时间：2023-05-30 10:07:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售流程管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
公司销售人员主要通过拜访项目的开发商或业主、建筑设计院，以完整技术解决方案、安装和售后服务，获得客户采购订单后，再按订单生产。每单金额大，销售时间长，一般需要6个月甚至更长的时间完成一单销售。
公司创始人李董是由大学教授下海的企业家，创业初期凭着技术上的优势和市场几乎没有什么竞争，发展很快。那时李董研发、生产与销售一把抓，销售人员也不多。随着企业越做越大，销售队伍也日益壮大，但销售却没有同比例的增长，项目成功率还比过去大大减低了。
李董最大的困惑还在于：公司无法准确地掌握某个销售员正在跟踪的某个项目的动态、销售进度和异常情况，换句话说：销售员从开始接触某项目起一直到六个月后成功签单或不成功，这段时间对公司来说是处于管理失控或半失控状态，按照李董的说法就是进入了“黑匣子”。销售是否成功就全靠销售员的职业操守和个人能力了，销售不成功，浪费了大量时间和金钱不说，销售人员也失去了在其它项目上的销售机会。
最近公司销售部丢了一个三百万的大单更使李董大为胸闷。事情经过是这样的：半年前，李董公司的销售人员小张从省设计院的工程师那里得知：温州附近的一个县级市要上一个五星级的酒店项目，很有可能采用这种节能环保型工业锅炉。李董公司的产品质量和性能要高于国内其它竞争对手、价格也比同类进口产品有优势，同时公司的地理位置所带来的人脉关系和售后安装服务的优势，也是竞争对手所无法比拟的。虽然这个项目还不能说是一块嘴边的肉，但小张认为该项目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴给予支持。为此李董还专门抽调精干的技术骨干充实销售部的力量，并亲自挂帅抓这个项目。
随后的几个月李董不断从销售部和销售人员处得到该项目的反馈信息，看起来项目进展得颇为顺利，在提交初步方案、技术交流、方案最终确认等技术层面的沟通过程中，客户均表示满意。在与客户有关经办人员的沟通方面，李董也应销售部的要求在费用上予以大力支持。虽然工作繁忙，李董在这个项目上也还花了不少的时间，除每周参加销售的例会外，后期也亲自出马进行高层拜访，同时动用了不少上层关系前去打招呼。
就是这个公司上上下下每个人认为很有希望的项目，在化了大量的人力和物力，在招标投标的最后一分钟被告知出局了，中标的竟是李董在几个月内从没有听销售人员提起过的苏南的一个企业，最让李董感到无法接受的是，除了听说这家企业价格有优势外，销售部竟没有一个人能够明确的告诉他：这个项目我们到底输在何处？
公司的销售体系已经是到了非改不可的地步，李董萌发了寻求外脑帮助的念头，趁着这次到上海出差的机会，李董慕名来到了上海某咨询公司寻求解决的方法。
这是采用销售人员一对一销售方式，以直销方式获得项目销售订单的公司普遍存在的问题。其实李董目前公司需要做的就是：根据客户采购流程建立一套有效的管理体系，我们称之为“项目销售的流程管理”，它为项目销售提供了一个过程管理的工具，能很好地解决李董所说的项目销售“黑匣子”现象，它也可以保证项目销售产出与销售活动的付出成正比例；向销售管理层提供尽可能早的预警；向销售队伍提供系统的管理业务的方法；客观评估销售机会提升成功率等等。
工业品的项目采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤：1）内部需求 — 购买决策过程的起点，由内、外部的刺激引起；2）收集信息 — 客户对供应商进行初步调查筛选、和洽谈；3）制定采购指标4）评估比较 — 招标、投标、客户进行评标；5）购买承诺 — 客户定标；6）安装实施。
客户没有完成上一个流程，决不会进入下一个流程。而厂家需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，阻截竞争对手 4）招标、投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。
“项目销售流程的管理”的实质所在就是：通过客户开发、销售进入、提案、招投标、商务谈判和工程实施六个阶段的依次推进过程管理和每个阶段关键节点的控制，以达到客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，推进客户关系；及早发现销售活动中所出现的异常现象，最终成功拿单的目的。
何谓“项目销售流程管理”中的关键节点和关键节点的控制。用通俗的话讲就是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，寻找出影响整个项目销售向前发展的关键因素或里程碑式的事件，我们称为其关键节点，比如：商务谈判阶段的双方合同的签订就是一关键点。如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程是无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段项目成功的概率将大大地降低。
销售流程六个阶段是随着客户采购的六个流程而循序渐进的向前推进的过程，销售流程六个阶段缺失任何一个阶段或没有达到阶段内的关键节点，都将影响项目销售的成功率。所以项目销售愈早进入，成功的概率愈大；比如：销售人员是从招投标阶段才进入项目的，成功希望就不大了，那就要仔细考虑投入和产出比了，不宜纠缠太深。
经过一个多月的调研和访谈，在掌握大量行业数据的基础上，咨询公司为李董公司制定了一套“项目销售流程管理”体系，明确销售各阶段工作内容和关键节点，制定严明的管理纪律，要求所有销售人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。
一）开发阶段的工作内容和关键节点
工作内容：潜在客户或项目的寻找、筛选和评估。
不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃。
关键节点：掌握准确的项目信息、对潜在客户进行评估和筛选
二） 销售进入阶段的工作内容和关键节点：
工作内容：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系
通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者比避免反对者。
关键节点：关键人和暗中支持者
三）提案阶段的工作内容和关键节点
工作内容：影响或参与制定客户采购标准
销售人员通过有效的询问，了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的招投标阶段工作将是十分有利的。
关键节点：客户采购标准
四) 招投标阶段的工作内容和关键节点
工作内容：招标会前：领取标书和准备标准招投标文件和招标应答书；招标会现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如果发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。
关键节点：投标或议标
五）商务谈判阶段的工作内和关键节点
工作内容：略
关键节点：合同审批和合同签订；
六）工程实施阶段的工作内容
工作内容：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。
关键词：房地产；流程；管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
一、房地产开发流程管理的意义
房地产企业本身就是为了创造利益，创造利益的途径就是房地产开发流程。成功的企业必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以达到持续地改善和优化。
1、流程能够带来价值。（1）每个流程都有输入和输出。（2）每个流程都有顾客（3）每个流程都有一个核心的处理对象,一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。（4）流程往往是跨职能部门的。表面上看,企业组织是以业务和职能部门来划分的,但实际上起作用的是流程。
2、流程决定客户满意度。流程的起点和终点都是顾客,它运行的情况会直接影响客户的满意程度,流程运转的是否通畅、快速、准确、灵活,直接决定了用户是否可能满意。
3、优化的流程能够提高竞争力。深入了解企业目前的运作流程,分析和进行流程的优化,进行有效的监控和管理,并在不断的应用中持续优化和改进,使企业在持续的流程改进中获得更多的效益。优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益。业务流程管理能使企业达成战略目标。
二、以ISO9000质量管理体系为工具为流程管理提供管理平台
ISO9000体现了系统化管理的思想,ISO9000运用PDCA持续改进的管理循环为流程管理提供了一种有效的工具,通过ISO9000体系,使内部的管理更加系统和相互协调,为流程管理提供了一个基本的管理平台。ISO9000强调过程管理的思想,通过对房地产开发业务的全过程和管理活动进行分析,从市场调研、项目论证、项目策划、规划及方案设计、施工图设计、项目建设过程管理、项目营销推广和销售、合同管理、交付、入伙、售后服务等业务流程以及相关的关键性管理流程的分析;对原有流程进行梳理,分析研究流程中存在的问题,对流程进行优化,对关键性流程,比如:规划与设计、成本管理、供应商的管理、销售管理、房产办证流程等实施流程再造,做到流程既合理高效,又切实控制有效,提高公司的效益,同时使运作流程更加清晰。
三、以绩效管理、目标管理为基础为流程管理提供保障
1、绩效管理、目标管理及流程管理之间的关系。绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系,它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标,而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标,而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是相辅相成的。绩效管理是流程管理的基本保障,流程管理是绩效管理的基础。
2、绩效管理的意义。通过基于战略的绩效管理体系,可以衡量流程的效率,同时也为流程的有效运作、有效执行提供了基本保障,进而确保企业的绩效水平,使企业获得持续的竞争优势,保障企业战略目标的实现。岗位责任体系是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障,其指导思想就是以引导并推动岗位工作沿公司战略轨道前进为出发点,激励岗位工作,体现岗位价值,促进岗位工作效率,提高工作效果。岗位绩效考核就是保障岗位取得良好的绩效,保障流程的有效执行,通过理顺流程来分清流程节点,确定工作流程流经部门具体岗位,并由具体岗位来实现各流程节点的工作;通过界定流程节点来明确工作内容。
3、实施绩效管理时,应与流程管理有效的紧密结合起来。绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标,对企业确定企业的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。基于战略的企业绩效评价体系与流程有关的运行程序通常包括以下几个步骤:(1)明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略,并由此确定企业的具体目标。 (2)明确各部门的工作使命,确定部门KPI。对公司的战略、企业目标和年度计划进行层层分解,形成部门的关键绩效指标(KPI)。 (3)进行岗位分析,确定员工KPI。明确本部门每个职位的目的和使命,规定该职位的各项职责与任务,明确各职位之间、各职位与部门之间的关系,以及各职位在部门中的地位和作用。
四、房地产开发运作流程
为规范公司房地产开发活动,完善和落实公司房地产开发矩阵式管理运作模式,制定了公司房地产开发业务流程管理办法。本办法适用于公司房地产项目的开发过程。整个房地产项目的开发管理,按照由四个中心与项目部共同参与的矩阵式管理流程来运作。
投资策划中心负责项目的可行性研究、制定《项目整体计划》、负责项目前期策划、方案设计、经济技术初评、经济技术评估,参与初步设计和施工图设计评审,对《项目赢利及成本目标》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目赢利成本分析报告》。工程管理中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,经济技术初评、经济技术评估,负责内部组织的大额工程及采购项目招标,负责大额工程及采购项目的标底编制,对工程现场巡查,对《项目成本管理计划》、《项目招标方案》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目工程报告》。房产营销中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责制定《营销推广方案的细化和调整》,对项目定价、营销费用、销售实施方案等进行审核,了解销售动态,提交《项目营销报告》。客户服务中心参与前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责物业管理公司的招投标,审核合同文本,对入伙和客户服务工作进行指导,了解客户投诉处理情况,提交《客户满意度调查报告》。项目部参与项目前期策划、方案设计,负责项目在当地开工建设所需的各项法律手续,负责编制《项目建设工程实施计划书》,负责初步设计、施工图设计、景观设计,勘探测绘及监理方的选择和实施,负责拟定《项目赢利及成本目标》、《项目成本管理计划》、《项目招标方案》,负责由政府组织的工程及采购项目招标、较小金额工程及采购项目招标、工程现场管理、工程结算、项目销售、入伙、客户服务等,提交《项目管理报告》。
五、加强房地产工程施工管理
1、加强工程施工质量管理
工程施工质量问题不仅关系到工程寿命和使用功能，给使用单位和人民生活带来困难，而且也关系着人民群众生命财产的安全。加强质量管理：①应建立合理可行的质量保证体系，将工程的质量工作落到实处；②加强人、材料和机械各个要素的管理。人是质量控制的核心，要充分调动人的积极性，树立工程质量第一的观念；施工材料作为建筑产品的主体，对材料质量的控制是工程质量控制的关键；工程施工的机械直接影响了施工项目的进度和质量，选好用好工程机械设备非常重要。所以，应该根据工程项目的具体特点，综合考虑各种环境因素，实施有效的控制，为保证工程质量及安全创造良好的外部条件。
2、加强工程施工安全管理
①要认真落实《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，以及单位安全生产责任制度和安全生产规章制度及操作规程；②要加强管理人员及施工人员的安全意识，加大对他们安全知识的培训力度，使他们不仅了解安全知识，而且能主动运用到实际工作中去。
3、加强工程施工进度计划管理
工程施工过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检测；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键路线的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。
六、结语
综上所述，房地产开发是一项涉及多方面的复杂的工作，但是为了确保房地产开发的质量，管理人员要做到事无巨细，严格按照各项规章制度对其流程实施管理，为企业的房地产项目顺利开发做出自己的贡献。
参考文献：
企业信息化是一个过程，任何企业的信息系统都不是一次性搭建完成的，而在这个过程里，工作流应尽早被引入。在整个信息系统架构中，工作流属于一个平台软件，它的功能类似于一个中间件、操作系统或数据库，起到的是一个支撑性的作用。
迈向商用化道路
在今天，处在改良式变革关头的中国企业和政府正普遍面临着前所未有的组织管理优化与业务过程标准化两大管理问题，以提高企业综合竞争力、降低经营成本，为管理软件厂商提供了巨大的市场空间和机遇挑战。
随着中国在管理软件领域的实践和全球化技术、标准的成熟，解决固化业务模式的管理软件正在被市场淘汰。
工作流技术的导入成为扮演这一软件解决方案的核心角色，并伴随着软件产业链的成熟逐渐发展出一批以工作流技术为核心的中间件软件，让众多领域的管理软件供应商将关注点再次聚焦应用，使用户最终受益。
一百多年前，泰勒首次提出业务流程的重要性后，西方管理学者和IT专家就再也没有停止过对工作流的思索与实践的步伐。
上世纪90年代中期，以WFMC为代表的国际工作流组织初步提出了软件实现工作流管理的理论标准，成为 国内外工作流产品的理论基础与语义描述规范。
随着互联网与企业级软件架构技术的成熟和企业间国际化竞争的大趋势，工作流技术不再是人们追捧的明星概念，正在以成熟、绅士的风度扮演着调和用户与软件供应商双赢的良剂，成为实现企业管理在IT信息化建设中的关键支撑技术之一。
越来越多的用户在导入工作流产品后受益，并成为下一代工作流技术发展的需求驱动者，工作流正以市场、供应、技术等多方向大步跨入管理软件领域。
工作流技术的分类
工作流不是一项私有技术，这也使得该技术四处开花、百家争鸣，但由于其专业性和较高的技术门槛，在国内外形成一个较为成熟的中间件市场份额。
用户或领域软件供应商、行业软件供应商在导入工作流技术时可有更广泛、灵活的选择，自己研发还是采购成熟工作流产品，这也导致形成了以开源工作流和商业化工作流两大阵营的出现。无论采用开源软件还是商业化软件，对于我们来说，最关键是要了解自己的需求、目的，下面的分类可能会对即将导入工作流技术的用户有所帮助。
工作流引擎 该类技术面向底层程序员，关注在灵活的适应能力和可二次开发能力上。通过本地研发团队完成对流程设计、运行和应用的封装，形成最终解决方案，一般此类技术的开源项目较多，也有部分商业化工作流产品。由于此类技术仍较为底层，适合有一定研发团队的用户采纳，风险也较高，代表项目有Shark、OBE等。
工作流中间件该类技术面向应用级程序员，围绕工作流技术为将企业的组织管理、业务规则管理、流程设计器、客户端运行框架和运行监控工具融为一体，通过节点挂接URL、事件等方式调用自己的应用程序，成为即可与应用嵌入为一体又可独立运行的中间件产品。该类中间件在国内有较多商业化产品，但是具备上述完善要素的开源项目不多，代表性的项目有JBoss等。
工作流管理平台该类技术面向快速交付以工作流应用为核心的软件平台技术，遵循平台复用的思想，从整体软件架构、流程周期管理、应用快速开发、应用整合、监控分析、运行框架等多个角度提供一体化的管理和开发平台。
工作流整合平台该类技术关注在借助工作流实现跨应用整合的业务整合和优化，通过SOA架构和BPEL商业流程可执行语言将内外应用串连到一个完整的商业活动中，此类技术在国外较为成熟，由于中国本土正处于信息化建设的初期阶段，尚未发挥最大的价值，将是工作流技术未来的发展趋势
工作流技术被渗透到各个行业的管理领域，并逐步扮演着一个统一运行模式的驱动技术。在协同办公、电子政务、分销管理、项目管理、销售管理等领域和各个行业应用中，工作流技术将成为这些软件的技术核心。
工作流技术成为企业发现、设计、运行、监控、优化的核心组件，结合MDA模型驱动架构和Portal技术为用户提供了零编程交付流程应用的流程管理开发平台。
协同办公领域
协同办公强调以人为中心来管理相关的数据库、文档和事务，实现信息在组织、部门、组群、个人之间的高效协同、协作。通过工作流技术，为企事业单位提供一套“可定制化”的高效协同办公平台，并充分融入“BPM业务流程管理”和“KM知识管理”特色，通过流程、事件技术将企业中的“人、事件、资源”进行网络化的协同管理，帮助企业轻松建立“以企业办公规范为中心、表单和流程为驱动”的高效管理平台，随需应用的实现对组织管理规范执行效率以及管理品质的提升。并通过工作流快速建模及应用开发能力将企业的人力资源、资产、项目和销售等业务领域纳入到一个统一、协同的办公平台中。
项目管理领域
项目流程管理通过对过程中各个环节、各个节点的控制对项目立项、评审、质量、变更等进行即时监控，降低项目管理成本，达到时时的风险控制，同时也是一种项目知识积累的数据来源。通过工作流技术，为实施不同行业、领域专业PM系统提供的基础框架和通用流程、应用模型，可以基于该应用套件快速实施出符合最终用户需求的项目管理系统。流程套件提供了完整的项目周期管理工具，以流程任务驱动，可以对项目的规划、启动、立项、执行、变更和结束等各阶段进行协作式管理。对项目的人、财、物、时间、目标、风险、变更、协作、知识等关注点提供了标准化功能。
销售管理领域
在市场营销过程中，目标消费者位居于中心地位，不同行业对产品的导入阶段、营销布局与核心竞争优势及竞争策略，可通过导入灵活的流程技术量身定做细微的销售过程管理工具。
通过工作流技术，能够为企业建立以销售过程管理为中心的个性销售系统，为销售人员在销售过程中提供客户、联系人、联系方式、机会跟踪、销售文档、竞争对手、报价管理、合同管理等销售过程自动化管理工具，帮助销售人员快速便捷的从各个环节记录销售过程，提供销售漏斗等销售分析工具。
工作流的未来发展趋势
Business Process Management,BPM业务流程管理将是工作流平台技术的未来发展趋势，根据BPTrends在2005年的业务流程管理软件全球趋势分析报告中，工作流技术将成为支撑BPM系统的关键核心技术，并正在向应用框架和商用套件等领域扩展，工作流技术在未来将不再是单一技术问题，工作流技术将肩负起解决实际领域、行业业务流程管理的重担，工作流技术也将在未来将更加平民化、易用化。
随着MDA模型架构、SOA架构技术的兴起和BPM业务流程管理的成熟，工作流将成为企业实现业务管理流程化、自动化的基础设施，业务流程管理将结合企业管理成为一场没有终点的业务优化技术。伴随着工作流中间件和工作流平台厂商在工作流领域的持续改进与实践，商业化的工作流产品厂商将成为ISV独立软件供应商、集成商交付高效商业应用的双赢战略伙伴。
链接
为什么选择工作流？
首先做为解决方案提供者的角度来说，CIO/CTO面临的一个很大的压力是在于我们为用户提供的解决方案滞后于我们的用户的商业策略，我们用户总是在变化中发展，商业策略面临着市场、竞争对手的压力而改变，而我们提供的解决方案却不能够快速适应这样的变化。
工作流技术使这样的一种解决方案成为可能，同时工作流技术也为用户企业实现业务流程重组（BPR）提供了实现的平台。
另外从IT运维的角度来说，目前很多IT公司面临了一种CTO（总体拥有成本）成本比例的变化趋势。
××年上半年，我们共完成商品销售。亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；
⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。
⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。
⒊月份开展了骨干员工、原创：管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。
在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神
开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。
⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企
业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。
⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善
工作流程，为员工营造更好的工作条件。
⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟
共完成商品销售。亿元，年上半年。较去年同期增长，回顾上半年，主要做了以下工作
另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；⒈上半年除根据总部策划的营销方案开展促销活动以外。
引进了多种适销的商品，⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品。另外我根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，⒊完善了超市商品质量管理体系。并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
但管理是经营工作的保障，经营是工作的中心。一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组。起到较好的效果。
对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路。
以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，⒊月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动。开展了超市服务月，对有关超市营销的环节、方面进行了专项检查整改。
将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神年下半年当中。
尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，开展各项工作。力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。
扩大经营规模。同时也进一步加强企⒈在区域内继续进行市场拓展工作。
更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，业的社会责任心。帮政府分忧解难。
找出工作开展的瓶颈，⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路。改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。
隔山打牛，功力不足，是目前很多企业在流程重组优化中存在的问题
现在的ERP很红火，从百亿规模的国字号集团，到销售额数千万的民营企业，纷纷上马ERP。而前期对ERP的宣传，很多提到BPR（业务流程重组）和BPI（业务流程集成），也就是流程管理的问题，最多的一个说法是不做BPR做ERP肯定不能成功，所以导致一大批公司花钱去做流程管理。但是做的结果怎样呢？有点企业常识的人不用说也知道，光重组流程，就像隔山打牛，没有大师般的功力，对企业根本没有什么效益，而更多的流程做出来也是一堆漂亮的图纸。
解决业务流程的目的在于执行效率，而任何业务行为最终要达到的是双效――效率和效果,因此对于流程的梳理来说，整理现行流程绝对不是关键，对流程进行结构化、层次化，只是开始流程梳理前的一个基本知识储备。真正的流程梳理是在这个“执行性”工作之后才真正开始。
很多企业做ERP前简单地请实施公司做一个流程梳理，最后结果就是一堆流程图纸。这对企业来说是有效果的，让企业领导、部门领导理清自己管理的业务有多少种情况，流程和流程之间有何关系，能从全局看到业务的运作逻辑，积累了一批员工培训教材和ISO9000认证的材料；而且也能做一些优化，如流程审批权放在哪一级别比较好，有些工作是不是可以由三级审批优化到两级审批，等等。
还有什么效果呢？我想很多企业能做到这步就是执行力比较强了，流程梳理得比较好了。但是这决不是真正的流程优化。
流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中，问题和原因，表象和内因等，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问扎实的管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法论和技巧，把这团乱麻理清楚。
譬如，企业有些流程比较长，审批环节多，而且很明显，有些是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门，有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层，没有管理价值。但如果通过分析流程，找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题，并在和企业高层充分讨论（这时候高层参与流程讨论才有价值），取得他们对问题的共识之后，对流程进行新设计（其实这也是高层真正想要的，而一直寻觅不到的流程），最后实现企业内部自我推动，完成组织、流程和绩效的明晰，实现管理咨询-流程管理的价值。
流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
总之，小优化于流程之内调整，大优化于流程之间的兼并、删简。组织定位、职能、授权等问题解决了，很多流程根本就没有存在的必要。而流程管理的目标不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率，解放更多中层管理，使之成为员工的教练和协调者。
商业银行开展持续审计包括：商业银行运用内审经验，开发计算机模型：将之嵌入到持续审计流程管理系统中去：内审人员按照持续审计任务开展常态化及时审计；定期进行产品和服务全风险覆盖的内控审计，持续改进计算机模型。
一、商业银行运用内审经验，开发计算机模型
在该步骤主要运用的审计技术是审计重要性水平的测定（可结合PPS抽样）和审计分析程序。运用的计算机技术主要是计算机编程。该步骤依据“持续审计”的定义来确定“相关被审计事项发生”的情况。下面结合实例进行分析。
1.重要性模型。设计该模型主要考虑内审人员对于行内开展的各项业务重要性水平的认定，重要性水平可以设定为必审项和审计项两类。第一类必审项重要性水平，比如内审人员认为单笔超过一千万元的集中采购项目为重要且必须要审计，那么“集中采购子模型”就可以设定一千万元为阈值，对于单笔集中采购项目标的超过一千万元的，就可以自动筛选出来，持续审计流程系统将生成“及时审计任务单”，分配任务后，由内审人员全程跟踪该集中采购项目，最后形成审计报告。第二类抽样审计项重要性水平，可以结合风险控制重要性水平进行设计，设计后由计算机辅助进行PPS抽样，确定具体的审计事项。比如“大额个贷重要性模型”的设计：风险控制要求，同一身份证号的客户发生的所有个人住房贷款、消费贷款、助业贷款等，单笔或累计超过50万元的，都需要两个专职贷款负责人审批，且在设计“大额个贷重要性模型”时可将阈值设定为50万元，该模型可以每周、每旬、每月运行一次，具体运行频次由持续审计计划决定，这样确定的贷款可能有很多笔，因此，在设计“大额个贷重要性模型”编程时，编入计算机辅助PPS抽样相关程序。
2.审计经验模型。设计该类模型的总体思想是：将银行的案件、审计发现以及审计经验，转换为数据信息疑点，或者直接定位差错。例如，疑似假个贷模型——同质子模型的设计主要是运用Match函数。不同的借款人客户信息相同.如同一楼盘或汽车经销商，有多个不同借款客户为同一单位：多个客户的联系电话、个人贷款对账单地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一楼盘或汽车经销商，三笔以上贷款连续拖欠期数相同：多名借款人是销售商或员工；多笔贷款（不同客户）还款来源于同一个人账户；多笔贷款（不同客户）发放后转入同一单位（非房地产公司、汽车经销商）或个人账户。上述都是反常情况，有可能是假个贷.而上述情况是内审人员审计出假个贷或者是假个贷案发之后所总结出的假个贷数据特征。该子模型的设计思路是：比对客户贷款信息，找出不同客户的相同信息，从而找出高度同质性贷款，即疑似假个贷。
该类模型是分析程序在内审中通过计算机程序运行实现，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”数据（疑点）。分析程序还可以实现差错的直接定位，比如“个人信贷资金流向投资市场模型”的设计思路：比对客户发放贷款账号与客户本人及其密切关系人的证券、基金账户，在贷款发放之后两账户的资金变化情况。该模型是信贷资金流向子模型，通过该模型，内审人员可以定位差错，比如发现客户A，发放贷款后10日内，将贷款全部转至客户A名下的证券账户。
二、开发持续审计流程管理系统
笔者认为持续审计流程管理系统应包括以下模块：计算机模型及管理、任务管理模块、电子审计工作底稿及报告模块、质量控制复核模块以及系统管理模块。将持续审计流程管理系统与各业务系统、核心账务处理系统进行对接，审计项目数据每日日结后，持续审计流程管理系统接收各业务系统、核心账务处理系统数据，运行计算机模型，生成审计任务，任务分派后审计人员在电子审计工作底稿及报告模块录入相关审计证据、审计工作及审计报告，完成审计工作后，电子流任务交至质量控制系统复核。系统管理模块主要是复杂系统的维护以及内审人员的权限配置。
以“集中采购子模型”进行说明。计算机模型已开发出持续审计流程管理系统下的“计算机模型及管理模块”已加载了该模型，且持续审计流程管理系统与本行的“集中采购管理系统”已对接，每日接收集中采购管理系统的数据，运行“集中采购子模型”，发现有无单笔超过一千万元的集中采购项目。该项目的流程状态是“立项通过”，如果符合，则将相关信息形成审计任务，内审分派岗位登录该持续审计流程管理系统，在“任务管理模块”下的“待分派审计项目”中可以看到，并进行分派；相应的内审人员登录系统在“任务管理模块”下的“待办审计项目”中看到任务，接受该项任务，就可以在电子审计工作底稿及报告模块录入相关信息，完成之后按程序提交，任务将发送至内审质量控制部：质量控制工作人员登录该系统，在“质量控制复核模块”下的“待复核项目”中看到需复核的任务，并调阅审计工作底稿和审计报告：质量控制复核完成提交后，整个内审流程结束。
开发持续审计流程管理系统运用的主要是流程管理理论，它通过计算机编程来实现审计业务的电子任务流程，其效果不仅使得内审的效率和质量有显著的提高，而且也方便考核内审人员的工作效率。
三、内审人员按照持续审计任务开展常态化及时审计
在这个环节，内审人员登录持续审计流程管理系统，在任务管理模块下的“侍办审计项目”中看到任务及其生成过程。与传统内审不同的是，持续审计可以实现常规化及时跟踪审计。如果商业银行将柜面会计凭证、个人贷款档案、公司类贷款档案等会计凭证及资料电子化，形成电子档案数据库，内审人员就可以做到足不出户进行审计。“待办审计项目”接受任务后，持续审计流程管理系统赋予内审人员临时权限，临时权限用于远程登录电子档案数据库，获取相关的资料。内审人员进行事后审计时，除非认为必须去业务经办所在地实地查证，否则可以不下现场，从而可提高审计效率。纸质资料电子化主要是扫描等影像技术的运用、计算机辅助开发程序支持数据库的建设以及查询等功能的实现。
四、定期进行产品和服务全风险 覆盖的内控审计，持续改进计算机模型
SAP与唐车公司业务流程管理公司在运用SAP系统过程中，并不是将该系统作为手工作业的翻版，而是以追求业务流程管理、数据管理及组织结构的科学化和规范化为目标。SAP系统平台的应用，使唐车公司的产品设计、工艺、财务、物流、生产、销售等各个环节在同一个平台上运行，实现信息共享，使公司各部门的管理业务通过数据有机地联系起来，各项管理流程科学顺畅。过去，公司对企业信息化工作没有统一的安排和部署，各部室都在选用自己认同的软件系统，如研发设计部门使用PDM系统，财务部门使用用友软件进行统计和计算从而导致各部门之间、上下工序之间信息不畅，信息孤岛现象严重，没有形成完整的管理流程。在CRH3动车组项目推进过程中，公司运用SAP系统将各部门、各工序之间相互割裂开的信息连接起来，设计、工艺、采购等技术文件在SAP系统平台上各项数据规范，界限清晰。其中的制造工艺文件，对每一个生产工序的操作要求、加工装配的技术条件、安装顺序等均做出详尽的说明。依据操作性极强的工艺文件，以及对物流、作业时限、资源等数据进行综合处理的基础上，管理人员在SAP系统平台上自动生成生产计划订单，对生产形成科学规范的管理。
使用SAP系统平台，唐车公司打破了职能型组织的结构类型，实现了对管理流程的再造。由此可见企业的信息化和业务流程管理是一对不可分割的孪生兄弟，信息技术的出现形成和促进了业务流程管理，业务流程管理离不开信息化的支持．业务流程管理是企业适应环境变化，提高企业竞争力，促进企业发展壮大的途径，企业信息化可以说是企业业务流程管理中的一个不可缺少的工具和手段。二者的结合是成功实施企业信息化和根据环境变化对企业业务流程进行管理的关键，也是当前企业生存发展的必经之路。SAP在业务部门的实施SAP与公司财务管理SAP财务管理系统（FICO）是ERP企业管理的核心组件之一，业务上完全与其他子系统（如采购、库存、生产、销售管理到很多问题，而这些问题基本上都可以在上级档案部门下发的文件或标准中找到相应的解决办法。
实践证明，这些办法都是非常科学的、规范的、有效的，其中包含着前人极其丰富的建库经验，能够帮助单位建立科学、规范、实用的档案内容数据库。基层水管单位要加强与上级档案部门的联系，寻求主管部门的帮助和指导。要注重档案数据库运行安全工作。建立安全运行规章制度，提高网络安全技术手段，定期备份和异地备份档案资源数据信息，实行档案身份认证和密级双重控制机制，合理控制用户权限等，确保档案信息网络传输和利用安全。
开发利用是档案信息化管理的目的档案信息化管理的出发点和归宿是满足利用者的需要，提高利用率。基层水管单位档案信息化管理必须转变服务观念，将工作重点由传统的整理转向档案信息的重组和创新。在服务机制上，档案管理人员要告别“坐等上门”、“看摊守库”的旧观念和旧习惯，树立“以用户需求为中心”的服务理念，变被动服务为主动服务、跟踪服务，充分发挥档案资源利用潜能。在服务方式上，可以配置档案管理服务器，建立档案服务局域网站，通过权限管理为本单位和上级部门提供双向档案在线服务。一方面本单位人员和上级部门能即时与档案管理人员沟通、交流档案信息，在线查询和调用数据库档案资料。另一方面本单位人员利用网站将电子文件全文自动上传到档案服务器归档，从而大大提高档案工作效率和管理水平。档案利用工作还必须兼顾安全保密性原则。基层水管单位档案部门除了要应用先进的信息技术手段解决网络安全问题外，还应该加强对电子档案的开放鉴定工作，处理好利用与保密的关系，在《档案法》允许范围内实现资源共享，实现安全合理利用。
加强档案信息化管理人才队伍建设档案信息化管理成败的关键是人才。由于档案信息数字化，文档处理一体化，开发利用形式多样化，使得电子档案管理与纸质档案管理有着截然不同的方法，需要既懂档案业务又懂信息技术的复合性人才。基层水管单位大部分档案人员计算机信息技术水平偏低，甚至有些单位档案队伍不稳，人才流失严重。
因此，建设一支满足现代信息化管理要求的档案管理队伍十分重要。主要措施：一是加强业务培训。鼓励专（兼）职档案人员学习与档案信息化相关的计算机应用基础知识、网络技术知识、现代水利管理技术知识等，提高档案工作者掌握和运用信息技术的能力；二是多开展同行业间的技术交流活动，开阔眼界，接受新知识、新技术；三是建立激励机制，抓好事业单位职称聘任管理。鼓励档案人员加强职称学习和取证，在提升业务技能的同时提升他们工资待遇；四是注重引进和培养高技术档案骨干人才，形成最佳的人才队伍结构。把人才问题解决好了，基层水管理单位档案信息化管理就能持续健康地发展。
作者：杨秀涛邓孝贵单位：唐山轨道客车有限责任公司
博客主人／Walter Popper
blogs.hbr.org
在过去的三十年里，那些理智的经理人紧紧盯住效率提升、成本削减、企业日常执行工作。而随着市场变化，效率成为创新和灵活之外的一个重要因素。许多大企业对外部市场的感应，以及做出相应的战略反应和市场转型，能力非常弱。
最近沃尔玛的工作人员说：“我们在削减成本上做得太过火了，现在商店人手不足，无法像山姆沃尔顿（Sam Walton）创建沃尔玛之初那样，为客户提供优质的服务，而这一点正是我们曾引以为傲的资本……”与此形成鲜明对比的是，在一些颠覆性的组织中，譬如谷歌，开展了一个“20%时间”项目，让创新融入到整个工作流程中—这个项目规定，所有的工程师必须将20%的项目工作时间，用于创新以及测试新的想法。
我认为，组织必须明确地开发两个平行的管理系统，一个是操作系统，用以管理各种短期的执行性工作，就是所谓的“表面系统”（Surface System）；另一个是“深度系统”（Deep System），这个系统着重于对外部的感应，以及聚焦战略方向的改变。在当今动荡的市场环境中，我认为这种对市场的感应即反应能力非常重要，不能把它作为一个随机项目或者只靠外包团队。而且，对于外部感应和驱动企业战略层面的整合，必须进行系统性的规划，并做出相应的配备，就像开展其他工作那样。
例如，2001年IBM进行组织结构调整，希望通过企业转型，更好地预测、应对变化莫测的市场。这样的目标原本是让IBM变得更加敏捷，更具有市场预测能力，从而帮助决定IBM应该拓展的市场方向。为了实现既定的目标，IBM高级副总裁琳达桑福德（Linda Sanford）介绍了IBM的三种能力。直到现在，IBM首席执行官吉尼亚罗曼提（Ginni Rometty）仍然十分注重这三种能力。
流程管理（Process Governance）：IBM推出了全流程管理者—这些人都是信誉度很高、经验很丰富的人，他们在各自负责的流程中专注于推动变革。IBM有15种企业流程，这些流程都是跨区域、跨业务的，包括销售、市场营销、软件开发、采购、人力资源、财务、面向客户的IT服务、内部IT支持等领域。这些流程管理者都要接受商业流程专家培训，还有一个客户咨询团队帮助他们更好地进行客户聚焦。这些流程管理者的特别之处，在于他们不是聚焦于日常运作，而是聚焦于流程设计以及长期改进工作。
数据分析（Data and Analytics）：IBM的流程团队致力于寻找改善客户体验的方法，譬如，基于时间、质量和成本考虑，对产品或服务的性能做出衡量。当他们重新设计流程时，要安装一些仪表或其他测量设备，以便搜集更多关于流程运作性能的数据。同时建立一个资料库，便于管理人员分析流程运作性能。一旦他们拥有了这些流程性能数据，就可以化解主观上的意见纠纷。
改变管理（Change Management）：IBM意识到自己需要进行的转变不是增量性的细微调整，这个转变将涉及所有员工。IBM的领导者让员工了解到企业的转变，教育员工意识到企业转变的必要性。他们依靠一整套可执行性的方法和工具，加强员工对“文化”这种软性元素的认识，让IBM进行可持续发展的转变。IBM的辅助工具包括在线社交协作和通信工具等。
正如桑福德所说：“这个流程管理团队带来的创新改变不断地令我感到惊讶。这不仅仅是一种流程规范和简化，一旦你把它融入到业务中，它将形成一种创新思维方式，为我们和商业合作伙伴带来创新。”
1.1武汉钢铁集团物流管理的发展
武汉钢铁集团公司是我国重点的钢铁生产企业之一，其发展对我国钢铁市场有着重要的影响。近年来，武汉钢铁集团正视自身发展的特点，分析钢铁市场发展的趋势，加大投入开发企业ERP物流管理软件，构建企业物流管理平台。同时成立了“现代物流管理部”，聘请物流专家制定物流优化整合方案，指导企业进行现代物流管理创新，使整个物流达到最优化。
1.2宝山钢铁物流管理的发展
宝山钢铁股份有限公司积极加大信息化管理投入，提出了以服务为中心的目标和满足用户需求为出发点，对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策的管理理念。主要体现在以下方面:第一，将客户的需求作为最主要的工作来抓;第二，建成用户应答系统和订单排程优化系统，缩短了用户订交货周期;第三，在企业内部建立一套行之有效的配送、运输业务系统，提高宝钢在钢铁行业的竞争力。
2ERP物流管理信息化建设特点
为了保障钢铁企业的物流管理能够更好地为客户服务，提高其工作效率，钢铁工业应当建立以原料输送、产品生产、销售到户为目标的经营平台。为了做好这三项工作，钢铁企业必须及时建立物流信息平台，充分利用科技的力量，建立智能化运输系统、采购系统、产品销售系统和售后服务系统。随着我国企业改革的推进，钢铁企业在发展过程中也极为重视企业自身缺陷的改进，同时也解决了一些企业发展面临的问题，但是，在当前市场竞争激烈、企业发展机遇与挑战并存的时期，钢铁企业物流管理系统还没有达到要求，比如一些物流业务显得多余，一些非增值业务包含其中，致使信息流通存在障碍，极大地影响了物流管理的效率。同时，许多企业在物流管理系统方面没有一个长期或者短期的发展和建设规划，没有充分利用科技的力量。物流管理信息化建设是ERP建设的重要方面，ERP系统对企业内部物流的管理，主要作用在采购、销售和生产及库存三大业务环节上。物流管理的前提和基础就是在企业内部建立一种能够有效运行的物流管理系统，这一系统包括以下几个方面:计划管理模块、采购管理模块、生产及库存管理模块、配送运输模块、质量管理模块等。该系统能够有效保障企业内部物流信息的有序交流和传输，还能够与企业外部环境系统进行安全有效的数据交换。
3如何建设物流管理系统的思考
3.1ERP物流管理系统建设重点是流程管理
在物流管理过程中更加要求信息化，并且保障信息的及时、准确，而物流的工作流程直接关系到信息的产生和流动过程。实现这一目的的方式就是注重对于物流的整个流程进行有效的管理。钢铁企业在物流管理系统建立时应当将企业的物流流程作为重点，做好运输、装卸、配送等各个方面的工作。这是提高企业效益的关键所在，所以ERP不能与流程管理分离，流程管理是企业成功实施ERP的基石。同时在出口端例如配送中心建设、客户中心建设、与第三方物流协同等方面需要做的工作比较多，信息平台建设也相对落后，需要加大信息集成、通信、物流识别等方面新技术的利用。
3.2加强与其他物流管理相关部门的信息化系统集成问题
关键词：面向业务流程；ERP；系统框架；多层结构
中图分类号：TP3
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是针对物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理集成一体化的企业管理软件。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。由于中小型企业的ERP系统远不如大型企业的ERP系统复杂，包括的业务范围在初期也主要停留在对计划、生产、财务等主体的管理上，所以，当前的ERP系统软件对于中小企业并不能充分发挥作用，其软件中的大部分功能并不能被中小型企业所使用。并且中小型企业具有不断发展的特点，业务功能不断变更，若使用传统ERP系统，中小型企业很难承担其二次开发的费用。因此，需要提供一种面向业务流程的ERP软件系统框架，来满足中小型企业的特定需求，提高软件的利用率以及购买的性价比。本文所提出的面向业务流程的ERP系统框架的概念，最后在北京四发汽车服务中心的ERP软件中得到了具体的应用，体现了本系统框架的实际可执行性。
1 中小型企业面向业务流程的ERP软件系统框架组成
1.1 面向业务流程的ERP软件系统
ERP系统是一个管理思想和信息技术相结合的软件产品，是一种基于流程优化的、以实现跨职能部门信息集成的综合性的信息系统。业务流程是指一组横跨职能部门输送产出的、相互关联的活动。业务流程设计的基本任务是为即将实施的ERP系统设计出高效的、符合内控要求的一组业务流程。具体来说，业务流程管理的生命周期结构可分为以下几个阶段：
（1）评估和组织结构建模
（2）业务流程管理
（3）分析弱点
（4）业务流程重组
（5）业务过程仿真
（6）变更管理
（7）性能监测
本文在业务流程生命周期结构的基础上，提出了通过建立业务流程活动矩阵池来管理业务活动，从而来不断优化更新中小型企业的业务流程，从而达到相对最优的管理效果。
业务流程管理及业务流程活动矩阵池示意图1所示：
如图1所示，我们在对业务流程评估后，对业务流程进行建模，建模后的流程活动以及相应的执行序列应是可视的、流动的，资源的控制分配应是有效的、合理的。将业务流程建立后暂时不用的业务活动，放到业务流程活动矩阵池中，待以后需要时使用。在业务流程进行重组时，根据需要从矩阵池中取出需要的流程活动。进入变更管理后，根据要求循环重复上述矩阵池操作步骤，直到满足最终需求，最后再进行性能监视。
1.2 基于业务流程的ERP软件系统框架
在一般企业中，通常存在着两种运作模式：一种为面向功能型，例如人事管理、库存管理等；另一种为面向流程型，例如销售管理、库存管理等。基于上面所述的思想，ERP软件应为面向流程型并且将跨越很多职能部门。基于上述业务流程管理以及业务流程活动矩阵池的相关思想，我们把上述矩阵池中一个业务流程活动定义为一个业务元素。业务元素的大小可视具体情况而定，对于流程而言，一个业务元素可以是一整条流程，也可以是某部分流程。
1.2.1 业务元素内部结构
业务元素的内部结构如图2所示：
（1）界面层：即同用户直接交互的界面。主要负责数据增加、删除，修改、查询等操作。该层集中体现系统同用户的可交互性与可操作性。
（2）业务层：主要负责业务验证工作和业务处理工作。该层体现业务之间的联系、业务间数据的一致性和完整性、以及系统的可扩展性。
（3）访问层：即对于数据的访问。主要负责对数据库的存取。该层反映数据的存取效率和对多数据库的支持。
（4）数据层：即数据管理层。主要负责对数据自身的管理与维护，企业可以根据自身的实际情况选择如SQL Server、Oracle 、DB2 等数据库软件。
1.2.2 业务元素间结构
两个相关的业务元素必定存在着供求关系，业务元素一方发出请求，另一方则提供相应服务。在多个业务元素之间，必须通过统一的服务机制进行集成，从而整合成一个有机的整体，形成一个完整的ERP系统。
业务元素与业务元素之间是相互独立的，它们需要通过统一的接口完成彼此之间的通信，而中小型企业ERP系统框架需要给出其统一接口的定义方式，另外，系统框架还必须提供元素间相互访问的通信机制作为底层支持。
1.3 面向业务流程的ERP软件系统框架的具体应用
基于上面所述的业务元素矩阵池的业务流程原理以及业务元素系统框架的理论知识，我们在面向业务流程的ERP软件系统框架理论指导下开发出的ERP软件在北京四发汽车服务中心得到了实际的应用。
四发汽车服务中心ERP软件的界面截图如图3所示：
系统主要包括销售管理、库存管理、采购管理、维修信息四部分。用户通过登录，由系统验证用户身份，使不同身份的用户获得不同的权限，从而对系统进行授权的进一步操作。
销售管理：系统可以根据当天汽车配件的销售情况，统计出当天所获利润及其他相应的销售情况，并将销售配件的情况，反映到相应的库存数据库中。
库存管理：系统根据销售管理所反映的情况，对库存状况进行相应的管理，系统还会对库存不足的配件标记提示，将不足的配件信息反映到采购数据库中。
采购管理：采购人员通过系统提供的采购表，对于所需的配件进行采购，从而达到按需采购、合理采购的有效管理目的。
维修信息：系统按照当天修理车辆的信息，对于车主信息已经车辆状况进行登记，方便汽车服务中心掌握车辆的状况，提高维修效率，同时也方便其与车主的联系。
销售管理、库存管理、采购管理、维修信息这四部分紧密相连，相互影响。这四分部是面向业务流程的ERP软件系统框架的实际体现，其对于提高汽车服务中心的业务效率有着显著的影响。四部分的功能描述图如图4所示：
销售管理、库存管理、采购管理、维修信息不仅能够完成各自的功能，提高服务中心的工作效率。并且这四部分还紧密联系，他们之间通过信息流动进行交流，而信息交流的实质其实是汽车服务中心资金的流动，系统通过面向业务流程的ERP系统框架有效的管理资金流通，增强资金的使用效率，提高企业核心竞争力。
销售管理、库存管理、采购管理、维修信息之间关系如图5所示：
系统在保持各部分功能紧密联系，提高资金使用及使用效率的同时，也对于中小型不断发展、业务功能不断变更的特点有着充分的考虑。降低系统二次开发的成本，应用上面所述的业务流程活动矩阵池理论，系统将暂时不需要的数据结构和具体功能，存储在XML文件中，以备业务变更时使用。利用业务流程活动矩阵池能够有效的降低二次开发的成本，对于中小型企业来说，显著的提高了ERP软件购买的性价比。
利用面向业务流程的系统框架制作出的ERP软件在北京四发汽车服务中心的实际应用中，收到了理想的效果。该汽车服务中心通过本ERP软件的使用，不仅工作管理效率显著提高，其服务中心的收益也明显提高。伴随着收益的增长，服务中心负责人打算拓宽自己的经营范围，利用上面所述的业务流程活动矩阵池原理对于新增的业务进行ERP系统的二次开发。此举不仅能够降低二次开发的成本，同时拓宽了经营范围的企业在ERP软件的正确指导下，必定能创造出更多的利益。
2 结束语
本文提出了面向业务流程的ERP软件系统框架观点，该系统框架适用于中小型企业的多样化、个性化和不断发展的特点。基于面向业务流程的系统框架开发出的ERP软件，除了具有帮助企业进行有效管理、改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的本质属性外，还能使业务变更所带来的ERP软件的二次开发成本降低，所以对于中小型企业来说，具有较高的软件利用率和购买的性价，同时也是企业变革管理和企业长久发展的有效工具。利用本文所提出的面向业务流程ERP系统框架制作出的软件，在北京四发服务中心的实际应用中，收到了良好的效果，为该企业实现收益增长、工作效率提升、业务范围拓宽提供了不小的帮助。因此，面向业务流程的ERP软件系统框架对于致力于开发中小型企业ERP软件的设计人员及开发人员，具有一定的指导意义和积极影响。
参考文献：
[1]M.QUIESCENTI，M.BRUCCOLERI，G.PERRONE.Business process-oriented design of Enterprise Resource Planning（ERP） systems for small and medium enterprises[J].International Journal of Production Research，2006，10（44）：3797-3811.
[2]朱站立，王魁生.中小企业ERP软件系统框架研究[J].计算机工程，2006，12：37-38+44.
[3]张玉祥，杨柳，沙寒，李晓明.中小企业ERP软件系统框架的研究[J].计算机工程与设计，2007，11：2676-2678.
[4]李凤霞.汽车电子企业ERP系统的分析与设计[D].北京邮电大学，2013.
作者简介：孙涛（1992-），男，北京人，本科，研究方向：计算机应用。
什么是流程？这听起来似乎是个不足挂齿的问题，但人们对它的理解却又千差万别。文档管理供应商可能将流程看作支持一个商业事务的文档流；集成产品供应商则会把流程看成是集成不同应用的一系列步骤；工作流软件供应商会把流程看作人力资源要执行的任务。在Delphi Group的重要报告“BPM 2002年市场里程碑”中，流程被分成三类：
系统到系统的流程：涉及到多个应用之间的数据结构转换，可能包含多个顺序步骤。
人到人的流程：最复杂的一种流程，与传统的业务流程定义最为接近。
人到系统的流程：人启动系统流程，创建事务。
在流程管理需求方面，复杂的流程需要状态管理与编制能力，而简单的流程则不需要。在过去的两年里，业务流程管理（Business Process Management，BPM）在IT行业一直都十分热门。它帮助IT系统向实施流程管理和实践一些流程管理大师提出的企业流程观点迈出了重要的一步。
BPM的好处在于它能够提供任何类型流程的控制和视图。这是对流程进行评估的重要基础，而可靠的评估能够对业务流程进行分析与改进。这个过程通常涉及到将流程逻辑从底层应用中分离出来，这样企业就能在不影响底层应用的基础上改变流程。
市场细分
为了得到一致的数据，企业长期以来一直面临着不同应用的集成问题。
集成技术大致可以分为三类：以数据为中心、以应用为中心、以流程为中心。
1) 以数据为中心的集成产品
以数据为中心的集成产品侧重于数据的抽取、转换、传输。抽取、转换、加载（ETL）工具是这个细分市场中最主要的产品。一些供应商还在他们的数据集成产品中加入了应用适配器，与消息队列应用集成。这些更加精致的产品通常拥有自己的集成引擎、图像转换工具、SDK。有了这些新增功能，这些产品能够通过消息队列传输（如MSMQ和WebSphere MQ）和API（如COM、Java、C）进行通信。
以数据为中心的集成产品在单个战术性项目中使用最好。但是它们缺乏进行大范围配置所需的编制和流程集成能力。它们可用于实施简单的系统到系统的流程，但无法满足BPM的流程设计、管理、监控和分析能力。它们是进行简单的流程整合的好工具，但不适合进行流程管理。而且这些产品通常与企业开发框架不吻合，需要单独的系统维护。
2) 以应用为中心的集成产品
既然以数据为中心的集成产品已经不仅仅是只提供ETL工具，那么以应用为中心的集成产品与之相比有什么优势呢？主要的优势就在于流程编制能力。这里编制是指完成系统到系统或人到系统的流程集成的系统步骤的排序。这个功能实现了复杂流程的实施。
以应用为中心的集成产品起源于面向消息的中间件（MOM）。MOM就像消息中心一样运作。应用通过消息队列传输或FTP机制连接到MOM上。这里的关键点是，消息是含有消息头的文件，消息头内存储了传递信息。MOM从“发送应用”收到文件后，就对消息进行转换，并把转换后的消息传送给目标应用。
这个细分市场内的供应商为了扩展产品的能力，开始将流程编制能力加入产品中。MOM能够很好地处理单步骤的集成，速度也很快，但是它们不能处理很长的流程，缺乏“流程”的概念。有了流程编制能力，就能实现流程和重用这两个概念。这使得以应用为中心的集成产品在企业IT基础设施内起到战略作用。
3) 以流程为中心的集成产品
以流程为中心的集成产品能够将人和系统整合起来。虽然这听起来十分简单直接，但其中包含的问题解决方式是很不相同的。以流程为中心的集成产品从一种全局观点出发来解决业务问题。
以流程为中心的集成产品十分注重业务流程，需要详尽地制订业务流程。这些流程通常都涉及到人，也会含有一些异常处理程序。从这个角度来说，流程不再是一系列的系统步骤，它可能十分复杂，涉及到多个部门、多个应用。
通常流程集成产品中都有工作流和业务流程设计功能。使用流程设计器得到的业务流程可以通过自动生成的工作流与参与人集成。从这个角度看，以流程为中心的集成产品比以应用为中心的集成产品更适于处理复杂的人到人流程的集成。
以流程为中心的集成市场目前被一些小公司占领着。这些公司中有Fuego、Intalio、Savvion等。一些厂商本来是工作流供应商，它们扩展了自己的产品，引入了集成功能。这些供应商都致力于人到人的流程集成（最复杂的BPM功能），而一些以应用为中心的集成供应商也想通过升级它们面向消息的产品来达到相同的效果，它们在异步架构顶端加上了一个状态管理层。
以数据为中心的集成产品不适于BPM。而以应用为中心的集成产品和以流程为中心的集成产品能够支持BPM需求。
未来趋势
企业所面临的大部分集成工作都是系统到系统或人到系统的集成。这样的集成能够很容易地解决，不需要对企业流程作大变动。但要实施人到人的流程集成就不是那么简单的事了。因为它不是一项简单的IT任务，而会牵涉到整个企业是否以流程为中心的问题。
要实施人到人的BPM，成本是非常高的。一个简单的流程就可能涉及到很多异常处理程序。流程的设计分析工作量是巨大的。但如果能够实施成功，那么回报也是可观的。一个好处是能够缩短循环周期，而对每个流程的分析能够为建立流程标准、提高流程绩效带来好处。
由于人到人的流程集成的复杂性，大的集成供应商在这方面的前进步伐还是比较小的。它们更倾向于优化消息架构，因为许多大企业都采用这种集成产品。大多数集成供应商都提供系统到系统、人到系统的流程的图形设计界面。
