时间：2023-05-30 09:58:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇出货管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。
2．采购作业:
自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。
3．进货入库作业:
当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。
一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。
4．库存管理作业:
库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。
5．补货及拣货作业:
由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。
6．流通加工作业:
商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。
7．出货作业处理:
完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。
8．配送作业:
配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。
9．会计作业:
商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。
10．营运管理及绩效管理作业:
关键词：价值链 存货管理模型 自然灾害 前置时间
一、引言
管理会计学中极端的存货管理观点认为，在不考虑自然灾害等非常事态的情况下，保险库存量为零的管理方案是最佳存货管理方案。准时生产方式（JIT）理论将成功的存货管理模式定义为在无库存的前提下企业仍能保持正常经营的管理模式，而采用JIT模式的前提条件是不考虑自然灾害等非常事态发生的可能性。然而，近年来，自然灾害频繁发生，已经不能被视为低概率的意外事件。因此，笔者认为有必要研究一种新的库存管理模型，将库存管理与自然灾害发生的可能性紧密联系起来。本文以零售业的供应链为例，探讨一种新的存货管理模式，研究在前置时间发生变化的前提下，供应链整体将受到什么样的影响。
二、存货管理的基础理论
本文通过价值链模型来介绍库存管理的理论基础。存货管理是由不同的订货时间和订货数量来决定的，按照这两个项目的固定与不固定可以将存货管理划分为四种基本模式（见表1）。
四种订货方式中，定时订货法是指按预先设定的固定时间间隔按期进行订货的方法。从零售商的角度来看，其库存数量应该与商品的出售数量相匹配，防止断货现象的发生。但是，补充库存时，从发出订单到实际到货有一个间隔时间，即前置时间。因此，零售商的订货量应考虑需求量、需求间隔以及前置时间三个基本因素。我们假设订货量为Q，订货间隔为T，前置时间为LT，一天的需求量为d，观察天数为t，上期库存量为S（t），则定时订货法的订货量应该为：
Q=（T+LT）×d-S（t） （1）
S（t）=LT×d （2）
在需求量与前置时间不变的前提下，假定d=10，T=7，LT=4，则此时的订货量与前置时间无关，等于70。因此，在需求量不变的前提下，订货量将被订货间隔左右。如果需求量发生变动，我们假定每天的平均需求量为μ，方差为σ2，则平均需求量的正态分布可写为N（μ，σ2）；如果每天的需求量为独立分布，此时s天的需求量为N（sμ，sσ2）。此外，为了防止销售断货，还要设定一个库存基准量K，我们称之为安全库存量。同时，维持库存量会发生保管成本，因此不能保持过多的存货量。满足顾客需求量的概率（服务水准）将决定库存售罄的可能性概率（售罄率），服务水准=1-售罄率。这样求出的存货底线就是安全存货量。以安全存货量为基础，我们可以得到订货量的公式为：
Q=（T+LT）×μ+K-S（t） （3）
K=Z×σ×（T+LT）1/2 （4）
公式（4）中的Z为安全系数，它将决定服务水准K。
三、模型改进的设想
下面以啤酒游戏为价值链基础，通过观察一个由生产商、批发商和零售商组成的3个节点价值链，探讨存货模型的改进方法。
图1中，节点1、2、3分别代表零售商、批发商和生产商，实线代表商品的流转，虚线代表订单的流转。各节点均根据定时订货的方式进行在库管理。第t天发出的订单将在第t+1天被确认并于同日发货，发出的商品需要一段前置时间才能入库。如果需要量大于库存量与进货量之和则将会出现未交货订单。能够出货的量将全部出货，无任何有条件保留。各节点均存在入货量、出货量、需要量、在库量、未交货订单量、订货量等六个变量，具体见表2。
第t-LTj日的进货量将等于j+1的出货量（公式5），生产商的出货量将等于其他环节入货量（公式6）。
Ij（t）=Ej+i（t-LTj） （j=1，2） （5）
I3（t）=O3（t-LT3） （6）
节点j的需要量相当于节点j-1第t-1天的出货量（公式7）。另外，对于零售商（节点1）的需要量从属于T分布N（μ，σ2） （公式8）。
Dj（t）=Oj-1（t-1） （7）
D1（t）～N（μ，σ2） （8）
出货量由第t日的需要量与未交货订单共同决定。但是，当出货量大于库存量与进货量之和时，他们之间的差额将成为未交货订单结转至下期，将在次日出货（公式9）。
Ej（t）=min[Sj（t-1）+Rj（t-1），Ij（t-1）+Dj（t）] （9）
第t日库存量等于第t-1日的库存量与第t日的入货量之和减第t日的出货量。在这里，第t日出货量不能超过t-1日库存量与第t日的入货量之和（公式10）。另外，无论哪一个节点的初期库存量（t=0时点的库存量）都相当于一个前置时间的货物数量（公式11）。
Sj（t）=max[Sj（t-1）+Ij（t）-Ej（t），0] （10）
Sj（0）=LTj×μj+Kj （11）
第t日未交货订单等于第t-1日的未交货订单与t日的需要量之和，当第t日未交货订单量超过第t日出货量时，则第t日的未交货订单可以被写为：
Rj（t）=max[Rj（t-1）+Dj（t）-Ej（t），0] （12）
发货的数量由定时订货法来决定（公式13）。
Oj（t）=max[（Tj-LTj）×μj+Kj+Rj（t）-Sj（t），0] （13）
在公式13中将可能受到影响的变量引入函数形式，同时考虑到自然灾害发生的概率，观察发生概率对企业需要量的影响。自然灾害条件下的每天订货量应该在安全库存量的基础上完成，因此维持适当的安全库存量是应对自然灾害的有效办法。
本文的模型是参考啤酒游戏的供应链而设立的。因此，本文在自然灾害条件下的存货管理策略以实现啤酒游戏供应链最优化为基本原则。根据啤酒游戏规则，许多研究在假定前置时间保持不变的基础上，提出了三点啤酒游戏的优化方案：（1）导入准时生产（JIT）模式；（2）不经过中间（批发）环节，采取产地直销策略；（3）价值链各环节间信息共享策略。以上三个策略中，最优的费用最小策略应该是第二个，因为该模型省去了批发的环节。因此当自然灾害来临时采用产地直销模型进行存货管理能够有效避免由于存货供应变化带来的费用波动。
四、结论
为将库存管理与自然灾害发生的可能性紧密联系起来，本文在考虑了自然灾害发生概率的基础上，通过对原有存货模型进行改进，得出了新的模型。通过新模型可知，准时生产方式理论在应付自然灾害时存在明显的不足，在灾害发生概率上升的时期，维持适当的安全库存量是极其必要的。自然灾害导致需要量、出货量以及前置时间等都无法保障，因此订货量需做及时的调整以适应不确定性的出现。通过分析笔者认为，采用产地直销模型省去中间环节（批发商）是解决时间、控制费用等问题的有效方法。X
参考文献：
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维客物流中心是维客集团投资兴建的大型现代化物流配送中心，占地5.3万平方米，仓储库容65万箱，年配送能力达2000万箱，配送半径300公里，配送范围辐射整个山东半岛。库内采用高位货架实现了立体存储，并配备了电子标签系统、自动分拣系统和无线手持终端扫描系统，可满足配送的高速、及时、安全性要求。
在维客集团的发展战略中，物流中心是集团重要的业务模块之一，也是集团快速发展的助推器。随着维客集团“巩固、完善、提高、发展”战略的迅速推进，集团对物流中心的发展也提出了更高的要求，即，严格按照高起点、高标准的现代化物流作业要求，强化内部管理，建立标准化的作业流程，规范现场作业，提高工作效率和管理水平。
为了更好地完成集团下达的目标，维客物流中心结合精益化管理思想，将物流作业从服务型迅速向效益型过渡，在实践中总结出适合自身发展的精益化物流管理方法，取得了较为理想的成果。
精益化管理之一：通过精确分析与合理布局，提高物流效率
一、合理配备分拣设备，提高拣货效率
拣货是物流中心的核心工作，其工作量约占物流中心总工作量的40％～60％，因此拣货工作的效率直接影响到物流中心的处理能力和处理效率，成为衡量物流中心运作效率的一个重要指标。要提高物流中心的效率，首先应该提高拣货工作的效率。
维客集团物流中心面对着不同类型的客户，既要为8家大型门店服务，还要为800多家迷你店、加盟店服务。在配送的商品数量和品种结构方面，大型门店和小型门店的需求相差很大。为了进行集约化作业，物流中心将拣货区划分为整箱拣货区和零散拣货区，整箱拣货区主要为大型门店服务，全部是整箱出货；零散拣货区主要为迷你店、加盟店服务，按照门店的订货数量进行拆零拣货。
在整箱拣货区，如何将合适的商品放在合适的拣货位，让拣货人员能够按照设计好的最合适的拣货顺序，以最短的拣货路线，拣取到所有货物，并用最短的时间将货物运出，这些都是影响拣货效率的关键。
在实际工作中，物流中心遵循如下原则：
1、特性相同的商品归类存放原则
首先分析所有货物的类别属性。将食品、非食品分区存放。其目的主要是避免不同商品间的交叉污染，还可以做到同类商品就近拣取。
2、重下轻上原则
将较重、耐挤压的货物和较轻、耐挤压性较差的货物分开，将较重的货物存放在离入口较近的储位，将较轻的货物放在离入口较远的储位。这样就保证了拣货员按照规定的路线拣货时，先拣较重的货物，后拣较轻的货物，确保了重不压轻，在拣货过程中有效地保证商品质量，提高作业效率。
以上两个原则保证了拣货员能够按照合适的顺序进行拣货。
3、ABC分类布置原则
根据历史数据分析，历史出货量较大的商品，在门店结构、消费者购买习惯没有发生较大变化的前提下，在可预见的较短一段时期内，都将保持一个较大的出货数量，因此这些商品在后期的每次拣货作业中被拣到的概率也较大(也可根据可以预期的节日、季节、消费者购买需求变化等来预测部分商品的后期出货量)；反之，出货量较小的商品在每次拣货中被拣到的概率较小。
基于这一分析，维客集团物流中心将出货数量较大商品放在离作业入口较近的储位，出货量较小的商品放在离入口较远的储位，从而确保了在每次拣货中走最短的路线，用最短的时间将货物运出，实现了拣货路径最短、时间最省、速度最快的目标。
以物流中心某一拣货区为例，如图1所示，B1A、B1B两列货架组成的拣货区域每排各有59个储位，都属于普通食品，而且从B1A011、B1B011一直到B1A651、B1B651，重量、耐挤压能力和出货数量是不断降低的。在物流中心对于100次拣货作业的统计中，有85次拣货在前30个储位就完成了，只有15次拣货超出了前30个储位。
通过合理设置储位，从根本上降低了拣货作业的工作量，提高了拣货效率。统计结果显示，拣货效率从以前的每人每小时35箱上升到现在的55箱，提升幅度为60％，单箱拣货作业成本也随之下降。
当然，商品销售情况不会永远不变，每经过一个周期，商品的出货量、出货概率和频率都会发生变化。为了最大程度地保证出货量较大的商品总是能够放置在离作业入口较近的储位，就要每隔一段时间重新进行数据分析，以使库区的储位设置保持动态优化状态。
拆零商品单品出货数量较小，品种繁多，且需要拆包拣选，因此拆零商品单笔出货时间远大于整箱出货，而且拣货的准确率也往往低于整箱出货区。因此，要提高零散拣货区的作业效率，不仅仅是要将合适的商品放在合适的储位，还需要使用高效的、自动化程度较高的分拣设备。
针对高效拣选的需求，维客集团物流中心配备了电子标签拣货系统。电子标签拣货系统接收到WMS(由茂进公司开发)下传的数据后，自动打印出箱标签：拣货人员将箱标签贴到周转箱上，用RF手持终端扫描标签后，各储位的电子标签自动显示应出货数量，拣货人员按照系统提示拣选出相应的商品与数量。电子标签拣选系统效率高、准确率高的特点，使零散出货区的拣货效率和准确率获得了技术上的保障。
如果将所有拆零货物放在流力架上，当然可以最大程度地提高效率，但考虑到设备利用率和成本问题，如果将出货频率较低的商品放在流力架上，也是一种投资浪费。为找到成本与效率的平衡，维客集团物流中心根据20／80原则，对出货频率高的拆零商品使用电子标签进行拣选，出货频率低的商品仍然存储在一般货架区，按照适当的排列原则存放。
在实际工作中，维客集团物流中心首先剔除易碎、超重等不适合上流力架的商品，然后对拆零商品的出货频率进行统计分析，对出货频率进行排序。统计数据显示。占总出货频率(次数)80％的商品的品种数量仅为总品种数的30％。物流中心将这些出货频率高的商品存放在流力架上，使设备的运作效率得到充分发挥，大大提高了分拣效率和准确率。
二、合理配置和使用装卸搬运设备，提高装卸效率
在物流中心的内部操作环节中，除拣货外，工作量较大的是装卸。装卸搬运是衔接运输、储存、包装、流通加工等物流活动的中间环节，装卸和搬运工作质量的好坏、效率的高低关系到整个物流过程的质量。因此，维客集团物流中心着重研究了如何缩短货物转移时间、合理配置和使用装卸搬运设备，以达到节约物流成本的目的。
1、实现货物的集装单元化、把货物组合成为集
装单元，以集装单元的形式来组织货物的装卸搬运、储存、运输，从而实现装卸搬运的机械化，提高装卸搬运效率和搬运质量。
2、坚持系统化原则。装卸搬运作业涉及仓储、运输等很多物流环节，因此运用系统观点对装卸搬运进行分析研究，可以提高装卸搬运活动的协调性和柔性。提高装卸搬运的效率。
维客集团物流中心分拣完的货物按照门店分别码放在托盘上。出货时，使用电动托盘车按照顺序将托盘直接送入车厢中，只需要一个人和一台电动托盘车，用10分钟(0.25个工时)就可以完成一辆容积约为31立方米的厢式货车装车任务，装车效率比全人工操作大大提高。
达到这一目标的前提是使用标准运输车辆，车厢宽度要与托盘规格相匹配，这样才能在装车时既保证高效率，又提高车辆利用率。
物流中心为门店配送使用自己的车辆，标准化的问题易于控制，但供应商送货的车辆则由各个供应商、物流服务商来控制，因此存在较大差异。要想实现装卸的标准化、高效化，就需要通过采购中心事先与供应商或物流服务商进行协调。
在实际工作中，因各个供应商的素质、配送水平参差不齐，要求所有供应商配送都达到统一的标准有一定难度。维客集团物流中心使用帕雷托原则进行精益化分析，发现80％的送货量是由1 5％的供应商来完成的。这样，首先与这15％的供应商充分沟通，使供应商认识到高效率的卸货可以降低双方的运营成本，从而达成共识。在此基础上，物流中心与供应商共同制定了严格但合理的收货标准，其中规定了可以使用车辆的标准，也规定了双方共同认可的托盘尺寸标准及其码放标准。
在新的收货规则正式实行后，这些重点供应商的卸货效率迅速提高，达到以前的24倍。物流中心也将标准化内容通报给其他供应商。一部分供应商主动将货物的装载标准与维客物流中心调整一致，使得总体装卸效率大幅提高。
精益化管理之二：在不影响效率的前提下，降低作业成本
物流中心的成本分为仓储成本、配送成本、行政成本三大部分，针对仓储成本和配送成本，维客集团物流中心进行了相应的精益化改进。
一、精益化安排仓储面积，提高面积利用率
维客集团物流中心是零售业的配送中心，商品更新非常频繁。为此，物流中心对现有的货物都作了合理的规划，为每一个商品都设置了合适的储位和存储面积。为了对新商品提前进行规划并设置合理的储位，同时及时取消淘汰商品的拣货位，物流中心要求采购中心在新商品到达前48小时和商品淘汰后7天内及时通知物流中心，以便物流中心及时调整储位，提高仓储面积利用率。此外，采购中心还要将新商品的资料及时递交物流中心，包括商品类别、重量、长宽高、每层码放箱数、每托盘码放层数、预计每月销量等，使物流中心能够合理设置储位、预设存储面积。
在采用这一措施之前，物流中心约有20％的商品虽然实际库存为零，但不知以后还会不会进货，因而存储面积一直保留并处于闲置状态。现在，储位闲置状况已完全消除，仓储面积利用率也比以前提高了20％。
二、提高车辆时间利用率、空间利用率和载重量利用率
配送成本是物流中心最重要的可变成本，约占总可变成本的70％。为了降低配送成本，维客集团物流中心从提高车辆时间利用率、空间利用率和重量利用率等方面进行了精益化改进。
过去，维客集团物流中心在配送派车时要等拣货作业全部完成后，目测货物的体积、重量，然后根据现有车辆进行派车。为了提高车辆空间、重量利用率，物流中心将所有商品的长宽高、重量等资料录入WMS系统，通过系统分析后，提前一天对配送到各门店的货物的重量、立方数进行统计，并根据系统中预设的不同车辆的容积、载重量以及各条线路的标准行驶时间，统筹优化，通过派车软件选择调配合适的车辆，确保用最短的行驶距离完成所有配送任务。同时，物流中心根据商品的特点进行拼装，在尽量提高车辆重量、立方利用率的同时，保证任何一项不超标。通过合理安排，重量利用率和体积利用率都达到了85％以上。
由于物流中心的货物分拣出库环节差错率较低，因此各大型门店对配送货物免验收，送货司机将整托盘货物直接卸到门店仓库内而不需要等待门店清点。如果出现了差异，门店发邮件给物流中心的客服人员，由客服人员进行追踪处理。
而以前到每家门店送货时，因为需要清点，一台容量31立方米的车辆，总卸货、清点时间约为130分钟；现在实行配送免验收后，卸货时间仅需20分钟，配送效率约提高了6倍。以前一辆车在胶东半岛范围内只能配送一家门店，时间利用率约为55％，现在实行免验收，每辆车每天可以配送两家门店，时间利用率提高到95％以上，有效降低了车辆占用成本。
物流中心面对的门店订货量相对比较稳定，为门店配送的线路也相对固定，为回程配货提供了有利条件。
例如，维客集团一家门店所在的城市有一家较大的食品生产商，其主要客户分布在物流中心所在地青岛，其配送线路与维客物流中心正好互补。通过谈判，维客物流中心每次为门店配送完货物返回前，到该生产商处装载货物，利用回程车辆将该供应商配送的货物带回并配送给他的客户，有效减少了空驶，降低了总配送成本。
精益化管理之三：降低配送差错率。减少逆向物流成本
以前，维客物流中心存在分拣、配送差错率较高的问题，为了补救差错，就要实行退货、补货。退货不仅会产生两倍以上的配送成本，也会大大降低客户的满意度。为了减少差错，维客集团物流中心一方面加强对拣货组人员的培训和考核，另一方面设立了复核装车组，双管齐下降低差错率。
在拣货环节，物流中心将所有存货区进行细分再分配给拣货员，每个拣货员负责自己的区域，对容易拣错的商品非常熟悉，提高了拣货的准确率。
在复核环节，对易出错的货物进行复核，发现差错直接追溯到拣货员；并每天对出错情况进行汇总，有效增强了拣货员的责任心。
小芯片的大舞台
射频识别（RFID）技术是一种通过无线电波来达到非接触的数据存取的技术，可透过无线通信结合数据存取技术，链接背后的数据库系统，形成一个庞大且串联在一起的系统。它是物联网发展的排头兵，已成为市场最为关注的技术之一。
广东鹤山雅图仕印刷有限公司（以下简称“雅图仕”）雅图仕从2006年开始在成品物流方面引入RFID技术进行管理，通过RFID技术对成品仓库、品质检验及走货等流程进行实时监控，提供实时及可视化的整体成品物流信息，将先进信息技术应用于传统制造企业，通过改造和优化传统制造企业生产工艺和流程，提高了管理能力。
目前，经过在RFID技术上不断地研发，雅图仕实现了3个方面的创新：一是实现了数据采集的自动化；二是实现了原材料采购到成品装卸付运供应链流程当中的信息流、资金流和物流的信息化；三是应用RFID技术对半成品以及成品等流程进行实时监控，实现了可视化的管理。雅图仕作为华南地区最大的RFID项目应用企业之一，究竟实施了哪些RFID项目，这些项目究竟解决了当前印刷企业哪些问题，带来怎样的成效呢？
如今消费者对印品的需求已变得多样化，对质量、美观的要求也越来越高。因而在传统的印刷、模切、装订的工序基础上催生出多种印制工序，如覆膜、丝印、植毛、烫金、击凸、手工制作等多个工序流程。加上当下市场的个性化需求，订单多、批量小，且同一款产品又有不同的版本等，当这些要素汇集在一起，必然会增加产品生产过程管控的难度，特别是生产过程中的物料、在制品及信息的管理。
为了解决这些问题，雅图仕运用RFID技术重新规划了在制品的生产管理，在各个关键工序前后暂存空间的出入口安装RFID装置，当贴有RFID标签的在制品和半成品经过该出口时，有关货物的生产状态、所经过的车间序号等信息会被记录，并作出相应的核对和指示动作，大量压缩了在制品在各个生产工序之间交收所需花费的时间，并将信息及时反馈到系统中，令生产调度员及管理人员及时把握各工单货物的生产状况，准确把握每一工单所有半成品及配件的位置及完成状况，从而合理安排生产排期。这一项目的实施，不仅减少各工序查找物料时间，减少工厂待料或欠缺零配件问题，简化过往人手登记及核对确认的流程，而且利用RFID进行实时在线监控，进一步提升生产的运作效率，缩短产品的生产周期，降低过往生产过程中因出现混版而导致的次品损失，从而节省企业营运成本。
在大中型且工序较多的印刷企业中，每个车间均有一定数量的小型辅助机台，例如，涂胶机、压线机、闸角机及平压机等，与大型机台相比，这些设备由于不常用且不显眼，常被管理人员忽视，未得到有效管理与保养，需要时则到处寻找，找不到时为了赶生产需重新申购，从而浪费不必要的采购成本。而当有时候好不容易找到时却发现由于该设备未进行有效保养而无法使用，需要重新维修，从而浪费了不必要的生产等待时间。而且由多个车间自行保存，亦会出现小型机台闲置的情况。
针对此情况，2009年雅图仕根据企业已撑握的RFID技术对小型的管理进行优化，于每栋生产大楼设置一个小型中央机台管控中心，回收各车间的小型机台，并在每部机台上安装RFID标签，并在管控中心入口处安装RFID装置，当装有RFID标签的小型机台进出管控中心入口处时，闸EIRFID装置就会实时读取该小型机台的所有信息，并将信息及时反馈到生产管理系统中。这样公司资产管理人员或车间管理人员就可以随时获取公司小型机台的使用状况，实时追踪机台的状态及位置，快速查找可用机台，减少寻找机台的时间，提升了生产效率。同时，由于实行中央配送，可以做到小型机台的合理使用、减少机台的遗失现象，而且通过由RFID系统获取的信息，为资产管理人员提供小型机台的使用率，从而避免不必要的小型机台购买成本。
RFID技术的神奇功效
RFID技术的引入，打破了人们对货仓管理的固有思维。通过该技术的应用，过去由仓库管理员驾驶叉车在一排排成品之间通道上取货的情形将逐渐成为历史，取而代之的是自动电子成品货仓。
自动电子货仓由多条货架轨道组成，每条货架轨道可存放20板货物（约等于一个标准20尺货柜容量），每条货架上安装有传感器。货架与货架之间不需要设置信道，由配置无线传感器的自动运输车负责货物的运送，当最前存货位空缺时，后面轨道上的货物自动补上。此货仓管理方式将仓管人员从过往货物摆放与出货取货的繁重工作中解脱出来，完全由货架自动运行，大大减少了成品出货仓的人手，实现无人货仓管理。同时可减少企业仓储的面积，过往每两排货架之间需设3米左右的通道，以方便货仓管理人员操作叉车存取货物，实行电子自动货仓后无需设置通道，可减少约30%的仓存面积，从而节省企业仓库管理成本。
另外，以前成品仓出货，每个装柜平台通常需配置一名叉车司机和一名仓管员，由仓管员对每一板货物进行检查确认，并登记出货数量，待装柜完毕，需及时回办公室将出货记录输入出货系统中，通知各相关部门每一批货物装柜情况。而现时利用RFID技术，只需一个叉车司机即可，仓管核算员由安装在装柜平台两边的RFID无线识别装置取代，当叉车将装有RFID标签的卡板及货物穿过装柜平台装入货柜时，装柜平台两边的RFID无线识别装置的闸门就会实时读取卡板上货物的信息，在闸口计算机显示屏上显示货物入柜的信息及进度，并将信息反馈至出货系统中。不仅可以及时进行信息反馈，而且可以与系统出货信息进行核对确认，若出现错误，则显示红灯，及时提醒操作人员实时进行更正，确保出货的准时准确，减少过往采用人工进行核对与手动抄写出货信息的人力，同时亦减少员工的安全隐患，加快出货文件的处理。
【关键词】物流管理；配送中心；作业管理；作业流程
伴随21世纪的到来，我国生产和流通企业的结构转型及经济的快速发展，物流行业如火如荼的进行着。物流不仅成为国家经济建设的重要命脉，而且同人们的日常生活息息相关、密不可分。作为物流核心内容的配送活动越来越受到各企业界的关注和重视，它是物流的关键环节，是物流经济运营中的基础支持，尤其对于现代物流企业重视库存的周转率的今天，配送中心的作用日益彰显。所以，物流配送中心的建立，可以帮助企业用最小的环节，最低的成本，最短的路径，最优的服务来促进生产、提高经济效益。加强配送中心作业管理水平，使配送中心各环节有机结合，使配送中心更有效发挥其作用。
为了满足客户在货物处理各方面提出的更高需求，必须运用先进的分拣设施和配送设备，但在自动化物流配送中心的运行中，无论是机械化还是自动化或者智能化的物流体系，如果没有正确的以及有效的作业方法与其配合，那么无论多么先进的系统和设备都不能实现最大的经济效益。所以应对配送中心作业实施有效的科学管理。
配送中心管理就是为了以最低的配送成本达到客户所满意的服务水平，对配送活动进行计划、组织、指挥、协调与控制。由于各种产品的属性不同，所以各种产品的配送可能各有特点，但配送的一般流程却大致相同。而配送作业流程的管理就是对流程之中的各项活动进行组织和协调，使物流配送中心合理运作。
1.配送中心的含义
配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行包装、分类、储存、流通加工和信息处理等作业，然后按照众多需要者的订货需求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。
配送中心主要是服务于特定的客户，并且能很好的实现近距离、小批量、多品种的快速周转。配送中心主要活动是依靠“配”和“送”的有机结合形式体现，并且具备一定规模，降低了配送的成本。所以，物流配送中心是实现物流的一种特殊职能的场所，也是现代物流发展的必然产物。
2.配送中心作业的一般流程
由于不同配送中心的功能和性质不同，其作业环节和作业项目并不完全相同，但是基本作业流程主要包含：进货、储存、盘点、订单处理、拣货、出货等。
2.1进货
进货是配送中心的基础工作，在配送中心中，可以集中用户的需要进行一定规模的进货，降低成本，发挥了配送中心的优势。在进货入库时，应该盘点记录货物数量和性状，并及时录入数据库中，方便系统管理。
2.2储存
在货品验收入库后，接下来是对货物存储的管理。由于配送中心的集散作用，货物分为短暂储存和备用储备两种。对于短暂储存的货物应存放在易于进出和搬运的位置，而对于备用存货应加强质量的管理，预防变质或损坏现象的发生并对储备含量制定计划。无论哪种储存形态，都应做到先进先出，充分利用空间，降低存储成本。
2.3盘点
为了更高效、高质量的为客户服务，对于货物的有效管理，需要定期对库存进行盘点清查。因为由于长期进出货物和堆存货物，造成货物数量和质量的不确定性，长期的运作情况下，数据库资料容易与实际货物数量不一致，不便于管理和企业评估，进行定期盘点客观上增加了企业的经济效益。
2.4订单处理
得知客户需求后，随之进行拣货作业，为满足客户的更高需求，配送中心应充分了解客户，然后整理订单资料、库存查询、路线规划计算、实施配送等一系列活动。
2.5拣货
拣货是配送的关键环节，是重要的辅助作业。分拣可以使配送中心提高送货服务水平，将一个客户不同货物集中在一起，更有效的进行作业，是现在配送中心活动发展的要求，企业提高自身竞争力的关键。
2.6出货
对于确定数量和性状的货物要选择适合的容器和运输方式进行出货。对运出货物进行仔细检查，并准确记录，根据客户需要选择运输方式送达指定地点。
3.配送中心基本作业管理
3.1进货作业管理
商品由生产领域进入配送领域的第一个中转环节就是进货。进货作业是供应商根据有关指示将货物送入配送中心开始，经过卸货、开箱检验、核实数量和质量、分类、确认后，运进配送中心专有位置，实现商品流通的第一步。
在进货时，要尽量考虑相关因素，进行整合规划，提高作业效率。主要的影响因素有：
（1）当天供应商的数量和交通情况；（2）商品种类和数量；（3）每一时刻进货的车辆数及装卸时间；（4）商品的性状和储存条件等。
3.2存储作业管理
在物流运作中，存储作业极其重要，存储作业的主要任务是对将要使用或者将要出库的货物进行保存，其核心目标是提高仓库的周转率。对库存货物要经常检验，不仅要合理利用空间，而且要注意货物质量保管。因为存储的合理性不仅可以提高仓库利用率，而且加快物流速度，改善物流系统整体功能都有重要作用。
存储作业的一般原则：（1）空间利用的最大化；（2）分区、分类摆放的合理；（3）物品存取的便利性；（4）设施设备的保养及充分利用；（5）存储空间环境条件优越。
由于存储物的不同性状，配送中心常见的存储方法有：定位储放、分类储放、共同储放等。定位储放可以对储存物品准确管理，操作人员熟知货物信息，节约运作时间，便于保护货物。分类储放可以对同类物品进行集中管理和掌控，便于管理和统计。分类管理不仅具有定位储放的优点，还可以根据物品需要进行规模设计，更加便利。共同储放是指相互不影响的货物进行设计规划并合理的一同存放，虽然在管理上比较复杂，但对于空间和运输方面来说更加经济。
3.3订单处理作业管理
随着物流和现代科技的发展，配送中心的人工订单处理逐步被计算机订单处理所取代，计算机作业不仅减少误差率，而且更系统、便捷的进行数据统计，使得订单处理更有效。
订单处理的一般步骤包括：（1）接受订货；（2）客户信用确认；（3）确认货物数量并确定订单日期；（4）确定订单形态；（5）按客户需求订单进行备货及拣货；（6）按订单内容发货。
配送中心中一切组织活动都是一招客户订单为中心起源开始运行，配送中心将各客户的订单进行汇总，将信息统筹安排到各层次的组织当中，所以订单处理系统的运作效率对之后的各环节都有着重要作用。订单处理是配送中心与客户相互连接的纽带，由于配送中心每天要处理大量的订单，因此，对订单必须进行合理有效的管理，才能保证系统运作的正常。
3.4拣货作业管理
当客户订单完成，配送中心依据订单进行拣货分类作业，需要快速、准确的将不同客户所需货物分拣出来，工作任务庞大，而拣货设备系统可以精确完成，并大大缩短了作业时间。为了提高系统的运作效率，提高配送中心的经济效益，需要重视拣货作业，有效管理控制拣货作业的时间。提高拣货作业的方式有很多，采用适合配送中心的作业方法，方可达到拣货的标准并减少时间浪费。
（1）按订单分别拣货。对于中小型订单来说，选择按客户订单拣选最为适宜。此方式不仅作业的前置时间短，节约时间，而且按订单拣选可以直接将客户所需物品拣出包装在一起，节约了成本，缩短交易时间。
（2）尽可能采用整箱或整盘拣货。整箱货物可以大大降低配送中心的成本，减少空间的不充分利用和无效运输。配送中心尽量做到可以整箱或者整盘配送的绝不拆分。
（3）按订单批量拣货。此方式对于大型配送中心来说，可以实现规模的批量操作，便于管理和系统运营。配送中心利用先进的分拣设备，实现物品自动化的分类拣选，无需人工操作或极大程度缩减人工操作时间，不仅缩短作业时间，减少人员的开支，而且降低认为错误率的发生，便于物品录入，对于系统管理来说更为有效。
3.5出货作业管理
出货作业是将客户所需的货物运出配送中心，选择一定的配送方式送达客户手中。出货时首先要做的是物品的出货记录。将要发送离开配送中心的货物统一记录，保证录入系统的准确性。然后需要选择合理化的、费用最低的方式将货物送达顾客手中。要考虑如下因素：（1）出货物品的及时录入。相关人员或设备，必须及时准确讲出库货物进行扫描记录，方便日后管理和核对；（2）最短路径原则。可以采用倒序法等计算出最短距离，降低成本；（3）车辆配载选择。根据物品的不同属性，选择适合的配送方式，避免物品间的相互影响变质或选择交通方式的不合理造成货物变质。
4.配送中心作业管理的意义
配送中心作业是一个系统工程，各个环节作业流程必须合理、规范的运行才能保障整个配送中心的运作流畅。通过对配送中心内部作业系统研究，找出不足，并寻得有效的办法，使配送中心更合理的整合资源，以便大大减少配送中心的运营作业成本。
4.1库存管理的合理性对于配送中心的盈利有重要影响
要提高企业的盈利能力和顾客满意度，就必需要有高效管理的库存，可以为企业带来更多的收入。对于物流配送中心来说，库存是他们最大的一笔资金，同时也是最担忧的一块心病。提高库存管理绩效，不仅能带来更多的流动资金，而且提高盈利率，增强物流配送中心的竞争力。
4.2关键路线的优化对于配送作业的各环节协调和整体优化有着重要作用
对于配送中心进货、配送路线、盘点、出货等作业来说，关键路线法的应用有着积极的作用。对于中心内部的作业时间进行合理安排，要做到时间既不分散也不集中，合理设计布局，不仅要做到具体环结的优化，还应将各个环结协调、统筹有机的联合在一起，使配送作业达到共同协调、相互促进和整体优化的效果。对于内部系统优化和成本节约都有重要影响。
【参考文献】
［1］焦永兰.管理运筹学[M].北京：中国铁道出版社，2008.
［2］刘昌祺.物流配送中心设计[M].北京：机械工业出版社，2008.
［3］秦明森.物流作业优化方法[M].北哀：中国物资出版社，2003.
［4］滕传琳.管理运筹学[M].北京：中国铁道出版社，2010.
现将在公司三个月的工作做以下总结。
一、学习方面：
1.已学习并掌握触摸屏和触显的基本工作原理。
2.已学习并熟悉了公司产品生产工艺流程。
3.从工程研发学习并能处理基本生产异常
4.从工程学习并能维修生产线不良品
5.从工程品质人员学习到产品检验方法和检验品质标准
6.从上级领导学习管理方法,使自已的管理能务得到提升
二、工作内容
1.现已全面负责制造部一切事务,并规范了基本工作要求和报表制度,如生产日报表制度, 不良品维修 记录,设备工具点检记录, 老化温度记录等。
2. 和生管共同制订生产计划并按计划实施,组织按排生产任务,并使计划达成率得到提升。计划达成率从85%提升到现在的95%以上。
3. 生产过程控制。和班组长检讨生产不良现象产生原因和生产控制方法, 规范生产作业过程的基本要求,以提升作业效率和产品直通率。原片直通率从不足90%提升到现在95%，屏体直通率从92%提升到现在94.6%,触显从88%提升到现在92%.各组生产效率基本均可达90%以上。
4. 不良品的维修分析,改善对策的追踪。和工程部共同分析不良品，分析不良产生原因，检讨改善方法并跟随踪改善结果。
5.出货保证。接业务订单后跟据出货日期要求，合理按排各项生产任务，追所欠物料。及时向业务反应生产进度，合理调配出货时间，以提升出货达成率。出货达成率从91%提升到现在96%以上。
6.因工程部人力不足，需协助工程部完成相关工作。如生产异常处理，设备的保养和架设，作为指导书的制订等。
7.在管理方面进一步培训班组长的管理方法和管理能力。共同提升制造部各项管理。
三、工作中的问题点和工作计划
工作中还存在很多的不足，工作还够细致。主要问题点如下：
1. 生产车间管理不够规范。
2. 生产效率和直通率还有很大提升的空间。
3.生产成本管控做的还不到位。
4.员工和班组长培训做的还不够。
5.部分工作没有落实到位。
当然在其它方面还存在着很多不足，也请公司领导批评指正，我将努力改正。
一、公司内部原因引起的价格体系混乱
1、规模返利不同造成的价差
现象：渠道管理中，采购规模大的客户将得到较大的返利比例，因此大客户价格有优势，出货价可能会放低一些。
控制的方法：一是一视同仁，二是出货维护奖，或者模糊返利，即不低于公司出货价时
2、现金购买的价差
现象：一般公司，客户现金购买都会给予1-2％的让利，因此不同客户因支付方式不同有价差。
控制的方法：现金采购给予客户让利幅度小于银行利率。出货价格尽可能一致，不因为现金结算就可以放低结算价格，鼓励现金交易可采用，现金计算可以采取月度现金返利方式，鼓励现款计算，而不是放低价格，这样给现款结算的客户可能放低价格造成障碍。因为进货价没有优势，出货价税票也不能低于进货价。
3、促销政策贴现造成
现象：各地办事处，在年终、或者季末，把公司的促销活动以各种技术手段折成给客户的返利，让客户降低价格出货。一般都是为了完成任务而采取的行动。
控制方法：严格各种促销费用的申报、审批与审核，尤其是对使用过程进行审核
4、季节价差太大
现象：淡季采购两大时，供应商给予一定价格折扣或者返利，造成有些资金有优势的客户淡季多进低价货，因此价格有优势。
控制方法：控制淡旺季采购价差维持在较小幅度。
5、调价前后的价差压货导致的价格混乱
现象：价格变动，尤其是提升前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！
控制方法：严格信息，严格提价前的发货量，采取参照任务量和完成率，制定一定配货比例的方式，控制提价前的货物发出量。
6、公司给政策造成的价格体系混乱
现象：公司在完成任务压力、上级责问、上游供货商压力、股市压力下，不得已出台给予商业各级网络一定让利，有些还操作的不是一视同仁，结果造成价格混乱。
控制方法：尽量少用价格政策出台，尽量评估降价给市场可能造成的混乱，及其可控程度。政策一视同仁。价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本 ，尽量缩小价差。不搞降价促销。
7、奖励采取货物形式造成价格体系混乱
现象：公司给客户的返利和支持，采取等价值货物的方式，但是价值按照给客户的结算价计算，客户为了把奖励真正不成现金，就会压低价格出货。
控制方法：视货物为钱，不以货物方式返利。不增加客户出货分担，则客户不会压低价格出货。
8、非独家经销引起的价格竞争，导致的价格体系混乱
现象：多家经销商经销时，为了各自的销量，大家相互压低价格竞争，争取客户，导致价格体系混乱。一般来说，同一地区，经销商越多价格体系越混乱。
控制方法：设立价格维护奖和价格举报奖，保证一级商业的出货价统一。其次是逐步缩减经销时数量，其实越多大家销售数量都小，谁也没有积极性，只有靠压低出货价做生意，因此造成企业难以控制价格。
9、激励经销激励机制制定时出现的问题
现象：激励机制过大，造成商、经销时为了返利
控制方法：多采用过程返利，少采取规模返利。例如：
经销商超额完成规定销售量，返利1% 。
分销流向上报，按时上报每月分销流向且经销商没有跨区域销售，返利1%。
经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。
价格信誉奖：保证价格体系稳定，不低价出货的经销商，每季度给予回款额的1%。
二、医药商业公司造成的价格体系混乱
1、 倒票造成的价格体系混乱
现象：商业公司由于有现金交易，因此形成了一定税差，于是出现所谓倒票。你不要税票时，价格就可很低
控制方法：消除倒票行为。尽量不予倒票的公司做生意！或者控制好其低价出货行为。
2、商业单位套现引起价格体系混乱
现象：当商业单位流动资金紧张时，或者经营出现危机，产权重组，都有可能把畅销的品种拿来套现，低价摔出去，造成价格体系混乱。
控制方法：批示多注意和客户联系，最好安插一个耳目或者培养一个VIP，及时发现，及时处理。
3、商业单位换货造成的价格体系混乱
现象：医药商业单位出现换货是正常现象，而且换货必然是调低价格才相互调换的。
控制方法：签订三方返利协议，以奖惩机制来杜绝此类行为；二是靠客情维护来杜绝此类行为。
4、商业单位竞争抢夺客户低价出货或者利润要求大小不一
现象：商业单位为了争夺客户，或者不同商业客户对经营利润的需求不同，造成出货价格不同，价格体系混乱。
【关键词】大倾角上山施工；顶板管理；安全管理
煤矿大倾角上山施工一直是掘进施工过程中的安全管理的难点，特别是顶板草帽顶管理、大倾角上山迎头煤壁防片帮管理、行人、斜巷运料安全、溜煤道管理等各个环节，若施工中采取的措施不完善，将会造成重大安全事故，同时严重制约了巷道掘进的速度。下面以Ⅱ468风巷大倾角上山施工为例，谈谈施工中的安全施工过程控制与管理。
一、Ⅱ468风巷情况概述
刘桥一矿Ⅱ468风巷全长658m，层位位于3、4煤，跟三煤顶板施工，采用锚梁网索支护，断面：净宽×净高=3600×2600mm，顶板岩性为粉砂质泥岩，厚1--3m，其上为细砂岩3.7m，泥岩2.0m，岩性整体较好，但直接顶草帽顶发育，根据矿地质预报，巷道施工过刘桥向斜轴后，度数平均在26—36°之间，最大度数40°左右，巷道大倾角上山段长度260米。
二、大倾角上山施工过程控制与安全管理措施
1、在顶板草帽顶管理上：根据收集巷道内草帽顶掉落的位置，大小，岩性进行分析，其成因主要是由于其巷道顶板一层为2m左右的厚层状泥岩、粉砂质泥岩。这种结构体是沼泽中高大乔木生长所引起的树干基部隆起或翘曲以及伴随产生的沉积.成岩作用过程中的差异压实造成的.以裂隙为界面的锥形岩石块体。属于典型的河漫沼泽、湖泊沼泽沉积环境。煤矿现场谓之”草帽顶”。因煤巷掘进后，顶板面临空，若支护不当，这种岩石块体便可能坠落，但在坠落前其征兆并不明显，致使施工和安全生产受到影响。对此，主要采取的措施如下：施工中要加强“敲帮问顶”制度，1）在爆破后及锚杆施工过程中要及时对巷道顶板进行严格的敲帮问顶。2）迎头进行敲帮问顶时，如发现顶板出现裂隙或声音异常，在使用打顶工具找不掉的情况下，必须在顶板出现裂隙或声音异常的地段打设液压单体作为临时支护，并及时进行永久支护。3）临时支护形式：带帽点柱临时支护。材料及规格：液压单体（7根）。单体规格：DWX-25型轻型液压单体支柱，最大高度2.5m，初撑力30KN。两面平木板（长3200mm、宽200mm、厚70mm，长度根据现场尺寸确定，确保木板两端距肩窝不超过300mm距离，防止大块矸石从肩窝出掉落）4块，2块备用；使用乳化液泵进行注液加压。4）及时把临时支护材料运到迎头、均匀布置在空顶区域内升上劲，液压单体间距1600mm，第一排单体距永久支护距离为600mm，第二排单体距第一排单体距离为600mm，用单体把网抵在顶板下，然后再打顶板锚杆，顶板锚杆打装完成后，方准去掉临时支护。5）对于草帽顶掉落处，要在其严格遵守掉到哪、锚到哪的原则，并保证施工的锚杆紧贴岩面，扭矩不小于150Nm。
2、在迎头煤壁管理及防片帮管理上：1）严格按爆破图表进行打眼放炮。2）由于上山施工度数较大，巷道采用台阶施工法，每班施工时，迎头煤壁保持铅直迎头煤壁中上部放炮深度要比下部深400mm～600mm，使迎头煤壁上部向里缩，防止迎头煤壁片帮伤人。3）放炮后，对迎头顶板及煤壁进行敲帮问顶后，及时使用临时支护，并对迎头煤壁及时采用打锚杆挂钢笆网或使用轻型单体配合大板或钢笆网片的方式临时背帮。3）帮部及巷道肩窝要使用钢笆网进行封闭支护。4）巷道两帮底角锚杆要尽量固定在底板岩层中，上帮顶部的锚杆要尽量固定在顶板岩层中。
3、在迎头平台管理上：1）大倾角上山施工过程中，要在距迎头10～15m处，使用（特殊加工的工字钢）或轨道和大板垂直巷道方向打设三道挡板，每道挡板间隔3～5m，形成三个平台。紧靠迎头第一个平台为工作（操作）平台，迎头向后第二个平台为材料、工具平台，迎头向后第三个平台为出货平台。要求每个平台的长度为3～5m，每个平台随迎头的推进而交替上移。每个平台间使用钢管焊制的梯子进行连接，以方便施工人员的上下。梯子的一端焊制钩子，以确保梯子能够牢固地固定在挡板上。施工中每个平台的高度要保证不低于1.5m，以方便人员施工。2）每班爆破前，迎头前两道工作台平台（人行道侧）采用大板全断面临时遮挡，减少窜货、飞矸。3）在平台上工作的人员要时刻注意，防止煤、矸及材料、工具等窜出平台而意外伤人，使用的锚杆钻机等工具不用时，要拴防倒绳。
4、在溜煤道管理上：1）使用溜煤道出货时，溜煤道与人行道分开，溜煤道实行封闭式管理。沿巷道上山方向打设一排木点柱并钉上木挡板，溜煤道木挡板1m，挡板上方使用特殊加工的钢筋网（规格=50×50mm，以防止小块矸石飞落伤人）总高度不得低于2m。2）在溜煤道下口弯转载处及向上5m范围内要使用点柱大板打设2m高的挡板，以防煤（矸）窜出伤人。3）在溜煤道下口向上5m处安设一道闸煤板，向上每隔20m安设一道闸煤板。在不出货时，所有闸煤板要始终保持常闭状态。4）使用溜煤道进行出货时，上、下口必须使用可靠的信号联系，同时在下口必须安设警戒人员，在出货时，严禁人员上下，溜煤道下口严禁停留并经过任何人员。5）使用溜煤道进行出货时，溜煤道内严禁放空，在溜煤道内每隔50m要设一道挡煤阀，进行出货时，挡煤阀打开，不出货时挡煤阀严禁打开。
5、在斜巷运输和人行道管理上：1）每班安排专人负责检查轨道，绞车、回头滑轮、生根地锚以及安全设施。2）巷道人行道铺设木制上山台阶、扶手拉绳，跟至迎头工作台处，以便人员上下和运料时使用，防止人员滑倒。3）出货及运料过程中，严禁上下人员。
6月3日，工信部通信发展司在北京组织召开了通信建设工程质量工作座谈会。会议通报了近来通信用光纤光缆和蓄电池等产品的质量检测情况，以及近年来通信工程质量监督联合检查的情况。副司长祝军分析了当前存在问题的原因，并提出了以下要求：一要确保工程合理投入，二要建立工程管理长效机制，三要加强行业自律和诚信体系建设。各电信运营企业就如何保证通信产品质量、加强通信工程建设管理进行了讨论。（人民邮电报）
工信部：前4月我国月户均移动流量达121M
据工信部统计，2013年1—4月我国月户均移动互联网接入流量已达121M，同比增长37.1%。其中通过3G移动网络接入移动互联网的手机用户占25%，但消耗流量占比却高达50%。
数据显示，2013年1—4月，我国电信业务收入累计完成3 692.4亿元，同比增长8.8%。流量消费是增长的主要动力，其中固定互联网宽带接入时长98 077.6亿分钟，同比增长20.8%；移动互联网接入流量36 918.3万G，同比增长58.7%，连续四个月增速超50%。（飞象网）
通信行业核心价值观大讨论启动
6月9日，由工信部行风办指导、中国通信企业协会主办、人民邮电报社承办、三大运营企业协办的通信行业核心价值观大讨论活动启动。活动将举全行业之力，聚全行业之智，总结提炼我国通信行业核心价值观，统一行业发展思想，凝聚行业员工人心，明晰行业历史责任，共建行业社会价值。（中国信息产业网）
报告称今年全球PC出货量近5亿部
据调研公司Canalys最新报告显示，今年全球PC出货量将达到4.931亿部，同比增长7%。该预期包括台式机、笔记本电脑和平板电脑的出货量，毫无疑问，平板电脑是整体PC出货量增长的主要推动力。
Canalys预计，今年平板电脑出货量将达到1.825亿部，同比增长59%，占整体PC出货量的37%。在平板电脑市场，低成本的Android平板电脑又是主要推动力。厂商方面，宏基、华硕和惠普是平板电脑市场的赢家。（新浪科技）
今年一季度我国TD手机销量大增
根据赛诺最新，2013年一季度我国3G手机销量大幅上升，其中TD-SCDMA 3G手机终端市场份额大幅提升，严重挤压了WCDMA终端市场。同时千元智能机市场份额持续增加，700元以下市场继续扩大。（飞象网）
欧盟酝酿在2015年前建立欧洲电信统一市场
6月6—7日在卢森堡举行的欧盟交通、电信和能源部长会议宣布，支持欧盟在2015年前建立欧洲电信统一市场，并决定将这一共识提交今年10月召开的欧盟峰会讨论。
会议认为，作为建立欧洲电信统一市场的基本要求，欧盟应当加大电信领域投入，增强欧盟公众使用信息技术的能力，使每一位欧盟公民在欧盟随时随地都能使用宽带网。会议还要求构建强大和一致的欧盟及各成员国电信监管体系。（新华网）
而兰瑟，仅仅只是主营彩妆的美思商贸所运作的众多彩妆品牌中的一个。
如果再加上万邦旗下中低端彩妆品牌悠姿和韩国彩妆品牌爱丽的回款，2014年美思商贸仅彩妆品类的回款额就已经接近5500万元。此外，据《化妆品观察》了解，就在几个月前，美思商贸还将高端彩妆品牌F.OX在安徽省的权一举拿下。
现在，美思商贸的彩妆品牌金字塔已基本构筑完毕，总经理张军希望，借助目前在彩妆领域的先发优势和资源优势，美思商贸能够在安徽第一彩妆企业的位置上站稳脚跟。而对于彩妆的专攻秘籍，张军只说了一句话：把好进货和出货两个关口。
进货，掌管好库存
进货，实则就是库存管理。不过，由于彩妆的色号色系纷繁复杂，库存管理起来相对较难，对彩妆企业来说，维持一个良性健康的库存周转状态至关重要。
当然，作为兰瑟全国排名第一的商，张军的美思商贸在彩妆的库存管理上自有一套成熟经验。
秘诀一：慢销品，勤订货。一股情况下，美思商贸一个月保持两次大批量补货的周期（专指彩妆品），但涉及到一些出货速度比较慢的SKU时，为避免产生库存积压，他将订货周期从之前的一个月两次缩减成一周一次，并尽量减少每次的订货数量。张军强调，勤订货是减少滞销品的必备手段。
秘诀二：滞销品，少进货。商不仅要看销售排行榜的TOPlO，还要看榜单的后10名，对于这些滞销品，张军的一贯做法是持保守态度，尽量缩小每次进货的数量和进货的频次。除此之外，还有一些可以提前得知或预知的即将下线的SKU，更要缩减进货数量。
秘诀三：畅销品，适当压货。为避免零售店在销售旺季出现卖断货现象，美思商贸通常会对畅销的黄金单品按季节压货，以备满1-2个月的合理库存。不过，需要注意的是，对于口红、眼影等关乎流行趋势的有色系彩妆，却不能大量压货；而诸如睫毛膏、眼线等以黑色系为主的黄金单品，在订货时可以更大胆一些。
秘诀四：掌握好合理的订货时间。张军向《化妆品观察》举了两个例子：比如季节性很强的防晒产品，从3月、4月就要开始慢慢订货了，因为大部分人都会到5月份才订货，而那时厂家并不能保证充足的货源。尽管秋天也有少部分人使用防晒霜，但到了9月、10月，切忌再加订，否则会造成很大的滞销。相反，受众面比较广的唇膏类，由于现在很多消费者一年四季都有使用的习惯，所以在不同的月份，要制订不同的订货量。
另外，还要切忌在年底时加大订货量，因为年底订的货标明的生产日期是当年的，到了来年又要备新一年的货，旧货便更难销出去。
秘诀五：按照出货额10%的比例进行备货。这是张军结合多年的彩妆经验和安徽市场的彩妆体量总结出来的套用公式。据张军介绍，一般而言，在一年内零售出货额达到1000万元的品牌（按照零售价来计算），美思年初大概的进货额就会是100万元（按照商从厂家的拿货价计算）。
张军坦言，彩妆商一旦从厂家进了货，几乎就没有退货的可能，即便是要退换货，还得赔偿2个折扣点的损失，所以库存管理优良与否对于商尤为重要，因此除了深入了解行业外，决策层一定要具备比较强的数据分析能力。
出货，维护好客情
商从厂家有节奏地进货，只是完成了生意环节中的第一步，更为关键的一步则是，如何协助零售商把货实实在在地销售出去，从而保证可持续性的生意周转。
张军之所以能在众多彩妆商中脱颖而出，离不开美思商贸专业、周到的客情服务。
据张军透露，在美思商贸约100人的团队当中，有75名彩妆美导，而这75人当中约80%的人均来自专业的彩妆学校。“到美思上岗前，这些美导其实已经具备了专业的化妆技能和色彩搭配知识。”张军介绍道。而这样的人才结构，不仅为美思商贸省去了一大笔人员培训开支成本，而且在与同行的竞技中也占据了先天性的优势。
作为美思商贸的重点合作客户，合肥美林美妆化妆品店淮河步行街店店长陶会向《化妆品观察》介绍，美思商贸每周会安排至少一名彩妆美导到步行街店做贴柜销售，陶会认为，兰瑟之所以在安徽省表现抢眼，跟彩妆师出色的化妆技能和卖力的工作态度分不开。
张军透露，在美思商贸，每个美导每个月至少要保证22天以上的时间在终端做服务，且要确保总共1000多家客户每个客户每个月都能被拜访一次。在下市场的这段时间里，美导的工作不仅仅是协助零售店卖货，拉动动销，同时还要及时跟踪产品在终端的出货数据，以便查询到零售店的库存情况，然后根据库存量大小进行及时调整。
如果美导发现某些条码在零售店的仓库里积压了大量的货，这个时候该怎么办呢？
张军给记者列举了两个解决办法，首先，美导必须跟公司快速沟通，然后从公司派发一些试用物料或者推出一些新的促销方案，协助零售店把积压的货品卖出去；第二，如果加大了活动力度也难以出货，美导更需要与公司及时沟通，公司会根据实际情况让店老板调换货，然后在不同的区域进行货品调换，将产品内部消化。因为有些色号可能在这家连锁店卖不动，但在另外一家连锁店却卖得很好。
在日本，由于工薪阶层的工作时间长、休息时间短，很多人无暇到各种店铺选购商品，因此目录邮购和宅配业务发展迅速。消费者通过邮购公司编印的商品邮购目录或在各种媒体上刊登的邮购广告获取商品信息，通过邮寄、电话、传真、网络等方式发送订单，邮购公司以邮政包裹等形式向客户发送商品，通过邮政汇款、信用卡等方式结算，或送货上门的同时收取货款，从而达到购物的目的。
成立于1980年的芳凯尔(FANCL)株式会社就是一家成功以无添加化妆品邮购业务起家的公司。经过29年的发展，FANCL的经营产品从最初的无添加化妆品，扩展至营养辅助食品、发芽米、青汁以及舒适服装等，并逐步构建起涵盖邮购、直营店、传统销售渠道(如便利店、药妆店等)、海外出口等多种销售方式的全方位营销网络。为了满足业务规模不断扩大带来的物流需要，FANCL不得不重新整合物流资源，改革原有的物流体系，最终通过引入RFID技术和先进的物流设备，建成了高度自动化、高效率的关东物流中心，受到业界的广泛关注。
2009年12月，应日本大福株式会社之邀，本刊记者有幸参观采访了FANCL公司位于千叶县的关东物流中心。以下是来自现场的报道。
物流建设随需而变
最初的无添加化妆品不添加任何防腐剂，产品出厂后的生命周期只有1～2个星期(如今采用了更先进的技术，产品生命周期可达一年)。因此，FANCL在创业之初便提出了“当天生产的商品当天出货”的物流理念。
1995年以前，由于仅是通过目录邮购的方式销售几个品种的化妆品，FANCL在千叶和横滨两个生产工厂附近设置了小规模的物流中心就能满足配送需要。随着产品种类和销售量的不断增加，物流中心的现有设备难以承受巨大的负担，FANCL又在横滨、琦玉、长野等地利用外部仓库外包物流业务，逐步设立了8个不同业务分类和商品类别的物流据点。这种分散的物流据点运作模式导致同一订单商品的存储、发货地点不同，从而带来了多次收发货、据点间调拨造成物流费用增加和商品新鲜度管理复杂化、手续繁杂、不利于环保等问题。
1995～2000年，FANCL的销售渠道从邮购直销扩展到实体店铺经销。据公司客户服务部一物流企划小组经理永坂顺二先生介绍，“很多时候，短短一个月就新开5～6家店铺，一年增加30家店铺”。这无疑给FANCL的物流业务带来很大挑战，迫切需要使原来仅能满足直销业务的物流体系，大幅提升能力，以服务于更多类型产品、更多销售形式的业务发展需要。
构建全新的物流体系
针对业务快速增长带来的一系列物流管理难题，2006年3月，FANCL正式启动“物流战略项目”，对公司的物流体系进行根本性改革。经过半年时间的探讨，制定了构筑先进物流体系和环境保护对策的目标。具体内容包括：提高服务等级、推进“可视化”管理、物流业务高度管理化、提高物流中心运营效率等。
2006年10月～2007年2月，FANCL经过投标最终选择了日立物流(第三方物流服务商)、大福株式会社(物流系统集成商)和NEC(WMS提供商)三家公司作为合作伙伴，成立项目小组开展新物流体系的构建。合作内容包括：物流中心的设备由日立物流投资，签署7年的三方物流合同，对场地、设备、运营管理费、作业费用等进行细分管理。同时，FANCL与日立物流商定每年降低的成本百分比作为共同目标。2008年8月，FANCL关东物流中心正式投入运营。
物流中心概况
FANCL株式会社关东物流中心占地面积15647m2，利用了日立物流北柏营业所的部分土地。物流中心由日立物流公司负责运营，对FANCL公司生产的2500种商品进行一体化管理(其中有近千个保鲜商品需要进行批次管理)，每天作业时间为9：00～19：00，最多处理3万件商品的邮购出货业务，并承担着向国内200家直营店和多达2000家其他类型流通商店的配送，以及向海外市场的出货。
物流中心的作业内容包括入库、存储、拣选和出库等，不同楼层分别承担着不同的功能，具体如下：
一层设有入货区和出货区，货物进入物流中心后，工作人员使用手持终端扫描包装上的条码，对商品名称、制造日期、批号等信息进行确认。进入自动仓库的商品以货箱或周转箱为单位，进入普通货架仓库的商品以托盘为单位。工作人员通过随身携带的便携式打印机打印出标签，生成托盘标签，指示相应的货位。
三层设有输送线、C-DPS高性能数字拣选系统、料箱式自动仓库，主要完成拣选和复核打包工作，其核心为分别面向邮购和面向直营店铺、传统流通渠道、海外市场两大拣选区域，拣选作业全部实现了无纸化。邮购商品约有2000种，其中热销品约占20％，采用C-DPS高性能数字拣选系统进行处理，其余的采用RF拣选。面向直营店铺、传统流通渠道、海外市场的拣选则是按照基础化妆品、健康食品等商品分类设置5条分拣流水线。
面向邮购的拣选系统的设备组成如下：
・订单开始站(15处)
・C-DPS高性能数字拣选系统
6Bucket tact式(2条)
4Bucket tact式(2条)
・传输带同步式DPS数字拣选系统(1条)
・c品拣选站(4处)
・料箱式自动仓库(4台堆垛机，8400货位)
・自动补货系统(循环设备1套)
・复核包装站(66处)
・滑块式自动分拣设备(3套)
・RFID电子标签读取器、编写器／天线(117台)
面向直营店铺、传统流通渠道、海外市场的拣选系统的设备组成如下：
・输送带非同步式DPS数字拣选系统(5条)
・店铺、流通、海外输送排列线(1套)
・复核包装站(36处)
・RFID电子标签读取器、编写器／天线(47台)
四层是临时存储区，采用托盘货架存储存放出口到海外市场的商品，每周二出货。
主要作业流程
进行快速、准确的拣选作业是FANCL株式会社关东物流中心的主要任务。根据邮购和直营店铺、传统流通渠道、海外市场的不同订单特点，物流中心采取了划分不同拣选区域，进行不同的拣选操作。
(一)面向邮购的拣选作业
1 注册周转箱
订单开始站是拣选作业的起点，工作人员首先使用手持终端依次读取订单和周转箱上的卡片式RFID标签，确认信息一致届，将订单放人相应的周转箱。如果信息不一致，手持终端设备会同时出现声音、指示灯和震动提示。
2 订单分流
完成注册后的周转箱随即被
放上旁边的输送线，向拣选区域移动。设置在输送线上的RFID天线读取到周转箱信息，并根据其拣选任务中商品的出库频率进行分流，前往不同的拣选区域。
3 拣选
出库频率低的商品采用RF拣选，工作人员通过使用手持终端读取周转箱上的卡片式RFID标签，获取拣选任务，并按照指示到相应的货位进行拣选。
出库频率高的热销品采用C-DPS高性能数字拣选系统，将4～6个周转箱作为一组，进行批次处理。输送线上的RFID天线读取周转箱上的信息，使周转箱到达相应的货位处停住，货架上的电子标签指示灯亮起，指示工作人员进行拣选。拣选完成后，输送带上的箱子以组为单位整体移动。同时，为提高订单处理效率，工作人员利用下一组周转箱到达前的时间段，先行拣选下一组订单任务，放在输送带上方的临时台架上。
4 自动补货
该物流中心的一大特点是，在WMS系统控制下，位于C-DPS拣选区域货架的背后的料箱式自动仓库可以实现对C-DPS高性能数字拣选系统的高速自动补货。堆垛机从料箱式自动仓库中提取商品，可以支持各种尺寸的周转箱和包装箱，大大节省了人力。
5 复核打包
拣选任务结束后的周转箱进入复核打包区，工作人员通过安装在工作台内的固定式读取终端读取每一个周转箱内的订单和商品条码，完成复核确认后进行打包处理。
(二)面向直营店铺、传统流通渠道、海外市场的拣选作业
1 注册周转箱
面向直营店铺、传统流通渠道、海外市场的拣选周转箱较大。注册时，通过菲尼克斯公司生产的RFID打印机进行可视信息的写入，工作人员将打印出的标签插入周转箱，作为看板使用。
2 拣选
面向直营店铺、传统流通渠道、海外市场的拣选作业区按照健康食品、基础化妆品等商品类别设置了五条分拣流水线，采用输送带非同步式DPS数字拣选系统进行拣选。
3 以门店为单位的周转箱合流
由于是按照产品类别进行拣选，因此在进入复核打包区前，输送线以门店为单位，对按类别拣选的周转箱进行合流。为了应对堆成两层的周转箱，此处的RFID天线也分上下两层设置。
4 复核打包
工作人员使用手持终端对每一个周转箱内的订单和商品条码进行扫描复核，并根据门店的不同要求进行塑料箱或纸箱包装。
(三)出库作业
完成包装后的所有商品通过输送线送至一层，进入滑块式自动分拣，按照5家运输公司进行分类，再交付给相应的运输服务商完成商品配送。
系统亮点――全面应用RFID技术
目录邮购具有明显的业务高峰期和空闲期，FANCL每月20日左右向顾客邮寄商品信息，几天后接到订单的几率会提高2～3倍，特别是在年末，出货量是平时的5倍，达到5万件／天。因此，物流中心的输送分拣设备必须能满足高负荷的物流作业需求，保证高峰期的出货效率。
为了提高客户服务水平，降低物流成本，FANCL决定在新物流中心全面引入RFID技术。RFID标签采用13.56MHz，共有14000片，全部配装在物流中心内部使用的周转箱上。除了手持RFID终端外，在输送线上的分流点设置了164个RFID读卡器(天线)，自动读取周转箱上的RFID标签。为了防止电波干扰，保证RFID标签的读取准确率，物流中心采取安装长型天线盘和短型天线盘，并对各工序实施搬运控制和跟踪管理，最终实现了99.99％的RFID标签自动读取率(条码识读率通常为99.95％)，基本没有错误发生。而且，由于RFID标签的读取速度远高于条码标签的读取速度，FANCL关东物流中心的输送线可以实现“90米／分钟的无停止标签读取”，实现了高效率的稳定运行。此外，采用RFID技术的另一明显优势是，省掉了条码标签的打印、粘贴以及相关设备，因此不需要设备维护。
据悉，像FANCL关东物流中心这样如此大规模地成功使用RFID技术，在全日本物流业界可谓绝无仅有。
效果显著
通过应用先进的WMS系统、高性能的物流设备和RFID技术，FANCL关东物流中心实现了出色的物流运作效果，具体表现在以下几个方面：
首先，大幅度提高了订单处理能力和出货准确度。当天出货的订单截止时间从16点延长至18点，当天的出货比例从78％上升到91％，同时，出货差错率从原来的0.04％下降到0.005％以下，提升了客户服务水平。
其次，一体化管理使得FANCL在保证服务质量的同时降低了物流运作成本。关东物流中心的启用整合了FANCL分散的物流据点，实现了商品的一体化管理和统一配送，减少了用于仓库间移动和配送的卡车运输量，每年可削减约130万吨的二氧化碳。在人员方面，目前关东物流中心共有工作人员(日立物流的员工和FANCL公司的管理人员)200名左右，比原来削减了2～3成。
这离联想上次成为“疑似”全球PC厂商第一已经时隔半年。当时Gartner认为联想第一，IDC认为它排第二。到今天，联想终于获得了一个公认的“胜利”。
然而现在距离这家公司开展个人电脑业务已经有20多年，而这个历时如此之长才获得的成果已经不再那么甜蜜。今年第二季度联想的PC出货量为1267万台—相较一年前联想仅仅排名第二时，其出货量不仅没有增加，反而减少了约8万台。
整体来看，根据Gartner的数据，今年第二季度全球PC的出货量同比下降了10.9%。至此，全球PC市场已经连续下滑了5个季度。当被《华尔街日报》问到PC市场最糟糕的时期是否要结束时，联想CFO黄伟明的回应是“不能作出这样的论断”，并继续强调联想对PC市场仍有信心。
这就是联想获得这场“胜利”最大的原因：当老对手都去寻求利润更高的其他业务，放缓对PC业务的投入时，只有联想还在不懈努力。除了采用一贯的低价、低利润率外，它还收购了德国的Medion、日本的NEC，并得以成为这两个市场的第一；它调整了美国的管理层，在美国的出货量同比增长了近20%。
在飞速增长的平板电脑、智能手机市场上，虽然联想既不是创新者，甚至也不是最先知先觉的跟进者，但在最近一两年内，“PC+”战略—包括平板电脑、智能手机，以及智能电视，成为了这家公司的新重心。
在2012年包括PC、智能手机和平板电脑三种设备在内的全球智能终端市场当中，三星和苹果的市场占有率均超过20%，联想排第三，拥有6%的市场份额。
作为联想PC+业务的主要实施者，联想集团高级副总裁、Lenovo业务集团总裁刘军在今年5月的一款智能手机会上称，联想在国内市场上要“在今后两年内超越三星和苹果”。此外，刘军还提出了这样的销售目标：2013年内在全球售出1亿台Lenovo品牌设备—按去年联想的PC出货量计算，这意味着非电脑设备的出货量要占联想整体出货量的一半。
以联想如今已经在中国市场上排名第二的智能手机业务为例，其发展历史上的两大关键词，一是“千元智能机”，二是“运营商渠道”。
联想智能手机有起色，是从推出千元智能机A60开始的。之后，联想手机的价位，主要集中在500到1000元，以及1000到2000元两个价位段。而在联想市场份额最大的TD制式的市场上，主流价位是在600元以下的。无论是跟苹果，还是三星、HTC相比，联想都不具备品牌溢价的能力。
联想在运营商市场上的成功，也伴随着合作伙伴过于强大、包括厂商们都要压低自己的毛利的副作用。“所有做运营商的都不赚钱，大家都在拼配置拼低价”，市场研究机构赛诺的首席分析师邓奎斌对《第一财经周刊》称，联想的运营商渠道能占其6成出货量。
所以看起来，在新兴的手机业务上，联想的核心竞争力其实跟电脑业务一脉相承：一是渠道，二是供应链。除了运营商渠道外，联想在公开的渠道做得比华为、中兴要好。它有一批合作得不错的平台渠道商、省级商、零售渠道商。它们愿意为联想压货付钱。“大家觉得跟着联想能赚到钱”，邓奎斌说。
此外，联想手机能配合运营商的各种推广，及时推出新手机。这得益于它跟上游供货商的关系梳理得不错。此外，这家公司还有针对学生、女性、双待、超薄需求的微小创新。
在成为全球第一之后，联想当然还是可以继续以这样的方式延续市场地位。但如果要成为一家更能让人看到“未来”的公司，仅仅是这样还远远不够。
联想向来不是一家能让消费者心甘情愿多付费的公司。它在两个月前了一款售价在3000元左右的高端手机—之前联想在这个价位段基本没有产品，挑战三星等公司的高端机型。根据赛诺的数据，这款K900的月销量大概在几万台。而同价位的三星手机，通常销量都在几十万台。
假如要像华为为P6手机所做的那样，就得花掉数以亿计的推广费。这很可能会让毛利变难看，而多半不是联想的风格。但从传统的市场经验看，如果不花钱推广，联想在高端市场恐怕难有作为。
联想在平板电脑上的状况与智能手机类似：这家公司现在的主流价位在1500元以下，走低价低毛利路线，再加上借助原有的电脑渠道来销售，在联想刚刚过去的这个财年，平板电脑销量增长了74%。
尽管联想各个产品线的出货量都不小，但其手机、平板中预装的软件并没给它带来什么收益。在它今年5月底新的财报中，虽然到处都是“PC+”的图案，但这个“+”中的关键一环，即连接各个设备的软件，并没有被提到。平常，也基本看不到联想为“乐商店”这样的项目做什么宣传。“乐商店”目前的应用数量大约为几万个，缺乏自己的特色。
而在有可能引爆新市场的智能电视业务上，联想无论是在内容还是硬件上，目前都并不具备明显优势，并且优酷、爱奇艺以及小米也传出了要生产电视的消息。在京东这样的电商网站上，无论在哪个价位段上，联想的电视销量都排不进前10名。
当然好消息也有一些。比如夏普2013年的新品智能电视就采用了联想的系统。夏普高层明确表示，“与联想深度合作开发基于Android操作系统的智能电视”已经写入2013年夏普发展策略。而此前联想电视时，出席的夏普高层也透露，跟联想的合作不局限于简单的面板采购。