时间：2023-05-30 09:58:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务员培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
经过本次学习，在柜员工作上，操作风险存在于柜员业务的各个环节，柜员的风险发生后，往往会给单位和柜员个人带来一定损失。
柜员业务操作存在很多风险。临柜操作人员制度观念和自我保护意识淡薄，有时可能为途工作便利，互相透露工作信息，产生一定工作风险。而柜员现金业务是一个手工点钞和电脑操作相结合的过程，需要专人复核，账实相符的有关规定。我行正处在各项业务蓬勃发展阶段，新业务、新知识不断更新，需要柜员能拥有相应的学习能力、适应能力。
所以，应把握好内控合规，防范业务操作风险，才能符合本次学习中的相关规定。1.倡导和培育合规理念，形成良好的职业操守。加强业务知识、业务技能的培训，同时加强新业务、新技术、新知识的合规学习。2.建立有效的激励机制，有效的合规奖惩制度是最直接实用的办法。健全稽查核查系统，在把握内控同时也同时应简化相应操作程序，得以达到双赢，提高工作效率。3.要有效解决硬件系统及软件系统的各方面的缺陷。及时更新有效的硬失件设备，建立更加人性化的电脑应用程序，适应配合的需要，从而提高工作效率。
两个办法的相关规定，需要各个岗位互相适应和配合，需要严格执行和遵守。
1． 老板要精明，但不能太聪明
赚了钱不给员工分，怕员工多分，这样的老板既不精明，也不聪明。
老板本质是商人，商人都精明，老板的精明都是拿教训换来的。在公司发展初期，我就吃过很多不精明的亏。最初了一个四川小酒厂的酒，垫付了很多费用，结果厂家耍赖皮，不给兑现，亏了一大笔。后来，朋友给介绍了一个产品，款打了，货没发过来。总之，在磕磕绊绊中走了过来，于是就学得精明了。但精明归精明，老板不能太聪明了，尤其是对待客户和员工。和客户合作，你只算自己的账，不替别人算账，会失去很多合作机会。如果对员工太聪明，把钱看得太重，那么员工也留不住。以前看见员工赚钱多了，我就害怕，这得开多少工资啊！现在看见员工赚钱多了，我就高兴，因为大家赚钱多了，我赚钱就轻松了。现在为了保证员工多赚钱，在考核上我设置了一个“连环奖”。我把每个月的任务分给业务经理，业务经理再把任务分给每个业务员，如果业务员超额完成了，超出的部分有奖励提成。如果业务员全年任务都完成了，还有奖励；如果销售额是公司第一名，还有先进奖。作为老板，如果赚了钱不给员工分，怕员工多分，这样的老板既不精明，也不聪明。
2． 不要把业务员都培养成“孙悟空”
大多数业务员最需要的还是一本拿来能用的“傻瓜培训手册”；培训出了问题，原因在老板。
为了让员工提高业务能力，我们很舍得在培训上花钱，但往往是花了钱效果不好。我们请的老师，都是业内知名的营销专家、培训专家，但培训之后，业务员只有一小部分有收获，绝大多数还是原地踏步。后来我仔细分析了一下，发现自己的出发点有问题。作为经销商来说，都想让员工接受实战技能的培训，专家讲的东西拿来就能用。但事实是专家讲的东西，都超越了业务员现有的水平。对于绝大多数业务员来说，需要获得的是基本技能的掌握，也就是做好规范动作，对客户拜访、拜访、再拜访，这时候你给他讲如何操作市场显然是超出了他的能力。这就象一个摄影专家给几个连相机功能键都不知道在哪的学员，讲如何构图、如何逆光拍摄一样。实际上，学员们需要的是找到哪个键，怎么调好，然后象使用“傻瓜相机”一样拍摄就可以了。业务员也一样，给他讲一天超市堆头该如何摆，达到什么要求，远不如把好的堆头陈列和不好的堆头陈列拍成照片，好坏一对比，业务员就记住了。我们之所以陷入这个培训的误区，根本在于想把业务员都培养成“孙悟空”，希望他们能腾云驾雾，有七十二般变化，实际上大多数业务员最需要的还是一本拿来能用的“傻瓜培训手册”。因此培训出了问题，原因在老板。
3． 激励要持续
老板有一个重要工作就是想办法让员工高兴，员工都高兴了，老板的激励也就做好了。
我以前也做过业务，知道每个业务员都不容易，干这一行需要很强的受挫能力和忍耐力，另外还得知道点“心理学”。开始做业务时，业务员的积极性都很高，干了一段时间以后，业务员会进入一个平台期。在这个时期，业务员的收入趋于稳定，工作也变得枯燥起来，闯劲和冲劲就会下降，这时候就需要对业务员进行激励。我们采取的方法是持续激励业务员，比如当一个活动结束之后，或者节日期间，大家都去放松一下，有张有弛，有了精力才有活力。另外，公司设有餐厅，每天给员工准备四个菜，业务员无论什么时候回来，餐厅师傅都在，都会为他们服务，让员工感觉每天的生活都不一样。我认为老板有一个重要工作就是想办法让员工高兴，员工都高兴了，老板的激励也就做好了。
4．“师傅带徒弟”不是个好方法
第一：市场节奏规划
对于大多数产品来说，不同季节提货销售的节奏不一样。作为一名业务员，从一年的一月份到十二月份，你是否了解你所负责的产品市场节奏是什么样的，提货节奏如何，开拓网点节奏如何，促销活动节奏如何，培训节奏如何等等，这些是需要一个业务员心中有丘壑。
一般来说，业务员掌握了市场节奏，就可以根据市场的节奏安排自己的工作。比如，淡季做市场，旺季做销量；淡季开网店，做培训，旺季抓提货，抓销售。作者在做厨卫电器业务员的时候，通常会在年初的时候，根据厨卫电器产品的销售节奏，制订好月度动作规划及预期结果，并将此规划与商及全体业务进行讨论，让大家对厨卫的年度节奏有了一个大概的了解。第一，分解销售的节奏，每个月的任务是多少，回款是多少，这个与业务员的收入息息相关，比如尽量契合现实情况；第二，制定好每个月目标及动作规划，比如四月份要进行市场基础夯实工作，开拓几个网点，做几场培训，做几场促销，都要一一说明；第三，了解总部对市场动作的政策及要求，比如总部几年对专卖店开拓政策是什么，要求是什么，时间期限等等，作为业务员要做得心中有数；第四，在实际操作中，要做到每个月月初提规划，月中每个礼拜做总结，月末做检讨与经验交流。
市场节奏明确之后，业务就可以市场节奏安排自己的动作，这些与上司确定好之后，就会明白自己在某个月份做什么，达到什么效果，整个市场动作就不会盲目，从而有节奏，有效果地开拓市场。
第二：经销商辅导规划
一般情况下，对于厂家业务员来说，会负责跟踪辅导多个经销商，这些经销商需要不需要规划，答案是必须的。经销商虽然销售产品多年，对产品的熟悉程度丝毫不亚于厂家业务员，但是在与总部的沟通上，必须有厂家业务员进行辅导。
第一，跟经销商一起制定确定好年度销售节奏，获得经销商认可。利字当头，让经销商明白今年的任务是多少，可以分销多少，可以回款多少，利润多少，总部的补贴政策是什么的，需要达到什么要求。让经销商看明白，他需要投入多少钱，能够赚多少钱。如果你的产品能够让商赚到钱，他肯定乐意投钱。
第二，根据提货销售节奏的安排，提前要求经销商做好资金、人员、仓库等保证，某一个月提货任务是多少，需要经销商准备多少资金，需要多少业务同事去跑市场，需要多大仓库面积，提货安排是什么样子的，总部的车辆物流政策安排如何等等，这些问题需要提前准备好，因为，一不留神，这些问题都会成为制约销售提升的“瓶颈”。
第三，在作者开来，商一般是做生意多年，形成了很多固定的思维习惯，许多新的政策，新的方式方法，新的销售渠道，不想去尝试，也没有意识去尝试，在这种情况下，商思想辅导必须成为业务员的一种习惯，业务员一方面需要用激励政策去牵引，优秀案例做指导，还需要“大棒”政策做鞭策，让经销商想去做，不得不去做，每次见面必讲，必说，做一个传道士，这样的情况下，你能够完成工作，商也愿意去配合。
第三：人员提升规划
许多业务员认为完成任务，万事大吉，但是这种简单的方式已经不能适应现在的需求了，必须要求自己去提升，商人员也要不断提升。作者总结了以下几个方法，供各位参考。
第一，周工作总结交流，每个月集中开会交流一次，让业务员每个周集中一次，每个业务员除了汇报工作之外，必须将自己的优秀案例拿出来进行分享，周总结，周交流，周提升。
第二，采用邮件、短信、读书会等多种形式营造学习提升的氛围，推荐优秀书籍，网站等给业务员，定期将优秀案例发给业务员进行学习，并奖励学习提升明显的人员。
是什么造就了孙悟空这个优秀的“业务员”呢？笔者认为，除了孙悟空自身的资源禀赋优势，是对孙悟空的成功管理造就了孙悟空的成功，具体讲，是“紧箍咒＋金箍棒”的管理模式造就了孙悟空的成功。
对业务员的管理首先要用好“紧箍咒”。孙悟空如果没有“紧箍咒”的威力震慑，生性顽劣、无视规则、率性而为、天王老子都敢惹的的他，肯定在取经路上不知要惹出多少不必要的麻烦，西天取经之路肯定会平添不少波折。虽愿景远大，但手无缚鸡之力的唐僧肯定也奈何不了他。业务人员与主要坐在办公室里的营销类员工不同，一是主观上他们生性都比较“野”－爱闯、爱拼、爱玩；二是客观上他们的大部分时间都奔波在外，很容易游离于公司的文化和管理之外，性子变“野”。如没有”紧箍咒”式的管理手段，业务员的管理很容易沦落成“放羊”式的粗放式管理，使业务员成为割据一方，无视规则的，孙猴子式的“山大王”。虽然，这些“孙猴子”可能偶尔完成销售指标，但从长远看，这支队伍是不能当常胜冠军的。如何把这些孙猴子式的业务员训练成孙悟空的优秀业务员呢？该对他们使用什么样的“紧箍咒”呢？笔者在多年的营销实战中总结出一些打造优秀业务员的“紧箍咒”，举例如下：
一、 日常基础管理:
月报、周报、日清制度。这是最基本的管理制度和管理节奏。就像对一支军队，如果连出早操、稍息、立正、叠被子等基本内务都不能很好完成的话，很难想象这支队伍能打胜仗。月报、周报、日清是对业务员最基本的自我约束，让他们养成良好的自我管理的习惯。月报、周报都设定好基本格式，力求简单明了，不增加业务员的负担。由于业务员每天都在移动，不便于上网，每天的日清（当天工作的完成情况、达成结果）可以用手机短信的形式发给自己的相关主管。月报是业务员月度的总结和述职，是非常重要的管理手段之一。基础管理的作用是让业务员每天、每周、每月的工作都处在受到监督和管理的受控的状态。
二、第三方监督、稽查。基础的日常管理，并不能保证所有的业务员都能做好自我管理。由于存在信息的不对称，终端的很多情况可能与业务员汇报的情况有很大的差别。个别业务员抱有侥幸心理，应付公司的基础管理，欺骗或蒙蔽管理层。如何堵住这个漏洞呢？设立第三方的督查和稽核队伍是一个企业的最佳实践方法之一。这支督查队伍人数根据企业的营销规模灵活而定，属于营销老总直属管理，使用事前不通知业务员、微服私访的形式，对公司重点推行的工作项目和业务员的工作状态，到现场进行核实和检查。对阳奉阴违、不作为、欺骗公司的业务员，一旦发现，严肃处理，直至开除处理。
三、否决制度。优秀的业务员有时是被逼出来的。就像军队打仗，如果士兵知道自己打不赢还有退路的话，就不能全力以赴的拼搏，很可能打败仗。而无任何退路、背水一战的军队往往能打胜仗。逼业务员的方法就是设定一个基本的达成目标和合理的最低值（可以是销量、网络拓展目标等），达成这个基本目标才有收入，否则，收入全部否决，一分钱的收入也拿不到。这种“冰火两重天”的作法，目的就是要断业务员的后路，让他们无路可退，只能在终端玩命的干，必须确保完成企业的基本生存目标才能保证自己的生存。当然，这个基本的达成目标要符合目标制定的SMART原则，否则很容易出问题。
四、强制淘汰—末位淘汰机制。这也是GE通用杰克韦尔奇的管理绝招，被他叫做“活力曲线”。这招也是”紧箍咒”里的狠招。基本的操作手法举例如下：比如对于业务人员按月度销售排名连续三个月（企业根据实际情况灵活定期限）在最后10％范围之内的，给予末位淘汰，待岗处理。回公司待岗一个月，只领取基本工资，接受公司的再培训，一月后培训合格的，可以重新竞聘上岗，不合格的予以辞退处理。这种作法一是能保证业务员时刻人人自危，不敢丝毫松懈，发挥出最好的自我；二是能保证销售团队的汰旧换新，保证团队的战斗力和活力。
五、区域PK制。公司交给业务员经营的业务区域就像公司给业务员的自留地一样，如果业务员不能精耕细作，让这块自留地产出平均亩产以上的粮食来，公司就要收回这块自留地，让能经营好的“种粮高手”来经营。具体操作举例：对业务员连续三个月达不成公司指定目标，达成率排名靠后的区域负责人，公司有权将解除落后区域负责人的经营权，交给销售目标达成率高的区域负责人经营。
以上的一些方法都是对驻外业务员上的“紧箍咒”，有了这些约束，业务员才能像企业的经营者一样，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，做好自我管理，逼出自己的最佳潜能来。
光有“紧箍咒”是不够的，孙悟空如果少了金箍棒，降妖除魔的能力也要大打折扣。对业务员的管理，不仅要给“紧箍咒”，更要给“金箍棒”—终端制胜的方法、指导和激励措施。笔者总结的企业里常用的“金箍棒”，举例如下：
一、业务员大会制度。基本以月度为周期，把所有的驻外人员召回公司统一开一次业务员大会。会议的内容主要是对上月的工作达成情况总结，下月度的重点策略、营销活动、工作重点和工作计划。在业务员大会上，总结和规划是重点工作之一，但更重要的是通过大会，把全国优秀的模式、方法、亮点，提炼出来，通过培训的方式，传递给业务团队的每个人，让他们掌握终端制胜的“金箍棒”。
二、月度奖励机制。对一线业务人员根据月度销售、网络拓展目标达成情况，给予排名，设立销售龙虎榜，给予排名靠前的销售人员在返回公司述职时，予以正向激励，激励形式为物质和精神双重激励：发锦旗，带红花，奖励现金或实物。充分调动业务员的你追我赶，大干特干的积极性。
三、即时激励机制。除了月度的表彰和激励，在平时工作中，在完成公司指定工作方面，在遵循和实践公司战略、策略、行动准则方面，表现特别优异和特别突出的业务员给予全国通报表扬和物质激励结合的方式，实时激发业务员的高昂斗志。
四、创新实名制。对业务员在终端销量提升、终端促销活动、终端导购技巧、终端形象提升、内部流程等营销活动方面有重大创新举措，并给企业带来较大实际收益的创新行为，以创新人的名字冠名创新模式，并根据实际收益情况，给予力度较大的精神和物质激励，甚至奖励可以上不封顶。对有突出贡献者，授予“公司年度英雄”的称号。
业务员J曾是P公司非常优秀的区域经理，业务能力非常强，每次去到经销商的店里都能主动帮助经销商对店员进行培训，对经销商的零售店面进行整改，针对经销商的经营管理提出切实可行的改善意见，并亲自动手帮助店面接单，据一位原来经营不好的、准备放弃P公司的经销商讲，当业务员J来到他的店面，这位经销商大倒苦水，说当地市场如何如何不好，店面根本接不了单，没有生意。这时，一位中年妇女正好路过店面，很不经意地往店里望了一眼，业务员J主动上去拦截，主动搭讪，把这位中年妇女请到店里，谈了一个小时，不可思议的是，这位中年妇女竟被说动了，当场交了押金。这让经销商大跌眼镜：业务员J随机拦截一个顾客都能成交，自己还有什么理由说市场做不好。还有些经销商主动把业务员J在店面培训的内容拍摄成视频，在经销商圈里广泛传播。业务员J也有些不好的毛病，比如经常对经销商过度承诺等，对他的个人品行，经销商也多有微词。但瑕不掩瑜，经销商对他整体的评价是非常高的，对他的业务能力和能给经销商切实有效的帮助是非常认可的。即使后来业务员J离开了P公司，虽然是人走茶凉，经销商说起J来还是称赞有加。
业务员Z是P公司的一位区域经理，业务能力尚可，在与经销商打交道的过程中总是原意充当“老好人”的角色，哪个经销商也不愿意得罪。认为这样，才能博得经销商的好感和认同。经销商对公司的意见和抱怨，Z从不站出来积极地疏导和解释，任意让负面信息在经销商中传播。对经销商该管的地方，不敢管，对经销商顺其自然。到头来，经销商对Z的意见还是蛮大，认为Z的业务能力不行，没有给到他们什么实际的帮助，对Z还是强烈的不认可。
业务员H是P公司的一位区域经理，业务能力一般，也不爱学习，不求上进，到了店面经常被店面人员问倒，给店面提供不了什么实际的帮助。经销商也觉得虽然H的人品不错，待人也不错，每次经销商与他也是有吃有喝，混得也还不错。但对他的业务能力背后里都是颇有微词，甚是不满。曾经有位经销商背地里嘀咕：H来不来都无所谓，有时觉得请他吃饭从心里都不太情愿，觉得钱花得都不值。
所有的经销商都是商人，所谓“在商言商”，业务员与经销商要成为朋友，所有的业务员不应该忘记的是“没有永远的朋友，只有永远的利益”。上述业务员H是与经销商交朋友的第一种境界，也是最初级的境界，那就是“酒肉”朋友，这种朋友关系是最短命和不可持续的。业务员Z是与经销商交朋友的第二种境界：“好人”朋友，这种朋友关系也是比较脆弱的。业务员J是与经销商交朋友的第三种境界：“利益”朋友，大家互有所求，互相满足，进行利益交换，是最符合市场关系的朋友关系，这种朋友会走的比较远，维持的时间也会比较长久。与经销商交朋友的第四种境界就是“知心”朋友，或叫作“知己”朋友，这种境界是可遇而不可求的，是以第三种境界为基础的。经销商认可业务员的能力，私下又能谈得来，能互相掏心窝子，无所不谈，能成为商业关系之外的终生的好朋友。
对大多数中国的业务员来讲，达到第三种境界是所有业务员追求的目标。业务员们应该清楚自己的目标和使命：不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。达成自己的业务目标是自己的天职。如果成了只会整天吃喝玩乐的“懒猫”或成为与世无争的“好猫”，最终的结果都是会被自己的主人——企业与企业的老板扫地出门的。
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销售公司基本都会遇到以下诸多问题：业务员流失频率增加、业务员消极或抵触管理规定、业务效率低或难提升、奖励或惩罚规定对激励的效用不大、对基础工作的目标考核流于形式、薪资绩效制定不合理等等，那么这些众多现象的本质原因是什么呢？本文试以一个中小型销售公司的实例从管理心理学角度来揭示以上众多问题的原因。
先介绍本文需要使用的两个理论：1、马斯洛需要理论，需要理论是解释动机的重要理论，美国心理学家亚伯拉罕马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需要所组成的，而各种需要间有高低层次与顺序之分，每个层次的需要与满足的程度，将决定个体的人格发展境界，势必影响着个体的行为动机。马斯洛的五层次需要理论主要为：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现价值需要，此理论较广为熟知，在此不再赘言。2、X、Y理论，美国经济学家麦格瑞格在其著作中《企业的人性面》中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲学，其管理哲学取决于其对人性行为的看法，遂总结出了X理论和Y理论。 X理论认为：1、从员工角度来说，管理是指挥、激励、控制、修正其行为来满足组织需求的过程；2、大多数人都生来懒惰，只要有可能，就会少干活；3、大多数人都缺乏远大抱负，不喜欢承担责任，情愿被管理；3、大多数人都生来惧怕改变。该理论认为如果没有管理的积极干预，人们将采取消极态度应对组织需求，甚至演化为抵抗。因此，管理者必须对员工进行管控和奖惩激励。Y理论认为：1、员工并非生性喜欢抵抗组织的需求。他们之所以如此，完全是受组织环境的影响；2、自我激励、自我发展、主动承担责任、自觉主动地向组织目标努力，等等，都是人们主观表现出来的行为，而不是管理强制设置的。因此，管理者有责任让员工认识到这样做的意义，并努力进行自我发展；3、管理的任务就是营造组织环境，设定工作方法，让员工通过为组织目标努力而实现自身的目标。
某销售公司招聘了2名业务人员，其中A业务员为大学应届毕业生，B业务员为已有工作经历5年的业务员。两名业务人员怀着各自不同的动机同时选择了这家销售公司并且都被录用。该公司业务经理了解到A业务员对给予的薪资待遇没有异议表示接受，且希望能在该公司学到业务知识；而B业务员由于有一定的工作经验，且家庭负担较重，希望公司能给予更高的工资，因此该公司业务经理给A业务员定为业务代表岗位，B业务员定位高级业务代表。经过几次交流后，该业务经理了解到A、B两名业务各自的需要： A业务员虽然应聘着最底层的一线业务员职位，但作为刚毕业的应届毕业生来说却有着想满足自我实现价值的需要，生存需要只要能基本满足（供大于求也是一方面被迫原因）就可以，且认为在实现自我价值需要时，客观上会增加预期生存需要的砝码；而B业务员由于有生活的压力，必将要求有更高的薪资来满足生存需要，同时要求高一级别的职位来满足其尊重的需要。
由此该业务经理清楚了：A业务员的选择是在肯定该公司当下的实力和未来的愿景的基础上才会认为能满足他实现自我价值的需要；而B业务员的选择是因为该公司能提供较高的薪资能满足自己的生存需要，且高级业务代表的职位也能满足尊重的需要。于是该业务经理针对这两种不同的业务员制定了不同的岗前培训和管理方法。对于A业务员，要求其专门系统学习该公司企业文化中公司的愿景和使命。由于有很强的自主性，所以强调个人主观能动性的发挥而轻管理制度和行为准则的约束；对于B业务员，要求重点学习公司企业文化中的行为准则，强调对其用制度来管控而轻个人的主动和创新。并随之对两名业务员做了必要的岗前产品知识培训和工作流程培训。经过3个月的试用期，该业务经理发现：A业务员充分发挥着个人的主观能动性并自觉承担责任，努力完成公司下发的销售任务，但3个月下来分配的任务都未能完成，而且在几次抽查回访中竟然发现有虚假报表现象；而B业务员在行为准则和规章制度的管控下，下发的任务基本完成，但第三个月由于公司重新制定了薪资激励政策，目的让其能超额完成任务给予更多的薪资奖励，但随之也会由于未完成任务而带来更大的惩罚力度，会使得工资波动影响较大，所以B业务员在第三个月开始消极完成下发任务，甚至有抵触情绪。面对这些现状，该业务经理该怎么办呢？
我们从上已经清楚了X理论和Y理论，因此很明显的知道该经理没有意识到A业务员天然的有着X理论中的缺点，该业务经理在充分发挥该业务员的主动性时，明显地实施柔性的管理方法，但忽视了该业务员的懒惰，只要有可能，就会少干活的人性弱点，并没有通过规章制度对其进行很好的约束和管理，造成放任和自我放松，最终使得工作效率低下，难以完成下达任务；严格的管理制度和行为准则对B业务员的管理效果是成功的，但看似出于激励目的的薪资改善条款反而让该业务员消极甚至抵制，主要是新的激励方案中的惩罚力度已经严重影响到最终工资所得，虽然超额完成能得到更大的收益，但波动较大的薪资收入也几经无法满足其对安全的需要，并将直接影响到生存的需要，可见该业务员消极对待，甚至抵制这些行为就显得理所当然了。
综上，我们可以对文章前面提出的众多问题有一个整体的解决思路了：1、公司管理者必须了解新进员工选择本公司的动机即为了满足什么需要而选择的，并且针对不同需要的员工进行不同的管理方式。我们一般把管理方法分为三种方式：刚性管理、柔性管理和刚柔并用。对于非生存需要的员工以柔性管理为主，这类员工不喜欢框框架架的约束和被怀疑，但同时又要警惕人的弱点，必须搭建大的制度框架，用探讨式的方法（避免使用核查方法）来防止显示弱点。对需满足生存需要和安全需要的员工主要以刚性管理为主，因为刚性的管理注重规章制度，反而能给员工以安全感，而且这类员工从心里上依赖了管理，有时没有任务的下发，他们的工作甚至就毫无目的性。在薪资激励的制定上也要考虑对员工的需要呈正影响还是负影响，从而制定有效的激励方案。2、通过企业文化从精神上（愿景、使命）到薪资激励制度上来给员工“画饼”，对重柔性管理的员工从精神上来“画饼”，通过薪资和地位来对重刚性管理的员工从薪资和地位上来“画饼”。但两者都将会过渡到被尊重和自我实现价值的需要这一阶梯，因此最终还是靠企业文化的愿景来满足员工的需要。3、管理者充当的角色是协调人(coordinate)和领导者（leader）的双重身份，这也是现今众多管理者所缺少的素质，协调人要求能为公司营造良好环境，让员工通过归属感和自我激励来主动为公司目标努力最终实现自身的目标。
完美业务员的收入分为两种自己销售与团队销售。这两种销售收入又分为三种形式：1、零售利润;2、差额提成;3、市场开拓奖
经销商获得的这三种收入的比例是随着他业绩提升而变化的：开始的时候，即从业务员到初级业务经理的过程，经销商收入里面是零售利润的比例最高;然后过渡到差额提成的比例最高;做到最后是市场开拓奖励的比例最高。
34.4%是经销商自己销售可以得到的最高比例，其中八折后的618%(按照零售价来算，18%应该是14.4%=18%80% )属于提成;团队销售，有018%的差额，还有平均58%的整体市场开拓奖(资深业务经理后面比例会降低，没有5%，但是收入还是在增加)。
说明：
差额=(自己的提成比例-伙伴的提成比例)伙伴当月的业绩
提成=自己的当月业绩提成比例
(一) 零售利润
完美业务员(含优惠顾客)销售本公司产品均可享有零售利润，零售利润约为20%(鼓励业务员多劳多得)。计算方式：产品零售价-去产品优惠价=零售利润
例如：
完美芦荟矿物晶AMP=185元-150元=35元;完美芦荟胶AG=38元-30元=8元;
注：
1、完美业务员(含优惠顾客)可以产品优惠价到完美专卖店购卖完美产品。
2、完美业务员必须严格按完美产品包装上所指定之零售价销售完美产品，违例者将被取消业务员资格。
(二)拓展奖励
公司根据多劳多得的理念设计升级奖励，以鼓励完美业务员(含优惠顾客)争取更大利益。拓展奖励的计算法视乎完美业务员(含优惠顾客)所处的级别：
1.积分PV是完美业务员与其服务的优惠顾客的总积分，称为个人小组积分。
2.以每月累积的方式不断累加上去。在完美事业计划里拓展奖励的积分是不归零的，即总业绩只有往上升而不会降下来。
举例：
一个销售员第一个月做了3000元(3000PV)[除开零售利润以外的部分]销售，他成为了一级业务员。
他的收入是：
1000元以内部分0%=0元
1001-3000元部分(2019元)6%(一级业务员拓展奖励)=120元
本月拓展收入合计：120元
他第二个月继续做，依然做了3000元(PV)，则累计到了6000元，他依然是一级业务员。
他的收入是：
3000元-6000元以内部分(当月新增的3000元)6%=180元
本月拓展收入合计：180元
他第三个月继续做，依然做了3000元(PV)，则累计到了9000元，他升级为二级业务员。
他的收入是：
6001元-9000元以内部分(当月新增的3000元)9%=270元
本月拓展收入合计：270元
3. 升级的业务员可获得两个好处：
(1)增国加个人额外零售利润，例如他已升至5级业务员，每销售一瓶芦荟矿物晶，可得额外18%利润。
个人额外零售利润=15018%=27.00元
185-150=35.00元 原本零售利润
15018=27.00元 额外利润
62.00元 总零售利润
(2)他与他的优惠顾客之间《差额奖金》，差额奖金是以阶梯方式计算(逐级计算法)。
举例：
由于1080元是他和他的优惠顾客共同的努力，因此必须把优惠顾客应得的额外零售利润扣除，余者便是他应得的差额奖金。
每名优惠顾客的奖金计算法：
400 ~1000 = 6000% = 0元
1001~3000 = 20196% =120元
三名优惠顾客共得1203=360元
差额奖金=1080-360=720元
4. 级5级业务员当月，个人小组积分必须至少达到12019PV。
(三)初级经理(R)培养奖金
公司另一优良理念是帮助越多人成功，自己就越成功。当他成为五级业务员后，协助培养一到两位下属业务员也成为5级业务员，同时当月个人小组至少达到6000PV，他便荣升为初级经理。
初级经理可以享有初级经理培训养奖金9%，方法是获得第一代下属5级业务员个人小组积分9%。
升级的基本条件：
6000PV 12019PV
当月升初级经理 当月升5级业务员
注：
1. 小组积分=个人的积分+尚未达到五级的业务员(含优惠顾客)的积分。
2. 属成为5级业务员后使脱离他的小组，同时由于上下级都是18%，因此没有差额奖金。
3. 培养一到两位5级业务员须属不同级别，简称一到两位5级业务小组。
虽然他协助培养了4个下属业务员成为5级业务员，但只能算是两个5级业务小组。
(四)中级经理(E)培养奖金
中级经理升级当月须保持三至四个合格的五级业务小组(每名5级业务员至少12019PV)，并且个人小组积分达到12019PV，即可获得中级经理之9%、6%培养奖金。
中级经理培养资金领取方法如下：
1. 一代五级业务员的个人小组积分9%。
2. 第二代往下5级业务员的个人小组积分6%直至遇到一个同级的中级经理的下一代五级业务员为止。如果没有遇到同级则无限代数的5级业务员个人小组6%。(如图)
(五)高级经理(D)培养奖金
高级经理升级当月须保持五至六个合格的五级业务小组，并且个人小组积分达到12019PV，即可获得享有下属5级业务小组之9%、6%、3%培养奖金，方法与中级经理奖相同。
(六)金牌经理(G)培养奖金
金牌经理升级当月须保持七个或以上合格的五级业务小组，并且个人小组积分达到12019PV，即可获得享有下属5级业务小组之9%、6%、3%、1%培养奖金，方法与中级经理奖相同。
(七)金牌经理(G)平级奖金
金牌经理可获得四代《平级奖金》1%，0.5%，0.25%，0.25%。
(八)旅游奖金
完美事业设有免费旅游奖励帮助完美业务员实现旅游梦想。
凡连续三个月符合高级经理资格的业务员，可获得公司安排8天豪华海外旅游。
(九)特别奖励
1. 尾线五星另奖励200元。
2. 连续三个月合格初级经理，免费参加高级业务经理培训。
在营销人的字典里：市场问题无处不在，市场问题是制约市场前进的根本原因。
做为一名合格的区域经理就要善于调查市场，能发现市场问题、并有理、有利、有节的解决市场问题，从而推动市场成长。
（以下内容为华明市场问题清理报告的节选，未经过加工，完全原生态的资料。仅供参考）
一、业务团队存在的四大问题与解决思路：
（一)、存在问题：
1、编制不健全。
2、士气不振、缺乏凝聚力——带队的是一只羊。
原因前经理经常对业务员及经销商传播消极言论——原话：奖金你们做梦都别想了，今年的任务根本完不成，太高了，望都望不到边！同时前经理经常玩失踪，业务员及经销商遇到问题找不到人。前经理的两句口头禅“你们自己看着办吧！”“这该怎么办呢？”
3、缺少沟通、管理混乱、经常违反公司规定—— 一群孙悟空，没有紧箍咒。
由于前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以致于稽查部将XX市场列为重点保护对象。
XX市场很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
4、工作缺乏创造性、主动性——被动执行无请示汇报。
区域经理的不闻不问也养成了业务员消极怠工，很多市场3月份的促销申请和签呈到5月份还没传真至总部，公司的指示落实没有也没领导监督，到底工作有没有落实也没有人知道，一项基本工作要催促多次才能执行，华明转遍XX市场没有发现一个业务员巡场时填写报表。这样的工作状态严重影响了市场工作的进展。
（二)、解决思路
1、招聘优秀业务人才并做好培训工作，清理混日子的老油条。
2、作为销售经理要以身作则：做区域市场的导演、教练、督导、战士、消防队长。
3、自我要求：脚步丈量市场、汗水灌溉终端、实干获取信赖、真情温暧人心、沟通创造和谐、团结就是力量、拼搏占领市场、管理提高效率、团队书写辉煌。
4、根据公司市场管理规定及XX市场特点制定符合本市场的业务人员日常管理制度、营销会议制度、请示汇报制度、员工培训制度、明确岗位职责、完善各项工作流程，抓好销售管理，严查工作落实。
5、做到双“四个一”。要求员工做到：随时报告在哪里、干什么、想什么、需要什么，依靠团队解决问题。区域经理必须做到：知道每个员工在哪里、干什么、想什么、需要什么，工作指导要跟上。
经销商团队管理存在的四大问题：
1、不回款：
2、坐享其成：
3、拉拢业务员虚报费用：
4、县级市场开发及配送困难：
（一)、问题:为什么经销商库存很小却不回款？
1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌占据。
2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。
3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。
4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。
竞品的启示：其销售毛利低，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以竞品的经销商使着劲的打款。例：T市经销商竞品LF月出货30万，其库存有80多万，还给LF回款40万，而A公司终端产品月出货20万，其库存却只有18万，还没钱回款。这说明经销商对于A公司的回款既无动力又无压力
回款比销售更重要！
经销商不回款直接就会导致重点卖场品项缺货，促销员巧妇难为无米之炊。经销商库存过小也会导致其经营无压力，对A公司品牌不重视、坐享其成。
1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用投入， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。
2、给出经销商一个合理库存标准，即满足1.5－3个月出货的库存， 低于1.5个月出货周转库存就必须进货。
3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，第一个月不回款，第一个月猛回款。
4、合理制定回款任务并给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用来回款配送和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。
5、希望公司适当调整出货政策，适当提价转变为提升期货返利，以吸纳经销商回款。
同一个经销商仓库里有30万元的货跟有60万元的货，他推广A品牌的动力是不一样的！XX市场下半年就是要把经销商的仓库填满，绝不允许再出现缺货，也不给经销商流动资金去“纳小妾”。
（二)、经销商坐享其成
存在问题
1、经销商均无专职业务员跟进A品牌，只有公司业务员一人在艰苦奋斗，经销商终端营销中只起到了一个物流配送的功能。
2、个别经销商还要管控公司业务员，要求业务员将工资卡上交，以要协让公司业务员带管其经营的其它品牌。
3、公司投入近万元制作的物料下发到市场部经销商还拿着几十块钱的安装费找华明签字报销。
华明认为这些毛病都是区域经理惯出来的！
最大限度利用经销商资源：
1、要求XX市场各经销商为公司驻地业务员提供办公场所及办公设施，并对业务员进行日常考勤。
2、今后大额费用投入均要求经销商分摊。
3、要求各经销商必须有专职业务员协助我司业代开展工作。
4、给经销商销售压力，让经销商看着仓库里的货发愁，主动想办法去做市场，引导经销商自行投入客情及策划当地促销活动，而不是让其天天坐在办公室里抱怨任务太高、支持太少，把销售压力让我司业务员一个人抗，更不允许经销商借回款跟我司讨价还价。
做A公司的业务员要的就是一种霸气!!!
（三)、经销商拉拢业务员虚报费用
1、中国是个人情社会，而传统经销商就会通过各种方式拉拢业务员——吃饭、喝酒、送红包，先搞关系再搞费用。
2、公司监管不力，个别业务员心术不正，联合经销商搞费用。
例某市场只有6个促销员，却上报10名，其中三名还是经销商的兼职，4-6月份实际零售13万，上报30多万，市场费用高达6万。虚报的销售从如来？当然是往外地窜货了。D市场也调查出虚报费用，自2007年4月份起至2008年6月份某超市只有700元/月堆头包柱的费用上报公司1400元/月。仅此一家店一年多来就赚取了公司9800元的市场费用。
为期的实训期已经结束，这短短的天对我们这些即将走入社会的学生来说，既是一种培训，也是一种挑战。培训是在培训我们在今后工作时所应具备的能力，培训我们在离开学校和家人羽翼保护下，如何来面对现实生活的能力以及如何在现实生活中来实现自己的最大价值。挑战是挑战我们能否接受挫折与压力的能力，所以实训对我们来说，让我们由稚嫩向成熟更迈进了一步！正如证券老师说的一样，通过这次实训，每个同学都成熟了许多！
不仅如此，我们也完成这次实训的目的，学到了许多知识也领悟了许多道理！
其实实训之前我对房地产充满了憧憬，但同时也有些惧怕。因为从来没有工作过，也害怕别人不愿意搭理我们，直到去了之后，才让我的这些顾虑通通抛掉了。
我的实训地点是在青阳路8号，吉大房产安居苑店，这里就是我意义上第一个工作的地方，以至于在最后离开的时候，心中却留有那么一丝的不舍。第一天上班，我们真的跟一个傻子一样，只有静静的坐在那看着业务员不停的忙他们自己的，仿佛我们是空气，当时真的觉得自己在那帮不上忙，而且还占空间！直到我们以为已经被遗忘的时候，终于有人搭理我们了，他就是店里个最高的史先生。当时他分配了我们的第一个任务——出去看周围的小区，熟悉小区的位置。这是我们一组四个人街道的第一份任务，因为作为一个房产业务员，首先要做的就是熟悉小区。直到现在我印象中最深刻的就是安居苑小区，共有129栋，真叫一个”大”字，大到我们在那里走了好多天之后，从它的西南角走到东北角，我还是找不到一条最近的路！所以我很佩服他们的业务员，那么多的小区，他们要付出多大的努力才能熟记下每个小区的状况。
由真的学到许多在学校里面学不到东西，通过这次实习。因为虽然是短短的十二天，但学到远比想象中的多，很感谢在吉大房产安居苑店里的所有员工，没有他帮助，可能不会这么顺利的完成实习，并且还学到那么多知识，离别的时候，对他每个人不仅充满的感激，也有对与他这么多天相处的不舍，同时也很感谢学校提供的这次机会，让我明白，假如我已经是一名工作者，会如何在现实中把握自我
所以他把我交给了店里的一个叫年夫辉的业务员，于经理太忙。第一天上班他就带着我看了房源并且让我充当了买房的角色，回来的路上他告诉我要看好小区，要尽可能的把小区的地图画出来，那才是现在最大的成绩。
店里面的业务员对我来说已经不是那么陌生了偶尔跟他聊聊天也可以学到东西的店里上班我最主要的两个任务就是看小区以及和业务员一起去看房源。其中一个叫孟勇的业务员也加入到队列”其实是以后的实训期里，通过一段时间的相处。和年夫辉真正的交了许多知识。譬如买卖房屋所要缴纳的税是按地方基准价来计算的合肥市的房屋基准价是一环以内5000元/平方米，二环到一环4700元/平方米，三环到二环是4400元/平方米，三环以外是4000元/平方米，其余的3500元/平方米，关于营业税的征收是按基准价计算房屋总价的5.5%个人所得税征收的比例是1%过户（契税+印花税等）总共按2.3%来算，佣金是房屋总价的2%也可以是买卖双方各一个点，再到贷款税按千分之三+300元的手续费，所以总共需要交的税基本就这几种。同时业务员还教了如何来认识房屋的户号、坐落，怎样看卧室、客厅、卫生间及厨房是怎样的构造，怎样的坐南朝北，怎样的坐北朝南以及周围的环境如何，正如他所说的实习也就十二天，不想学玩玩就过去了想学的话，这十二天里是可以真的可以学到很多东西！
个人最喜欢做的事就是每天早晨挺经理开会。除非哪天经理忙没时间开会，工作的这段时间。经理开会我就坐在一旁静静的听，虽然我只是实习生，但自己并不能把自己当实习生看，要堪称是当中的一员，听经理开会，学到基本是平时工作时应该注意的问题，还有更便捷的就是经理传授的一些经验和技巧性的东西，还有的就是有的业务员在工作的时候所暴露出的问题，印象深刻的一次经理表扬了其中的一个业务员：别人不要的东西，对他来说是最珍贵的也是最容易把握的别人都要的东西，要比别人付出更多的努力来得到房源就是如此，比如有的客户他可能需要的35层的房子，但有的业务员就不会再考虑6层或者以上的房子，但是假如你从房子的价值，周边环境来向客户介绍，存在购买的可能的所以，有很多的潜在客户就这样辈流失了所以这需要的就是业务员如何来看待这样的问题。
最重要的就是员工与客户精神上的合作，还有就是当业务员与客户形成关系的时候。要与客户建立良好的友谊，让客户对你产生高度的信任，譬如有的客户在吉大安居苑店接受到服务了即使在这没有找到适合的房源，或是别的地方看到房子，还是会找你委托你业务，这才是一个成功的业务员，通过这些话，深刻的感受到学校里的理论知识固然重要，但要在实际中站稳脚步更需要我不断的吸取经验来不断的提升和完善自我
还会坐在那听业务员之间谈话，工作的时候有时会比较闲。业务员与客户的交流，记得有一个新业务员问一个经验比较丰富的业务员：如何防止客户与防治私下谈价？有经验的业务员则说：这不是当时就能处理好的事，买房去看房时，实现就该做好充分的准备来防止他私下谈价，而不是要等到所有的问题都集中到一起时你才来解决！那样可定会出问题的确，工作中存在太多的不确定的因素，许多现实中的技巧和经验需要在实践中不断的去琢磨去领悟。
当我再次踏入校门的时候，我才发现这段时间，我真的长大了许多！
每年都有大量新人加入到业务员的队伍中来。他们中间有的能够快速成长，几年后就成为独挡一面的营销高手，甚至进入到企业的中高管理层；有的一直进步缓慢难以获得别人的认可；有的满腹经纶却无良机展示；有的甚至在不停的跳槽中迷失方向。任何人都有“往上走”的欲望，因为越向上走，越表示自己的才能得到了认可，同时也为自己提供一个更大提高与展示才能的舞台与空间。
对新业务员来说，掌握营销的理论知识并不难，最难的是实践经验的快速积累和对方向与机遇的准确把握。通过自己的努力工作和不断的经验积累与总结最终也能提高自己、创造机遇和把握发展方向，但难免会走弯路、错路。如果在自己努力的同时，能够借助别人多年所积累和总结下来的知识与经验的帮助、指点和提携，即有所谓的“贵人相助”，就能够少走弯路、错路，从而加快自己成长的速度。也就是说贵人相助，就是新业务员成长的加速器。
谁有可能成为你的“贵人”？怎样才能找到自己的“贵人”？
笔者经常强调，业务员除了要具备吃苦耐劳、生活在市场、团队精神、职业道德水平的条件，以及尽可能多地掌握营销知识与技巧及培养敏锐的市场观察和策划能力外，同时还要尽早对自己进行职业规划并通过不断的积累来实现这种规划。在业务员的积累中，建立人脉网络就是极其重要的一项内容——既包括所服务企业的新老业务员、上级领导与合作伙伴，还包括自己所认识的行业内外的朋友，甚至是竞争对手。这些人脉网络中的每个人都能够为自己提供帮助和指点，都有可能成为自己成长的“贵人”，关键是要通过自己的努力来获得他们“相助”。
一、老业务员
老业务员积累了丰富的营销经验并对企业、市场和行业比较了解，他们一般很乐意帮助和指导新业务员，但新业务员必须首先要做到如下几点：
第一，虚心学习，并尊重他们
老业务员都有自己独特的地方，包括实际的市场操作经验与技巧、为人处世的方法与策略，有人甚至根据多年经验积累和总结或根据企业实际而做事可能会不遵常理，这些都是新业务员需要学习并能很快提高自己的东西。新业务员要从口头、态度和行动上将老业务员当作自己的师傅，尊重他们，即使自己取得了不错的业绩，也要在他们面前保持谦逊的态度，主动向他们请教、与他们沟通，以“老师”或“师傅”来尊称和对待他们，如平时买包烟、吃餐饭，甚至节假日也可以表示表示。
第二，主动分担或全力做好他们安排的工作。
有些企业会安排老业务员带一带新业务员。而老业务员往往承担极大的工作压力，带新业务员必定会分散他们的精力。这时，新业务员不应犯等、靠甚至是懒惰的毛病，要心到、眼到、手到，尽可能地为他们分担甚至主动要求做部分力所能及的工作，并全力做好。
新业务员做好了以上的事情，自然就会得到得到老业务员的认可，他们也会给予倾心帮助和指点，在企业领导面前加以表扬，有的甚至会将自己的功劳也归功于自己所带的新业务员，这些都会为新业务员的发展打下良好的基础。
如果带你的老业务员是企业高层提拔的对象，他提升了，新业务员自然也会成为他提携的目标，即使他们有一天找到更好的企业更高的职位而改换门庭，也会考虑到你。
当然，新业务员在搞好带自己的老业务员关系的同时，也应当搞好与其它老业务员的关系，为自己提供一个相对宽松的环境，使自己得到更多人的指点和帮助。
对于那些对新业务员有所保留，甚至利用新业务员对企业和市场的不了解做一些不太光彩的事情的老业务员，新业务员完全可以通过一些直观的方法进行判断。
1、从性格上判断。从言行可以判断性格，从性格可以判断为人。
2、从他给你安排工作的困难和风险程度上进行判断。一般的人都有“护犊子”的特性，如果老业务员真心要指导和帮助你，他一般不会一开始就让他去做那些困难和风险程度比较高的事情，如单独到去开发一个很久未能开发的新市场等。
3、在开会时判断。每次部门开全体会议时都是对每个人进行自我展示的时候，领导也会通过某些事情对某些人进行评价。
4、从人际关系上判断。老业务员彼此之间比较了解，从平时的人际关系上就能够体现出来每个人的道德水平。
5、还有一条非常规的判断方法就是在酒桌上和牌桌上。即所谓的酒品、牌品体现人品。
一旦新业务员感觉不太好，就应当及时保护自己，如可以将自己的工作内容和过程向领导汇报，使自己的工作透明化，但只是汇报工作而不应是小报告式地加入个人评价，大家自然就能够作出正确的评价。
二、上级领导
新业务员的成长的外因很大程度上取决于上级领导，特别是自己的直接领导，他们往往会对新业务员以最大的帮助、指导和提携。前提条件是新业务员能够做到如下几点：
第一，尊重和支持领导
有些新业务员背后评价和议论领导的行为方式，将对领导和企业的不满向自己的客户发泄，还有的表面上对领导就不尊重，如开会时直接就发泄自己的不满甚至顶撞领导，这是做下级的大忌之一。
业务员特别是新业务员必须时刻维护领导的权威，从思想、态度、言语和行动上给予领导以足够的尊重和支持。如果有问题，可以通过私下的沟通来解决。
同时，业务员还应当多向领导请教，在主动寻求领导的帮助和指导的同时，表示出对领导的尊重。
第二，让领导感觉到你值得帮助和提携
勤奋和踏实的工作作风是对业务员的基本要求，认真执行领导的安排和创造业绩是天职。任何领导都会喜欢那些勤奋和踏实的业务员，也希望手下能够认真执行自己的安排以维护自己的权威，更希望手下能够创造业绩来展示他的能力。
新业务员还应当注意如下两条：一是为领导排忧解难。只提出问题，却将困难推给领导去解决也是下级做事的大忌之一。业务员不仅要能够发现问题、提出问题，更要提出解决问题的方法并尽可能自己去解决问题，让领导认为你能够为他排忧解难；二是让领导觉得你可靠。当领导需要有人为自己提供帮助或准备选定重点培养对象时，会选择那些可靠的人。如果你不能控制自己情绪、随意传话、挑拨离间、滥评滥论、自吹自擂、得意忘形而让领导会感觉不太可靠，你就会大大丧失他们得到指点和提携的机会。所以，业务员的冲劲应当是建立在“三思而后言行”的基础，让领导觉得你值得他帮助、指点或提拔。
第三，要让周围的人成为你的支持者
领导在提拔一个人时，往往会受许多因素的影响，包括你周围人对你的评价。有些业务员平时在一些无关紧要的事情上得罪其他人，特别容易犯的是因为领导的特别照顾或经常的指点而“得意忘形”，以此勾取某些人的忌妒心。如果这样，那么在领导准备提拔你时，你的周围就会形成一股强大的反对屏障而极有可能失去更大的发展机会。取大放小、团结你身边的每一个人，不仅能够便你平时得到别人的帮助，更能在关键时刻取得他们的支持，这对业务员大有裨益。
第四，要让领导注意你
有些新业务员进了企业很久领导也不知道他是谁，因为他开会时不发表见解，聚会时不见他展示特长，平时也默默无语不合群。
这是一个策略性的错误。虽然新业务员不能因冲劲十足而太显张狂，但也不能走向极端而孤芳自赏或自我封闭，失去领导的注意其实就是失去得到领导直接指导甚至是提升的机会，反之则会获得更多的机会。
1、以业绩引起领导的注意。领导对业绩较好的业务员自然会给予更多的关注。
2、经常向领导请教。经常向领导请教不仅能够得到领导的直接帮助和指导，表示对他们的尊重，还能引起他们的注意。
3、将自己的优点向领导展示。开会时发表自己的观点，平时提供报告、方案、建议是向领导展示自己优点从而引起领导注意的好办法。
4、利用一切机会自然地让领导关注到你。公司聚会、聚餐时展示自己业务以外的才能，如音乐、表演，甚至是酒量、造气氛的才能等都能够引起领导的注意，甚至这利这些场合主动去接近领导，如通过敬酒来自我介绍等。
5、可以通过有意制造一点事端来引起领导的注意。这是一个谋略的问题，有些聪明的新业务员会在无关大局、不得罪人的条件下制造一些事端来引起领导的注意，如创造一些话题甚至是有意犯一些小错误等。但制造事端不要过火或意图太明显，那样会适得其反。
三、合作伙伴
合作伙伴对自己的帮助、指点和提拔是许多新业务员甚至部分老业务员容易忽视的。合作伙伴包括经销商（甚至是分销商和零售客户）以及一些为企业服务的机构如广告商、策划与培训公司等。
有些经销商有着丰富的营销经验和人脉关系。如果你能够在不违反企业原则的基础上通过努力工作、提出建议等帮助他们，他们也会反过来在市场运作、做人做事和人生方向上帮助和指导你，还可能因他们经常在你的领导面前表扬你而提高你在企业的形象与地位，或给你介绍更适合你发展的企业来间接帮助你，甚至是将你挖到手下而直接提拔你。
策划与培训机构的人员都有着丰富的营销与处世经验和人脉关系，他们在为企业服务时，往往需要企业相关部门的支持与配合，如果你有幸配合他们，并以认真的工作态度获得他们的好感，那么你在从他们那是学到很多东西的同时，还有可能会得到他们向企业领导或其它企业推荐的意外收获。
四、行业内外的朋友
每个业务员都应当有意识地建立自己的行业内外的朋友关系网，包括其它企业或行业的人员、政府官员、媒体人员等，并以真诚的态度与他们交往，以自己所能向他们提供帮助，向他们展示你做人做事的风格与能力，那么他们就会向你提供具体市场信息、营销指导和职位介绍等帮助，并在生活、人生方向上给你提供帮助和指导，你甚至会得到他们意想不到的提携与支持。
一、行业特点
1、背景
寿险是看不见，摸不着的商品，是一种服务，体现在发生生老病死、出现各种意外后的理赔。国外历史悠久，解放前我国也有若干外国保险公司，上世纪九十年代，人们的保险意识很差，人们反感保险公司服务体现在意外发生后，这不是咒人出事吗？还有就是保险服务期限太长，人们担心保险公司寿命会短于自己寿命。我所在一个省会城市寿险部门就是在这种背景下成立的。
2、寿险管理部门的成立和其他行业不一样，领导从财险部门派来，就租个办公室，一切从零开始。几位领导是正式编制，其他人临时招聘，我就是这个时期从事保险业务的。
二、营销队伍组建
1、随时随地招聘：
保险公司人员招聘和别行业不一样，招聘人员多多益善，无时间限制、地点限制，感觉合适就去招聘，谈做保险优点。招聘业务员对公司来说，接近零成本，不需增办公场地，不需增办公用品，安几部电话即可。开始，市话随便打，后按ic卡电话机，自己购买ic卡才能打电话。做保险公司业务很简单，参加培训就行，但要交培训费。当时劳动部门禁收培训费，改成书本费。周瑜打黄盖，当时下岗人员较多，有人愿交培训费，接受培训后上岗。一年后，有了保险人资格考试，往往考试好的，业绩不行；业绩好的，考试不行。
2、为增员奖增员：
公司为提升业绩，扩充队伍，鼓励老业务员增员，口号是“1+1”增员，一个老业务员招聘一个新业务员，子子孙孙无穷匮也。公司从新业务员业绩中拿出一点提成作为增员奖奖励给老业务员。我们经常增员，空闲时去人才市场、学校招聘。一些男业务员，增员时专瞄气质好的漂亮女性，上去一顿说，鼓励人做保险。
当时有许多工人下岗，有时也能招聘到一些本地既有人脉还有工作经验的业务员，这些人易出业绩。需培养的是刚毕业的大学生、高中生、中专生，这些人中留下来的比例不多，本市毕业的高中生业绩反而比外籍大学生好，主要是有人脉，家庭条件好。女业务员做保险有优势，不具备攻击性，但也有危险，有些男客户对漂亮女业务员会是想入非非。另外，宽松的招聘机制也带来了鱼目混珠，有些人因涉嫌吸毒和骗保，被警察带走。
3、高流失率：保险公司的零底薪、高压力导致流失率很大。招聘10个人，留下来的也就1-2人。
二、开展业务
1、目标客户：因异性相吸，我女客户多。宗旨是寻找有保险需求的人，不硬性推销，不采取“膏药战术”。我喜做老师的保险，大学、中学、小学老师等。老师们有文化，易接受新鲜事物，易说服，还帮我介绍客户。个体工商户或企业主，及福利较好单位的员工也是目标。
2、展业手段：主要是door to door，也叫扫街，成交率有10%，扫一次街可好几天不扫，因有准客户回访。隔段时间，再去扫。有时去商业街，或穿制服或效益好单位。个体经商者无养老医疗保障；穿制服的单位经济条件好。当时我的名言是“日行百里有单签，日访十户能赚钱。”拜访时要记录客户联系方式，特别是生日和性格特点。
同事之间会比拼进了多么难进的单位，拿下多么难拿的单子，经常面对陌生人的我们能言善辩，无所不能。常说鞋底磨薄，脸皮变厚。
还有挂条幅展业，自己花钱做一个条幅，公休或下班时在小区或繁华街道旁挂条幅，条件允许还可摆桌子。在那里坐等客户咨询，这种方式有守株待兔的感觉，地方一般选择较富裕小区或单位。
3、随心所欲做业务，我喜随时随地做保险，邮局碰到的大学老师，买酱油时小卖部的老板，和我一起在十字路口等红灯女士，都成了我的客户，还都帮我介绍客户。
4、ABC类客户分析法，每天拜访或回访客户后，我把客户分成三类，A类客户是准客户，入保险可能性较大；B类客户是可争取客户；C类客户暂没希望。随着时间推移和工作深入，客户会发生变化，A变B，B变A，C变B或A等。
5、促成技巧：
角色扮演法：做保险压力大，都会有搭档，两个人同去同归，一般同性居多。我和搭档经常互为领导，大概中国人喜欢或畏惧领导，当我们向客户介绍同事时说，这是我们主任或经理时，感觉客户易于接受保险，能尽快签单。事实上，我带团队，帮团队成员促成不少单子，提成全给他们，觉得也是成功。
涨价法：有些客户尽管认同保险，但喜欢拖，其实还是处于一个心里认可的过程。有时保费上涨，我们就会以涨价促销，告诉客户保费要上涨，上涨后再入不合算。每逢保费上涨，我们就是和时间赛跑，涨价促进业绩增长，收入不错，但涨价后业绩会一落千丈。有几次公司为了冲业绩，也延后了新条款（涨价）的执行。
赠一买一：生日促销，每天都有过生日的人，我常买儿童玩具、书、庞中华钢笔字帖（让儿童从小写一手好字）或买鲜花送女客户，效果很好。客户收到礼物后，大多能尽快入保。先赠一件礼物，会获得客户买一份或几份保险的结果。
节日促销：六一也是推销少儿险的好时机。凡节假日，我们都尽量找吉祥、美满、健康、长寿的噱头给客户沟通，动员客户入保。节假日是借题发挥的题材。
利益共享：为了做一个私企的团单，我们先拿3000元给老板买礼品，感觉他一定入我们的保险。一个月后没消息，我们认为煮熟的鸭子飞走了，又一个月后，那位老板电话我们去收保费。煮熟的鸭子又飞回来啦！我认为做保险应给客户回馈，不能光记得自己的提成。但不能降保费，也不要告客户真实提成。
三、培训机制
1、晨会是保险行业一大特色。
锻炼口才，主持人让参会者随便抽取一个题目上去即兴演讲。
实战演习，晨会上选一些业务高手，互相扮演客户和业务员，模拟实战场景进行实战演习，这种方式能很快提高业务员营销技巧。也能尽快熟悉寿险条款，了解每个条款优缺点和适应对象。
轮流主持晨会是我开晨会的一种方式，这种方式能增加团队成员自信心，培养管理、组织和应变能力。他们主持完，我进行评价。
2、魔鬼训练：其中一种方法是在人流较多地方，摆一张桌子，让团队成员站在桌子上喊：“我不怕失败，我很自信，我是最优秀的。”喊完后有荡气回肠的感觉，带出了激情。我常带团队进行各种魔鬼训练，有一次在火车站广场引来了警察。还有一次穿西装、打领带给别人擦皮鞋，锻炼心理承受能力。
3、浓厚的竞争气氛
保险公司常举行业绩竞赛、擂台赛，晨会上，把团队命名为雄狮队、猛虎队等，比拼唱歌或演讲。平时比拼谁的寻呼机好，谁先买的手机，谁先买的摩托车，说先买的房子等。
鼓励良性抢单：99年我招聘的一位业务员，抢了我以前业务经理下属主任的保单。抢单，在保险公司很常见。有的单子火候不到，以后业务员加一度的热量，水就烧开；有的客户不喜欢以的业务员；还有的客户想入保险，找不到原业务员，碰到其他业务员就入。不道德的抢单是把提成返还给客户，较少见。
四、一些习惯
借迪斯科排减压力，骑自行车听到迪斯音乐会扭来扭去，身体的扭动带来心情的放松；还喜欢周末到迪厅蹦迪。震耳欲聋的迪斯高音乐能减轻不少压力，好多同事在一起疯狂地蹦，跳，汗流浃背后感到一阵轻松。
冰镇啤酒和涮大白菜：夏天，我打着领带，陌生拜访或回访到中午12点后即解开领带，买一瓶冰镇啤酒，第一口非常舒服；冬天，有时涮羊肉，更多是涮大白菜，经济实惠，其乐融融。
节约，所有开支都是自己的，保险公司不提供任何东西。刚做保险那阵，为省下2毛钱存车费，也要找小区或单位门口停车。
真挚的友谊：保险公司期间我带过两次大学生团队， 第一个团队是和我同年毕业的分配到保险公司的各大中专院校大学生，我们吃住工作在一起，周末聚餐，吃嘛嘛香，总感觉酒不够喝。艰苦的岁月，共同的经历，让我们结下了深厚友谊，从保险公司出来后，我们每年都聚几次。
五、薪酬制度
1、从事保险业，生活和生存压力很大，因无底薪，只有提成，当月有保单，当月就有收入，没保单就得吃上月工资，为了生存就得马不停蹄去陌生拜访。当然，如能拿到一个大单子，收入也不菲，我喜欢说保险公司业务员的工资是0到∞。
2、有的寿险品种每年交费后，我们能拿到一点提成，明年客户再交保费，我们还能拿到提成，比例一年比一年少，这是保险公司薪酬制度中唯一对业务员有利的地方，但如坚持不到明年，就拿不到提成。
3、管理津贴很少，几乎可忽略不计。在保险公司有一种官兵平等的感觉，年终，也不会有年终奖。不过，有几次春节前还是给员工发过一些东西。有一次我还分到一箱桔子，一位副总特别关照的。这一箱桔子，自己出点钱，开了一个小型春节联欢会。
六、启示：
1、保险公司的辛苦让我受用终身，我们的生存能力和吃苦耐劳能力较强。一分钱来之不易，真实感受春夏秋冬。好多人都说，能销售保险的人，狗屎都能卖出去。也感谢我的客户——我的衣食父母。
2、战胜自己，开发潜能，有好多不喜欢说话，性格内向的人，从事保险工作后，好像变了个人。
3、推销从拒绝开始，碰到失败后要继续坚持，我一直对团队说，当我们被99个客户拒绝时，还要有勇气和信心去拜访第100个客户。
4、难缠的客户才是准客户，挑剔是买主。真正想购买保险的客户才会对保险有意见，才会挑挑拣拣。做业务不能放弃挑剔的客户。
5、逢人减寿，遇物涨价，这句话告诉我们如何赞美客户，把客户年龄说小，特别是女士；提高别人物品价值，本来300元的东西，一定说成500元甚至更多。我的女客户居多，大多采取逢人减寿结果，后一句帮我赢得了一些男客户。
6、一分耕耘一分收获，有几个暑假，我周六日没休息，骑着摩托车，跑遍全市大中专院校，把名片发给许多主管保险工作的老师，那几个暑假我的收入较高，还多次获奖。
7、大数法则，当拜访客户达到一定数量时，里面就会有准客户，有不用做工作就能入保险的客户。数量越多越好，拜访客户的过程就是寻找客户过程。寻找到许多无数无效客户后才会出现有效客户。
8、团队管理技巧，要带好团队，自己须业绩好，其次要加强自身学习，每天充电。带团队时，卡耐基相关书籍和mba课程成了我晨会上的主要内容；孙子兵法说，治众如治寡，我把他反过来使用治寡如治众，人数少能管理，人数多照样能管理；管理者是教练；善于考核业绩和开会；善于利用激励故事激励团队，采取潜力开发和情商培训提高团队成员素质。
1、招兵买马：招聘并健全了业务团队编制。
2、制定游戏规则：针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位的职责，因地制宜的建立了自己市场部各项管理规定及工作流程，并明确了奖惩制度。
3、招安扫雷：开除了严重违纪的原市场部经理，声明——各市场负责人只要今后按流程做事，遵守公司规定，并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案，绝不追究业务人员以前的过失。于是销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题，原本藏着掖着的问题全部抖了出来，这样一来华明完成了市场整改前的扫雷工作。
4、杀鸡儆猴：以快刀砍乱麻的手段取消了一个严重侵害公司利益的经销商，重罚了一个虚报费用的经销商，开除了20多名促销员（有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素质不过关、甚至还有怀孕达8个多月的促销员还在商场工作）。至此市场风气为之一振，经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力配合工作，原本对业绩已经绝望的业务员们也看到了希望。
5、整合资源：跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标；要求每名经销商必须设一名专职业务员配合公司当地业务员工作，要求经销商必须按时打款保证安全库存等等。
6、只欠东风：经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来，做事也更加勤奋了，各方面的资源也已经整合到位。正是万事俱备，该大展手脚了！东风是什么呢？
华明知道——业务员仅凭热情+勤奋+资源是做不好市场的，最为关键的一环是先进的营销思路，科学技术才是第一生产力！
各市场负责人有没有一个明确的目标、清晰的工作思路及科学的市场规划才是下步成败得失的关键！
7、闭门造车：华时结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了“XX市场三个月市场破局思路”，召开培训会议之后，华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的“三个月市场破局方案”。
在此将华明闭门造车的营销思路拿出来请看到此文的朋友给予点评！
会议主题：三个月市场破局营销会议
营销思路：一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节
一、一个目标：5－8月打基础，到9月份以后每月都能圆满完成销售任务，所有业务员都可以拿到奖金。
二、两手抓：一手抓销量提升、一手抓费用管控
XX市场摆在眼前的一个困难就是销量不达标，任务完成率只有40%，费用严重超标。
市场费用超标的主要原因：
1、计算方式错误：即计算费率的依据是零售而不是出货。（申请费用时惯用伎俩，明知故犯，而经理则睁一只眼闭一只眼）
2、弄虚作假：个别市场与经销商一起虚报销量和费用。
3、终端建设落后，单店产出低。个人认为把费用超标的原因归结到形象店建设上是错误的，合理的终端建设与销量是成正比的，可以更大拉动销量。
4、存在用费用买销量及打肿脸充胖子的现象。
即不计算投入产出比及成本回收周期。如某店零售只有2000元，却上一名固定导购和购买特殊陈列，然后用非可控门店的销量或虚报销量来养导购。再如华明刚到XX市场某业务员曾投入两名先锋队在一家县区商场购买4平米堆头，以超低价+买赠进行促销，半个月销售1.5万，业务员跟华明邀功，华明帮他算了一笔帐，成本7000元，费率60%
5、促销团队建设落后：促销团队不稳定，素质参差不齐、缺乏主动推销意识，平均产出过低，促销员工资成本达到了XX%
6、业务员谈判能力差：与竞品的终端资源争夺战更加白热化，终端费用越抬越高，而业务员终端客情及与采购议价能力不足，致使终端费用居高不下。
7、对公司全面建设旗舰店的指示精神理解片面。
认为打造旗舰店就是花钱买形象做面子工程，而没有站在全面整合终端资源角度从根本上提高终端竞争力，继而提升销量。如商场入口位置摆了形象堆，却没促销员卖货、产品陈列凌乱，促销活动搞的不温不火，业务跟进不到位等等，钱花了一大把销量没提升。
问题的关键是业务员只会被动执行，而没有积极去策划的心态！
怎样有效降低市场费率：
1、严把市场费用审批：对于单笔超过5000元的费用经理要到场参与谈判，对于严重超标不合理费用坚决不批。
2、教会业务员算账：申请每一笔费用投入都要计算投入产出比及评估回报周期，对于评估数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标者给予经济处罚。
3、让业务员绷紧费用弦：连续3个月整体费用超标的及严重虚报销量及费用的市场部业务员给予开除。重点卖场费用采取直汇方式，与稽查部保持密切沟通，定期到各重点卖场核查费用使用情况，从根本上杜绝虚报费用。
4、杜绝面子工程：打造旗舰店要一手抓形象，一手抓销量，两手都要硬。旗舰店选择必须是当是最好的门店，杜绝把三流门店装扮成形象店向公司炫耀，销量不达标不算旗舰店。
5、垃圾团队是最大成本：优化促销团队，兵贵精不贵多——辞退私自搞兼职的、辞退只想拿底薪吃劳保的、辞退经常不在岗及不主动推销卖货力不强的。多渠道挖掘优秀促销人才，加强培训激励，提高单员产出，把促销团队工资成本从XX%控制到X%。
6、经销商就是用来节省费用的：要求经销商对于重点门店投入客情费用，为当地市场开发做好服务，对于长期大额费用投入，经销商要分摊费用。
8、加强费用执行审核：没有落实到位的费用坚决不予核销。如XX广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。
三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。
1、前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场部列为重点保护对象。所以XX市场部第一件事就是实行制度化管理。
2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，同时一个市场部的业务员大都相互不认识，大家各干各的，遇到问题既找不到领导也没有个人商量，一个个都很迷茫。关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
3、很多时候公司下达的许多推广方案都不便宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杳无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚哟喝，依然一边发牢骚骂娘一边消极执行。所以华明给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带——帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。
如何策划地超推广方案（略）
四、四个基本要求：按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何介口执行落实。（略）
五、五项重点工作：1、打造旗舰店
（1、门店现状：
（2、销售目标：
（3、存在问题：
（4、整改计划：
（5、申请支持：
以此类推……
2、提升重点店
3、扶持落后店
4、解决问题店
5、开发空白店
华明根据门店销量、形象建设、提升潜力等标准把区域内所有门派分成5个层次——即旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照80－20%法则对旗舰店及重点店加大投入，对落后店做出提升计划、问题店拿出整改方案、空白店要有开发时间表。
六、六个终端营销环节：
1、提升终端建设——最大化的利用终端资源。在费率合理范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品陈列面积，凸显霸气。不能畏首畏尾，既想做销量又怕费用超标，导致无投入－起量慢－费用少－投不起－没销量，形成恶性循环。要站在对市场对该店销售潜力正确评估的基础上，大胆投放并灵活运用公司促销推广资源造势，只要有潜力哪怕暂时费用超标也要咬牙投。
分三个层次进行终端建设：
（1、旗舰店：形象建设及店内销量均能达标
（2、形象店：费率合理范围内按公司旗舰店要求进行打造，销量目前达不到公司要求，但有很大可提升空间。
（3、整改店：不具备建设旗舰店条件，但可低成本争取并最大化利用终端资源打击竞品的店。
2、提升促销活动效果——狠抓促销活动落实，确保活动一档接一档，积极策划，灵活运用促销工具使促销方案本土化，实现促销活动效果最大化。
JN市场地超推广活动方案（略）
3、提升促销团队战斗力——抓培训、抓管理、利益趋动、激励土气，对于经常违反规定、不参加培训会议、搞兼职、能力不达标者予以劝退。由促销主管制定促销员培训计划及组织培训课程，各地业务员对于召开促销员培训会议必须予以支持协助。
4、最大化利用经销商资源——实现从帮经销商做市场到推动经销商做市场。
5、做好终端巡场及客情维护——提高巡场频率、做好巡场记录、寻找可用资源、观察竞品动向、策划推广方案、发何问题必须及时汇报并制定解决方案及解决时限，借助经销商资源做好客情公关、提升谈判技巧。
6、提升业务团队市场管理及策划能力——实现从被动执行者到管理执行者的转变，学会借助整合所有资源做好市场、降低费率；努力学习、具备系统的市场营销管理思维，具备独立策划及操作大型促销活动的能力。理顺工作思路、明确工作流程、牢记岗位职责——向管理要效益，依靠团队解决问题。
三个月过去了，曾经令公司头痛的问题市场一片欣欣向荣，同时XX市场内还将JN市打造成了样板市场，并打造出了数家旗舰店，带出了执行力很强的业务团队，而华明却并未能享受到胜利的果实，又被公司调往了号称“经理死亡陷阱”的头号问题市场（大半年换了三任经理）。
华明调到新的市场后待遇不升反降，华明能否保持一个平和的心态，华明能否继写辉煌？
调到新的市场后，由于该市场是公司极为重视的市场，（该市场各大KA系统云集）公司既希望华明能力挽狂澜又对华明不放心，公司领导喜欢有事没事关心一下经销商，这就养成了当地经销商没事爱打小报告的毛病，总部各个部门甚至于非营销部门的文员都天天打电话指导华明如何做市场！华明——很累很窝火。
