时间：2023-05-30 10:06:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇网点转型，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
文章编号：1003-4625(2009)07-0118-03 中图分类号：F830.4 文献标识码：A
一、目前商业银行网点转型的现状
当前，传统银行网点存在的问题主要是在日常经营中用于创造价值的营销活动时间占比少，交易与后台处理效率较低。营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上在后台处理和复核方面耗时较多，网点整体效率低下，银行核心价值观无法得到有效体现。
针对上述的不足，目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。包括做大零售业务，提高网点销售能力，大幅削减后台处理工作和简单交易服务，将单一的简单业务转移到自助服务设施，重新进行网点布局，合理设计网点内部功能区，实行差异化管理，增加销售，提升利润。最终实现“渠道布局合理化、队伍机制科学化、客户服务最优化、产品销售最大化”的转型目标。
从2003年开始，国内由招商银行率先发起和推动了内资银行的战略转型浪潮。此后，工、农、中、建、交以及其他各中小股份制商业银行也携手自己的战略合作伙伴不约而同地展开了各自的网点转型工作。综观各家商业银行的网点转型，虽然实施的细节各有不同，但总体方向基本相似，具体做法主要体现在以下方面：
(一)将建设一流零售银行作为今后的主要经营方向。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展业务，属于资本节约型业务等诸多特点，这是银行网点转型的主要核心走向。
(二)网点布局总体呈现“减高增低”现象。网点柜面业务实现了高柜和低柜业务的分柜办理。高低柜分离的实质是把销售职能从封闭式柜台里分离出来，使销售职能得到强化。高柜主要办理耗时短、标准化的交易业务。低柜办理需要和客户充分沟通营销、揭示风险收益、耗时长的销售业务。
(三)网点的员工数量和配置结构发生变化。由于电子银行渠道的普遍使用，每个网点交易型员工的数量在持续减少，而理财经理和客户经理等营销人员占的比例越来越大，大堂经理的作用发挥明显。
(四)网点的职能发生变化。由传统的交易型网点向服务和销售型网点转变，网点定位更加注重细分和个性化，具备更高的综合性和多功能性，注重品牌塑造和客户舒适度的体验。
(五)自助型网点数量不断增加，电子银行功能不断完善，实现了对网点柜面交易的迁移。减轻了日益严重的网点排队现象，释放了人力。
通过网点转型，在各家商业银行内部实现了如下的转变：由以往业务发展数量指标考核为主向以利润和客户为核心的指标考核转变；由以往粗放式经营向以价值为核心的集约型管理转变；网点业务由负债业务为主向中间、资产和负债业务共同发展转变；核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变；由“以产品和管理为中心”向“以客户为中心”转变，进而再由“以客户为中心”向“以中高端客户为中心”转变；服务内容从无差异向差异化服务转变；员工由按时发工资向以业绩挣工资转变；由被动营销到主动营销转变；员工技能从简单操作型向综合服务型转变。
二、网点转型中需关注的重点及建议
新的观念和变化为各家银行带来了新的生机和风貌，赢得了客户的诸多赞誉，由此也带来了经营业绩的提升。但不足的是，国外银行的网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，而目前国内各商业银行的网点转型虽然速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性的再造，仅仅体现在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型转”到“实转”。为此，建议在转型实施过程中应特别关注以下重点：
(一)流程再造是银行战略转型的核心所在
1 流程改造不同步跟进，很容易使转型工作浮于表面。长期的实践使我们认识到银行的使命是为客户创造价值，而能为客户带来价值的是商业银行的各种流程。流程是产品、服务、风险控制和运营管理的承载系统，产品或服务、人才和战略只有存在于能为客户带来价值的各种流程之中，它们才具有实质性的意义。
2 通过流程再造应建立如下机制：一是灵活快速的反应机制，有“快人一步”的超前意识。二是正确果断的决策机制。其实质是实现决策的扁平化，缩短管理半径。三是纵横交错的协作机制。通过客户经理、各支行和营业前台对客户的矩阵式服务，使纵横交错的协作机制得以有效发挥。四是制度完善的保障机制。五是全面系统的信息机制。包括对重点行业、重点客户、重点地区、重点产品的信息资料进行收集、整理、传递、应用、反馈等。六是全面风险管理机制。在注重效率的前提下提高风险管控能力，逐步完善营销与风险“双线平行交互”的作业模式，实现二者的有机结合。
3 流程整合最终要达成的目标：实现整体流程的全局最优，实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；提高市场信息反馈速度，促进新产品创新；在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，提高客户满意度和忠诚度；促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。
(二)差异化渠道建设是建立网点比较竞争优势的关键
1 虚实网点互补，加强渠道管理。不同的渠道、不同的客户群和不同的产品之间要实现合理的布局和调整，使不同渠道成为互补的完整体；建立客户分层、重点发展维系中高端客户的服务模式。要突出网点品牌的发展战略，实施错位发展，充分满足各类客户的不同金融需求。
2 “厅堂制胜”成为关键点。网点厅堂是发现客户、提升客户、营销产品的最佳地点，在此处要形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局。
3 网点定位要紧贴区域经济，突出品牌优势。要根据城市建设和目标客户流向变化，实现网点资源与目标市场的协调分布。寻找内部优势与外部市场、内部资源与外部条件的最佳结合点，集中力量打歼灭战，实现重点突破，逐步扩大网点在重点目标市场上的影响力。
4 要正确认识客户分流的内涵。转型后高柜窗口的减少，将一定程度地导致部分客户的不满和抵触。面对现实中的客户资源状况，要用心地对简单业务进行分流，而不应错误地将业务迁移看作是对低端客户的抛弃。因为各层级的客户都在不断地转化中，日常服务细节的偏差将会导致大量现有客户和潜在客户的流失。
(三)提高产品创新能力是战略转型的关键
1 要变以我为中心创新产品为以客户为中心来创新产品，要以不同客户群的不同需求为依据
进行产品创新，紧跟市场变化，并重点为中高端客户量身定做，借此创建品牌产品。
2 针对特定客户群体要有上下配合、快速开发的机制。产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。基层行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、优化产品的流程与手续，通过产品延伸服务提高知名度。
3 各级分支机构也可根据具体情况设置专门人员从事客户需求信息调研。要深入了解客户对银行的需要和期望，明确各客户群体相应的产品策略，推出针对高价值客户的更有吸引力的品牌和产品选择，提升服务的综合利润价值。同时，应注重以不同客户群为目标，进行多产品一体化的产品套餐开发，打组合拳。
(四)全面风险管理要为战略转型保驾护航
1 防止风险发生，要靠机制建设。包括良好的合规文化，有效的监督稽核体制，富有创造力的人力资源体制，符合前中后台分离的授权审核制度，时时更新的规章制度，先进的IT系统支持等。
2 防范因流程变革带来的操作风险。网点转型及各项业务迁移，必然涉及原业务具体操作流程和内控制度的变化。为此，要根据整合和落实内控的要求，逐个品种、逐个环节制订操作流程和管理制度，做到有章可循。同时跟进各项业务培训，配合制度检查落实情况，不断进行完善。
3 开发易于量化、可操作的风险预警功能，提高风险监测工作的科学性、系统性和预见性。将风险控制融于日常生产系统操作环节，人防加机防，控制关口前移，有效降低风险损失率。
4 在注重风险防范的同时，要特别注意与业务增长的均衡发展问题。避免因噎废食，防止因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，人为上过于偏重对网点各类业务操作的监督，对业务效率考虑不够，人为制约网点整体效率的提升。
5 要高度关注与同业合作的业务风险以及应对突发事件的能力。当前在全球出现的金融危机给我们在信用风险管理、金融创新等方面带来了新的风险与合规启示。尤其是在贷款流程、操作程序等方面要不断进行优化和细化，更加有效地把握和控制贷款流向，避免贷款被挪用、贷款欺诈，提高信贷资金安全性。同时，在参与国际金融市场交易活动的过程中，也要熟悉国际市场规则，完善应对方案，避免崇洋、过分依赖外资，要高度关注外资对经济金融安全可能带来的负面影响。另外，还要按照“成本可算、风险可控，提高透明度”的原则，在自身发展战略的框架内进行金融创新，始终坚持审慎经营，做到金融创新和全面风险管理并行不悖。
(五)注重发挥信息技术对战略转型的助推剂作用
1 信息科技要为网点转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力、风险管理能力以外，还包括对市场和客户需求的反应能力、具有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能力、强大的后台处理能力等，这些能力都取决于银行的IT系统的支持。
2 要提升业务系统对销售的支持功能。要充分发挥CRM系统的作用，让网点员工充分掌握各种渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，通过不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。根据客户综合贡献度和风险度评价客户价值，构建统一的信息平台，实现客户基本信息、业绩指标、产品定价以及营销信息的精确化管理。
3 信息科技要力促业务风险管控能力的提高。与国际先进的银行相比，我国商业银行的风险管理还处于较为粗放的阶段，要提高到定性基础甚至定量基础上的精细化管理高度，就必须消除信息技术与银行业务相对独立的状态，将信息与业务管理紧密地结合并广泛地渗透到业务操作的各个环节。
(六)人员与机制是战略转型成功的基础
1 进一步改进和完善组织架构。要以有效提高一线机构营销职能、减少管理环节、降低协调成本为原则，认真分析、解决制约业务发展的各项因素，实施扁平化和事业部制等有效的管理模式，建立市场营销型的组织架构，为网点转型提供机制上的保障。
2 以人为本，注重提升员工的杠杆因素，构建有特色的服务文化。人是发展的最基本要素，网点要实现转型，人员的转型尤其关键，商业银行应强化员工任职资格、履岗能力的提升培训，科学规划和设计员工的职业生涯。要用核心价值观统一员工的思想认识，增强员工对银行事业与经营理念的认同感。把服务价值观深深地渗透于员工心中，通过发挥服务文化的辐射力、陶冶力、推动力，形成重要的生产力，使员工、企业与客户共赢共长。
3 以改革绩效考核体系为核心，建立有效的市场压力传导机制。要积极寻求对网点、人员绩效考核的有效统一，形成发展合力。要依据自身发展战略建立科学有效的KPI考核评价体系。同时，建立规范、灵活、高效的管人用人机制和激励约束机制，以能力定岗位、以贡献取薪酬，为各类人才搭建公开、平等、竞争、择优的职业发展平台，使人力资本价值得到深度挖掘。
在变化多端的全球市场上，国内银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点和风险防控能力，实现经营范式的根本转换和改革的实质性胜利，全面提升经营业绩。
参考文献：
[1]银行网点转型频道[OL]，中国金融理财网，
[2]重塑网点价值银行网点在转型白皮书[R]，IBM公司，2006。
关键词：农信社；网点转型；观念转变；渠道建设；服务创新
中图分类号：F830.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，本文笔者探讨了农信社网点转型。
一、观念转变是农信社网点成功转型的基础
观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将农信社网点引向何处的关键性因素。传统的农信社网点主要功能是储蓄、少量的和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。观念要转变，即农信社上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强农信社网点转型相关知识的学习和培训。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。农信社网点要由功能操作型转变为服务营销型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做各项业务，如零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。农信社在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。
二、渠道建设是农信社网点成功转型的核心
农信社网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助终端的配置、业务迁移的简单层面，而是一个系统、多维的层面。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，至少要形成四个客户交流区：一是高柜区，涉及到现金柜台业务；二是低柜区，涉及到低风险、复杂业务的处理；三是理财区，涉及到理财等中高端客户处理；四是自助终端、ATM机，电话银行、网上银行，涉及到简易、操作性强的存取款、改密、查询等业务。通过这些渠道功能的发挥，致力于业务分流，获取客户、创造收入。对条件成熟的网点，按照合理的格式和网点的定位对网点进行合理的布局，将网点分为财富顾问区、电子服务区、接待休闲区以及有条件建立的商务活动区。
三、人力配置是农信社网点成功转型的保证
当前农信社的网点面临着来自零售业务快速增长所带来的压力，由于人员紧缺、效率低下、庞大的成本支出以及各种风险控制要求加大，迫切要求农信社整合人力资源。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点类型充实网点人员，加强大堂经理、理财人员、客户经理三支队伍建设。农信社网点转型过程中对人的要求较高，特别是培育出具有办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务、个人金融业务等综合业务操作技能，能够适应现代银行业务发展的综合性专业人才。其次要加强一线柜员的业务培训及思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合性人才。三是要建立科学的人才考核机制，农信社网点转型必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于负债业务的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核负债业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。
四、流程整合是农信社网点成功转型的手段
农信社网点当前存在的一个突出问题是用于创造价值的营销活动时间比重少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客户服务、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，大量的零售客户服务时间用于现金存取款、账户维护、后台处理和复核方面，造成网点的效率低下。同样，网点资源在配置上，没有用于为网点带来利润的客户群及为农信社新创利润增值的产品和员工身上。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响农信社网点的利润水平和市场价值。进行资源重置和流程再造，要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心；将笔数众多的简单交易服务转移到自助及电子渠道；重新设计网点布局，减少后台占用空间，并合理设计网点内部功能区；优化网点网络，通过综合性网点、交易型网点和自助银行的合理布局，改善客户服务；建立和推广“直客式”贷款营销服务模式，主动筛选客户和实行风险定价，从源头上控制假按揭贷款风险，建立合适的IT系统。网点转型一定要立足现实，对网点资源进行“深挖潜、广开源”，通过资源重置、流程再造，使银行从中获得更高的销售收入、更高的网点服务水平、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率。
五、服务创新是网点成功转型的支撑
产品的服务，必须随着农信社网点转型而不断创新，唯有如此，才能支撑农信社网点的转型。操作服务上，必须构建标准化的服务模式，从客户进入网点一直到离开网点，整个操作流程、服务流程、服务礼仪必须规范标准。产品服务上，必须以客户需求为导向创新产品。农信社产品创新基本由上级行来承担，为此，如何在现有产品上组合是创新的主要形式，如选择专业性强、业务素质过硬、理财经验丰富的客户经理，为中高端客户提供安全、私密的投资分析咨询、理财规划建议和业务产品推介；还可以聘请行内、行外熟悉证券、基金、外汇、保险、房地产、信托、黄金等某一专业领域内的专家，以及权威机构认可的金融理财师为中高端客户提供服务和理财咨询；为中高端客户提供网上银行、自助交易、金融信息查询等专业化智能服务等，这些创新手段都对提高农信社网点销售能力起到重要作用。
参考文献：
关于 支行安全保卫条线
网点转型操作风险自评估报告
为保障全行营业网点的安全稳定运营，加强营业网点安全基础管理，保障员工和客户的生命财产安全，进一步贯彻落实营业网点转型相关要求，各营业机构按照《城西支行安全保卫条线2019年营业网点转型操作风险自评估方案》要求，开展安全管理制度、保安押运外包业务、机具设备安全管理的自评估工作。
一、操作风险评估组织情况
（包括评估组织情况、检查情况等）
二、操作风险评估整体情况
（包括转型网点是否有现金区、网点转型中存在的安全隐患等）为规范智能轻型网点的规划、建设和管理，防范和控制风险，推进全行物理渠道向轻型化、智能化转型，依据《中国农业银行青海省分行智能轻型网点管理办法（试行）》
三、主要存在的问题
四、改进建议
（主要是对网点转型后安全保卫规章制度条款的修改建议及安防设施改进建议）
合荣欣业成立于1997年，是一家集IT解决方案、软件、系统集成、外包服务、业务咨询与顾问等多种业务于一体的IT服务企业，致力于协助银行发展业务，以面向渠道的创新IT解决方案和符合ISO20001标准的ITO/BPO外包服务，让金融服务内容更丰富、渠道更便捷、运营更可靠。
目前，银行服务渠道日益多样化，网点柜面服务作为传统的也是最重要的渠道之一，亟待转型，各商业银行都在积极探索适合自身发展所需的转型方案。
南京合荣欣业信息技术有限公司（简称合荣欣业）推出的基于快窗产品的银行网点转型解决方案，旨在助力银行进行网点转型和流程银行建设，帮助银行从日益繁重的柜面低价值业务服务和繁琐的网点基础建设中解脱出来，集中服务资源，专注于高价值服务，提升银行核心竞争力。
基于快窗产品的银行网点转型解决方案在确保与银行IT系统、管理模式、银行VIS、网点物理环境等无缝衔接的前提下，通过运用软硬件集成技术与人机工程学设计，重新定义了银行营业网点的服务理念、运营模式与建设标准，有效提升银行网点服务效率，改善客户体验，降低运营成本。
快窗产品是合荣欣业自主研发的软硬件集成产品，是商业银行网点转型不可或缺的新产品，由QuikTrans快窗系统、QTM现金循环机、xTeller快窗柜台和集成外设组成。
业务流程再造 渠道客户分流
快窗产品基于 “以客户为中心”与“渠道客户分流”的设计理念，强调对前台柜面业务流程的重新梳理，在对普通客户与VIP客户、高柜业务与低柜业务、现金业务与非现金业务、自助服务与人工服务等进行分流的基础上，再对复杂业务与简单业务的柜面渠道客户进行分流，并对业务流程进行优化，实现柜面服务的“流程再造”与“客户分流”的目标。借鉴非金融行业的“绿色通道”与“快速通道”的服务理念，利用创新的设计，合荣欣业为网点建设一个“一对多”的快速服务通道，在不增加柜员数量的情况下，通过增加快窗来提升网点服务供给能力，缓解网点业务压力，提升服务竞争力。
客户自助办理 柜员协助操作
随着ATM等自助设备的日益普及，自助服务理念已经深入人心，快窗产品借鉴了自助服务理念，利用先进的技术与金融机具，设计出“客户自助操作为主，柜员协助操作为辅”的柜面业务办理模式，突破了传统的“柜员受理业务为主”的柜面业务办理模式，极大地改善了客户体验。
如今我们处在一个科学技术先进的时代，科学技术的发展给予了金融创新一个新的机遇。电脑、电子通讯的技术运用到金融业中，体现了金融的电子化和现代化，极大地降低了现代金融的交易成本，也缩短了传统时间和空间限制，给予客户更优质的服务，同时也促进了全球经济一体化。总之，科学技术是第一生产力，决定金融创新能力的高低科技实力是一个重要的元素，从某种意义上讲，科学技术辅助邮政金融网点进行金融创新，为金融创新提供了无限的可能性。当然，金融业未来的发展还是将依据互联网发展形式进行便捷化交易的方式，其主要依据第三方开发者平台进行线上金融交易运作。那么未来邮政金融网点要想发展就必须进行互联网+ 形式的打造，不仅是自身模式的快速的过渡，还需要结合网络运营的思路来健全自身发展体系，推出特色化互联网线上交易系统让用户能够依据移动客户端进行线上金融交易，方便人们的金融生活。当然方式不仅仅要体现在互联网金融思路的运用上，还需要结合互联网技术进行模式化的创新，让线上与线下充分的结合起来，满足邮政金融网点的未来发展的需要，满足未来社会经济体制变革的需求。
二、金融产品创新的基础原则
(一)金融产品定价
金融产品定价是金融工程最基础的工作，是保值、套利、金融产品设计和创新、以及风险管理等的基础。
(二)无套利均衡
无套利均衡的价格必须使得套利者处于这样一种境地：他通过套利形成的财富的现金价值，与他没有进行套利活动时形成的财富的现金价值完全相等，即套利不能影响他的期初和期末的现金流量状况。
(三)风险中性定价
在对衍生产品定价时，我们可以假定所有投资者都是风险中性的，此时所有证券的预期收益率都可以等于无风险利率r，所有现金流量都可以通过无风险利率进行贴现求得现值。这就是风险中性定价原理。风险中性假定仅仅是为了定价方便而作出的人为假定，但通过这种假定所获得的结论不仅适用于投资者风险中性情况，也适用于投资者厌恶风险的所有情况。
三、邮政金融创新当中存在的主要问题
(一)缺乏正确的风险管理理念和市场定位
在金融创新风险管理过程中的行为模式不难发现，它渗入了邮政业务业务的各个环节，普及到了所有员工，但是，由于我国金融制度的问题，大多数金融机构合规经营的意识薄弱，不仅仅是交行，金融机构皆对风险管理的认识不够全面，而管理层对于风险管理的理念还停留在金融危机之前，已不能适应金融创新的时代，这对大大增加风险的危害度。可以这么说，邮政金融对于如何在市场中良好的经营还认识不够充分，因而不能理清银行发展和风险管理的正确关系，从而导致了长远目标的策划失败，只关注了眼前的利益，不能良好的协调。管理层尚没有风险管理的意思，更何况全行，工作人员误以为风险管理只是相关部门的职责，在整个过程中贯彻得还不够充分。
(二)内部控制有效性不足
现代的邮政金融网点在机构上偏重于按行政职能划分岗位，而缺乏了部门与部门之间的合作性与灵活性，而在与考核制度上之时短期激励的制度，缺乏一个长期对员工的刺激，从而导致了员工的价值不能完全发挥，对于风险管理的研究和发展都是不利的。并且内部的审计部门是主要建立有效的控制以及良好的银行内部的管理环境，再加以审计和评价银行具体业务的控制风险状况，再依据现状提出英佑的建议，从而改进风险管理、内部控制和治理过程，但从交行的制度上来看，内控体系还是过于薄弱，缺乏英佑的风险预警机制。从表面上看，的确交行是建立了一系列规章制度，看上去很重视内部控制部门的样子，但只是空有其表，没能完全的融入银行整个体系之中，只是单纯一个形式主义，导致了审计审核部门过分依赖于管理层，从而影响了现实中问题的暴露和完善的解决时机，造成了更大的危害。
四、针对邮政金融网点转型风险管控策略
(一)树立正确的金融创新风险观念和思路
任何事物都有好和坏两个方面，金融创新也不例外，他可以开创金融无限的可能性，是金融业发展的核心之一，但同样他会给市场带来不稳定的因素，放大金融风险，因此我们要充分正确认识欣荣创新的作用，树立正确的思想。次贷危机之中，由于高薪的驱动，造成了各种有毒证券的疯狂扩征，导致市场风险大大增加，这也是促发金融危机产生的原因之一，而萧山支行也已经初步尝试了信贷资产的证卷化，我们可以吸取次贷危机的经验，要将风险管理放在首位，建立科学的风险预警以及相关的责罚制度，为自己打下良好的基础，保持稳健发展。
(二)改变唯模型化的风险识别方式
目前邮政金融的风险管控分两个方面来说，不能过于依靠理论和客观去判断，可以适当辅助，加之采集全面的信息，配合主观的判断智慧尽可能正确识别和量化风险，毕竟信息技术还有局限性，智能代替不了人工;而金融创新机构要从硬件方面进行着手，降低判断错误的风险，提高信息收集的准确性，能够根据市场的瞬息万变迅速更新已有的数据。总之，模型化和人脑的结合，才是规避风险的最佳选择。
【关键词】商业银行 网点转型 路线
网点是银行最基层的服务机构，是市场竞争的最前沿，在国内的商业银行中，网点数量更是意味着银行规模大小的硬指标，据各银行公布的信息，我国四大国有商业银行的网点都在1万家以上。银行众多的网点及庞大的渠道让人不禁联想起巨型恐龙，身躯庞大、行动缓慢、反应迟钝。网点数量对商业银行来讲，也存在一个边际效益的问题，当超过了一定限度，不仅不能为银行带来更多收益，反而会成为银行的负担。如今，更多的商业银行业意识到规模与效益并不成正比，如何变网点优势为竞争优势，是很多商业银行一直在积极探讨和尝试的问题，而网点转型作为一种新兴理念，近几年来正在被各商业银行广泛应用于网点建设工程，是近几年商业银行最具代表性的现象。
一、网点转型应遵从的原则
上至银行法人治理结构的转变，下至各基层机构和网点经营和管理模式的转变，网点转型已成为我行各商业银行必经的一个阶段，会对银行产生革命性的改变。国内银行业尤其是大型国有商业银行近几年来进行了大量基层网点的撤并，在银行分支机构整体数量下降的同时，如何继续保证和进一步提高金融服务的质量，就必须对网点进行改变，对其功能进行再造，也就是必须进行网点转型。目前业内针对正在进行的网点转型存在各种各样的说法和设想，甚至有人会说，变来变去又变回原来十几年前的模式了，这其实是对网点转型的一种极大误解。春生、夏长、秋收、冬藏，随外界的变化而调整生活起居的方式，是中国古人所倡导的养生观念。处于转型大趋势之下的银行，根据竞争环境和竞争格局的变化做出相应的调整也是顺其自然的选择。顺应而生，顺势而为，正是网点转型应该遵循的原则。
二、网点转型应达成的目标
那么，网点转型应该以何种方式展开，经历怎样的过程，最后要达到怎样的目标？笔者的理解是：应需而变的银行。应需而变是一个大道理，在具体的应用中会因为理解的不同，产生多种不同的实现方式和结果。商业银行如何根据外界和内部的需求，通过不断改变和优化自己的经营模式、服务流程，成为客户眼中真正应需而变的银行？笔者认为，网点转型要达成的目标应是不管面对什么样的客户，银行都能够建立一种快速响应机制，通过精简有效、规范有序的业务流程，将内部不同的部门、人员充分调动，有效联动，快速应答任何客户的各类需求、赢得市场机会、消除外部威胁和防范金融风险。应需而变的银行在业务方面应体现五种能力：首先是要具备完善的核心服务能力，满足客户最基本的服务需求；其次是拥有敏锐的市场感知力和快速反应能力，能够随时捕捉和应对市场的变化；三是具有较强的业务创新能力，及时根据客户需求和市场的发展创造和更新自己的产品；四是应具有高效的运作能力和强大的内部执行力，确保有关工作顺利实施，银行战略得以实现；五是具备强大的风险防范能力，无论市场如何变化，产品结构和业务流程的如何变化，银行都能够保证安全稳定运行。
三、网点转型的表现形式
网点转型绝不仅仅是简单的门面设计和网点布局的重新装修，更重要的是银行内部文化的改造，是服务方式和经营模式的变化，是将传统交易型、核算型的网点，逐步转化为销售型的网点，从而进一步提升客户满意度，增加银行销售的重要建设工程。转型后的银行网点将更具人性化，对客户更具亲和力，紧紧围绕“以客户为中心”，突出体现“以市场为导向”。在业务和服务流程设计方面，将更多地站在客户的角度上去考虑，在风险可控的前提下，尽量简化流程，减少不必要的手续，缩短客户等待时间，提高操作的便利性。转型后的网点将更加强调金融产品与银行专业理财的结合，为客户提供更多个性化的服务，以满足客户多样化的金融需求。在表现形式上，转型后的网点应具有较强的辨识度，不仅是网点的外观，在服务内容方面都要具有明显的品牌特征，要创建银行自己的“旗舰网点”。同时，随着银行服务渠道的多样化，网点转型还表现为各种渠道的有效整合，整合的对象就是银行的所有服务渠道，而不是单指网点这一个渠道。归纳起来，网点转型整体表现为以提升网点的综合服务能力为手段促进网点的销售能力，从而实现银行与客户的双赢，这是网点转型的精髓所在。
四、网点转型的实施步骤
网点转型是一项系统性的工程，部分国内银行虽已意识到网点转型的重要性，但是却对网点转型整体战略重视不足，缺乏清晰、长期、全面的规划，就匆匆开始了网点布局、岗位设置、网络设计和运营方面的改进。但事实上，明确总体战略是所有具体转型工作的前提，否则所有的转型行动都可能功败垂成。成功的网点转型应按照以下五个步骤来实施：明确网点定位、合理选址和优化布局、网点内部格局再造、优化网点业务流程、制定网点转型路线图。
（一）明确网点定位
商业银行必须根据其自身整体的战略目标，综合考虑所有服务渠道的未来发展规划，确定网点在所有银行渠道中所处的位置，对网点的功能进行明确定位。网点功能定位首先要明确网点的主要目标客户群体；然后对不同客户群体的个性化金融需求进行分析；准确找出网点为满足客户不同的金融需求应提供的产品和服务；最后根据前面的分析结果确定网点属于哪种类型。
（二）合理选址和优化布局
网点转型很关键的一环就是网点选址和网点分布。前几年国有商业银行大量撤并网点就有选址不当、网点布局不合理的因素存在。通过对区域内周边环境的认真分析和调研，精心挑选对未来业务发展最具吸引力的地理位置；同时，单个网点的选址应与银行整体网点规划、网络布局统筹考虑，网点整体布局就是一盘棋，而每个网点就是占据最佳地理位置的棋子。如何布子、下子，必须经过科学的评估、规划和测算，决不能仅凭感觉和猜想，避免出现大量低产低效的网点，以至于网点今年开、明年关，不仅造成资源的浪费，也会在外部形象方面给银行带来负面影响。
（三）网点内部格局再造
网点转型的目标是提升网点的销售能力，所以网点内部的布局必须紧紧围绕“销售”这个主题。在准确对网点进行功能定位之后，站在有利于销售的角度上，针对不同的客户群体和不同的业务种类，对网点内部布局进行重新设计，对原来设计简单的营业大厅进行细分，设立客户等候区、体验区、业务处理区等多样化的功能区，提升客户体验，增强客户满意度。通过对网点内部布局的再造和升级，使之更加有利于达成网点转型的最终目标。
（四）优化网点业务流程
优化网点业务流程是网点转型的灵魂所在，如果无法在业务流程优化方面取得突破，那么其他的工作做得再好，网点转型也只是一具空壳。网点销售与交易流程再造对客户来讲，看到和感觉到的可能是一种更简捷、更便利的变化，但是对商业银行内部来讲，却是一项庞大的工程，它可能会涉及到银行方方面面。如组织结构与人力资源的变革、约束激励与绩效考核的变化、银行IT系统的更新、内控制度和业务操作流程的优化、多渠道整合的应用架构等多方面内容。银行外部的设计和改造可以在短时间内突击完成，但是建立一套完善、规范、高效的内部流程和有效提高员工素质、改进配套制度等等相关工作，却绝不是一朝一夕之间可以完成的，它将是一项长期而复杂的工程
（五）制定网点转型路线图
推进网点转型必须要设计和制定路线图，有效落实转型实施方案，这是转型成功与否的关键。转型正式开始前必须要对转型所有的工作进行科学的规划，对银行目前的状况进行有效评估，制定合理、稳妥、缜密的实施计划，按照计划有条不紊地逐步推进，全面推广。网点转型对商业银行来讲，是一场变革，它涉及到方方面面的利益和冲突，如果把握和拿捏不好，就会影响银行未来的长远发展，因此，制定科学合理的转型路线图，是考验商业银行管理者智慧和耐力的一项艰难课题。
五、网点转型中应注意的其他问题
需要注意的是，对变化的抵触是人的本性之一，网点转型带来的利益改变或冲突更可能会加剧人们对转型的抵触。因此，商业银行在网点转型过程中，必须要做好对人的管理，要加强对员工的关心和关爱。在转型推进过程中要做好与利益相关者，尤其是广大基层员工的沟通工作，通过加强员工培训、做好员工职业生涯设计、拓宽员工上升渠道等方式，取得广大员工的支持，确保利益相关者从内心能够接受并支持网点转型。有什么样的员工，就有什么样的银行，员工对网点转型的支持和落实程度，将决定银行金融服务品质的高低，影响客户对这家银行的再选择，最终将会决定银行的发展命运。
参考文献
[1]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛.2009（5）.
[2]应肖萍.浅析商业银行如何实现网点转型[J].经济师2011（1）.
关键词：转型；银行网点；等级管理
文章编号：1003－4625（2009）02－0055－03中图分类号：F830.33文献标识码：A
一、转型期银行网点发展的新趋向
面对日益严峻的市场环境，商业银行对自身业务调整与战略转型的要求日渐迫切。加快推进转型步伐，优化业务结构，提升赢利空间和综合竞争能力，已成为当前各家商业银行的首要任务。在这一重要的转型阶段，银行网点的发展也随之出现了一些新的趋势：
一是全面实施的网点转型推动了网点的功能改造，增强了网点的服务和销售能力。以建行上海分行为例，至2008年一季度该行已实现网点转型254家，占全部营业网点总量的77.43%。转型后的网点实现了高低柜分离、营销与交易分离、简单业务与复杂业务分离，具备了自助银行服务区、销售理财区、现金区、客户等候区、客户引导区等五个功能区，扩大了单位面积的服务效能。网点销售业绩显著提升：根据抽样统计，转型前网点的平均日均产品销售量为49.5笔，转型后平均日均产品销售量大幅上升至74.4笔，上升幅度达50.3%。客户等候时间明显降低：转型前客户平均等候时间为23.57分钟，转型后大幅下降29.80%，降为16.55分钟。转型改造为网点业务的可持续发展打下了坚实的基础。
二是网点扁平化改革提高了财务资源配置效率，疏通了战略传导机制，更充分地调动了员工积极性。譬如，工商银行以厦门分行为试点，启动了城市分行的扁平化改革，针对原厦门分行低效的作业环节实施精简，将职能交叉的流程予以整合，对风险集中的作业点予以重点监控，具体制定了市场营销、资金营运、计划财务、会计结算、人力资源、内控合规等各个专业的业务流程重组方案，并将网点的账务、财务、资金、信贷审批管理和支持保障等职能全部集中至分行。此项改革提高了工行厦门分行的市场反应速度和客户服务水平，有效降低了信贷审批的操作风险，促进了财务核算的规范化和标准化，优化了人力资源配置结构，更充分调动起网点员工参与机构改革和业务创新的积极性与创造性。
三是随着信息沟通机制的健全以及来自同业、客户、媒体及内外部监管部门方面的压力逐渐加大，网点开始注重于区域竞争力的加强和内控水平的提高。一方面，随着对市场表现指标考核的加强，网点不仅要关注自身业务的发展，还必须明确自身在本区域内的市场位置，要尽快发现竞争能力上的短板，只有区域竞争力的逐渐提高才可能实现整体竞争力的提升；另一方面，由于网点具有窗口作用，代表着整个银行的形象，其遭受的外部关注也最为直接：中行许霆案、农行邯郸金库案、工行巨额存款失窃案等均在一定程度上暴露了目前国内银行网点基础管理上的薄弱环节，而内外部审计的工作的频繁开展也对网点的内控管理提出了更高的要求。
在上述改革与发展的大背景下，如何制定一种适合网点发展趋向的等级管理办法，使之能推动网点实现业务又好又快发展的目标，提高网点的综合竞争实力，具有十分重要的意义。本文将以此为重点，探索一条符合当前银行转型期特点的网点等级管理思路。
二、网点等级管理的基本原则
网点等级管理是健全网点经营机制，合理评价网点经营业绩，优化配置网点资源，激励网点业务加快发展，提高其市场竞争力为目标的一项重要制度，其核心在于通过指标综合评价实现网点的差别化定位管理，并在此基础上实施奖优惩劣方案，达到激励约束目的。
网点等级管理的基本原则是：
（一）效益性原则。等级评价指标应围绕银行价值最大化的核心目标，通过长远效益与短期效益、经营质量、发展速度、风险内控、可持续发展能力等各方面实施综合考评。
（二）标准化原则。通过制定网点等级管理的划分依据、组织方式、申报程序和激励政策，确定网点等级管理的统一标准，使所有网点在一个评价平台上，充分展示网点纵向比较的发展性、横向比较的先进性。
（三）差别化原则。通过运用网点等级评定的结果，在业务功能、信贷授权、资源分配、绩效奖励等方面实行网点等级的差别化管理，优化资源配置，体现倾斜政策，努力培育并不断壮大具有较强核心竞争力的精品网点队伍，结合市场环境扩大业务功能。
三、转型期的网点等级管理思路
按照当前转型期网点发展的特点，建议网点等级管理方案应从网点的功能定位、销售能力、经营效率、窗口作用、内控管理等方面着手。
（一）实施分类等级管理，鼓励特色化经营发展
根据商业银行的网点规模、业务发展情况及网点转型后的功能定位，建议对网点进行分类，对于分属于不同大类的网点采用不同的等级评定指标，并在各自大类内分别评定网点等级，鼓励有经营特色的网点进一步加强专业化经营，更大程度地调动其业务拓展积极性。
根据网点的功能或规模差异，建议可先分成综合型网点和零售型网点两大类。初始分类方案主要有两种：一种是申报网点类型，经管辖行相关部门审核确定网点分类；另一种是根据网点存贷款业务量规模划分网点类型，分类标准可参照为： 日均对公存款、贷款均在1亿元以下的网点定位为零售型网点①；日均对公存款或贷款在1亿元（含）以上的网点定位为综合型网点。
（二）完善评价指标体系，突出战略发展要求
在分类管理的基础上，应分别设计两套评定指标体系，指标选择各有侧重，评分分值可有差别。
对于综合型网点，建议将评价指标分为经营成果、业务规模、渠道发展、服务质量四大类。经营成果选取人均经营利润和存贷利差两项子指标，前者反映网点创造利润的效率，后者反映网点的议价能力；业务规模选取全口径存款日均新增、中间业务收入、个人贷款日均新增三项子指标，通过日均新增指标避免总量考评容易出现的激励不足问题；渠道发展选取电子银行与柜面交易占比、电子银行签约客户新增两项子指标，电子银行与柜面交易占比指标的分子应包含自助银行交易量，以更充分体现自助渠道的分流作用；服务质量选取会计结算质量评比和窗口服务评价两项子指标，会计质量评比考评柜面会计结算的差错率，窗口服务评价则可将客户等候时间、客户有效投诉、外部检查等细化项目纳入评分范围。
对于零售型网点，建议将指标分为销售规模、客户拓展、渠道发展、服务质量四大类。销售规模选取个人贷款日均新增、个人存款和理财产品销售量、个人类中间业务收入三项子指标，其中，个人存款和理财产品销售可以是捆绑考核指标，理财产品的统计范围应包括本行发行的投资理财产品、基金、保险、黄金等；客户拓展选取VIP客户新增、贷记卡客户新增、工资户新增三项子指标。渠道发展和服务质量的评价指标基本同综合型网点，但电子银行签约客户新增指标可只考核个人客户新增。
（三）细分网点评定等级，营造学习标杆网点的竞争氛围
网点等级评定根据前述评定指标打分，以综合得分高低对网点实行排名，并按此结果划分网点等级。建议可划分为五个等级，其中一、二级为高等级行，三、四级为中等级行，五等级为末等行。一般高等级行的数量不超过网点总量的20%。
对国有商业银行而言，由于其网点数量较多（见下图，从2008年一季度的统计数据看，上海四大行的网点数量均在200家以上），如果等级分类过宽会导致中低等级网点的数量太过集中，形成巨大的金字塔形结构，使得处于底层的网点没有差距感，这对刺激其提高经营能力，弥补业务短板没有好处。对此，笔者建议应在五大类等级的基础上再进行级别设置，每类最多可设定三个级别，这样等级细类可获得一定程度的扩充，每一类的网点数量不超过25家，使网点在行内的坐标位置更加清晰明确，危机感和方向感也会更加强烈。假如按照前述分类原则将某行网点类别分为176家综合型网点和108家零售型网点，那么等级评定的分类可划分成表2所示的结构：其中，一类一级和五类三级的数量基本相当，把网点的等级结构改造成“橄榄形”。
为发挥细分层级的作用，在条件允许的情况下，建议网点等级考评工作能按季进行，并及时公布（季度预评定，年底正式评定）。这样，在各个季初，每个细分类别排名最靠前的网点就成为同一类别其他网点学习和关注的对象，起到良好的标杆作用，有利于营造出一种赶超标杆、取长补短的竞争氛围。
（四）引入惩罚机制，增加落后网点压力
对于连续两年排名五类三级或年内等级幅度下降最大的网点，可按这些网点的人头数一次性扣减其上级管辖行的绩效工资总量，如果已经实现了网点扁平化管理，扣减量可直接体现到相应单位或个人。在核定落后网点管辖行的营销费用时，可采用调节系数的方式实行总量调减；在网点资本性支出或网点装修改造方面，原则上不考虑评定为五类行的网点需求。
（五）加强系统支持，定期反馈评定相关数据
网点等级评定是一项系统工程，随着考评指标的多元化和考评方案的细化，这项工作必须得到更多管理信息系统的技术支持。建议在柜面核算系统的基础上，结合其他管理信息系统的数据整合开发“网点等级评定系统”。通过系统支持，一是可以使预考评周期缩短，增加评定结果的准确性，减轻评定人员的工作强度；二是能定期返回考评数据，增加考核结果的透明度，并给管理者提供分配和决策的依据，更大程度地发挥网点等级管理的作用。
四、结束语
在当前竞争激烈的银行业市场，网点作为竞争的前沿阵地，全面展现了银行的企业文化和经营服务能力。“变则通”，各家银行都纷纷抓住当前金融改革深化的契机，大打转型牌，提升自身的竞争力，以求在未来惨烈的角逐中能分得“一杯羹”。而实施网点等级管理就是其中的一项重要抓手。在等级管理方案里，要因时制宜，因行而异，根据网点转型的特点和定位，划分综合型和零售型的评级大类，并将各类战略发展指标纳入评价体系。网点等级不宜太粗，要体现出级别上的落差，在各细分类别中树立标杆网点，以营造你追我赶的竞争气氛。奖惩方案必须鲜明，形成胡萝卜+大棒的组合拳，评定数据要以系统作支撑，并能及时返回给被评定单位，使其尽快看到差距，弥补短板。
上述关于转型期的网点等级评定的想法是笔者结合自身在银行的工作实践提出的，希望能成抛砖之举，以引更多的金玉箴言和实践良行。
参考文献：
[1]吴建杭.商业银行营业网点经营管理[M].北京:中国金融出版社,2007,(1).
关键词：商业银行 营业网点 网点转型
一、商业银行重要的战略选择是零售业务
银行的零售业务是相对于批发业务而言的。它是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务；而批发银行业务是指银行针对大企业、集团、事业单位和社会团体提供综合性的金融服务。它们的主要区别有：一是零售银行的费用成本要比批发银行的高；二是客户对象主要是个人客户，因此流动性比批发银行强；三是交易零星分散且金额较小，所以贷款风险很低。
1960年之后，为适应经营环境变化需要，很多银行通过增设信用卡、消费信贷、私人银行等部门来调整内部组织结构，同时将经营重点转向零售业务。现在，很多商业银行核心转型战略——以批发业务为主以零售业务为辅。之所以如此，主要由如下因素导致：
1.金融客户的差异化产品需求特性。按国际通用标准衡量，到2010年，中国将有1.7亿人口步人中产阶层，金融消费需求随着个人收人的持续增长和价值分化而不断升级，其产品和服务也越来越个性多样化。因此，为适应环境变化，商业银行也应同步调变化。
2.巨额存贷款差的存在和利率市场化的不断推进。在这种情况下，银行只能以较低的价格将企业过剩的资金贷放出去，从而导致较低的利息收入。对融资议价能力强大的企业而言，它们解决资金周转困难的主要方法是直接融资。这样一来，企业就获得了贷款，而银行只获得很低的利息收入。而零售产品却能够带来较大的非利息收人，出于商业银行利润最大化为主要目标，零售业务战略就成为其最佳选择。
3.资本充足率的法定要求带来的资本压力。根据《商业银行资本充足率管理办法》，银监会将资本充足率不低于8%、核心资本充足率不低于4%才叫做资金充足的商业银行。为达到这个标准，扩张批发业务相应的就要增加银行资本，这对银行而言是比较困难的。相应的，零售业务资本压力就较小，因为理财业务、保险等占了很大比重，它们都不算风险资本。
4.商业银行核心转移被用来作为应对外资银行竞争的手段。据WTO相关协议规定，于2006年底，我国金融业已全面开放，大量外资银行如摩根大通、汇丰、花旗、渣打等银行都进军中国，它们争夺的对象就是零售业务的客户群。如果没有竞争性产品和服务特色，各大银行难免造成客户流失情况，因此，大力发展零售业务并提升服务特色是最佳应对策略。
二、零售银行业务发展的关键是渠道建设
渠道建设对零售银行的市场拓展起着决定性作，主要包括了物理网点、自助机具、电子银行三种类型，其中后两者都是新兴的，随着它们的出现，前者的功能在承担为客户提供交易方面开始有些降低，但在金融产品的交叉营销和对高价值客户的增值服务领域却大幅度的提升，到今天为止，仍然因为它有着能够实现与客户进行面对面的交流这项独特优势，占据着服务客户、销售产品的关键地位。
1.物理网点能够提供面对面的金融服务，是实现产品销售的重要渠道之一。大多数的客户没有专业的金融知识，同时也并不是很了解银行各项业务的操作流程和具体情况，在进行金融产品的投资时，不仅要像其提供丰富详尽的信息咨询，还要给予专业的指导，而一般都配备大堂、个人客户、理财经理等专业的金融服务人员，不仅能够与他们充分沟通，还可以挖掘客户的潜在需求，提供个性化的服务。
2.财富管理中心等网点，是为高端客户提供个性化、私密的主要场所，它既是专门提供高品质专业理财服务的机构，同时又是一个集私密、专业、个性等特点于一身的金融会所。随着这类客户对理财、增值服务专业化程度越来越高的要求，以及逐渐加强的隐私保护意识，于是，对其的需求也会相应的增多。
3.网点的现金服务功能（特别是大额存取款业务的办理），是其他渠道所不能取代的，作为流动性最强的支付工具，现金依然会是进行日常经济交易的主流手段，因此，银行的这项服务还是存在较大的市场需求。
4.现阶段物理网点仍然是主要的途径，来实现银行与客户之间的资金借贷。由于存在的较大风险隐患，银行在与贷款对象发生交易时，很多的因素需要面对面核实，所以，它也就成为重点场所，让借贷双方进行交易。
三、网点转型的理论研究和实践探索
思科公司于2002年提出了新网点主义的概念，其认为，世界的银行业正在进行经营策略从单一（即传统的实体营业网点中面对面进行手工交易）到多渠道的过渡，而且还指出对传统营业网点的重新定位和改造已成为当今世界的潮流。同时，“网点转型”被IBM公司提出，并率先引入国内，是指银行网点依据“随需而变”理念，服务内容从提供单纯的存取款和结算，转向灵活的多种个人金融产品，以及销售与咨询。同时，网点的基础设施、服务环境、业务流程与管理模式都要相应的随之改变，从而达到降低成本、增加收人的目的，向优质客户提供更好地服务，并确保其能在所有渠道获得一致的体验。
“新网点主义”和“网点转型”理念的提出，都是发生在跟踪国际银行的业发展趋势与研究了大量案例后的基础上，具有较强的合理性、前瞻及可行等特点，普遍认为成功转型之后应具备以下特征：设施环境良好、柜台业务量大幅下降、突出了其财富管理职能、不断优化客户结构、建立“前台分散受理，后台集中处理”的分离业务模式。
国际先进商业银行在网点转型方面也进行了多方面的尝试：
1.网点被合理的划分为咨询引导、现金、非现金、客户等候、自助服务、贵宾服务等各个功能区域，使得销售功能最大化，已成为当前国际中先进同业的相当普遍做法。
2.网点的设计从注重安全转向开放与安全的兼顾，以方便和客户的交流与沟通。目前，国际上有关于网点环境改造的策略中，其中一种便是将网点改造成为友好的邻家咖啡厅，用来提高客户的停留时间和舒适感。像一部分的银行自己本身就经营着咖啡厅，还有些如美国的威尔斯法格银行和里格斯银行，通过与成熟的品牌合作，从而吸引并分享客户资源，以及采用邀请星巴克咖啡连锁店人驻网点的做法。
3.网点转型还包括业务模式的改造，其核心是实现网点类型由交易向销售服务的改变，具体的措施包括：将大多数交易性的业务分流给自助机具，后台操作被集中到其处理中心，形成“无负载”网点，运营成本得以降低、员工数量也减少了，网点因此能够专门从事产品的销售和提供客户服务，相应的其员工也由从事交易的柜员变成了顾问、营销型人员。
一、突破传统思想是网点转型的前提条件
思想是行动的先导，只有认识到位，行动才会自觉。前几年，县域农行网点转型还停留在传统的思维中，未突破传统思想的束缚。在新一轮网点转型中，要逐步提高网点员工思想认识，引导全员围绕网点转型进行思考，充分落实人员岗位角色转变，从业务受理员向业务营销员转变。网点二次转型工作要从思想深处进行改变，从“要我转型”过渡为“我要转型”，切实从思想上打破传统观念，保证思想上转型到位。
二、人员配备到位是网点转型的基础保障
网点要转型，人员是保障。目前，农行县域支行员工年龄结构参差不齐，而且有些县域支行老龄化相对较为严重，再加上国家生育政策进一步放宽，网点人员紧缺已经成为不可回避的问题。面对人员紧张的现状，一是在现有基础上要进一步盘活人员，合理弹性排班，做到人尽其才，一人多岗。二是在核定指标内把招聘的大学生尽可能分配在网点一线，解决网点柜面和营销人员紧张的问题。三是加强大堂引导分流，进一步提升电子设备使用率，通过引导客户在自助设备和线上渠道办理业务，减轻网点柜面业务的压力。
三、服务功能转变是网点转型的关键环节
网点转型，服务是关键。服务功能的转变要体现在传统服务的提升，更要突出人性化、细节化的转变。县域农行营业网点要时刻树立以客户为中心的服务理念，营造温馨舒适的营销环境，为优质客户设计独立的理财方案，以热情的服务态度、高效的服务效率让客户充分体验服务得当、及时、到位，让客户享受服务所带来的优越感、特殊感和被尊重感，用服务感动每一位客户，用服务赢得竞争优势，用服务占领市场份额。
四、提升客户价值是网点转型的核心所在
县域农行营业网点应按照“二八定律”的原则，对优质客户的拓展和维护工作要常抓不懈，要尽力满足客户特别是贵宾客户的需求，为其量身定制个性化的金融服务，让其享受贵宾级待遇。对网点柜台和硬件设备的布局要进一步优化，对区域进行功能划分的同时，要考虑客户等待和办理业务的环境，进一步完善便民设施，为贵宾客户开设VIP贵宾窗口，提高高端客户的忠诚度和满意度，让客户以愉悦的心情办理业务，轻松感受线上产品的安全、方便和快捷。
五、网点文化氛围是网点转型的重要载体
网点转型依托于和谐的企业文化氛围和正确的核心价值观。在网点二次转型过程中，要不断加快网点文化建O，要将“”始终贯穿于业务发展的全过程，通过坚持不懈抓好党建工作，以党员为中心，党员带头当先锋，网点员工齐参与，营造团队营销氛围，让农行的核心价值观和经营理念扎根在每一位员工的思想中，让合规经营、遵纪守法成为每一位员工的习惯，让责任心、事业心和进取心在每一位员工自觉履行岗位职责中得到充分体现，充分运用网点柜面评价系统，将客户的满意度作为网点核心文化的主体，稳步提升柜面业务质量。
六、网点功能定位是网点转型的有效措施
县域农行网点要根据功能进行划分，在分设高、低柜的基础上，要根据实际情况对网点进行瘦身，对于地理位置较好的，人流量较大、业绩突出的网点扩建为旗舰网点，对网点人员进行合理安排，优化网点人员结构，对柜面人员进行弹性排班，通过进一步“压高增低”的方法，减轻现金柜员的劳动强度，不断优化线上产品的种类，加大客户对线上产品的体验力度，竭尽全力将线下业务进一步融合到线上受理。
七、优化业务流程是网点转型的有力支撑
业务流程繁杂，客户体验不好一直以来是营业网点转型的困难之一。目前，百分之八十以上的非现金业务可以通过超级柜台办理，且农行网点已基本安装超级柜台，但从县域乡镇网点使用情况来看，每台日均使用量达不到柜面业务量的三分之一，客户体验满意度较差。通过柜面受理业务，一是等待时间较长，二是填单事项较为复杂，三是受理流程太过繁琐。优化网点业务流程，首先要充分利用超级柜台，安排专人引导客户通过超级柜台受理业务，提升电子设备分流率，压缩客户办理业务时间。其次要加强对大堂人员和柜面人员的业务培训，充分掌握掌上银行、网上银行、微信银行等线上产品的技巧，便于引导客户轻松体验。最后要做好电子设备的后期维护，对于报错或者发生故障的设备及时报修，联系厂家维修人员上门解决问题。
关键词：国有银行；转型；标杆营业厅建设
国有银行转型主要是对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略的转型，必然要求银行销售渠道的功能转型，即网点的转型。网点是银行销售产品、提供服务的渠道，又称银行的营业厅。网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。
一、标杆营业厅建设的必要性
由于我国人口多、地域广等国情决定国有银行网点数量众多、且各网点分布区域、硬件设施、员工素质等各方面因素差别较大，所以国有银行网点转型不可能达到同时或同质转型。所以进行标杆营业厅的建设势在必行，各方面考核合格的标杆营业厅供其它没有转型的网点参观、学习、借鉴、推广。
二、标杆营业厅的建设策略
1.统一视觉营销系统规划策略
视觉营销系统是建立在营业网点内部的系统性的传播和体验设计，其主要目的是对内塑造企业文化，感染员工士气，对外进行服务文化传播和业务宣传，综合建立网点服务营销氛围，达到强化客户服务感知和培养客户忠诚度的目的。视觉营销系统内容涵盖广泛，包括：整体VI规范、空间设计规范、室内陈列设计、现场营销展示设计等。国有银行网点视觉营销系统规划策略主要关注三个方面：功能区的划分、服务设施陈列规划、宣传陈列规划。国内银行营业网点功能区的划分主要为业务办理区、客户休息区、贵宾接待区、自助服务区、业务咨询区五大功能区。服务设施陈列规划主要应当注重整体协调和方便客户两大原则。宣传陈列规划要根据宣传品的类别不同而有所区别。宣传品类别主要包括企业文化宣传类、基础业务宣传类、第三方业务宣传类。宣传品的摆放要整齐统一、种类齐全，宣传品的印制要统一制作，设计美观。
2.固化服务规范
国有银行网点转型不仅要强调业务的转型，而且要强调服务标准化和客户体验的一致性，所以服务规范的统一是网点转型的关键因素。
首先是仪容仪表规范标准建设；建设标杆营业厅，员工仪容仪表规范必须统一，并且严格执行。其次是形体仪态规范标准建设：国有银行转型固化服务规范必须注重员工形体仪态的要求与培训工作。再次是表情神态规范标准建设：向客户提供满意的服务就要注重服务过程中的每一个细节。营业人员上岗时必须保持良好的精神状态，给客户以亲切、轻松愉快的感觉。最后是沟通语言规范标准倾听的技巧。营业人员需要掌握的基础服务规范。根据客户的语言习惯，正确使用普通话或方言；尽量不使用专业术语t当客户的面，询问其他同事问题时应使用客户能听懂的语言。
3.优化服务流程
优化服务流程同样是国有银行网点转型是重要的环节，服务流程的优化，可以提升工作效率、改善银行排队状况、减少客户抱怨、增加主动营销机会等，经过研究制作国有银行营业厅服务流程图如下：
注：在一次客户服务中，七大流程不一定全部出现，并且有时几个流程可以同时完成，更主要的是，七大流程序需要银行营业网点不同岗位的员工、内外勤员工的相互配合。
4.培养主动营销意识
国有银行营业网点内的主动营销主要应当注重交叉营销和二次营销。银行的交叉营销主要是指不同业务窗口，协同挖掘客户的多种需求，为客户提供多样化服务产品的营销过程。银行的二次营销是指针对既有客户的需求挖掘，并针对性地发展业务，从而提升单一客户价值的过程。
5.健全监督机制
国有银行转型前每个银行都有各自的一套监督机制和管理办法。但国有银行转型后应当更加注重监督机制的作用，改革和完善原有监督机制，健全监督体系。国有银行的监督体系可以不拘泥于自身监督机制的建设，可以同时借助第三方的力量，采用“神秘顾客”等方式，更加公正、更具说服力的协助国有银行管理与决策。
银行3.0背景下物理渠道面临的外患内忧
伴随着银行1.0时代互联网技术的广泛普及和银行2.0时代社交媒体的全面渗透，银行已进入3.0时代，即移动支付时代，并即将进入银行业务整合时代。要避免3.0时代物理渠道逐渐边缘化，必须深入分析物理渠道面临的外患内忧，并寻找出路。
外患
经济新常态。宏观经济进入新常态后，商业银行的扩张速度随之放缓，利润增速明显下滑，尤其是四大行净利润增速正逼近“零时代”。随着GDP增速的持续走低，银行业平均资本回报率也同步下降，仅能维持在GDP增速的2.0～2.5倍左右，甚至部分业绩较差的银行资本回报率仅能达到GDP平均增速。在此背景下，物理渠道必须摈弃粗放式的跑马圈地，彻底改变原有的发展模式以应对经济新常态。
利率市场化。利率市场化改革的落地直接导致过去存贷款统一定价的模式一去不复返，银行存贷利差将被进一步压缩；同时，银行还将面临更为复杂的风险，不仅有信贷风险，还有流动性风险、市场风险等。利率市场化将会倒逼银行进行经营策略转型及收入结构调整，降低对息差收入的依赖。物理渠道则首当其冲，必须直面利率市场化带来的各种冲击。
互联网金融。互联网金融的蓬勃发展对传统物理渠道形成了强烈冲击，一方面，互联网金融能提供更便捷的服务手段、更全面的服务内容和更优质的服务体验，重塑了客户的消费习惯，使客户对物理渠道依赖性下降；另一方面，互联网金融在支付结算、资金借贷、综合金融服务领域都充当了很好的中介，助推了金融脱媒，使传统物理渠道客户持续减少、功能逐步弱化。
内忧
同业竞争加剧。至2015年各类银行机构2000多家，所辖营业网点数量达到22.1万个，众多的银行势必导致异常激烈的同业竞争。同时，客户需求及消费行为日渐趋同也助推竞争恶化，如一些金融产品在不同级别城市的渗透率差异低于5%。同业竞争之下，客户平均拥有的银行关系数逐年增加，各银行的客户忠诚度不高、粘性较低。
经营成本高企。以各类渠道发展成熟的美国银行业为例，物理渠道完成一笔交易的平均成本达到4美元，而手机银行和网上银行分别为0.19美元、0.09美元，相差几十倍之多。经营成本高企使物理渠道的盈利难度越来越大，以亚太地区的新兴市场和成熟市场为例，盈亏平衡点之下的网点占比分别为43%和32%，盈利压力与日俱增。
虚拟渠道分流激增。至2014年末，全国个人网银用户超过6.65亿，手机银行用户接近5.46亿，在此影响下，银行业离柜交易金额达1762.02万亿元，同比增长31.52%；平均离柜业务率为77.76%，同比提高近10百分点。凭借可以随时随地为客户提供便捷高效的服务，虚拟渠道分流了大量原来必须利用柜台处理的业务，使得客户对网点的依赖越来越小，去网点的次数也越来越少。
出路
外患内忧之下，物理渠道虽然受到了前所未有的挑战，但是现阶段讨论是否会被彻底替代为时尚早，物理渠道仍然有着不替代的重要作用。作为产品展示与销售、客户体验与互动、客户交流与咨询的重要平台，物理渠道必须随势而为，因时而变，开启全面彻底的转型之路。
国内外物理渠道转型的理论与实践探索
理论探索
银行业内和外部机构很早就开始了物理渠道（特别是营业网点）转型的研究，影响力较大的有新网点主义、网点转型解决方案以及对未来银行的探索。
新网点主义。“新网点主义”由思科公司在2002年率先提出，即利用先进的信息技术对传统网点进行全面改造，打造涵盖多种交易渠道的新网点，并进行全新的网点布局。新网点主义强调网点功能分区和视觉形象，力求给客户提供便捷、舒适的体验。
网点转型解决方案。IBM公司在2003年提出“网点转型解决方案”，即借助先进的硬件设备和软件系统，在升级网点基础设施及环境的同时，优化业务流程与管理模式，使单纯存取款和结算服务向多种金融产品和服务转变，以提供更多样、高效的服务。
未来银行。在金融科技飞速发展、经营环境急剧变迁的背景下，网点转型的内涵与外延愈加丰富，众多机构对未来银行的发展趋势都进行了探索。其中，埃森哲的观点具有一定的代表性，即未来银行将面临四大变化：业务流程由繁到简、核心竞争力从功能到体验、思维模式从自身角度到用户视角、服务场景从地理网点到任何地方；应对上述变化，渠道转型应该从三个方面进行，即“智能多渠道”、“社交参与”与“金融或非金融数字生态系统”模式。
国外实践探索
国外银行业一直在进行物理渠道的创新，特别是欧美发达国家的物理渠道建设具有很强的前瞻性，比如在智能化、社区化、轻型化方面成效明显。
智能化。以美国花旗银行为例，自2010年开始推广智能化网点，使客户既能借助交互式触摸屏查看各类金融服务信息，也能利用交互式视频设备与专业人员实时沟通，还能联网登录网上银行、手机银行发起交易然后利用智能自助设备完成。
社区化。如美国安快银行早在1994年就明确了“差异化服务和专注于社区”的经营战略，并于1995年开设了第一家称作“门店（Stores）”的营业网点；2003年打造第二代“门店”，定位成社区中心，积极融入当地社区；2006年以“邻里”概念为核心的“门店”开业，致力于以更加亲近的关系为社区居民提供服务。
轻型化。美国花旗银行从2007年起便在新加坡的大中捷运站布放微型、便利的捷运网点；马来西亚RHB银行面向大众市场和年轻客户群，建立了以简产品、高效率著称的便捷银行（EasyBank）品牌；美国富国银行近几年也在积极探索如何以更低的成本、更先进的方式打造轻型网点。
产品纵向流程。将各个产品“端到端”流程中相似的步骤标准化，按照客户渠道偏好的差异进行流程再造，实现营销服务活动的规范有序和客户需求的快速响应，为客户提供多渠道、全方位、多功能的服务，满足客户随时、随地的服务需求。
银行3.0背景下物理渠道的效能提升
在物理渠道全面转型的基础上，进一步完善管理机制，以多渠道协同为导向打造管理平台，以物理渠道为基础构建金融生态圈，以线上线下联动为重点实施综合金融服务，以提升客户体验为核心推动服务转型，不断提升物理渠道的整体效能，促进转型取得实效。
打造以多渠道协同为导向的管理平台
推动多渠道的统一规划和管理，包括对功能定位、业态分布、目标客户等方面的统筹安排，并从客户视角进行各渠道（包括虚拟渠道）间的资源分配和职能分配，促使业务流与信息流在不同渠道之间有效互动、无缝对接，提升各渠道间的协作效率，将各渠道效能最大化。
具体而言，建立由前台营销部门与中后台的IT、运营管理、风险管理等部门共同参与的渠道规划与管理委员会，对全行渠道实施一体化管理，制定统一的渠道布局策略，明确各部门、总分行间的职责分工，推动业务流程重构和相关的科技系统研发，建立渠道管理的日常沟通、协调、反馈机制。确保形成统一的多渠道协同管理平台，对岗位职责、产品营销、业务操作流程、业务风险控制等方面进行统一管理，彻底改变基层渠道面临的“上面千条线、下面一根针”的窘境。
构建以物理渠道为基础的金融生态圈
以服务、产品和功能平台为支撑，利用信息流、资金流、物流进行联结，基于物理渠道打造客户、银行、第三方之间“三位一体”的互融互通、共存共荣的综合金融服务生态圈。通过紧密围绕客户需求，动态整合渠道资源、第三方产品及服务，给客户提供金融和相关非金融的全场景服务，促进业务拓展由点式向链式和网式转变，提升渠道的整体效能。
首先，在对外部环境和客户特征进行分析的基础上，对客户需求、生产生活场景等潜在的生态圈拓展目标做分析梳理，从比较熟悉的领域着手打造生态圈；其次，将“场景化”引入生态圈建设，根据客户生产、生活场景配套相应产品和服务，进一步提高生态圈项目与客户需求的契合度，为客户提供一揽子解决方案；最后，统一生态圈管理，特别是APP、微信公众号等线上平台，实行“全行统一、分行接入”的开发模式，避免造成资源浪费和客户体验不一。
实施以线上线下联动为重点的综合金融服务
对不同渠道的业务处理流程进行优化，进行跨渠道的流程再造，实现关键业务流程跨渠道无缝衔接。特别是要以线上线下联动为重点，打通线上和线下渠道，确保“线上线下”的协同与融合，给客户提供全渠道、全方位、一体化的综合金融服务。
业务办理方面，标准化业务以线上服务为主，加强线下分流引导；专业化业务以线下服务为主，深度挖掘客户需求；复杂业务采取“线下服务、线上协同”模式，分离复杂业务处理环节。营销服务方面，标准化产品可通过线上完成交易过程，辅以电话、短信等个性化互动渠道，共同完成业务处理，并利用客户到网点的机会进行线下交易落地。客户关系管理方面，利用线上渠道收集交易记录、消费偏好等信息进行客户数据挖掘，开展个性化、针对性的宣传吸引客户；同时通过线下活动丰富服务品质，为客户提供个性化、差异化的面对面服务，提升客户体验和粘性。
推动以提升客户体验为核心的服务转型
在市场竞争日趋激烈、客户需求多元多变的大趋势下，物理渠道要适时转变依靠息差盈利、依靠价格竞争的传统运营模式，推动以提升客户体验为核心的服务转型，实现服务理念、手段、方式和管理的转变，通过服务嵌入增强渠道竞争力。
服务理念由“被动”向“主动”转型，认识服务对于银行保持长期竞争力的重要意义，改变物理渠道“重营销，轻服务”的倾向；服务手段由“人工”向“智能自助”转型，加大智能自助设备的布放与使用，丰富产品展示和客户服务手段，促进业务向虚拟渠道分流；服务方式由“线下单一”向“多渠道综合”转型，应用新思维、新技术、新设备，强化线上线下多渠道融合，不断延展服务的时间与空g跨度；服务管理由“粗放型”向“精细化”转型，不断丰富服务管理手段，建立服务管理长效机制，提升服务规范化、标准化、精细化管理水平。
结论
在互联网时代、社交媒体时代以及移动支付时代深度叠加的环境下，银行物理渠道备受冲击，唯有不断创新，积极转型，持续提升物理渠道整体效能，方可立于不败之地，哪怕未来“银行将不再是一个地方，而是一种行为”。
为全面推进网点转型，提升厅堂营销效果，蓬莱农商银行，通过优化厅堂功能分区，完善厅堂岗位设置，加强培训考核引导，有效激发厅堂营销服务效能。
首先优化厅堂功能分区，缓解柜面工作压力。我行人员活用厅堂智能机具。进一步优化客户体验，提高业务办理效率，结合客户需求，加快推进智慧厅堂建设，做到客户少等待，不等待，让客户感受到最方便快捷的服务体验。
完善厅堂服务功能分区。坚持“方便客户、提高效率”的原则，进一步优化厅堂业务办理流程，合理设置非现金业务区域，将智慧柜员机优先布放在厅堂醒目位置，将整个厅堂打造为智能化、综合化、场景化、生活化的服务区域，加强厅堂客户引导，增加客户体验，提高设备使用率，减少客户等待，提升服务效率。
完善厅堂岗位配置，释放网点营销潜力。落实厅堂“定格、定人、定责”。制定厅堂营销管理办法，根据网点厅堂功能分区、客户动线管理等，将厅堂服务区域划分为“网格”，明确网格管理人和营销责任人，建立补位营销、联动营销机制，确保厅堂每个营销网格专人管理、专人营销，提高网点厅堂运营能力、营销能力和服务能力。
明确厅堂主管职责。为提升厅堂服务效能，引导营业网点“会计主管”向“厅堂主管”角色转变，将主管办公区域由营业室挪到网点厅堂，引导其职能由“内控+服务”向“内控+服务+厅堂营销”转型。
优化厅堂人员配置。压缩高柜人员，充实厅堂营销队伍，激发营销潜力，满足客户多元化金融需求。完善厅堂考核激励机制。为调动厅堂人员营销积极性，修订完善厅堂营销考核办法，明确营销目标，任务分解到人，严格兑现奖惩考核，极大地提升了员工参与厅堂营销的热情。
培养员工主动营销意识。将厅堂营销业绩纳入内勤考核及柜员星级评定，提升柜员主动营销意识，培养员工“见客就问、见客就说、见客就营销”自主营销习惯，真正解放内勤员工思想，提升厅堂营销效果，提升网点综合竞争力。通过我们的努力，我行存款较年初增长了10900万元，其中个人存款上升10660万元，低成本存款上升2543万元，贷款增长1600万元，电子银行等指标也取得了可喜的成绩。
从开好晨夕会、抓好厅堂营销、做好线上营销和用好考核办法四种方式强化规定动作。打造特色银行，服务中老年客户、带动中青年客户，打造移动厅堂，开展公益活动、履行社会责任，用实打实的行动落实网点转型工作。通过提高我行员工的营销意识，为我行接下来的业务开展提供了新思路。
接下来，将学习先进网点工作经验，严格按照网点转型工作部署，强化科技支撑，加大业务创新，打好物理网点、产品服务、场景营销组合拳！
