时间：2023-05-30 10:07:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目实施进度计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程建设项目；管理；经验体会
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
工程项目管理理论不仅对投资方还是对施工方，随着时代的发展、科技的进步、管理的系统化、科学化、国际化，永远是一个不断完善、不断发展、不断积累的一门科学。
作为投资方，工程项目管理在项目实施过程中发挥着一定的主导作业，对工程的投资控制、进度控制、质量控制和安全管理等方面进行有效管理和监督，充分发挥施工方项目管理积极性，到达建设项目可行性研究阶段确定的总体规划目标，有着十分重要的现实意义。另外，项目各参与方发挥各自之长，通过对工程项目进行有效的组织、控制、跟踪分析和考核管理等活动，在各参与方项目管理中达到强化经营管理，完善项目管理，提高管理水平，创造经济效益，增强企业市场竞争力的目的，共同完成各参与方项目管理的既定目标，最终完成投资方总体项目的规划设计要求，实现共赢。
工程项目管理在项目实施中的管控措施
投资控制
项目实施阶段的投资控制是在投资决策的基础上进行有效的管理，对投资计划的执行状态进行有效的跟踪、检查、分析和评估，及时发现项目实施过程中出现的偏差，分析偏差产生的原因，并针对出现的偏差采取针对性措施，纠正和消除产生偏差的原因，使建设工程实施能在动态变化过程中达到预定目标。建设项目投资必须坚持两条基本原则：
在项目实施阶段，在保证建设项目功能目标、质量目标和工期目标控制的前提下，合理编制投资控制计划和采取切实有效的措施实行动态控制，决不能用降低功能目标、降低质量标准和拖延工期的办法来乱压、乱减投资。
工程建设项目实施过程中的投资控制应以总投资计划为基础，充分领会总投资计划安排和项目设计规划意图、标准。有效地控制项目实施阶段发生的变更签证所涉及的功能调整，以避免影响总计划投资控制目标。
工程建设项目投资控制的责任主体是建设项目的法人，原国家计委1996年编制的《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》明确指出，建设项目法人对建设项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资金保值增值，实行全过程负责。根据我国工程建设的实际情况，在实施过程中，项目法人要组建一个具体负责项目组织的管理机构，管理机构中的项目经理在建设项目管理和控制中起着主导作用，是工程建设项目投资控制的第一责任人。所以，工程建设投资的有效控制，项目经理的工作举足轻重，选好项目经理是项目成败的关键。在项目各参与方的管理工作中也同样如此。
进度控制
建设项目进度管理和进度控制的目的是：通过对进度计划的管理，实现项目总进度的控制，使项目按预定的时间和目标竣工投产。首先要制定行之有效、科学合理的总进度计划。项目的进度计划是由不同层次的、多个互相关联的进度计划组成，逐步形成进度计划系统。进度计划系统由项目总进度计划、项目子系统进度计划、项目子系统中的单项工程进度计划组成。在具体实施过程中，根据实施的主体不同分别制定建设项目投资方（业主）编制的整个项目进度计划、施工总承包方项目进度计划、各分包方项目进度计划以及设备材料采购和供货进度计划等。在时间上按照年度控制计划、季度控制计划、月控制计划、周控制计划等进行有效的管控，以确保项目的总进度目标。
计划编制应注意的问题：首先在项目实施之前，在充分了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求和设计文件的相关内容，编好工程进度计划；为了使工程按合同要求的进度实施，建设单位和施工单位都应严格执行合同约定。为保证计划的落实，对建设方而言，首先要做到按合同约定及时支付工程进度款，同时认真履行建设方的各项责任和义务，以确保施工方工程进度计划的有效开展。作为施工单位更要严格按合同要求，进行科学有效的管理和控制，履行好施工方的责任和义务，确保工程进度指标在可控范围；另外，为加快工程进度，项目经理部可以采取一切能够调动的积极性因素、制定提高工效的激励政策和惩罚机制，奖勤罚懒。
质量控制
质量是建设项目的根本，只有坚持“质量第一”的方针，才能保证建设项目投资取得良好的效益。各项目参与方都应建立行之有效的质量管理体系和质量控制系统，完善质量监督机制，严格遵循质量验收标准，规范质量验收程序。
对建设方而言，应当按照国家质量系列标准建立符合本项目特点的质量管理体系；建设项目各参与方，应以确保满足顾客和相关方要求为宗旨，根据其在建设项目中承担的分项目范围和责任，以及项目和所在企业的质量管理体系，建立相应的质量保证体系或质量控制体系及质量计划，进行有效和高效的质量管控。通过全面质量管理提成的全过程、全员、全面的“三全”管理进行有效的控制，项目参与的每一个人、每一个团队在每一个环节都应为既定的质量目标而努力。
在质量管控方面，充分利用PDCA循环原理，即按照计划（Plan）—实施（Do）—检查（Check）—处置（Action）循环控制原理，进行有效的管控。同时，制定行之有效的三阶段控制计划，即事前控制、事中控制和事后控制。将其用于建设项目全过程和各个阶段中。
笔者经过多年参与和主持建设投资方的工程项目管理工作，充分认识到，在做好上述工作的同时，还要把好材料、设备采购这一关。材料、设备采购质量的优劣直接关系到整个项目的质量情况，通过严格的材料、设备采购质量控制，才能真正体现上述一系列质量控制工作的成效。材料、设备采购的质量控制又分为两个方面，一是建设方采购的材料设备，二是总承包方、分包方及其他项目参与方采购的材料、设备。各参与方都应制定行之有效、合规、合法的采购流程。同时做好材料、设备进场验收制度的落实工作。
安全管控
项目实施的全过程中，各种各样的不可控因素都可能会发生，所以，对项目参与各方在项目实施前应制定安全事故预防和安全事故应急预案。同样要做到实施过程中的全面、全过程、全员的“三全”管理，才能取得成效。对建设投资方而言，在项目实施前要在建设项目政府监管机构办理项目建设必须的安全事施工可证，核查有关参与方的资质和相应的安全资政审查认可证；建立并保证建设项目职业安全健康管理体系，建立安全生产责任制，明确各参与方的安全生产责任；保障安全生产的必要投入。投资建设方应督促各参与方办理法规要求所必须的人身安全保险。项目各参与方，应服从投资方（业主）对现场文明施工的统一管理，并接受监督检查。
另外，要制定施工现场环境保护制度，避免和减少现场对周边环境以及对公众生产和生活环境的不良影响。安全管控工作要明确责任主体，项目经理是环境保护和安全管理工作的第一责任人，应该严格执行法律法规和项目所在地的地方相关规定和要求，并进行有效的落实。防止大气污染、水污染、噪声污染，做好固体废物的处理工作。
作为投资建设方，应充分认识到这项工作的重要性，在安全管控工作中应起主导作用，负责督导各参与方的工作。在以往的项目实施过程中出现过很多起因小失大，后悔莫及的案例。安全管控的一时疏忽，有可能是项目管理工作毁于一旦，我们为项目建设中的投资控制、进度控制和质量控制所做的工作都会受到一定程度的影响和损失。所以，只有把安全管控工作从管理者内心深处得到重视才行。
建设工程项目实施过程中应注意的几个问题
各领导层重视，投资方管理工作为主导，各参与方积极配合，严格按合同办事。
在工程建设项目管理工作中，不能孤立的抓某一单项的管理工作，应将投资控制、质量控制、进度控制和安全管控工作融为不可分割的整体工作，融会贯通的做好总体工作安排和责任分工，做到事事有把关，层层有管控，通过有效的制度管理，控制好各项管理工作。
投资控制方面：因为各项目方在实施过程中均站在各自立场上，把提高经济效益作为各自的努力目标。而对投资人的目标则是努力控制投资，防止计划超支。无形中将投资建设方（业主）和各参与方置于对立面，大家在为项目合作的同时，都在为自己的目标而奋斗。所以，作为建设方要控制好投资首先要做的是在订立合同时要充分考虑各类超额支出的风险因素，找出风险源，并将这些风险源进行有效的管控，写进合同中。在项目实施中，笔者经过多年的项目管理工作，总结认为：
努力做好项目实施全过程中设计变更签证的落实，这里主要是涉及费用的增加或减少方面。对增加方面要将设计变更的内容不折不扣的落实到项目实体中；更值得重视的是要将减量或项目“瘦身”即费用调减，节省投资的变更签证落实到竣工图中，落实到竣工结算中，这是最容易忽视的问题。在竣工结算阶段，各参与方往往将费用的增加内容编制在工程结算书中，而有意（或“疏忽”）地将费用的调减去掉，没有反应在结算书中。所以，在进行第三方审计过程中要将所有变更，尤其是减量变更签证内容向审计人员做详细交底，使审计人员在审计结算书时作为专项认真对待。
项目实施过程中充分发挥监理单位的作用，涉及增量的变更，尤其涉及需现场测量签证的变更，由监理人员亲自与相关参与方进行实地测量、核算。同时做好对监理人员的督导、检查工作，使增量变更的签证与事实相符，防止过量签证，这一点尤为重要。
对暂估价、设备材料的控制方面，建设方要派专人参与，对暂估价材料、设备进行认真的市场调研，货比三家。报价工作必须合规，对较为复杂的材料、设备或专项分包工程要事先编制好详细的招标文件，确定公平有效的评分标准，按一定的法定程序进行招标。对较为简单的且费用较少的暂估价材料设备，要采用背靠背限时封标报价，同时开标，做好开标记录，各方签字确认，就是俗话说的“一翻一瞪眼”。只有在公平、公开、公正和诚实信用的原则基础上，才会使材料、设备、专项分包工程做到物有所值、节省投资的目的。
进度控制方面：
要想更好的做好进度控制工作，首先在指定进度计划方面，一定要求各参与方，尤其是总承包方的进度计划要以网络计划形式报出，由建设方专业技术人员进行认真审核。因为网络计划模型是一种直观而简明的、有逻辑和数学根据的计划模型，它能直观的反应工作项目之间的相互关系，使项目计划构成一个系统的整体，从而形成计划的定量分析。总承包方通过网络计划进行实时的监控、管理和调整，优化工序间的有效搭接，在实施过程中根据实际情况不断优化调整，在动态管理中保证既定的总进度计划，从而使各参与方的计划永远在投资建设方总计划的可控范围内。
确保进度计划的另一个重要条件就是严格控制实施过程中的工程量变更、调整工作，尤其是涉及工作量的增加项目。工程量的调整往往会意味着工期的顺延，当这种顺延足以影响到网络计划中的重要线路时，就会造成总计划的顺延。所以，要控制没有必要的调整。另外，为减少这类调整，还应从项目实施前开始，对设计文件进行充分的研究，找出设计文件中的存在的问题或错误，将这些修改、变更内容尽量在项目实施前完成。这就涉及到各方专业人员的素质、水平和工作经验方面，所以选好素质过硬的合作方就显得尤为重要。
质量控制方面：各参与方应全面落实质量控制责任制，全员参与，投资建设方主导。从每个人的思想上重视起来，建立定期召开的建设项目工程场例会制度，在工程例会中不仅对工程进度进行有效的督导，同时将项目实施中出现的各类隐患各方及时提出，并加以整改。建立项目各工序间交接的验收制度，前一个工序的质量问题决不能过渡到下一个工序中继续存在，使每一道工序成为防止不合格的一道屏障。成立以项目经理为中心、技术负责人为主、质量监督员、各班长等对现场施工质量进行合理分配，完善及落实各质量管理制度，形成职责分明的执行机制。
在落实PDCA循环控制管理中，不能搞形式主义，一定要见到成效，有专人落实，有专人检查，实现各工序以及项目实施全过程的有效控制。
另外，严把材料、设备进场关，建立材料封样制度，材料、设备招标后一定要将选定的样品进行封样。当材料、设备进场时进行各方验收、交接，在实施中同样要发挥监理单位的管控作用，严厉杜绝不合格产品进场。
中图分类号：C816 文献标识码： A
1、引言
项目进度管理也叫项目时间管理或者工期管理，是项目管理的一个重要方面，也是项目管理过程中重点控制内容之一，项目进度管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划进行进度控制，在与质量、费用等项目目标协调的基础上，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。本文结合中化扬州石化仓储项目（以下称本项目）进度管理案例，主要阐述如何进行项目进度的管理与控制。
2、项目简介
中化扬州石化码头仓储项目位于扬州化学工业园区，一期占地面积235亩，建设23.6万立方米共54座石化储罐，年周转量162万吨，新建码头一座，总投资约4.5亿元。
3、项目进度目标的设定与进度计划的编制
3.1项目进度目标设定
项目目标设定前，结合公司资源状况，综合考虑工作程序合理性、拟分包计划以及竣工验收计划等环节，充分估计五通一平施工、施工环境和拆迁等因素对进度的影响，在确定进度控制总目标时，必须符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的，同时适当保持一定的提前量，确保确定的项目目标合理。
3.2进度计划编制
项目目标确定后就要进行计划编制，计划编制前首先要进行作业结构分解（WBS），作业分解结构是指为完成项目所必须进行的具体活动，是整个进度管理的基础，作业分解结构也是工序排序、工序工期估算及项目进度计划制定的基础。
项目进度计划编制是根据项目工序的分解和定义、项目工序的顺序、各项工序工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，项目进度计划是项目计划的基本要素之一，是项目进度控制的基准，是确保项目在规定的工期内完成的重要保证。
本项目计划编制前组织专题会议确定项目施工总体部署，根据项目的规模和复杂程度，以及计划管理的需要来划分施工工序，建立作业分解结构（WBS），根据项目的特点和工艺要求，明确工艺流程，从而决定施工顺序，并组织各专业人员初步确定每道工序所需要的工作时间；然后借助Project软件编制项目里程碑计划及总进度控制计划。
4、项目进度计划审核
项目总进度计划编制完成后，作为进度管理控制的依据，同时也是施工方编制施工进度计划的依据，也是审核施工进度计划的依据。在审核施工总进度计划时着重审核以下几点：
通过对施工进度计划的审核，有效保证了进度计划的合理性、科学性、可行性和可操作性，同时也为施工进度计划的实施、执行、分析以及调整奠定了基础。
5、项目进度计划的实施
项目进度计划的实施，是指用项目进度计划指导施工活动，落实并完成计划。为保证施工进度计划的实施，保证各进度目标的实现，本项目进度计划实施过程中着重做了以下几项工作：
6、项目进度管理方法与措施
6.1、项目进度管理方法
编制进度计划的目的就是指导项目的实施，以确保项目工期目标的实现。由于项目计划只是预测而对未来工作作出的安排，在计划执行过程中由于主、客观条件的不断变化，因此制定一个一劳永逸的计划是不实际的，因此在项目实施过程中，必须不断监控项目的进程，不定期或者定期进行检查、对比、分析和调整，以确保每项工作都能尽可能的按照进度计划进行，同时不断掌控计划的实施情况，并将实际情况与计划进行对比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使项目按照预定的进度目标进行，避免工期延误。
进度控制管理方法多种多样，常用方法有横道图比较法、‘S’型曲线比较法、‘香蕉’曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。本项目选择横道图比较法和‘S’型曲线比较法进行进度管理。
6.1.1横道图比较法
本项目按照每周召开一次进度例会的方式对上周进度执行情况进行检查，并对下周计划安排进行审核，每月进行一次进度动态分析。
采用进度月报和周进度工作汇报会方式收集进度数据资料，将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度比较的方法进行比较。其比较方法的步骤为：
（1）编制横道图进度计划;
（2）标出计划完成任务累计百分比;
（3）标出相应日期实际完成的任务累计百分比;
（4）标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况;
（5）对照横道线计划完成累计量与同时间实际完成累计量，比较出实际进度与计划进度的差距。
6.1.2‘S’曲线图比较法
‘S’型曲线比较法与横道图比较法不同，它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时司累计完成任务量的‘S’型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与‘S’型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。
‘S’型曲线的绘制步骤如下：
（1）确定单位时间内计划任务完成量；
（2）根据检查周期内各作业项目实际完成工程量，计算不同时间累计完成任务量；
（3）根据累计完成任务量绘制‘S’曲线；
（4）将实际完成量与工程进度控制 ‘S’曲线图相对应的计划完成量相比较，检查本检查周期内的进度以及整个工程进度的滞后及超前。
同横道图比较法一样，‘S’曲线比较法也是在图上进行工程项目实际进度与计划进度的直观比较。在工程项目实施过程中，按照规定时间将检查收集到的实际累计完成任务量绘制在原计划‘S’曲线图上，即可得到实际进度‘S’曲线，如图（一）所示.
图（一）‘S’曲线比较法示意图
6.2、项目进度管理措施
6.2.1组织措施：本项目业主方设立专业计划管理工程师进行进度管理，同时要求监理、承包方均配备专职、专业进度管理人员，形成业主、监理、施工三级进度管理体系。要求施工单位根据项目总体进度计划建立分层次的施工指导计划，建立业主、监理、施工三级计划管理模式，形成计划管理控制体系和保证体系，本项目实施过程中，业主、监理、施工方三级进度管理体系，为项目进度管理的规范化提供了必要的组织依据，在项目实施过程中，施工方依据业主的总体进度计划安排，编制用于指导施工的三级甚至四级施工计划，其计划编制的合理性、可行性取决于施工方综合管理实力和施工经验，而监理对施工进度计划的制定、执行、纠偏实行审查式管理，很好的承担了事前控制任务，发挥了基础作用，减轻了业主管理负担，而业主作为项目管理的集大成者，利用健全、有效的管理体系进行科学管理，极大地提高了管理效率，切实实现了管理出效益的科学管理理念。
6.2.2技术措施：进度管理遵循动态控制原则，借助进度软件进行辅助管理，实现进度信息化管理。采用日常与定期管理相结合的方法进行收集反映项目进度实际状况的信息。为保证进度数据资料的准确性，进度控制工程师与各专业工程师不定时沟通，并定期现场察看施工项目进度，确保准确掌握施工的实际进度，并按月对进度数据进行整理，利用进度管理方法与计划进度对比，分析偏差，制定纠偏措施，动态调整、掌控进度计划。本项目在计划执行过程中借助计算机网络将施工、监理、业主三方的管理人员电脑纳入项目局域网，建立进度计划管理网络，实现数据共享。引进Project进度管理软件，组织专项培训，保证了进度软件的使用效果。
6.2.3合同措施：在施工合同中明确约定项目进度管理要求，包括开工日期、竣工日期、进度管理方式、进度管理方法与措施、进度管理人员配备与培训、进度管理软件选择、人、材、机等的投入，在实施过程中对照进合同、进度计划、劳动力计划等安排专人检查施工单位劳动力投入、施工机械、材料（特别是施工方供应材料）的到场情况是否满足进度要求，根据实际进场情况，结合进度计划，有针对性的制定对应措施，在本项目实施过程中，合同管理在进度管理过程中充当了重要角色，合同中明确的进度要求，给进度管理提供了管理依据。
6.2.4经济措施：组织召开进度计划专题会分析偏差产生原因，制定纠偏措施，适当延长每日施工时间并要求施工单位加大人员和施工投入，制定奖励措施，开展各种形式的“会战”活动，掀起大干、快干，本项目在施工过程中组织各专业分包单位进行“百日大会战”活动，活动过程中累计支付激励奖金达10余万元，赶回了因人员投入不足而滞后的工期，同时极大地促进了进度管理。
6.2.5 其他措施：工程后期项目部分计划进度滞后较多，编制进度计划时备存的时间余量被消耗殆尽。后期采取统计剩余工作量，按照实际工作量倒排施工进度计划的方法，按周编制施工计划，施工安排细化到日，按日检查督促人、材、机的投入与当日工作量完成情况，依据当天工作量完成情况，及时跟进并有针对性的调整周进度计划，合理调整进度安排，及时消除进度偏差，为后期项目进度的完成提供了可靠保障。
7、项目进度管理评价与成果
7.1、进度管理方法评价
7.1.1横道图记录比较法具有记录比较方法简单，形象直观，容易掌握，应用方便的优点，被广泛地采用于简单地进度监测工作中。但是由于它以横道图进度计划为基础，因此，带有其不可克服的局限性，如各工作之间的逻辑关系不明显，关键工作和关键线路无法确定，一但某些工作进度产生偏差时，难以预测其对后续工作和整个工期的影响。
7.1.2通过比较实际进度‘S’曲线和计划进度‘S’曲线，可以查看工程项目实际进展状况、工程项目实际进度超前或拖后的时间、工程项目实际超额或拖欠的任务量及后期工程进度预测。
7.2、项目进度管理方面存在的不足
7.2.1在审核支付月进度款时没有依照月进度实际完成情况，导致部分控制措施无法落实执行，以致项目计划调整频繁，给进度控制带来不便。
7.2.2在数据收集工作中，大量数据来源于施工单位，导致数据准确度大大降低，给数据分析带来较大影响。
7.2.3没有对招标投标计划以及材料采购计划进行分析与整合，给项目进度管理与控制带来了一定的不利影响。
7.3、项目进度管理特点
本项目进度管理包含两部分内容：各作业项目的进度管理和工程总体进度管理。实际管理过程中两者相辅相成，组成了一个有机整体，为项目进度管理奠定了良好的基础。
7.4、项目进度管理方法优点
7.4.1图表简明，可操作性强，结构完整，可以反映整体工程的进度执行情况。
7.4.2参建各方对整体项目的进度管理工作有较为全面和统一的认识，增强了按计划完工的信心和决心。
7.4.3在进度的检查过程中，可方便查找进度影响因素，如劳动力、材料、机械的投入等。
7.5、项目进度管理成果
经各参建方努力，中化扬州仓储项目按计划目标顺利进入试运行，创造了一定的经济效益，降低了项目风险，实践了本项目进度管理方法与措施的有效性，为以后的项目管理提供了一定的经验积累。
【关键词】智能用电系统；安装；项目进度管理
随着各院校办学规模的扩大和后勤社会化改革的不断深入，传统的学生公寓用电管理模式已经不能适应社会发展的要求，而今的学生公寓用电管理正朝着科学化、制度化、社会化、集约化的方向发展[1]。因此，采用一种带有精确计量、智能控制、恶性负载识别、分时段限功率送电等功能的智能用电系统进行及时、完整、准确的信息采集，有效地提高了学生公寓用电管理水平，节约人力管理成本，确保学生用电安全，是学生公寓用电管理的必然趋势[2]。然而，学生公寓智能用电系统安装项目作为学生公寓用电管理一个新的项目，在实施过程中总会存在主观和客观因素的影响，特别是在项目进度管理中，存在着诸多影响因素。
1.影响学生公寓智能用电系统安装项目的因素分析[3]
（1）缺乏详细准确的项目计划。项目计划确定了项目的范围、进度、审核、验收、费用等项目管理的诸多因素，是项目能否成功的关键因素之一，是项目管理的重要组成部分，事关项目管理的最终结果。许多项目失败就是由于缺乏详细准确的项目计划，导致项目进度管理失去控制。
（2）缺乏对需求变更的有效管理。对于学生公寓智能用电系统安装项目来说，影响项目进度的一个非常重要因素就是项目实施过程中的需求变更。如在项目详细规划阶段因客户需求不够明晰，系统安装调试阶段因客户需求发生变化等，这些需求变更都会导致项目导致项目缺乏对需求变更的有效管理，造成工作上的不断反复，使项目进度停滞不前。
（3）实施过程缺乏对项目质量有效的控制和管理。项目质量是项目的灵魂，失去了质量上的保证，一切计划和控制都是空谈。学生公寓智能用电系统安装项目是由多个子系统组成，每个子系统之间相互联系、相互影响，任何一个环节出现问题都将影响到系统的整体运行，使进度陷入混乱，从而导致整个项目进度管理失去控制。
（4）缺乏团队建设意识。工程项目涉及建设单位、设计单位、施工单位和监理单位，也涉及各个单位的不同部门，这样势必构成项目一个整体团队，学生公寓智能用电系统安装项目实施过程中存在的一个严重问题就是人员的流动问题，项目从开始实施到项目完成人员流动频繁。造成这种现象的原因固然有许多，但一个根本的原因就是在项目实施中项目领导小组忽略了团队建设，造成整个项目团队缺乏凝聚力。
2.学生公寓智能用电系统安装项目进度管理的阶段划分
为了能够深入分析研究各阶段中影响学生公寓智能用电系统安装项目进度的主要因素，根据各阶段进度管理的特点，将学生公寓智能用电系统安装项目的进度管理工作划分为四个阶段：计划阶段、需求阶段、实施阶段、收尾阶段，并结合这四个阶段影响进度管理因素的特点，提出整改建议及重点工作任务[4]。
计划阶段进度管理的特点是从学生公寓智能用电系统安装项目整体进度管理的要求出发，对项目实施中影响进度的全局因素进行分析，制定项目实施的总体工作计划；需求阶段是系统安装过程中项目双方协作最为密切的一个工作阶段，进度管理工作涉及到对项目双方工作进度的管理和控制；实施阶段的特点是全部工作由项目施工方承担并完成，进度管理工作的重点主要是对实施方的工作进度和产品质量进行管理；收尾阶段的工作重点是如何做好项目验收的准备和验收工作的实施[5]。
3.计划阶段的进度管理
计划阶段主要内容是根据项目活动界定，项目活动顺序，各项活动工期相互衔接关系，需要完成该项目所需的劳动力和各种劳动资源的供应所进行的分析和项目计划的编制。计划阶段进度管理工作的重点为加强项目进度计划编制。
加强项目进度计划编制。编制项目进度计划是项目开展的基础，而项目进度计划编制的科学与否将直接影响到项目进度计划的实施和进度控制的进行。为此，在学生公寓智能用电系统安装项目的计划编制过程中，施工方应在参考、分析、借鉴国内外类似项目的经验基础上，根据项目本身的特点和实际情况，充分考虑各种不利因素可能会给项目带来的影响，科学编制项目总体进度计划，使得项目各工作之间的前后关系更加明确，各工作之间衔接更加紧密。
4.需求阶段的进度管理
需求分析阶段的工作目标是要获取详细、准确地用户需求，分析工作要想按计划完成，需要项目双方共同努力才可以实现。本阶段进度管理的重点工作有以下两点：
（1）加强需求管理。一方面是做好需求的获取工作，另一方面是做好已获取的需求管理工作，这样可以有效遏制需求分析阶段的需求变更，确保需求分析的工作进度，同时可以提高需求分析结果的可复用性。
（2）与用户进行有效的沟通。项目小组除了具有优秀的需求分析经验和技能外，还要具备快速、准确地获得用户实际需求的能力，并与其进行良好的沟通，这样可以准确、全面地了解用户的真实想法，提高需求分析的工作进度和质量。
5.实施阶段的进度管理
学生公寓智能用电系统安装项目实施阶段包括综合布线、设备安装、系统调试几个工作阶段，本阶段已进入以施工方为主的项目实施阶段。本阶段项目进度的重点工作有以下两点：
（1）加强质量控制。先进的技术和完善的技术管理体系是项目质量的可靠保障，项目施工方除应具备一批高素质的工程技术管理人员、精良的仪器、工具、设备外，施工所选用的硬件也应是质量过硬的知名品牌或经过实践在多个项目上运行性能稳定的产品。同时施工方还应建立了完善的技术管理制度，以保证项目能够高质按期完成。随着工程建设进展，项目领导小组应进一步加大施工质量的跟踪检查力度，对发现的问题及时纠正，督促施工单位进一步加强质检力度、频率，及时处理出现的各类质量问题，分析质量趋势，采取措施，确保工程质量。
（2）加强团队建设。在组建团队时，需要由具有不同技能的技术人员组成。项目领导小组必须根据工作内容，分析项目实施过程中涉及到的技术因素，确定项目团队的人员构成，在项目实施中遇到相应技术问题时，团队中都有熟悉该领域的人员能够予以解决。同时在项目各阶段实施的过程中，要求项目组各成员的工作分工和责任明确，使开发工作从制度上得以保证。另外，在团队管理中，一个人心涣散、人员流动频繁的团队，很难做到按计划、高质量地完任务。所以项目领导小组要加强项目团队的建设工作，营造一种团结协作、认真负责、积极向上的工作氛围，只有团队稳定，具有较强战斗力，项目进度计划才能得到落实和保证。
6.收尾阶段的进度管理
收尾阶段是整个系统安装项目实施的最后阶段，本阶段进度管理的目标是做好项目验收的准备工作，使系统顺利通过用户验收并交付使用。本阶段进度管理工作的重点体现在以下两个方面。
（1）做好验收测试工作。为使学生智能用电系统能够顺利通过验收测试并交付用户使用，项目组首先要做好试运行工作计划与试运行工作准备；其次，要做好试运行期间运行情况的记录，试运行结果数据将是系统能否通过验收的重要依据；再次，对于系统试运行期间出现的问题，项目组需要认真分析原因，及时完成系统的修改和完善工作。
（2）做好验收文档资料的准备工作。项目验收的一个重要内容就是文档资料验收。在项目验收之前，项目组需要根据合同要求，向用户项目验收组提供相关的系统文档资料。为保证文档资料的准确、全面，并能顺利通过用户的验收，需要对文档资料进行认真准备和审核，防止将不合格的文档资料提交给用户，造成工作上的返工。
7.结语
目前，进度管理问题已经成为工程项目实施的主要问题。本文对影响学生公寓智能用电系统安装项目进度管理的因素进行了研究与分析，并对项目进度管理进行了阶段性划分，给出了各阶段进度管理需要解决的重点问题，从而保证各项工作按照预定的进度目标计划执行，直至该智能用电系统正常运行使用的项目目标最终实现。由此可见，将项目进度管理理论充分应用于学生公寓智能用电系统安装项目中，可进一步探索项目进度管理的应用和实践领域，从而使项目进度管理更加科学化、系统化，同时项目的顺利实施也为今后国内智能用电系统安装这一类项目提供了宝贵的实践经验。
参考文献：
[1]张照金.高校学生公寓电控系统应用的研究[J].中国电力教育，2010年第10期.
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[3]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.
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关键词：施工阶段 ；进度管理 ； 进度控制
中图分类号：TU71文献标识码： A
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制，对工程进度的控制成为一项极为重要的工作。建设项目施工阶段进度管理，是项目管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。工程项目进度除工期外，还包括工程量、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，所以必须从多角度进行综合控制，才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此，认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素，不断改进项目施工中进度控制的措施与方法，才能确保项目工期按期完成，对每一个施工企业来说都十分重要。
1 项目进度管理与控制
1.1 进度管理控制特点
施工项目进度控制管理主要是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目的进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
1.2项目进度控制的步骤（见图一）
1.3编制进度计划
1.3.1 准备工作
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。
（图一）
1.3.2进度计划编制的主要依据
工程项目的全部设计图纸，包括工程的初步设计或扩大初步设计、技术设计、施工图设计、设计说明书、总平面图等；工程项目有关概(预)算资料、指标、劳动力定额、机械台班定额和工期定额；施工承包合同规定的进度要求和施工组织设计；施工总方案(施工部署和施工方案；工程项目所在地区的自然条件和技术经济条件，包括气象、地形地貌、水文地质、交通水电条件等；工程项目需要的资源，包括劳动力状况、机具设备能力、物资供应来源条件等；地方建设行政主管部门对施工的要求；国家现行的建筑施工技术、质量、安全规范、操作规程和技术经济指标。
1.3.3进度计划编制主要工具
编制进度计划的主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。项目控制就是一个循环，可成为P-D-C-A循环，及Plan-Do-Check-Adjust。
1.4成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长，以项目总工为常务副组长，以各职能部门负责人等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
1.5制定控制流程（见图二）
（图二）
2工程进度的影响因素及控制措施
2.1影响工程施工进度的因素分析
长期以来，我们把影响项目施工进度的原因主要归结与施工单位的施工快慢。殊不知建筑工程是个系统工程，凡直接或间接参与到项目中的单位和组织都会或多或少的影响工程的进度。有时候突然的原因都会对工程进度造成影响。这就要求我们对进度控制有充分的考虑。归纳起来主要有以下几个原因：
2.1.1参与工程建设的各单位
工程项目施工进度的单位不只是施工承包单位，事实上，只要是与工程建设有关的单位（如政府有关部门、建设单位、设计单位、物资供应单位、资金贷款单位，以及运输、通讯、供电等部门），其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。因此控制施工进度仅仅考虑施工承包单位是不够的，必须充分认识到各个单位对进度影响的程度。从而全面考虑在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。
2.1.2施工资源
在施工过程中需要的建设资金的落实，材料、构配件、机具、设备和人工等如果不能按照规定时间进入施工现场或者材料运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准的要求，都会影响施工进度。因此，相关管理人员应严格把关，采取有效措施控制好施工资源供应进度。
2.1.3自然环境因素
在施工过程中一旦遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素时，必然会影响到施工进度。此时，承包单位应利用自身的技术组织能力予以克服。监理工程师应积极协助疏通关系，帮助承包单位解决那些自身不能解决的问题。尽量减少由于环境因素带来的不利影响。
2.1.4施工单位自身技术和管理
施工现场的情况千变万化，并且施工队的水平参差不齐，如果项目部的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。
2.2工程施工进度控制措施
2.2.1正确选择项目领导班子
选配项目班子，明确责任目标是一个项目能否顺利实施 ，能否实现预定的工期、质量 、 安全及成本控制目标 ，与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。而在项目管理班子中，项目经理的作用又十分重要， 可以毫不夸张地说，选对一个项目经理，意味着项目成功了一半。因此组建项目部应坚持结构合理、素质精干 、团结高效的原则 ，同时应及时与项目部签订项目管理目标责任书，明确项目部责、权 、利。根据项目施工的自身特点，项目部应明确各级管理人员的分工与职责，落实各自的任务与目标 。要对总目标进行分解 ，确定各个分部，各个阶段的进度控制目标，并明确责任人。要加强信息沟通，坚持进度协调例会制度，定期开好现场调度会议。要建立进度目标奖惩制度，对重要节点工期进行奖罚。
2.2.2编制现场施工计划
细化实施计划，合理配置资源进入实施阶段后 ，必须对进度计划进行细化、调整、补充和完善，编制现场施工进度计划。编制现场施工进度计划应考虑下列因素 ：
⑴、合同工期的约束；
⑵、劳动力数量、素质及工效；
⑶、周转材料、主材、半成品供应能力；
⑷、机械设备调度时间及完好状况；
⑸、地质条件、天气趋势 ；
⑹、现场可能出现的干扰等 。
只有全面考虑了上述因素叠加的影响 ，编制的进度计划才会切实、可行。编制进度计划 ，应尽量采用工程网络计划技术，它既能反映工序的逻辑关系，又能突出关键线路，还可对工期、资源、费用进行优化，并可利用计算机技术对进度计划实施全程动态调控。依据现场施工进度计划，应合理配置和调整资源。在满足进度要求的前提下，尽量减少峰期劳动力和机械数量，减少混凝土生产系统、运输系统等的规模，应是编制施工进度计划合理配置资源的一项重要原则。
2.2.3跟踪检查，及时调整进度计划
加强跟踪检查，侧重预控协调施工进度计划的实施是一个动态的过程，在这一过程中，计划的不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。因此必须对计划的执行进行跟踪、检查、对比、分析、协调和控制。要依据施工总进度计划逐层进行分解，形成季、月、周计划及工种、班组作业计划，逐日记录统计已完的实际工程量。每周至少召开一次进度例会，对本周进度进行比对，当发现实际进度与计划进度有差异时，应认真分析原因，找出影响因素。针对不同的影响因素，采取不同的纠编措施并设法在下周的进度计划中将延误的进度补上。实施进度计划要尽量减少事后的调整和补救，侧重预见或预警性的控制和现场协调。所谓预控就是要针对工序接口、资源供应、作业交叉、上下游配套等可能出现的脱节、干扰等相互制约因素，提前调整计划，拿出解决方案。要加强现场协调，及时解决施工现场发生的各种问题。项目管理人员大部分时间都应在现场检查协调。首先检查应围绕进度实施现状会延伸出可能出现的干扰和问题，而不能就事论事，当事后诸葛。协调应统筹考虑进度、全局、工效和成本，而不能只为一点，不顾其余。其次检查固然应侧重于关键线路，因为关键线路影响到节点工期和主体工期 ，但也不能因此而忽视配套和辅助工程的工期。要防止主体进度很快，配套设施及尾工拖得很长的现象。
2.2.4优化方案，互通信息
优化技术方案，注重信息沟通，使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底。其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及预制与吊装等之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工、浪工、等工现象。第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。只有积极主动与外部各方保持联系，互通信息，才能取得他们的理解、支持与合作，才能最大程度地排除干扰，营造良好的外部环境，为工程的顺利实施提供必不可少的外部保障。
3进度动态监测
在项目实施过程中，为了收集反映项目进度实际状况的信息，以便对项目进展情况进行分析，掌握项目进展动态，应对项目进展状态进行观测，这一过程称为项目动态监测。
对于项目进展状态的观测，通常采用日常观测和定期观测方法两种方法进行，并将观测到的结果用项目进展报告的形式加以描述。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。主要包括：观测、检查关键工作的进度和关键路径的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源，以保证关键工作按计划实施；检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整有关项目范围，进度计划和预算变更的信息。
4进度分析比较和更新
进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以评判其对项目工期的影响，确定实际进度与计划进度不相符的原因，进而找出对策。进度比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新，这是进度控制和进度管理的宗旨。
5工程项目进度控制原理
5.1系统控制原理
将项目进度控制作为一个系统工程，首先要形成有效的进度管控流程，编制出项目进度控制规划系统，具体有项目总进度、年度、季(月)、周进度控制等内容。
5. 2弹性控制原理
由于工程项目通常具有施工周期长、影响因素多、变数大的特点，不可能完全准确的安排进度计划，使实际施工毫无偏差的按照计划来进行，因此，有必要进行弹性控制。
5.3分工协作控制原理
划分进度控制职责，形成横向和纵向两个控制系统，项目进度横向控制系统由项目经理、工程师、技术人员构成，而项目进度纵向控制系统则由监理班子组成，包括项目监理工程师、专业监理工程师和监理员等。
5.4封闭循环控制原理
项目进度计划按照计划、实施、调整、协调等几个阶段，构成一个封闭循环系统，在当项目实施过程中进度出现偏差，信息就会反馈到进度控制主体，后者作出偏差纠正，进行相应的调整，使项目进度朝着预定规划目标进行。项目实施过程中可以以不同的单位工程和分部工程为对象，建立相应的封闭循环系统，对进度进行协调管理。
6结语
总之，项目工程施工进度管理是一项系统的管理工程，为了使工程项目按时保质地交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失，施工企业在项目施工中一定要做好进度管理工作，制定科学合理的进度计划，在施工过程中督促施工各方严格执行，并认真检查和记录进度情况，及时发现偏差并采取有效措施进行纠偏，确保实际工程能够按计划完成。
参考文献：
【1】杨劲．工程建设进度控制[M]．北京：中国建筑出版社，2002．
关键词：赢得值，项目费用，项目进度，综合控制
中图分类号：F045.3文献标识码： A 文章编号：
1. 前言
工程项目建设的费用、进度和质量共同组成了项目管理的目标系统，三者之间相互依存和制约，是一个即矛盾又统一的整体。如何有效的管理和控制工程项目的进度、费用和质量，不但影响了工程项目的投资建设成本，还影响了项目的建设时间和建设质量。目前，国际上领先的工程公司大都使用赢得值评估原理来综合控制工程项目的费用和进度, 并在统计赢得值的时候把质量控制点和质量确认都纳入了控制程序，因而实现了项目进度、费用、质量三大控制。
2. 赢得值评估原理及方法
2.1 赢得值原理概念
赢得值评估原理，是指引入已经完成的工作的预算值来综合评估项目的费用和进度，也就是在项目建设过程中对比任一时刻已完工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值，测算与评估其工作进度；同时对比已完工作的预算值与实际的资源消耗值，从而测算和评估其资源的执行效果。赢得值的测量与评估以各层次的预算资源负荷分配和进度计划为依据，建立在各层次进度计划的基础上，对跟踪检测项目的执行效果非常有效。
2.2 赢得值评估原理的三个参数
赢得值评估原理包含三个基本参数：计划工作量的预算费用值BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)，已完工作量的预算费用值BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，已完工作量的实耗费用值ACWP(Actual Cost for Work Performed)。这三个参数可以用同一个图形的三条曲线来描述(图1)，横坐标指项目实施的日历时间，纵坐标是项目实施过程中所消耗的资源（可以用百分数表示）。底层统计的计量单位可以是工程量、人工时或金额，但是集合到整个项目时必须把所有计量单位转换为费用（金额）。
（1）计划工作量预算费用BCWS，是指项目实施过程中，在指定时间内依照计划规定需要完成的任务的预算费用。BCWS = 预算单价 × 计划工作量，它是衡量工程费用和进度的基准，是项目进度执行效果和项目控制的基本参数。在计划周期内，按月进行分配项目计划消耗的资源预算（包括人工时、设备材料等全部费用要素），然后进行逐月累加便生成了整个项目的BCWS曲线（项目控制的基准曲线）。
（2）已完工作量的预算费用BCWP，简称赢得值EV(Earned Value)，是指在项目实施过程中检查项目执行效果时，按预算价格标准对已完成的工作量进行结算得到的费用值。BCWP = 预算单价 × 已完工作量，它反映了项目任务依照计划实施的进展情况，是测量项目实际进度绩效的尺度。依照月份统计已完工作量，并将预算单价与此已完工作量的值相乘，然后进行逐月累加便生成BCWP曲线（也称作赢得值曲线）。
（3）已完工作量的实耗费用ACWP，是指在项目实施过程中检查项目执行效果时，在指定时间内已完成的工作量实际消耗的费用。ACWP = 实际单价 × 已完工作量。逐项记录实际消耗的费用，然后进行逐月累加便生成ACWP曲线。
图1 项目进展的测量曲线图
2.3 三个基本参数的相关分析
通过对比图1中的BCWS、BCWP、ACWP三条曲线可以综合反映项目进度和费用的进展情况。
（1）BCWS-BCWP相关分析
由于BCWP和BCWS是建立在同一个预算基础上，且都以预算单价作为计价标准，因此在同一时间内BCWP与BCWS之间的偏差反映了项目进展的进度差异。
①BCWP与BCWS两者的差额被称为进度偏差SV，即SV = BCWPBCWS。SV=0则表明项目进展的进度符合计划进度；SVO表示进度提前；而SVO表示进度延后。
②BCWP与BCWS两者的比值被称为进度绩效指数SPI，即SPI = BCWP/BCWS。SPI=1表示项目实际进度符合计划进度；SPI1表示进度提前；而SPI1表示进度延误。
（2）BCWP-ACWP相关分析
由于BCWP和ACWP两者都以已完成工作量作为计量标准，因此对于某个检测日期内的同一工作量，BCWP与ACWP之间的偏差反映了项目进展的费用差异。
①BCWP与ACWP两者的差额被称为费用偏差CV，即CV = BCWPACWP。CV=0则表明项目运行的实际消耗费用符合预算费用；CVO表示实际消耗费用低于预算费用；而CVO表示实际消耗费用超出预算费用。
②BCWP与ACWP两者的比值被称为费用绩效指数CPI，即CPI = BCWP/ACWP。CPI=1表示实际消耗费用符合预算；CPI1表示实际消耗费用比预算低；而CPI1表示实际消耗费用比预算高。
（3）BCWS-ACWP相关分析
由于BCWS与ACWP之间没有相同的计量或计价标准，因而它们的关系不能反映出项目进度或效率，但是能够反映出某一时间内计划应该支付的费用与实际支付费用的比较。当ACWPBCWS，表明费用支付超前； ACWPBSWS则表示费用滞后支付。
3. 应用赢得值评估原理综合控制项目费用／进度的具体步骤
3.1 建立执行效果测量基准
（1）项目的工作结构分解(WBS)
工作结构分解(WBS)，是指为了完成项目的目标而制定的全部活动或工作的集合，它是项目管理的主要依据与基础，它包含了层次结构、编码和分解结构词典三个基本要素。通过项目的工作结构分解形成了项目控制的基本单元，可以在此基础上分配资源，并做出工程进度和费用计划，从而动态控制全过程。合同签订以后，依照合同价款与工作分解结构来实行费用地分解，并制定工程费用分解表，从而控制整个承包范围内各个子项工程的费用。
（2）制定进度计划
项目计划一般分为工作计划与进度计划两类。工作计划通常规定了工作的范围、目标、程序与方式等，比如项目设计、采购、施工计划等；进度计划是指对资源和进度的分配，比如项目主进度计划等。通常区分层次来编制项目计划，依次为：项目主进度计划，单元主进度计划，单元设计、采购、施工进度计划，详细计划。依据赢得值评估原理，上面描述的各个层次的进度计划应该要互相跟踪和制约，从而及时通常调整资源的方式解决在项目实施过程中产生的影响进度的因素。
（3）费用估算(分解)
按照工作结构分解(WBS)和工作包对项目的费用进行逐项分解估算，其分解细目要一一与工作结构分解和工作包对应，从而制定目前计划的目标成本，这是产生BCWP、BCWS、ACWP这三条曲线的基础。
（4）建立执行效果测量基准BCWS
建立执行效果测量基准BCWS是综合控制项目费用与进度的基础，它的核算依据是工作分解结构(WBS)、进度计划、资源分配。其步骤实：收集资料根据WBS分解结构确定进度计划中的工程量依照规定的方法与价格计算费用并进行累加建立绩效测量基准曲线(BCWS曲线)。
3.2 测量赢得值BCWP
测量赢得值BCWP，也就是计算检测时已完项目的实际工作量与费用。因为BCWP的计算基础与方法是相同的，且工作结构分解的时候是依据相同标准把费用计入各个工作包的，所以只需要对其进行累加便能得到赢得值，从而画出BCWP曲线。
3.3 进行费用／进度偏差分析
BCWS、BCWP、ACWP这三个参数产生以后，可以按照三个参数的相关分析原理与方法进行费用/进度的偏差分析。此外，可以根据当前执行情况和趋势进行逐月分析项目的执行效果，从而有效预测项目完工时所需要的费用。
3.4 报告和监控
通过分析和对比三条曲线，可以发现项目实施过程中的进度与费用偏差，并查明原因和采取相应措施。通常在基准BCWS曲线的两侧规定两条临界曲线(值)来限制允许的偏差范围，倘若偏差值一直在临界范围之内则不需要采取补救措施；如果偏差值超出了临界范围，则需要检查偏差产生的原因，并制定纠偏计划与措施，使偏差回到临界范围之内。
4. 赢得值（EV）计算实例
下面以某项目EPC合同的土建工程的底板浇筑为例，进行赢得值的计算分析：
（1）与计划相结合，确定工作时间，找到相应的工作条目如下表所示：
（2）将预算分到每个计划时间点：
（3）进行每个月的计划和实际工程量汇总及赢得值的计算：
（4）由步骤3得到的数据可知，实际上该工程在2009年3月便已经完成了计划工作量。把每个月的相关数据累加，便得到混凝土浇筑工程的计划值和赢得值，如下表所示：
5. 结束语
利用赢得值原理综合管理项目的费用、进度和质量是一种科学有效的管理方法。通过及时监控和分析BCWS、ACWP、BCWP等指标和参数，可以准确地掌握项目的费用、进度和质量状况与趋势，进而采取纠偏措施使项目费用、进度和质量控制在预期基准范围内。
参考文献
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国外工程管理项目起步早，管理人员专业化程度高，法律法规健全，国外的业主方主要是投资方，他们把工程项目管理完全委托给专业管理咨询公司，很少由自己亲自管理，而国内工程项目管理因起步晚，许多法律法规不健全，专业化项目管理咨询市场尚未形成，工程项目许多还是由业主方来总控。因此，可以说业主方的工程项目管理规划是工程项目管理领域一个全新的课题。为保证工期目标的实现，必须利用管理、经济、建设等方面的措施，强化进度控制。进度控制目标要层层分解，责任要到人，进度控制的主体是项目部各部门、建设单位、设计单位、施工单位等所有项目的参与人。本论文以系统论、集成化的思想从业主方的角度通过对项目管理规划编制的研究，去探讨作为业主方在工程管理规划阶段关心的主要问题，从而形成一套适合业主方项目管理规划编制的程序性文件。在论文写作过程中我感触很深，因项目管理规划涉及公司项目管理的方方面面，通过与各个部门的沟通，愈发认识到要使公司项目管理达到一个新的高度，项目开发前做好项目管理规划非常重要，它直接关系到项目效益是否能实现最大化的问题。
一、进度控制程序
⑴ 工程进度控制的程序
项目部编制项目总进度计划，设计、施工、材料设备供应等均应服从项目总进度计划的要求，所有单位或单独组织实施的设计、施工等都要编制相应的网络进度计划图；
建设单位及总监理工程师负责审批承包单位报送的施工总进度计划；
总监理工程师审批承包单位编制的年、季、月度施工进度计划；
专业监理工程师随进度计划实施情况检查、分析；
当实际进度符合计划进度时，应要求承包单位编制下一期进度计划；当实际进度之后计划进度时，专业监理工程师应书面通知承包单位采取纠偏措施并监督实施。
⑵ 专业监理工程师应依据施工合同有关条款。施工图及经过批准的施工组织设计制定进度方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经总监理工程师审定后报送建设单位。
⑶ 专业工程师应检查进度计划的实施，并记录实际进度及其相关情况，当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发通知单指令承包单位采取调整措施。当实际进度滞后于计划进度一周以上时及时报总监，由建设单位、总监商定采取进一步措施。
施工进度计划的实施是一个动态控制过程，工作可按图4・2 所示流程实施进度控制。
图4・2 “徐州市城市规划协会综合楼”工程项目进度控制流程图
二、进度控制的措施
⑴ 项目进度计划是保证项目有序开展的重要工具，为保证总目标的实现，要以质量、安全为第一，以进度为核心，以总进度网络为依据，按进展阶段不同，分解为多个层次，再按各层次分解为不同的进度分目标，建立起一个以分解进度目标为手段、以进度控制为目的的进度控制目标系统。项目部各部门必须按照项目进度计划的要求组织各项工作的展开。所有设计、施工单位必须依据项目进度计划要求制定所承担工程的进度计划，监理单位、项目部各部门必须严格控制进度计划的实施。
⑵ 项目工程质量要求高，工期较紧，为确保工程优质、安全按期完成，必须通过招投标选择真正具有实力的施工单位进场施工，选择有经验的监理单位实行工程监理。施工单位必须按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解程月计划、周计划及日计划，有利于计划的控制目标。
⑶ 为保证进度计划的落实，项目参与各方要对工程进度分事前、事中和事后三个阶段予以控制。建设、监理、施工单位要积极考虑设计变更因素，要通过认真研究理解图纸与建设意图，通过自审、会审和与设计交流，最大限度地实现事前预控，把影响降到最小。要对计划和实际完成情况定期进行比较，找小虎影响进度的原因，对客观原因造成拖延的应及时分析调整并备案。
⑷ 要使进度控制制度化，施工单位每月末要向监理和建设单位编报本月工程进度报告和下月的进度计划，每月初要由建设单位主持，监理及设计、施工、材料供应等单位参加，每一个月召开一次进度平衡会，对照工程项目总进度计划，审核施工单位月度进度计划，检查各项目工作的实际进度，提出进度调整的措施；
⑸ 施工单位要按施工阶段分解进度目标，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心气质里程碑为控制点，把施工重点、难点作为主要控制对象，针对不同阶段的重点和施工时的相关条件，制定施工细则，做出更加几乎提的分析研究和平衡协调，达到保证控制节点的实现。
⑹ 要采取保证工期的管理与组织措施，建设、监理、设计、施工单位都要在内部形成可靠的项目组织指挥工作层，落实进度控制责任制，做好进度控制协调；对影响施工进度的关键工序，负责人亲自组织力量，加班加点进行突击，有关人员要跟班作业，确保关键工序按时完成。
⑺ 要强化工期严肃性，为保证进度计划的有效执行，应使用经济手段控制进度，从经济上体现进度计划对建设单位与施工单位的利益关系，在合同条款中，逃明确工期提前或延期的奖罚措施，对关键工程要加大奖罚力度，以保证实现项目的总进度目标。
⑻ 要在项目全过程推进进度网络管理技术，采用计算机管理。要使项目在预定工期内完工，就要抓住施工进度计划中的 工序和关键线路，它是决定工期的关键。对项目进行网络管理，一旦关键工序出现工期拖延，即在计算机网络计划中调整优化、压缩，采取有效的现场措施，确保项目在预定工期内完成。
三、项目进度报告
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一样的现象，这种偏差必须采取措施予以纠正。通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。施工单位要按月向监理报送项目进度报告，监理审核后报送建设单位。
⑴ 项目进度报告内容：
① 自上次报告以来的绩效成果
② 项目实施的计划完成情况：成本、进度、质量
③ 前期问题解决的情况
④ 本期发生的问题
⑤ 计划采取的改进措施
⑵ 项目进度报告的改进措施
项目进度报告要包裹费用和进度量方面的情况。进度信息要利用网络横道图报送，图中要标明关键线路，各个项目完成的百分比等。费用信息要包括本月完成、累计完成工作量、投资等。
参考文献
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关键词：公路工程；进度管理
中图分类号：X734文献标识码：A
一、引言
公路施工进度管理原理是以现代科学管理原理作为其理论基础的，主要有动态控制原理、系统控制原理、信息反馈原理、弹性原理、封闭循环原理、网络计划技术原理。笔者在公路施工现场多年，并在进行投标过程中对公路施工进度管理问题的重要性与方法有一定的体会，这里简单分析进度管理的一下皮毛，望各位同仁批评指正。
二、进度计划的审批
首先要进行进度计划的提交；总体性进度计划在中标通知书发出后合同规定的时间内，承包人应向监理工程师书面提交以下文件: 一份详细和格式符合要求的工程总体进度计划及必要的各项关键工程的进度计划，一份有 关全部支付的现金流动估算a 一份有关施工方案和施工方法的总说明(即通过施工组织设 计提出阶段性进度计划 在将要开工以前或在开工以后合理的时间内，承包人应向监理工程师提交以下文件:年、月〈季〉度进度材齿。及现金流动估算和分项〈或分部〉工程的进度计划.
进度计划的审查要点；施工单位编制完进度计划后，应重点从以下几方面对进度计划进行审查:1.工期和时间安排的合理性；施工总工期的安排应符合合同工期. 各施工阶段或单位工程(包括分部、分项工程〉的施工顺序和时间安排与材料和 设备的进场计划相协调. 易受冰冻、低温、炎热、雨季等气候影响的工程应安排在适宜的时间. 并应采取有效的预防和保护措施。假日及天气影响的时间，应充分考虑并留有余地.2. 施工准备的可靠性；所要主要材料和设备的运送日期已有保证。主要骨干人员及施工队伍的进场日期已经落实.施工测量、材料检查及标准试验的工作已经安排.驻地建设、进场道路及供电、供水等已经解决或已有可靠的解决方案。3. 计划目标与施工能力的适应性；各阶段或单位工程计划完成的工程盘及投资额应与设备和人力实际状况相适应。各项施工方案和施工方法应与施工经验和技术水平相适应。关键线路上的施工力盘安排应与非关键线路上的施工力盘安排相适应.
三、进度计划的检查与调整
（一）进度计划的检查；公路工程项目进度检查应包括下列内容: 1.工作盘的完成情况；2.工作时间的执行情况；3.资源使用及进度的互配情况；4.上次检查提出问题的处理情况。
（二）进度计划检查的方式:1.项目部定期地收集由承包单位提交的有关进度报表资料；2.由驻地监理人员现场跟踪、检查公路工程的实际进展情况；3.由监理工程师定期组织现场施工负责人召开现场会议；4.上次检查提出问题的处理情况。
（三）进度计划检查的方法:
(1)横道图比较法.横道图比较法是指将在项目实施中检查实际进度收集的信息.经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法。
(2)"S" 形曲线比较法。"S" 形曲线比较法与横道图比较法不同，它不是在编制的横 道图进度计划上进行实际进度与计划进度比较。它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累 计完成任务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的 "S"形曲线，将施工项目的各 检查时间实际完成的任务量与 "s" 形曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。
(3) "香蕉"曲线比较法。"香蕉"曲线是由两条以同一开始时间、同一结束时间的"S" 形曲线组合而成。其中，一条 "S" 形曲线是工作按最早开始时间安排进度所绘制的 "S" 形曲线，简称 ES曲线z 而另一条 "S" 形曲线是工作按最迟开始时间安排进度所绘 制的"S" 形曲线，简称 LS曲线。除了项目的开始和结束点外，ES曲线在 LS曲线的上 方，同一时刻两条曲线所对应完成的工作量是不同的。在项目实施过程中，理想的状况是 任一时刻的实际进度在这两条曲线所包区域内的曲线 R。
(4)前锋线比较法。前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线， 进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线是指 在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置 点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交 点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。 通过检查，能反映出目前工作的进展情况，工作是否正常、延误或提前，是否对整个工期有影响。如果有工作延误或可能会造成延期，则需关注或采取措施进行处理。
（四）进度计划的调整，当公路工程项目施工实际进度影响到后续工作时，总工期需要对进度计划进行调整时，通常采用以下两种方法：
1.改变某些工作间的逻辑关系 当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。例如，将顺序进行的工作改为平行作业、搭接作业以及分段组织流水作 业等，都可以有效地缩短工期。但要注意压缩过程中关键线路会随着压缩关键工作而改变或增加条数。
2. 缩短某些工作的持续时间 这种方法是不改变工程项目中各项工作之间的逻辑关系，而通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该工程项目。这些被压缩持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关键线路上的工作。同时，这些工作又是其持续时间可被压缩的工作。这种调整方法通常可以在网 络图上直接进行。
四、结束语
笔者通过上面一些关于进度计划的阐述，对公路施工进度计划进行了简单的归结，我们知道作为企业以效益为本，以质量为生存的前提，在制定进度计划的过程中，不能以牺牲质量来做不科学的计划，科学统筹，精心组织，计划不能违背客观规律，必须按照规律办事，一个工程的质量好坏除了投入的人力、物力外，组织计划将是一个重要的因素。
参考文献：
关键词：进度；控制；原理
一、施工项目进度控制概述
(一)施工项目进度控制的概念
施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
(二)施工项目进度控制方法、措施和主要任务
1、施工项目进度控制方法。施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。
2、施工项目进度控制的措施。施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。
3、施工项目进度控制的任务
施工项目进度控制的主要任务是编制施工总体进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划及季度、月(旬)作业计划，并控制其执行，完成规定的目标。
(三)影响施工项目进度的因素
由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，使施工进度尽可能按计划进行。其主要影响因素有：
1、相关单位的影响。施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。
2、施工条件的变化。施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。
3、技术失误。采用的技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验；不能保证质量等都会影响施工进度。
4、施工组织管理不利。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。
5、意外事件的出现。施工中如果出现意外的事件，如严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。
二、施工项目进度控制原理
(一)动态控制原理。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。如此周而复始，进行动态循环控制。
(二)系统原理
1、施工项目计划系统。为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划，这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。
2、施工项目进度实施组织系统。施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。项目经理和劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。
3、施工项目进度控制组织系统。为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司、项目部，一直到作业班组都设立专门职能部门或人员负责统计整理实际施工进度的资料，与计划进度比较分析并进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。
(三)信息反馈原理
信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，经过对其加工，将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。:
(四)封闭循环原理
项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。
(五)网络计划技术原理
在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。
【关键词】挣值法；成本控制
一、工程项目成本控制概述
在工程项目实施过程中，财务管理集中体现在工程项目成本控制上。即，在项目成本形成过程中（及施工过程中）运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物资和费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划（预算）成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统工程。
（一）成本控制的原则
（1）预算为导向原则。建设项目中发生的任何一笔成本费用，都应检查是否有与之相对的预算开支。并进行实际成本与预算成本的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低成本水平。
（2）动态控制原则。在建设项目实施准备阶段，根据外部环境条件和项目要求所确定的成本目标、成本计划、成本控制方案，都是对未发生的事进行预测基础上所得到的，而具体施工过程中各种影响因素的变化，均可能使实际成本偏离计划，为此必须实施动态控制。根据实施状况，对出现异常的问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施。
工程项目进入实施阶段，人力、物力、财力投入到项目实施中。收集实际支出数据，每两周或一个月对工程进展情况进行评估，将投资发生的实际值与投资计划的目标值进行比较，发现偏差及时采取措施调整资源配置，在不影响工程进度的前提下保证工程项目实际发生值不超过工程计划的概算指标，见图1。
图1 工程项目动态控制
（3）责权利相结合原则。在建设项目实施过程中，各单位都对成本控制负有一定责任。同时，不同的建设管理模式也要根据各相关利益方的职责界面共同协作控制成本。
（二）成本控制的依据
（1）工程承包合同。建设项目成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低项目成本这个目标，从预算成本和实际成本两方面，努力挖掘增加收入节省开支的潜力，以获得最大的经济效益。
（2）项目成本计划。即根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是项目成本控制的指导文件。
（3）进度报告。提供每一时段工程实际完成量，工程进度款实际支付情况等重要信息。
（4）工程变更。在建设项目实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必须发生变化，从而使得建设项目成本控制变得更加复杂和困难。因此，建设项目成本管理人员就应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生的工程量、将要发生的工程量、工期是否拖延、支付情况等信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
（5）施工组织设计、分包合同等都是项目实施阶段成本控制的依据。
二、挣值法概述
成本/进度综合控制方法――挣值法（Earned Value Management，EVM法）。EVM作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的，称为“成本/工期控制系统规范”（Cost/Schedule Control System Criteria-C，SCSC）。该方法成功地建立了项目成本和进度的集成管理方法，近30年来经过在政府性项目中的推行和应用，并在20世纪90年代中期开始使用并被称为挣值法。到目前为止，国际上先进的施工企业已普遍使用EVM进行工程项目的费用、进度综合分析控制。
EVM是用于分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法，又称为偏差分析法，即引入已完成工作量的预算值，对项目费用和进度进行综合评估。换句话说，就是将项目实施过程中任何一刻已完成工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度；并将已完成的工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果的分析方法。
EVM包括三个基本参数和四个评价指标：
（一）三个基本参数
（1）计划工作量的预算费用（BCWS）。指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时和费用。BCWS主要反映计划应完成的工作量。BCWS的计算公式为：BCWS=计划完成工作量×预算单价
（2）已完成工作量的实际费用（ACWP）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算计算出来的工时或费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。ACWP的计算公式为：ACWP=已完成工作量×合同单价
（3）已完成工作量的预算费用（BCWP）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算计算出来的工时或费用，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付的相应费用，也就是承包人获得的（挣得）的金额，故称挣值或赢得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算单价
（二）四个评价指标
（1）费用偏差（CV），计算公式为：
CV=已完成工作量的预算费用（BCWP）-已完工作量的实际费用（ACWP）
当费用偏差CV为负值时，表示项目运行超出预算费用；当CV为正值时，表示项目运行节支。
（2）进度偏差（SV），计算公式为：
SV=已完工作量的预算费用（BCWP）-计划工作量的预算费用（BCWS）
当进度偏差SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。
（3）费用绩效指数（CPI），计算公式为：
CPI=已完工作量的预算费用（BCWP）/已完工作量的实际费用（ACWP）
当CPI1为正值时，表示项目运行节支。
（4）进度绩效指数（SPI），计算公式为：
SPI=已完工作量的预算费用（BCWP）/计划工作量的预算费用（BCWS）
当SPI1为正值时，表示项目运行提前。
费用（进度）偏差反应的是绝对偏差，有助于财务管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，但不同规模的项目该指标之间不可比，只能适用于同一项目。而费用（进度）绩效指数反应的是相对偏差，其不受项目规模的影响。
同传统的管理方法相比，利用挣值法进行成本控制有三个优点：
（1）用货币量代替工程量来衡量工程的进度；
（2）用三个基本值（BCWS、BCWP、ACWP），而不是一个基本值来表示项目的实施状态，并以此来预测项目可能的完工时间和成本；
（3）使每一道工序在完成之前就可以分析其偏差，并且可对其发展趋势进行预测，为项目管理人员在后续工作中采取正确的措施提供依据。
三、挣值法在工程项目成本控制中的应用
挣得值法是通过三个基本参数的相互关系来实现对项目进度与成本的偏差分析的。工程项目财务管理部门可根据实际情况，制定工程项目应用挣得值法进行成本控制的总体思路：
（1）将工程分解，以便量化。
（2）建立三个基本值（BCWP、ACWP、BCWS）的曲线。
（3）将偏差进行分析。具体操作步骤如下：
第一步：建立工作分解结构图（WBS）
工作分解结构图是将项目的各项任务按其相关关系逐层进行分解，直到分解为若干个相对独立、内容单一的工作单元为止，并把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系直观的表示出来，用树形图表示以便更有效的计划、组织、控制项目整体实施的树状结构。它是项目计划和控制的基础，可以使项目各方从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。新建管道工程项目的划分应该是：工程项目-单位工程-分部工程-分项工程。为加强投资协调控制，项目经理部和承包方应建立统一的工作分解结构。
制订WBS图的步骤：
（1）根据工作说明，列出项目的任务清单和有关规定的说明。
（2）将项目的各项活动按其工作内容进行逐级分解，直到相对独立的工作单元（如分部分项工程）。每个工作单元既表示一项基础活动，又表示一个输入输出单元，还要表示一个责任班组或个人。
（3）明确每个工作单元需要输入的资源和完成的时间。为此，要说明每个工作单元的性质、工作内容、目标，并确定执行施工任务的负责人及组织形式。
（4）分析并明确各工作单元实施的先后顺序及其逻辑关系，确定它们之间的等级关系和平行关系，即各项活动之间的纵向隶属关系和横向关系。
（5）将各工作单元费用逐级汇总，累计成项目的“总概算”，作为各分计划成本控制的基础。
第二步：编制网络进度计划图并设定控制点
根据项目分解结构图，可对各工序的费用和时间进行估算，编制进度控制计划。网络计划图，是种由箭线和节点组成的，用来表示工作流程的有向、有序网状图形。它用网络的形式表达组成一个工程项目的多项活动之间的相互衔接，相互依赖、相互制约的逻辑关系。应用网络计划既可保证按时完工，更便于加强管理和资源优化。但是一般的网络计划各工序的作业持续时间与其箭线的长短无关，不能一目了然地从网络图上直接看出工序的开始和完成时间。为了克服这点不足，出现了时标网络计划。它是以时间为横坐标，并以此为基准绘制各工序的箭线，使箭线的长短能直接反映相应工序的持续时间，而且能在图上直接显示出各工序的开始和完成时间，显示出工序的时差和整个网络计划的关键线路。
根据网络计划图，油气管道工程项目的主要控制点按时间顺序分别为：线路土石方工程、线路安装工程、穿跨越工程、线路土建工程和线路附属工程。
第三步：建立预算分解结构
在工作分解结构WBS的基础上，可建立成本分解结构，即把项目成本逐级分解到WBS的各级工作包上，使成本发生的部位更加明确，是建立成本-进度同步控制的基础。进度计划中的活动与工程量清单中的价格项目之间存在两种对应关系：一种是两者之间存在一一对应关系，即工程量清单（Bill of Quantities，BOQ）中的价格项目完全对应于进度计划中的活动；另一种是两者之间不存在一一对应关系，即BOQ中某一价格项目包含了进度计划中的若干项目活动，或进度计划中的某一活动包含了BOQ 中的若干项价格项目，或BOQ中的若干项价格项目对应于进度计划中的若干项活动。
第四步：编制费用―进度表
建立预算分解结构之后，便可将各工序的预算与进度计划联系起来，按时间进行分配，建立费用进度表。造价构成一般是按静态投资计算的，在成本控制中应以动态方法计算，把各个时期的资金支出都折算到某一时间点上。实际项目中费用计划的制订需考虑原材料采购计划、资金筹措等许多因素和流程。
第五步：挣得值法三个基本值的建立
（1）建立执行效果测量基准BCWS （计划完成工作预算成本）
a.对于既有总价承包又有单价承包的合同，一般根据经验及工程的具体情况，将总价部分分配于各单位工程、分部工程直至最基本的单位――单元工程。
b.工程项目结构分解不是一次就能定下来的，因是在工程初期建立完成的可能对单元的划分不是很合理，在实施过程中，可以做些调整，但项目合同总费用是固定的，因此建议所做的调整以增加项目及编码为主。
c.工程项目结构分解至单元与挣得值原理相挂钩，在制定测量基准过程中，若出现比较大的偏差，可能有两个原因：一是预算项目有漏项，再者采用标准错误。
（2）BCWP（已完成工作预算成本）的度量
挣得值BCWP的度量，主要是计量己完工程项目的实际工程量及费用，对于非工程本身（如事务性工作）和未进入合同价格的新增项目及特殊风险等的投入，应单独列出，不计入BCWP，避免影响对进度偏差、费用偏差的分析。
（3）ACWP（已完成工作实际成本）的核算
ACWP是项目建设过程中实际耗费的成本，一般不存在度量问题，但注意各项费用的归类统计，要考虑各项活动的计价方式。
分摊型活动（FE）指与独立型活动直接相关的活动，即与某些独立型活动具有直接内在绩效关系的活动，如质量控制、质量检验等。与分摊型活动相对应的费用项目表现形式有两种：一是含在相应独立型活动的预算计划值中，工程量清单不单列；二是未含在相应的独立型活动的预算计划值中，工程量清单单列。对第一种情况，不需要单独度量挣值；对第二种情况，需要单独度量挣值。一般地，独立型活动是度量分摊型活动挣得值的参考基准，由于分摊型活动挣得值的累计百分比与独立型活动挣得值的累计百分比是相同的，因此，根据独立型活动挣得值的累计百分比可以求出分摊型活动的挣得值。
层次型活动（CE）是指那些不会产生最终产品或最终结果的活动，诸如联络、协调、保险、跟踪及其他支持性活动。任何一个建设项目总会存在层次型活动，由于层次型活动不能形成最终产品或最终结果，故它们与时间的关系远远强于与任务（产出）的关系，并且往往与整个合同期有关，至少与合同期内的某一段时间有关。由此可见，层次型活动的挣得值不能按活动的支出或产出的比例加以度量，而只能采取一种较为近似的方法度量层次型的挣得值。可参考监管费的分摊方法。
第六步：挣值法的偏差分析
挣值度量体系建立之后，通过对BCWS的计算，BCWP的度量和ACWP的核算，可以绘制出随时间变化累计投资曲线。将BCWP与ACWP 对比可反映成本偏差，将BCWP与BCWS对比可反映出进度偏差。
值得注意的是，理解挣值法的3个基本参数4个评价指标需引入时间概念。挣值法衡量的是计划工作量与实际工作量、计划预算与实际预算的偏差；是通过动态控制、实时纠偏，使实际工作量不断接近计划工作量，实际预算不断接近计划预算的投资控制方法。简单的说，这3个基本参数和4评价个指标测度的是计划值与实际值的差值。以工程进度控制为例，设某工程当月计划工作量为10，计划预算为100，实际工作量为9，实际预算为90，则计划值与实际值的差值就是挣值法要考核的指标。
挣值法适用于计划经济，也正是因为有计划，才会出现计划与实际的不同。可以说，只要存在计划，挣值法就适用。进一步说，正是因为计划的存在，挣值法才有意义。
四、P3软件简介
Primavera Project Planner（简称P3）是用于项目进度计划、动态控制、资源管理和成本控制的项目管理软件，是以挣值法为成本控制原理的应用软件，是当今项目管理软件公认的标准。
P3软件的功能包括：
1.工程结构分解
P3通过工作分解结构（Work Breakdown Structure）对工程数据进行结构化组织，使与工程有关的每个人都能洞悉工程。此外，P3还提供强大的作业分类码功能，可以非常方便地按用户指定的要求组织作业数据。比如：可以按负责人、位置、工作类型、阶段等方式对作业数据进行分类和汇总。组织和重新组织工程数据可以及时地从任意角度来审阅工程进展。
关键词：施工项目进度控制
施工项目控制包括施工项目进度控制、质量控制、安全控制等几方面，其中施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划。在执行该计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目按期完工，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短工期。
一、施工项目进度控制方法、措施和主要任务
1．施工项目进度控制方法
施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的建设单位、施工单位和监理单位之间的进度关系。在施工中应该着重注意控制与协调。
2．施工项目进度控制的措施
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
组织措施主要是指落实进度控制的人员，具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统：按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标；建立控制目标体系：确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。
3．施工项目进度控制的任务
施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务。编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务。编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务。编制季度、月(旬)作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。
二、影响施工项目进度的因素
由于工程项目的施工特点，尤其是水利工程施工项目一般工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行。当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有：
1．参建单位的影响
施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应、交通运输、水电供应及施工所在行政主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。
2、施工条件的变化
施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。
3．技术失误
施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故，应用新技术、新材料、新工艺缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。
4．施工组织不利
现场施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等，都将影响施工进度计划的执行。
5．意外事件的出现
施工中如果出现意外的事件，严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。
三、施工项目进度控制需要把握的几个方面
1．施工项目进度控制要做到动态控制
施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度就出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。
2．施工项目进度控制要做到系统控制
(1)施工项目计划系统
为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。执行计划时，从月(旬)作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体目标控制。
(2)施工项目进度实施组织系统
项目实施全过程的各单位都是遵照计划规定的目标去努力执行，施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。
(3)施工项目进度控制组织系统
为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。
3．施工项目进度控制要加强信息反馈
信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员。在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。
4．施工项目进度控制要坚持弹性管理
施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已经掌握，根据统计经验估计出影响的程度和出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制时就会留有余地，使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，通过缩短剩余计划工期的方法，达到预期的计划目标。
5．施工项目进度控制要做到封闭管理
项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析，确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。
关键词：施工项目；进度控制；关键问题
进度、投资、质量是工程项目的三大目标，它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。工程项目进度控制是工程项目管理的重要组成部分，是保证工程项目目标控制是否完成实现的前提，是保证工程工期、资源合理利用、降低成本、提高整个工程项目管理效益的重要保障。
一、项目施工进度管理的重要性
工程管理的目标即实现工程项目的工期、质量、成本等控制目标，其中进度管理与成本控制、质量控制是对立统一的。一般情况下，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理人员的作用就是恰当处理三者的矛盾，实现投资少、质量优和进度快的管理目的。因此进度管理必须对施工单位的施工组织设计、施工工序及各工种的工作布置及时间排列等统筹安排，合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，加强工程项目进度控制。
二、影响工程施工进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、环境因素等等，但由于人是一切活动的主体，人的因素是最主要的干扰因素。影响工程施工进度最常见的有两种情况：一是工程管理人员对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间；对建设条件事先没有搞清楚，如对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工物资的供应安排不清楚。二是项目配合部门的工作失误。如设计变更工作拖拉，决策部门不能及时决策；招采部门对施工单位、材料供应商及其他分包单位的选择失误。
三、工程施工进度控制的步骤
进度控制的实施分计划、控制、调整、协调四大步骤。
1、计划。根据合同要求，确定工程项目建设的总工期以及各单位工程和分部分项工程的持续时间和搭接关系，编制出合理且经济的进度计划。
2、控制。在工程项目建设过程中，通过线性图控制法(横道图、S 型曲线图)和网络图控制法对实际进度与计划进行比较。发现进度偏差并及时采取相关措施纠正偏差，尽可能地保证原进度计划的完成。
3、调整。当实际进度比计划进度提前，或原计划有误和实现条件不具备时，需要对进度进行及时调整。
4、协调。在工程项目建设过程中，协调好各参与单位之间的进度关系，以保证总进度目标的顺利实现。
四、项目施工进度管理的主要措施
施工项目进度管理采取的主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
1、严格按照《管理规范》建立项目管理模式与组织架构。一个成功的项目，要有一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制。项目成员必须树立工程项目进度管理新观念，将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中，不能遗留；把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中，不能残缺；从工程项目的开始到项目交工为止，不能让个别施工过程处于不受控状态。
2、建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的参建单位参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台扯皮。
3、编制施工进度计划。施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。总进度控制计划编制要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工设备，并充分考虑不利因素对施工的影响。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划。其制定最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。
4、施工内部合同的签订。包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
5、工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利完成。
6、建立和完善工程例会制度。大型工程每周召开一次均由各单位工程负责人参加的生产调度例会；单位工程每三日召开一次本单位的生产调度例会，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。必要时召开有关进度问题的专题会议。
五、项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。我们通常采用对进度计划的执行情况进行专人跟踪检查，采用时标网络计划和横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当工程进度出现大于3天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，采取调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。
参考文献：
[1]周建国.《建设工程项目管理》,青岛:中国海洋大学出版社，2006.
张丰所遇到的问题，大概是所有的信息主管在项目实施过程中都会遇到的问题，很典型。但是，项目延期的问题并不是不可以避免的，如何来避免项目延期，保证ERP项目如期完成？根据我的一些工作经验， 谈一下具体方法。
合理编制项目进度计划
项目进度计划的编制，看起来似乎是件容易的事，但其实要对项目的各个环节、工作内容与工作量都要有深入了解，是一项很重要的工作。
案例中，项目计划的编制是由张丰一个人独立编制的。虽然张丰花了很多的精力，也自以为“万无一失”，但其实这计划本身便有其不合理性。作为一名信息技术人员，张丰不可能对各个业务部门的情况都了如指掌，所以他认为简单的事，其实会有很大的工作量。
一个理想的项目进度计划应该是可以得到随时调整但并不影响项目最终的结束时间。因此，张丰作为一名信息部主任，应该充分利用起各个业务部门负责人的经验资源，先由他们各自准备一份自己部门内的工作计划，然后集中交由信息部，综合评估。
要有相应的控制措施
项目进度计划编制出来后，并不是万事大吉，还必须有相应的控制措施以保证计划的实施。如确定项目经理，确定各个工作小组负责人，规定相应的职责。另外，可以制定一些奖惩制度，奖励是主要，惩罚是辅助手段，调动起所有人员的积极性来，相信可以做得更好。
案例中，张丰似乎得到了齐总的尚方宝剑，但齐总其实并未真正参与到项目的实施中来。齐总应该参加每次的项目进度会议，倾听项目进展情况的汇报，对影响计划的原因进行分析，采取有效的措施，随时调整，不要让项目进度失控。
进行有序的项目管理
要很好地完成项目，必须要有一个优秀的项目经理，进行有序的项目管理才能够实现。我们都非常清楚大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，所以项目经理的人选不单要具备专业的技术知识，还要有丰富的管理能力，要有分析并解决问题的能力。
项目经理要抓住项目实施过程中的一些关键节点，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上拿出切实可行的措施。建立完善的问题管理程序，定期举行会议。另外，可以根据实际进展情况，合理调整各项分计划，但前提是尽量不要影响整体计划的实施。在案例中，数据准备工作由计划的两个月延迟至两个半月，其实还是在掌控范围内，只是长期的、大量的加班加点工作，会累垮员工，适得其反，要慎用。另外，在项目实施的过程中，多多少少都会发生一些范围变更，项目经验一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方案。
克服“完美主义”倾向
每个ERP项目实施，项目经理总是想尽自己最大的力把项目做得最好最完美，这样，就会在项目的各个环节中严格按照顾问团队的要求把各个细节都按要求做到位。这种初衷是好的，但往往结果不尽如人意，反而会适得其反。
我们知道，现在很多的企业，特别是国有企业、中小企业基础管理做得不是太好，要想上ERP，势必会遇到很多数据不准确、不完整，甚至没有的情况。在这种情况下，项目经理要和顾问团队仔细分析，是不是一定要等数据完全准备好后，才能继续往下实施？
