决定；⑥专职人员每日负责标本收集登记，进行资料整理，并录入到“中国流感监测信息系统”[4]，保证信息直报及时准确。
3.3 总结和评估
对监测结果、科室任务完成情况及时总结，形成书面材料或刊登在院《医院感染管理简讯》上，对没有完成任务的科室帮助分析原因总结教训，同时讨论下一阶段的目标，开始新的循环。
本院在2009年流感监测工作中，运用了目标管理方法，强化了目标管理的3个阶段的作用，出色的完成了全年的监测任务，并诊断出吉林市第1例甲型H1N1流感病例，为国家分析疫情现状和趋势，及时发现、诊断和报告甲型H1N1病例，严密监控甲型H1N1流感的临床、流行病学和病毒学特征变化，加强病例管理和救治，降低流感对公众的危害[5]作出了贡献。笔者将继续努力，在流感监测中继续运用目标管理方法，使今年的工作再上一个新台阶。
[参考文献]
[1]中华人民共和国卫生部.全国流感监测实施方案[S].2005.
[2]中华人民共和国卫生部.2009年扩大流感监测网络项目管理方案[S].2009.
[3]李玉萍,许伟波,彭于彪.绩效・剑[M].北京:清华大学出版社,2008:7-40.
[4]卫生部办公厅关于印发《甲型H1N1流感监测方案（第二版）》的通知[S].2009.
关键词：高校辅导员;素质冰山模型;360°绩效评估法;目标管理法;胜任力特征评价法
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
多个理论和方法在高校辅导员绩效评估中发挥着重要作用：360°绩效评估法、目标管理法、胜任力特征评价法等。本文结合人力资源理论中的素质冰山模型对几种理论和方法和优劣进行比较，并指出360 °绩效评估法是当前情况下较为合适的绩效评估方法。
一、高校辅导员绩效评估理论
（一）360°绩效评估法
360°绩效评估法是人力资源管理中绩效管理方面的一种重要绩效评估方法，按照这一方法的要求，评估主体尽可能覆盖全面，不仅包括参评主体的上级领导、下属工作人员以及同级工作伙伴等，还应该包括其工作所面向的服务对象和其他利益相关者。
根据这一方法的要求，高校辅导员绩效评估的应用一般包括以下步骤：首先，做好评估前的准备工作，包括确定参评主体、评估主体和相关评估方案等主要工作;其次，绩效评估工作的实施，其中一项重要原则是评估主体评估结果的保密，保证评估过程的公正;最后，组建评估小组，对相关绩效评估结果进行整理，形成最终评估报告，以期全面的对参评主体进行绩效评估。
（二）目标管理法
目标管理法在传统管理理论的基础上，将更多人性化的因素纳入到管理实践中。具体来说，其核心是在充分参与目标设置的前提下，参与主体以设定的目标为导向，处理好自身利益与组织目标的关系，进而提升工作效率。
按照目标管理法的相关原则，高校辅导员绩效评估在应用目标管理法时需要做好以下工作：首先，确定评估主体以及目标设置方案，即在目标设置过程中，充分调动辅导员的积极性，促使其对自己的目标负责，提升辅导员在日常工作中的自觉性和有效性;其次，确定好目标之后，在日常工作中，辅导员享有充分的自，上级评估部门的主要作用更多的是服务和辅助功能;第三，评估小组针对预设目标与实际成果进行比较，从而形成对于辅导员绩效评估的结果
（三）胜任力特征评价法
胜任力特征评价法是根据相关指标对评价对象进行评估的一种方法。根据相关研究，胜任力特征一般包括知识能力、技术能力、社会角色、自我动机、个体特征、价值观等。胜任力特征评价法是根据某一职位的工作职责要求，比照以上胜任力特征，对员工进行综合评价，为绩效评估提供相关数据与资料。
高校辅导员绩效评估对于胜任力特征评价法的使用需要注意以下问题：首先，胜任力特征的内涵，即在胜任力特征要素设定中，充分考虑辅导员工作的特点，将高校工作的特点体现到设定中，如价值观的端正、相关知识能力的水平等;其次，确定好胜任力要素之后，在日常工作中，评估部门应该动态关注胜任力要素的应用，必要的时候可以进行相关调整。
二、高校辅导员绩效评估理论比较研究――来自素质冰山模型的启示
素质冰山模型是人力资源管理理论中的重要模型，其核心观点在于能够被明确识别的显性绩效往往仅仅是“冰山一角”，更多的隐性绩效都隐藏在“海平面”之下，无法被有效识别。这一模型应用到辅导员绩效评估中，其启示在于是否能够有效地识别隐性绩效关乎辅导员绩效评估的有效性。基于这一观点，我们有必要对以上几种理论和方法进行比较研究，以期发现辅导员绩效评估较为合理的方法。
360°绩效评估应用于高校辅导员绩效评估工作的重要价值主要体现在两个方面：第一，通过扩大评估主体的范围，更加全面的评估辅导员的绩效，避免因为评估主体选择产生的偏误进而影响绩效评估效果，如仅仅依靠上级领导对于辅导员的个人印象进行评估，而忽略了学生对于辅导员的评价;第二，帮助辅导员充分了解自身的工作绩效，实现辅导员的自我激励与约束，进一步提升其工作的积极性和有效性。
目标管理法应用到辅导员绩效评估工作中，有助于辅导员工作的量化。具体表现：一是目标明确，能够保证高校辅导员工作保持正确的导向，避免因为偏离目标引起的效率损失;二是量化绩效评估目标和结果，保证了评估结果的合理性和公正性。但是，其缺点也很明显，即将绩效评估的主要工作寄托在目标设置上。具体而言，对于目标设置提出了较高的要求，目标的设置并不能避免实际工作中由于意外事件导致的新问题，其刚性可能导致绩效评估偏离正确的方向。
胜任力特征评价法在辅导员绩效评估中的应用，优点与目标管理法类似，能够有助于绩效评估标准的量化，即通过设定胜任力特征，与实际工作成果进行对比获取辅导员的绩效评估结果。其缺点也同样明显，一方面胜任力特征的设定容易陷入“刚性”的误区，无法灵活处理日常工作中的突发事件;另一方面，胜任力特征的设定不仅对于前期设定工作提出了较高的要求，还容易增加后期评估的难度，因为许多胜任力特征指标可能无法量化，难以有效衡量辅导员工作的绩效
关键词：联想集团；绩效考核；目标管理；改进方案
一、联想集团的考核体系案例概况
联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
（一）静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
（二）动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
（三）目标与职责相结合
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
（四）考核实施
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
（一）联想集团绩效考核体系的优点
整体来说，联想集团的绩效考核体系完整，是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程，其优点如下：
1、目标管理法应用的优点。（1）这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，有利于最终实现组织目标。（2）目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不是员工和组织的行为和工作工程，所以考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。（3）运用目标管理法，将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人，这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。（1）制度化考核手段之一是定期检查评议，其中书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据，而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。（2）量化考核、细化到人的考核方式，操作简便，结果易于统计，而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足，便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。（1）多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度，可将考评主由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。（2）自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。
4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次”可以看出，联想集团很重视绩效考评，这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态，有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，结合各部门主题业务，操作简便，且体现各部门特色，考核灵活。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，而不只是结果导向，通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识，从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。（1）通过绩效面谈，一方面对员工的成绩给予肯定，另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施，以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制，对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉，确保绩效考评结果的公开、公平、公正。（2）人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案，考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩，为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据，具有激励作用。
（二）联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：
1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
（一）目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入kpi绩效考核方法，形成以目标管理法为主，kpi为辅的绩效考核体系。
（二）制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
（三）多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。
（四）考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。
（五）考核内容的改进
部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。
参考文献：
1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社,2007.
摘要：本文对知识型员工的绩效考评的方法进行了初步探讨，分析了目标管理法、360度考评方法、关键绩效指标法，在单独运用考核知识型员工时存在的不足之处，提出了将这三种方法有机结合起来使用，形成一种综合性的绩效考评方法，促使了知识型员工和企业的绩效持续提高，最终实现企业的战略目标。
关键词 ： 知识型员工 绩效考评 方法
一、知识型员工
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率；另一方面本身又具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工是企业的核心力量，在企业的经营和管理活动中发挥着重要的作用，但知识型员工的绩效考评一直是管理者和人力资源部棘手的问题。探索出一种考评方法对知识型员工进行有效的绩效考评，不但可以正确衡量知识型员工的价值，还可以促使知识型员工和企业的绩效持续提高。
二、知识型员工绩效考评常用的方法
第一，目标管理是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。运用目标管理法，以人力资源部经理季度绩效考评为例，绩效考评表设计应该从下季度主要业务指标、下季度需要改进的方面、为完成任务需要的条件与设备、被考评者承担的责任4个方面来进行考评。
经分析，如果单纯地使用该考评方法，难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，并不能时时都抓住衡量绩效的各个方面，如目标的可信度，易使企业只重视知识型员工的绩效目标，而忽视过程，从而不能很好地对知识型员工进行绩效考评。
第二，360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级或客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。运用360度考评方法，以人力资源部经理季度绩效考评为例，绩效考评表设计应该从工作业绩、工作能力、工作态度、团结协作与配合度、领导能力等好的方面不足方面进行评定。
经分析，360度考评方法它是一种以定性为主的方法，而定性评价就会带有较大的主观性和模糊性。如果单独使用该考评方法，则不能对知识型员工绩效中的定量部分进行很好的考核。
第三，关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。运用关键绩效指标法，以人力资源部经理季度绩效考评为例，绩效考评表设计是：考评指标内容是100分，其中评定内容有保证人员供应占5%；招聘质量10%；培训计划完成率10%；考评投诉率5%；薪酬满意度10%；计划完成情况10%；降低成本、控制费用15%；突发事件处理能力15%；其他部门对人力资源部工作的满意程度10%；配合其他部门完成公司的任务的程度10%。
关键绩效指标法，由于确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量化、可实现、现实性以及时限性，这就决定了该考核方法是一种将绩效量化的考核方法。与上述360度考评方法缺点一样，比较片面，没有考虑知识型员工绩效中的定性部分。
三、知识型员工新的综合性考评方法
将目标管理法、360度考评方法和关键绩效指标法结合起来运用，再次以人力资源部经理的绩效考评为例，绩效考评表设计是：下季度要完成的考评指标内容是100分，其中保证人员供应（每缺一岗位未补充人扣除0.2%）占5%；招聘质量(每收到用人部门投诉1次扣除1%）10%；培训计划完成率(每接到1次投诉扣除1%)10%；考评投诉率(每接到1次投诉扣除0.2%)5%；薪酬满意度(数据每出错1次扣除1%)10%；计划完成情况(未完1次扣除1%)10%；降低成本、控制费用10%；突发事件处理能力10%；有无出现重大决策与领导失误10%；下属的凝聚力、部门关系是否和谐10%；其他部门对人力资源部工作的满意程度(每接收一次投诉扣除0.5%)5%；配合其他部门完成公司的任务的程度5%，分别由上级、同级、下级、自评（总得分=上级评分×30%+同级评分×30%+下级评分×30%+自评×10%）进行评定。
总之，将目标管理法、360度考评法和关键绩效指标法有机结合起来，对知识型员工的绩效进行考评是可行的、较全面的综合性绩效考评，使知识型员工了解组织对自己的评价，找出自己工作中的差距并寻求改进，实现知识型员工的个人目标，促使知识型员工和企业整体绩效的持续提高，最终实现企业的战略目标。
参考文献
[1]刘卫东.浅谈知识型员工的绩效管理[J].湖南经济管理干部学院学报,2004(4)
摘要：会计事务所的考核方法需要随着行业的进步不断发展。我国传统的考核方法是通过设计分级绩效考核指标构建绩效考核体系，虽然定量、明确，但难以定性。通过改进，采取了关键绩效指标法、目标管理法等方法，但两种方法各有利弊。目前情况下，最适合的是运用基于平衡计分卡原理构建的绩效考核体系。
关键词：会计事务所；考核方法；平衡计分卡
事务所绩效考核的方法随着行业的发展在不断完善更新，现阶段我国大部分内资事务所仍采用较为传统的绩效考核方法，即采用分级绩效指标考核体系对员工进行绩效考核。少部分事务所在传统的绩效考核方法基础上对部分领域提出改进，融入了较为先进的绩效考核理念，如平衡计分卡等考核方式，本文即对这些方式进行一定的分析，希望能有利于此一课题的研究。
一、传统绩效考核方法
传统绩效考核方法是现阶段我国大多数内资事务所采用的模式。它主要通过设计分级绩效考核指标构建绩效考核体系。被考核岗位的工作内容被划分为几个模块，各个模块之间是相互独立的。每个模块中会设定清晰的标准指导员工如何达成工作目标。通过设定等级选项，如“优、良、合格、不合格”等对标准进行分类。这种绩效考核方法的基础是事务所级别划分。它主要强调一下几点： 1.基本工资与奖酬幅度应随不同级别而异，并非是单一标准。2.晋升、定级制度也要有级差考核，即在各职务分层中，再分为若干工资等级，各层、各级的工资奖酬之间，都应保持合理的级差倍数，并随层次级别的递升而递升；在每一层次内级别的提高，以资历为主要依据。3.管理层报酬与各级员工报酬之间有一定的级差倍数。
这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于评价的实施。它的缺点主要体现在如何对标准进行定性，只有对工作相当了解的人员才能胜任标准的制定工作，除此之外，评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。
二、传统方法基础上改进后的绩效考核方法
1．关键绩效指标法
关键绩效指标法是以事务所年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映事务所、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。该方法的优点在于：有利于组织利益与个人利益达成一致，可使事务所战略目标尽可能成为个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现事务所总体的战略目标，达到事务所与员工共赢的局面。缺点是：KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。其次，KPI考核法容易将绩效考核完全固化成通过指标得出结论的过程，而忽略了人为因素的影响。最后，KPI并不是针对所有岗位都适用。
2．目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解成个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。目标管理法主要通过两大步骤来完成。首先，管理者与员工就组织目标与员工个人目标达成意见的统一，然后对工作的内容和时间进行具体安排。其次，工作截止时，管理者对员工所完成的工作于最初设定的目标相比较，并以此为依据对员工绩效进行考核。
目标管理法的优点在于：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，其评价结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，更有效地提高员工的积极性，增强其事业心和责任感。目标管理有助于改进组织结构的职责分工，因为若将组织目标的成果和责任划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。缺点是：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效进行横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
三．基于整体层面的绩效考核方法
事务所基于整体层面的绩效考核方法打破了传统绩效考核方法下的种种局限，它是事务所绩效考核体系改进的方向。其中最主要的也是运用最广的是基于平衡计分卡原理构建的绩效考核体系。
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度进行评价，并根据事务所战略发展的要求给予各指标不同的权重，形成综合测评体系，从而使得管理者能整体设计和实施绩效考核，最终促使事务所战略目标的实现。
平衡计分卡的优点在于以下四点。
1．平衡计分卡有助于事务所整体管理效率的提高
平衡计分卡所涉及的四个维度都与事务所未来的发展息息相关，平衡计分卡将原本独立的要素有机结合成一个整体，从而节约了事务所的管理成本，提高事务所管理的整体效率，为事务所未来成功发展奠定坚实的基础
2．平衡计分卡可以更有助于员工提高“主人翁”意识
传统的业绩评价体系强调管理者对下属下达指令，并通过考核来评定员工是否完成接收到的指令。因此，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则更侧重于目标管理，通过强调激励来鼓励下属创造性地完成目标。因为在具体管理问题上，事务所高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解事务所日常业务中的具体情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由事务所高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
3．平衡计分卡是企业管理者进行战略管理的有效工具
随着事务所不断发展，其面临的竞争不断加剧，战略管理对事务所持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和事务所的战略目标紧密相连，事务所战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
4．平衡计分卡更加强调团队合作的重要性
平衡计分卡使事务所管理机能得到更有效地发挥，团队精神是一个事务所文化的集中表现，平衡计分卡通过对事务所各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在事务所整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使事务所管理部门从整体出发进行决策。
5．平衡计分卡可以减少事务所的信息承载负担
现如今，企业面临的问题更多的是信息超载而非信息不足，随着全员管理的引进，当事务所员工向事务所提出建议时，总会不断有新的信息增加。这样会导致事务所高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使事务所管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
平衡计分卡的缺点在于：首先，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。其次，平衡计分卡很难做到与预期一致的有效执行，一份典型的平衡计分卡需要至少半年去执行，另外还需额外的时间对结构进行调整，使其规则化，从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。最后，平衡计分卡的运用需要事务所全体员工自上而下有较强的认可度，因此在实施过程中遇到的障碍也会比其他方法多。
参考文献
[1].常勋. 会计师事务所的绩效考核与激励机制[J]. 中国注册会计师, 2006(04): 25-27
[2].葛文雷、董明敏. 平衡计分卡与会计师事务所的价值管理[J]. 财会月刊（理论, 2006(02): 18-19
过去产品企业的营销部门一般都按地域将全国市场划分为各个区域，并在各个区域设置相应的营销分支机构，例如总经销商，分公司等，这些区域分支机构相互独立并且管辖地域不重叠，其主要职责是在所辖地区开展各项营销工作，以完成企业下达的年度、季度及月度营销目标。其中销售目标是营销部门对各区域分支机构管理与考核的重点。多年来，许多企业一直采用营销部门对各区域可能实现销售额估算，或者直接按公司的总体销售目标分解给各个区域，以这些数据为各区域销售目标下达销售计划，并进行相应的执行支持及监督控制。近年的营销实践表明，以上的这些区域销售目标（计划）管理办法，存在或者很难避免计划的主观与盲目，很难保证计划的科学合理；计划执行缺乏随市场变化所需要的弹性；更重要的在于计划执行中缺乏激励机制；具体表现在：
1、目标销售额指标存在比较大的盲目性，多数情况远超出各区域实际分销能力，造成营销部门与下级各分支机构趋向于把销售目标（计划）管理仅仅当成一种走过场的形式。对于各分支机构来讲，他们普通不认为目标销售额指标是符合本地区实际情况的，有适当挑战性的目标，这样他们在执行过程时常是被动应付的；对于营销部门来讲，时常把监督销售目标的执行，当成用作保持向下传递的销售任务压力链的无奈手段，销售计划是否完成并无有效方法保证，这使得销售目标管理缺乏必要的可控性与权威性。
2、理论上，各区域分支机构完成销售目标与否是其管辖地区在市场需求与竞争环境动态变化下，各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）开展优劣的结果，也即当地各种营销资源充分整合利用的结果，但是在管理实务中，由于下达的目标销售额指标不可能在适当激励条件下，与各区域以上当地营销工作结果保持满意的小正偏差变化，而且时常存在大偏差，也即不可能实时反映当地各项市场营销工作的改进，而且多数情况是不相关的，这对充分激励分支机构通过做市场来实现做销售的作用是很微弱的。
3、使用以上的销售额指标进行销售目标管理，很难判断提高公司总销售额的重点地区，不能通过销售目标（计划）管理来引导公司对各地区进行营销资源的优化配置。实际更多的是公司在地区资源配置上的无的放矢与平均分配。
4、由于销售额目标指标缺乏客观性，营销部门与各区域下级分支机构都不清楚当地最终销售完成多少是满意的，将销售额完成的结果做为对各区域分支机构综合绩效考核的一个主要指标，是很难让各级认同其公正性的，这造成绩效考核缺乏应有的激励作用。
总之，用销售额指标进行地区销售目标管理，它的缺陷与不足是明显的。
针对以上背景，本文介绍一种先进的区域销售目标管理方法，即区域增加贡献指数管理法，供大家思考。 二、设计思想与理论说明
左图中q1、q2、q3曲线分别表示三个区域的销售额随时间变化情况，Q表示公司总销售额随时间变化情况，假设公司市场只由q1、q2、q3 这三个区域组成，由左图知，q1区域的销售额比公司总销售额上升快与下降慢；q2区域销售额与公司总销售额同步上升与下降，q3区域销售额比公司总销售额上升慢与下降快，显然，q1区域销售额变化对公司总销售额有促进上升或者阻止下降的作用，我们称q1区域对公司总销售额变化为正贡献；q2区域销售额变化对公司总销售额变化无影响，我们称q2区域对公司总销售额变化为零贡献，q3区域销售额变化对公司总销售额有阻止上升或者促进下降的作用，我们称q3区域对公司总销售变化为负贡献，若q3区域经过工作改进方法或者增加资源，转变为对公司总销售额起促进上升或者阻止下降作用，由负贡献转变为正贡献，公司总销售额随时间就可以加快上升或者减慢下降，这就是区域增加贡献指数管理法的设计思想。
下面以q1区域（q2、q3区域相同）月度考核为例做理论结论说明（由于理论分析过程需离散信号估计与滤波等工具，本文略）。
定义q1区域的增加贡献指数（简称q1贡献指数，下同）有：
q1贡献指数=（q1本月销售额相对q1前6月平均销售额变化率-公司本月总销售额相对公司前6月平均总销售额变化率）×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额。
说明：
1、q1贡献指数的含义为q1地区本月销售额变化率对公司总销售额变化率作用的程度与方向，其正、负符号表示是正贡献还是负贡献，绝对值大小表示对公司总销售额变化的作用程度。
2、q1贡献指数< 0，说明若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化阻碍公司总销售额上升，或者若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额下降时，q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额下降。
3、q1贡献指数=0，则说明q1区域本月销售额变化率即不阻碍也不促进公司本月总销售额变化率。
4、若q1贡献指数> 0，则说明若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额上升；或者若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额下降时，q1区域本月销售额变化在阻碍公司总销售额下降。
5、可以证明，q1贡献指数+q2贡献指数+q3贡献指数=0
表示各区域每月贡献指数是相互抵消的，即各区域正贡献、零贡献及负贡献相互抵消。
6、可以证明，q1贡献指数=（q1本月销售额/q1前6月平均销售额-公司本月总销售额/公司前6月平均总销售额）×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额 三、算法及应用
1、算法
1）用已存数据计算前6月平均公司总销售额，各区域前6月平均月销售额，注意数据采用先进先出准则。
2）录入本月公司总销售额及各地区本月销售额。
3）计算各区域本月贡献指数，并且按大小排列名次。
2、应用：
1）各区域本月销售预测目标下达：每月根据前6月各地区平均销售额占公司前6月平均总销售额百分比，乘本月公司总销售额目标值，即各区域本月销售预测目标。但是，最终考核以本月各区域贡献指数排列名次为准。
2）根据各区域本月贡献指数，排列名次，排在倒数几位名次（例如取区域总数的20%个地区）的区域为本月负贡献最大的几个区域，这几个区域是本月阻碍公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域。公司营销部门将检查、指导及支持区域分支机构的重点放在这几个区域，若是分支机构人力、组织不力，应对该区域进行适当负激励。
3）根据各区域本月贡献指数排列名次，排在前面几位名次（例如取区域总数的10%个地区）的区域为本月正贡献最大的几个区域，这几个区域是本月促使公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域，公司应给予适当正激励，并将他们成功的经验进行推广。
4、根据各区域本月贡献指数排列名次，排在中间多数名次（例如取区域总数的70%个地区）的区域即不是本月正贡献最大的区域，也不是本月负贡献最大的区域，属于中庸地区，营销部门仅对它们进行一般地正常维护管理与支持即可。
地区增加贡献指数管理法，在各区域分支机构内部用于对各下级地区的销售目标管理也仍然是有效的。 四、案例
下面以××空调××省分公司2002年3月销售额完成情况（见表一）为例说明实际使用销售增加贡献指数管理法的过程与效果，××空调在全国的占有率排名处于6~7位，采用整体追随者，局部挑战者竞争策略，××省分公司有A、B、…、G等7个区域，各区域每月完成销售额即区域开单金额，由表一知：
1、3月份分公司开单合计1434万元，超额完成市场营销本部下达1200万元开单目标，比前6月平均开单增加115%，这主要是分公司抓住3月份空调由淡季转旺季的关键月份，向零售网络饱和压货，以保证旺季开始批、零网络都有销售促进主动权的结果。
2、本月C、D、E、F等4个区域开单相对其前6月平均开单增加比例超过分公司本月相对其前6月平均开单增加的比例，即均为本月正贡献区域。这4个区域开单增加的比例分别为135%、160%、160%、200%，其中F区域为正贡献最大区域即先进区域，其贡献指数为9.5%，为各区域中的最大值。
3、F区域本月对分公司开单增加促进作用最大，分析原因：F区域人均年消费金额为全国人均的3.1倍，空调市场主要消费群已集中到中等收入工薪家庭，并且农村5%收入最高家庭也开始购买空调，F区域内乡镇经济比重大，空调零售网络在二、三级城市以专营店与商场为主，同时以季节散户为主延伸到四级城镇，F区域本年度淡季加强了各三级城市批发商选点、布局与开发，促使在3月份四级城镇零售终端由黑色家电销售转白色家电销售时，××空调在这些零售终端铺货率大幅度提高，这正是F区域本月为先进区域的主要原因。
4、本月A、B、G等3个区域开单相对其前6月平均开单增加的比例低于分公司本月开单相对其前6月平均开单增加的比例，即均为本月负贡献区域，这3个区域开单增加的比例分别为97.7%，92.2%，60%，其中G区域、A区域分别为负贡献最大区域（落后区域）第一、二名，对分公司本月开单增加阻碍作用最大，其贡献指数分别为-7.9%、-6.4%。
5、分析原因：G区域批发网络未开发起来，其主要依靠由10家商场组成的零售网络销货，本月第一周主要对手品牌海尔、美的、格力等已经开始在各重点商场开展周末促销活动，这一征兆未引起G区域主管重视。延误至第二周周末，各商场占有率被对手压下来后才开始反击，分公司已经给G区域配送促销物料，并派零售管理专员去G区域协助在各核心商场组织针对对手的，以实惠为主题的周末促销活动，虽然G区域各重点商场从第三周周末开始占有率开始走平回升，问题获得解决，但是本月G区域开单仍增长最低。
6、分析原因：A区域批发网络交由当地销售额第一名的批发商操作，其零售网络均交由这一当地大户供货，由于这一商为多品牌经营，采用以××品牌为形象产品，其它低价杂牌为主销产品的经营策略，3月份在向零售网络压货中，商低价杂牌产品冲击使零售网络××品牌存货偏低，不饱和。这是造成A区域本月为落后区域的主要原因。解决这一问题的方案是将各核心零售商收回分公司直营，并提供配送服务。同时，协迫批发商加大对非核心零售商的主推力度。
7、由表一知，D、E区域本月开单增加均为160%，但是D区域贡献指数却大于E区域贡献指数，这是由于D区域前6月平均开单占分公司比例7.5%大于E区域的3.7%。A区域本月开单增加97.7%大于B区域开单增加92.2%，但贡献指数-5.6%却小于B区域的-3.9%，这是由于A区域前6月平均开单占分公司比例32.9%大于B区域的17.2%，由此知道，区域前6月平均开单占分公司比例越大，正贡献机会越大，同时负贡献风险也越大，反之易然。
8、根据3月份贡献指数排名，分公司决定本月对先进区域即G区域营销主管与营销代表，分别3000元与1500元奖金的正激励，同时，对落后区域第一、二名即G区域、A区域的营销主管扣2000元及1000元奖金的负激励，不对其营销代表负激励处理。 五、评价
区域增加贡献指数管理法在设计上不再以具体销售额为考核指标，避免了估算各地可能实现销售额在满意可信度条件下准确度差这一难点，传统的以具体销售额为考核指标的区域销售目标管理法存在的各种缺陷已不再存在（详见一，传统区域销售目标管理存在的问题，此处不再赘述），同时，地区增加贡献指数管理法，变静态指标管理为动态趋势管理，这在管理的效果与手段上都发生了根本转变，主要如下：
1、由于各区域本月销售额变化率相对其它区域的高低，以及该区域平均销售额占公司平均总销售额比例，决定了该区域是否为优秀区域（最大正贡献区域）、合格区域（中庸区域）及落后区域（最大负贡献区域），而且各区域本月对公司总销售提高（促进上升与阻碍下降）的作用结果，客观清楚，不容怀疑，这就自然在各区域之间引入了主动提高销售额的竞争机制，从根本上激发起各基层分支机构提高销售额的主动性，要使本区域不进入落后地区而被负激励，或者进入先进区域而获得正激励，就必须有自身比部分或者全部其它区域更快速、更稳定的销售额提高趋势来保证，而这实际上只能通过各分支机构把自身的各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）做扎实，并且尽量挖掘本地全部可能的市场资源潜力来实现，否则别无它法，这促使各基层分支机构彻底转变为通过做市场来实现做销售，销售由过去上级营销部门的“推销”转变为下级各分支机构的“拉销”，由此对整个产品营销系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的。
2、由于区域数量大，过去营销部门对下级区域分支机构进行销售额指标目标管理，缺乏判断重点地区的有效方法，肓目而且超宽度管理，管理工作量超负荷而且效果差，采用现在的动态趋势管理后，仅通过每月不断地促进少数落后区域转变为中庸区域或者先进区域，就保证了各区域销售额整体提高，实现区域销售目标管理的目的，这使管理具有明显的针对性，而且超宽度管理缺乏管理有效性的问题也不再存在，同时，管理手段不再是过去那样普遍地、主要地保持由上至下的，级级传递的销售压力链，而转变为主要地给予分支机构指导、支持及服务。
3、过去在对区域分支机构进行资源配置时，实际上采用的是平均分配的办法，资源配置难免肓目，区域分支机构经常通过说服上级营销部门来获得更多的资源，资源对销售额提高的效益差，采用现在的动态趋势管理后，已经能够清楚判断重点地区，从而促使资源配置有针对性，更趋向优化。
4、区域增加贡献指数管理法，比较简单与有效地解决了地区销售促进的问题，为产品营销管理部门加强广告及促进、市场调研、产品策划及营销行政等专业的管理，提供了条件，同时，各分支机构的“拉销”作用也促使各专业部门管理水平的提高，这对促使整个产品营销系统提高专业化管理水平的作用是明显的。
[关键词] 高职校； 行政管理； 绩效考核
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 19. 058
[中图分类号] G472 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）19- 0106- 02
随着高职教育的快速发展、绩效考核工作的全面推广和深化，以及绩效的多因、多维、动态等特点及评估者的主观方面的因素[1]，高职院校行政管理人员的绩效考核难度凸显，相对于逐步完善的高职院校教师绩效考核而言，目前，行政管理人员的绩效考核工作相对滞后，必须建立完善行政管理人员的绩效管理体系和绩效测评指标。
1 绩效测评指标的设计原则
1.1 科学性与可操作性相结合
在设定绩效考核指标时需要满足科学性和可操作性两方面的基本要求，指标设计重在科学性，讲究可操作性。科学性表现在指标的含义和传达的信息要明确，能准确与绩效目标挂钩，得到多数职工的认同和支持，且各指标相互衔接、彼此一致。可操作性是指测评指标考核简便易行，能很好区分行政管理人员绩效之间的差异，对学校所关注的差异能及时做出灵敏反映。
1.2 定性指标与定量指标相结合
由于目前多数高职院校行政管理考核方法为定性考核，缺乏可量化的考核指标，较少采取定量方法，不能全面考核其工作绩效，使得绩效测评的激励作用难以发挥。考核指标要围绕考核目标确定，尽可能准确、明了，多用量化客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰，但量化不是绝对化，要避免量化指标存在的负作用。量化指标约束力较强，独立性较高，是以最终结果为导向的考核指标；以素质的评价、工作过程为导向的考核指标，应以定性为主、定量为辅，绩效测评需要针对行政管理人员的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合。
1.3 核心要素与灵活性相结合
绩效测评指标要力求反映行政岗位职责的核心要求和具体变化。由于行政管理工作自身的系统性和复杂性，要注意针对不同层次的职位特点把握核心要素，根据各要素对考核结果的关联度和在评价结果中的地位、作用，分清主次、区分轻重、抓住主要矛盾，确定主要评价指标和权重，合理组合各项指标。如对于综合协调部门的正职中层行政管理人员的考核需要重点考核判断、统筹、协调等能力；对于副职考核要突出处理问题、当好配角等内容；对一般行政人员，注重的是工作任务完成的时间与质量。
2 绩效测评指标体系构建
2.1 搜集与设计绩效测评内容
绩效测评内容的确立直接关系到绩效测评指标的延续性、适用性及有效性。首先可通过参考相关文献和学校实际工作状态作为指标内容的构建依据，设计出绩效测评内容问卷，勾选衡量方法采用李克特（Likert）五点尺度，即非常重要、重要、普通、不重要、非常不重要5个选项，通过问卷调查结果分析各指标的重要程度，最终确定考核内容，使其实施时能得到较高的认同度。
2.2 构建绩效测评指标体系
绩效测评指标由三级指标组成（见表1），“德、能、勤、绩”组成一级指标，以德为首，绩为主，假定年度考核总分为100分，则德占22分，绩占50分，能占15分，勤占13分；每个一级指标再细分2个二级指标，共8个；二级指标再细分三级指标，共18项，各三级指标之间存在内在逻辑联系，权重不尽相同。
2.3 建立绩效指标评分细则
通过调研和访谈，并结合绩效评价发展趋势制定评分标准。评分标准每年需根据实际情况和发展进行滚动修订，不断完善，以保持其科学性、实用性、先进性和创新性（见表2）。具体实施时应对评分细则再进行分解细化，如“紧急任务完成情况”第1层次为尽管工作很多，仍能主动承担紧急任务，圆满完成任务。第2层次是虽然没有主动承担紧急任务，但有安排能接受，能有效完成任务。第3层次为安排的任务基本能完成。第4层次是以种种理由拒绝接受工作。
3 保障绩效测评指标实施的建议
一套科学、实用的绩效测评指标体系能促进学校形成良性发展的管理模式与监督制度，有效管理和控制行政管理人员的行为和结果，充分调动其工作积极性、主动性和创造性，从而高质量地完成工作目标，不断增强学校的办学活力和核心竞争力，体现以人为中心的柔性管理价值取向。
3.1 加强日常考核，实行绩效过程管理
实行绩效过程管理，要以事实、数据为依据加强日常工作的监督和过程控制，了解各岗位绩效目标的执行状况，及时发现目标偏差并加以改进，保证绩效目标的实现。过程管理可以借鉴4种方法：用关键事件法弥补目标管理法考核单一、不宜相互对比的问题；用360度反馈评价法弥补目标管理法考核人员信息来源单一的问题；用层次分析法解决目标管理法难以分解、不好定量或定性的问题；用档案袋法更好地体现目标管理法以人为本的精神，更真实地反映被考核人员的成长历程。
现代行政文化作为政府公共行政管理的灵魂，对政府公共行政起到定向、动力、规范、评价的作用。成都市在行政管理中重视塑造了现代行政文化。
其主要措施包括：一是加强行政精神文化，努力提升公务员思想素质。二是建立健全行政制度文化，保障行政管理运行的规范性。三是切实抓好行政行为文化，不断提升行政效能和公共行政执行力，如专门成立成都市行政效能办公室，以提升公务员的学习力、执行力、信息力和协同力为内容，加强行政效能建设。四是注重打造行政环境文化，营造良好的政务环境。既重视硬环境文化，又重视行政软环境文化，主要在四个方面加强行政软环境文化：营造开明、开放的思想环境;营造重商、亲商的服务环境;营造诚信、守信的信用环境;营造公平、公正的法制环境。
成都市在公共行政管理中，探索创新了四种管理方式，培育现代行政文化。
一、推行精细化管理法，培育精益求精的文化理念。如，成都市在重大项目推进中提出八个精细化要求：一是阐明政策、决策、任务的内容、目的和意义。二是将执行的责任落实到具体的部门和个人，多部门或多人共同执行时，明确谁是唯一责任人或第一责任人、第二责任人、相关责任人。三是提出执行的质量和数量标准、进度要求、完成时限。四是对执行工作的重点、难点、易出差错之处给予提示。五是说明操作方法和流程。六是检查考核的责任人和检查程序、方法。七是对检查监督者的数量、质量、时间有明确要求。八是有严格的责任追究制度。又如，成都市在每年绩效目标管理中，将政府绩效目标任务横向细化、纵向细化、衔接细化和责任细化。同时抓好绩效目标任务的量化、流程化和标准化，制订岗位手册，将各个体系、各个部门、各个层级、各个岗位作详细的描述，每个行政岗位的公务员一看到手册，就知道该干什么，怎么干，做到什么标准，以保质保量地完成绩效目标任务。
二、推进柔性化管理法，培育以人为本的文化理念。以治理城市占道经营为例，成都市通过设立便民经营服务点，提升城市治理的有效性，兼顾市民生活便利、经营者正当权益与市容整洁等多方面内容，达到多赢效果，使以人为本的文化理念得到深化。
三、推行契约化管理法，培育依法行政的法治理念。契约原本是民事法律基本制度，指平等主体之间为了达到某种目标，在追求各自利益基础上签订一种协议。契约化管理有三个特征：一是通过书面达成协议，具有有效的法律形式。二是明确双方的权利、义务。三是具有相应制约形式，契约一般都有法律责任条款将双方予以制约，若一方违反要对另一方予以补偿，使另一方不能因他方违约而遭受损失。契约化管理引用到行政管理中，即变命令为协商，变指挥为指导。近年来，成都市在农村公共建设项目上，通过契约化管理，推进农村公共建设项目，取得了良好成效，同时培育了公务员的依法行政理念。
四、推行问题导向管理法，培育辩证统一的哲学理念。成都市在推行问题管理法中，注重抓好三个工作环节：首先，深入调查研究，找准问题。其次，分析问题，即实事求是，客观、全面、本质地认识问题，分析问题的产生原因、因果关系、相互联系和难易程度。最后，妥善处理问题。广泛听取不同意见，经过比较鉴别，制定解决问题的最佳方案，并组织实施。比如，最近几年，天不蓝成为成都发展中的重大问题。成都市政府通过调查研究，找准问题产生的原因，通过认真分析制定改进措施，下决心大力气抓好机动车尾气污染防治，从而进一步抓好大气污染各项突出问题治理，切实改善成都环境质量状况，让市民真正成为国家环境保护模范城市的受益者和验收者。通过问题导向管理法，既让现实问题得到解决，又培育了公务员的辩证统一哲学思维能力。
（作者为成都市委党校研究员）
【关键词】 护士带教； 目标管理； 临床效果
中图分类号 R47 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）13-0083-02
对刚进入医院要从事临床工作的护士，必须要通过有经验的护士长或者相关领导进行带教指导才可以真正的胜任临床岗位。目标管理作为一种科学的管理模式，能够提高临床教学的质量，以设置的目标激发护理实习生的积极性和专业水平。目标管理具有提高临床教学效率和培养基础知识与技能等优点，能够让实习生尽早将理论联系实际，成为实用性人才[1-2]。本文通过各方面的细致评价，得出目标管理在临床护士带教中的突出作用，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取笔者所在医院2014年内刚入院的86名护理实习生作为研究对象，其中，中专学历70名，大专16名。根据入科时间顺序分为观察组与对照组，每组43名。观察组年龄18～20岁，平均（19.06±0.81）岁，对照组年龄17～20岁，平均（18.78±1.07）岁。两组年龄、入科时间、学历等一般资料比较差异均无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2 方法
对照组采用普通带教方法，根据制定的大纲，参与每周定期的培训，一个月后进行总体测评[3]。而观察组则采用目标管理模式，每位带教实习生均根据培训大纲制定各项各个阶段的实习目标，而后经过护理教育组进行审查并帮助修改。在目标制定后，每位实习生还需人手一份关于基础知识、操作技能、健康教育、心理素质的考核办法、奖罚措施。以2周为一个学习周期，观察组的带教老师对实习生进行目标管理，考察完成度。若有特殊情况，可根据客观问题进行调整。在带教过程中，鼓励学员激发自己的学习潜能。勇于提出问题、解决问题[4-5]。一个月的培训与带教工作结束，护理教育组需在一周内设计好基础知识、操作技能、职业道德与心理素质的评测试卷，前两者以100分为满分，最后一项为80分，给每位实习生一周时间复习带教过程中的学习内容。对于职业道德与心理素质这一项，加入带教老师和同组同学的无记名评价，综合分为20分。再根据此次带教总体过程，向每位参与者发放临床带教的满意调查表。
1.3 观察指标及判定标准
基础知识、操作技能、职业道德与心理素质均分为四个等级，优秀：>85分；良好：70～85分；合格：60～70分；不合格：
双方满意度分为三个等级：非常满意、满意、不满意。满意率=（非常满意人数+满意人数）/总人数×100%。
1.4 统计学处理
采用SPSS 15.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料用均数±标准差（x±s）表示，比较采用t检验；计数资料以率（%）表示，比较采用字2检验，P
2 结果
2.1 实习生成绩对比
观察组基础知识总合格率为100%，对照组为88.37%，差异有统计学意义（P
2.2 带教双方满意度评分
观察组和对照组的带教责任护士对这两种带教模式的满意度分别为93.02%、69.77%。而实习生的满意度为83.72%、72.09%，两组双方的满意度比较差异均有统计学意义（P
3 讨论
目标的测定能够更好地明确努力方向，在管理过程中，能够对管理与被管理的双方都起到约束、激励的作用。共同的目标，能够带领着带教老师和实习生一同把握学习目标、奋斗过程，能够在奖励措施和他人认可中更加肯定自己的努力，告别懒惰的天性和迷茫无目标的情绪，提高学习效率，刺激积极性。对于实习生来讲，带教过程不仅仅是一个学习过程，更是一个肯定自我价值、提高对职业认同感、自豪感的过程，更能够成为青春年华中美好的人生阅历。因此，在这个重要的人生阶段中，带教实习生要从方方面面学习。迅速地将原来学习的课本知识或者生活经验运用到临床实践当中去。在基础知识、操作技能方面，通过2周一次的学习周期，总结上一次的学习成果，评测目标的完成，非常有利于对后续学习方法的调整以及学习效率的提高。在以时间为单位的阶段性目标制定中，可以时刻提醒自己不放松学习，慢慢向目标靠近。对职业道德这项，临床带教老师起到了至关重要的作用，通过言传声教，实习生能够通过榜样的力量，加快进步的步伐[6-8]。并且，在目标带教过程中，不仅实习生能够通过短期与长期的目标进行努力、学习，带教老师同样受到影响。带教老师在辅助实习生制定目标计划同时，也能更加紧凑地安排自己的教学内容，在激励赏罚措施中，亦有针对带教老师的相关评测。这样，带教老师的责任感与使命感都会增强。在教育模式中，由于实习生均为年轻人，需要更加丰富的教育形式，可以通过讲座、知识问答、小组讨论等形式进行，而小组汇报学习成果时，亦可以通过各种多媒体形式进行[9-10]。本文通过一系列评价，采用目标管理后，基础知识的优秀率达到72.09%，而未采用目标管理的则仅有55.81%，而在操作技能方面，前者有58.14%达到优秀，而后者只有41.86%达到优秀。在职业道德与心理素质综合评测中，观察组优秀率为62.79%，总合格率为100%，而对照组优秀率则为41.86%，总合格率为90.70%，三项评测标准比较差异均有统计学意义（P
综上所述，目标带教管理模式具有其独特的科学性、可行性，能够大大提高临床护理带教效果，非常值得在临床上进行推广。
参考文献
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［关键词］ 反求工程； 目标制定； 目标管理； 目标实施； 实施评价
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 048
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0087- 02
1 基本概念
1．1 反求工程法
制定目标成本的一种方法。根据市场可接受的价格或预测价格（工程投标价）扣除期望的利润额，然后预算构成产品成本的每一个要素（包括原料、工资、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助费及其他费用），将这些要素通过核算成本的专业人员进行成本分解，由各部门对相关成本进行控制，并制订出可操作的成本控制计划。例如：工程主材消耗不超出图纸总量百分数；实际工日与定额工日之比应为多少；工程持续金消耗与后期合同金额之比。
利用“反求工程法”制定目标成本的优点是：职工对企业的经营指标能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而不是让职工感到企业经营指标是自己无能为力的利润额和总产值，它还可以激励职工去改进工艺，降低成本，扩大市场占有率。
1．2 目标管理
对所制定的目标在企业经营活动中进行全方位、全过程的动态控制，并及时纠正偏差，以期达到有效控制成本和预期目的。
2 反求工程法的来源与基本等式
2．1 “反求工程法”的理论来源
“反求工程法”的理论来源是现实中的收入分配原理。在现实收入分配中，企业可选择认为合适的方式，但这种选择不是任意的，它受到市场机制的制约。坚持合适的分配方式的企业就将在市场竞争中具有较强的生存能力，否则，会被市场淘汰。因此，从短期来看，企业可以选择任意的分配方式。然而，从长远观点来看，分配方式必须适应于市场竞争环境。而“反求工程法” 正是从市场竞争中产生的一种收入分配方法。反过来又指导企业在市场竞争中的经营活动。
2．2 “反求工程法”基本等式
产品出售总额＝投入物品的成本＋生产资料折旧十预先约定的各要素报酬和企业所有者利润。
其中：预先约定的报酬指工资、贷款利息、地租等可预先知道的支出。
3 公司年度目标制定
3．1 公司年度目标制定原则
公司年度目标制定自下而上进行。即由二级单位确定本单位年度目标，公司对该目标进行审定和汇总，再结合公司机关目标制定出公司年度目标。此种制定目标程序的优点是鼓励人们帮助确定自己的工作目标，而不是自上而下地把目标强加在他们头上。这样就可使人们自身的干劲和能量发挥出来。其核心是把做好一项工作所需的权力下放给需要这项权力的人，并要求此人对工作结果负责，而不需事必躬亲，详细监督。
3．2 二级单位年度目际制定
3．2．1 工资总额（A）及其分配
（1） 首先将管理人员分为若干等级，并预定出各等级人员的年收入额，最后计算出总额。
（2） 将工人分为一般力量和主要力量，并预定出两种人员的年均收入，根据年均收入预定出两种人员的年工作日，并确定出日收入额。
3．2．2 年度设备折旧金额（B）计算
将公司设备根据其现在价值和寿命计算出不同类设备的年折旧金额，再汇总出年折旧总金额。设备使用过程中，应由使用人负责专管设备。
3．2．3 公司持续发展备用金（C）
为了确保公司在市场竞争中持续不断地向前发展，拓展更为广阔的市场，应备有适当数额的持续发展金，其数量应根据年度工程量或现有工程量的3%～5％提取。其使用方向是为了满足落实公司后期或下年度任务之用。为了确保该资金的有效利用，对具体使用者应随时了解该资金的效用。即使用3%～5％金额后是否落实了相符金额的任务量，对公司以外或公司内其他人员为公司所承揽或帮助承揽的工程量，应根据其作用大小给予适当的报酬。
3．2．4 年度固定成本（D）细分
根据公司近3年的记录整理出年度固定成本，并根据用途进行细分。然后预计当年固定成本金额，并分解到不同部门进行控制。
3．2．5 年度利润额（E）的确定
年度利润分两部分计算：① 为了确保总公司的营运必须的利润额（E1）；② 为了扩大再生产所需利润额（E2）。前者可进入工程成本，其金额定期内是不变的；后者是根据市场情况和公司战略而定。
E ＝ El ＋ E2
3．2．6 工程安装量的资源耗费比率（γ）
将工程进行分类，并根据以往经验和有关定额计算出资源消耗比率平均值。
3．2．7 二级单位年度总的安装量M预测
M = × ［（1 + 3% ~5%） × （1 + β）］
其中，β代表综合税率
3．3 反求工程法与目标管理法在单项工程中的应用
3．3．1 确定单个项目工作量（m）
（1） 根据工作量和劳动定额及工期要求，计算出总工日和劳动力投入量，再算出所发生费用。即：a ＝ 工日 × 单价 ＋ 人员调迁费 ＋ 辅助人员收入。
（2） 工程物资耗费（b）
根据工程需要，须发生的机械、设备费用、物资消耗费用。
（3） 其他费用（f）
工程进行过程中的其他支出，可按工程量的百分数支出。
f ＝ m × 2％
（4） 持续发展备用金（c）
其数额为工程造价的3% ～ 5％。c ＝ m × （3% ～ 5％）
（5） 上缴公司利润（e）
e ＝ m／M × 年度利润总额
（6） 税金（g）
g ＝ m × β
（7） 单个项目工作量
m ＝ a ＋ b ＋ 2％ × m ＋ m（3% ～ 5％） ＋ m／M × 年度利润总额 ＋ mβ
3．3．2 公司年度目标制定与实施过程
3．3．2．1 公司年度目标制定
公司首先应将直接生产以外的单位除外，然后根据以上计算结果，将年度目标细分，并下放到有关部门控制。将目标总额按比例分列到二级单位年度计划内。最后，公司将年度支出与二级单位年度计划进行汇总，即公司年度计划。二级单位还应将各项目标构成向目标实施人进行说明。公司应给予二级单位（或目标实施人）可控目标内的必要权力。
3．3．2．2 施实过程中控制
在单个项目中标后便进入了施实过程控制。二级单位应实行队、段成本控制，即把该工程的工资总额、物资消耗及其他费用交由队段控制，并为其规定出质量、工期要求。实施过程中二级单位对其监控，并留存部分工资总额，在工程结束后达到控制目标后发放。队、段应对班组制定目标值，如主材消耗量、辅材消耗量、机械台班、周完成工日数和总体形象进度等指标值。班组应制定出日完成任务量，并应根据相关班组确定完成项目，以确保周总体计划的完成。
3．3．2．3 目标实施过程的评价
实施计划就是大多数人所认为的管理，其主要牵涉到监督活动和做出日常决策。但是，当目标管理成为一种管理生活方式的时候，不论是日常监督活动，还是做出日常决策，都比以前少得多。监督的根据是自下而上报告的结果，而不是监视每天的活动。管理者因不需事必躬亲，从而可以自由地进行更富于创造性的思维和规划。
如果计划得当，最后就应考虑是否达标。如没达标，应进行分析看是否因没有预见到事态的发展所造成，并需要在修改计划时予以考虑。因此，目标的差异就成为内部监督和控制的方法。
如果出现了实施结果与目标值有不利的差异，那么就应该找出在哪个环节发生了差异，而作为帮助制定目标值的二级单位（或成本发生人）管理者就应该能够解释这一差别，而不是找借口推卸责任。否则就是掩盖错误，或者表明二级单位管理者对事情失去控制。在这种情况下应该采取的策略是：如果事情是在二级单位的控制之下，则要确保弄清问题出在哪里，并加以纠正。
有时，令人不满意的并不是实际绩效不佳，而是目标值或计划不合乎实际，或者因为未预见到事态发展而使目标值不合理。这种情况下采取的方针应该是：必须修正或更新目标值，以反映新的情况。
4 结 论
“反求工程法”与目标管理法的实质核心是：
在总公司的控制和检查下，实行分权管理和经营。由于该管理方法一方面对生产活动可在专业化基础上明确分工，实行分权管理；另一方面又通过总公司进行协调控制，各二级单位就能为共同的目标而工作。
该管理法的分权管理经营必须遵循如下原则：① 二级单位主要经营人员的职责应该不受限制。二级单位应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展。② 上一级组织（公司）职能对二级单位的合理发展的恰当协调是绝对必要的，并对二级单位的经营成果进行集权化衡量，以便考核被授予职权的执行情况。
主要参考文献
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