时间：2023-05-30 09:59:24
企业经营的目的是实现持续的赢利，而实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合，这个结合做得越正确企业的投入产出比越大；结合的越紧密企业管理效率越高：结合的越持久，企业的竞争力就越能打造成功。
而这个结合点的分析与设计就是企业的赢利模式。赢利模式分为内外两个部分：外部我们称之为机会是市场、趋势、消费者的变化；内部我们称之为能力，是企业固有属性、资产、软实力、经验等等。
找到企业匹配的赢利模式设计和管理，就要从三方面思考并执行。
第一、行业属性。
进行企业赢利模式设计，就要分析企业产品的赢利空间、成本结构，更直接的理解就是要分析企业的资产结构，弄清资产结构决定企业赢利能力的途径，找到企业赢利管理的出发点与核心点。而行业属性的不同，投资结构就会不同，这就会带来成本结构的不同，这些决定了需要消化的直接成本和固定成本。在这里你需要很好地测算你的成本动态。这里的固定成本，不仅包括固定资产投资也包括相对固定的费用支出（如：房租、管理人员等）。
因此，你站在什么起始点上很重要！这就是赢利核心点，就是你所发现的正确道路。
第二，围绕赢利点设计赢利模式。
我们要强化围绕赢利点来设计战略步骤、营销方式和管理关注点,有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合；并围绕此核心点展开，不要使方法之间产生对冲，保证在正确的道路上摆动。这样才能有效地将企业优势彻底发挥出来，从而避开高风险的打击。
第三，要设计运营步骤，并保证做到。
我们经常在企业管理中发现，很多方案、计划都没能做到；大部分都是因为我们忽视了设计行动步骤的重要性。而且，因为方案没能做到，我们就会怀疑做错了，设计错了！这就带来了更大的迷茫，脱离了正确的方向。所以，好的设计方案很重要，而坚决地执行力才是方案成功的保障！执行就要坚决！做事怕麻烦，想抄近路，只能导致失败。而坚决的执行力是要有清晰准确的行动步骤的，并要不断检查是否做到。从而保证在正确道路上持续努力。
下面我们用零售企业的案例来探讨一下如何一步步设计企业赢利模式，我们先从这个行业的属性出发，可以看出这个行业的企业成本负担中，直接成本与固定成本都占有相当的位置；同时又受制于行业特点，不能大量无限销售。
对于零售企业，它的产品成本是容易计算的。但是，这类企业相对来看又有很高的固定成本和房租、人工费用；同时这类企业的销售半径也是有限的。今天，我们看到随着城市化进程的加快，消费者要求更好的购物环境，城市成本也愈来愈高，这些导致的直接后果是土地、房屋成本的迅速上升；商业成本愈来愈高，商业类企业承担的固定成本也就愈高，自然造成了企业安全度的下降、经营风险的增大。前几年，很多大型商业类企业，采取大规模的圈地运动，过了一阵之后，就会发现，虽然店是开了不少，但大都很难保证赢利。这里，我们不难得到，对于这类商业类企业，正确的模式是：应当尽可能扩张自己的销售半径、销售密度（这两个都涉及位置），从而提高单店赢利，对于他们，盈利的核心就是提高单个客户的创利率。
那么，我们从一个社区的便利店，来看看这个问题：
我们家住在一个高级市宅小区，只有八幢楼，有一个小便利店。这个便宜店是一对年轻夫妻在打理，不但经营辛苦，还赚不到钱。我来给这家便利店诊断一下，为他们重组赢利模式。
首先，改变小超市的定位
我告诉他们，我们小区内的居民，每个月至少去一次大型超市购物（如家乐福、沃尔玛等），如果到你这里购买商品，一定是家里急用。因此，你出售的不是“价格”而是“方便”，所以你应该提高价格，以方便服务做卖点来取胜。
其次，调整产品品类
既然，我们提供的是“方便”，那产品品类自然要选品牌的，但不需要多品牌，如：牙膏，就应该将十几种品牌缩减到2-3种品牌；牙刷就上一种品牌；餐巾纸也上一种，而且，都要选择广告打得响的品牌。这样既可以节省展架空间，又提高了单项产品的周转率。再由于我们小区内外国人比较多，可以增加些食品类（特别是进口食品）。
第三，送货上门，方便促销
提供送货上门服务，方便到家。可以设计一张挂在门后的日历，注意要将订货电话印上。其实，当你能提供这个服务时，客户就不会和你计较价格了。
第四，关联度推销
当客户需要你送盐的时候，你就可以问他，“酱油、食用油、醋等等还需要吗？”客户的需求是需要提醒的，服务越好客户就会越依赖你，而这时，你的利益也就可以保证了。
总结：可以看出，这个便利店关注的是利润而不是销量。
关键词：乐视网 赢利模式
乐视网于2004年11月成立，位于北京中关村高科技产业园区，是一家享有国家级高新技术企业资质的视频网站，也是中国第一影视剧视频网站。乐视网从成立之初就致力于3G手机电视业务的筹备、布局和规划，目前是国内领先的3G手机电视服务商，也是国内领先的互联网电视服务提供商。2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是视频网站行业全球首家IPO上市公司，也是目前视频网站行业中国A股唯一上市公司。
2012年1月12日，乐视网与CNTV（中国网络电视台）达成战略合作，乐视新推出的互联网电视机顶盒，唯一链接至CNTV互联网电视集成平台，乐视互联网电视机顶盒与CNTV互联网电视集成播控平台之间属于完全绑定关系，CNTV互联网电视集成平台对乐视网终端产品的控制管理具有唯一性，每台乐视互联网电视机顶盒都拥有广电总局发放的唯一编号。通过此次战略合作，双方将通过优势互补和资源整合，共同致力于乐视互联网电视机顶盒终端的平台优化和运营，进一步丰富乐视网的优势服务项目，推动新一代互联网视频云时代的发展。
一、视频网站宏观环境分析
随着互联网的广泛应用，互联网用户的增长速度非常迅速。2012年1月16日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在北京《第29次中国互联网络发展状况统计报告》，截至2011年12月底，中国网民规模突破5亿，达到5.13亿，全年新增网民5580万。互联网普及率较上年底提升4个百分点，达到38.3%。
由于互联网对现代工作和生活具有密切的影响作用，互联网用户将大量的时间都投放在互联网上，而网络视频成为其休闲娱乐的主要选择。随着微博、SNS（社交网站）的兴起，构建起网络视频的及时和病毒式的互动传播形式，互联网用户日益形成的分享习惯迅速地扩大了网络视频的传播范围，有效地拓展了网络视频的传播平台。随着网络视频用户规模的不断增大，网络视频已成为第五大互联网应用。
作为网络视频核心传播平台的视频网站以其快捷的传播速度、低门槛进入、与用户即时沟通互动等优势，并且覆盖了新闻、电影、电视剧、原创内容等多领域，同时兼备了广播、电视、纸媒的优点，颇受广告商的青睐。加上国家广电总局对电视台“限广令”“限娱令”的颁布，广告商纷纷转投互联网视频网站，政策的利好和资本的驱动，极大程度地推动了互联网视频网站的发展。
二、乐视网盈利模式分析
乐视网从成立之初，一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式，主要业务集中在四个板块：网络广告、版权分销、收费视频、超清播放机。
（一）网络广告
视频网站行业普遍采用的广告模式：视频 “前贴、暂停、后贴”的广告模式和植入广告模式。视频 “前贴”的广告模式，即在视频内容播放前，播放广告商的品牌广告。视频 “暂停”的广告模式，即在视频内容播放过程中暂时中断一下，插播广告商的品牌广告。视频 “后贴”的广告模式，即在视频内容播放完结时，播放广告商的品牌广告。贴片广告是视频网站广告最明显最外在的广告形式，属于显性广告。植入广告模式是指，把广告商的产品或其服务具有代表性的视听品牌符号融入视频内容中的一种广告形式，可以以台词表述、角色扮演、道具呈现、场景提供等方式植入。与贴片广告相比，植入式广告，以一种隐性化、人性化的方式将广告商的品牌或服务融入视频的剧情中，跳脱了传统广告直白诉求模式，以更加隐蔽、积极、动人的形态潜入观众的视野，令观众在不经意间构建起对品牌或服务的潜意识知觉，属于隐性广告。
乐视网在充分实施视频网站行业传统的广告模式的同时，于2011年1月开创并实施了“全网贴片”的广告模式，即将广告内置于影视剧内容中，直接分销给合作伙伴，实现投放乐视网广告的客户，同时达到投放国内主要视频网站的全网贴片效果。乐视网拥有“国内第一影视剧库”的丰富内容资源，在许多优秀的影视剧上拥有独家网络版权，凭借在中国A股上市带来的知名度和影响力，使得“全网贴片”广告模式具备了实施的基础。同时，乐视网非常注重视频内容的评估和筛选。精彩的视频内容会引来巨大的客户流量，而客户流量则成为广告商投资的重要判断标准。“全网贴片”模式的推出给乐视网带来了崭新的发展机遇，将实现广告商、影视剧制作公司、乐视网、分销网站等合作方共赢的局面。
（二）版权分销
乐视网是国内最早购买影视剧版权的视频网站。从2004年开始，在整个视频网站行业不太重视影视剧版权的时候，乐视网就利用其先行优势，低价购买了海量的内容库。通过9年多的版权积累，乐视网建立起视频网站行业内最全的影视剧版权库。
乐视网对于影视剧版权的购买策略是“前期介入”模式，即在影视剧拍摄期间甚至是更早的拍摄筹备期，乐视网以预付采购款的形式购入版权，直接以相对优势的价格拿下热播剧集的网络版权。同时，乐视网与上游内容制造商制定了合作的长期发展战略：其关联公司积极涉足上游产业，建立影视公司，加大对优质片源的投入，拍摄有影响力的电影电视剧。通过题材、主发阵容、导演、播出平台等多维度的考评，对热播预期和版权价值进行判断，与合作方约定固定收益率和优先采购权，并且与版权方签订了无限连带责任协议，降低购买风险。除此之外，乐视网还与全国100多家律师事务所签署版权联合保护协议，共建影视剧正版生态链，以保证版权价值不会因为“盗版”而贬值。
随着国家对盗版的打击力度进一步加大，网络视频服务提供商对影视剧版权的争夺愈发激烈，激烈的竞争抬高了国内版权的价格。而已经拥有了庞大的影视剧库和优质的独家版权内容的乐视网，则从网络视频版权分销中获得了巨大的收益。2011年，乐视网从其版权分销客户爱奇艺、PPlive、优酷、搜狐视频、迅雷视频、土豆等网络视频行业中，获得了巨大版权分销的赢利。
根据年报显示，在2011年内，乐视网主营业务收入整体较上年同期增长151.22%，网络视频基础服务，收入较上年同期增长206.33%，主要原因是网络视频版权分销收入较上年同期增长571.72%，增长原因主要是自乐视网成立以来不断大量采购独家热门影视剧网络版权，同时开展高效的网络版权分销业务的结果。
（三）收费视频＋超清播放机
乐视网的定位非常清晰，通过点播收费的方式，专注于长视频影视剧。长视频（指超过半个小时的视频，以影视剧为主）区别于众多视频分享网站主打的短视频，与后者多由用户自己制作不同，长视频主要由专业公司完成制作。当前视频网站的内容生成已经从UGC（User Generated Content）到PGC（Professional Generated Content），显然，长视频在PGC上具有明显的优势。
乐视网推出自主研发，拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”，针对热衷于高清影视剧体验的用户，乐视网推出了“高清＋付费”模式，即支付了相关费用的用户可享受1080P“乐视TV云视频超清机”播放效果，实现电脑与高清电视相连接，或者使用网络电视观看视频，给用户超震撼的家庭影院体验。针对手机用户，乐视网推出了用手机回复短信的包月付费方式，这种便捷性给乐视网带来了可观的赢利。
除此之外，乐视网特别开辟了企业电视台和站长电视台，即当企业在缴纳会员费和年费后，就可借助乐视网的平台播放与该企业相关的视频，这种模式获得了非常多企业的青睐。
三、乐视网未来赢利模式发展建议
2012年3月28日，乐视网公告：乐视网将携手新浪视频、合润传媒，共同出资打造系列微电影，是乐视网在自制剧领域的一次全新尝试。
具有制作成本低、病毒式传播迅速、符合为时代节奏的微电影已成为各大视频网站关注的商业模式，一方面是为缓解激烈的网络视频版权竞争，资金流可以得到有效的利用；另一方面，自制剧的成功可能会改变影视内容的采购格局，实现视频网站向电视台和影视公司的反向输出。
乐视网此次进军微电影，实现了与新浪视频、合润传媒的三方强强联合，进行联合招商、联合推广，必将促使自制微电影更好地发挥“聚合效应”，发挥更大的价值，获得更多的回报。
乐视网在提供3G手机电视服务具备技术、资质、内容储备、运营经验等多种优势。在“三网合一”发展趋势的背景下，如何利用微博和SNS（未来视频网站传播的重要平台），将大量的用户流量引导到乐视网上，并最终形成用户粘度，将是乐视网未来盈利模式考虑的重点。
参考文献：
①梁智勇. 中国上市网络媒体盈利模式分析[J]. 中国记者，2012.02.03
②王乐鹏. 浅析视频网站分享网站的盈利模式[J].省略nic.省略/
持续赢利指数：
创新能力指数：
关键提醒：找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
温州临海，据说温州人对鱼类的生长极为熟悉。在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
正是基于这种“适者生存”的自然启示，聪明的温州人从中悟出许多道理，这就是：弱者借助强者生存，不但是智慧的，而且是有效的。
条例
温州立峰摩托车集团的前身只是一个生产摩托车车把闸座的小厂。但这家企业最初开发的产品具有独特性，其表面防腐性能超过了日本企业标准，填补了国内空白，从而成为摩托车生产企业用来替代日本进口原件的替代品。企业最初通过推销争取到中国一家著名摩托车企业的产品配套，之后又与这家大型企业进一步合作。1992年，双方共同出资在瑞安建立了一家摩托车配件有限公司，注册资金600万元， 立峰占股70％，这家企业占股30%。立峰专为这家企业生产摩托车把闸等零配件。由此立峰成为依附于“大鲨鱼”的“鱼”，几年时间产值就翻了三番，规模与效益较之与该企业合作前扩大了10多倍。
随后，立峰利用赚到的钱，不断进行外延扩张，产品由把闸而轮毂、而油箱……最后发展为整车生产。开始为贴牌，后来发展到独立运作，并获得了国家颁发的摩托车生产许可证。时机成熟后，立峰脱离了与大企业的合作关系，成为一个独立的摩托车整车生产企业，“鱼战术”大告成功。
这种模式在加工企业集中的长三角、珠三角一带十分流行，在广东东莞、江苏昆山，类似小企业随处可见。实践证明，这是初创小企业走向成功的一条捷径，风险小而成功概率高。类似立峰这样最后发展到“全面”生产的企业较少，更多则走向了专业化，走“专、精”的路子，如江苏江阴的曹明芳为上海一汽专业化生产汽车保险杠，甚至成为了《福布斯》中国富豪。
解读
“鱼”这种模式的本质在于，大企业有通畅的产品流通渠道，有广大的客户群体，就象一条庞大凶猛的鲨鱼，而中小企业无论在资金、技术，还是在人才等方面，都存在着诸多先天不足。如果中小企业能找到与大企业的利益结合点，与大企业结成联盟，就可以有效弥补自身的短板，自然也就可以分享大企业的利润大餐。
“鱼战术”对中小企业来说，可借鉴程度较高，是一种有效的赢利模式。而其方法可以多种多样，例如：
配套与贴牌生产
全球经济一体化时代，社会分工会越来越细，一件商品的生产和营销往往被细分为众多的环节，由此给配套生产者提供了机会。大的、复杂的整机――汽车、摩托车、家用电器固然有众多的配套厂家，就连小型的商品如桌椅、香烟、白酒、望远镜等，也有许多是分工合作的产物，如山东的白酒很多就是采用四川的原浆，当年的秦池为此还掀起了一场偌大的风波。这些配套厂家就像众星捧月般地拱卫着上游厂家。不要小瞧配套这一角色，它的起点虽然低，利润虽然薄，但投资也少（很多项目往往只需要数十万元投资即能操作），因此恰恰适合了资金不足、经验缺乏的创业者。只要你和上游厂家搞好关系，勤恳工作，保证质量，那么你就可以借助这个平台，在不太长的时间内完成你的创业过渡期和危险期。
替品牌厂家贴牌加工生产，是一种较为新型的合作关系。品牌厂商为了降低生产成本，或者为了腾出手来开辟新的经营领域，往往会将热销中的商品托付给信得过的加工厂商生产。贴牌生产目前不仅在跨国公司之间流行，一些国内驰名品牌或是区域性品牌也提供贴牌生产。这就是那句话：一流的企业卖品牌，二流的企业卖技术，三流的企业卖产品，当然，还有超一流的企业，他们卖的是标准。在这样一个品牌争先的时代，一个品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以产生所谓的品牌效应，品牌本身就可以用来赚钱。加工商进行贴牌生产，要的就是品牌的声誉和消费者的认同。贴牌也分两种，一种是贴牌后自产自销，这叫借牌，需要交付贴牌费，一般只在区域市场销售；另一种就是产品生产出来后，交给原品牌所有者销售，也叫做代工。前者风险大于后者，投入也大于后者，但贴牌资格比较容易取得，一般仅限于国内品牌，国际性大品牌甚少采用此方式，创业者可酌情选择。
商是生产商的经营延伸，举凡影响大一点的商品都有它的商。做商虽然是为他人做嫁衣裳，但与此同时也是在为自己积累经验。做商可以借助厂家有形的商品，为自己完成资本原始积累。与此同时，还能学习营销知识，建立渠道网络，可谓一举两得。寻找那些品牌信誉好或者发展潜力大的产品做其，是一桩本小利大、事半功倍的买卖。初始创业者在规模上可考虑只开一家门店，从一个县或者一个地级市做起。
【关键词】科技团体 可持续发展 赢利模式
近年来,科技社团在我国的经济社会发展、提高公众科学素质、服务科技工作者、活跃学术氛围、促进科技发展等方面发挥着独特的作用,对国家的社会经济运行产生的影响是显而易见的。但是,由于长期受计划经济体制的影响,科技社团普遍存在着“等、靠、要”思想,许多科技社团因缺少资金而导致生存与发展面临困境。因此,科技社团创新发展势在必行。科技社团改革和发展的关键是要增强各级科技社团的经济实力和服务质量,提高社会影响力和经济支撑力,同时要增强其活力和承载力。这就需要科技社团充分认识自身功能和优势,树立经营意识,构建具有自身特色的清晰的赢利模式。
一、对科技社团发展的认识
1、科技社团发展的优势
科技社团除了具有学术性的特性外,自身的发展具有不可替代的独特优势,主要表现为以下四个方面。第一,人才荟萃。科技社团是由一批学术造诣高的专家、学者及科技人才组成,有跨行业、跨部门和跨学科的组织网络优势,智力资本雄厚。凭借专家群体的人才优势,能够接受政府职能转移和企业项目委托,为经济建设和社会发展服务。第二,具有科技权威性。科技社团作为一个由科技工作者自愿组成的科技学术性团体,集中了本学科知名的专家和学者、掌握了大量专业技术知识和技术信息,代表了本学科的科技进步水平,它所提出的评价结论和咨询建议都具有科学技术的权威性。第三,具有客观公正性。科技社团是具有科学精神又具较高学术造诣的优秀科技人才基于学术自由、平等交流互动自主机制自愿结合而成的柔性社会组织,属于非营利组织,比较而言,具有客观公正性和超脱的社会地位。第四,促进国际交往。多数全国性科技社团与国际上同行的科技组织具有稳定、良好的合作关系,可以承担许多不宜或难以由政府直接承担的事务。在解决国际争端和纠纷中,科技社团也可以从中协调,使政府有更大的回旋余地,维护国家的利益,促进国际交往。
2、当前科技社团发展面临的问题及原因分析
改革开放之后,尽管我国科技社团较之以前有了很大的发展,但与西方发达国家相比,无论是在规模上还是在管理上都存在明显的差距。我国科技社团在其发展过程中存在的问题主要表现在以下几个方面。一是缺乏资金。表现为:经费来源较单一,尚未形成多渠道稳定的经费收入来源机制。二是缺乏自治性。表现为:在组织制度、管理职能、运营模式等方面过于依赖政府或上级持靠单位,难以真正体现民主办会的要求。三是缺乏人力资源。表现为:缺乏优秀的高素质专职工作人员,从业人员职业意识、素质和能力等方面都未达到职业化和专业化要求,缺乏有效的人力资源管理。四是管理落后。表现为:缺乏必要的内部监督机制和合理的组织运行机制,信息化建设落后,管理工作效率低下,为会员服务能力亟待加强,组织运作不够科学和规范。五是活动能力不足。表现为:难于承担和拓展社会职能,活动空间相对狭小,活动的民主化和精品化不够,公信度不高等。
二、树立经营理念,构建可持续发展的赢利模式是当前科技社团发展的迫切要求
1、资金缺乏,没有赢利,是当前科技社团可持续发展的瓶颈
资金缺乏是许多科技社团发展所面临的最大问题,资金的缺乏使得科技社团无法聚集优秀人才实现自身的有效运营,没有足够的财力实现为社会服务的使命,一些科技社团甚至由于资金太少而达到难以为继的地步。而导致这一问题的最重要原因是科技社团的市场化运作意识不强,不善于开拓多渠道的获取资源的途径,没有形成自身的赢利模式。人们总认为赢利是企业行为,与科技社团无关,这一认识是错误的。赢利是一种思维方式,没有利润,就意味着没有能量,就没有能力参与未来,也就没有能力建设未来。科技社团作为非营利性组织,其公益性、非赢利性不等于其不能经营,不能赢利。只是科技社团不能盲目地追求经济利益,从事商业活动,而忽略了组织的真正使命;科技社团通过运营来获得的利润不能在组织内部分配,其经营利润除开支必要的成本外,只能用于促进学科发展和服务性、公益性活动等方面。
2、树立经营理念,探索科技社团赢利模式,是科技社团改革与发展的新思路和着力点
实践表明,没有经营,科技社团将失去生存能力和发展空间。科技社团要持续运营下去,在众多的各类社团中脱颖而出,提高其竞争力、影响力和发展的能力,其根本保证是在投入产出的循环中持续赢利。因此,必须强化经营社团的理念。只有通过行之有效的经营活动,对其拥有的有形资产和无形资产进行聚集、重组和经营,通过对有效的市场运作和为社会提供有效服务,使其人才优势、智力和网络资源优势转化为现实的生产力,形成稳定的赢利模式,获得最佳社会效益。据介绍,国外发达国家的科技社团的经费来源,主要靠会议、展览、出版以及会费、捐款、投资等收入,其中经营服务收入占大头。如美国电气电子工程师学会(IEEE)年收入约1.9亿美元,其中会费收入3000万美元,出版物收入6000万美元,会议收入6000万美元,其他服务收入4000万美元。该学会每年有2.5亿美元用于投资,由专门的委员会运作,现有105亿美元的储备金。国外科技社团的成功实践表明:非营利世界的有效经营,恰恰是需要引入营利精神和商业行为。因此,广开财源、多渠道的寻求资金、开发营利项目以弥补公益支出,已成为科技社团实现赢利的普遍趋势。
三、构建可持续发展的科技社团赢利模式
赢利模式又称为利润模式、商务模式,是基于战略层面的以客户和利润为导向的组织资源运营方式,是组织获取利润的重要途径,是探求组织利润来源、生成过程和产出方式的系统方法。
1、赢利模式设计是科技社团持续赢利的前提
一个组织的赢利能力很大程度上取决于其赢利模式。赢利模式的构建和路径选择直接影响着组织的赢利能力,要提高组织的赢利能力就必须在赢利模式的构建上给予更多的关注。赢利水平是衡量现代科技社团运营水平的重要标志。科技社团只有对自身的经营策略设计出具有自身特色的清晰的赢利模式,才能在众多的科技社团中独辟蹊径,实现盈余,扩大自身生存和发展空间。
2、科技社团可持续发展赢利模式的构建
(1)财政补贴渠道。财政补贴渠道包括来自政府的拨款和项目经费。第一,政府资助赢利模式。通过开展政府公关,加强科技与文化、教育、医疗等其他领域的结合,争取政府部门或相关主管机构对科技社团活动的拨款或资助。第二,职能委托赢利模式。随着政府行政管理职能改革的进一步深化,科技社团要依托智力、人才的优势,主动请缨,参与竞争,积极争取政府转移出来的公益性、服务性、鉴定性、技术性、科学伦理性等社会职能。这些职能主要是:重大科技政策和学科发展、行业发展政策的决策研究和论证;科技规划、科技项目、工程项目的评审、论证;技术引进、技术改造、技术事故、技术争议的评估、仲裁;技术标准和规程的制定;关键技术、共性技术、前沿技术的开发和成果鉴定;资格认定、资质审批、等级评定;突破和消除国外技术壁垒的科技咨询;科技工作者的技术职称认证和培训。通过政府项目的授权与委托,有效地发挥科技社团的优势,在为政府服务提供功能,满足政府部门需求的同时,能够获取政府给予的项目经费支持自身的发展。
(2)社会捐赠渠道。社会捐赠渠道包括个人捐赠、企业、基金会及国际组织提供的捐助。通过开展有效的公共关系,面向社会多方募集资金,吸收来自个人捐赠、企业、基金会及国际组织提供的资助。这种捐赠赢利模式的实现,一方面可以通过发挥本领域的名人效应,开展人物营销,影响捐赠者,实现资金筹集;另一方面,努力寻求科技社团活动与捐赠者需求的合作结合点,获得捐赠机会。
(3)服务收费渠道。服务收费渠道包括会员缴费与服务取酬,而为会员开展的服务项目包括科技咨询、会议会展服务、培训、出版等方面。第一,发展会员赢利模式。科技社团是一种会员制组织,发展会员是一种最基本的赢利模式。通过主动宣传与联络,吸引本领域的权威科技专家或前沿的科技人才加入,实现人才智力的聚集效应,并转化为赢利的优势和发展的优势;通过会员服务和交流活动,实现会员的互利和会员服务的赢利点创造。第二,科技服务赢利模式。科技服务赢利模式是指以科技知识、手段和方法为解决经济和社会发展中的各种问题而进行的技术服务来获取利润的赢利模式。科技社团充分发挥人才和智力优势,形成以科技为主体、以专业技术为纽带的有偿技术服务发展之路,积极探索运用经济手段开展活动的运行机制。具体有:第一,开展科技中介服务。组织科技成果转化和知识产权转让:组织举办科技产品展销博览会:推广建立符合国情和国际标准的认证体系,承担面向中小型企业的共性技术推广任务;第二,开展科技咨询服务,组织举办技术导向性会,具有权威性的、可信度高的导向性信息,指导企业技术进步和生产建设发展:分析消费需求,为企业产品开发与生产提供科技咨询;为企业产品合格、产品安全、质量管理、环境管理等方面提供咨询和服务。第三,会议会展赢利模式。通过开展丰富多彩的学术交流活动、学术考察活动、业务研讨活动、会员联谊活动、参观展览活动,不断提升科技社团的社会影响力和内在凝聚力,并实现赢利。第四,培训赢利模式。开展有针对性的科技人员培训活动,或利用科技社团自身的人才聚集优势开展社会性技术培训,这是运用科学技术有效地为社会服务的另一种方式,也将为科技社团带来良好的效益。第五,信息传播赢利模式。科技社团应立足于人才优势、信息优势、智力优势等内部资源优势,根据本领域学术交流的需要创办突出学术性、专业性、技术性等特点的信息传媒,如学术期刊、声像、网站等,形成该学科领域的信息中心,实现充分的学术交流的同时获取经营效益。
(4)经营性收入渠道。经营性收入渠道包括经营实体收入、投资收入。第一,经营实体赢利模式。科技社团可以根据自身科技成果的转让要求创办以营利为目的的分支机构,如:科工贸结合的科技开发公司、以咨询服务为主的智力型经济实体、以开发新产品转让技术为主的生产型企业等,作为营利性的经济实体,由工商登记、照章纳税、享受政策优惠,其税后所得利润返还一定比例用于支持科技社团活动开展,开辟多元化的经费来源渠道。第二,资本运作赢利模式。科技社团可以借用专业资本运作手段开展自身投资活动,围绕资本保值增值进行经营管理,把资本收益作为管理的核心,实现资本赢利能力最大化。
四、结束语
在市场经济条件下,科技社团必须增强紧迫感、责任感和使命感,在坚持非营利的基础上,树立经营理念,根据自身优势和资源特点构建符合自身情况的、稳定的、持续的营利模式,推动科技社团工作向社会效益、经济效益并重方面转化,扩大科技社团的生存和发展空间,实现科技社团的可持续发展。
【参考文献】
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内容摘要：收取通道费用是我国连锁超市的主要赢利模式，随着国内市场的全面开放和国外零售巨头的入驻，通道费用赢利模式将阻碍国内超市的后续发展，因此转换赢利模式，加强与供应商的合作，利用超市直接了解与掌握目标顾客需求信息这一优势，通过实施差异化规模经营，选择、锁定乃至渗透供应商，共同开发市场、开发商品，是连锁超市稳定发展的根本。
关键词：连锁超市 通道费用
我国的连锁超市从20世纪90年代初的兴起到现在，在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为我国零售业的主流业态。然而，当我国的零售市场向国外全面开放以后，我国的超级市场在应对国内同行竞争的同时，将面临来自国际零售巨头激烈的国际竞争。我国连锁超市要与外资超市相抗衡，不仅仅要努力提升企业的核心竞争力，还必须转换目前大多数超市依赖于收取通道费用生存这一赢利模式。
超市通道费用赢利模式存在的市场基础
由于我国的连锁超市一般都有着在较短期内的赢利约束性体制和机制，当一般商品经营的赢利模式无法形成时，我国连锁超市的赢利模式现阶段选择建立在通道利润的基础上。与传统商业不同，连锁超市这种赢利模式的市场基础是建立了规模化的流通网络，与这个规模化的流通网络一起成长起来的是一大批生产规模巨量增长的超市商品供应商。对供应商来说，向连锁超市支付通道费用实际上是进入这个规模化流通网络的市场进入成本和商品的销售费用。也就是说，现阶段超市的赢利模式是必然的，其存在是有市场基础的。向供应商收取通道费用也是正常的，符合新型业态发展规律，特别是符合我国的国情。
我国经济由计划向市场、由封闭向开放的发展过程中，零售商业各种业态的演进速度加快，新型业态的成长生命周期缩短，竞争在短期内达到白热化。我国超市短时间内的规模化扩张，使供应商一时无法适应低价格与批量商品的供应模式，或者说我国的供应商还缺乏与规范化运作的连锁商合作的经验；同时超市连锁商制定的交易规则还有一个不断完善以及让供应商理解与接受的过程，所以我国的供应商一般不用价格的形式，而是用费用的形式来体现它们与连锁商的更深一层的交易关系。从实质看，供应商向超市支付的通道费用是商品价格的另一种表现形式。这与许多发达国家如美国、英国、日本等，连锁商要从供应商那里获得利益一般或主要形式是价格，还有就是付款帐期正好相反，但我国连锁超市的发展有其特殊性。因为：
供应商不用价格的形式而用费用的形式来体现连锁商的利润，是为了守住自己的价格底线和利润底线，不轻易透露核心的商业秘密；用价格的形式在交易关系上可能是一次性的，而用费用的形式在交易的关系上可能是持续性的，供应商试图从这种持续性的交易关系中增强其对连锁超市的影响，或从中得到比其他供应商更多一点的利益；不用价格的形式而用费用的形式，可以使供应商保持一定的交易主动权。由于费用形式的多次性特征，使得供应商与超市的关系紧密起来，供应商通过费用支付的多少和快慢来主动地影响或决定自己的商品在超市中的销售地位；供应商向连锁商支付的费用往往直接与他们的商品促销有关，那么，支付费用的方法，使供应商在促销自己的商品时获得了一定的主导权，尤其是在连锁商的促销计划和活动策划还不精细和熟练时，卖场促销主导权更主要地掌握在供应商手中；我国的一些供应商喜欢用施以利益的方法来直接疏通与连锁企业里的关键人物的关系，为自己谋得企业和个人的私利，就必须用费用的方法而不是用价格的方法。
我国连锁超市的这个赢利模式有其必然性，因为这种赢利模式是连锁超市在保证消费者以低价购物的前提下，向后整合供应商的一种手段和方法。没有这种手段和方法就无法培养起适合连锁超市迅速发展的大供应商，而且是规范化和秩序化运作的大供应商。我国流通秩序的整肃缺乏大的连锁商对无数小供应商的整合，必须认识到这个过程是流通规模化所带来的必然结果。
通道费用赢利模式的弊端
(一)不利于超市核心竞争力的培育与提升
超市收取通道费用这一赢利模式不利于企业核心竞争力的培养与提升。超市是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。这一定位决定了超市应以低廉的价格提供品种齐全、高质量的食品和日用品，这便是超市稳定发展的核心竞争力。从目前来分析，超市的核心竞争力主要体现在生鲜食品经营能力、畅销商品开发能力、整体营销能力和成本控制能力等几大方面。而超市在实际经营中核心竞争力的培养与提升却出现了很大的偏差，有些超市在对采购人员的考核中将通道费的收取指标列为首要的考核指标，而对销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等指标放在次要地位，并且规定通道费的收取指标的超额部分可以弥补其他三个指标的不足。这种考核体系与方法，把超市的注意力全放到通道费的收取指标上，而放松了经营管理这一核心焦点，长此以往企业的经营能力就会弱化，超市也会走上传统百货的老路，从经营管理蜕变成“物业管理”，最终会完全丧失自己的核心竞争力。
(二)阻碍超市的后续发展
在目前一些超市公司里出现了这样一些值得深思的现象：商品的经营结构已经出现千店一面的现象，这在大型综合超市中表现尤为突出；超市中促销部位上的促销商品大同小异，促销手段也基本上都是价格优惠促销；由于有实力的供应商不愿意出没有理由的通道费，有些畅销的商品被驱逐出了超市；供应商的商品能否进超市销售的前提是通道费用，无论什么商品只要愿意多出通道费就能马上进场销售，或有些商品因销售不好要被清场也可暂缓；一些好的新产品由于高额的进场费而被拒之于超市之外，超市的新产品、畅销品开发率偏低；为了多收取进场费，加速商品淘汰率成了有些超市提高经营效率的管理手段。
这些现象都说明了超市将注意力过度地集中于通道费用的收取，而将商品的经营权实际上让给了供应商，尤其是让给了一些出得起进场费的大供应商。若继续以通道费用为主要赢利模式，其结局将是连锁超市建立起来的销售网络的控制权旁落他商。从长远发展的角度看通道费用这一赢利模式无疑是一种自杀，因此，在零售商业国内竞争国际化的今天，连锁超市靠收取通道费用的赢利模式已成为阻止超市后续发展的一种障碍了，转换赢利模式势在必行。
加强供应链管理转换超市赢利模式
当外资超市建立起了本土货源渠道后，我国的连锁超市有可能完全掌握在外资企业手里了。因此，国内超市要想与外资超市相抗衡并持续发展，转换赢利模式势在必行，而转换赢利模式的关键是加强供应链管理，建立质优价廉又稳固的货源渠道与货源基地。
(一) 选择供应商合作开发畅销品
连锁超市与供应商的关系，从静态的结果看，它们之间是一种共同分享消费者剩余的关系，消费者剩余既定的情况下，在对消费者剩余分配的比例上的确存在竞争关系，一方份额的增加必须以另一方份额的减少为前提。然而，如果从动态的过程看，消费者剩余是由零售商与供应商共同创造的，二者是一种互补关系，即一方的努力不仅可以给自己带来利益，同时也可以使另一方的利益增加。这就意味着如果双方不是竞争而合作的话，将创造出更大效用的价值，使消费者剩余的总量增加，进而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。
超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与开发能力上。因此，超市经营中畅销商品的开发，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由连锁超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销商品开发上产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制，在畅销品的开发上与有潜力的供应商一起成长；畅销品在为供货商提供合理利润空间的同时，也给超市本身带来较大的产品经营利润空间，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，能根据目标市场消费者需求状况，进行商品结构的调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所构成的商品组合，也可以是超市连锁企业自有品牌商品等。这些商品的有效组合能构成对消费者的强力吸引力，并能达到很高的市场覆盖率。沃尔玛很善于与供应商搞好关系，除宣称不收取供应商的任何进场费之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，靠供应链管理取得了成本优势。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，选择好供应商，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。
(二) 锁定供应商实施差异化经营
连锁超市凭借现有的经营优势，进行目标市场的重新定位和差异化经营。连锁超市在发展中，根据商圈内消费需求的差异性，把现有基本无差异经营的超市区分为以生鲜食品超市作为基本生活满足型的主力业态；以大型综合超市作为消费需求满足型的主力业态；以仓储式商场作为小型商店、集团采购作为满足型的主力业态；以便利店作为服务满足型主力业态；以专业、专卖店作为差异化个性需求满足型主力业态等。超市经营商品与服务对象上的差异，既可以锁定目标顾客，也便于企业锁定供应商。
在国外，不同形式商店的特点非常鲜明，在价格上体现得尤为明显。便利店、食品超市、家居俱乐部、大卖场的差别也是很明显的，不会相互混淆。凯玛特和沃尔玛都是大卖场，但他们之间很少打价格战，而是通过提供鲜明的商品来吸引顾客。而在其货源渠道上，也同样有界线分明的供应商，两者不会混淆。目前国内超市除发展以食品、小百货为主的综合性超市外，可发展经营特色鲜明的专业性超市，同时，供应商也会找准零售经销商。
(三)发展供应商实施连锁化集团化经营
市场经济是实力经济，具有规模经济的特征与条件后，连锁超市才有能力和实力来整合供应链，也才有资格渗透、发展供应商。连锁经营发挥规模效益是超市发展制胜的重要秘诀。作为薄利多销的超市更是要突出规模效益，而实现超市规模效益的重要途径是积极开展连锁经营、集团化。自从特许连锁经营开始被一些大型连锁超市公司采用以来，超市的规模迅速扩大。随着我国人民生活水平的不断提高，效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。一些老牌国有商业企业改制后，将连锁经营引入传统百货店经营中，并向超市渗透。连锁超市正在迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量迅速增加。这些都说明连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。
与国外超市相比，我国零售业态的演进和连锁超市的发展有其特殊性，连锁超市在今后的发展中，既要考虑这种特殊性，也要适应国内竞争国际化的大环境，逐渐转换赢利模式，加强供应链管理，与供应商一起成长，共同开发畅销商品，逐步建立产销经营联盟是保持连锁超市稳定发展的根本途径。
参考文献：
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。 商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
[关键词]团购网站；商业模式；运行机制；赢利模式
[中图分类号]F724[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0086-02
1引言
中国互联网络信息中心（CNNIC）于2014年1月16日第33次《中国互联网络发展状况统计报告》。报告显示，截至2013年12月底，我国网民规模达到6.18亿，互联网普及率为458%，保持高速增长。随着我国互联网的普及，一些新兴商业模式传入中国，特别是Groupon的商业模式引入中国，团购网站迅速发展，如雨后春笋般出现在各大城市中，网络团购逐渐成为一种社会主流的网络购物模式，很大程度上改变了人们的生活习惯。据不完全统计，我国网络购物用户规模达到3.02亿，网络购物使用率提升至489%。相比2012年增长了60个百分点。其中团购用户规模达1.41亿，团购的使用率为22.8%，相比2012年增长了80个百分点，使用率年增速达543%，成为商务类应用的最大亮点。
随着人们文化程度的提高和大众消费观念转变等因素的影响，不少商家打破单一的经营模式，不断拓展其营销渠道，寻求销售新的增长点。随着对网络渠道的深入应用，团购行业发展得红红火火。
2团购网站发展的现状
团购网站在中国发展短短的几年里，迅速形成“千团大战”、“百团大战”的局面，团购行业的竞争激烈。中国团购行业正在曲折中前进。2013年团购行业发生了许多重大事件。24券、嘀嗒团关站；糯米网与拉手网并购未果；团宝网再次倒闭。而糯米网、美团网纷纷抢占三、四线城市；美团网销售额预期150亿元；大众点评网销售额近百亿元。
2013年全年团购市场交易额累计达532.89亿元，与2012年相比环比大涨52.8%，交易额净增184亿元。全年团购商品销量总计9.19亿件；商品开团数量共计2020万期。目前按照市场份额，团购网站分为三大类：美团网、大众点评网、窝窝团、拉手网、糯米网、高朋网等前十强团购网站，聚划算、京东团购、58团购为主的团购平台以及聚美优品、知我网、团购王等垂直或中小型团购网站。2013年前十强团购网站交易额之和占总市场份额的42%，团购平台占市场份额的37%，其他中小团购网及垂直网站交易额之和占其余市场份额的21%。
中国团购网站正进行着一种前景日趋明朗的自我进化。随着用户的消费习惯的改变和团单数的增长，团购网站已经开始向优惠券模式的探索。团购向优惠券、会员卡的进化过程中，不仅完全继承了团购预收费和商家、消费者、团购站之间完整的闭环验证体系的优势，同时也更加自由。但对于用户来说，由于团购概念的升级，覆盖了3～7折的优惠券空间，使得折扣力度减弱。面对用户消费的需求，团购网站会继续加大对移动终端的投入，为顾客提供更多的增值服务并衍生其他O2O（线上到线下）的服务。为顾客提供更省时、更快速、更精准、更便捷的服务。
3拉手网的运营及赢利模式分析
3.1拉手网的介绍
拉手网是全球首家Groupon与Foursquare相结合的团购网站。拉手网会每天推出一款超低价精品团购，为参加团购的用户提供极具诱惑力的折扣价格优质服务。同时，拉手网主打地方性团购，有着强烈地域性。
拉手网凭借其强大的市场拓广团队，在北京、深圳、上海等国内一线城市，不断拓展与发掘优质的、符合当地品位的特色商家，携手为当地用户推出低价格高品质的服务。从2010年3月18日成立至2011年1月20日，拉手网注册用户数量已经突破300万，月均访问量突破3000万，开通服务城市超过400座，2010年交易额接近10亿元，并且仍以每月100%的速度增长。2011年2月，拉手网宣称获得了几乎是同行融资总和的新一轮融资，估值上升至10亿美元。拉手网是国内第一个获得风险投资的团购网站。第三方数据显示，无论是从品牌知名度、网站流量、销售数据、用户支持度上，拉手网都已牢牢稳居团购市场第一的位置。
3.2拉手网的运营模式
3.2.1独特的“G+F”模式
拉手网一直着手于创新，它并没有单纯地模仿Groupon的运营模式，而是在Groupon模式的基础上进行创新，2010年6月，拉手网就结合国内市场形势，创造了属于中国“本土化”的Groupon+Foursquare模式。Groupon模式为网站带来流量，但是这些流量不是很稳定。而Foursquare则更能吸引顾客，留住顾客，一经使用会有很好的效果。拉手网最近几年开发类似Foursquare的手机客户端，通过手机绑定在拉手网上。在网站的推广方面，拉手网更多的是在吸引顾客，让顾客去体验，比如网上抽奖、做线下活动等。这样的做法是为了赢得大量的回头客。而在团购网站推广、宣传成本不断增加的今天，获取用户的成本越来越高，拉手网快速建立用户规模优势，提高其竞争力，扩大自己的知名度。其实提供优质的服务和线上线下体验是为了打造最重要的竞争优势，这也是拉手网快速发展的最主要的原因。
借助“G+F”模式，拉手网推出了酒店旅游频道，在全国大多数城市提供当地酒店可供“团客”们团购，酒店类型涵盖快捷酒店、商务酒店及度假酒店，几乎覆盖了消费者生活的各个方面；并且在这个频道提供旅游团购，以优惠的价格回馈消费者。这个频道为了给消费者提供方便，设置了机票预订，消费者可以在网站上预订打折的机票，也可以查询机票价格趋势，方便消费者出行。
3.2.2团购2.0以及“线下体验店”的建设
拉手网推出团购2.0模式，在新模式中，添加了名为“拉手网生活广场”的功能版块，商户可以通过该版块自助团购信息。虽然拉手网已于2010年8月底在北京、上海等多个一线城市推行了一日多团的模式，但仍有众多寻求合作的商家在排队等候，显然现有的模式已无法满足商家和用户的需求，这也是拉手网开发并推行团购2.0的主要原因。在全新的团购2.0模式下，商家只需填写一个详细的介绍，并通过拉手网的质量考评，便可以通过该板块自主团购信息，无须排队等候，同时也可以最大程度的满足用户需求，为用户提供了更多选择的空间。
线下体验店的建设是为了消费者对团购活动有更好的体验，通过客户自己亲身的体验，感受团购给他们带来的快乐和乐趣，使消费者慢慢地爱上团购。拉手网将线上延伸到线下，让消费者感到网络团购的真实性、方便性。同时，拉手网还推出“特殊”服务，用户只要在移动终端下载“拉手秒杀”软件，拉手网可以为用户提供“即时定位秒杀”服务，这种新奇创新的想法给消费者带来了不同的体验，吸引一大批年青一代的消费群体。拉手网团购不仅仅局限于吃喝玩乐，还包括生活的各个方面，拉手网还为消费者与服务商之间建立了畅通的道路，并且该团购支持iPhone、iPad、Android三种系统，大部分的智能手机都能被覆盖。
拉手网为消费者和服务商提供优质的服务同时，也得到了大部分的消费者和商家的拥护和好评。拉手网以创新、服务为中心，以用户体验为基础，不仅给自己带来高额的回报，还为消费者和商家带来了方便，推动了团购行业的快速发展，也给予互联网行业一种极大的启示。
3.2.3自建物流，提升服务质量
在团购行业，物流是很重要的环节，目前我国物流行业还不是很规范，在物流方面还有很多的问题。并且大部分的团购网站的实物团购环节均是由合作商家接到订单后，然后自己联系物流公司进行配送，为了更好地掌握实物配送流程，提高用户满意度，拉手网选择自建物流体系，通过自建物流体系，提高了货物的配送的速度和货物的质量，客户可以更放心的购物了，若是不满意可以现场退货。货物丢失、损坏、退货困难等问题得到了很好的解决，顾客的购物满意度不断提高。随着团购市场的不断发展，物流是影响企业快速发展的最大障碍。
3.3拉手网的赢利模式
拉手网的赢利核心在于收取商家30%～50%的交易佣金。顾客都愿意以最低的价格买最好的商品或服务，而商家也愿意通过折扣来吸引顾客，这就诞生了拉手网最先的赢利模式，他们立足于本地市场消费信息的挖掘，充分调动消费者的需求，满足顾客的需要。
拉手网卖的大多并不是商品而是服务，如酒店、电影、KTV、餐饮等，大多成本是固定了，变动的是时间成本，即使没人光顾，成本还是不断增加的。拉手网的赢利模式有以下几类：
（1）商品代销：通过代销者与第三方合作模式，直接获得商品销售上返利，就代销而言，就会面对物流快递、库存积压的成本风险，因此，与第三方B2C电子商务企业合作是最好的结果，可以避免以上的风险，更灵活了自身产品品种的调整与拓展。
（2）广告服务：拉手网除了具有区域性特征外，它的手中一般具有消费、购买能力、欲购买的人群，商户通过支付固定的广告费给拉手网，不仅能提高知名度，还能获得更多的顾客。
（3）会员费：目前很多商家都推出会员制，使会员可以有更多的优惠，如超市、商场、银行等。而拉手网的会员通过会员卡可以在购买过程中获得更多的优惠，这是会员以外的顾客不会享有的，并且获得更优质、更快捷、更贴心的服务，更可以提升自己的身份。
（4）活动回扣：拉手网作为商家、顾客的桥梁，是对有共同需求的买家进行组织，向商家进行集团采购，之后商家向网站支付利润回报。现在拉手网的顾客很多，有很大的购买力，有时可能出现千人团或万人团，由此可想，活动回扣会给拉手网带来极大的利润。
（5）分站加盟：加盟不管是对实体店还是对于团购都是好的营销模式，而拉手网不断收购当地的销售网站，扩大自己的经营范围，增强自己的影响力，争取到更多的顾客，为自己赢得更多的利润。
4结论
互联网的快速发展给企业带来越来越多的机遇与挑战，一种新型的电子商务模式――团购网站改变了人们的消费方式。团购网站的出现就在市场上引起巨大的波动，不少企业纷纷进入这个行业，导致这个行业竞争激烈，企业想要在这场厮杀上取得成功，就必须不断地变革、创新，其不仅帮助企业得以生存，同时对于整个行业的发展有重要的意义。
参考文献：
[1]王团购网站的分析研究[D].南京：南京艺术学院硕士论文，2012.
[2]杨坚争电子商务基础与应用[M].西安：西安电子科技大学出版社，2004
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[4]姚峰团购现象的博弈分析[J].上海：上海交通大学学报，2007（4）：5-6
一、连锁药店面临的三大难题
1、 高毛利将逐步趋于理性和消失
首先这是由于国家对药品的价格管控政策决定的，基本药物的限价、价格在外包装盒上的公开标示、品牌药的价格透明、普药同质化和价格一路趋低，使得高毛利难以为继。同时由于很多药店都过度强行推进高毛利主推销售政策，透支了药店信誉和消费者的忠诚度美誉度，高毛利主推慢慢较难开展或者显示出其副作用。因此回归理性将是必然。
2、 医保目录或者基本药物名录里面的产品在药店的销售将逐渐东风不再。
可以肯定的说，只要医改方案强力推行、基本药物制度实施，药店中销售的产品将无法和社区第四终端医疗单位和新农合免费用药等政策抗衡，加上药品价格的严控，连锁药店销售基本药物目录里面的药品将逐步成为鸡肋，食之无味弃之可惜，但最终还得抛弃。
3、 药品品类在药店中份额必将减少
今后的连锁药店，不管你愿意不愿意，必须适应的一个趋势就是，卖药将逐步不在成为主流、药品品类在药店中的销售占比必将逐步降低，非药品品类上升成为必然趋势，换句话说，多元化在药店成为必由之路，成为药店发展的不二法门。
二、连锁药店赢利模式转型
面对这些问题，药店盈利模式到底如何转型？2009年，笔者给出以下转型方向。
1、 向药妆要利润
药妆作为药店新品类，目前已经渐成气候，但还是有不少药店不敢尝试、不愿尝试。可以说这是观念落后的表现，药妆的兴起是一个城市时尚、活力、购买力上升的表现。其实很多中小城市都在开始开设药妆店，当然培养药妆要解决三大难题：药店差异化药妆品类的采购与供应、药妆专业销售的药店培养、消费者的教育引导。解决了这三大难题，就可以解决药妆在药店中的销售难题了。先人一步引入药妆，长期开展促销和消费教育，将来必有斩获。作为引领行业的联盟，PTO在致力于药妆的引进和普及。
2、 向多元化要销售额
药品品类在药店份额下降，药店要想提高营业额、提高坪效、提高客单价和集客能力，就必须不失时机的引进其他品类，开展多元化经营，总之，应该把药店看成是零售业态，适合零售的健康、美丽、时尚、美容、健身、食疗、器械、便利、休闲等类型的产品都可以在药店销售，这样的品类引入后，你的药店在药品份额下降后，营业额才不至于下降。当然多元化要做得好，先要消费者调研做得好，引进的产品和服务才能适销对路，快速形成销售。同时引进新品类要广范传播和持续大力促销，以培养消费者的习惯性购买或者改变消费者原来的购物场所与习惯。
3、 向大健康管理要人气和忠诚客源
面积大的药店，都要根据自己的特色，在治未病、大健康调理、疾病诊断、疾病预防、疾病科学联合用药、康复养护、中医针灸按摩、食疗、锻炼康复等方面介入大健康型药店赢利模式。笔者主张就一种或者数种疾病，进行系统的大健康管理式赢利模式探索，我们主张针对某种疾病，与医院差异化，进行这类疾病用药的：“品类管理＋客类管理＋大健康俱乐部”盈利模式塑造，今年PTO将全力打造这一赢利模式。
4、 向新特药要利润
由于医保目录或者基本药物目录内的品种不是很多，而市场上销售的新特药较多，因此在差异化的选择中，药店也可以采取差异化定位，销售高档的新特药，通过新特药的销售，获取利润。方法有：抢夺医院临床一线用药消费者、自设门诊、托管社区卫生站药房等。
美容行业从上个世纪八十年代中期起步发展至今已经接近二十来个年头，这一时期以来，美容行业经历了从初级阶段的摸索性成长到中级阶段的思考性发展。市场规模从小到大，从业人员由少到多，生产企业和专业美容化妆品品牌已经一大批地涌现。
一、产业基本概况
1、 全国美容业从业人员总数约1120万人，是“第三产业”中就业人数最多的行业之一。
2、 全国城镇美容机构总数约153﹒2万家。
3、 全国城镇美容业总营业收入1680﹒4亿元。
4、全国每万名城镇居民平均拥有美容店32家，每家美容店平均就业人员5﹒1人。
5、全国城镇平均每个美容就业者年工资水平1﹒16万元，略高于全国各类就业人员平均工资水平。
6、美容业占全国国内生产总值（GDP）比重为1﹒80%。
7、美容业占第三产业产值比重为5﹒21%。
8、城镇人口月平均美容花费21﹒33元/月。
9、中国美容产业是完全竞争的成长型产业，是颇具发展空间、产业延伸广阔、内涵丰富、供求弹性度强盛的朝阳产业，具有广阔的产业宏观前景，在创造社会精神文明、解决全国就业、增加新的经济增长点、安定社会秩序、交纳税收等方面发挥了重要作用并作出了突出贡献。
10、专家预言：美容业的总体规模将在本世纪超越任何产业而成为最大的社会产业。
二、行业发展基本特征可以归纳为：五化五性。
五化
1、 产业化
全国美容产业发展平均时间为20余年，从单一的店面服务，已发展成为以美容、美发、医疗美容、美体、美甲、纹制、形象设计、色彩店面服务，以及专业职业教育、相关专业仪器、用品、用具、研发、生产、销售为主体的综合性产业，并在每个领域中诞生了龙头品牌和龙头企业。
2、 集团化
早期的美容业以美容小作坊为主体，今天的美容业以形成了不少集团化的代表性企业。大型的美容机构拥有上千家以上的加盟连锁店如天津柔婷集团、法国诗婷国际美容连锁集团、上海“自然美”等，他们拥有自己的生产工厂、培训基地、研发机构、教育机构，又如“蒙妮坦”教育机构拥有数十家海内外连锁规模的学校。
3、 成熟化
早期的美容业无论店面装修、设备、技术、用品，都显得简易、粗糙、不规范，目前全国美容业整体成熟化得到明显体现，店面的档次、用具用品仪器的品质、从业者的素质都发生了根本的改变而趋优化。
4、 市场化
美容美发业是延伸和括展空间非常大的一个人体产业。它的每一个部分都会延伸到美化、塑型、健康、养生四个层面。每一层面在人体每一个结构部位都是以n次方的概念在纵、横向扩展，它的生存空间、生长空间非常广阔，市场化很强。基于此，全国美容业在各个领域出现了适合市场需求的优秀的特色品牌和特色服务机构。
5、 国际化
中国的美容业，早期更多是借用了国际的名和壳，国际大师、国际名牌泛滥。但在加入WTO后的今天，国际化得到了切实的体现——行业呈现国内外双向互动、渗透日益宽泛和频繁的现象。
五性
1、 良好的自律性
全国美容美发业是完全市场竞争化行业。其发展历程中，明显经历了三个发展阶段：第一个阶段，单一赚钱阶段。存在着较为明显的劣质服务，蒙客宰客等不良经营趋向。典型事例如：用碳素墨水给顾客纹眉、用发霉的护肤品掺水后为顾客做皮肤护理。第二个阶段，转化阶段。一些优良的经营者脱颖而出，单店良性发展为综合经营并占据了一定的市场地位。第三个阶段，发展阶段。一批优秀的经营者再次脱颖而出，又一批素质良好的投资者进入行业，单纯赚钱和拓展愿望转化为强劲的健康发展执业追求。
其中涌现的大批行业有志之士，自觉自愿地成为各级行业协会的发起人和组织者，推动发展，强化行业自律性，其中有如：全国工商联美容化妆品业商会会长骆燮龙、上海美容美发协会会长黎家信、陕西省化妆品业商会会长白岩彪、云南美容美发协会会长胡兴国、成都是美容美发协会常务会长唐德高等。与此同时，经历了市场优胜劣汰的市场竞争规律洗礼，一批优秀品牌和企业也脱颖而出。
2、观念的更新性
经过业界长年的耕耘和自新，欣慰的是美容美发师职业得到了社会的认可，不再是伪劣、欺骗、色情的代名词，有了靓丽的时代色彩，成为社会关注的新兴时尚行业，吸引了消费者越来越多的信赖目光，成为人们生活中不可或缺的新型生活方式。在这个进程中，业内人士做出了不懈的甚至忘我的努力。
3、强大的需求性
亚洲是全球美容消费普及率最高的区域，中国的消费市场是其中最可观的市场。中华民族悠久的人文传统、丰厚的审美观以及相对一致的审美共性，成为中国美容行业市场定位的坚实基础。有专家预测，21世纪最火的不是计算机、不是基因工程、而是美容业。未来5年内老百姓消费支出将翻一番，美容业的产值也将翻一番。
巨大的发展空间吸引许多资金流入行业来充沛行业发展的综合实力。
4、 快速的成长性
全国全国美容行业发展20余年，无一产业拥有这样的发展速度和成长规模，这种发展态势还将随着经济发展速度的提升、生活水平的提升以及行业的完善和成熟，继续保持下去。根据奥肯法则，GDP（国内生产总值）每增长1%，美容人数则增加0﹒08%。
值得业界人士关注的是在快速成长状态的背后也存在着很大的发展隐患和劣势，为此各级行业协会、业界优秀品牌和企业，业内人士需要同心同德、群策群力，强力提升推动发展。
5、 稳步的可持续性
伴随着中国经济的稳步成长，人民的生活日益富裕，人们的尚美追求日愈强烈。全国美容美发业获得天然和稳定的可持续发展基础；同时，行业在管理水平、技术能力、经济实力方面都有了相当的经验积累，已经培育了一个坚实的发展平台。
此外，越来越多的专家学者加盟这个行业大有作为，如暨南大学的教授李校坤、中华医学会医学美学与美容学分会秘书长何伦教授等。优秀的高端人才成为行业可持续发展重要的支援力量。
全国美容业正以更新的姿态，良性转化的发展环境，蓬勃的创业激情，走向更加美好的发展前景。
三、行业现存的主要问题
1、 全国美容业管理体系亟待完善
全国美容业管理体系尚未形成，相应的法律法规几近空白，工商、税务、卫生、物价、技监、公安、特业、消防、劳动保障等各部门的归口管理较为混乱。行业管理尚处于无法可依、无章可循的态度。
2、 行业协会的职能和作用尚待加强
各级行业协会距承担起“完善、规范、提升、促进”行业发展的历史使命的要求还存在一定的距离，如何建立健全协会的管理体制、运行机构、如何配合政府相关部门尽快制定标准规范，还未成为协会的核心任务和重点工作。
3、 全国美容市场秩序较为混乱
全国美容业尚无服务技术的鉴定准入机构，服务项目尚不规范，服务质量得不到保障，资质名称、技术名称较为混乱，消费者合法利益得不到保障。
4、行业诚信度较低
美容业诚信问题较为突出，社会诚信度仍处在较低水准，美容业的诚信缺少社会和行业的约束离，虚假宣传、虚假炒作现象较普遍，相当大程度损伤了消费者的利益，同时也损伤了行业信誉，一些不良从业者的非行业行为干扰了正常的市场发展秩序。
5、从业者素质亟待提高
相对于行业快速发展速度，职业教育水准明显迟缓，从业者素质明显参差不齐，职业培训时间明显不足，培训标准亟待提高。
四、发展趋势预测
1、 中国美容业目前正处于市场发展的较快增长期，仅最近无年的新开店数就占了总数的78%，其营业收入的增长幅度也高于全国GDP增长速度。美容业在GDP和第三产业中所占比重，以及就业认输在第三产业中所占比重均呈增长态势。这种快速发展态势表明：该产业属于朝阳产业，其产业的延伸内涵丰富，供求的弹性空间较大。
2、 美容业是投入少、进入门槛低、民营资本占绝对比例的新兴服务产业。美容业必然将是国家下一步启动和激励民间投资的重要领域之一。
3、 美容业是典型的青春产业，是吸纳新生劳动力就业和下岗失业人员再就业的最可观的就业门路。
4、 中国区域经济发展的差异性，使整个美容业目前的发展水平及不平衡，除一、二级城市之外，三、四级城市的美容业发展还相对迟缓，或说是方兴未艾。随着经济的发展、社会的进步，以及城市化程度的提高，中国美容业还将有更长远的市场前景。
5、 作为从传统服务项目中生发而来的新兴美容产业，其服务的深度和附加价值具有极大的拓展和想象空间。
6、 消费水平不断增长、社会文明程度日益提高，美容意识越加明确。与此对应，美容消费在家庭消费中所占的比重必将逐年提升。
7、 将对社会就业具更强的吸纳能力，并将为相对弱势的女性劳动力和受教育程度便低的农村与城镇低端劳动力群体提供更多的就业机会。
8、 国家扩大就业的重点摆放在第三产业。第三产业中新兴的美容业如果顺乎逻辑地获得更多的政策倾斜和扶持，这将给中国美容业的持续、快速、健康发展提供更大和全新的行业机会。 现阶段美容院的市场定位
美容行业属于第三产业，是一个以“服务性”为主导的行业。因此，美容院必须突出服务的重要性，而非沦落为单一销售产品的战场。目前，行业内各大美容化妆品品牌相互之间竞争激烈，导致市场可操作性空间越来越狭窄。美容院作为终端资源，成了专业美容化妆品品牌争夺的对象。美容院的经营者和从业者在这种市场的夹缝中求生存，单店投资盈利的增长性越来越差。
现阶段美容院在市场中的定位应着重于两个方面的努力。
第一， 美容院应以优质的服务提升单店的销售力和平均销售额。优质的服务是美容延续生存的资本，服务质量的提升可以带动单店的销售额，服务质量的提升同时也可以提高美容师的销售力。服务与销售是一个相互促动的孪生兄弟，缺一不可。但是，目前行业内能够同时做到这一点的美容院不多。相当一部分美容院在提高服务质量的同时，并没有促动美容师的销售力。为了牟取暴利，他们把化妆品的单价提得很高，脱离了实际市场价值。在这样的情况下，消费者会有一种上当受骗的感觉。另一部分美容院在经营过程中，服务质量也相当不错，但不愿意强化销售力，消费者的消费潜力无法有效地开发，致使单店的营业额始终无法有效地提升，这样的美容院在经营一段时间之后，苦于无法完成赢利，因而早早地退出了市场。
强化服务质量，也要强化销售力，这是美容院决胜市场的不二法宝！
第二， 美容院应以优质的服务提升单店的品牌知名度。一个企业的品牌知名度是通过在市场的实际操作中自然滋生出来的（当然也可以通过人为地炒作来快速提升），尤其是对美容院而言，更是如此。美容院的品牌知名度靠的是在长期为顾客提供服务的过程中，由顾客口碑相传，积累下来的市场基础。
美容院在经营过程中，特别应注意企业的品牌建设，通过优质服务，全面提升美容院在当地区域市场的知名度。
通过上述的分析，我们可以看到，美容院在市场成功经营过程中的公式如下：
成功=优质服务+优秀销售力+知名度
这个公式，就是目前国内成功且优秀美容院的定律。 赢利模式的重要性
提到赢利模式，首先要提到经营模式。经营是赢利的前提，也是赢利的基础。那么，什么样的经营模式才能达到健康、安全、稳定地赢利的目的呢？
在美容业发展的初期，市场中的竞争者较少，而消费者在消费支出方面还是处于冲动和好奇阶段，早期的美容院经营者因此在市场中获取了一定的利润，甚至有可能是暴利。但是随着市场的发展，规模容量的扩大，消费者逐渐趋于理性状态，市场竞争激烈及其残酷性给美容院的经营者带来了极大的风险。在美容业发展的中期即现阶段，美容院在市场中的经营越来越艰难了。而解决这一问题的途径在哪里？
特许加盟连锁经营模式为这一问题作了最好的解答。
特许连锁美容企业从最初的1988年被珠三角某些化妆品企业借鉴服装和餐饮业的特许加盟经营模式而试运行，到1995年进行短期性的美容技术辅导和产品的推广以来，至今已经有了十多年的发展时间。
特许经营加盟连锁店被公认为投入最少，见效最快、成功率最高的营销模式。据国际商务部公布的统计资料表明，独立开办企业业主的成功率不到20%，而因加盟连锁店而开办的企业，成功率却高于90%。加盟店之所以成功，除有着品牌统一宣传、统一配货优势外，其中很关键的是来自总部的经营指导、员工培训，使你用最短的时间成为业内高手。根据这一市场经验，连锁加盟的呼声日益高涨。在这种商业演变的大趋势下，国内美容连锁市场，在短短的几年内，发生了质的变化：从无到有，从高档到中低档，流行之风日益盛行。以前人们选购化妆品都要到百货店或商场购买，现在遍布街头巷尾的美容连锁店，为他们提供了购物便利，而且可以享受美容师专业指导，或特殊护理服务。
以上海的美容市场为例。上海的连锁美容机构消费群体，主要集中于收入中档偏上的女性、以及部分追求时尚的年轻白领女性。因而专业美容的服务品牌林立，市场竞争日趋激烈，相当多的美容机构不断谋划招商扩张，一些美容护肤品亦逐步走向多元化策略路线，如自然美、潘苏、美素、雅芳、如新正大力扩展其专业的美容连锁机构，国内一线品牌的竞争气候正日趋升温。
加盟美容连锁店可以在高素质的大品牌效应下推广业务求取发展，享受规模利润。其产品的固定消费追随者则会使新加盟店迅速稳定基础，发展壮大。连锁机构从信息价格、售后服务、广告推广、产品销售形象展示及客户网络发展诸多方面给予支持，能引来稳固客源，从而使加盟者的经营风险降到最低，获得最大的回报，无须再顾虑瞬息万变的市场环境。消费者能在各地吃到同样的麦当劳食品，同样，她（他）亦能享受到连锁店提供的标准服务。在由人才流、客流、资金流、物流、技术流、信息流编织的庞大网络中成为网络中一分子，分享网络中的各种资源，无“网”而不利，不必为创业、管理、没有产品、没有顾客及保持顾客而头痛。
在此时代大潮的感召下，许多企业正在由正规直营连锁经营向特许加盟连锁经营方式转化。目标是使公司成为一个集生产、销售、服务、加盟于一体，以服务、加盟为先导，生产、销售为后盾的复合型的连锁经营公司。运用加盟连锁这一国内美容界最新的营销策略，寻求代理商，寻求加盟店，寻求每一位支持美容业和爱美之士成为会员，可以把连锁机构发展壮大，逐步推广。
专业的美容连锁机构登高而跳，从无到有，很快将会掀起了化妆美容品市场的一股浪潮。无论从厂家的投资魄力，还是经销商的经营眼光，以及顾客的热情享受，均可以感觉出，在未来十年内，国内美容化妆品市场很可能将是连锁美容的竞争天下！传统终端依然是市场的重要销售通道，但专业美容机构势不可挡。在未来的时日里，其销售总量极有可能超过传统，原因如下：
第一，提供完整的专业训练
优良的师资与科学式的教学，对于每一阶层员工，都订有详尽的培训内容于计划，无论实际操作与理论皆能相互运用，达到科学的成果，并能在工作上展现出优质的服务。
第二，提供完整的管理手册
员工录用与晋升管理规定，行政管理、营销管理与财务管理，皆运用科学的电脑电算化及表格化。良好的制度，优质的管理，让员工有序可循，建立员工对公司的向心力，减少人员的流动性，借此提供人员的产值，也相对稳定客户群。
第三，提供优质的系列产品群
纯天然植物提炼精华，产品群能有效针对各种肤质及问题性皮肤的改善，完善的产品研究队伍，关注健康美容的技术升级。
第四，提供互助的人力资源
讲师、专员、技术指导定期协助加盟店提升人员专业素质的培训及提高整体业绩，并适时建议加盟店人员及再教育训练。
第五、提供互惠的加盟权利
免加盟权利金制度，规划完整的区域保障制度，合理完善的产品回馈制度。
第六、提供整体行销计划
配合海报、DM、广告等方式协助加盟店举办各种促销活动；
开幕促销、节日促销、周年庆促销、新产品促销、业绩提升促销、会员专促销……
从社会认知程度上，美容机构前景喜人。北京、广州、深圳、武汉、重庆、成都、上海等数家城市的美容机构的认知度要高于其它城市，2002年华南市场广州、深圳两地的美容机构销售总量已占到全国美容化妆品市场销售总额的40%以上。其中，汇聚在广州市的专业美容化妆品机构就达3000余家。调查得知，相当多的女性都认为专业美容机构属于一种中高档次的服务，是一种令人向往的享受方式，因此吸引了大量的白领女士前往消费，由此足以证明：连锁机构美容的观念已深入人心！即便在中小城市，进连锁机构护肤美容的也不在少数！
美容院的特许加盟连锁经营模式将是本行业发展的必由趋势。而作为个人投资者，选择这一经营模式的最终结果即是选择一个实力雄厚的品牌加盟总部，为自身的经营和发展将带来强大的动力和可靠的保证。 美容赢利店在固有市场中的超增长
几乎每一个介入美容行业的经营者无一不是冲着这个行业的高成长性和高利润而来。美容行业成为第三产业的中坚力量，为国家和社会作出了应有的贡献。但是，市场的发展和其严酷性给每一个此一行业的经营者都曾带来一定的挫折。普通投资者经营一家美容院尽管在最初会考虑到它的赢利性，若无一个完善健康的经营模式，这一投资的风险自然不言而喻。尤其是在现阶段的市场现状中！
美容院单店经营投资的赢利性在特许经营加盟连锁模式中却得了极好的印证，成功率之高，令人向往。这是因为连锁加盟总部给予加盟店强大支持分散了投资经营的风险，同时，加盟总部强大的品牌力拉动了美容院的销售力，直接提升了美容院的知名度，在统一标准的服务模式下，美容院的经营业绩呈现稳定上升的状态，为加盟商赢得了市场保证。
葛珂简历： 金山高级副总裁、软件事业部总经理。1999年进入金山，任金山软件公司总经理助理。2000年，出任金山软件公司销售部总监，直接管理公司大客户和OEM业务。在此期间，金山公司OEM部门成为业内最大的捆绑软件方案供应商。2003年起，任公司副总裁，在公司改组后兼任OAG(办公自动化及应用软件事业集群)总经理。
前瞻观点：在未来行业发展中，服务将作为更重要的概念被用户强调，并引发企业全面重视，互联网、软件行业是竞争的重要领域。软件行业将提高自己的发展速度，并产生各种巨变，传统的软件营收模式步履维艰，整个行业亟待出现更为合理的盈利模式。了解更多请点击赢销互联网站省略。2007年影响力： 2007年10月金山实现在香港主板的挂牌上市，而三大业务线也纷纷取得突破：8月，金山毒霸通过了国际权威评测VB100%的测试，成为首款通过VB100%认证的国产反病毒软件；同一时期，WPS Office 2007；9月，金山耗时3年之久研发的网络游戏《春秋Q传》正式公测，在行业市场中全面开花。
充分展现本土服务优势 作为一家通用软件公司，金山在2007年实现香港主板整体上市，也表明金山完全有能力实现融资上市并与外国先进企业抗衡，金山从一个创业型公司开始走向成熟的大型软件公司，并进入国际市场。 与跨国公司相比，中国公司扎根本土，市场空间有限，在整体销售利润、市场份额等方面相对处于劣势，但金山最重要的优势就是服务。因为立足本土，所以金山对本土的行业状况、应用领域、消费需求都非常了解，所以在服务上更容易达到即时的互联互通、及时的解决问题。2007年1月的断缆事件，当时很多国外软件无法升级，因为太平洋海啸导致光缆中断，而本土软件不存在这个问题。 目前，互联网的普及程度非常高，互联网传输高速带宽的成本甚至趋近于零，用户可选择的产品范围更多，所以就更注重服务。比如金山词霸，我们都知道网络上面每天都会出现各种新词、流行词，用户对着这些词汇是陌生的，如何解决这一问题？金山词霸覆盖了1/3的互联网用户，这样的用户基数就自然发展出来WIKI式的体系，很多用户利用金山词霸平台来翻译这样的词汇，这种新型的服务也就出现了，而我们对这些词汇的搜集、分析、处理，包括服务器的升级都是以速度为优先的，所以效率也是高于同类产品的。积极开创全新营销模式 虽然金山现在的收益仍然是网游占有很大比例，大概占全部收益的2/3，但是并不代表软件的发展空间不够。因为技术上的制约，形成了一个状况，就是只要玩游戏就必须要付费，即使免费的游戏也会通过一定的机制比如道具销售等方面，形成了一个比较完善的收费体系。但对软件来说，一直在发展过程中受制约，因为中国的使用者目前还没有足够的知识产权保护意识，仍然处于特殊的发展阶段，还没有实现我们预期的规范。 但是，盗版不断出现以及大众对于免费软件的需求强烈，从另一个角度也说明了市场盈利模式的一个方向。也就是如何让消费者心甘情愿付费，其实这需要对更合理的营销模式进行探索。目前，金山毒霸采取一种模式，就是用户可以下载试用版软件，免费使用37天，如果你觉得使用状况很好，到期之后就开始付费，金山会继续提供更新升级等服务。这种模式，也就是产品免费、服务收费。了解更多请点击赢销互联网站省略。 其实从2000年开始，互联网发展速度就远远超过软件的发展速度，为了适应行业发展，未来的软件行业必将提速，并产生巨大变革。过去，由微软和因特尔共同建立的软件行业营销模式，目前已经显现出不适应行业发展需要，这个行业亟待有新的盈收模式的突破。 Google的迅速壮大是因为它打破了传统的收费模式――内容免费下载而依靠广告收费为主要盈利。依靠广告的盈利也仅是新的营销模式的一种，我认为，未来我们一定会探索出更多的合理盈利模式。
工业企业的赢利模式，大体可以分为基础赢利模式和创新赢利模式。基础赢利模式通常包括：产品金字塔模型、基础产品模型、区域领先模型、多种成分模型、专业化利润模型和售后服务模型，讲究的是内在管理功力，即使你没有非常独特的赢利模型，难以取得漂亮的开局，但可以通过滴水穿石的持续改善，积跬步即可至千里。从战略角度看，工业企业的基础赢利模式大多属于成本领先型，效率至上是不二选择。很多人都以为国内的制造业已经登峰造极，成本已经是国际上最低了，但要注意的是这种低成本销售实际上没有算上很多隐性成本：人员低工资、出口退税、环境成本等等。若是按照日本和欧美的苛刻要求，国内工业企业在成本大多没有任何优势，而且像印度、泰国、越南和印度尼西亚等劳动力旺盛的国家，他们也在步中国后尘，纷纷亮出低成本制造的杀手锏。
夹在欧美日高端制造与东南亚低成本制造之间的中国工业企业，苦练成本控制依然可以把企业带向健康成长之路，基础赢利模式也依然是工业企业持续发展的好伙伴。令人苦恼的是，基础赢利模式造就的工业企业，大多处于国际产业分工的中低端，自己辛辛苦苦只能赚取微薄利润，而且话语权还牢牢地掌握在别人手中。要是想染指有油水的大业务，就会在专利、品牌等综合实力比拼中低人一等。
因此，创新赢利模式就进入到工业企业的战略核心话题。与基础赢利模式不同的是，创新赢利模式追求的战略创造力，是从客户选择、业务范围、价值获取、战略控制等四个要素方面进行组合创新，当然石破惊天的单要素突围更是难能可贵。创新赢利模式对应的基本上是差异化战略，其价值是把企业带入到梦寐以求的蓝海区。需要注意的是，即使坐拥优秀的创新赢利模式，也需要后续的基础赢利模式作为内在管理的支持，创新的大戏才能有一个持续唱响的舞台。如果说，创新赢利模式让一个工业企业打开了藏宝洞的密语，那基础赢利模式就是你能搬得动多少的力气。创新赢利模式决定你能否进入到蓝海区，而基础赢利模式则决定你停留在蓝海区的时间长短和获益大小。
1、品牌模型：新瓶装新酒，价值上层楼
不少工业企业对品牌的认知还处于初级阶段，典型的心理就是等企业做大之后再考虑“面子”问题，这恰恰是本末倒置的事情。外在的生产规模甚至销售规模，其发展节奏与资金投入密切正相关，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌则是小火熬汤，要的是专业加耐心，它应该在企业成立之际就要开锅下料，本着推动具体销售和引领品牌价值创造的两条腿走路原则。企业做大了之后并不意味着品牌就会自动跃升，国内工业企业至今也没有几个拿得出手的国际品牌，这一点就是对“做大自然做强”论调的无声反对。
关于工业企业品牌的内在结构，叶敦明提出了“工业企业品牌五重奏”，从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌和社会品牌的五个梯次，论述了五种品牌的内在关联和外在认可的塑造方法，不同发展阶段和不同行业的工业企业，也有着不同路径选择。而且，更进一步说，工业企业品牌可从分成“销售工具化品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应现实销售的推动力和中短期战略的扩张力。
而没有品牌支撑的工业企业，就像一艘豪华巨轮在黑夜中无声地驶过港口，没有引起人们的丝毫注意。塑造品牌，既花钱不菲，又劳心劳力，然而客户的认同带来的物质利益和精神享受，就算是爬雪山、过草地般的折腾，都是值得的。一个国家要得到世界的尊重，就应该是自己独特的价值，而富有竞争力的国际品牌则是这种独特价值的主心骨，可以说，品牌不仅让企业赢得了信赖和尊重，也让自己的国家扬眉吐气。
品牌发展与销售增长是同步的，品牌为销售赢得了更大的空间，而销售则给品牌带来弥足珍贵的客户体验，每一次客户的真实使用和切身体验，都是品牌效应不断累积的源头。客户愿意优先选择，或者客户愿意出高一点的价格，都是品牌价值的具体体现。品牌是依托实业，又高于实业的无形价值，在兼并、扩张、上市、海外发展等重大场合，品牌就会绽放出迷人的风采。
前几天，叶敦明应邀去镇江一家母线企业访谈，他们的营销管理部就提到了一个难题，尽管他们的企业占据国内头把交椅，并在国际市场上销量领先，但即使国内的大型工程他们都很难进入到前三名备选名单，因为这些采购方都青睐西门子、施耐德、ABB和通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格高出不少，性能与自己的品牌也相差无几，但他们在决策者心目中的分量却高出很多，这也是单纯的产品、技术和价格因素所不能企及的。
是呀！国内工业企业在遇到价格不敏感客户时，往往一筹莫展，有大鱼，但没有钓竿。高端客户的采购战略，用的是另外一种套路，陌生而神秘，自己的苦心经营难以迎合他们的真实需求。而且，如果客观地看待这些国际巨头品牌，还会发现他们的品牌内在结构丰满，工作细心扎实，自己很难在短时间内赶超。不做品牌不行，想做品牌无门，品牌，这个梦中情人为何总是犹抱琵琶半遮面？叶敦明，工业企业营销咨询专业人士，建议你可以单点突破带动的组合创新角度，重新构思自己的品牌营销差异化，采取先登堂、后入室的递进战略，现蚕食国际品牌的边缘市场，集聚相当能量之后才采取适度的中心开花方式，夺取对手的一部分核心市场。华为的先取亚非拉外围、再攻取法国美国等核心市场的做法，就值得工业企业借鉴。
2、速度模型：静如处子修内功，动若脱兔抢先机
多年前，TCL的李东生讲了一句：以速度对抗规模。讲的就是以自己的灵活性，去对抗国际品牌的强大市场压迫，这与海尔张瑞敏的“快鱼吃慢鱼”异曲同工，体现了“四两拨千斤”的中国智慧。中国与国际的巨大差距，就是要靠速度来弥补，又快又好的发展，不是一句空头政治口号，更应是中国企业自我发展的现实之路。
在医药、化工、IT、电子等行业，具备研发实力的创新型企业拥有一定的市场先发优势，在竞争对手赶上之前，可以享受一段利润超额、竞争压力小的甜蜜时光。美景不常在，好事不常有，当竞争对手迎头赶上的时候，利润就会被侵蚀，市场竞争从不战而屈人之兵，演变到贴身肉搏。速度，是创新型企业永恒的经营核心，在一个创新产品或服务处在巅峰的时候，另一款自我替代性产品就应该子弹上膛。应用一代、储备一代、研发一代的三重奏，是国际品牌的一贯做法，相比国内企业的急吼吼心态，他们的确深的运筹帷幄的个中真味。
速度模型，代表着创新企业的先手之利，此类企业的高利润源自于独特的产品或服务。一次领先只能小胜，处处领先才是王道，英特尔几十年如一日的高速前行，唯有偏执狂才能如此生存和发展。苹果这些年的推陈出新，也是把模仿者和竞争对手远远甩在后面。一骑绝尘，后来者难以望其项背。
国内工业企业的发展速度也不逊色，唯独发展质量差强人意，一部不牢靠的车子高速飞奔，驾驶员纵然浑身是胆，乘客也会心惊肉跳。应用速度模型的关键，并不是在市场进入的早晚，而是如何率先掘金并形成一定的自我保护机制。先驱成先烈，就是自己开发了市场，却被后来者全面赶超，自己栽树、别人摘桃，委屈大了。
2007年5月，无锡尚德宣布投资3亿美元发展薄膜电池，并计划在2010年形成400兆瓦的产能。但经过两年的运营后，无锡尚德的薄膜电池转换率并未如外界所预期的实现技术突破，转化率仍维持在7%左右，无法与晶硅电池18%的转化率相比，这也是导致目前世界上薄膜电池市场占有率不足15%的重要原因。
金融危机发生后，国内光伏产业急剧遇冷，无锡尚德终止了对薄膜电池的投入。2010年11月初，无锡尚德将薄膜电池厂转型为新的晶硅电池生产厂并正式投产。从薄膜电池技术的领先者和产业投入的最大企业，快速转身为晶硅电池的拥护者，需要的不仅仅是战略洞见，还有一股壮士断腕的决心。不想跟随沉船一同淹没，只有另起炉灶，无锡尚德以速度挽救了自己，他们并没有像一些国内薄膜电池大户那样执着一时一地的得失。
在传统媒体与电信、计算机网络融合的大背景下,手机媒体以其比电脑更普及、比报纸更便捷、比广播电视更互动性的特点迅速成为媒介的新宠,被称为“第五媒体”。现在3G技术的日益成熟和应用为手机报的飞跃式发展提供了机遇。但从手机报自身的长远发展来看,深度挖掘手机报的内容表现力才是3G时代手机报安身立命之本。我省的第五媒体河南手机报更应抓住3G时代带来的种种机遇,积极面对信息化给人们带来的各种需求,定位消费人群,推出个性化模版,积极探索内容的个性化,以满足3G时代人们对于信息的各种需求,并应以此作为自己的赢利手段。
[关键词]手机报 3G 赢利模式
一、手机报运营模式的分析
手机报虽然具有很多传统报纸不具有的优势,但如果没有良好的运营推广模式也很难真正获得成功。对于手机报的发展,移动运营商和内容提供商之间的良好合作将起着十分关键的作用。因此,手机报的发展不是单纯的媒体行为,它需要相关企业和媒体的密切配合。在目前手机报的运营模式里,主要采用移动运营商和内容提供商分成的合作方式,移动运营商对手机报业务的发展有着生杀大权,包括对手机报媒体内容的管理,但是运营商属于信息产业部管辖的企业,信息产业部并不是国家法律规定的新闻宣传管理机关,无权管理媒体内容,因此,国家应该把手机报当成媒体来管理,填补管理上的漏洞。
目前,除了手机报的内容管理问题之外,报社和移动运营商之间也是相互制约的关系,正像一位业内人士所言:做运营商的不懂媒体,做媒体的对运营商的政策也无法有效控制,在这个相互制约的关系中,移动运营商还是起着主导作用的, 它既做裁判员,又做运动员。手机报的受众和大量的终端数据都牢牢掌握在移动运营商手里,这在一定程度上制约了手机报的发展。因此,为手机报的发展提供一个绿色通道已成为其当前发展中亟待解决的关键问题,但移动运营商在这场合作中的行业垄断地位越来越突出,由此所引发的问题值得我们深思。
二、河南手机报的内容盈利模式
手机报的内容开发不能盲目跟随纸质母报,它是“浅阅读模式下的分众传媒”,其内容开发必须以此定位为中心,围绕受众两大诉求点――新闻和服务(主要是生活指南、帮助),由原先的“剪――粘――贴”报纸二次编辑的套路,转向依靠个性化的量身定制,去中心化编辑、互动性参与的内容策略上来,在保证母报新闻品质的基础上,力争独家原创,并实现信息的个性化、互动性和即时性。手机随身携带,是高度私人化的媒体,手机报可以“点对点”地传播定制信息,以充分发挥自身独特的优势。就新闻而言,目前综合性的手机报显然不合潮流,内容小众化、分极化运作,提供个性化的新闻信息搜索定制服务是大势所趋。在手机报发展较好的江浙一带,已开始了这方面的浅层尝试。他们根据用户需求,将内容按照不同类型、不同质量和价值分级,提供各种信息服务套餐。如《浙江手机报》除了专门的财经版、娱乐版,还有面对农民用户的手机报。而《杭州手机报》更是仔细到了“繁琐”的地步,如“校园版”就要再细分为精华版、视觉版、生活版、时政版、创富版、浓情版等8套专版。这种对受众群体的精确划分(未来的最佳状态极可能是按个体划分),对母报的专业化深入尤其某一方面的深入是3G时代手机报要着力挖掘的地方。就生活服务信息而言,同样要有针对性地提供实用信息、最贴心服务。第一,在以往发送天气预报的基础上,手机报提供的服务内容应该更多、更加细分,如可增加与特殊极端天气变化(台风、暴雨、冰雹)相关的航班出行信息,方便读者出行:针对开车族,可以增加交通出游、路况信息以及本地最新交通法规政策。第二,尝试创新商务信息的服务模式,在保留获得商务人士认可的最新、最权威的经济资讯之外,还可以将公务消费、家庭消费者两块纳入其中,如可以通过“手机报读者消费联盟”的方式,吸引商家加盟,建立商家信息资料库并分类存储,如餐饮、通讯、礼品、旅游等信息,只要用户发送相关代码到系统平台,就能收到索要的商家信息和折扣凭证,这样家庭主妇可以获得更多、更实惠的商品打折、购物信息,餐饮预定可以更加便捷、有针对性。第三,关注学生群体关于考试、就业的信息需求,如每年的高考信息服务,不仅涵盖天气、交通信息,还应包括考前考生营养安排、家长注意事项等内容;还有就是针对毕业生的人才招聘信息等。第四,地方特色信息,如针对外出旅游人士的旅游地特色小吃、服饰、特产等信息。
此外,在个性信息的开掘上,手机报必须以整个报业集团为单位,对信息充分整合、深度加工,提供个性化的资讯服务,力争做到将一定比例的新闻能与信息服务合二为一。
三、小结
中国互联网络信息中心的调查显示:进入3G时代,有1/3以上的用户表示愿意为新闻信息付费,目前,多达6亿的手机用户基数已经为手机报提供了广阔的发展空间。而到2020年,据经济学家林毅夫预测, 中国手机普及率可达8O%,手机用户总数可达1O亿。手机报的飞跃式发展如箭在弦。在这新一轮的竞争中,报业当下的重中之重是深入挖掘原创内容,以报纸为中心做好相关音视频等多个领域的事情,向多媒体方向良性发展。这就需要切实增加投入成立独立采编团队,健全采编体系和运作管理体系,以报业集团为一个整体,整合相关部门,实行资源优化配置。同时,培训、引进既懂数字技术又懂新闻业务的复合型人才,摸索无线新闻产品的规律,做好报业与新媒体的充分衔接,力争做到当一个新闻事件发生时,手机报的用户最早得到消息,图像、声音随手点击,并能在手机上随时发表意见。尽管手机报的大发展刚刚开始,但“全媒体”的发展趋向已端倪尽显。随着技术的不断提升,“手机报”的发展必将整合到整个手机媒体的发展中去。对报业而言,手机报是传统媒体实现数字化转型的突破口,最终目的是要发挥自身的内容优势,建立内容为王的综合信息平台和综合信息服务品牌。综上所述,手机报作为新近出现的新兴传播媒体,其发展不可避免会受到很多因素的影响。手机报业务的发展成功与否,打造其核心竞争优势、建立健康良好的运营模式是关键。相信不久的将来,手机报将引发多种新的传媒市场探索与开拓思路,有可能形成一个新的传媒经济增长点,并为即将到来的3G多媒体应用夯实基础。
