时间：2023-05-30 09:57:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业发展战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业发展战略与财务战略概述
企业发展战略包括企业在运营过程中的各种战略，为企业的发展制定了一套相对比较完整的体系，企业发展战略应该根据企业的运营现状、经济状况以及企业的发展潜能进行制定，完整的企业发展战略能够为企业规划一个比较长远的发展方向。财务战略是企业发展战略中涉及到资金使用的战略，能够平衡企业的财务支出和收入两个过程，以此避免外界环境因素对企业财务发展的影响，长远的财务发展战略能够适当提高企业竞争力，促进整个企业的资金流动，加强企业发展与财务管理的融合。
二、财务战略规划应该具有的主要特点
(一)符合企业的整体发展规划
财务战略规划是企业发展战略中的重要环节，所以财务战略规划的制定应该符合企业整体的发展，经营者应该在财务战略规划之前对企业的运营情况进行充分的了解，对企业整体的成本使用情况等因素进行详细地分析，财务管理战略规划也能够按照企业的发展规划进行适当的调整，促进企业整体发展规划的实现。
(二)具有长远性和相对动态性
成熟企业对发展战略的规划性是有很多种，包括短期规划、中期规划以及长期规划等，而对企业发展最有力的规划是长期规划，能够充分考虑到企业的长远发展，所以财务战略规划也应该具有一定的长远性，以便企业能够针对公司的运营情况及时做出财务战略规划作出提前安排，同时财务战略规划还应该随着整体规划的改变作出调整。
(三)平衡公司内部与外部环境
企业运营过程中涉及的外部环境十分复杂，在这些环境中包括对企业运营有利的因素，也包括不利于企业长远发展的因素，所以需要财务管理能够对外部环境进行筛选，尽量引进对企业发展有利的因素，保持企业内外部发展战略的相对平衡，这样的财务战略规划能够增强整个企业在市场中的适应能力。
三、企业发展战略下的财务战略规划
(一)及时创新财务管理方法
传统的财务管理方法过多地注重经营者的监督作用，在企业发展战略的大背景下，财务管理规划应该针对公司运营情况进行调整，及时创新财务管理方法，将财物管理重点集中在财务管理的整个过程，包括财务信息的整理和会计核算，并将计算机等技术工具融入到财务管理方法中，不断创新企业的财务管理方法，提升企业竞争力。
(二)细化对财务管理的规定
由于财务战略的规划能够直接影响到企业的整体发展，所以财务管理规定就显得尤为重要，所以企业经营者应该对财务管理作出明确规定，细化管理规定，建立相对完善的财务管理体系，将整个财务管理过程分为收入、成本以及资金控制等几个方面，并对核算的过程进行相应的完善，同时加强企业经营者对财务管理重视的程度，及时对相关规定进行细化。
(三)做好预算和成本控制
财务战略规划主要包含预算制定、成本控制以及会计核算，预算制定是整个财务战略规划过程的基础，只有做出全面的预算规划，才能够使得成本资金的流动方向更为明确，所以企业经营者应该在财务战略规划中做出明确的预算要求，并对企业成本进行严格控制，尽量避免资金的不正常流失，这对企业的资金利用率也起到了提升作用。
(四)注重培养财务规划人才
虽然现阶段很多科技产品已经被投入到财务规划过程中，但整个规划过程中还是离不开人工作用，也就需要企业适当引进财务规划人才，或对本企业的规划负责人进行定期培训，不同企业的规划工作人员应该定期进行交流，在会计核算、成本控制等不同的部门设定相应的专项人才，以确保财务战略规划能够严谨有序的进行。
关键词：中小企业；发展战略；对策
作者简介：范会君（1960-），男，汉族，河南襄县人，许继集团有限公司党群工作部部长，经济师，研究方向：工商管理；
白红菊（1978-），女，汉族，河南禹州人，许继集团有限公司支部书记，高级统计师，研究方向：世界经济。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.27 文章编号：1672-3309（2013）10-60-02
中小企业作为我国市场经济的重要主体，推动中小企业的健康稳定发展不论是在促进国民经济发展还是维护社会的稳定，都具有重要意义。如何强化中小企业的核心竞争力，提高经济效益，在市场竞争中占据有利地位，需企业积极把握各种发展机遇与条件，只有明晰企业发展战略与具体策略，提升企业管理水平，才能在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展。
一、中小企业明晰发展战略的重要意义
中小企业发展战略问题是一个世界性的焦点。具体到我国中小企业发展面临的情况，既受到普遍性因素的影响，也更多地凸显出我国中小企业发展的特殊性，中小企业发展战略选择与确定需中小企业进一步提高认识与重视。
首先，我国是中小企业大国，中小企业在整个国民经济结构中占极为独特的位置，一方面，数量众多的中小企业在我国企业总数中占了绝大部分比例，在分散经济风险、深化经济体制改革、满足市场多元化需求、促进技术创新等方面发挥了重要作用。另一方面，相对于数量庞大，我国中小企业个体不论是资金规模还是综合实力等方面都有待进一步提升。尤其是处于激烈的国内外市场竞争中，国际跨国企业、国内大型企业等使得中小企业面临着艰难的生存境地，甚至一定程度上成为在夹缝中寻求生存与发展的企业群体。究其原因之一在于中小企业对于发展战略的忽略，对于企业长远及未来经营缺乏整体性的规划与把握，导致难以为企业的发展提供一个较为清晰、有效的方向指导，无法维持企业生产经营的正常运作。因此，对于中小企业来讲，只有找准定位，通过企业独特与切实可行发展战略的实施，在市场竞争占有一席之地。
其次，改革开放以来，随着经济体制改革的不断深入，我国中小企业迅速崛起，快速发展，整体发展态势良好，但从这三十多年的发展中也不难发现我国中小企业发展中存在着诸多问题，尤其是缺乏鲜明的个性，竞争发展战略趋于同化，同质化现象严重，导致群体内部行业布局与结构失衡，难以适应日益多元化与个性化的市场需求，使企业面临生存和发展危机。据相关数据统计，我国中小企业的平均寿命远远低于国际正常水平，如何实现企业正常运作与持续发展成为中小企业主需重点关注的问题。其中，发展战略的选择与确定是核心所在，需真正从思想上提高重视。
另外，当前我国中小企业面临着急剧变化的外部环境，包括政治、经济、社会等的变化，尤其是国家与中小企业发展的高度重视，不断地致力于为中小企业的发展提供良好的政策与市场环境，这对于广大中小企业来讲既是促进自身发展的强大压力与动力，更是中小企业面临的前所未有的发展机遇，要求中小企业迎接挑战，抓住机遇，根据自身实际需求，切实发挥中小企业的优势，使企业产品与服务向着优质化、小批量化等方向转变，以更好地适应市场需求，谋求企业发展的战略制高点。
二、我国中小企业发展战略的选择
首先，从思想上正确认识与把握发展战略的内涵及意义。企业发展战略是企业基于内外部环境的全面准确判断所得出的重要结论，对于中小企业的生存与发展起着决定性的作用，其根本目的在于全面培育和强化企业的核心竞争优势。对于我国广大中小企业来讲，全面认识与看待中小企业自身所独特的优势及存在的问题，综合分析和把握内外部的资源与条件，准确衡量，科学地选择与实施企业的发展战略，明确今后发展方向与目标，主动适应市场环境变化的需求，避免经营管理的盲目性与被动性，是中小企业实现持续发展的根本途径。中小企业管理与领导层要不断地强化和提升自身的综合素养，以更加开阔、长远的眼光来看待企业的发展，站得高、看得远，将中小企业的发展置于一个更为广阔的境地，真正地寻求企业的长远发展。换而言之，中小企业领导者以战略的眼光对于企业未来发展的思考，对于企业的发展尤其重要。同时，要秉承脚踏实地的思维，循序渐进，一步一个脚印，切不可盲目追求速度，妄想一口吃成胖子。
其次，中小企业得以源源不断发展的动力在于中小企业本身所具有的独特优势，集中体现在中小企业“船小好掉头”的特点上，体制灵活，能够对市场需求做出快速反应，包括调整产品结构、改变营销策略等，充分发挥其填补性的强大功能。换句话来讲，中小企业的存在具有其必然性和客观性。而对于中小企业来讲，只有更加深刻地把握这一特点，谋求符合企业特点的独特市场定位，才能真正地实现自身的持续快速发展。
当前，随着市场竞争激烈的不断加剧，中小企业的生存与发展环境日益激烈，尤其是对于缺乏个性与成本优势的中小企业来讲，甚至可能面临生存危机。但另一方面，市场是动态变化发展，差异无所不在，消费者需求诉求日益多元化、个性化，这也为中小企业的发展提供了各种可能性。鉴于市场细分化的发展趋势，中小企业要进一步强化专业化的经营管理思想，广开思路，找准市场的差异所在，见缝插针，寻找市场空缺，挖掘可利用潜在市场需求，准确定位，集中体现与突出企业的特色，做出精品，从而更进一步明确与强化企业的核心竞争优势，满足市场的个性化需求。只有选择适当的市场，采取一种特殊的市场细分战略，将企业的精力与资源集中某一个具体细分市场，做企业力所能及之事，才能提高企业资源的集中利用率，发挥比较优势，如核心技术优势、营销优势等。
第三，制定企业战略过程中，要时刻坚持科学性原则，遵循市场发展客观规律，做好严谨的市场调查与研究工作，“知己知彼”，提高战略的前瞻性。其中，对于时机的选择要尤为重要，深入研究产品与服务的生命周期特点，避免进入成熟期、衰退期行业所带来的巨大压力。另外，对于中小企业来讲，放眼国际市场，以更加积极主动的姿态参与国际的市场竞争是当前企业发展战略选择过程中需重点关注的机遇与挑战，需提高重视。
三、重视与完善企业的战略管理
在适当、科学的战略指导下，中小企业的发展才有方向，而对于中小企业发展战略的正确深刻认识绝不能单纯地局限于一个发展战略的制定，更为重要的在于企业后续的战略管理的一系列工作，要做好企业战略的评价与调整、实施与控制，形成一个系统的、有机联系的过程。整体上来讲，当前广大中小企业在企业战略管理中要注意以下几个方面：
首先，一旦明确了企业未来的发展战略与规划，就要集中精力，不遗余力去完成企业的既定目标，强化执行力度，真正落实企业的发展战略。而不论是何种战略的采用与实施，中小企业基础管理的提升与强化是关键，否则再好的战略都会因为缺乏管理而难以真正地得到贯彻与落实。因此，要摒弃对于战略管理存在的片面认识，从基础入手，苦练内功，夯实企业管理的各项基础性工作。尤其是企业战略实施过程中，需企业各个方面的相互配合和积极调整。只有进一步改变中小企业发展与管理滞后的现状，提升企业的管理水平，中小企业发展战略才能真正地得到落实。具体来讲，包括进一步建立健全企业管理制度，实现企业管理的规范化、科学化与制度化，提高管理效率；积极吸收与借鉴国内外成功企业的先进管理经验、方法等，实现由粗放化管理向精细化管理的转变；要以企业管理工作的改进与创新推动与加强企业内部资源整合，使中小企业的各类资源得到合理配置与优化使用，提升企业核心竞争力，从而保障企业持续健康发展等。
其次，创新是企业发展的灵魂，对于中小企业来讲，要放眼未来，及时根据企业内外部环境的变化，包括市场需求的变化、竞争对手的变化及企业自身的变化等，做好战略的持续创新。作为企业战略管理中的重要内容，要保持企业发展战略具有一定的弹性和切合实际，优化企业战略选择，才能更好地实现企业战略目标。
第三，加强中小企业的人才队伍建设，加快现代人才竞争机制的建立与健全。针对当前我国中小企业普遍存在的人才流失的问题，中小企业管理层要深刻认识到市场竞争归根到底是人才的竞争，不论是企业任何一个环节工作的开展，尤其是战略管理的有效推进都离不开优秀人才队伍的支撑。除企业经营管理者要进一步提升自身的学习能力、塑造良好的企业家形象与品格、更新管理理念、提升管理能力外，要积极营造以人为本的现代企业文化氛围，尊重员工、信任员工，最大限度地激发企业员工的主观能动性和创新精神，从而为企业战略目标的实现奠定坚实的智力保障，同时也有助于企业核心价值体系的不断强化，提升企业竞争力。另外，要做好人才战略规划，提高员工培训的力度与投入，吸引与留住优秀人才为企业所用。
【关键词】民营企业 发展战略 战略研究
一、引言
中国改革开放30年的重大成果之一就是民营企业的迅速成长。中国民营企业发展经历了不同的阶段，现在中国民营企业正面临从企业家管理机制向管理者管理企业转型、进而向管理创新型企业转变的严峻挑战。
民营企业不仅拉动经济增长、扩大就业而且推进了产业结构调整并对社会和谐与稳定起着重要的作用。战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中变化的环境对企业发展有很大影响力，掌握好变化的经济环境是战略管理的基础。由于发展的时间不长，民营企业还没有认识到战略管理的重要性。例如在单一经营与多元化经营的选择上，民营企业往往只考虑了短期利益，而没有从战略长期性的角度去研究如何取得竞争优势，如何创造核心能力，最终达到持续创造企业价值的目的。所以民营企业一定要选择合适的发展战略以促进企业健康发展。
二、我国民营企业发展战略理论
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。与传统的竞争理论不同，发展战略理论不是以竞争为导向，而是以实现企业的发展为目的。《战略选择》中提出，企业战略包括包括愿景（Vision）、战略目标（Strategic Objective）、业务战略（Bisine-
ss Strategy）和职能战略（Function Strategy）四大部分。
目前我国已经进入新经济时代，民营企业要想取得长足发展，必须在战略思想和实践方面超前于一般企业。然而民营企业全面系统管理资源严重不足，暴露的问题也越来越多。
三、山东中德设备有限公司发展展略
（1）公司简介。中德设备有限公司于1997年成立，国内最大的啤酒设备生产厂家之一，拥有雄厚的技术实力。中德公司注册资金5000万元，占地面积150余亩，员工500人，具有独立的进出口权，2001年被德国南巴伐利亚州啤酒协会授权为“山东中德啤酒技术推广中心”。
（2）发展战略。中德公司始终把“科技创新”放在首位，成立市级“技术中心”。行业内首先使用美国SolidWorks三维立体开发设计软件，并实现了ERP企业信息化管理，组织专业技术队伍。为企业设计、开发了一系列畅销的优质产品，同时也培养了一批优秀的科研、生产高新技术人才。加强校企联合，强化发展共赢；加快片区建设进度，推动中德跨越式大发展；携手喜力啤酒，共拓欧洲市场；提高履约能力，强化团队执行力；提升校企合作战略，建立订单式培养机制；用真情铸就希望，用爱心传递生命。
（3）发展中面临的问题。随着中国经济体制和科技体制改革的不断深入，目前已初步形成了国家、企业、个人技术创新发展的多元化局面，划分了直接融资与间接融资等方式。当前技术创新资金投入不足仍是阻碍中德设备有限公发展壮大的最大障碍。融资环境差，技术创新资金缺乏。资金不足严重制约着中德设备公司的技术创新。形成资金紧张的最重要原因就是融资渠道不畅。中德设备公司的融资渠道非常有限由此直接导致了这些企业运营能力、新技术研发能力减弱和竞争力的下降，成为制约山东中德设备有限公司发展的瓶颈。
创新产品的研发能力有待继续提高。尽管山东中德设备有限责任公司研究开发逐步进入良性发展，全国生物工程技术股份有限责任公司登记注册申报与批准数明显上升。
没有健全的管理制度。企业实现战略目标的前提就是具备合理的组织结构。合理的组织结构应以与组织相配，带动组织高效运行以促进企业战略目标实现为前提。中德企业由于缺乏对组织结构重要性的认知，对本企业结构定位不够清晰，形式传统、结构单一，灵活性差。
四、中德设备面对问题的处理对策
（1）系统的规划企业发展战略。民营企业所面临的竞争环境中体制、政策、市场、技术等环境因素都已经发生了深刻的变化，对企业和企业战略将产生深远的影响。而对于如此复杂的竞争环境，中德企业过去的成功方式和管理经验，在今天已经不适应企业发展的需要，这就要求中德企业必须制定出适合企业自身实际和行业特点的企业发展战略规划。中德企业通过获得大企业的资金援助，以解决资金的困难。完善企业的管理制度，产品的生命是质量，质量管理是技术中德企业管理、工作的重点。
（2）正确的定位、战略决策和战略选择是中德企业成功的基础。
（3）优秀的经营理念是中德业经营理念加个人理念的一种反映和总结。山东中的设备有限公司的“科学求真伦理求善”“健康为源，诚信为本，稳健为营”，“诚信回报社会”几乎是所有成功企业虽追求的理念。
（4）模仿创新能力有待提高，主要表现在持续的产品创新，工艺增量创新和核心技术的突破。产品创新是指技术上有变化的产品的商业化，通过开发一种新产品，或者开发某种产品的新功能等达到产品创新的目的，通过产品创新，企业可抢占市场，获得先动优势。
五、中德发展经验给其他民营企业发展的启示
通过对中德设备有限公司的分析我们可以总结出以下发展战略：
（1）政府应该加强对民营企业的立法和司法保护。现阶段，政府应当通过制定各种综合及针对性的法规来维护民营企业的合法地位及权益。
（2）建立民营企业信用担保体系。由政府立信用担保机构，为民营企业进行信用担保，帮助民营企业从银行及其他金融机构获得贷款。另外，在国有银行给民营企业贷款确实存在困难的条件下，应该加快发展非国有银行，增加民营企业的资金来源。
（3）高校和科研院所与民营企业的沟通。通过组合子学术专家及民营企业领导参加各种会议、论坛、研究等形式，拓宽民营企业与科研机构的沟通渠道，为民营企业与科研机构的合作发挥桥梁作用，从而解决民营企业科研人才缺乏和技术落后的难题。
六、我国民营企业发挥战略的新思想
争取政府扶持战略。而在我国，政府对民营企业生存环境的改善需要一定的时间，所以，企业还应当通过自身的努力，主动去争取政府的扶持。
卫星战略突破瓶颈战略，如前所述，我国民营企业寿命极短，企业存在严重的瓶颈问题，例如行业生存空间瓶颈、企业信誉瓶颈、产品销售瓶颈以及国际化瓶颈等，这些对企业的生存带来了直接的威胁。因而，解决企业生存问题是研究企业发展战略的起点，只有巩固了生存空间，企业才有发展的可能。
我国民营企业在无法通过短期时间增强自身人才实力的情况下，完全可以通过较少的人力投入获得巨大的人才资源。企业可以加强与各高校和科研院所的产学研究合作。民营企业可以通过联合设立科研中心，由企业投资，利益共享，风险共担，为企业更快带来更多的创新成果。
七、结束语
在中国改革开放进程中民营企业获得了空前发展。随着中国加入WTO，经济全球化的到来，以及国企改革给民营企业既带来了发展机遇同时也带来了极大挑战。民营企业未来的发展令人深思。
本文从民营企业的特点及发展现状出发，深入分析企业的内外机会与威胁、优势与劣势，提出卫星群战略、政府扶持战略、低成本人才战略等战略充分利用外界环境机会，杠杆化企业自身优势，促进企业自身发展。
参考文献：
[1]黄孟复等.中国民营经济发展报告（2005-2006）[M].北京：社会科学文献出版社，2006.
尽管人们对企业战略从各个不同的侧面都提出了自己的见解，但是从更接近于企业战略的实践来看，企业战略可以被认为是一种企业与顾客认知互动的过程，具有顾客中心性、认知互动性和战略过程性三个特征。企业战略定位已经不是传统意义上的企业行为，而是一种顾客行为，是顾客在为企业定位，因此顾客价值是一个战略问题，本文将其纳入餐饮企业战略的范畴加以分析；此外，结合餐饮企业产品的无实体性、不可分割性、不可储存性等特点，由此决定了员工对于餐饮业的关键作用，尽管员工战略和餐饮业的人力战略有一定的重合之处，但是为了强调员工价值对餐饮业经营的重要性，本文将其单独列出来并上升到战略高度进行研究。
餐饮企业发展战略实施力的两个维度
（一）顾客价值维度
对餐饮业而言，“顾客即上帝，顾客至上，顾客就是‘衣食父母’”的理念已司空见惯。因此可以得出：餐饮业是顾客需求的集合体。主要是基于以下两个原因：一是从饭店企业与顾客需求的逻辑关系来看，顾客是饭店企业存在的根本；二是从企业是价值活动的集合体的观点来看，对餐饮业而言，所谓的价值归根结底取决于顾客为饭店提供的产品和服务所支付的价格。对于餐饮业来说，核心能力就是能够更好地满足顾客需求的能力，即能否更好地满足顾客需求，是评判餐饮企业核心能力的终极标准。
（二）员工价值维度
尽管顾客是餐饮业生存发展的“衣食父母”，但是随着体验经济时代的到来，顾客关注的不再仅仅是餐饮提供的有形产品，而是更加关注整体的消费环境。而在餐饮中，服务的直接提供者就是处于一线的餐饮员工。
美国哈佛商学院的詹姆斯•赫斯克特（JamesL.Heskett）等教授在研究总结了美国西南航空公司、英国航空公司、迪斯尼公司等世界知名大公司的成功经验后得出：企业的利润及其增长主要由顾客的忠诚（满意）来推动；顾客忠诚（满意）与否，在很大程度上受提供给顾客的价值影响；而顾客获得的价值是由忠诚（满意）的员工创造的；他们之间形成一个相因相果的循环“服务利润链”；此外，美国一家咨询公司研究发现，顾客转换供应商的原因，70％是由服务问题引起的；另外有资料显示，顾客由于对服务不满意而离开供应商，比由于价格或产品质量因素而离开供应商的可能性大五倍。而在餐饮业中，服务的直接提供者就是处于一线的员工。因此我们可以得出，同顾客一样，员工也是餐饮业生命力的源泉，是餐饮业持续竞争力的保障，拥有一支高素质的员工队伍是餐饮业发展的关键。因为，只有优秀的员工才能提供优秀的服务。
餐饮业的竞争是人才的竞争，在餐饮业管理中，对外必须坚持“顾客至上”，对内则须坚持“员工第一”。因此，餐饮企业应当本着尊重人、关心人、理解人、信任人、帮助人、培养人、爱护人、激励人的原则，以激发员工的潜能，增进员工的忠诚。
基于价值维度的餐饮业服务制胜策略
（一）模型基本内涵
餐饮企业作为一个服务性企业，其成功经营高度依赖于其经营活动中的一个关键的阶段，即员工接触顾客并提供服务的那段时间，这个接触是如此重要以致于被人们称之为“关键的一刹那”，该模型的起点就是这“关键的一刹那”，它发生在员工与顾客之间，员工与顾客分别与两个制胜飞轮相关联（详见图1）。
一个成功的“关键的一刹那”就是一项好的服务，这样就能使顾客满意，反过来将使顾客以后经常光顾，很多的回头顾客又将使企业负担更多的顾客服务，这样就可能促使企业提供更好的服务。通过这个方式，这个飞轮转的越来越快，顾客也获得了利益，最终企业也从中受益，同样，有些公司提供的服务质量差，会导致顾客不满，使得顾客不再光顾，这样使服务质量更差，也是飞轮停转的结果。这个过程中，双方都得到了损失，但是不同的是，顾客的损失只是暂时的，而公司失去了客户，将长期影响公司赢利。
与此同时，如果得到企业的内部整合和外部整合这两种支持的话，飞轮会转得更快，即通过公司内部整合，人力资源，信息技术，以及外部整合，市场营销，发展战略，这两个飞轮就会高速运转，其结果就是企业获得利润，即实现了股东利益。股东虽然不直接参与餐饮企业日常的经营活动，但是对餐饮企业的发展却举足轻重，获得了利益的股东会进一步追加对顾客和员工的投资，使得顾客和员工更加满意、忠诚，这样就使得该服务飞轮持续不断的运转下去。该模型基于“多赢”思想，实现了顾客、员工、股东三方利益共赢。
（二）顾客方面
众所周知，服务在提供的开始阶段最关键，即“关键的一刹那”，这时，公司提供优质服务的能力由顾客来检验。成功的企业经营的一个基本方面不是在销售产品，而是在提供解决问题的方法。
1.顾客满意度。衡量满意度的方法是去耐心观察顾客的满意程度，还是抱怨，存在的问题是顾客长期不满或相当不满，没有爆发之前发觉不了，当发生这种情况时，一切都太晚了。事实上，研究表明，只有4％的不满意顾客会投诉，粗心的公司会在不知不觉中失去顾客。顾客满意度至少在三个方面表述了朴素的商业概念：更高的消费水准，满意的顾客会消费的更多；保留率，满意的顾客依然忠实；口碑，满意的顾客是一个公司最好的拥护者，满意率对高消费的影响是显而易见的。
2.顾客保留率。商业的价值实际上在很大程度上依赖于老顾客的光顾，开拓新客户的高昂成本只有客户同公司在业务上保持相当长时间后才能收回。顾客满意度表现的最重要的结果是说明了企业在保留顾客上的能力，然而顾客满意度并非是留住顾客的唯一要素，顾客没有流失有可能因为他们还没有找到其它的替代供应商，或者他们对其它公司提供的短期价格折扣和其促销方式不在乎等其他原因。
3.顾客参与。保留率是顾客参与的必要条件，是顾客制胜飞轮转动的下一个阶段，顾客参与是一种关注状态，它反映了二者之间的某种情感关系，顾客关心企业，企业关心顾客。尤其是在餐馆、旅店、航空公司等服务行业，顾客参与对其它顾客和公司员工常常是有帮助的。参与进来的顾客有一个共性就是他们很挑剔，他们已经习惯于享受高质量的服务，对于一个成功的企业而言，正是这些人的挑剔才促使企业不断进步。所有这些表明，一线员工最能够认识到顾客在关心什么。
（三）员工方面
从服务的关键的一刹那开始，在员工和顾客开始接触时，员工和顾客之间有一套类似的动作，如果一方对另一方微笑，另一方也同样会给对方以微笑，心情畅快的员工就会轻松而快乐的与顾客交易。
1.员工满意度。员工是主角，公司对员工管理不善，是不会取得成功的。餐饮企业应像重视客户那样重视员工。员工对服务理念的积极态度（满意的工作）是成功企业的一个重要标志。但长久以来，人们有着一种错误的理念，即把“服务”和“使用仆人”联系在一起，把服务和地位低下联系起来。如果不制定保证员工满意的策略，那么一线员工就会制定自己的生存策略，他们会时常脱离一线工作，以躲避那些傲慢的面孔，对此，他们会采取一种极不正式和不在乎的态度，消极地应付工作，在这种情况下，坏的口碑从员工口中开始流传，并且产生极大的破坏性。这时，改革应当从管理高层开始，如果高层管理人员不体现出服务是一种高尚的职业，那么公司其它员工产生相同的想法就不足为奇了。
提供高质量的服务，是使员工长期满意的最重要的推动力。除了工作出色使人愉悦之外，没有什么比使顾客感到满意更令员工开心了。看到顾客满意的微笑，能使人感到振奋，而愁容满面的顾客，却令人沮丧。
2.员工保留率。顾客是留住员工最有效的、最积极的长远因素。对于优秀的员工来说，他们是公司极大的一笔财富，这些人有知识，工作效率高，熟悉内部网络，与顾客关系紧密。忠实顾客与公司之间的长期关系，至少有一部分是与忠实员工之间建立的。餐饮企业之所以要留住忠诚的、优秀的员工，最重要的原因不仅是因为他们比新员工服务得要周到，更重要的是他们是公司收入的动力源，他们对顾客的忠实度影响很大。
3.员工参与。参与是员工热情参加企业各项事务，努力达到企业目标的能力。只有员工热情参与，才能表现真诚的笑容给顾客。
参考文献：
1.王泽光.中国旅游饭店的机遇与发展：论加入WTO后旅游饭店的走向.中国旅游出版社，2002
2.C•鲍曼.战略管理.中信出版社、西蒙与舒斯特国际出版社，1997
关键词 企业发展战略 企业自主创新 奇瑞公司
企业发展战略是对企业怎样变的谋略，是对企业发展中整体性、长期性和谋略性问题的科学实际、新颖、独特、简单的解决办法。随着社会、科技、经济的迅速发展变化，竞争日益加剧，目标市场变得日益难以琢磨。实施企业战略管理必须培养企业的核心能力。只有拥有核心能力，企业才能在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润。建立核心能力所需的要素涉及企业的生产、经营、管理、文化等各个方面，企业的各部门只有相互协调、相互配合，共同关注企业的长远发展，共同追求如何获得在未来市场上的竞争优势地位，才能在发展中立于不败之地。自主创新是拥有核心能力的关键。自主创新的概念有两层含义：一是来源于自主的研究开发基础上的创新；二是来源于引进技术基础上的自主创新。强调科技自主创新并不是不要引进技术，而是要加强引进基础上的消化吸收和创新。
奇瑞汽车有限公司于1997年成立，至2003年已全部完成一期至二期投资建设，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。紧接着三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。奇瑞经过短暂的发展，已取得瞩目的成绩，其发展战略与企业一贯奉行的自主创新的宗旨密不可分的。
1 注重自主研发
奇瑞公司成立以来一直遵循“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的总体发展思路，倡导创学习型组织的现代公司氛围。就企业行业而言，汽车若没有自主品牌，我国汽车业将永远是掌握核心技术的汽车企业的依附者。拥有自主品牌，才是支撑起我国汽车行业发展的正道。作为汽车业的企业，搞自主研发要冒很大风险，同时也要付出很大的代价。奇瑞在技术方面的进步，打破了汽车行业的技术神话，更为自主品牌的成长提供支持。几年来，奇瑞汽车在技术投入方面花了很大的精力，每年研发投入占营业额的8%，占去了企业相当大一部分利润。自主研发以来，新技术、新成果不断出现，很多技术已经处于国内领先地位。
研发投入需要长期的努力才能奏效，而且有可能失败，是企业长期战略目标。为了适应市场和技术不断变化的要求，奇瑞成立汽车工程研究院，下设车身部、车型部、底盘部、发动机部、变速箱部、电子电器部、CAE部、试验试制部等研发部门，深入研究汽车技术，形成了有自己特色的具有国际水平的技术开发平台。年研发投放额达到销售收入的10%~15%。仅2004投入就超过10个亿。汽车工业发展的关键是对其核心技术的掌握，对于一辆车来说，发动机是它的核心部分，奇瑞汽车有限公司积极涉足核心领域的研究。
在开发的全过程贯彻产品生命周期管理思想即PLM思想，使产品紧跟市场要求；建立起3D设计软件系统的开发环境，达到世界先进水平。奇瑞吸引了一批我国汽车研究方面最出色的人才。一方面是重视和发挥大学和研究机构的作用，另一方面大力加强以企业为主体进行技术创新。近年来，企业的技术进步也很快，“搞自主创新还要正确处理自主创新和引进技术的关系。”自主创新不排斥引进，市场永远按照利益最大化的准则来选择最实用的技术。奇瑞现已与欧美12家世界一流的轿车研发机构建立合作关系，奇瑞的科技人员常年在国际著名的汽车研发部门工作，参与全过程的研发，使奇瑞的技术研发迅速跃上世界先进水平的平台。充分利用国际国内两种技术和人才资源，既冲破了少数跨国公司对我国自主品牌的技术封锁，又加快了自主研发的步伐。
2 自主创新成效
2.1 技术成就
奇瑞公司坚持走自主创新的道路，获得了260多项专利技术，拥有一支较强的研发队伍，技术创新能力强。2001年奇瑞成为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；2004年成长为中国自主品牌的支柱企业；2005年奇瑞发动机二发启动及首台发动机点火仪式，实现中国在主要零部件自主研发上“零”的突破。
企业发展战略本身就要求处理好技术研究与管理研究的关系及借鉴与创新的关系。既要注意学习和借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训，更应注意不能照搬照套。奇瑞作为汽车业的后来者，要借鉴已存在的知识为我所用，才能快速发展壮大。借鉴原型车SPARK用动感的外形设计来抢占市场，就是在模仿的基础上加入自己的设计元素，赢得市场，也快速地提高了设计水平。奇瑞独特的开发模式投资不多，不仅有产权，更有知识，实现奇瑞公司的技术积累。奇瑞公司汽车技术开发模式正显示出强大的生命力，熟练运用现在世界上的三种资源：一是国外的汽车设计公司，二是外国的技术人员，三是模块式供货。中国良好的经济使中国汽车市场的巨大潜力正释放出来，国外的汽车设计公司到中国来寻找机会，不少优秀的汽车技术人员也愿意来中国工作。
转贴于
自主开发企业具有竞争力。产品开发成本比引进外国现成产品技术的成本低。虽然自主开发产品需要高投入，但比购买外国产品技术便宜且自主开发企业使用更大比例的国产设备和材料也是事实，且建设投资成本低。自主开发企业因为掌握产品设计能力和设计确认权，所以也就掌握工艺设计确认权和生产设施建设的控制权。自主开发企业也很可能在若干方面发展出对外国企业的优势。汽车工业是一个在技术上具有高度连续性的工业。技术能力只能通过学习获得，而技术转移的有效性取决于接受方的学习努力程度。由于能力是组织内生的，所以只有自主开发产品，中国企业通过学习获得技术能力，才可能发展出能力，成为决定企业发展战略成功与否的关键。
2.2 企业成长
奇瑞的出口销售不仅成绩显著，而且与伊朗SKT公司合作实现海外建厂。在进入中东市场后，东南亚、拉美等地区也进入了奇瑞的视线范围。汽车市场的竞争焦点越来越集中在产品更新换代上，奇瑞公司将每年向市场上推出3~4款新车。车展上的M14跑车、B13的MPV、NewCross-Over、S16概念车以及面向家庭的中型轿车A15等五款车，展出了代表奇瑞3个系列18款发动机所拥有的出色技术的以3.0V6为主的六款发动机以及CVT自动变速箱，突出自身技术实力。科技部以奇瑞为依托单位建立国家节能环保汽车工程技术研究中心，显示了科技部对奇瑞的信任、支持和鼓励。
从奇瑞大幅度地提升产能、控制成本及提高市场占有率角度看，奇瑞采取的是成本领先型企业发展战略目标，奇瑞的一系列市场行为此战略服务。自主研发促发奇瑞采用低价策略，一直凭借较低价格在中国汽车市场上，积极发展壮大。2001年奇瑞风云上市10个月实现产销近3万辆；2002年突破了5万辆，凭借在同类车型中低廉的价格优势进入国内轿车业8强；2004年奇瑞汽车以8.65万辆的销售量排名第10位，占据3.9%的市场份额。
奇瑞汽车在原创技术与品牌塑造上持续不断投入，从而实现其在原创技术基础之上创造一个绝对差异化的汽车品牌企业发展战略。
奇瑞公司能在很短的时间内自主开发，并制造出受到用户欢迎的轿车。通过整合和利用世界资源，奇瑞轿车的研发仅用几年时间就跨越了反向工程、模仿创新阶段，2002年就进入了正向研发阶段。
用不到10年的时间，从一个在资金、技术、人才等方面几乎没有任何优势的企业，成长为国内乘用车市场前八强，自主开发结合市场需求，其出口量全国第一的自主品牌轿车企业。
3 奇瑞发展经验
在竞争激烈的轿车领域，我国自主品牌轿车相对来说仍缺少技术核心，发展经验不足，在研发上处在由模仿到真正自主的过渡期，国外厂商进驻中国，奇瑞面临更大的挑战。以自主品牌和技术实力为起点，高举自主创新的旗帜，加强技术创新、体制创新，发展我国自主品牌的汽车有效的营销手段，吸引媒体的注意力，进而扩大奇瑞品牌的知名度。加上能源危机的威胁和小型车的逐步被认可，奇瑞因自主品牌而保持稳定的发展战略。
奇瑞在中国自主品牌匮乏、竞争力不足、加上汽车合资企业带来的技术外溢，技术经济的全球化流动，使我国汽车工业以模仿、创新等方式创建、生产和发展自有品牌汽车的条件已经成熟的情况下，以自主创新为核心的战略规划，赢得民心，有效结合技术引进替代策略，充分利用全球资源，广招人才，重视物质资源和人力资源，靠领导的正确指引方向及地方政府的支持，不断推出符合市场需求的产品，为企业在竞争中求得生存和发展。中国政府也正积极倡导、扶持自主创新，为企业的发展创造有利的环境。
摘要：企业的发展离不开高素质的人才，人力资源是保证企业长期发展的保障，企业对其合理、科学的配置有利于降低生产成本、提高工作效率，可以促进企业的可持续发展。本文从人力资源的基本理论出发，分析了目前我国企业人力资源配置中存在的问题，并提出对企业人力资源配置发展战略的几点建议。
关键词 ：人力资源配置 企业 发展战略 影响
一、人力资源配置概述
1.人力资源配置概念
人力资源作为社会各项资源中最关键之一的资源，对我国企业起着重要性的作用，近几年来引起了许多学者专家以及企业领导层的高度重视。人力资源配置是指在企业或者具体的组织中，以提高企业的工作效率、实现企业人力资源的最优化为目的，对企业或者具体组织的人力资源进行合理、科学的配置。
2.人力资源配置对企业发展战略的影响
人力资源的合理配置可以说对企业的发展有着重大的作用，企业战略目标的实现在很大程度上取决于人力资源是否得到最优化的配置，他们之间的关系是相互影响的。
首先，科学合理的人力资源配置是企业战略制定的基础。企业战略目标的实现的第一步就是要立足于开发企业现有的人力资源，要通过人力资源分析提供的内部信息和外部信息来了解企业现有人力的数量、分布、利用情况，其中内部信息包括了人力资源的素质、工作绩效、培训以及开发的效果等，外部信息包括了劳动力的供给情况以及竞争对手对员工的薪酬和奖励的情况等。成功的企业发展战略要以科学合理的人力资源配置为基础，要与其有高度的匹配，这样才能提升企业战略的适应性。
其次，科学合理的人力资源配置是实现企业战略目标的保证。在现代管理中，越来越多的管理者认识到人力资源是企业重要资源之一，认识到人才是推动企业战略目标更好实现的动力之一，合理的人力资源配置可以使企业的战略目标更快的实现。
再次，人力资源配置要以企业的发展战略为依据。企业想要长期的发展，就要制定与其相适应的发展战略，这样才能获得较大的竞争优势。因为每个企业有着不同的发展战略目标、生产技术和组织机构，对于人力资源的配置也会有不同的要求。
二、企业人力资源配置发展存在的问题
目前，我国企业的发展战略与人力资源配置的匹配度不是很高，他们之间的关系通常有两种：第一种是被动的执行关系，是指虽然人力资源部门参与到了企业的战略实施中，但是没被纳入战略制定的过程之中，这样的人力资源配置对于企业的发展战略来说，往往是被动的，不能实质性地把握好企业发展战略的本质；第二种是行政事务关系，是指企业的人力资源部门仅仅从事的是工资发放、员工档案管理等行政性的工作，并没有参与到企业的经营管理中去，并没有对企业的发展战略有任何的贡献。因此可以看出我国人力资源配置在企业发展战略中还存在着许多不足之处。
1.缺乏对人力资源配置重要性的认识
目前，人力资源在企业存在的主要有三种形态即：成本、资本、资产。成本是指企业给予它的报酬远远高于它的收入；资本是指劳动者创造的收入远远高于企业给予劳动者的报酬；资产是指既不赔钱也不赚钱。从这三种形式来看，人力资源只有以资本形式存在才能叫做人力资本，然而现在大多数的企业普遍的认为人力资源是自然形成的同质资源，没有认识到人力资源是社会和个人投资的产物。一个人的能力不仅仅与先天有关，还与后天的培训有关。我国的大多数企业比较侧重的是如何管理人才，没有注重人才的培养，没有在培训员工上下功夫。有些企业认为这样会加大企业的运营成本，不愿意投入大量资金来培训员工，缺乏人力资源配置意识。
2.人力资源配置与企业发展战略严重脱节
近几年来，虽然我国在人力资源配置方面有了很大的进步，但是还停留在传统的人力资源管理上，人力资源部门的主要职能仅仅停留在制定工资方案、员工的调配、晋升和培训等，并没有按照企业的发展战略对企业的人力资源进行统一的规划，也就不能与企业的发展战略相结合。
3.人力资源配置管理人员素质不高
目前，我国大多数企业虽然在企业内部设立了人力资源部门，但是从人员的配备上看并不具备专业水平，大多数管理人员并不是人力资源专业的，有些甚至只是凭靠关系而上岗的。由于人力资源部门管理人员的素质有限，导致了企业内部人力资源配置不合理，在一定程度上影响了企业发展战略目标的实现。
4.人力资源配置缺乏完善的考核、激励机制
有效的人力资源考核、激励机制可以优化企业人力资源配置，反之就会令企业的人力资源管理陷入困境。许多企业在实践中就出现了薪酬分配不公、缺乏福利制度、激励手段单一等人力资源配置不合理的问题，这就忽视了员工的多层次要求，企业也就很难留住人才，不能够更好地实现企业的发展战略目标。
三、企业人力资源配置与战略目标相结合策略
1.从企业发展战略出发的人力资源配置
企业发展战略又称企业增长战略，包括了纵向一体化战略、生产单一产品或服务战略、多样化战略。
（1）纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业在两个可能发展的方向扩展业务的战略，这种战略的企业实施的是较为规范的运作机制，侧重的是每个部门的效益。在人力资源配置方面也有着不同的要求，例如在选用人才时要依据客观的标准，进行客观的选才，奖励员工时要注重物质的奖励等。
（2）集中生产单一产品或服务战略。集中生产单一产品或服务战略是指企业的大部分的经营活动都集中在一个业务或者行业中，并且以较快的增长速度来提升销售额、市场占有率和利润额。采用这种战略的企业大部分都具备较为规范的组织结构和运作机制，在对员工的招聘和考核方面，能够从职能方面评判，在培训员工方面多以单一的技能培训为主，很少考虑到整个系统。
（3）多样化战略。多样化战略是指企业进入的业务是在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。采用多样化发展战略的企业是拥有较为独立的经营权的，其发展变化比较频繁，在招募人才上建议从内部招募。例如企业在扩展新业务的时候，人力资源部门要根据新业务来考虑怎样获得适合新业务的人才，并对企业内部员工进行调整，使其尽快地适应企业的新业务。如果企业开展的新业务是新涉及的领域，那么企业的人力资源部门就要及时地对员工进行培训，进行人才的储备。
2.优化人力资源配置结构
要实现企业的战略目标与人力资源配置更好地结合的有效方法就是优化人力资源配置结构。首先在聘用人才时建立合理的评估机制，为企业录用人才提供一个公开、透明的平台；其次，录用员工后，要按照员工自身素质来分配岗位，扬长避短，使其在适合的岗位上发挥自己的作用。
3.完善激励机制，建立合理的分配制度
人力资源合理配置的关键点在于合理的分配制度。首先要坚持按劳分配、按生产要素分配等形式并存的分配制度，并将员工对企业在技术、知识等方面的贡献考虑到分配当中去，调动员工的工作积极性；其次，坚持公开、公正的分配原则，以客观的考核结果为标准，实现多劳多得。
综上所述，企业人力资源配置贯穿与企业的整个经营活动，对于企业的发展战略有着十分重要的作用。因此企业要根据经济环境的变化，科学合理地调整人力资源配置目标，通过人力资源的合理配置来保证企业发展战略目标的实现。同时，我们也要在实践中不断优化人力资源配置，使人力资源配置与企业的发展战略目标一致，提升企业适应环境的能力，促进企业的可持续发展。
参考文献
关键词：建筑业 企业发展
1 建筑业企业竞争发展战略
竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
1.1 成本领先战略 成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
1.2 差异化战略 差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
1.3 集中战略 集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
2 建筑业企业稳定型战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
3 建筑业企业紧缩型战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
3.1 转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。
3.2 撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
3.3 清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
4 建筑业企业核心竞争力
不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。
关键词:中小企业;发展战略;SWOT
中图分类号:F127文献标识码:A
一、赣州中小企业发展现状
根据赣州中小企业网《2008年全市中小企业非公有制经济和工业园区主要经济指标》一文资料显示,赣州2008年中小企业新增规模以上企业126家,全市规模以上企业达到678家,比上年增长16.3%;同时,非公有制经济增加值479亿元,占全市GDP的比重达57.4%;实交税金56.39亿元,占全市财政收入的比重达56.31%;从业人员208.89万人,占全市社会就业总人数的46.9%;新增私营企业1,962家。赣州拥有7个省级以上小企业创业基地,中小企业已成为赣州经济发展的重要推动力。在当前,面临着由美国次贷危机引发的全球经济危机逐渐扩展,并影响到我国实体经济的局面下,研究中小企业发展战略显得尤为重要。它将有助于在当前的经济危机下为中小企业找到科学的战略发展模式,充分发挥自身优势,以及从危机中找到新的机遇,避开不利因素带来的威胁。
二、赣州中小企业发展环境战略分析
(一)机会
1、政策支持的力度更大,范围更广,出台了一系列扶持企业发展的优惠政策。如贯彻落实《关于减轻成长型、就业型工业困难企业税费负担的若干政策意见》,调查和申报了28家成长型、困难型企业享受减免税费政策;出台了《赣州市小企业创业孵化基地建设方案》,为广大创业者开辟了一片“试验田”。《关于对全市工业园区市及市以下地方行政事业性收费实行“零收费”的通知》,帮助中小企业减少生产成本之外的费用负担。出台了关于推进中小企业信用担保体系建设的实施意见,成立了赣州市中小企业信用担保协会。目前,全市行政许可事项减少近200项,窗口办事效率平均提速30%。赣州出口商品实现了“一次申报、一次放行”,通关时间由2小时～10小时减少到5分钟～10分钟,通关费用由原来的300多元降低到目前的2元。同时,赣州市还创新服务手段,开展“无会周”、“领导干部领题调研”活动,建立“政企网络直通车”,在政企间搭建起“零距离”、“全天候”的沟通桥梁,及时为企业排忧解难。这些政策为中小企业的健康发展创造了良好的外部环境。
2、银行创新贷款模式。赣州银行长城支行成功办理了赣州银行首笔仓单质押贷款业务,这是该行积极为中小企业提供金融服务的一个创举。不断致力于中小企业信贷产品的创新,开办了流动资金循环贷款、“心连心”公司股权质押贷款、“手拉手”个私企业联户担保贷款、担保公司担保贷款等多项适合中小企业需求的动产、权利质押及保证担保授信业务品种,不断拓宽中小企业的融资需求。同时,为应对国际金融危机,该行还在各支行开辟了“绿色通道”,规定凡属支行权限内的贷款,一般在5个工作日内审批完成;在权限外但符合条件的300万元以下贷款,一般在7个工作日内审批完成;300万元以上贷款,一般在10个工作日内审批完成。
创造性地提出了贷款收储稀土以保护地方资源的思路,同时,为规范稀土行业的秩序,用于支持原矿开采及稀土分离厂的建设,鼓励企业配套原矿开采发展稀土精深加工,延长产业链,增加稀土产品的附加值。
3、金融危机带来的新机遇。由于金融危机的影响,大量农民工返乡,这些务工人员大多积累了一定的资金或技术,回乡后纷纷创业、置业,这给家具行业带来了新鲜血液,并对赣州大部分中小企业经营的中低端家具的需求量加大,这在很大程度上刺激了当地家具产业的发展。
4、市场空间的扩大。随着消费者收入提高,他们满足消费偏好的欲望增强,消费结构也发生了较大变化。消费的多样化、个性化趋势,无疑扩大了对差异性产品的需求,这为中小企业提供了市场空间。
(二)威胁
1、宏观环境的影响。金融危机的迅速波及并影响发达地区实体经济,客户削减预算、外部投资减少、运营成本增大,而且材料、劳动力价格上涨,人民币汇率持续升值,加上出口退税率下调和贷款利率上调,这些因素给中小企业发展带来巨大的压力,赣州的中小企业也不得不面临这些压力。
2、市场竞争的威胁。赣州的中小企业既要面对来自国内大企业的竞争威胁,又要直面国外同类资本和技术密集型企业的强烈冲击,在新的经营理念、服务体系、人才竞争等方面都要受到挑战。
(三)优势。赣州市地处江西南部,俗称赣南,是赣、粤、闽、湘四省接壤地带,经济发展水平还比较低,且赣州交通便利,是沿海经济发达地区产业向内地转移的重要腹地。赣州现在拥有沙河工业园和香港工业园,且处在一片发展的好势头。赣州拥有特色产业如稀土、钨、脐橙,并建立了产业集群。赣州中小企业数量多、机制灵活,而且不乏成长性好的企业。大多数中小企业是劳动密集型的,所需劳动力成本低,同时,赣南地区又是一个拥有860万人口的人力资源大市,所以劳动力资源方面比较充足。
(四)劣势
1、经营管理粗放。赣州中小企业大多属于“小而全”的企业,专业化分工协作水平较低,经营管理粗放,企业的发展全靠投入的增加、规模的扩大,并存在低水平的重复建设;与大企业之间联系松散,协作困难,难以从大企业那儿获得资金、技术、管理等方面的支持,且受大企业的挤压。
2、人才缺乏。赣州的企业虽然最近几年受珠三角企业的转移带来了不少发展,但相对发达地区的企业尤其大企业来讲,赣州的中小企业很难吸引并留住高素质人才。因为其从业人员主要来自农村剩余劳动力和城市新增劳动力,他们文化水平普遍偏低,且上岗前缺乏技能训练。劳动力基础素质的低下制约了生产技术和工作效率的提高。另外,大部分经营管理人员也没有系统地学习过专门的理论知识,完全凭经验办事,使得企业经常在财务、生产、营销、人事等方面,出现管理混乱的问题,更别谈国际市场经营经验了,因此中小企业进行国际市场的开拓在目前金融危机的严峻形势下是难上加难了。
三、赣州中小企业发展战略定位
(一)中小企业的产业定位。中小企业的产业定位是中小企业发展战略研究的重点内容,搞好中小企业的产业定位,选择进入适合自身特点的产业领域是赣州市中小企业经营成功的基本前提。赣州是经济欠发达地区,人口多,劳动力资源丰富且相对便宜,所以赣州市的中小企业可定位于劳动密集型产业。但高新技术产业是信息时代的基本特征,是未来国际产业发展的基本趋势,因此赣州市要顺应国际市场发展要求,就必须要发展高新技术产业。赣州市可以充分利用三所高校的优势,结合赣州实际,多与学校建立科研合作,充分利用高校人才和技术优势,建立一支高素质的科研人才队伍,为发展高新技术产业输入高素质人才。
(二)中小企业的市场定位。中小企业的集群发展是其市场定位所在。中小企业集群是指在某种产业领域内相互联系的、在地理位置上相对集中的中小企业和机构的集合体,在可以不限定产权所属的条件下,形成相互关联的企业群,以发挥规模经济的效益。赣州的中小企业多而小,如果把提供零部件等上游产品的供应商与下游的渠道和顾客以及提供互补产品的制造商、具有相关技能、技术或共同投资的其他产业的企业联合起来形成企业群,这样形成资源的共享,从而可以大大提高企业的竞争力。
赣州有些企业积极推行原料本土化战略,与政府合力建设原料基地,大大降低了原料供应风险与成本,有效缓解了以往省外原料供应“走钢丝”的情况,不仅没有受到金融“寒冬”的冲击,反而拓展了市场。这也是销一体化、集群发展的好处所在。
四、赣州中小企业发展战略举措
从以上的分析看,中小企业在发展过程中要正视现实,研究内部、外部的情况,并针对目前的产品和发展力量进行深层次的研究,要从战略的高度和角度来看待整体性的开发问题。
(一)人才战略。鼓励引导中小企业通过委托开发、联合开发、共建研发机构等多种形式与大学科研院所建立合作联盟,开展联合创新,交流人才,不断完善人才的培养和选拔机制。创新人力资源管理,建全人才激励机制充分挖掘人力资源潜能,制定优惠政策,吸引外地人才流入。
(二)技术战略。中小企业要针对自身存在的设备老化、技术落后、产品单一、科技含量不高以及在应用新技术、新成果方面的弱点,加大科技投入,加速技术设备的改造,建立技术服务中心,加快新技术应用和新产品开发,提升企业整体素质和市场竞争能力。针对赣州主导产业、重点行业技术创新的困难,针对性地与各高校、科研院所的科技合作,力求形成多层次、多渠道、全方位的科技合作格局。
当前,全市拥有2个国家级工程中心、技术中心和1个博士后工作站、8个省级工程技术中心;承担国家级项目25项,省部级项目169项,钨、稀土企业委托项目229项。目前,国家钨与稀土产品质量监督检验中心正在加紧制定钨与稀土国际标准,预计在4年时间内完成相关标准的制定。这为赣州的特色产业注入了技术含量,加快了高新技术产业的升级。
(三)品牌战略。品牌战略主要采取差异化战略,突出产品特色打造自主品牌,帮助企业提升产品质量和附加值。积极实施品牌战略,把创牌与保牌、用牌与扬牌结合起来,提高产品定价能力;坚持集约发展、可持续发展,主动转型,合力突围。
(四)资金战略。抓住机遇,加大融资力度,拓宽融资渠道。中小企业应改变过去完全依赖银行融资的思维方式,改变那种等、靠、要的融资行为。在融资过程中,必须牢固树立市场观念、效益观念、成本观念、风险观念和法制观念,增强财务杠杆意识和融资责任意识。
政府应制定扶持中小企业发展的优惠筹资政策。主要是合理调整贷款利率结构,真正降低中小企业利息负担。由政府出资建立信用担保机构,分担对中小企业融资的风险,可以有效引导一般银行向中小企业发放贷款。鼓励设立中小企业创业风险投资机构,建立创业风险引导基金,加快发展中小企业创业风险投资。
(五)联盟战略。利用自身的优势,迅速同国内外建立新的、有特色的合作项目。积极寻找与其他同类企业合并或联合的渠道,形成优势互补,打造企业集团,增强抗风险能力实现跳跃式发展。赣州红金稀土等企业内引外联,与大企业携手合作,引进吸收先进生产技术与设备,提高自主创新能力,调整优化产业结构,积极推进扩能增量工作,走上了共赢的发展之路。赣州中小企业在现有市场的基础上应逐步渗透周边省市,在资金允许的情况下加快市场拓展速度,以传统和劳动密集型产业为支柱的产业结构要尽快能与发达地区高新技术产业形成互补。
(作者单位:江西理工大学应用科学学院)
主要参考文献:
[1]gzsme.省略/.
[2]刘欣君.赣南地区人力资源开发与经济可持续发展关系研究[D].贵州大学,2008.
1 稳定发展战略
稳定发展战略的主要特征表现为企业满足于自身过去和当前的目标，决定追求相同或类似的目标。每年企业所期望的进展，增长比率大体相同。一般说来，稳定发展战略的风险相对较小，对于那些没有自己品种，但生产管理、分销渠道良好的区域性种业公司尤为适用，这些公司由于受《种子法》、《植物新品种保护法》及自身经济实力所限，发展受到很大限制，在原有的经营区域内保持企业的市场份额，或是缓慢地提高，是非常适宜的。
2 快速发展战略
快速发展战略的主要特征为产品销售量和利润的增长超过市场平均速度，经常开发新产品、新市场，不断扩大企业规模，企业不是消极被动地适应环境的变化，而是积极主动地向市场提供新产品或新服务，从而改变企业环境。采用发展战略的种业最起码要满足两个条件：一是有比较充裕的资金；二是有强大的研发能力，能不断地推出新产品。目前，只有那些实力雄厚的企业采用此战略，主要是各省、市农业科研院所，由于其强大的研发能力和国家政策支持，多采用快速发展战略，具体又分为以下两类：
2.1 密集性增长战略
企业以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额及市场占有率，种业如感觉现有市场对本企业仍有潜力可挖，可采用密集性增长战略。又有三种形式可供选择。
2.1.1 市场渗透即种子企业通过各种营销措施，如：增加宣传投人，增加销售网点，加强人员推销以及降价等，吸引更多农民购种，从而增加现有品种在现有市场上的销售量。
2.1.2 市场开发指努力使企业现有产品打人新的市场，如：从县域市场扩展到市级市场，从省内扩展到省外等，近年来，受品种审定区域限制，部分种业公司多采用示范一引种认定一推广的步骤，努力争取获准进入新的市场。
2.1.3 品种研发主要是指选育新的品种，来达到增加销售量的目的。如，企业原来只有适合高水肥地种植的密植型玉米品种，现在又选育适合旱薄地种植的稀植品种，以此来占领新的细分市场。
2.2 一体化增长战略
如果种业公司认为种子行业对自身吸引力或增长潜力均较大，或是实行一体化后可明显降低成本，提高效率、提高盈利能力和控制能力，则可采取一体化增长战略。
3 抽资战略
抽资战略指企业为削减费用和改善资金的使用，减少对某种产品或经营单位的投资，把资金投入到新的产品或发展中的领域。如，种业公司认为自己在玉米杂交种经营方面比较擅长，因此可以减少自己不太擅长的蔬菜种子的经营，把资金、人力等资源重点用在玉米种子经营上。
4 拾遗补缺型战略
一、郑州水工机械厂企业现状
郑州水工机械厂成立于1955年，隶属水利部综合事业局，国家大二级企业，全民所有制性质，是国内专业制造大型水电施工机械和永久性成套设备的骨干企业，具有外贸进出口自营权利。目前，全厂共有生产设备近700台套，总起重能力444.5吨，企业拥有水利部、国家质量监督总局颁发的生产许可证、施工单位施工证十多项国家级水工机械产品生产资质。企业注册商标为“郑水”（ZS）牌，产品覆盖全国30个省市自治区，并出口亚、非、中东等世界各地，产品曾获得一项国家金质奖（大型闸阀式平面闸门），四项国家银质奖及十余项部、省优质奖。近五十年来为三峡、小浪底、葛州坝、万家寨、二滩、水口、漫湾、李家峡等几十项国家重点水利水电、火电工程提供了优质的施工设备和永久设备，是水利水电系统著名品牌。
水利部综合事业局规划将郑州水工机械厂打造成现代化的大型制造企业，郑州市政府的“十一五”规划，也将郑州水工机械厂作为重点支持发展的“郑州机械工业基地”的重要组成部分，按照水利部综合事业局和郑州市政府的发展战略要求，2005年，郑州水工机械厂确定了“退内进外、搬迁发展”的发展战略规划，水利部综合事业局和郑州市人民政府以最大的力度和优惠条件支持郑州水工机械厂“退内进外、搬迁发展”。
二、水工金属结构产业行业分析
国民经济和社会发展“十一五”计划纲要提出“建设金沙江、雅砻江、澜沧江、黄河上游等水电基地和溪洛渡、向家坝等大型水电站。”，对水工机械的生产带来了极好的发展机遇。最近几年，国家对水利、电力等能源项目批准兴建比较多，国家发改委批准新开工的电站项目有41项。批准可行性研究报告的电站项目26项，装机规模1136.6万千瓦。立足水电、火电领域的企业大有可为。
目前,水工产品制造企业目前国内共有200多家，但是上规模的企业目前没有一家，销售收入超过3个亿的企业无有一家,并且多属于劳动密集型，产业技术门槛较低。郑州水工机械厂的主要竞争对手的生产规摸、生产能力，技术水平上与该厂都不相上下。郑州水工机械厂和同行企业相比较,在品牌、产品研发和生产能力等方面都有自己独特的优势。
第一，品牌优势。郑州水工机械厂主导产品混凝土搅拌楼（站）的技术水平、产品质量国内第一，世界领先。大型平面定轮闸门，超大型平面滑动闸门，超大型人字闸门，超大型固定、移动式卷扬启闭机等水工产品制造工艺、产品质量处于国内同行业领先水平。三峡工程70%的混凝土均由本厂设备浇注，三峡404发电洞14扇快速闸门，是目前国内最大的电站进水口快速门，下闸后滴水不漏。为云南漫湾生产的500吨坝顶门机是目前国内最大的坝顶门机。经过几代职工的努力，创立的“郑水”（ZS）牌商标得到了市场的普遍认同,“郑水”（ZS）牌商标在水电领域具有无可比拟的在位优势。
第二，生产能力的优势。全厂设备总台套数700余台套，其中T6920落地镗、T6918落地镗、3m滚齿机、3.4m大型立车等设备，就郑州市而言均为加工能力最大的设备，数控等离子切割机、轨道表面淬火机等设备的技术水平在国内及郑州市均为领先水平。郑州水工机械厂设备总起重能力达4000余吨，起重覆盖面积达80%。拥有加工、铆焊等生产厂房，是水工金属结构生产行业内设备最先进，能力最强的金属结构生产企业。
第三，产品研发的优势。郑州水工机械厂具有独立开发研制混凝土搅拌楼（站），塔机、桥机、门机、启闭机的能力。在混凝土搅拌楼（站）电器控制方面，拥有集中式微机全自动控制系统、双机热备份微机控制系统、故障远程诊断系统等国际领先技术。在启闭机运行方面，拥有变频调速系统和PLC加触摸屏监控故障诊断及现场总线控制等国内领先技术。郑州水工机械厂独立开发研制的4×6立方混凝土搅拌楼，是国内生产效率最高的混凝土搅拌设备。特别值得一提的是使用在三峡工地的美国JOHNSON4X6特大楼由于控制系统不过关，一直不能正常生产，最终由三峡公司委托我厂进行控制系统重新设计制造，才得以正常生产，被三峡公司称之为“洋设备安上了‘中国芯’”。
在存在优势的同时，郑州水工机械厂也和许多老国有企业一样，存在好多体制上、管理上的问题，这些问题主要是企业管理体制及运行机制不符合市场经济体制要求，部分干部和职工的思想观念陈旧，只有产品观念，没有商品意识，不能适应市场的需要；缺乏激励和约束机制，用工机制不活，缺乏有效的人力资源管理。不能有效发挥企业各种资源的潜能，生产效率不高，企业发展的原动力不足；产规摸较小，设备相对陈旧。金属结构生产是一个相对成熟的产业，生产工艺、技术差异不大，企业的生产必须通过生产规模的扩大降低单位成本，获取合理利润，目前的设备及生产能力缺少规模效应；相对技术水平而言，管理水平和手段落后，管理基础平台较薄弱。信息管理系统落后，厂内未能建立有效的信息沟通系统。正是这些问题的存在，确定了郑州水工机械厂必须实施“退内进外、搬迁发展”的战略规划。
三、“退内进外、搬迁发展”的战略规划
综合分析企业所处的内部环境和企业的基本情况，在水利部综合事业局的正确领导下，在郑州市人民政府的大力支持下，郑州水工机械厂确立了“退内进外、搬迁发展”的战略规划，即利用原厂划拨土地上市拍卖，所得收入用于迁建新厂解决债务和发展问题。“退内进外、搬迁发展”战略的内涵有4个方面：1.退内；2.进外；3.搬迁；4.发展，4项有机地构成了我厂发展的战略思想。
第一，退内。郑州水工机械厂运转50余年，沉淀了大量的内、外部矛盾及经济纠纷，并且土地性质属国有划拨地，要实现“退内进外、搬迁发展”的战略目标，首先要协调解决好“退内”的诸多关系和问题。要抓住主要矛盾和关键问题，一是要处理好三个关系：处理好上级主管和当地政府的关系,要他们给政策；处理好金融机构和债权人的关系，和他们达成债务谅解；处理好和职工的关系，取得他们的支持和赞成。二是要把握好一个关键：土地以理想价格成功拍卖。在上级的支持和职工的努力下，水利部综合事业局下达了《关于郑州水工机械厂改革的决定》和《关于郑州水工机械厂改革的若干意见》等文件，郑州市人民政府下达了《关于郑州水工机械厂土地出让有关问题的批复》，解决了政策支撑的问题；郑州水工机械厂和多家债权人签署了协议和备忘录，取得所有债权人的支持和理解；召开了十三届职代会，经过无记名投票表决程序，得到了职工代表的同意和支持，完成了原厂土地上市拍卖的前期工作，土地最终3.45亿元的理想价格进行了拍卖，超出起拍价1.2亿元，为“退内进外、搬迁发展”战略奠定了坚实的经济基础。
第二，进外。企业实施战略转移，项目落地实施建设是另一关键。在国家土地政策日趋紧缩，土地资源供应紧张的形势下，项目需求的交通方便、200亩以上成规模的建设用地和政府相关职能部门能否同意打破常规建设，都是“进外”要解决的关键问题。经过规范的调研和科学的论证，在郑州市政府的支持下，选定了郑上路888号260亩建设用地，用于建厂，郑州市人民政府专门下达了《关于研究解决郑州水工机械厂新厂建设有关问题的会议纪要》，给予了郑州水工机械厂“特事特办”的优惠政策。在水利部综合事业局的关心支持下，又论证通过了《新厂建设规划报告》。完成一系列准备工作后，新厂已于2006年6月30日打桩，2006年9月1日开工建设，为“进外”工作夯实基础。
关键词：中小企业；发展；战略；SWOT分析
一、SWOT分析矩阵及阀门生产业行业背景分析
1．SWOT分析矩阵介绍
SWOT代表四个英文单词Strong(优势)，Weakness(劣势)，Opportunity(机遇)，Threat(威胁)的首字母，该种分析方法从两个角度――内部（企业自身的优势和劣势）和外部（存在的机会和威胁）列举影响企业发展的因素，对这些因素分类后，按照其对企业发展影响的重要程度排序，重点对后果严重、持续时间长、影响面积大的因素给予科学的权重后，邀请政府、管理层、决策层和研究机构等方面的专家对这些重点因素进行打分，再加权平均后统计求和，将最后的和值放入SWOT坐标系中确定制定发展战略方向。尔后，针对自身企业的不足和差距因素进一步细化为实现发展战略需要企业应采取的调整步骤和整改措施，从而在宏观层次系统地确定了企业的发展战略。
2．阀门生产业行业背景分析
阀门是流体管路的控制装置，其基本功能是接通或切断管路介质的流通，改变介质的流通，改变介质的流动方向，调节介质的压力和流量，保护管路的设备的正常运行。 工业用的阀门的大量应用是在瓦特发明蒸汽机之后，近二三十年来，由于石油、化工、电站、冶金、船舶、核能、宇航等方面的需要，对阀门提出更高的要求，促使人们研究和生产高参数的阀门，其工作温度从超低温-269℃到高温1200℃，甚至高达3430℃，工作压力从超真空1.33x10-8Mpa（1x10-1Hg）到超高压1460MPa，阀门通径从1mm到600mm，甚至达到9750mm，阀门的材料从铸铁，碳素钢发展到钛及钛合金，高强度耐腐蚀钢等，阀门的驱动方式从手动发展到电动、气动、液动、程控、数控、遥控等。 随着现代工业的不断发展，阀门需求量不断增长，一个现代化的石油化工装置就需要上万只各式各样的阀门，阀门使用量大。
2006年我国阀门产量为206万吨，有规模以上阀门制造企业(年销售收入在500万元以上)1200多家，共完成工业总产值(现行价)620亿元，同比增长20％；利润总额36亿元，同比增长21％；进口和出货值均达到30多亿美元．同比增长50％以上。改革开放之后，阀门行业获得了飞速发展。全国阀门企业总数由数十家发展到4000多家，民营企业迅猛发展成为中国阀门制造业的―支新的生力军。生产规模也不断扩大，现有产值超亿元的阀门企业近百家，超过5000万元的阀门企业近200家。据专家预测到 2010 年，国内阀门需求总量为 345 亿元。
二、SWOT分析系统在个案上的应用
上海开维喜阀门有限公司（英文简称SHKVC）成立于1993年，同期引进新加坡联邦五金工程公司投资和技术，以生产工业和民用阀门为主营业务。在公司的发展过程中，通过应用SWOT分析工具于企业发展战略的研究和制定工作中，成功渡过了宏观经济软着陆时期的市场萧条、克服了新产品推广所经历的漫长市场培育期、稳定了大批优秀的研发生产人才，成就了SHKVC今天的经济基础、技术实力、生产能力及辉煌业绩。公司现拥有国内外一流的生产加工与检测设备、拥有精良的管理、研发、生产、销售与售后服务团队、顺利通过国内外挪威船级社、美国石油协会、欧盟市场等多种知名认证体系、成功为上百个大型项目提供阀门配套设备，一跃成为华东地区阀门生产的龙头企业。
1．企业优势因素分析（Strong）
(1)研发实力。借助国外阀门设计制造经验积累，很快拥有一个高科技、知识密集型团队；建立r射线无损检测中心、阀门加工中心、阀门性能试验中心；与设计院、工程院、大专院校等科研机构合作，成立特种阀门事业部；吸纳材料科学、机电一体化技术的最新成果，使阀门产品与国际同步；拥有运用于世界一流的航天技术领域的喷涂技术和设备，采用特殊工艺对阀板、阀座、阀体等内件喷涂超硬层，其硬度HRC 64；SHKVC的耐磨阀门产品对化学腐蚀及颗粒固体物料等磨损性质的介质具有超强抵抗力，在国内处于技术领先位置，达到国际先进水平。
(2)生产环境。材料充足的供应保证；人员上岗前的集中培训、每年一线人员定期轮训、工种互换；全套德国进口数控机床设备、全套德国生产流程和质量控制体系；后勤保证到位有力，从根本上解决员工的后顾之忧；资金相对宽裕。
(3)质量控制
(4)仓储物流。拥有面积两万平方米的仓储空间，确保产品的不间断供应；同时拥有配套完善的运输网络体系，除自身所具备一定的运输能力外，与国内外的几家大型海、陆、空运输公司建立良好的报关、运输合作关系，以确保产品能够准确、及时地送达目的地；在华北（北京）、东北（沈阳）、华中（武汉）、西北（西安）、西南（成都）、华南（广州）成立分公司，长期放置一定的保底库存。
2．企业劣势因素分析（Weakness)
(1)技术力量。缺乏具有自主知识产权的、核心竞争力高端产品，产品相对集中在常规民用产品；中层技术人员存在较大的流动性，公司的新型设计和理念较易流失；与科研院所在技术层面地的联系相对松散，对新产品和技术的理解、吸收、挖潜存在滞后性。
(2)经营管理水平。前期作坊式的管理方式――集权高度集中，投资人将管理层次延伸到操作层面；规章制度在公司成立时制定，并没有随着公司的发展，与时俱进的进行调整，在一定程度上制约了企业的工作效率；缺乏项目管理经验――无计划性、风险准备不足、组织架构和责权利不清晰；阶段绩效考核不完善，企业文化和团队精神亟待塑造。
(3)质量管理。质量管理深入程度不够，前期原材料供应和售后服务反馈信息存在不对称性；ISO9000质量管理体系建设落后；偶发性质量事故在处理完毕后，事后总结不够，不能以规章制度的形式约束工作人员；全体职工“产品质量是企业生命”的意识不足。
3．外部机遇状况分析(Opportunity)
国有经济持续稳定发展，固定资产投资逐步扩大。尤其是几项世纪工程“西气东输”、“西电东送”、“南水北调”等项目的开工需要大量的阀门产品配套；随着WTO的加入，国际贸易门坎降低以及发达国家调整产品结构，中国正逐渐成为世界上最大的加工厂这一趋势的显现，阀门产品的加工制作面临更大的发展空间；高端产品市场“以国代进”策略的确定后，国家设立专项资金支持高新技术企业进行攻关，并提供一系列优惠财税政策；未来石油化工、煤炭液化、冶金工业的发展提供了广阔的市场前景。
4．外部威胁(Threat)
国内企业具有国际竞争力的产品不多，尤其是高水平产品不多，高利润值高端品牌的核心技术掌握在国外企业手中；国内企业的廉价、质量低劣的中低端产品冲击企业现有的“金牛”业务；能源和冶金原材料价格持续走高，供应企业的付款要求、价格条件苛刻；高端客户在采购阀门时，多会尊重国外技术提供商的建议，选择国外的知名品牌；中低端用户给出的价格和付款条件使企业利润微薄；
5．SWOT矩阵分析
综合上述具体的分析，笔者设计了专业的调查问卷，以政府管理部门、专业协会、资深业内人士、生产企业、流通网点、高中低端用户为调查对象，采用了“2-8原则”（即占总数量20%的因素对结果的影响比例会达到80%），确定了影响本企业发展的主要优势、劣势、机会和威胁。再通过“德尔菲法”（即背靠背逐级汇总评估）请上述专家对各项已经确定的有利、不利因素的权重进行打分，并加权平均，汇总成以下的SWOT分析矩阵图：
内部因素评价表综合得分为-0.7，外部因素评价表综合得分为1.25，因此其SWOT分析图为：
将计算结果放入SWOT坐标系中，显示数值落在“调整战略区域”，表明应该选择调整战略，即利用外部市场的机会，调整现有的经营方向和重点，在保证金牛业务――中低端阀门市场的固定回报的基础上，集中优势资金重点研发高端阀门产品――如发展核电站、煤化工、石化领域使用的高性能产品，只有这样才能抓住市场的机遇，调整自身技术研发和管理方面的不足，分散企业经营风险，全面提高企业综合实力。
三、发展战略分析及制定
结合以上的SWOT系统分析，很容易得出以下几个方面是公司战略制定工作的核心：
(1)积极推进企业间的联合重组，在全国范围内寻找业务互补、渠道互利的同规模上档次的企业集团组成合作联盟。阀门行业目前生产企业约有5000多家，年销售收入超过5000万的仅有7家，超过一个亿的3家，2亿元以上的企业一家没有。国内市场占有率也只有中核苏阀一家企业超过2%其余均在1%以下。现在本企业的这种规模难以在市场上产生震撼力，与同行业国内知名企业的竞争就更加困难。要尽快改变这种现状，除了企业自身生长因素外，最有效的方法就是通过企业间的联合、兼并、重组来实现企业的资本扩张从而进一步扩大市场占有，在竞争中立于不败。这也是当今国际经济领域比较流行的做法，也是今后一个时期阀门行业发展的方向性问题。所以，企业需要从地域、技术优势互补、生产规模和融资渠道等方面需找合适的企业组成战略联盟，共同开发市场。
(2)重视产品结构的调整，勇于技术创新，研制开发高附加值及国内领先水平产品。企业目前已经能生产十几大类产品。尽管这些产品有力的占领了一部分市场，但是应该清醒看到产品大都属于一般技术含量或劳动密集型产品，很少具有国际领先水平。
企业要发展就一定要实施技术创新，调整产品结构，要勇于研制开发技术含量高、劳动附加值高具有国际领先水平的阀门产品。实施技术创新研究开发新产品可以通过和院校科研机构、国外企业合作或技术引进的形式，缩短技术研发时间，在消化的基础上必须要创新，要落地生根，使产品服务符合中国的国情。
实施多元化销售战略，努力开辟国际市场，扩大产品出口。目前企业的生产线只能按设计量的60%进行生产，40%的生产能力放空，面对如此巨大的生产能力过剩，最有效的方法就是推行多元化销售战略，大力开拓国际市场，利用现有设备培养这块“金牛业务”，赚取外汇支援公司技术研发和业务拓展，对公司的发展非常有利。结合公司自身情况，首先要注重外贸人才的培养，有一批会经营懂外语的外贸专业人才；其次要利用互联网和信息技术，广交客户捕捉商机；第三可以和国内一些外贸公司合作用其渠道扩大出口；第四如果条件允许可以为境外知名品牌贴牌生产。
(3)提高企业管理水平，实施管理创新，深化企业改革，实施体制创新。作为民营企业，尽管不存在机制上的缺憾和历史包袱，但企业创建阶段不可避免落入“家族式”和“家长式”的管理俗套。现阶段要注重企业管理水平的提高，实施管理创新，要通过深化改革、制度创新来解决眼前的困难，充分盘活存量资产，实现产权多元化，尽快建立现代企业制度。
【关键词】企业发展；战略目标；人力资源
引言
当今社会，科技发展日新月异，企业发展突飞猛进；行业整合加快，企业生命周期缩短，地区、区域性垄断正在演变，兼并、被兼并，重组、被重组成为行业发展的常态。应对今后激烈的市场竞争，核心在于提高竞争能力，而增强竞争能力，关键在人才。未来企业能否存在发展并在市场上、社会中有话语权，就在于今后5—10年企业的发展状态。抓住这一发展大变革、大调整时机，培养人才、拥有人才，在激烈竞争中率先实现再一次蜕变，将是企业面临的基本形势和任务。而及时做好和落实企业人力资源规划是企业实现“人才强企”战略的必要手段，是实现企业发展战略目标的必要措施和支撑。
1 做好企业发展战略目标与人力资源战略目标调查与适应分析
基于企业发展战略制约企业人力资源战略，人力资源战略制约人力规划战略，人力资源规划制约企业具体人力资源管理行动方案；为适应企业发展战略目标与人力资源战略目标的匹配应做好以下分析：
一是对企业发展战略目标的可行性进行分析预测，二是确定企业人力资源规划目标，三是如何保证实现做分析和措施要求，四是进行现状调查分析和内外环境分析，预测供求、实施评估、制定规划。
2 做好企业发展战略和人力资源战略的配合分析
2.1 成长发展战略的配合
随着市场的扩充，为适应环境的变化，企业应采取渐进变革式和发展式人力资源战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。处在成长阶段的企业，要使自己做强做大，在原有的市场基础上扩大市场份额或者开发新市场，企业要加大人力、物力和财力的投入，制定强化激励机制措施，注重个人和团队的建设，尽量从内部招聘有经验的人才，对他们进行必要的专业培训，强化效绩管理。这种企业也可以采用任务式的人力资源发展战略，企业通过对局部的变革，落实好任务、责任和权力，使员工在寻求企业发展壮大时与自身的职业生涯相结合，从而调动其积极性。
2.2 维持战略的配合
当竞争对手较少，竞争力处在同一条线上，企业应采用维持战略，企业的经营目标不再是高速发展，而是坚守自己的市场份额，防止新的竞争对手进入市场，尽可能地获取收益和投资回报，这种类型的企业为避免改革、寻求稳定，通常会采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多地从职能作用上去评判，且多靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职业技能为主，较少考虑整个系统。
2.3 收缩战略与转型式人力资源战略
当企业的产品进入衰退期或者因经营环境变化而陷入危机时，需要建立适应经营环境新的人力资源系统和机制，来达到企业起死回生的目的，企业往往会采取转向经营、产业转移、企业破产和经营管理权移交等收缩战略。当企业转向经营、产业转移、企业破产和经营管理权移交时通常应该采取转型式人力资源战略，由于竞争环境的施压，企业不可能顾及全部员工的利益，甚至以牺牲部分员工的利益，通过改变企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的组织结构、领导和文化，“革薪换貌”。
2.4 重组战略与转型式人力资源战略
企业重组的发展战略与转型式人力资源战略配合很合适，有些企业为寻求新的发展之路，通过资产重组的方式建立合作关系。比如兼并、强强联合、收购。 为实现合并企业的优势互补，优化资源配置，提高劳动生产率，达到扩大市场占有额，获取更大的经济效益的目的，企业的重组会使企业进行组织结构的调整与重组，由于重组不同思想观念和管理理念与企业文化的交织，对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”适应转型发展十分必要。
3 基于企业战略的人力资源规划
3.1 基于企业基本经营战略
3.1.1 基于成本领先战略
实行成本领先战略的企业，必须从战略高度定位人力资源管理，构建人力资源管理实施体系，将战略落实于人力资源管理实践中，围绕人力资源管理战略，构建各职能部门的相互协调、有机融合的架构，将战略转化为员工的具体行动。主要采取以下措施和行动方案。一是按照前瞻性和与先进行业对标原则，结合企业发展战略和经营目标，做好核心人才规划和进度实施计划，在注重外部引进人才的同时加强内部员工培育培养，重视员工挖潜和选拔提升。 二是科学合理做好定员定编，优化人力资源配置。三是按照企业发展战略目标，做好核心人才规划，建立专业技术人员、技术工人系列机制办法，达到协调、全面发展要求。四是进一步改革管理机制，盘活资源存量向创新、装备化、现代化方向转移。五是把好入口关，改善结构。六是强化职工培训工作，建立学习型组织，制定不同类别人员素质提高培训规划和目标，并与奖励政策、激励措施、岗位聘用相挂钩。
3.1.2 基于企业差别化战略
采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂。在人才招聘中，应充分利用内部提拔与外部招聘两种手段，既要充分培养熟悉公司研发、管理的人才，更要有效利用国际国内两种人才资源，在更大范围内开展人才招募计划，选拔各类成熟人才为公司所用。在岗位设置、工作内容分配上，矩阵结构及项目制管理较符合公司战略发展需要，工作规划可松散，工作内容应富有创新性和弹性空间，工作时间可宽泛。强化绩效评估工作，大力开发适合创新性科研企业的绩效管理方式。
3.1.3 基于集中化战略的人力资源规划
在人力资源规划方面，基于集中化战略的人力资源规划工作可充分利用人力资源规划方法，集中化战略目的是更好地服务和占领于某一特定的目标，该战略虽不同于成本领先战略和产品差别化战略，但关键均在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。
3.2 基于企业发展战略
企业发展战略调整周期快于企业基本经营战略，要求企业在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面进行适当调整和重新制定。首先，人力资源规划是企业对人力资源需求的保证。对于处于快速变化的环境和激烈市场竞争中的企业，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，必须分析供求的差异，
采取适当的手段调整差异，这也就是人力资源规划的基本职能。其次，人力资源规划是控制人工成本的重要手段。在预测实施人力资源规划和行动方案时，有计划的把人工成本控制在合理的支付范围内，规划就变得尤为重要。最后，人力资源规划能够充分调动员工努力工作。只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯规划和发展，让员工清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。
4 结束语
当今社会，企业内外环境飞速变化，研究基于企业战略的人力资源规划有着重要现实意义。基于企业战略的人力资源规划服务企业战略，认真分析人力资源需求及供给情况，寻求适合企业发展的人力资源平衡点，做到两者的“耦合共生”，才能使企业在市场经济发展的浪潮中立于不败之地，实现企业发展和个人发展的双赢。
参考文献：
[1]安鸿章.现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999.
