时间：2023-05-30 09:57:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇创业公司，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：创业公司；初期；营销策略
对于刚刚开始创业的公司，不要去管全球化、WTO以及行业的市场发展和走势对自己的影响。一定要清楚，刚处于起步阶段的创业公司的任务是生存下来，并迅速积累资金。微观生存环境就是创业公司的前十名客户（或者以创业公司的资源在一年内有能力服务的客户）。这十名客户就是你能否生存下来的一切。要把这十名客户的播求研究透，关系熟到家。
一、明确创业公司的自我优势以及营销基本原则
（一）创业公司的自我优势
有些创业公司能启动是因为已有固定的客户，产品并没有特别优势，这类企业在开发新客户时会遇到困难。如果这些启动客户成长迅速，幸运的话，企业可依靠这些客户完成原始积累。大众化以及技术容易被仿造的产品不是小企业的优势，应选择开发满足客户独特储求，客户价值显著，效果立竿见影的产品或服务。与大企业相比，中小企业更贴近客户、更了解客户、反应更迅速、客户关系更好、服务更全面周到。创业公司初期阶段要发挥这些优势，管理的重点也应该放在上述几个方面。
（二）创业公司初期营销的基本原则
其一，时刻保持清醒的头脑、平衡的心态，切忌急功近利。做到这个原则并不容易，需要提高自己的修养。其二，创业公司初期资源有限，要倍加珍惜，注意提高资源的效率。其三，要养成深入、全面、系统、动态分析问题的习惯。避免头痛医头、脚痛医脚的情况发生。
二、创业公司初期营销基本策略的选择
（一）市场策略
不要泛泛地制定产品（诸如4P、4C之类），将所有的策略和力量集中在前十名客户身上。创业公司初期没有资源“打大战役”，先攻下这几个山头，有了根据地再说，不要试图一开始就建立全国性的营销网络。另外，销售人员要少而精。
（二）客户策略
前十名客户的选择十分重要，不当的选择容易导致成长缓慢甚至经营失败。通过研究敌我双方的力量对比及当时的政治经济条件，选择了农村包囤城市的战略，创造了历史（他的最终目的是夺取全国政权，比任何一个企业的最高目标都要大）。选择前十名客户的重要考虑因素是：产品的客户价值高、客户有实力、成长性好、行业影响大、信誉好、地理位工、原有的关系等。第一轮拜访不仅要核实上述条件，还要了解客户储求、采购程序、制度、管理水平、哪些人参与采购决策、竞争产品及对手等信息。前十名客户的选择由公司统一确定，而非由销售员确定。
（三）销售策略
根据客户特征对每一个客户制定专门的销售策略（产品的资料介绍针对客户摇求，提供特别的服务，如何打通各个环节等），要发挥集体的力量来制定策略，特别要借鉴有销售经验的业务员的经验。要树立以整个公司的力量和经验为客户服务，而不是一个销售员自己去为客户服务的销售观念（这是创业公司的优势，要充分发挥）。
三、销售管理和政策
销售员的招聘：这是成功的垂础，值得花时间和精力。大多数公司总是容欢采用广招人、低基薪、高提成的常规政策。首先要根据公司的产品、客户特点确定摇耍什么能力的销售人员。新公司、新产品、新客户的销仓难度很大，对销售人员的道德素质、知识水平、业务素质要求较高。那种广招业务员加高额提成的办法通常行不通。要根据产品的特点和客户特征选择销售员（例如，如果客户为政府机构或客户采购部门关系优先的公司，就要找公共能力强的销售员。如果客户采购管理正规，要求严格，就铸要销售员有相当的知识及技术水平，能够找到产品对客户的价值所在及承诺提供合适的服务）。
每个销售员要指定固定的客户，出发之前要把目标客户的资料研究透，策略记在心。未经公司批准不允许找其他的客户，要将时间、精力集中在目标客户身上。销售策略作为参考，耍根据实际情况员活应对。
时刻注意客户风险，确保财务安全：制定严格的付掀政策，对第一批客户的信用调查很重要，不要看表面现象（有多少上市公司已经腐烂）。通过其他供应商特别是其产品的销售状况可以了解其真实的经营情况。四、营销人才培养策略
公司在创业期对营销人才需求最为迫切，因此应避免走人轻人才、重绩效的管理误区，而是要适时营造一个尊重人才，尤其是营销人才的企业环境。在这一阶段还应培养、储备一些创新型的高端营销人才，一方面让他们在公司发展初期的实务操作中磨练、成长；另一方面，有计划分阶段地外派他们到保险业发达的国家、地区接受系列化、专业化的培训，以此激励人才的工作积极性。
尽管如此，Pinterest仍在前不久获得了一轮2.25亿美元的投资，投资者对公司估值为38亿美元。
从另一个角度来看，Pinterest的估值约为Twitter的1/3。Twitter尽管在2013年仍不能盈利，但收入可能达到6亿美元。
事实上，在硅谷，财务官们并不会常常因为收入、利润这样讨厌的常规商业标准而减少对一家创业公司的热情。但是，就是在这样的环境里，Pinterest新一轮融资仍看起来有点过分。
那么，为什么Pinterest能获得这么抓人眼球的一笔投资？悲观主义者会说进入技术创业公司的大笔投资越来越多，这是投资泡沫的明显标志，Pinterest并不是唯一一个获得巨额投资的年轻公司。
闪购网站Fab，到目前仍未能盈利，但在2013年早些时候，获得了中国互联网巨头腾讯公司的1.5亿美元的投资，使其估值上升到了10亿美元。
美国著名科技博客AllThingsD在2013年10月称，成立于洛杉矶的Snapchat虽然收入不足，但是已经开始考虑一轮巨额投资，如果能成功，公司估值将会达到35亿美元。
无论如何，上面这些例子都表明在技术行业，热情再一次走在了现实的前面。
Pinterest获得的投资也让人们看到外界的资金在硅谷的参与程度有多高。参与Pinterest最近这轮投资的除了有像Andreessen Horowitz这样的重量级风险投资公司，大部分资金其实都来自于波士顿的美国富达投资集团（Fidelity Investments）。
与一般的技术投资者相比，富达遵循的规则非常不同。要把投资的2亿美元变成4亿美元？对富达投资来说绝对没问题。如果这笔投资效果不好，对规模这样大的公司来说也只是小意思。
对风司来说，这种情况绝不可能出现。首先，这些公司不能让投资轻易打水漂。第二，这些公司对投资者承诺的投资回报率通常是10倍甚至是10倍以上。事实上，它们必须这么做，因为很多接受了风险投资的公司始终都不成功，于是风司不得不一直在寻找下一个Facebook或Google，好为那些不成功的投资埋单。
风险投资是一个高风险的行业。把2亿美元投进一家没有收入的公司到底有多大风险？我们必须等一段时间才能知道答案。
与此类似的，当外国财团把钱投入创业公司时，这些财团并不指望获得巨额回报。俄罗斯籍犹太人尤里·米尔纳（Yuri Milner）的投资公司对像Facebook和Twitter这样的公司成功进行了投资。跟随着米尔纳的脚步，外国财团的投资目标都很温和：获得一点收益，在创业公司圈内提升本公司的口碑，并向自己所投资的公司学习。
Pinterest表示，已将所获资金投入公司核心业务和国际市场的拓展，但对公司的估值闭口不谈。
目前，硅谷投资圈的理念是，别人都在进行非理性的公司估值，在这种理念的影响下才有了和其他网站的奇迹。然而，这个理念对某些人来说可能很可笑，或者像是颗酸葡萄。
但是，当创业公司获得以高额估值为基础的投资时，也就同时引来了风险。正如前面写过的，当创业公司估值达到10亿美元时，可以对其进行收购的大公司就寥寥无几了。
当然，要确切地说一家年轻的公司应该价值多少是很困难的。私人投资者可能会大胆地认为，增长快速但没有明显收入的创业公司或许可以将其成千上万的用户和一个聪明的商业模式匹配起来，就像Google曾经做的那样。即便如此，要弄清楚这些估值是如何累积起来的也是很困难的。
Take Square是一家移动支付创业公司，最出名的产品是一款灵活的信用卡读卡应用。2012年，这家公司获得了2亿美元的投资，当时投资者对公司估值为32.5亿美元。
2013年，Take Square被预计处理150亿笔交易。相比之下，万事达（MasterCard）每年处理3.6万亿多笔信用卡交易。万事达在公开市场上的价值为900亿美元。如果市场以交易量为唯一估值标准，那么万事达的估值可达近8000亿美元。
《纽约时报》在对Take Square最近一轮融资进行报道时表示，一点都不让人觉得意外的是，尽管这家公司前几轮融资都由红杉资本（Sequoia Capital）和凯鹏华盈（Kleiner Perkins）等大型风投机构完成，但本轮融资并不是由传统的硅谷投资人领投。
大企业的商业开发和战略合作高管，在硅谷扎堆儿寻找创新的创业公司。相应地，红杉、安德森・霍尔维茨基金这样的风投机构也雇佣新的合伙人和它们投资的公司一起工作、和大企业对接。它们频繁地组织年度活动和季度活动，有大型活动也有一对一拜访，把已司和世界500强企业决策人聚集在一起，目的是让创业公司获得大企业的投资或者全资收购。
VC们很喜欢收购，就像喜欢IPO一样，因为收购方通常要在创业公司现阶段估值的基础上支付一个很高的倍数。但是收购方最常犯的错误是对所有的收购一视同仁，以致多数情况下收购结果令人失望。从这些整合创业公司的失败案例中我们能学到什么呢？
答案是：有两种整合策略，取决于创业公司处于哪个阶段。
潜在收购对象是探索者还是执行者？
并非所有的创业公司都处于同样阶段。记住，创业公司的定义是寻找可复制、可规模化商业模式的临时组织（商业模式是一个能够为用户提品并从中获益的策略所需的全部元素，包含产品本身，用户，分发渠道，收入模型，如何获取、存留和增加用户，用于构建商业的资源和行为，以及成本），成长公司则更深一步并且在执行商业模式，已经不能算创业公司了，应该被称为早期的企业。
大企业来到硅谷寻找收购创业公司的机会，同时也在寻找那些已经在执行阶段的早期企业（已经有用户、或者有可预期现金流的偏成熟期的企业）。它们容易忽略的区别是：
一个创业公司的状态是混乱、不可预期的，很少有流程或正式的层级。创业公司是由创始人带领，管理团队的核心目标是找到合适的产品和市场，以及在烧完钱之前找到可规模化的商业模式。这个探索状态是由创业公司的文化驱动的，这种文化鼓励首创精神和自动自发，在充满激情、执着寻找机遇的过程中创造一个有分享精神的团队。
而找到产品和市场的早期企业已经是执行模式了。尽管它们可能同样展示出创业公司的激情，但现在的目标是规模化，扩大组织和用户基数。规模化需要可重复的流程，这些公司开始用组织架构图、人力资源手册、收入规划、预算、KPI以及能够测算并控制逐渐增长业务的工具，来代替早期的混序状态。这时，公司的创始人可能掌管公司，也可能不再掌管公司。通常情况下他们会引进一位运营高管做CEO。 整合策略
收购对象处于摸索阶段还是执行阶段，决定了收购方在收购后应该让它保持独立还是把它整合吸收进母公司。
如果被收购公司还仅仅是在模式探索阶段，并且你希望其产品线和用户按照现有节奏或更快地增长，就保持现有团队作为独立部门，并且指定既有的CEO作为部门主管。这一阶段的创业公司是混序状态，创新的速度仍然要依靠它的团队文化，所以应尽可能在收购后将其团队和大企业的日常管理隔离开来。
无形资产的商业价值在哪里？它不仅可以成为银行贷款的质押品，甚至可以在知识产权技术交易平台上交易：比如原有产品上的一款技术现在被最新研发的技术替代掉了，原有的技术就可以在技术平台上售卖给需要的厂商，获得一笔资金。
不过在国内，知识产权被侵权的情况很常见。垂直电商氧气的CEO徐黛妮发现自己App上呈现的文案和设计经常会被其他平台或竞争对手抄袭，但由于她之前缺乏知识产权保护意识，并没有及时做好相关的产权保护，而让她在被抄袭时备受困扰。
一个普遍的现象是，很多创业公司―尤其在初创期―往往会忽略对知识产权的保护，因为创业公司往往没法像大公司一样有充足的预算和时间来做产权保护，在整体知识产权环境还没有充分改善的前提下，大公司都经常会吃知识产权的亏，就更不用说那些还在生存边缘的创业公司了。CEO分身乏术、未来商业模式尚未明确、经费和人力有限……这些因素都在某种程度上阻碍了创业公司认识到保护知识产权的必要性。
但是一个比较好的趋势是，这几年无论是专利申请数量的攀升，还是知识产权立法、司法层面的完善，都显示出市场对知识产权的保护意识正在不断增强，同时维权成本也在降低，法院在判罚时更倾向于保证被侵犯人的利益。
“2014年开始，国内独立的知识产权法院相继建立，从原有的法院体系中剥离了，这降低了维护权益的成本。”小i机器人的知识产权总监叶雷鸣告诉《第一财经周刊》。在此之前，法院并没有配备专门的知识产权人员，他们在处理一桩具体的侵权官司时可能需要借助外部的一些技术人员才能弄清个中细节。
除此以外，司法意见指明需要提高知识产权侵权案件的判罚金额。“在此之前似乎有个不成文的规定，专利官司的判罚金额不会超过50万元。”叶雷鸣认为这也在一定程度上阻碍了人们维护知识产权权益的行为，“官司原本就要打很久，最终的判罚金额也很低，有的时候打一桩官司都是亏本的。”但现在这种情况正在得到改善。
所以对比以往，如今中国知识产权保护的大环境正在逐渐好转，创业公司从创业早期也应该开始布局自己的知识产权，做好防御性工作，而不是等到被侵权以后再诉诸法律，浪费很多时间和精力，甚至还要遭受商业利益的损失。
另一方面，寻求法律帮助的手段也越来越多样化，很多投资机构都会同时给创业者提供法律援助。也有一些专门提供法律服务的创业公司开始出现，这些都大大降低了创业公司保护自己知识产权的门槛。
在采访了知识产权的相关专家之后，我们总结了一些创业公司在做知识产权保护时可以注意的事项和技巧。创业者们得先学会从法律角度保护自己。
创业公司应该注重哪些知识产权的保护？
知识产权主要分为商标、专利、版权、商业秘密等类型，不同业务类型的创业公司需要关注的侧重点也有所区别。
对所有公司来说，商标权是绕不过去的，只要创始人未来想拓展自己的业务并且不断壮大，就需要做商标的注册。
对于那些在化工、医药等发展速度较慢的行业，某些以研发为重，并且盈利主要来自于以该技术为核心的几款产品的公司，应该要尤其注重对专利的申请，尽管它可能耗时且费用较高。
以内容作品为核心的公司则需要重点做好著作权的登记和保护，这样一旦作品被侵权就可以对自己的创意有所证明。当然做内容的公司更应该洁身自好，不去抄袭别人的作品。
对于一些不愿公开的商业秘密，比如一家以营销为主的互联网公司，其客户名单或合同底价就是一个商业机密，这种内容可以在早期通过一系列方式保护起来，一旦被泄露或侵犯，公司可以追究相关个人及公司的法律责任。
申请知识产权保护的最佳时间点
和美国商标采用“使用在先”的原则不同，中国的商标遵循的是“注册在先”原则，也就是说谁先注册谁就能得到保护，“商标注册一定是越早越好，这个市场上有专门的人做抢注，还有竞争对手，这两类人都会盯住你。”创新工场总法务官林莺告诉《第一财经周刊》。也就是说，在公开之前一定要确保商标已经进入申请流程，至于是否能最终通过审核倒不那么重要。
版权的保护则比较简单，因为作品一旦完成，版权就已经形成，此时可以去当地版权局申请，且费用并不贵，公司自己就可以完成。
商业秘密的保护需要在创业初期就确立下来。“公司的创始人肯定清楚公司的核心竞争力在哪里，需要保护的内容有哪些，越早确立，商业秘密的保护成本就越低。”安永舞弊调查及纠纷协调部门合伙人陈炽告诉《第一财经周刊》。
技术驱动型公司无法绕过专利保护，而专利的申请是比较耗费精力和财力的事情。有精力和经费的话，也可以在技术研发成功后申请，如果各方面暂时比较耗费精力，可以先当作专有技术保护起来，然后再申请。
4种知识产权类型的保护技巧
商标
很多创业公司给产品取名时，只考虑到产品宣传是否朗朗上口，并不会思考未来能否把它注册成商标。随着企业的发展壮大，想要注册商标时才发现这个名字压根不能注册，给公司带来了损失。
因此在给产品以及公司取名字之前，可以先在中国商标网查询是否已经有类似的商标。“如果要做得严谨的话还是要找去查，主要是他们跟商标局的网站那边会有一个比较全面的数据库。”林莺对《第一财经周刊》说。
《商标法》也明确规定了多类不能成为商标的名词，比如国家名、黄金、机器人等明确规定某一类产品的名字以及其他有损公序良俗的词汇。
专利
专利从类型上可以分为发明专利、实用新型、外观设计。
这两年，很多公司提出了新的商业模式，不过法律明确规定了智力活动的规则和方法不能成为专利。“但也可以处理得巧妙一些，比如拆解自己的商业模式，并将其放在一定的载体上，作为专利保护起来。”林莺说。关于这一点，中伦律师事务所合伙人马东晓也持同样的意见。
以一款O2O点餐软件为例，其中给点餐者、餐饮服务商提供对接服务这种商业模式本身是不受保护的。不过先行者可以通过专利申请来构筑自己的技术壁垒，比如点餐系统中用户怎么发起需求、餐饮商家怎么应答、流程及交互界面如何设计可以提高用户体验，这些都可以申请专利。如果后来进入市场的公司不这么做，它的商业模式很难做到最优化，就很容易被挡在先行者的专利壁垒之外。
不过专利的申请是一件高成本的事。首先申请费用不低，其次还有人工成本。“专家、高级工程师们得用通俗易懂的话把创新之处解释给听，让他们理解其中的创新性，这个过程要花费很多人力成本。”林莺解释道。技术快速迭代的公司通常会觉得申请专利这件事情不值得，因为花费了很多人力、物力并经历了漫长的等待之后，当时的技术已经迭代，主流技术的解决方案也已经发生变化。“但是硬件类的创业公司还是应该申请，因为一款硬件产品的投入非常大。”叶雷鸣这样建议。
著作权
文艺作品、软件都能申请著作权，版权是一旦作品完成就形成了，去当地的版权局登记则是为了在可能产生纠纷的时候让证明更加充分。
除了登记，还有一些小技巧。比如开发软件时，可以写一些没有特殊意义的字符，相当于在软件代码中埋下一些伏笔，如果竞争对手抄袭了你的代码，这些无意义的字符就是非常好的证明。
商业秘密
商业秘密的保护需要一个完善的体系，首先要给接触这些商业秘密的人设置权限，同时这些会接触到机密的员工、投资人最好都能签署保密协议，让他们了解自己有保护商业秘密的法律责任，一旦泄露是要受到法律追究的。
其次要对商业秘密做分块处理，一个人只能接触到其中的一部分，全面了解的人只能是极个别的核心成员。“比如供应商的信息，全国这么多片区，有的人只能知道华东，有的人只能知道华南，以此类推，通过这种方式来做区隔。”陈炽解释道。
物理隔离也是一种方法。比如带有核心机密信息的电脑上面不设置USB接口，或是涉及到一些商业机密的部门员工的电脑不允许连接外网等等。HR在招聘的时候，尤其是对一些关键性岗位的候选人，可以通过背景调查或面试来考察应聘者的过往行为和道德品质。招聘进来后，要对员工做培训，让他们了解商业机密保护的重要性。
被侵权了怎么办？
商标权、版权等被侵权的情况下，创业者可以直接采取坚决维权的态度，提起司法诉讼，这是最直接有效的自我保护方式。
如果是专利技术被侵权，叶雷鸣建议创业者首先考虑是否有维权的必要，以及维权的输赢会给公司带来哪些影响。“有的诉讼即使打不赢，依然可以获利，有时候则是打赢了还可能亏本。举个例子，一家公司拥有的技术专利，被很多同行企业侵权使用，但这可能就是培育市场的一种途径，这种时候这家公司可以选择视而不见，因为花精力去维权其实并不一定会给公司带来什么收益。微软在中国对盗版软件的态度就是类似的道理，抓大放小。”叶雷鸣解释道。
怎么确保自己不会无意识地侵权别人？
创业者不仅要防范自己被侵权，有时候也要注意，不要在没有做市场调研的情况下，无意识地侵犯了别人的知识产权。这种情况同样可能给公司带来很大的利益损失。
组建团队是组建公司里最核心的一项工程，需要一些来自外部的专业指导：什么样的人才是人才，通过怎样的渠道找到这些人才——可不只是应聘者，猎头和猎头公司手里也有一些资源，掌控招聘流程，吸引人才并以最快的速度把他们安置下来。
1、技术人才紧缺
2013年，iOS、Android、Scala、Node.js和全栈的Python这些平台获生态里有专长的开发者将会持续有很大的需求。
对于创业公司来说，他们不是要找一个程序员，而是要找一个热爱技术并且愿意热烈拥抱技术革新的人。这可不是什么简单的事。
2、物色核心角色困难
对于一个成立一两年时间都不到的创业公司来说，物色核心角色是极困难的。那些角色包括：
大数据分析师和开发者，能建立合适的数据架构和可以有效解析那些数据的算法；
增长黑客或者增长工程师，能给产品作病毒营销；
UI设计师，了解整个团队的理念，在这个基础上做设计。
不仅仅是有经验的应聘者，只要是应聘者都难找。即便是顶尖的高手这个圈子里留下的痕迹也比你预想的要少，因为，这个行业也才开始没多久。
3、定量分析成为普遍需求
定量分析通常被认为是工程师以外的工作（比如市场或者外联），但是在2013年，基本上可以这么说：所有的或者绝大部分职位都需要定量分析，怎样把定量分析引入指定的功能里是一个挑战，既需要时间也需要创造力。
关于这一点，不妨让公司已有的数据分析师或者工程师加入面世，由他们来问应聘者一些专业上的问题。
4、你凭什么有能吸引顶尖人才？
以下是根据我们的调研，总结的几个顶尖人才最在乎的条件：
小团队（最好是10人以下），有决断、有魄力的创始人；
有趣的、前后逻辑清晰的技术工作；
所做的事要能看到影响力，越快越好；
兼容并包的企业文化和使命感；
办公地点要方便、有吸引力。
1.短期偿债能力概念
通常用流动比率，速动比率，现金比率等指标来衡量短时间归还欠款实力的好坏。是指企业用自己的财产来偿还到期短时间欠款的实力的现金保障水平。是当代的企业综合实力紧要的组成部分，也是用来反映企业的财务状况经营能力的重要指标。
2.提高企业短期偿债能力目的
短期偿债能力对企业的本身的生存与成长是非常重要，同时也是企业的管理层，投资者和债权人一起关注的问题。是用来衡量企业当前的金融实力和公司的金融风险问题的一个重要标准，并且能够非现金支付能力和当前的债务偿还，所以，对企业短时间偿债实力分析研究是非常必要进行的。企业有无还款实力和负债实力是企业能不能康健迅速发展重要环节，对企业短时间支付债务实力的分析研究可以更好地弄清楚当前公司的支付债务实力的状况和存在的问题，从而找到解决的办法。
3.提高企业短期偿债能力的意义
对公司的短时间归还欠款的实力进行深入的研究分析可以有效的弄清楚公司的金融财务实力的现状，提高企业的偿债能力，使公司更好地发展与生存，面对更多更激烈的竞争和挑战。公司偿债能力的高低直接关系和影响到公司发展可持续性的能力高低，也是公司各方面的利益关系重点所关心的财务能力情况的其中一方面，为了可以很明显的看清企业的财务情况，因此企业归还欠款实力的影响因素就能够很好的明了企业的状况，也可以暴露出企业所面临和承担的风险，并且能够预先测出公司的筹资发展的前景，市场经济条件下，商业活动的管理，短期偿债能力是企业财务管理的重要组成部分，企业的措施的核心手段，为企业进行各种理财活动提供更加重要的依据。
二、华星创业公司的概况及短期偿债能力指标分析
1.华星创业公司概况
杭州华星通信技术股份有限公司于2003年6月5日，注册资本500000元人民币，由此华星创业公司便创建成立了。2008年7月17日，由股东会批准，总体变更为华星创业。2008年7月24日，公司在杭州市工商行政管理局处理工商变更注册。
计算机软、硬件及系统集成技术开发、技术服务、成果转让，通信工程的承包，网络信息产品、机电产品的销售。（上述经营范围不含国家法律法规规定禁止、限制和许可经营的项目。）
公司通过了ISO9001质量管理体系认证时间为2006年，公司通过TL9000质量管理体系认证时间为2012年，具备了有用质量控制手段，保障了服务和产品的质量。2009年，公司把握成长的机遇，胜利的在中国创业板上市（证券代码：300025）。资本市场的起落，不断提升公司的核心竞争优势将有很大的帮助。如今，公司供应的服务、商品销售已包含全国30个省、自治区、直辖市，已成为一个最广泛的服务行业之一。此外，在国内第三方移动网络优化服务已经达到前三了。
2.华星创业公司短期偿债能力指标分析
（1）华星创业公司流动比率分析
分析：流动比率是衡量企业短时间偿还债务能力最基本，最通用的指标。流动比率的内在是每一元流动负债有多少元流动资产保，反应企业短时间欠责到期限时其流动资产能变现用于偿还欠债的实力。通常，流动比率增加，企业的还款实力就增加，短时间债权人获利的安全水平就会增大。
从上表中能够看出，2011年华星创业公司的流动比率为1.86，2012年流动比率为1.72，2013年流动比率为1.85，说明该公司的流动比率在2012年有所降低，但在2013年有所回升，总体处于降低趋势。每一元的流动负债的流动资产作保下降了，但公司的债务的整体实力有保障，但同一国家的流动比率在不同的行业，通常有明显的差异，应根据行业平均水平进行比较。
（2）华星创业公司现金比率分析
分析：现金比率反映企业的立即变现实力，就是任何时间都可以还欠债的实力。现金比率的内在是1元流动负债有多少元的现金资产作为还款保证。一般而言，现金比率增加，企业短时间还款实力就越厉害，反之亦然。
从上述表中可以看出，2011年华星创业公司的现金比率为0.34，2012年的现金比率为0.25，2011年现金比率为0.20，所以每一元的流动负债都有这么多的现金总产作为保障，从中可以看出，该公司的现金比率这两年处于下降趋势，企业短期偿债能力降低，但是现金比率过高，也说明企业现金及等价物闲置过量，企业没有充分利用资本，即资产运营效能较低，即经营者过于死板守旧。因此，对该指标的数值界定，应充分了解企业的情况。
三、华星创业公司短期偿债能力分析的现状及存在的问题
1.华星创业公司短期偿债能力的现状
华星创业公司的流动比率和现金比率与去年相比均有所下降，而速动比率却有所上升。假如速动比率增加，流动资产的流动性并不高，短时间还款实力仍然不高。按通常来，速动比率与流动比率得比值在1比1上下是较为合适的，速动比率表示企业以速动资产支付流动负债的综合实力增长，表明企业能更快归还欠款，由借款来获得的在总资产中有多大比例是资产负债率所反映的，越大表示更多的资产是通过借款而产生的。短时间偿付欠款的实力有降低了，但仍处于较良好的状态。但是流动负债所占比例较大，存在较大风险。
2.华星创业公司短期偿债能力存在的问题
运用流动比率时，对于资产组成、资产计价、资产变现实力、负债情形等要素都会影响着流动比率指标的发挥，可是却被人们给忽视掉了，只按照指标的大小来判断，当然得出的结论不免会有偏差。预收账款是公司事先向顾客收的销货款，这个欠款不需要企业用现金支付，用存货还就能行，含括在流动负债中进行处理实在是不公道。流动比率、速动比率使之在计算的时候客观依据不足。为流动资产在局部强度实现更强要素就是速动资产，也包含逾期应收帐款，导致速动比率被夸大到一定境界。
四、影响华星创业公司短期偿债能力的主要因素
1.或有负债带来的风险问题
或有负债，或有负债是指一个可能发生的债务。这个负债是不作为负债记录，也不反应在财务报。惟有已办贴现的商业承兑汇票，作为注释显示在资产负债表的下端。其他的或有负债包含售出产品有可能产生的质量事故赔偿、诉讼案件和经济纠纷案有可能失败并赔偿等。这些或有负债，如果得到证实，将增加公司的欠债负担。担保责任引发的负债。
公司有可能以本身的少许流动资产别人提供担保，为他人向银行和其他金融机构提供担保的贷款。这类担保很有有可能变为公司的负债，因而增添了公司的欠债负担。华星创业公司时常为一些关联公司提供商业汇票提供担保，这类担保连带责任会增添公司的潜在的金融危机，消减公司偿债实力。
2.企业经营不善的问题
企业管理当局的外部判断欺诈行为的影响。华星公司为了通过银行的审批，管理机构考查关，不管是操纵利润，粉饰报表，还是通过少提折旧、少提准备、改变报表虚假的各种销售数量等各种方式方式，其后果将使管理者通过虚列应收账款少提坏账准备或者提早确认销售收入和推延结转销售成本来增添存货等利润操作方法来扭曲流动比率或速动比率，另外，企业还可能选择推延赊购商品和暂时支付欠债的方式来人工的粉饰流动比率或速动比率，错误的导致信息使用者计算比率的数字被歪曲，这些做法都是为了能够显示出短时间偿付欠债的优点。
经营者的企业管理实力不强，会导致公司的市场前景发展和开阔，产品服务的研发程度，管理者的文化修养不高，会影响企业的凝聚力业绩和偿债的能力。公司的还债声誉低，若企业长时间还款的实力一直不错，有很大的声誉，在短时间还债方面发生难题时，能够较迅速地通过发行债券和股票等方法处理资金的不足的问题，提升短时间归还欠款实力，流动因素的强化，取决于企业本身的信誉和融资环境。
3.短期偿债能力分析的表外因素的问题
企业偿债能力分析，经常使用财务报表，分析指标进行，表内分析具备可计量性和容易接受性，但是当前有很多非正常因素存在于财务会计报告中。中国正处于转型时期，所有的规则的制订和探索的过程，企业信用观念较为冷淡。有的企业把流动负债调整为长期负债，以改动流动比率、速动比率等短时间偿债能力指标，提升短时间偿债能力的假象；为了迷惑报表分析者，有的索性将长期和短期负债都调整到权益中，把长期和短时间偿债实力的指标做的很好看。
在这种状况下，仅仅按照报表数据得出的数据分析不太有说服力，甚至会导致错误的结论的发生。企业可以利用银行贷款指标、准备将要变现的非流动资产、实现还款提高声誉、和担保相干的或有负债、经营租赁合同承诺的钱等。常常在分析中忽略这些问题。从而影响了公司的短时间归还欠款的实力。
五、针对华星创业公司存在的问题的解决对策
1.正确处理或有负债，减少风险
以资产负债表日存在且没有到期的贴现的商业承兑汇票为准，这样才可以客观的反映财务状况，和真实相辅，公正的会计反映财务状况的要求，关于在资产负债表日之前的财务报告已经获取履行但是消失的已贴现商业承兑汇票在附注中参照期后的非调整事项予以说明。
在资产负债表日存在（未到时间）和财务报告报价之前的日期已过，而贴现银行未获付款且已经转为短期负债的已贴现商业承兑汇票形成的或有负债，应详细说明发生的原因，后续处理和收回的可能性。在资产负债表日的财务报告报披露日期尚未公布已贴现的商业承兑汇票的宪法或金融债务的影响，预计将产生和获得补偿的可能性。即使某些已贴现的商业承兑汇票按期收回的可能性很大，也要进行相应的说明。公司提供商业汇票提供保证责任时，应选择熟悉了解，以及信誉度较高的公司，来减少风险，保证公司的偿债能力。
2.改善经营方式，合理经营
公司可利用的银行授信额度。银行批准的信贷，公司可以申请银行贷款计划，可以增加公司的现金，提高公司的支付能力。公司准备很快变现的长期资产。由于某种原因，公司可能会有长期资产转化为现金的快速销售，提高本公司的短期偿债实力，改善公司的债务信用。
如若公司信誉较不错，公司如果发生短期债务问题，公司能够很快的通过债券和股票等方式来解决短期资金短缺的问题，提升短时间内支付的实力。这类提升公司偿付实力的因素取决于公司自身的信贷和资本市场的融资环境。就华星创业公司而言，与其开户银行及一家担保公司建立了长期的良好的信用关系，用人方面提高管理者素质文化修养，提升管理者文化水平并努力提升会计人员的职业判断能力，注重谨慎性原则的使用前提和使用条件进行必要的管制，这可以消减人为的主观性和随意性。加强企业内在管制机制，使谨慎性原则得到公道的运用。这些都可以提升公司的偿债能力。
3.注重表外因素
将表外因素作为短时间偿债能力的必要补充，重视表内分析与表外分析的重要性相结合，除了数字数据报告的提供外，目前大量的财务信息不充分不对称，金融较为复杂的情况下，尤其要注意表外偿还债务的实力的分析。
企业所有制性质和经营管理体制。所有制性质和管理体制与偿债能力分析常常有着某些相同之处：如国有企业因为经理或董事责任制度，其经营业绩每每与经营者个人利益直接挂钩乃至左右摆布提升，很容易出现虚假利润或将倾向于扩大小利润效益。公司治理的财务数据结构通常来说都是比较有信誉度的，企业结构还是相对较完善，但对于家族制管理模式的企业财务报表应谨慎看待。
由此，风险投资者和创业者博主们都得出相似的结论：要尽早开始融资，并注意“烧钱率”不能太高。这样在需要融资的时候，所花的时间会少一点。
但是，实际上最难回答的问题是“某个公司的‘烧钱率’应该是多少？”如果有人告诉你一个确切的数字，我会心生疑惑，因为其实并没有普遍适用的答案。这个话题的针对性很强，我想在此提供一个框架，你可以根据以下几个因素自行决定公司的“烧钱率”应该是多少。
目前阶段，贵公司在资本市场上融资要花多长时间？
越早融资，你需要的资金越少，公司估值就越合理，通常融资时间也会越少。换句话说，若一个创业公司的投资前估值为600万美元，它想融资200万美元，而另一个创业公司想融资2，000万美元(无论其投资前估值是多少)，两者相比，前者会容易得多，也快得多。
我知道这是个很明显的道理，我只是想让你了解：越是早期投资，资金来源相对越多。估值时所需要的信息越少(几乎可以肯定只有团队和产品)，投资者弄错的风险就越小。越到融资后期，要做的“尽职调查”就越多，包括：电话访问客户、核查财务指标、进行队列分析(Cohort Analysis)(寻找用户变动率之类的变化趋势)、评估竞争对手的定位，此外还要更多地了解公司管理团队的素质能力。
既然没有“放之四海而皆准”的万能良策，我通常会建议你做一个融资计划，从开始到结束的时间大约是四个半月，并确保公司的现金至少还能维持6个月，以防融资的时间拖长。近几年来，似乎很多融资都能在2-3个月或更短的时间内完成。对比较早期的融资来说，现在的情况可能仍然如此。
我的建议：小心谨慎，尽早着手，在还不需要融资的时候就开始接触投资者，研究一下哪个投资者可能最适合你，要知道融资是你永远的工作内容——并非只是每隔一年在某个为时2到3个月的“融资季”中才需要做的事。有些人认为融资会“分散核心业务的注意力”，这些人根本不知道经营公司的内容包括：产品运输、销售、客户服务、营销、人力资源、招聘、财务申报以及保证有充足的资金支撑公司运营。
换言之，融资应该是创业公司的CEO以及CFO长期不变的工作内容。所以，无论你是分配5%的时间还是20%的时间来做这件事——这都是个需要长期进行的工作，哪怕只是幕后操作。
如果你想知道Uber是如何成功的——除了优质的软件和精心的运作，并且在恰当的时间做了正确的创新——还有一个事实，他们知道如何不断地利用资本市场来发展公司，而很多竞争对手就很难做到这点。
你的现有投资者是谁？
你的现有投资者与公司的“烧钱率”直接相关，我强烈建议你和投资方开诚布公地谈谈，看看他们能接受的“烧钱率”是多少，你还能得到多少后续投资。令我很惊讶的是，鲜有创业者会和投资方进行这样坦率的对话。
事实上，我认识的大部分创业者都不会去问——为什么呢？你难道不想知道自己目前的处境吗？礼貌地询问这些问题的方法有很多，即使投资方的回答没有你期望得那么直接——至少他们的回答中可能会隐含这些信息。
所以，如果你有一个实力强大的主要投资者，并且他/她是出了名的能在艰难时期支持创业者，你也知道他/她能接受的资金消耗率是多少，那么你的“烧钱率”可以高一点。但如果你没有实力强大的主要投资者，你的“烧钱率”就要低一点。如果你的投资者大多是天使投资者，或是你觉得在没有新的外部资金注入的情况，现有投资者有可能不会继续投资，那么你的“烧钱率”就要低一些才对。
还记得最近几年来开始流行的多方投资吗？因为他们出价较高，投资条款对创业者也更有利。如果你选择多方投资的话，我会建议你更加注意“烧钱率”。原因是：如果有5家公司，每家给你投资50万美元，那么就会出现3个很明显的问题：
没有哪一个(或两个)投资者“有责任”帮助你。你面临的是“公有地悲剧”，没有哪个参与者有责任使公共资源变得更好。与这个情况相对应的是，你有一个实力强大的主要投资者，他有责任帮你，原因就是科林·鲍威尔所推崇的“陶瓷仓库规则”，这个规则是“谁打破谁买下(或有责任把它修好)”。
由于投资很少(相对而言)，投资人没有强烈的经济动机去把事情变得更好。如果每个投资者只投50万美元，就算出了问题，资本损失了也不要紧。即使投资者有能力让事情变好，也常常会因为所占股份太少而不值得去做。
你还面临一个“搭便车问题”。因为5个投资者中如果有3个人愿意继续投资，但另2个人不愿意(搭便车者)。通常情况下，那3个投资者就会懒得或不愿继续投资，因为没有人愿意帮助搭便车者。并且调整资本结构对创业者不利，所以投资者通常不会这么做。若5个投资者中只有1个愿意继续投资，那么他们可能就宁愿接受资本损失了。
你的现有投资者是否已经“过度投资(Over Their Skis)”？
关于这个问题，我仍然强烈建议创业者去了解风险投资者的想法，甚至直接和他们对话。下面我来详细解释，以便你能更好地了解情况。
在Upfront Ventures公司，我们所进行的首次投资中有90%是种子基金或A轮投资(其中A轮投资占三分之二)，B轮投资大约只有10%(按数量算)。公司的投资基金为3亿美元，作为一个以A轮投资为主要投资对象的投资者，我们首次投资的平均额度约为350万美元。公司的首次投资约占总投资的一半，也就是说，我们会“保留”约50%的资金作为对业绩最佳的创业公司的后续投资。
当然，如果某个公司的业绩特别好，我们会设法继续投资；如果某个公司正在慢慢趋于成熟，我们会谨慎一点。但通常情况下，即使这个公司在慢慢成熟，我们也至少会再投资一次，条件是只要它们表现出明显的创新迹象；只要我们相信它们依然在为企业的长期生存而努力；只要它们在财务上能够表现出审慎的态度。
对于业绩最佳的创业公司，我们则希望能够在整个资本生命周期内投资1千万美元至1千5百万美元。
所以，如果我们已经为你的公司投资了300万—400万美元，那么你能得到我们的后续投资的机会就很大，因为相对来说，我们尚未“过分投入”。因此，即使你还处于艰难时期，我们仍然会再投资100万—200万美元，帮助你们克服意料之外的困难。这可以算作是我们工作范围和投资战略的一部分。
另一种情况，如果我们已经为你投资了1，000万美元，而且除了我们之外你没有另外三个投资者，或者是你的“烧钱率”是80万美元/月(这意味着一年的运营费用是1，000万美元或18个月的费用是将近1，500万美元)——那么如果继续投资，我们就会变成“过度投资”，因为以我们的资金规模，是不会在某一家创业公司投资2，500万美元的。因此虽然我们很“爱”你们公司，但是如果你遇到难关，我们却没有能力再继续投资。
因此，应当知道现有投资者的投资能力和创业公司之间的关系。
你的融资能力有多强？
讨论现有投资者其实也是讨论“融资能力”的一个方法，因为如果你已获得了风险投资，说明你有“融资能力”。然后你只需评估自己能否得到新的风险投资，或遇到困难时，现有投资者会不会帮你。
我所说的“融资能力”指的是筹措资金的能力，因为这是决定你能否找到融资的一个最大的决定因素。如果你曾和一群风险投资者一起在斯坦福大学念书，你把他们当作朋友(他们也尊重你)，并且你在Facebook、Salesforce.com、Palantir或Uber做高管，那么——你的“融资能力”超强——这是显而易见的事实。
但是很多人没有这样的条件。如果你的投资公司是天使基金、不太有名的或新的种子基金——那么你的“融资能力”就没那么强。
你有什么样的风险偏好？
如果不知道你的风险偏好，我同样不可能告诉你什么样的“烧钱率”是可行的。道理很简单——有的人愿意“艰苦奋斗”，如果不能成功，也能够接受失败；有的人就要谨慎一点，因为他们投入较多，如果公司失败了，所受的影响也更大(比如他们也许是用自己的钱或家人的钱来投资)。
所以，如果有人来征求我的意见，我通常会先问下面几个问题：
你已经在这家公司上投入了多少时间？
你自己或你的家人/朋友投资了多少钱？对他们来说是很大一笔钱吗？
你有多么厌恶风险？你是不是通常都很谨慎？还是更喜欢“全力以赴”或者“拼死一博”？
这些问题没有标准答案。只有你才知道答案。但是可以用这些问题来检验你的风险承受能力。
我知道这听起来是个很明显的道理，但是在实践中却不一定都能做到。有些公司也许可以做到大幅削减成本、裁减员工，并在两年之内保持这种资金消耗率，成为创业界生命力顽强的“小强”，或者能够适应“有拉面吃就行(Ramen Profitable)”的艰苦条件。但是这样做可能会影响公司未来股价的上涨。所以，从长远来看，你的公司也许只能成为一个“中等价值”的公司，因为如果没有资金，就很难创新，很难成为市场领导者。有的创业者(和投资者)能接受样的结果，有的就接受不了。
而且，也许你会认为“把开支降到最低程度(Cut to the Bone)”也没什么关系，但是最后可能会发现你的团队并不愿意在这样的公司工作。所以结果可能是，你在拼命削减成本，到头来却发现剩下的员工也离开了公司。简而言之——如果你打算把开支降到最低程度，那么请确认你想留住的工作团队能够在文化上认同这一决定。
“有拉面吃就行”这样的最低利益标准，对有的团队来说是正确的决定，但对其他人可能就是错误的决定。答案只有你自己知道。你的“烧钱率”要与你的融资能力和风险承受能力保持一致。
上一轮公司估值合理吗？
还有两个因素是你需要考虑的。一个是上一轮公司估值的合理性。如果创业公司的收入有限，上一轮投资前估值为4，000万美元，融资额为1，000万美元，并且投资者告诉你他们很担心创业公司的未来，因为他们认为从公司目前的业绩来看，很难会再有外部资金注入，那么你就要非常小心“烧钱率”不能太高了——就算大幅削减成本也要做到。
解决这个问题的方法只有4个：
确认内部投资者会继续投资——即使没有外部投资；
降低“烧钱率”，直到最终能与公司的估值相一致；或者
根据创业公司目前所处的阶段和发展情况，主动将公司估值调低到与资本市场上的正常估值水平相一致，这样外部投资者才会继续投资；
艰苦奋斗，希望市场能够认可你的创新，即使价格可能会高于市场的预期。
你的股权结构表很复杂吗？
很少有创业者能够认识到股权结构表的问题。我的建议仍然是开诚布公地与你的风险投资者商讨这个问题，或者至少要做到尽可能坦诚地与你信任的投资者对话。
如果贵公司的种子基金是200万美元(投资前公司估值为600万美元)、A轮投资是500万美元(投资前公司估值2，000万美元)、B轮投资为2，000万美元(投资前公司估值8，000万美元)，然后就没有投资了，那么说明你的股权结构表可能有问题。请听我解释。
之前那个2，000万美元的投资者现在可能认为你的公司永远也值不了3亿美元(他们投资时的期望值是不少于3亿美元)。所以，如果他们的想法是最好能把以前投资的2，000万美元收回来，而不是冒险继续投资，那么他们可能会想把公司卖掉，无论能卖多少钱。而且即便你以2，000万美元的价格卖掉了公司，他们可能会想“我们有高级清算优先权，所以我要拿回我的钱。”
早期投资者可能还有15%的公司股份，虽然他或她的收益很高(毕竟——就在12个月之前，公司的投资前估值已经上涨到1亿美元！)。但他们毕竟只是早期投资者，没有能力继续投资，只能依赖B轮投资者或外部资金。
他们希望你不要以2，000万美元的价格把公司卖掉，因为他们可能仍然信任你，并且他们知道自己拿不到多少收益(你的个人收益也少得可怜)。
这种情况是一个典型的股权结构表困境，你甚至都没意识到后期投资者已不再支持你。
第一个是创新的基础。我是2000年回国，先是加入微软研究院，一起创建了微软的亚洲工程院。2006年去了谷歌，跟李开复一起组建了谷歌的移动产品，谷歌音乐可以免费下载MP3，还有谷歌地图。我最深的感受是，国内经历了十几年的研发，尤其是外企的投入，很多的互联网公司发展越来越快，已经具备了可以制造出世界一流产品的互联网服务和人才。小米的团队基本上是原来摩托罗拉在中国的研发团队，还有五六位微软的工程师，这是小米可以做出一些成绩的原因。过去的发展中，已经培育了这么多厉害的人才。
第二点想分享一下创新的模式。前面彼得的发言，我感受特别深的是第三波创新的趋势。我们第一个做的是安卓的系统，比过去的互联网公司都有突破。我在微软的时候参与了VISTA的研发，五千多名工程师用了五年，大家想一想互联网时代五年是个什么概念，五年之前非常流行的东西五年后绝对过时了。所以我2006年去了谷歌，我发现谷歌真的太强大了，一个产品研发的周期居然从三五年缩短到三五个月。谷歌有一个谷歌实验室，一个产品之后直接放到网上去，三五个月看一下顾客反馈怎么样，非常快，但是微软要三五年。
后来一想，谷歌要三五个月，我们能不能做到每周一个，当时就觉得可以先试一试。我们每个星期五下午的5点钟在网站上我们的操作系统新版本，到今天已经是106周了。这个新版本之后，我们发现越来越多的用户开始用这个，而且在论坛上给我们很多意见，跟贴大概有两千多个。有很大一部分是用户给我们评测的反馈，从中可以知道这一周哪几个功能好，也有很多骂我们的。
后来我们针对这个做了一个在线数据，用户可以随时在网上给我们反馈，我们的工程师周五下午5点钟一个新版本，周六看反馈，周日开会讨论，持续更新两年下来，我们把彼得刚才讲的渐进式创新做到极致了。
在整个研发过程中，要调动整个社区的活跃度，我们没有专门去做这个事情，工程师、产品设计师交互式在界面上互动，互动的高度跟密度让这些社区成员有很强的荣誉感和参与感。我们今天有六七百万的用户在论坛上清理帖子，他们会自觉地帮我们清理，这其中最核心的是让用户变成参与者，参与的荣誉感是整个社区健康发展的核心。
两年多来，我们不但把这个系统做得越来越好，有越来越多创新的新功能，而且有很多的用户群，有很多是来自欧美的，我们一起来做操作系统，这个模式为小米后来做手机奠定了一个基础。
最后一个是商业上的创新，中国的互联网在商业创新方面的例子非常多，不亚于技术和产品的创新。小米的创新可能有两点：第一点是以前大家都要到店面去买手机，小米应该是第一家在互联网上直接卖手机。这样卖手机给用户一个非常好的实惠是货真价实。我通过电商的方式卖手机，整个的市场营销没有广告费，整个公司的预算没有广告费，所有都是在微博、论坛上走的，这个需要非常强的创意团队。不知道国外有没有企业在Twitter、Facebook上这样做，这是我们的一个商业模式。
我们的公司结构很特别，非常扁平，我们大概开了30多个小项目，工程、设计还有产品人员组成一个个小团队快速往前跑。他们不但要负责产品的研发、在论坛上跟用户交流互动，还要制定下一步的计划，并快速推进。我们有几个比较资深的同事在中间做协调，推进才能非常快。一路走来已有两年多，这个模式挺成功的，也供大家借鉴。
我觉得小米到今天之所以能取得一点小成绩，最核心的还是小米的人。首先，我们是全员持股，大家到小米来真的把小米当成自己的企业、当成自己的家来做。第二，我们的研发模式不但对技术和产品负责，还对客户负责，我们在各种媒体上跟用户零距离交流，好的大家夸，不好的大家吐槽，各种各样的问题都是工程师在一线跟用户互动解决的。
但却没有人会愿意花时间去考虑发票、税务这些，只有等到财务出现危机，他们才会关注这些数字。
我理解，作为一个创业者，更关心的是如何去赚钱而不是去为这些看似琐碎、不是那么重要的事情担忧。但问题是，如果你这个月会计核算问题放任不管，那么下个月就会面临更多问题。
以下是我的一些建议：
1、整合
创业企业最普遍的会计缺陷就是缺乏一定的整合。什么是整合？和产品开发以及营销一样，会计也是公司业务发展过程中不可或缺的，不能排除在外的。这不是一个月做一次或者更糟糕的一年做一次就可以，也不是在策划完一次营销活动后才想起来要做的事情。
会计记录、核算这些是每天都要做的事情。你要安排你的团队，找相关的人每天做好会计账目。可能你还是会有这样的问题，你的团队每天忙得没有时间做，那怎么办？
这就需要你做些整合。如果你想一则广告，你需要百依百顺的按那些条条框框去做么？当然不是！
而会计账单也是一样的。一款叫做WaveAccounting的会计软件可以帮你解决这个问题。这个并没有多么复杂，但却可以保证正确记录，而电子表格在这一点上却无法保证不出错误。
2.熟悉一些基本常识
现在你做好了数据的准备，你需要了解一些基本常识。如何去整合这些数据？你需要注意哪些问题？
比如，哪些文件是必备的（损益表，资产负债表和现金流量表）？这些文件是用来做什么的？各自的意义是什么？现金与资产之间的区别是什么（所有这些文件对创业企业来说都是非常有用的吗？如果不是，那你需要什么？这就另当别论了）？
3.信贷条款
我难以用数据告诉你有多少创业者在他们破产之前都是自我感觉良好的。一种典型的情况就是，并没有触及底线，仍显示盈利，但整个公司却没有任何现金来维持运转。
一个有实力的企业可能有能力给予他们的顾客一定信用期限（30以内付款），但是作为一个创业企业，你是没有这实力去这么做的。要知道有销售额并不意味着有现金。
一般来说，你期望越早付款越好，甚至是在发货前。比如，像杂志、软件、健身房会员这种订制服务，往往是鼓励顾客先订一年预付一年的钱来充足流动资金。
对于这些你需要开出的发票，一般来讲，是能往后推迟就往后推迟（除非有非常重要的要立马开发票）。
你可以利用你预收的资金与推迟开发票的金额之间的差额去广告、谋划扩张、策划营销活动等。
4.公司的账户要与你个人的账户分开
这个不仅仅是从公司会计的角度来讲，也是从你自身心理角度出发，相信你能明白这其中的利弊。
想象一下，如果需要花5000美元来设计制作一个专业的网站，并且这个钱要从你自己的口袋里掏，我想，大多数人都宁愿找价格便宜的完成，尽管做的质量水准不是那么尽如人意。但是如果公司有一个独立账户，将公司与你个人区分开来，这更利于你做出更合理的决定。
如果你担心这带来的费用的话，我可以告诉你，完全没有必要。银行账户管理不再收取像以前那么多的手续费。涉及到支付问题时，你可以使用现在流行的一些支付方式：Paypal、Square等等。
当然，这些支付方式的费用可能稍微高些，但对于一个创业公司来讲，与你的业务发展相比较，这些费用应该是你最后才考虑的事情。
5.采取错误的信贷方式
并不是所有的信贷都是等同的，而这对一个创业公司的命运有着很大程度的影响。
如果你的父母在创业之初向你伸出橄榄枝给予一大笔资金资助，并且你在创业5年后能回馈给他们，尽管没有任何利息，他们都很欣慰。当然这是最好的情况，但如果这些人无法助你走出泥潭，你怎么办？
银行，很明显这个时候是非常重要的生存机会。但是，大多数人也会忘记，除了银行，还有其他很多诸如信贷合作社，众筹资金以及几十种融资机会供你选择，尽管每种都各有利弊。
即使是银行，信贷也存在各种形式。所以，不管你选择什么，你都不要选择依靠信用卡来运转你的创业公司。
6.财务预测
我了解一些创始人讨厌预测。是的，这既花费时间，而且看起来就像是无意之举，但它仍是必备的。
这是因为预测可以让你全盘考虑整个公司的业务发展，迫使你看到你之前可能忽略的地方。举个例子，有的创始人可能对市场过于乐观，有的可能过于埋头钻研产品，但是，如果你不了解银行那边有什么异动，你是不可能完成你正在进行的项目的。
没有正确的数据，脱离现实，你难以做出一个合理的决定。
7.不要雇佣专业的会计师
如果你不精通会计，那么把它外包给专家吧。
首先，雇一个会计并不划算。你所需要的只是一个簿记员能即时记录数据。如果不出意外，这样做的好处就是，外包服务将会在财年末给你带来一份财报。
第二，你不希望冒风险。会计不仅仅涉及像营销、法律这些显而易见的地方，你希望那些被遗漏的地方也能管理好。
8.谈判
不是说会计核算要多么严格，但是我认为很有必要提出来：所有的事情都需要谈判。
让我们以信贷条款为例。你能说服你的合作方希望推迟30～40天支付么？如果你提前支付能享受更高的折扣么？信贷方会同意给你更低的贷款利息么？
CEO面露喜色，拉着我去吃饭。可惜我点的清蒸鱼刚上桌，他就瞪着眼提醒我：“还有半个小时就开始读书会了。”容不得我细嚼慢咽了，鱼肉裹着鱼刺往下冲刺。最后还剩大半碗饭没吃完，CEO就铁面无私地拉着我走了。
我忍不住腹诽，谁不知道公司的读书会就是“走形式”，迟到一会儿算什么？
我们提前了5分钟赶到会议室，其他参加者都已经坐等CEO光临。本场读书会的指定读物是关于某家著名火锅连锁店的。平时，我管这类书籍叫“机场读物”，觉得没深度，没底蕴，标题吸引眼球罢了。
没想到他们对这类读物如此重视，随机地两两组合检查彼此的书，看有没有全部翻阅过的痕迹，有没有划重点、写笔记。我心里简直要放声大笑，这是小学生检查家庭作业么？
检查完毕，大家开始轮流分享读书的心得。他们还规定必须结合心得提出切实的改进计划。CEO当场给予反馈，管理团队当场确定执行改进计划的负责人、时间点。
有位负责人看上去最年轻，建议将电话回访改为QQ回访。
因为按照业务流程，顾客本就会多次通过QQ与工作人员联系，不如制定一套话术在QQ上直接回访客户，避免电话让客户感觉被打扰。而且QQ联络感觉距离更近，可以像朋友一样随时找客户聊聊。得到客户允许的话，还可以将真实的QQ聊天记录在微博和微信上再次传播，吸引新客户。
会后我与CEO交流，这位最年轻的负责人确实是业绩最好的。
另一位参加者说，火锅企业“家文化”的成功关键在于维护了一线服务员的自尊。他是通过读这本书才知道服务员其实并不喜欢被叫做“服务员”。他建议大家一起探讨怎么改变公司中员工彼此之间的称呼。但称呼只是形式，更重要的是，结合员工的生活背景来给予他们最需要的关怀。
这家公司的员工普遍来自城乡结合部，生活基本安康让这些年轻人没有那么能吃苦。而来到城市之后，他们一方面渴望立刻改变自己和家庭的生活，另一方面又觉得迷茫、自卑。怎么关心他们，什么是他们真正需要的？剩下的时间里大家一直在细致讨论这个话题。？
有读书会的企业不在少数，大多是HR作为福利走走形式。或者只是热爱读书的CEO一厢情愿，参与者叫苦不迭。像这家企业，所有分享都落实到公司管理的实际改进，确实少见。会后我问CEO，如果我把这场读书会的过程写出来，他怕不怕被别的企业学去了公司的秘技。CEO大手一挥：“不怕！”是，有什么可怕呢？这世上从来不缺好的主意，只缺好的执行。
我曾代表投资人涉足公司的一些日常管理，经历了很长一段时间的焦头烂额。为什么？因为创业公司员工很多是“低年龄、低文凭、低收入”，我在外企里学到的工作规则、流程完全不适用。发出的邮件从来没人看，反倒在QQ上吼几句更及时有效。PPT不会做，随手画个草图，用手机拍下来直接发给大家。会议记录也毫无格式、全无重点。这样原始野蛮的企业却往往创造出十分可观的效益。
一、选人能力VS选人标准
案例：我们公司之前有两位业务总监，一位之前是某上市公司的人力资源总监，还有一位之前是世界500强的业务总监。我们当时特意找了一些特别有冲劲儿、立马就能出结果的人进到我们团队，但是后来我发现虽然跑的非常快，但同时也出了一些问题。回顾这个过程，我发现自己当时在设定选人的标准上出现很多问题。有一个深刻的体会是：精准选人的起点是：精准地读懂自身、找到自己的方位和定位。不同阶段选人标准截然不同当然，企业发展的每一个阶段面临的典型命题是不一样的，我们往往要么太前置、要么太后置地去配备人才。我把企业划分成4个时期：初创、成长、盛年、涅槃期，在不同时期所面对的核心问题、组织能力和所需人才完全不一样的。精准选人的关键点：四个“匹配”，不选牛人，选对的人。我们选人的时候经常会选牛人，但实际上，在创业过程中，对的人比牛人更重要。1、人和事：人才的能力结构和这个岗位需要解决的问题是否匹配；2、人和人：人才和他的老板/平级是否匹配，适应能力、性格、人与人之间的搭配是非常重要的；3、人和组织：如同植物和土壤的关系，你会发现很多人的成功，很大程度上是靠他的平台带给他的，不是主要靠他自己。他原来的平台可能很多东西都是既定流程的，所以他能够把这个工作开展起来。但他到了你的平台里面，你的土壤具备这样的元素吗？如果你不具备，就会发现他很难去发挥。4、人和使命：人才内心要不要和你长期走下去，文化价值观和你是否匹配很重要。我个人认为：对的人是“中看且中用的人”，就是背景还不错，也“中用”。案例：我们有一个客户公司，要引入BAT的产品精英。我就跟他讲：最好是早期在BAT工作的，但是最近两三年在创业公司历练过的，然后到你公司正适用。因为他土壤的酸碱度刚被调整过，到你这儿就能适应；如果你立马把他从BAT挖出来，你就会是他过渡期的试验田，适得其反。客户公司听从建议，引入这样类型的产品精英，果不其然，找这种人才非常适用。
二、素质论VS价值论
我们选人用人时常犯一个错误，以人才素质好坏去评判他，并不以人才在企业中有没有价值去评判他。作为一个企业CEO，在企业的视角去看人的时候，要去看人才对企业的价值。一个人身上会有哪些价值呢：业绩价值：人才达成业务能力；战略价值：人才的潜质能不能陪伴企业长期发展，跟企业战略方向一致；文化价值：人才能不能符合企业文化的要求，跟企业文化趋同。如果人才素质很好但对企业没有价值，不要用；如果人才素质偏差，但是我们把他用好了，创造了价值，那我们也该用他。案例：有一家做共享单车的公司，在三四线城市发展挺好。做单车最难的是对车的调度，如果单车不能有效的调度到用户需要的地方，那么效率会非常低。这个过程需要用人开车运送，开始时，他们用大学生，认为他们素质高，结果由于工作强度等原因相继离职。之后他重新思考这个问题，谁能把这个事情做好？大家知道开黑摩的的师傅吧，政策不允许他们开黑摩的上路营运，所以就大批劳务人员失业。其实他们吃苦耐劳，对路线也熟悉，找车非常准。这家公司就招聘他们，然后找黑摩的的头儿做队长。车辆每天使用的频次决定了他们的KPI，所以他们不论什么天气，都能把单车放到最需要的地方，他们熟悉人群聚集的地方，所以这批人就用的非常好。总结：企业中人才优劣的界定：人才创造了多少符合企业需要的价值！发挥人才价值，而非提升人才素质，是企业视角下人才管理的关键假设。好人可以用差，差人可以用好，发挥价值是关键！
三、业务先行VS人才先行
业务往前跑？还是人才往前跑？这个是我们需要拿捏的一个点。案例：阿里一般是每一年半做一次组织结构调整，每次组织结构图调整前，都先做人才的布局。比如从原来五个事业部调成了十个事业部，这十个事业部的leader，他早已储备好，而且几乎全是内部培养的。并非等到五个事业部调成十个事业部后，发现这十个事业部没人带头，才想着去配备人才，那个时候你想调也见效甚微了。那么，企业应该怎么去把握这个节奏？我纵观很多企业得出，企业有四个典型拐点：业务转型、组织或服务的结构升级、高速扩张、资本注入。史玉柱说过，标准店，不能快；全国店，不能慢。初期探索标准店模型时，非常关键，不能太快。一旦标准体系建立起来之后，你要全国扩张时，要快一些，尤其是一些关键时期。探索期相对慢，标准期相对快。企业四个典型拐点期间，注意把握人才和业务发展的节奏，两条腿走路，这样你才能跑远。我之前碰到好多企业是单条腿跑，容易摔跤。企业需要变革，大家觉得是人才先行？还是变革先行？案例：有一家公司要实行阿米巴经营模式，然后就请咨询公司来做，规划完后直接在公司实行，后来公司就出问题了。阿米巴的前提是每个单元都有经营思维的人能做主，这个公司没有，只是学这个方法，下面员工都晕了，本来还知道怎么干；实行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己该干什么。在变革过程中，人是个慢变量，尤其是思维，更是个慢变量。接着前面的案例公司，可以先找一个子公司试点阿米巴，如果成功了，就给集团提供了非常好的借鉴意义。另外，在推的时候也要有系统建立，最核心的就是人才-领军人物，任正非说过“未来的竞争是班长间的竞争”，什么叫班长，就是部门leader，会形成非常大的竞争力。
四、秩序VS混沌
混沌很重要，但是太混沌也不行。我们原来组织边界都比较清晰，现在边界都在柔化，未来面对的时代不一样了，组织要不断具有活性，才可能有创新。那么你的员工处于哪个区呢：舒适区、学习区、恐惧区？人才成长与进化的最佳区域是学习区；长时间处于舒适区公司就没有后劲了；但是如果你天天跟大家说：我们要颠覆、变革，员工都被吓住了。案例：万达要求的硬性指标都去完成，然后在组织结构里单独加一个创新发现部，这个部门有四五个年轻人，不考核他们，只负责创意，优化会员体系、APP等。后来万达会员体系里有好多都是他们发育的。企业发展到一定程度但还有危机感时，都特别齐心协力；一旦到了成熟期，特别舒服，这个时候要不断制造危机感和混沌感。比如任正非等企业家常说：“咱们这个企业离死亡只有多少多少天了。”在心理学上，人在舒适的时候会失去危机感，会考虑个人利益。但一旦这个企业有危机的时候，会放下个人利益去追求组织目标，就会不断有突破和成长。这是一个人性的规律，所以企业要保持一定的危机感和混序，反而会好一些。
五、培育VS用育
案例：当时我们公司是开展招聘的业务，做的是一个猎头行业的O2O平台，要招一批顾问，一部分是做客户开发，另一个是专门跟高端人才互动的。我们迅速招聘完30人后去做集训，找了国内顶尖的老师。后来发现，上岗后培训过的内容全都不会用，我就想培训课件都在这儿，当时讲过的为什么还犯错呢？员工说忘了，当时没注意。其实培训效果好不好，除了老师讲的好坏，很大程度上取决于他需不需要。等犯过错再去总结，才知道我们对人才的培育，培训是一个方面，但更多的是在用育一体化，就是使用和培训在一起，让他在承担中学会承担，在战争中学会战争。所以后来新员工进来，不再集中培训，而是为期三周，给他们一个目标，比如说拿到500份高端人才的简历、开发多少客户，每天积分上墙。他们立马就不管会不会，全部动起来。三周下来发现，没人给他们培训，他们也会了。当然会的都是打乱仗，再让他们自己梳理，总结成标准方法。另一方面，对人才恰当的使用，是对人才最好的培育。就是你想让他成为什么样的人，你就怎么去用他。给他挑战，给他任务在实践中成长。
（1）设计有效的横向、纵向的人才流动机制
横向的流动案例：韩都衣舍的小组制今天某个员工出来做leader，选几位同事做搭档。也许明天这个组织解散了，后天这个人又去做别的小组PM了。横向的经常是组合-解散、组合-解散，一直在流动。还有轮岗也是横向的流动。纵向的流动更多是晋升机制，人才会清楚的知道我未来会在什么样的位置上，有方向和自我驱动力，就知道学这个东西是有需要的。案例：云海肴云海肴每季度核心高管要去外面开会，对人才的布局都是提前来做的，他们回去之后，立马找了领导力的教练，用了8个月的时间，陪伴整个管理层领导力从知到行的落地。所以当高管心里觉得企业未来的前景是这样的，往上升到什么程度，这种升不单纯是职位的升，更多的是能力升级，就是纵向的提升，这非常重要。
（2）师徒帮带机制
案例：腾讯老员工要晋升的一个考核指标是：你的下属有两个人晋升了，你才能晋升。如果老员工不能培养优秀的下属，你没有资格晋升。这样就形成“老带新”的流动机制。
（3）赛马机制
案例：有一个做连锁幼儿教育的公司，有好多大区，通过赛马机制来用人。比如上海大区和北京大区每个月PK，这个月两个大区奖金各50万，把各自的50万奖金放到一起共100万。我们PK，如果上海大区赢了，这个奖金里面70万归上海大区，30万归北京大区。如果北京大区赢了，70万归北京大区，30万归上海大区。同样的100万奖金，通过这样的机制，整个人都被激发起来了，两个大区间相互良性竞争，业绩飞涨。
（4）首席知识官机制
案例：国内有一家做人才顾问的公司，他们有一个十几人的小组，这个小组在公司里成长特别快，我就和这个teamleader交流：你这个组怎么成长那么快？一般做人才领域都是跨很多行业，比如金融、地产，而且有些人擅长打coldcall，有些人适合做背调，有些人擅长做客户开发，但最后这个顾问要全能，可以独立做单。他说我们这十几个同事都可以独立做单的。我们有个首席知识官制度：他给这十几个人里五六个人封了一个“官”，你是“金融行业首席知识官”，你是“客户开发首席知识官”。新人来了之后，哪个知识点不会，就去找哪个行业知识官去问。那么，这个知识官为了回答这个问题，他在这方面需要很强，自我就去努力更新迭代。这就是在用育过程中不断的提升。
六、高薪VS高兴
1、投放线上、线下广告2、建立微博、微信平台3、相关领域的KOL帮忙转发传播4、上36kr等媒体增加曝光量
作为一家互联网招聘领域的创业公司，这些方法我们也用过，在投资人的钱大把花出钱的同时，吸引来了第一批用户。很快我们发现了这些方法的局限：它们确实能帮你增加在用户面前“露脸”的机会。但在竞争激烈的互联网创业领域，大家用着如出一辙的推广手法——每天上36kr的互联网公司那么多，微信里订阅的公众号也多到看不过来，信息过载的用户很快就会遗忘你。任何一家创业公司都羡慕苹果的一点——任何关于苹果的风吹草动，都能在第一时间占据各大科技媒体的头版头条，引发读者的热烈讨论。如果新闻的主体变成一家普通的创业公司，通过花钱上了科技媒体后，却发现苦苦酝酿了一个月的公关稿无人问津，讨论者寥寥。成为现象级产品，才会被用户记住。不需要花钱去推广、PR，用户会自发传播。
如何成为现象级产品？从获得你的早期传播者开始罗马不是一日建成的。最早使用iPhone的人、Airbnb最早的住户和租户、最早在Instagram上传照片的人，都是各自产品的早期传播者。这些早期传播者为他们带来了一波又一波的新用户，用户量呈指数级增长直到触发了引爆点，成为了现象级产品。
什么样的人会成为早期传播者？愿意尝试新事物，社交关系丰富，有较高的影响力。如果你的朋友常常受你的影响去使用某项产品，那么恭喜你是一名优质的早期传播者。在这个创业时代，获取优质早期传播者的重要性不言而喻。但仅仅靠PR曝光和KOL推广是不足以让用户自愿为你传播的。
100offer是如何获取早期传播者的？来说说我们自己的成功经验吧。我们是一家程序员拍卖网站(100offer.com)，模式和以往的招聘网站不同——程序员上传简历后如果通过我们的筛选，就会进入拍卖，在2天内收到5-15个面试机会。100offer的用户基本上是15-50万年薪，工作两年以上的人。这种低频次、新模式的产品，再加上求职本身的话题敏感性，导致了很难让用户为我们传播。但我们通过自己的探索和努力，实现了这一目标：在高速增长中，用户传播成为主要助力之一。
100offer用户留存率用户转换率
一、明白钱不是万能的100offer有一个推荐功能，推荐朋友入职后，推荐人能收到1500元报酬。我们起初以为这样就会带来很大的用户传播，可惜现实狠狠地打了我们的脸。而现在，用户推荐已经成为100offer新用户来源的一大主力军，并且仍在高速增长中。我们是如何做到的？对于100offer的用户来说，大多是年薪在15-50万的程序员，1500元的推荐奖金并不算多，不会为了这个去推荐朋友。但上线几个月以后，那些使用过100offer产品的用户切实感受到我们模式的优越性和优异的产品体验，所以才会真心向他的朋友推荐。
二、产品体验不好，大力推广会起反面作用100offer在初期产品有待改善的时候，一直采取谨慎的推广策略。因为当产品不够完善的时候，贸然地通过推广吸引来用户，会非常影响口碑。这一部分愿意尝鲜的用户，往往是具备早期传播者潜质的人，他们的评价对后续推广非常重要。当产品体验不够好的时候，大力推广反而会起副作用，被糟糕的产品体验伤害过一次的用户会传播你的负面消息，并且很难再扭转他心中的印象。
三、和用户做朋友，了解他们的需要我们和不少用户有很好的朋友关系，常常联系，了解他们的需求。和用户交朋友能给初创期的公司带来很大收益。因为在团队成员的眼中，自己的产品总是完美无缺的。而产品是需要不断改进的，有些细节问题无法通过数据发现。在产品的改进过程中，用户朋友给了我们很多有用建议，可以说100offer是和用户一同成长的：比如我们帮用户屏蔽前雇主，有效保护用户的隐私。这类从用户处得到的好建议有很多，最终成就了用户在100offer很高的求职成功率。
四、向用户传递有用信息有了上面一条和用户做朋友的基础，我们了解到用户想要弄清楚的问题：什么样的程序员最抢手？BAT内部的薪资和级别是怎样的？期权是不是画大饼？我们在自己的微信号中对这些问题给予了详细、有干货的解答。100offer的微信号是服务号，推送这些文章短期内并无法带来流量。仔细考虑之后，我们坚持投入很大精力去贡献这些原创的、独家的精品内容。对于低频需求的产品来说，这是一个持续保持和用户沟通的好方法。
五、只要对用户体验有利的，都应该去做为了让用户体验完美，我们做了很多招聘以外的努力：
