时间：2023-05-30 10:08:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医药供应链，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
医药供应链具有复杂性，主要体现在两个方面：一是由于药品规格、品种、批次繁多，不同药品的生产、流通、存储和销售要求不同；二是医药供应链参与主体较多，除新药研发部门、原材料供应商、制造商、分销商和医院等医疗服务提供部门外，还有政府、保险机构和药品采购组织（GPO）等，不同主体之间相互作用和影响，增加了医药供应链的复杂性。
中美医药供应链比较
近几年，我国医患纠纷较多，与医药供应链不完善不无关系。我国医药供应链发展尚处于起步阶段，而美国医药供应链较为先进，并且模式已经成熟，通过对比或可借鉴。
供应链结构：直接供应与间接供应
中美两国医药供应链结构方面的最大差异，在于直接供应与间接供应的方式。美国的医药供应链结构一般来讲比较简单，通常都是通过医药工厂进行直销，其好处是能够以最快的速度给患者提供最好的药物。对于医院来说，直接供应保证了医药充足。而我国的医药供应链是通过中间多个流通商来进行多层、多级流通的，导致医药产品在这个过程中可能发生日期延误、包装破损等一系列问题。当然，最大的问题在于，在流通过程中药品的价格也在不断攀升，给患者家庭带来了沉重的负担。
当前国内医药物流链条信息化、流程化管理普遍缺乏，商业物流与医院药库信息流脱节，导致药品从出库起信息流就出现了断裂，医院药库信息“孤岛”现象比较突出。因此，选择适合我国国情的信息化建设模式，是医药信息化发展的关键。
供应链成本：流通费用率差距大
可以说，中美医药供应链的结构差异，造成了成本积累方面的差异。美国医药流程行业市场集中度很高，全国只有5家一级药品批发商，前三强就占全美90%以上的市场份额。目前，美国医药流通费用率为3%，销售利润率为2.4%。而中国现有医药批发企业16000多家，年销售额超5000万元的企业占比不到5%，名列前10位的批发企业销售总额只占市场总额的20%，全国医药商业企业平均流通费用率为12.5%，销售利润率小于1%。在美国，65%左右的处方药由批发企业配送，药品经销企业平均每天需处理25万份订单、1000万条信息，配送12.5万个分销机构，隔天配送的响应率高达95%，准确率达到99%，每个订单条目的配送成本仅为0.3美分。这样的反差，显示出中国医药流通规模和流通技术等与代表世界先进水平的美国之间存在巨大差距。
供应链渠道：民间供应与官方供应
美国是全球最大的药品生产和消费国，药品分销渠道以零售为主。在美国，药品批发商早已完成市场整合，医药制造商通过少数的药品批发商将药品分销至零售药店、医院、保健诊所，并最终到达患者，实现了寡占型的市场集中度。美国药典委员会是全球唯一独立于政府系统之外的药典编撰机构，主要任务是编撰美国药典、提供标准品等，其地位由法律确定。
中美两国医药供应链之所以会有一系列的差异，很大一部分原因在于美国的医药供应链主要采用官方供应的方式，而中国医药供应链采用了民间供应与官方供应共同参与的方式。这是由于中国中医治疗方式历史悠久，而中医治疗之中所使用的中药产品大部分都来自民间种植。因此，可以说，在中国医药供应链之中，民间医药供应发挥了很大的作用。
借它山之石，完善医药供应链
基于上述对中美两国医药供应链的差异分析，整理、总结了如下几点提升方案。
降低流通成本
美国医药供应链值得我们学习的经验有以下几点。一是制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求动态修正。二是与上下游的企业战略协同，建立合作伙伴关系。美国医药供应链成员间彼此保持着长期、稳定的合作关系。以大型批发企业为例，批发企业根据客户的需求为其提供便捷的服务，如为客户建立可以与本企业联系的信息系统、实现与客户之间的无缝连接等。三是选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益来降低成本。四是美国医药供应链层次更少，层次的减少缩减了流通的环节，从而降低了药品流通环节的费用。当前，中国新医改的相关措施，如集中招投标采购和集中配送等，旨在进一步减少中国医药供应链的层级，降低流通的成本，从而降低药价。中国也在积极建设大型医药物流企业，改进流通环节中“多、杂、小、乱”的现状，缩短药品的供应环节和层次。
加强药品福利管理者作用
在美国医药供应链中，药品福利管理者作为雇主或保险机构的人，提供专业的服务，从而降低治疗费用和提高治疗的质量。药品福利管理（Pharmacy Benefit Management，简称“PBM”）是一个独立的第三方非政府组织，与企业和保险公司之间是服务合同关系，因此双方能够更好地发挥和体现市场的作用。中国虽然有发挥类似作用的机构，如政府招标机构，但是该机构与医疗购买机构（如保险公司）没有相应的协议，同时对医生也无法进行监督，因此发挥作用远不及PBM。
药品采购信息化
近年来，美国医药企业开始重视厂商电子商务系统的开发和应用。美国制药企业和批发商致力于推动医疗机构药品采购活动的信息化。在美国，药品经销企业为医疗机构和其他药品分销机构提供各种信息服务，包括订单处理、库存管理、决策支援、合同管理及处方调剂系统，以降低供应链成本。早在2000年，美国一批在医药行业处于领导地位的医药企业就共同投资约5亿美元，建设了环球医药交易中心（GHX），以推动医药产品全面上网交易。美国对传统企业的信息化改造，表现于企业资源计划（ERP）在美国医药物流企业的应用。美国实现了药品生产、流通模式的变革，医药企业的生产、管理和经营被联系在一起，从原材料采购到药品销售，全部信息在网络上进行有机整合，确立了其医药物流信息化在全球的领先地位。
避免因医药供应产生的医疗纠纷
麦克森( McKesson)公司是美国历史最悠久、规模最庞大的医药卫生公司,于1833年由美国人约翰・麦克森和查里斯・奥科特在纽约创办。开始是一家小药店,主要从事治疗药物和化学药物的进口和批发业务。如今麦克森已是北美第一大的医药批发商,总部设在旧金山,年收入达880亿美元,销售利润38.62亿美元,雇用员工25000人,为全球半数以上的大医院提供软硬件支持。
麦克森的解决方案有助于保健专业人员高效率地提供服务和增加服务能力。公司既为制药、内科/外科提供供应链管理服务,也为集成化的交付网络、大量的医院和诊所等提供供应链管理服务。
库存单位增多,订单货物多样化,税务选项日趋复杂,人工成本增加,致使公司面临挑战
作为美国最大的药品经销商,麦克森必须保持与医药行业的同步发展,以促进健康事业的发展。公司下设3个业务部门,其中最大的业务部门致力于药品行业。该业务部门作为公司下属的分公司,通过全美国27个配送中心,面向全国经销处方药、保健健美产品和医药用品。25000 多家社区药店、连锁零售店和保健结构以麦克森服务为依托,以最高的质量、效率和品质进行业务经营。公司客户包括美国部分最大的连锁药店,例如Walgreen’s、 美国第二大连锁药店 Rite Aid 和 Longs。同时,3000多家制药厂和手术器材开发商也借助于麦克森公司的服务,将其急需产品推向市场。
医药行业不断快速发展,产品数量越来越多,配送服务需求量越来越大,为麦克森公司创造了前所未有的用武之地。随着库存单位数量增多及配送设施小型化发展,公司认识到需要最大限度提高其空间利用率。
而且,麦克森公司与其他药品供应商一样,完成的各项订单都包括多个单位或“货品”。对于公司而言,重型货物拣货意味着增加行程,意味着人力增加及成本增高。麦克森公司还保证订单次日交货,从而在准确率和效率等方面增加了压力。
库位优化解决方案,通过计算平均周转速度、季节性变化和业务规模,实现设施布局最佳化
为优化设施配置,最大限度提高生产效率和订单准确率,麦克森公司选择了曼哈特(Manhattan Associates)库位优化解决方案。借助于这一解决方案,公司可根据独特的业务基准,确定各件库存货物在仓库中的确切位置。根据当前记录和历史记录进行货品位置优化后,麦克森公司提高了劳动绩效,缩短了订单执行周期,最大限度提高客户满意度。
麦克森公司必须在设施内创建和维护逻辑拣货区,才能最大限度缩短拣货行程距离,提高不可攀订单执行准确率。将同类货物(例如处方药、非处方药和保健健美产品)归类在一起,将各拣货区内的快运货物合并到最方便区域的小区内,例如通道前或靠近指定输送带的区域。在各个拣货区内,货品根据其流动状态在出库箱和静态货架之间进行分配。为此,库位优化系统首先将历史平均周转速度和该区内库存单位(SKU)规模纳入考虑之中,然后确定能将货品最佳拣货和包装的解决方案。
由于麦克森公司的产品组合和需求量在一年四季中波动较大,因此,公司采用的库位优化解决方案必须持续维护,才能确保拣货区平衡,最大限度提高生产效率。麦克森公司各个配送中心的专用资源均以库位优化为依托,各个仓库均参与月度库位优化会议,针对最佳实施方案进行交流。
人力需求降低,库存准确率提高,拣货效率提高15%
采用曼哈特库位优化解决方案,麦克森公司各个配送中心拣货效率提高了15%。实施库位重新布局之后,有一配送中心在三月期内效率同比提高14.8%。采用这一解决方案的各大配送中心都提高了生产效率,还减少工人人数。库位重新布局后,通过将特定的库存单位分配给具体的输送线,有一配送中心将处方药和非处方药订单拣货人员由19名减少到17名,另一配送中心将非处方药拣货人员由8名减少到6名。
麦克森公司配送业务支持副总裁 Kevin Patterson 表示:“曼哈特库位优化系统帮助我们提高了物流配送效率,从而使生产效率不断提高,使我们进一步巩固了作为制药行业领先企业的行业地位。”
随着效率提高,公司提高了客户服务质量。有一配送中心将订单出错率从百万分之750降低到百万分之200,订单准确率提高给客户带来极大效益。更重要的是,公司采用曼哈特高级库位优化解决方案后,能确保公司将急需药品在极短时间内交付给客户。
对于麦克森公司而言,无论是流程投入还是技术投入,目的都在于提高和正确测定效率的能力,目前公司越来越多的员工已通过六西格玛(Six Sigma )认证。采用曼哈特库位优化解决方案,公司已取得初步成功,通过将公司的人力管理系统与库位优化方案相结合,大幅度增强了优化成果。
参考麦克森经验建设中国医疗卫生行业信息化
曼哈特软件北亚区总裁Arnold Consengco 表示:“中国的医药供应链需要适应不断更新的政策。 药商面临的最大挑战是要快速应对政府扩大医药服务范围的决定,以便所有人口享受到医药和医疗服务。”
在为医院运送药物以及提高客户服务质量方面,药商会面临许多的困难。最终,他们就更需要一个供应链平台来支持和连接日益复杂的运输网络。
事实上,中国的医药供应商面对着如何满足药商对自动化的物料搬运设备(MHE)的需要,以及加大投资于仓库管理系统(WMS),来控制物料搬运设备。物料搬运设备看得见、摸得着,因此获得了客户的偏爱,而仓库管理设备作为一种软件解决方案,并未得到足够的重视;如今,中国的商业模式、规则、政策不断改变,仓库管理系统也应该相应改善,而物料搬运设备作为一种固定财产,无法移动、无法改变,只能随着时间慢慢贬值,所以,医药商应该重视仓库管理系统的运用。
关键词：行业供应链医药商品流通电子商务物流配送
1.引言
我国的医药行业脱胎于传统的计划经济体制。在计划经济条件下，药品按国家计划生产，统购统销，价格上实行国家统一控制、分级管理。随着改革开放的深入，我国医药行业逐渐确立了市场经济体制，特别是药品生产领域向外资开放，得到了迅速的发展，然而药品流通行业一直没有对外资开放，出现了大量经营分散、市场竞争能力差的批发企业，使我国药品流通领域呈现出“市场分散、地方割据、企业规模小、流通秩序乱、整体竞争能力弱”的基本特点。在我国承诺向外资开放药品分销业即将到来，弱小的药品流通企业即将与在资金、管理和技术上占优势的国外流通巨头进行面对面竞争的时候，重构我国医药行业供应链系统，大力发展医药物流与医药电子商务，已成为我国药品流通行业改革的当务之急。
2.我国医药行业供应链现状分析
考察我国医药行业从生产到消费的整个过程（见图1），不难发现其供应链有如下两个基本特点：
（1）流通环节和交易层次多、交易渠道复杂
与发达国家相比，我国药品流通环节多，交易层次多是非常明显的。药品从出厂到最终消费者手里，在国外成熟市场一般为2～3个，在我国往往有6～7个环节。仅批发环节一般就有地区总经销、市级批发商和县级批发商，此外，厂家往往要设立办事处，与各级批发商及医院或零售药店打交道。通常，各级批发商和厂家办事处都可直接对医院和零售药店进行销售，因此，药品在流通环节上的去向多样，往往难以监控。
（35%
办事处
生产领域（35%）
消费者
（100%）
调拨、批发（50%）
零售（15%）
流通领域（65%）
图1我国医药行业供应链现状示意图
（2）信息不对称、物流效率低，批发环节所占成本比重过大
过多的交易环节和复杂的交易渠道使交易信息不对称、不透明，流动无序，必然导致在流通过程中效率和效益的损失，直接表现为流通环节在药品价格构成中所占比重高达65%，其中批发环节占50%。批发环节成本高，必然导致销售成本上升，从而迫使药品趋向虚高定价，使药品价格居高不下。需要指出的是，批发环节成本高除上述原因外，我国药品价格独特的“逆向调节”机制是另外一个重要因素。由于医药商品作为特殊商品的消费特性及医院作为强势买方的市场特性，在我国医疗机构特有的“以药养医”利益机制的趋动下，形成了药品价格独特的“逆向调节”机制，即药品的价格越高，医院获利越多，医生的回扣越多，反过来导致企业产品定价越高。
我国医药行业供应链所表现出的这些特点与我国医药市场发育不完善，市场体系不健全，政府调控不力，市场流通秩序混乱密切相关。在我国医药流通领域，流通企业数量多、规模小、市场分散、效益低下的局面还没有根本的改观。据中国医药商业协会统计，我国有医药批发企业16000家，几乎与医院的数量相当，平均每个企业的年销售额为1000万元，年销售额超5000万元的企业不到5%，名列前10位批发企业销售额合计占市场总额的20%。2002年销售额最大的中国医药集团公司和上海医药股份有限公司也只有120亿元和70亿元。而市场规模比中国大10倍的美国全国只有5家一级批发商，其中美国医药商业三强——AmerisourceBergen，CardinalHealth和Mckesson就占全美96%的市场份额。零售市场则由RiteAid、Walgreen和CVS三家公司垄断，市场份额在60%以上。数量众多、经营分散企业的出现，必然导致无序竞争和过度竞争，使企业的效益低下。目前，全国医药商业企业平均流通费用率为12.56％，销售利润率为0.6％，而美国的流通费用率为3％，销售利润率为2.4％。以上这些数字的反差，显示出我国医药流通企业在流通组织规模化、营销对象全国化、流通技术和设备科学化、经营行为规范化等方面与世界先进水平的巨大差距。
3．中国医药行业供应链的重构与药品流通体制改革
随着我国社会主义市场经济体制的确立，医药流通体制改革成为我国“三项制度”改革的重要内容之一。特别是我国将于2004年对外资开放药品分销市场，对我国民族医药产业和药品流通行业将是一个巨大的挑战。正如国家经贸委指出的那样：没有分销的外资企业仅是一个生产车间，而分销一旦开放，竞争的天平可能出现更大的倾斜。为了深化医药流通体制改革，建立现代化的医药流通体制，迎接外资的挑战，原国家经贸委在《我国医药行业“十五”规划》中提出用5年的时间，“培育5至10个面向国内外市场、多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到20亿以上的大型医药流通企业集团。这些企业的销售额达到医药行业销售额的70%以上。建立10个在国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到1000个以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到100个左右。”
推进医药流通体制改革，就是要减少流通环节，降低流通成本，重新构建一个新型的药品流通模式（见图2），做大做强医药产业。为此，在制度层面上首先要按照《中华人民共和国药品管理法》，坚决推行GSP认证制度，取缔非法的医药市场，强化对整个行业和市场的监督管理；其次要建立新型的医疗机构采购制度，进一步推行以药品、医用耗材和医疗器械集中招标采购为主要内容的新型采购制度和新型交易方式实行，并在实践中加以完善和提高。在技术层面上要推动以信息网络技术为主要手段的医药电子商务在全行业的应用，推动现有批发企业向商和配送商转变。
区域配送中心
地区配送商
区域结算中心
医药电子商务平台
消费者
物流信息流资金流
图2新型药品流通模式示意图
这一新型医药商品流通模式的主要内容是：供应商与分销商通过医药电子商务平台直接进行网上价格撮合；成交信息直接传递到区域配送中心，通过地区配送商进行配送；分销商通过区域结算中心直接与供应商进行结算，并支付医药电子商务提供商和配送商相应的费用。此外，区域配送中心有一套相对独立的配送信息系统与供应商和分销商相连。在这一模式中，医药电子商务平台（虚拟的医药电子商务市场）与交易各方相连，是医药行业的交易中心和信息中心，居于核心位置。这一虚拟的医药电子交易市场通过与真实的物流配送系统和区域结算系统相互协调的运作，实现医药商品的高效流通。归纳起来，这一新型交易模式主要有以下几个特点：
（1）交易方式电子化
通过医药电子商务系统的虚拟，医疗机构和零售商可以不受时空限制地与药品生产企业直接进行交易，商流变得公开、透明，批发环节将不复存在，因而减少了中间环节，直接降低了交易成本。
（2）交易手段信息化
改变原有信息采集和流动的低效和无序状态，采用信息化交易手段，充分发挥网络信息完整性和及时性的特点，使信息流变得有序、透明，从而大大降低收集和处理医药商品信息的时间和成本。
（3）物流系统扁平化
将原来多层、分散、杂乱的批发商经过科学整合，改造成以中心企业为极点，覆盖整个区域的配送网络，彻底改变原有物流系统混乱无序、效率低下的状况，使之成为一个设施完善、技术先进、层次简单、运作高效的物流系统。
（4）采购形式多样化
既可以进行独立的分散采购，又可以进行集中的联合采购，兼顾个性化需求和降低成本的要求。由于可以进行实时采购，因此可以缩短采购和储存周期，减少库存，既满足临床需要，又尽可能减少了市场风险，增加经济效益。
（5）政府监管现代化
政府采用现代化的信息管理手段，对医药市场进行全程监控，彻底改变政府监管手段严重滞后，不适应市场发展的状况，各种市场监管信息公开、透明，市场准入机制严格、规范，使医药商品的质量和临床用药安全有可靠的保证。
在这一新的药品流通模式下，将形成新的医药行业供应链系统（见图3）。这一新的医药供应链系统将原料企业、生产企业、配送企业和分销企业整合为一个有机整体，多层的中间批发环节将消失；医药批发企业将失去传统流通职能，向药品商和配送商转变；交易渠道单一；所有交易过程将公开化，信息透明，政府将有能力对交易全过程进行监管。因此，这一新的医药供应链系统将使药品流通环节成本大大降低，可从60%降至25%，从而极大地减轻消费者的医药负担。
4.我国医药行业供应链的重构与电子商务的应用
在我国新型医药行业供应链系统中，电子商务系统和物流系统是相互依存的两大子系统，二者缺一不可，共同支撑起了现代医药行业供应链系统的运行。从20世纪90年代后期，美、日等国就已广泛利用现代信息网络技术替代手工订单处理流程，通过传统的EDI、便携式订单处理系统和互联网生成的订单占订单总数的90%，电子商务成为主流模式。这些国家的医药企业致力于推动医疗机构药品采购活动的信息化。如强生公司年信息化建设投资达到10亿美元以上。在美国，药品经销企业为医疗机构和其他分销机构提供各种信息系统，包括订单系统、库存管理系统、决策支持系统、合同管理系统及处方调剂系统等，以降低供应链成本。美国佛罗斯特——沙利文市场调查公司的研究报告指出，美国每年花费在医药供应上的830亿美元中，有230亿美元是纯粹的流通费用，如果采用电子商务，在不降低美国人医疗保健水平的基础上，至少能够节约110亿美元。
（35%
生产领域（35%）
消费者
（60%）
调拨、批发（10%）
零售（15%）
流通领域（25%）
医药电子商务平台
物流信息流
图3新型的医药行业供应链系统示意图
电子商务在我国医药行业的应用，缘起于国家从2000开始推行的医疗机构药品集中招标采购政策的拉动。由于药品品种规格繁多，工作量大，程序复杂，为了高标准地完成招标采购任务，既满足医疗机构临床用药需求，又保证操作程序的公平合理，电子商务自然而然被引进了医疗机构药品集中招标采购当中。目前，医药电子商务正借着国家药品集中招标采购的契机，在全国范围内正逐步发展成为一种新的交易方式。
我国的医药电子商务以B2B模式为主，它占了整个医药电子商务交易的绝大部分份额。在我国的医药电子商务领域，以海虹企业控股股份有限公司的“海虹医药电子商务系统”最具代表性。目前，“海虹医药电子商务系统”在全国28个省推广应用，全国市场占有率第一，已累计网上成交60多亿元。在短短的几年时间里，“海虹医药电子商务系统”就经历了三个不同的发展阶段（见图4），目前已发展到全面进行网上采购的电子交易场阶段，即医疗机构可以全面上网采购，药品生产企业、批发企业可以全面上网销售，政府主管部门可以全面上网监管，从而初步实现了我国药品流通方式的数字化、网络化和智能化，正在逐步缩小与发达国家的差距，向国际惯例靠拢。
海虹医药电子商务系统V3.0是能够为整个医药卫生行业的买方和卖方提供电子交易场所服务的第三方独立系统，由数据准备、成交撮合、订单处理、结算服务、会员制管理、交易监管六大子系统构成[2]（见图5）。该系统不具有传统实体药品市场的物理形态，但却能够提供实体药品市场的交易服务功能，代表了现代药品流通发展的方向。其主要特点是：
（1）同行政机关和药品交易各方不存在隶属关系和利益关系，是独立的第三方公共平台系统；
（2）利用会员服务体系进行企业及其产品信息的数字化，实现数据准备与成交撮合的分离，因而可实现无纸化的商务过程；
（3）药品生产企业在委托企业进行配送服务的基础上，可以直接进行投标报价，从而可以建立网上经销体系，以减少中间环节，规范流通渠道，推动现代物流配送体系的建立；
（4）可以在集中、联合、分散的情况下，为用户提供公开招标、邀请招标、公开竞价、邀请竞价、询价、浏览等多种采购方式，方便了医疗机构的采购；
（5）采用客户端、浏览器和电话、传真等多种方式进行订单采集，全面支持采购订单电子化；
（6）为政府主管部门提供电子交易监管服务
总之，电子商务被引入医药行业后，将形成一个虚拟的医药电子交易市场，这一虚拟的医药电子交易市场将整合商流、信息流和资金流，成为整个医药行业的交易中心和信息中心，其信息资源可在行业内共享，从而为我国医药行业供应链系统的重建与医药物流的发展提供了可靠的保证。
招投标系统
l网上招标
l两种成交方式
买方采购系统
•全面上网采购
•四种成交方式
•半无纸化的商务过程
电子交易场系统
l独立的第三方系统
l六大子系统同时运行
l六种成交方式任意选择
l全程无纸化的商务过程
l多种方式确保订单执行
l政府全程的监管服务
l
V3.0系统
（2003年）
V2.0系统
（2002年）
V1.0系统
（2001年）
图4我国医药电子商务系统功能演进示意图
5.我国医药行业供应链的重构与药品配送制发展
重建我国新型的医药行业供应链系统，就是要全面整合商流、信息流、资金流和物流，实现“四流”在系统内的有序流动、协调运转。从理论上讲，实现物流配送系统与医药电子商务平台的整合，就能够实现四流合一。
政府监管
销售合同目录
采购计划
采购单
销售订单
采购入库记录
采购应付细目
销售应收细目
制定采购计划
发送采购计划
订单分发
订单配送响应
订单到货管理
销售应收管理
采购应付管理
药品采购结算
交易保
障服务
交易统
计分析
交易分
析管理
采购结算服务
销售结算服务
资金划拨管理
退货换货管理
全国数据中心
地区数据中心
交易数据中心
数据加工
数据采集
数据
数据
数据加工
数据加工
数据采集
权威数据
及监管
政府监管
政府监管
数据采集
数据采集
数据采集
数据
药品采购目录
自主采购目录//集中采购目录
集中采购目录
药品生产企业和经营企业
医疗机构及药品零售企业
政
府
相
关
部
门
公开招标
邀请招标
公开竞价
邀请竞价
询价采购
直接采购
成交合同
政府监管
采购中介服务
药品采购中介组织
平
台
服
务
机
构
卖方开户银行
买方开户银行
采购合同目录
销售出库记录
图5海虹医药电子交易市场结构功能示意图
国外先进国家的医药物流配送系统高度发达，如美国有65%左右的处方药由批发企业配送，全美的经销企业每天需处理25万份订单，1000万条信息，配送到12.5万个分销机构中去，隔天配送的响应率高达95%，准确率达到99%，每个订单条目的配送成本仅有0.3美分。世界第一大医药连锁企业——Walgreen位于威斯康星州的配送中心占地90000平方米，配送分布在8个州的902家药店，品种达80000余种，日进货量达11.73万件，职工1200人，年销售额10亿美元。作为美国最大公司之一的强生公司在新泽西州建有三个自动化立体仓库，负责149亿美元药品的订单处理、药品配送和数千名医药代表的供应保障，员工仅有160人，配送成本仅占药品销售收入的0.5%。
目前，重建现代区域医药物流体系正由构想变成现实，医药物流投资热正在形成。如深圳市2002年的药品销售额为95亿元，80%的企业自办物流，全市共有94家批发企业，仓库面积超过10万平方米，物流成本占经营成本的20%，销售利润率仅为0.67%。为改变药品经营原有的换仓模式（从大仓换到小仓，从甲仓换到乙仓），将分散的资源整合起来，深圳市计划在2003年组建集采购、储运、配送为一体的现代药品物流体系，辐射珠三角乃至华东和华南部分地区。
我们认为，相对于医药交易平台，我国的医药物流更为落后。今后我国医药物流发展方向是独立的第三方专业物流，一方面企业单一的物流在成本上无法与大型的第三方专业物流相比，且投资较大；另一方面异地设立药品仓库在政策上受到国家的限制。目前，我国只批准了十家企业进行异地设立药品仓库的试点。发展医药第三方物流，目前应做好以下几方面的工作：
第一、作为一个新兴的基础设施项目，应该从区域物流建设入手，按照政府引导、企业经营、市场化运作的思路，以现代供应链理论和物流管理理论为指导，合理配置资源，合理进行规划布局，统一进行宏观调控，在进行科学规划和设计的基础上，高起点、高质量、快速度地重建我国的医药物流系统。
第二、在各地区域医药物流建设实践中，要根据各地的市场状况和资源特点，在引导企业进行大量的兼并重组，减少数量，提高资产和经营规模的同时，将新建和改造结合起来，合理引进国外先进技术和设备，兼顾先进性与实用性，实行“网络化建设、规模化经营”，以达到经济效益最大化为目标。
第三、搞好医药物流信息化工作，以信息流支撑物流的运作。要开发先进实用的信息系统，做好与生产企业、医疗机构、电子商务平台和银行结算系统的接口。
第四、国家实行政策优惠，出台配套措施，打破地区壁垒，优化整合资源，积极推进医药物流这一新兴产业的发展。
第五、加强人才培训，全面提升人员素质。“”版权所有
第六、推进医疗卫生体制改革，解决回款瓶颈，促进医药物流产业的良性循环。
6.结语
纵观我国医药流通行业的发展，到目前为止，在市场经济条件下完全意义上的行业供应链并没有真正建立起来，其原因在于医药电子商务的滞后和医药物流的空白。在医药流通体制改革的大背景下，我国医药流通行业的发展趋势已变得基本明朗：一是以第三方医药电子交易市场为代表的交易电子化，二是以第三方医药物流为代表的物流专业化。电子商务和医药物流相互依存，相互促进，共同决定着未来中国医药流通行业的兴衰。我国现代医药行业供应链系统的重构就是要以现代供应链理论和物流管理理论为指导，从医药电子商务的推广和医药商品配送制的实施两方面入手，通过政府推动和企业运作，建立适应全球竞争的医药流通市场体系，使之成为我国现代化流通产业的重要组成部分，应对全球经济一体化的挑战。
现代医药流通企业逐渐向规模化经营方向发展，同时，随着WTO开放，国外资金、技术、管理等对中国医药流通市场的“入侵”和中国医药市场空前的扩大，使得中国医药流通企业不得不取集团化运作经营模式来适应市场，面对广阔市场带来的机遇和挑战。
由于集团化发展模式的历史原因(多数是在区域化公司运营的基础上建立的集团公司)，大多数集团化运作模式的集团公司在很大程度上只是管理性质公司，其企业真正的运营(主要指物流)基本掌控在分公司层面。
然而在目前的中国医药大环境和医药政策法规的限制下，医药流通企业的销售端利润越来越低，医药市场已经不再是20世纪后期、21世纪初的高价优势，因此对于医药流通企业必须优化自身的物流环境，让医药商品流通环节从简单的上下游销售链转变为企业的增值供应链。
那么，如何让企业的传统供应链成为企业的增值供应链?这就需要充分的分析供应链各个环节如何给企业带来成本，如何降低供应链成本并把相关成本转化为企业间接利润，充分发挥集团和分公司优势，屏蔽集团和分公司的劣势，使得整个集团效益向最大化发展。
传统供应链的完全集中或分散弊端凸现
首先，我们来分析医药供应链供应各个环节，如图1说明。 对医药流通行业供应链，我们认为大致可分为10个步骤：
第一、供应商资质认证／管理：供应商资质是医药流通企业非常重要的环节，也是国家医药政策和相关法律法规强制认证，供应商必须具备相关的资质才能够进行药品的生产和供应，而对医药流通企业来讲，医药流通企业必须对药品供应商进行资质认证和备案。
第二、采购预测：采购预测是根据药品的市场消费状况制定中长期的采购计划，对药品供应市场的预测和中长期采购执行起指导作用。
第三、采购合同／协议：和供应商签订的商务采购合同或者采购协议，指导药品购价格、付款条款等内容。
第四、采购计划：是根据采购预测和采购协议制定的短期的采购需求，该采购计划起到快速反应药品消费市场和应对短期突发时间的能力。
第五、采购需求：是根据市场实际的销售或者是库存状况制定的采购计划的一种，它是当前医药市场对药品的迫切需求。
第六、采购订单：是根据采购需求制定的，向供应商下达的药品实际采购订单，它是药品供应物流的真正开始。
第七、订单审批：在采购订单下达给供应商之前，企业内部必须对其进行审批，对药品实际物流从起始端进行有效的控制和管理。
第八、质量检验：是药品流通非常重要的环节，在商品入库前需要对药品按照药品质量标准进行相应的质量检测。 第九、收货入库：对于质量检验合格的商品进行入库、人架操作。
第十、DC配送中心：负责对客户、下级公司(或办事处)进行货物的配送。
Abcrdeen Group在全球范围研究超过100家企业的供应管理，发现在近5年来运营战略中采购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越多的企业不仅将采购视为压降成本、保证质量的关键，还将其作为市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。
过去，高管理成本、业务活动处理成本、有限的信息流，促使大多数企业采用两种采购运营模式之一：完全集中命令与控制；完全分散(如图2)。
中国的医药流通行业基本上都是采用完全分散采购模式，只有少数的地域性运营的医药流通企业采用完全集中采购模式，这两种模式的优缺点如下。
完全集中式采购：这种模式下，集中化的组织完全掌控流通集团分公司支出，采购流程标准化，控制决策到执行过程。集中化的组织模式有很好的规模效应，从而促进成本控制、增强业务效率、便于知识共享、强迫流程、制度标准化。理论上很好，但是集中采购实践证明效果并不是很佳。特别是在大型的、地域分散的组织中，还有那些通过兼并收购的企业。
在这些情况下，各地的管理者通过抵制集中化，认为集中强制供应的决策和制度会拖累业务运营速度，无法满足当地需求的数量和质量。结果，集中采购组织经常会出现：不在审批范围内的支出、业务流程制度；无法满足需求的供应措施和业绩。
完全分散式采购：这种模式下，分散化的组织自行制定和控制着各自的供应、流程、决策。各个业务运营部门或者是工厂负责供应决策和采购执行。这种结构较好的满足各地独特的需求，并且避免了集中采购过程中的和形式主义。
但是，分散采购负面影响也不少。分散化的模式优化了各个地点，但无法控制全集团的支出，无法满足业务的整体目标。这种情况下，各个地点间极少有信息的协调与共享，无法在全集团范围内共享系统、技能、资源，结果造成全集团范围内更高的业务运营成本，及不均衡的供应成本与业绩。
集团协调式集中
那么何种供应链模式能够充分发挥完全集中和完全分散采购模式优点，从而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺点?这就是集团协调式集中(如图3)。
集团协调式集中充分发挥集团优势，在集团优势环节实现集中式管理，而在集团劣势环节实现分散式管理。
在图3中，集团在供应商资质认证／管理、采购预测、采购协议／合同、采购订单下达、订单审批有着相对优势，比如：供应商资质认证，集团化的资质认证比分公司更具备权威性，而且供应商统一管理(包括商品等基础资料管理)有利于企业集团化运作和企业决策分析，而在采购协议／合同洽谈环节上，集团更是具备绝对优势。
然而对于分公司短期的采购计划、实际的分公司采购需求、质量检验、入库等环节，分公司则更具备优势，这种优势主要体现在分公司更了解管辖的市场需求和库存状况，所以其采购需求更具备及时性、正确性，而入库操作只有分公司更具备可操作性。而对于质量检验和DC配送中心，如果分公司下设配送中心，那么分公司运作，成本更低，质量和服务更具备高质量。
对于“供应链”过程中的各个环节，企业自身要充分分析各个环节上集中、分散各自管理方式上的优劣、物流成本高低、地域性特性、药品特性等各个方面的综合因素，让供应链在低成本下发挥最大效益，使得“供应链”成为集团“增值供应链”，然后再决定该环节是否是集中，还是分散，这也是“集团协调式集中”核心思想。
通过集团协调式供应链来可以控制成本支出、业务流程标准、知识
及资源共享，同时以分散的方式向各地去授权执行，这也是集团化运作“供应链”未来发展的趋势。
据Aberdeen Group集团调研的全球100强企业供应链，2008年有85％的企业采用这种新的供应链模式。这种不断涌现的集团协调式集中真正实现根据各地情况不同而分别制订的灵活流程与标准制度，对协作的考评与激励，集成的信息系统在全企业范围内协调供应，也真正使医药流通企业将集团协调式供应链转变成企业“增值供应链”成为一种可能。
流程导向的信息化实施
集团协调式集中对企业来讲是一个运营战略，将这个战略在企业真正实施，首先必须分析企业供应链流程、企业特性、药品特性(地域、季节、突发性等)、供应链环节成本等相关因素，对流程进行设计和优化，没有优化的供应链流程，谈集团协调式集中供应链只是纸上谈兵。
流程设计和优化最终的实现还要依靠信息化系统来完成，因为集团协调式集中供应链需要企业协调各个方面的资源，特别是对人力资源、商品资源、信息资源、资金资源、物流资源，这就需要企业必须具备信息的高度集中，但是依照传统手工或者是区域性IT技术，几乎是不可能完成的任务，因此，企业必须借助高度集中的、规模化的、成熟的信息化系统。
鉴于以上情况，目前已经有很多医药流通企业不仅在考虑采用知名的管理软件来提升竞争力，更是将通过系统实施实现有效的流程管理提升到了显著高度。如永新药业就采用了SAP软件，并由国际流程管理专家IDS Scheer为其实施SAP系统。这种“流程驱动系统实施”的新方法成为关注流程的医药流通行业的实施ERP系统的首选。
对集团化医药流通企业来讲，要想实现集团化协调集中模式的供应链管理战略，必须利用先进的流程优化工具和信息化管理工具才能够让“传统模式”的供应链真正成为企业的“增值供应链”。
IDS Scheer凭借其流程管理工具ARIS，结合SAP的管理软件为企业提供一体化的解决方案。
SMEIF：2011年，外资在中国医药流通业的动作频频，尤其是全球医药商业巨头英国联合博姿和南京医药将成立合资公司一事备受业内关注。您是如何看待这类问题的？
付明仲：这个问题需要从两个方面来看。一方面，我国医药流通业的整体发展水平和发达国家还有一定差距，外资公司进来势必会对国内企业带来一定的冲击；但是另一方面，有竞争才能够有发展，国内企业可以从竞争对手身上学到先进的管理经验或者服务理念，从而使行业实现加速发展。这就像家乐福和沃尔玛初入国内的百货业一样，实际上对行业整体发展来说是一项促进因素。
SMEIF：他们对行业发展会产生哪些影响？
付明仲：影响是多方面的，我认为非常重要的一点是，外资公司进来以后会改变企业竞争的形态。我们说企业竞争有三种形态，第一种是企业与企业之间的竞争，第二种是集团与集团之间的竞争，第三种则是供应链与供应链之间的竞争。目前，我国医药流通业既有企业与企业之间的竞争，又有集团与集团之间的竞争，还没有到供应链与供应链之间的竞争，但这是一个趋势。而外资公司进来之后就会进行供应链与供应链之间的整合，加快这种趋势。国内企业要看清这一点。现在，国内已经有了外资的供应链集成商，他们可以对行业内所有的流通资源、供应商资源、医药资源进行整合，整合后就会出现供应链与供应链之间的竞争。
SMEIF：国内企业该如何应对这种变化？
付明仲：这要求我们国内的企业必须做好转型的准备。现在国外的医药流通企业也在转型，向服务转型，具体体现在对上游客户和下游客户提供了哪些服务，从而提升其在供应链上的服务价值。我们国内的企业需要对此深入研究，快步跟上。这方面的一个利好的因素是，《全国药品流通业发展规划纲要（2011-2015年）》提出了“提高行业集中度，调整行业结构”的任务，相关政策措施有助于企业搞转型，相关企业要把握好机会。
SMEIF：目前医药流通业的投资价值如何？
付明仲：有些投资者认为这个行业利润率比较低，投资回报率比较低，实际上这个行业主要依靠的是规模效益。举个例子，美国医药流通行业的平均净利润率还达不到1%，但是美国前三大医药批发商的年销售额可以占到全美医药市场年销售总额的95%。美国药厂共有100多家，他们的年销售额基本都保持在2000亿美元以上。而我国的药厂有4000多家，年销售额在1亿元以下的有很多。不过，这涉及到一个战略定位的问题，美国药厂定位在全球市场，而我国的药厂定位在国内市场和区域市场，所以两者还不能简单地拿来作对比。
单说国内，我认为这个行业还有很大的发展空间，因为医药流通行业的覆盖人群广，加上人们对健康越来越重视以及老龄化的到来，这个行业今后还会持续增长。不过，由于药价存在下降趋势，行业增速不会太快，所以这个行业更适合长期投资，投资的是这个行业的未来，而不宜追求短期收益。对于投资者，我还有一个提醒：医药流通行业现处于结构调整和转型的关键点，投资者对此要有深刻的认识，在此前提下再决定投资方向。
关键词：生物制药；公共服务管理平台；供应链管理；生物技术创新管理
中图分类号：F252.24 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）11-0127-05
Research on the Public Service Management Platform System of Biopharmaceutical Supply Chain
MENG Jiong， GUO Chunxia
（Southwest University of Science and Technology a. S school of Economics and Management； b. School of Foreign Languages and Cultures， Mianyang 621010）
Abstract：
This paper， by using the basic idea of supply chain management and biological technology innovation management， researches on the public service management platform system of biological pharmaceutical supply chain. The result shows that construction and operation of biological pharmacy public service management platform based on supply chain management under the guidance of the government can achieve the following goals： each related subject in biological pharmaceutical supply chain coordination， integration of resources and reduce the risk， promoting information fast circulation and share， ensuring the quality of drugs and medication safety.
Key words： biopharmaceutical； public service management platform； supply chain management； biological technology innovation management
1 引言
生物制药公共服务管理平台是一种以政府投资为主导的多元化投资主体、面向行业、服务企业，对离散的社会服务资源起带动作用的公信度高、服务面广的服务性机构，其运作模式是基于公益与效益相结合的思路和生物制药产业的比较优势，政府引导、企业建设和运营，平台建设以整合区域内各类创新资源为目的，为“研发-生产-流通-使用”诸关键环节提供专业、便捷和高效的设备、技术、信息、知识与服务支持[1]。例如，美国的圣地亚哥、德国的莱茵三角、印度的海德拉巴、北京中关村、上海张江、江苏泰州等等[2]。
国外学者从以下几个方面对生物制药供应链进行了研究：首先，在生物制药供应链营运成本方面，Charles[3] 指出改善生物制药供应链运作模式可以降低其成本。其次，在生物制药供应链信息共享方面，Selcuk等 [4]指出构建生物制药供应链各节点企业的信息共享平台可以提升企业的竞争能力。再次，在生物制药供应链设计方面，Geetha Vaithyanathan[5]指出设计并优化生物制药供应链能减少药品进入市场的时间。国内杨
舒杰和黄小勇 [6]对我国医药行业供应链一体化进行了初步探讨。
综上所述，国外学者对生物制药供应链运营成本、供应链上的信息共享以及供应链设计等问题进行了研究；国内学者仅对生物制药供应链作了初步探讨。本文将对生物制药供应链公共服务管理平台体系这一跨学科的战略性问题进行研究。
2 生物制药供应链管理信息系统
由欧美发达国家生物制药供应链管理的成功实践经验可知，将管理思想和信息技术相结合，依托高质量的业务流程和数据模型设计，可以构建一种基于流程优化的、以实现跨子系统信息集成的可视化公共服务管理平台[7]。在实践中，欧美等发达国家已经开发并运营了成熟的生物制药供应链公共服务管理平台，例如：美国的“GHX”平台、德国的“PHONENIX”平台、意大利的“DAFNE”平台[7]；在国内，兰州华烨也正在从事这方面的开发实践。这些案例的实践经验告诉我们，设计管理信息系统是构建生物制药供应链公共服务管理平台体系的前提。通过总结上述案例的实践经验，本文构建了生物制药供应链管理信息系统，如图1所示。该管理信息系统的基本功能如下：
（1）信息技术采用方面。采用“Internet/Intranet”网络技术，使得生物制药供应链的信息共享和传递更智能、高效和快捷；采用“云计算”技术使得该管理信息系统具有高度可靠、超大规模和虚拟化等特征；采用“GPS、GIS和呼叫中心”等先进的跟踪技术便于管理者能够对产品进行监测。
（2）管理信息系统的设计方面。采用模块化的设计方法，使得生物制药供应链各子系统可以独立使用也可以对接集成在一起使用（同理，各子系统可以根据自己的需要选择相应的模块）。考虑到生物制药供应链集成系统（各子系统）未来的发展，为整个生物制药供应链集成系统（各子系统）未来的扩充留有设计余地和数据接口。
（3）数据库技术设计方面。采用数据仓库技术以实现对生物制药供应链内外部业务处理的全面管理，并对企业的经营决策进行分析和诊断。用户可以事先设定使用系统中的配置和管理方法。
（4）信息共享方面。生物制药供应链集成系统（各子系统）管理者的指令性和指导性计划可以直接下达给相关的各子系统（各子系统内部各管理模块），而各子系统（各子系统内部各管理模块）的具体计划执行情况和业务状况也可以通过汇总直接传递给供应链系统（各子系统）管理者，从而可以确保实现信息交换的准确与快速。
应当指出，为便于各子系统对接集成，应统一设计生物制药供应链的管理信息系统。
3 生物制药供应链公共服务管理平台
本部分将分别构建“研发子系统”、“生产子系统”、“流通子系统”和“使用子系统”的公共服务管理平台，并介绍其基本功能。
3.1 研发子系统公共服务管理平台
生物制药研发子系统涵盖了基础研究、初期发现、实验室研究与中试发展、临床前、临床实验、政府审批、正式生产、营销推广等阶段 [8]。研发对于生物制药行业的长期发展至关重要，但落后的研发管理体制约束了生物制药行业的新药研发创新能力，这主要体现在：首先，生物技术新药上市前审批制度相当繁琐，生物药品的质量必须达到严苛的强制性安全标准才能通过政府审批获准上市；其次，生物技术新药的研发周期长，开发一种新的生物药品一般的时间跨度为15年左右；再次，生物药品研发成本高，制药公司需要耗资数亿美元以上的研发成本，一种生物技术新药才能面市；最后，生物技术新药研发风险大，生物药品在进入人体试验前，需要投入数亿美元，而如果投入巨资研发的生物技术新药的质量（安全性能）不能达到标准，就会给生物制药企业造成巨大损失、甚至破产 [9]。这些问题决定了生物制药从研发到商业推广的复杂性和困难性。因此，为了改进生物制药供应链研发子系统运营管理的缺陷，国内外很多生物制药集聚区建设并运营了生物制药研发公共服务管理平台。例如：美国的圣地亚哥、德国的莱茵三角、印度的海德拉巴、北京中关村、上海张江、江苏泰州及四川成都的生物医药集群[1， 2]。通过对这些生物制药研发公共服务管理平台运营模式的实践经验总结，本文构建了以管理信息系统为支撑的生物制药供应链研发子系统公共服务管理平台，如图2所示。该公共服务管理平台具有以下基本功能：
（1）资源条件保障公共服务管理。资源条件保障公共服务管理以整合集成相关资源条件、提升新药研发竞争力、降低新药研发成本和创业风险为目标，提供创业孵化、知识产权转化及合同研究（CRO）与合同委托加工（CMO）等公共服务管理，从而实现为政府整合配置资源提供决策依据、为科技创新提供支撑、推动生物制药的创新开发、满足中小生物制药企业研发的阶段性需求、加速生物技术新药孵化和产业化以及推进高科技生物制药项目的申报和产业化等功能。
（2）仪器共享公共服务管理。仪器共享公共服务管理以优化仪器配置、开放共享仪器、提高仪器使用效率为目标，在对仪器进行分类、确定仪器共享服务的领域、制定仪器共享服务流程的基础上提供生物仪器共享、制剂仪器共享和分析仪器共享等公共服务管理，从而实现为生物药品的研究、开发以及成果转化和产业化提供低成本、优质和高效的仪器设施服务功能。
（3）技术公共服务管理。技术公共服务管理以降低生物制药企业的早期研发投入和克服技术障碍为目标，提供大小分子新药研发、产品中试、专业技术咨询以及技术培训等公共服务管理，从而实现利用智力和知识资源解决生物制药企业在生物药品研发和产业化过程中的技术难题，促进生物制药行业的健康、快速发展的功能。
（4）管理决策咨询公共服务管理。管理决策咨询公共服务管理以缩短研发周期和药品面市的时间、降低研发投入、改善审批制度、降低研发费用、降低项目的淘汰率、提高研发效率、降低研发风险、确保药品质量（安全性能）为目标，为以“大学-专家型企业-核心企业”为核心的生物制药供应链研发子系统提供企业与社会的协作和风险分担、动态的项目筛选及渐进式的许可等管理决策咨询服务，从而促进一种以知识创造接力为主线、以知识产权接力为载体、集成多个具有显著互补性的接力关系的形成和发展。
（5）金融、财政与监管公共服务管理。金融、
财政与监管公共服务管理以确保生物制药供应链研发子系统的正确运营为目标，为生物制药研发企业主体提供融资、争取政府公共财政投入以及政府审批等公共服务，从而促进形成一种以金融接力为支撑、以政府财政支持接力为保障、以政府监管和审批接力为标准的资金和政策保障模式。
3.2 生产子系统公共服务管理平台
生物制药行业的生产领域依然存在一些问题。例如，企业生产运作不规范、企业组织结构不合理、订单处理和合同签订流程不科学、资金结算流程不合理、信息不能及时共享、部门之间缺乏沟通协同、产品规格重复、员工知识和技术缺乏、药品安全不达标等等。这些问题直接导致了生物制药生产企业运营效率低下、竞争力不强。因此，构建生物制药供应链生产子系统公共服务管理平台是未来生物制药行业发展的必然要求。在现实实践中，全球知名的咨询服务企业——美国埃森哲就帮助全球14家知名制药企业成功实现ERP管理流程、上海医药集团有限公司与上海网环科技信息有限公司合作开发的网环GMP/ERP系统、江苏省泰州市中国医药城公共服务平台建设、兴达生物制药公司对其现有的业务流程进行重新设计等为我们提供较好的案例。在总结并借鉴这些案例实践经验的基础上，本文开发了以管理信息系统为支撑的生物制药供应链生产子系统公共服务管理平台，如图3所示。接下来，刻画该公共服务管理平台的基本功能：
（1）药品生产规范（GMP）公共服务管理。GMP公共服务管理以确保药品在生产过程中的质量（安全性能）为目标，将GMP融入生物制药企业资源计划（ERP）方案，实现GMP对原材料采购管理、生产管理及车间管理等过程的实时监控，从而最大限度地降低药品生产过程中交叉污染、混淆以及差错等风险，确保持续稳定地生产出符合注册要求和预定用途的生物药品。
（2）生产运作管理决策咨询公共服务管理。生产运作管理决策咨询公共服务管理以确保生物药品生产企业灵活、准时、敏捷、优质、清洁及高效地生产出合格的生物药品和提供满意的医疗服务为目标，为生物制药供应链生产子系统提供战略制定与实施、生产运作系统设计及物料需求计划（MRP）及物料清单（BOM）等管理决策咨询服务，从而帮助生物药品生产企业完成围绕最终目标来
进行流程再造、实现信息共享、在实际工作中融入信息处理、整合地域上分散的资源、改造不合理的工序流程等多项决策。
（3）基础业务公共服务管理。基础业务公共服务管理以确保生物制药供应链生产子系统高效、正确地运营为目标，为生物制药供应链生产子系统提
供合同签订、订单处理及资金结算等多项基础管理服务。这些管理模块能够帮助生产子系统完成员工技能培训和考核、生产数据的采集和分析、生产外包服务、高效签订合同和处理订单、政府对药品安全的监管等任务。
3.3 流通子系统公共服务管理平台
在传统的物流方面，生物制药行业主要存在以下几个主要问题：第一，目前生物制药物流尚未实现集“采购-生产-销售-使用”于一体的完整供应链物流管理；第二，大量中小型生物制药企业自身尚不具备承担物流的能力，且企业之间不能达到降低成本和整合资源的目的；第三，生物制药行业尚缺乏专业化的第三方物流企业[10]。在传统的分销体系方面，主要存在两大问题：第一，多级分销体系提高了物流成本和药品价格；第二，药品流通环节层层加价，给医生高额回扣。例如，国内曝光的芦荟片经过多个流通环节之后，由15.5元的出厂价格变成213元的零售价格。幸运的是，药品流通公共服务平台的出现对传统生物药品的分销模式产生了巨大的影响。例如：美国的GXS公司开发的“GHX”平台应用于三大医药分销企业，美国80%的药品和器械在“GHX”平台上流通；在德国，85%的处方药被“PHONENIX” 平台掌握；在意大利，90%的处方药被“DAFNE”平台掌握；南京三宝科技和南京医药合资搭建的医药物流平台可以降50%的成本[7]。通过总结这些案例的实践经验，本文构建了生物制药供应链流通子系统公共服务管理平台，如图4所示。该公共服务管理平台的基本功能：
（1）药品流通规范（GCP）公共服务管理。药品流通规范（GCP）公共服务管理以规范药品流通企业经营行为、提升从业人员素质和服务能力、
完善安全用药和方便购药的市场体系为目标，将药品流通管理规范（GCP）融入药品流通企业的经营管理之中，实现对药品批发企业物流服务、零售药店经营服务及药品流通企业诚信经营等环节进行评估和监管。
（2）基于电子商务的专业化第三方物流公共服务管理。基于电子商务的专业化第三方物流公共服务管理以信息共享更高效、信息传递更快捷、物流管理过程更“智能”、货源信息和车源信息更真实有效、药品分销更高效、药品流通成本更低廉为目标，提供仓储运输、物流信息及订单处理等公共服务，从而集成医药生产企业成本信息、药品价格信息以及医院处方信息、连接制药企业和终端。
（3）基础业务公共服务管理。基础业务公共服务管理是以生物制药流通子系统的高效运营为目标，提供金融支撑、专家决策支持及安全监管等公共服务，具有为实现生物制药流通子系统的高效运营提供技术支撑、资金支撑、管理支撑、智力支持以及政府监管支撑的功能。
3.4 使用子系统公共服务管理平台
生物药品在使用环节存在的问题主要体现在：首先，患者缺乏药品知识，在使用药品时会出现误用和滥用等不合理用药的现象，严重危害患者的健康和生命安全；其次，不少医疗机构的药品使用不规范；最后，假冒伪劣药物的流通使用。这些问题决定了构建生物制药供应链使用子系统公共服务管理平台的必要性。在这方面，由九州通医药集团与京东商城共同投资设立的京东好药师网、以及宁波医疗咨询公共服务平台等为我们提供了较好的案例。在总结这些案例实践经验的基础上，本文构建了以管理信息系统为支撑的生物制药供应链使用子系统公共服务管理平台，如图5所示。刻画该公共服务管理平台的基本功能：
（1）药品使用规范（GUP）公共服务管理。药品使用规范（GUP）公共服务管理以提升药品安全保障能力，降低药品使用风险，确保患者用药安全为目标，将药品使用规范（GUP）融入药品使用的各环节之中，实现对药品管理机构、人员职责及合理用药等环节的评估和监管。
（2）患者交互公共服务管理。患者交互公共服务管理是为生物制药供应链各节点行为主体和患者提供可靠、实时和高效的信息交互为目标，提供专家决策咨询、健康教育及药品和医疗服务再设计等服务，从而运用新的“患者交互界面”技术使生物制药供应链各节点主体贴近患者。这些新技术产生的信息将帮助患者更有效地管理自身的健康，并且使医疗服务提供商得以实时监测患者服用药物的反应。
（3）电子商务公共服务管理。电子商务公共服务管理以通过构建分散的社区护理人员网络来提供护理服务的模式为目标，提供医疗服务交付的数字化、健康记录及专业化的第三方物流等服务。
（4）电子政务公共服务管理。电子政务公共服务管理包含了政府监管、社会监督及人力资源等多个管理模块，这些管理模块能够完成政府对产品安全和价格的监管、社会对药品安全和价格的监督、医务人员的教育和培养、医务人员的技能培训等任务，以实现政府和社会大众在药品使用安全信用体系建设中的推动、监督和服务作用，从而能够完善药品监督机制，确保患者用药安全有效。
4 结束语
本文对生物制药供应链公共服务管理平台体系进行了研究。首先，识别了生物制药供应链各子系统运营的现存问题；其次，在总结大量现实案例实践经验的基础上构建生物制药供应链各子系统的公共服务管理平台；最后，刻画生物制药供应链各子系统公共服务管理平台的基本功能。研究表明：在政府的引导下构建和运营基于供应链管理的公共服务管理平台，可以实现生物制药供应链各关联主体协同、整合资源和降低风险、降低运营成本、缩短药品面市的时间、促进信息的快速流通和彼此共享以及确保药品质量和用药安全等目标。
研究成果对于生物制药供应链的高效运营、政府的监管和服务、患者权益保障等方面有重要指导作用。
参考文献：
[1]黄卫国.我国生物医药公共服务平台发展现状和未来建设的若干建议[J].中国医药技术经济与管理， 2009，3（3）：68-72.
[2]吴晓隽，高汝熹.生物医药创新集群的结构特征和运行机制研究[J].科学学与科学技术管理，2007（8）：61-66.
[3]Charles D Brennan.Integrating the Healthcare Supply Chain[J]. Healthcare Financial Management， l998（1）： 31-34.
[4]Selcuk S， Ereng uc N C. Simpson， Asoo J. Vakharia. Integrated Production/Distribution Planning Insupply Chains： An Invited Review[J]. European Journal of Operational Research， 1999（2）：219-236.
[5]Geetha Vaithyanathan. Pharmaceutical Supply Chain Dynamics[R]. White Paper， 2011.
[6]杨舒杰，黄小勇.我国医药行业实施供应链一体化的探讨[J].中国药业，2005（1）：18-19.
[7]张莉.可视化公共平台：医药界供应链“节能器”[N].医药经济报，2007年10月31日（第1版）.
[8]李天柱，银路，石忠国等.生物制药创新中的专家型公司与核心公司研究—兼论我国生物制药区域产业创新平台建设[J].中国软科学，2011（11）：108-116.
[9]李天柱，银路，程跃.生物技术产业集群持续创新网络研究[J].研究与发展管理，2010（3）：1-8.
[10]孟炯，郭春霞. 基于SCM的生物制药公共物流平台运营模式[J].软科学， 2012（6）：88-91.
收稿日期：2013-05-13
关键词：疫苗供应链；供应链网络；成本最低；需求满足
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： With the emergence and application of supply chain management model， many companies and enterprises have gained great benefits. But in the process of supply chain operation vaccine the particularity of drugs， the lowest cost to meet the needs of the conditions to the members in the supply chain has brought challenges and threats， and with the increase of the members of the supply chain network， it will affect the uncertainty caused by the greater. Based on the design of supply chain， this paper mainly focuses on the design of the special drug supply chain network with the lowest cost and meet the demand.
Key words： vaccine supply chain； supply chain network； cost minimum； demand satisfaction
1 文献综述
随着我国政府加强药品控制与管理、加速国家医疗体系改革、完善药品流通体制等一系列改革措施的不断出台，为我国医药行业的发展提供了新的发展契机与挑战。但是传统的医药企业管理模式很难应对现今变化快速的市场需求，目前我国的疫苗冷藏供应链的运输作业并不规范，疫苗属于冷藏药品，与其他药品不同，具有特殊性，在运输存储过程中必须按照严格规定进行，如果出现疏漏可能会导致疫苗注射者有生命危险。
目前我国的疫苗冷链一直属于国家垄断状态，但一些不法分子只为谋利，往往造成因为存储、运输的不规范造成药品变质的恶果。供应链网络的设计与再设计，允许与供应相关联的能力和业务产品的最佳水平，来确定制造业、仓储和配送的连锁活动以最小的总成本满足客户需求。
田俊峰等（2012）[1]对供应链网络设计问题进行了研究，使供应链网络的性能在参数摄动的情况下具有鲁棒性。郭小娟（2013）[2]通过构建混合整数的非线性模型，以收益最大化为模型目标，对四级供应链网络进行优化和设计。张连祥等（2014）[3]详细地阐述了疫苗在运输与保存中，使用冷藏供应链的必要性和相应的注意事项，如何选择第三方进行冷链运输，以保证疫苗的质量，从控制冷链疫苗进而提高疫苗接种免疫成功的概率。Prashant Yadava等（2014）[4]论述了随着全球对健康的重视以及投资增大，对疫苗供应链水平有了更高的要求，因此将疫苗供应链与其他供应链进行整合能够获得更大的效益。徐欣（2015）[5]阐述了我国的疫苗冷链物流的现状，以T公司为例找出存在的问题，提出了加大疫苗冷链物流设施和技术的投入，提出疫苗冷链物流安全监控体系等举措，旨在为医药冷链物流体系提供启发性建议。黄远良等（2015）[6]研究了一个产出不确定的供应商与一个社会计划者组成的两级流感疫苗供应链决策问题，在分析了分散无契约与集中控制情形后提出用短缺惩罚与成本分享契约来完美协调流感疫苗供应链。Lemmens（2016）[7]等通过回顾供应链网络模型来确定这些模型对疫苗供应链的适用性，通过研究表明，疫苗供应链不同于其他供应链，它受很多因素的影响。狄蓉等（2017）[8]采用 Shapley 值的利益分配法对医药供应链管理题进行优化，从而改善供应链链上企业的关系，实现供应链成员利益最大化。周宝刚等（2017）[9]考虑三类模糊算子的模糊多目标规划方法，研究了集中与分散决策模式下的三级供应链网络设计与集成优化问题，并通过一个算例进行了计算实验与数值分析。Kartina Puji Nurjannid等（2017）[10]提出了基于闭环网络的成本和二氧化碳排放量最小化的多目标优化数学模型，对绿色供应链进行了更深一步的研究。
2 基于最低成本与需求满足的供应链网络设计优化
2.1 基于最低成本与需求满足的供应链网络模型设计
现今一般的供应链网络结构模型如图1所示，需要强调的是模型框架并不仅限于这样的网络布局。事实上，需求的逐渐增加，任何公司要满足此模型，都需要满足以下要求，首先，该公司必须满足相应的网络拓扑结构的顶层（源点1）节点1，对应公司和目的的水平（目的）节点，对应零售店（需求点）的需求，并且能够保证及时供应，最终确保产品从制造商最终交付到消费者、零售商和需求市场。因此不同的供应链网络的拓扑结构将需要定义不同的传送路线。其中：图1中路径连接的源节点到目的节点，就是代表供应链网络的灵活度。
假设在供应链网络拓扑结构中存在一个或多个路径，链接节点1与每个目的节点，并且供应链网络设计模型能够保证每个零售商的需求，将得到满足相应模型的求解方法，能以最低的总成本和需求满足产生最佳的产品流，得到最优产能的投资，图1的供应链网络设计示意图为确定最优供应链网络设计奠定基础，这些路线能够提供最佳的解决方案。
正如图1所示，假设某疫苗有能够满足来自零售商、需求市场的需求的制造商和配送中心。从顶层部分节点1连接对应的制造节点公司，此环节表示制造环节；从制造节点连接到相应的能够配送的配送中心节点，此环节表示相应的配送、产品存储环节；最后连接到零售商或需求市场，供应链网络结束。我们所说的供应链网络包括G=N、L，这里的N表示节点，L表示路线，G代表整个供应链网络拓扑结构的所有可能路线的集合。最终通过对比G，将得到最优的供应链网络完整模型的最终解决方案。
假设如图1的网络结构，每个环节均是构成基本成本的单位；整个供应链活动，即产品的制造、装运、储存等相关活动。
在供应链网络中（如图2）中的一条路径P，P路径指连接起源节点1，到一个目的零售节点，并最终交付给消费者。
用A 表示原始节点到终点这一对节点，P 表示供应链网络线路中所选择的其中一条路径，使用1，X 表示节点1到零售节点的集合。C 表示p路径从源节点出发所连接的节点公司，可得到以下公式：
由于产品的生产数量是非负的，所以用f ， a∈L表示非负容量的链接，同时应该注意在供应链网络设计模型变量的相互结合联系的能力，用f表示链路上的流量，每个链路上的流量不能超过链路上的最大承载量，因此，出现下面约束条件：
链路上的总成本是由产品的生产、运输和存储环节的各个费用构成，由于物流的流动性缘故，所有产品都要在所有的链接功能节点上流动。
假设每个环节上的总成本是满足凸函数，连续可微的，并且是一个有界的二阶偏导数，供应链问题不断增加，特别是在运输和分销方面的问题。
本文使用t 表示增加链路容量f 的总投资成本，随之可得到以下假设：
链路的容量水平f 是相关总成本的链接功能的能力水平。我们假设这些函数是凸的，连续可微的，并有界的二阶偏导数。这样条件下的总成本函数将会有保证收敛的算法。
企业面临的供应链网络设计优化问题可以表述如下。该公司旨在确定最佳的水平，以确定每一个供应链网络链接的最佳水平，再加上其供应链网络活动的总成本最小化的总成本，总成本的能力投资的最佳水平。因此，公司必须解决以下问题：
本文建模中考虑约束条件式（1）～式（5）。
显然，上述优化问题的解决方案将产生产品流量和链路容量，最大限度地减少与供应链网络设计所面临的总成本。在上述假设条件下，优化问题是一个凸优化问题。本文将拉格朗日乘数λ 与约束式（4）的链接，用λ表示相关的最佳拉格朗日乘子。
变分不等式（10）可以使用改进的投影方法解决（有时也被称为外梯度法）。在变分不等式（10）中，它可以利用算法的无容量限制的系统优化问题的解，存在众多的算法，在每次迭代更新程序直接获取链路容量和拉格朗日乘子。修改投影法保证收敛到一个变分不等式问题的解决方案，提供进入的变分不等式问题的函数的单调性和Lipschitz连续（的条件下，上述的成本函数施加假设满足）情况下的解决方案。
当已经解决的问题式（10），本文的解决方案w ， f ，最大限度地减少了总成本（参见式（8））与供应链网络设计相关。
为了完整性，现在建立的单调性FX以及Lipschitz连续性。
定理2：定义式（10）的函数是单调的，即：
在式（14）的表达式是大于或等于零，因为假设，总成本函数是凸的，连续可微。因此，结果成立。
定理3：函数fx定义式（11）是Lipschitz连续的，即：
2.2 基于最低成本与需求满足的供应链网络模型再设计
在上述供应链模型中，开发了供应链网络设计模型，起初链路的能力是未知的，随着产品流的变化需要进一步确定。在这里，本文考虑重新设计现有的供应链网络的问题，其中一些链接a属于L，已经有相应的能力，在重新设计中需要进一步优化供应链网络，最终以现有的能力制定最小总成本的解决方案。用 ， a∈L表示连路上的现有能力。在设计模型时，如果合适的话，重新设计供应链网络问题的目标函数式（8）仍然是有效的，因为是约束式（1）通过式（3），而不是式（4），得到：
需要注意的是，不同的供应链网络设计模型中，在f 变量必须是非负的，在设计模型（参见式（17））f ， a∈L的值，可能取负值。由于链路流是非负的，根据式（17）观察到，f s是有界的。如果所有的 ， a∈L=0，在上述所设计的模型中是行不通的。
把拉格朗日乘数β 与约束式（16）链接，表示的最佳拉格朗日乘子β
将前拉格朗日乘子的向量用β表示，让L 表示，可得集合：
在w路段流量的载体中；f为链路容量的载体，x为路径流动的载体。在相同的假设下，在2节的模型中，有以下结果：
定理4：优化问题式（8）的约束：式（1）～式（3）、式（16）和式（17）是等价的变分不等式问题的解决方案：确定链路流量，链路容量的载体和拉格朗日乘数：
如果定义列向量，变分不等式（19）也可以被纳入标准形式（11）：
注意，函数f定义如式（19），在上述变分不等式单调性和Lipschitz连续的条件下，总成本函数是凸性的，是有界的二阶偏导数。
3 疫苗供网络数值分析案例
假设一个疫苗公司面临着3个有可能合作的制造厂，2个配送中心，并提供了3个零售点。例子的数据以及解决方案如表1所示。
本文用Matlab软件编程计算相关数值，设置了α=0.1和收敛容差ε=10-5。算法初始化，每个零售店的需求分布相同，所有的路径由该公司节点1连到零售店。其他变量，即链路容量和拉格朗日乘子，被初始化为零。
为了提高全球临床试验的效率，惠氏制药公司（Wyeth）冒着预测误差的风险，把药物终点到终点的运输进行了外包。费用付清后，惠氏节约了15%的物流成本，简化了通关手续，并且对“监视链条”有更好的追踪。
新药研发的挑战
同其他医药企业一样，惠氏医药也面对开发新药的压力。公司开发了有关妇女医疗保健、传染病、食道健康、中枢神经系统、炎症、血友病、肿瘤和疫苗的药物，并且有能力更快更有效地去保证每个地方的人的健康。
那些挑战已经对惠氏总部的股东产生很大的影响。惠氏作为全球最大的研发临床治疗药品和保健品的医药公司，有很多的药品都需要研究并且更快开发出新药。当一些专利权的药品到期时，需要更快地挺进他们的市场。同时，他们需要通过药物研发活动来节约成本。
为了应对挑战，惠氏寻找到一个方法来使它的全球药品供应链更有效率，那就是物流的大部分都外包给敦豪（DHL）。由于更好的可见性和成本控制，公司已经在空白市场上取得了很大的成就。惠氏现在已经有办法能够把药物以最快的速度通过海关，并且加速全球供应链的节奏。
惠氏医药的大胆举措对家庭带来很大意义，但更重要的是公司还必须对环境密切关注。世界范围内，全球生命科学部门------医药、生物技术产品和医学设备，仅比这十年的前半段的每年12%的增长率的一半多一点。
同时，13种了不起的药物，在专利过期前，从2007到2012年将会获得670亿美元的收益。但很麻烦的是会引起像印度兰伯西管理公司这样的基因药物生产商的诉讼。埃克森咨询公司相信，生物公司已经建立的渠道是很贫乏的，不久就会被基因公司取代。根据埃克森的估计，来自基因公司的威胁，他们的产品仅仅只有三分一是相对安全的，他们的产品五年前就已经降为一半。
从传统的销售和营销方法来看，销量也在减少。医师面对时间很有压力，因为越来越难接受药物销售的不断下滑。价格也受到攻击：在全世界，价格在下降、发展中国家对单独定价的安排也施加压力。
医疗保健的付款人坚持认为基因的取代地位，并且对传统标准药品的降价进行谈判。研发部门的生产率下降很厉害，美国食品药品管理局（FDA）声明对新的分子技术的急切需要。
全球化已经扩展开，对医药的供应链产生了更深远的影响。新兴市场------从巴西、俄罗斯到越南、中国，都希望测试他们自己实验室的新药的功效。药品试验将继续寻找没有采用过特殊药品的病人。接下来通关将成为一个更复杂的过程。
对于医药生产商自己来说，运输越来越具有挑战性。惠氏的高级经理认为，更多的生物工程和分子机构体对温度和湿度都相当敏感，时时都需要更高的目标。DHL已经有一个久负盛名的由临床试验团队组成的全球生命科学部门。
总之，制药的悲哀使华尔街降低了对他们成长的预期。埃森哲的研究表明，投资者继续降低了对这个行业的预期。而在2000年，由于对生物制药公司的预期良好，超过70%的股东获益，而今天股价跌到一半。
怎样选择称职的合作伙伴？
三年前，惠氏医药公司有自己的物流部门将新药引领入市场。有很多的分销点，在全球都有许多的物流仓储。
欧洲两家研究所的设备也许已经通过船舶在同一个夜里运输到新加坡的同一港口，而相互都不知道对方的行动，就是因为原材料的运输没有一个管理中心。在规模经济下，各种研究单位对物流都是必须的。各个研究区域都各自为政，而惠氏医药有庞大的供应商。
在欧盟，医院的试验材料通常通过通讯员来运输，因为这这些人是惠氏医药公司熟悉的职员。他们知道速度就是金钱。
惠氏医药没有一个高管受过物流培训。但是，他们要负责把他们的产品安全、快速和费用最低地运到消费者，要懂得如何在日常的存货周期内管理航运，所以这些对快速运输形成很大压力。无论是英国的一种药物，还是一种减少阿尔茨海默病的药物来做测试，都无关紧要。而各个供应链的特征虽然不同，但本质是相同的。惠氏医药公司的研发主管发现跟踪材料是一个很费时间和效率低下的过程。而且他们还不知道他们的货船正增加他们的成本；更无法估计，如果他们跟其他的研究所合作的话，会节省多少成本。
惠氏医药面对物流挑战，早在2005就开始准备，当时，公司高管聚集一起主动研究如何使他们的系统更有效率。他们很现实地没有寻找激进的突破，而是稳重来改进，期望通过采取投资组合来使运作更有效率。
一个关键的地方是他们的核心力量都放在新药的研发上了，而不是供应链管理。这使得他们很容易决定对非核心部门进行外包。这是一个很好的机会，惠氏医药开始寻找能够帮助公司管理全球临床试验材料的全球物流伙伴，。
惠氏医药的高管很快决定寻找一个高效的物流公司来支持特殊任务。要联络所有的临床试验供应链，候选者必须能够到达全球，当然也应该有丰富的医药行业物流经验。他们必须有备案、有良好的记录、有供应链操作历史，并且能够主动解决跟合作伙伴的一些问题。
成功伙伴能够让惠氏医药公司很容易来使供应链整条链条透明化，让药店对产品了解透明：从生产设备到仓库，到消费者，到实验室。这大大节省了费用，大约每年节省12%到18%物流费用。
DHL很快进入备选名单中，因为这个全球性企业已经与惠氏医药公司广泛的合作过，擅长安全和跟踪。DHL也有一个全球专门的管理团队，这个团队在冷藏运输上很专业，适合于对药物从工作场所到消费者和药房进行跟踪。对于有些物流公司，这个工作还只是立案或者还摆在会议桌上而已。DHL能够有规律地对顾客的运输进行监管，还拥有一个全球生命科学机构和一个专业的临场试验队伍。
七个候选名单消减为两个，他们的代表被邀请到惠氏医药公司的总部来做阐述。DHL胜出。为了保证长期合作关系，DHL和惠氏医药花了几个月来起草主要服务协议。DHL更高的目标是对惠氏医药的临床试验材料分销，并且通过信息对实物采取自动化、可视化来提高效率、增加协作。
具体地，协议使惠氏医药公司通过使用DHL的全球网络、地方关系、海关关系和IT解决方案来掌控药物运输。在战略上，这将简化惠氏医药的管理责任，让总部对医药的运输更好地控制，还可以节省开支、缩短循环周期。
DHL派遣四位地区经理到惠氏医药，还有其他地方级经理到制药公司。对于这部分，惠氏医药的研究机构第一次雇佣了全职的专业的物流人员----一个有24年历史的惠氏医药的队伍，他们将在最前线与DHL协调。
与DHL的合作
2006年，惠氏医药和DHL的协议签署，物流部搬迁。惠氏医药结束他们的夜晚作业，而转移到快递网络中去。然后做出决定，那些临床材料的运输能够转移到DHL的分销系统中去。
一个IT系统能够帮助惠氏医药了解最实用的结果，IT系统能够改进对货物监管的能力。通过对船只的跟踪，无须知道DHL的追踪号码。这对经常处理物流的医生和科学家是很重要的。例如，当测试材料运到检查点，惠氏医药雇员能够通过船只协议书、目的地、邮编和其他船只的过滤信息来鉴别。惠氏医药也可能关注到，当船只在海关被扣留或者运输时间出现例外。这些例外通过DHL和惠氏医药人员来跟踪和解决。
最后，收件人确认信息被录入到Allogis系统中去，这是一个DHL开发的跟踪信息软件，可以确认链条已经传输到相关的站点。Allogis也有其他功能，它能够对通讯员的数据分类。如果由于海关监管扣留，Allogis的自动警报系统能够迅速发e-mail给惠氏医药公司的DHL团队，来帮忙解决潜在的困难。
惠氏医药从管理费用的降低中获益，并且只需要处理一个物流公司而不是一大批供应、运输服务和仓储问题。药店通过使用DHL的快递服务也获得了经济效益。惠氏医药与DHL在仓储战略上已经密切合作，使用DHL的仓储和软件系统。惠氏医药的仓库数目在不断地减少，过去有60个仓库，2008年底的目标是25个。惠氏医药将使用DHL在东京和悉尼的物流中心。
惠氏医药的运费降低的目标为15%。在审计中，惠氏医药必须面对一个“软”的节省。当然这里有包括通过转变物流方式的成本节省。
DHL和惠氏医药通过协议在未来五年保持合作，由目前的成果来看，惠氏医药正寻找途径对DHL的信息系统长期投资来获得更大的价值。例如，惠氏医药要物流公司寻找更好的航线和港口。一系列的数据整合，可以使公司从供应链的数据流中将获得可观的收益。
目前，惠氏医药更关注临场试验材料的供应链更有效率。DHL不能100%解决公司的需求，并且虽然大多数的管理者能够遵从总部的物流方式，但不是每个人都会的。有趣的是，惠氏医药与DHL的成功合作将产生更广泛的结果。它将使其他的物流公司说：“我们会给惠氏医药的需求提供更多服务。”从惠氏医药的观点来看，这是一个很好的结果。
就连锁药店来说，塑造其竞争力的核心要素有很多，但是很难分清哪个要素是最重要的，哪些要素是更重要的，我们只能从当前的零售营运之中来模糊地加以界定：
一、 供应链
正所谓“兵马未到粮草先行”。供应链应当视为连锁药店成败的第一关健要素。就目前我们所说的供应链而言，应当分为两个阶段：一是从上游供应商到本公司（连锁企业）这个阶段，我们可称之为“外围供应链”。具有不可控性，是通过供货合同来维系；二是从本公司的仓库到门店阶段，我们可称之为“内部供应链”，是由公司本身投资组建，以资本所有权和行政方式来维系并控制。只有这二者均保持良好的运行并且实行无缝对接方能使供应链畅通。
什么样的供应链才叫畅通？考核供应链的指标是什么？一是品质，二是交期。所谓的品质就是商品质量，包括商品是否合法、商品是否合相关标准、商品的包装是否合格、随货的单据是否齐全等要素；所谓的“交期”就是指订单的交货期限和准确率，包括是否会延迟交货、到货数量与订单是否一致等要素。
不管对“外围供应链”和“内部供应链”而言，品质与交期这两个供应链考核指标都缺一不可，即要做做高准确率、低破损率、按时到货。
二、 商品结构
作为连锁药店这样的药品零售供应商，其主要的目的是向消费者提供其所需求的商品方能获得相应的收益。在商品高度同质化的今天，医药零售业所经营的商品均很难达到差异化的目的。若要在同质化的商品品类中取得“比较竞争优势”，就必须在“商品结构”上进行优化。
说起商品结构，我们自然地想到中成药、中药材、处方药、非处方药、保健品等等。但按这个以商品类型的角度划分的商品结构并不在我们讨论的范畴。我们所要讨论的是从利润贡献和收益的角度来划分的商品结构。按这个角度，连锁药店的商品结构大致可分为：品牌商品、终端商品、高毛利商品、自营商品。
A、 品牌商品：这类商品叫好叫座，出身“名门”，实力雄厚，在消费者心中享有很高的知名度和美誉度。具有高流转率和变现率等特点。但对连锁药店创造的利润太低，一般只有20%以下的毛利，甚至负利率。
B、 终端商品：这类商品没有品牌商品的响亮名头和消费者的认可度。其毛利率大约为30—40%之间，但要向连锁药店上缴纳各种名目的“税费”。这类商品基本上还是有“远大的理想”，一心想有朝一日能“登堂入室”，挤身“品牌俱乐部”。但是成功的机会微乎其微，这是生存环境最差的品类。大概只有5%的商品能获得“晋升”。绝大多数的商品均“死”于“自身缺陷”或“终端压榨”。
C、 高毛利商品：这类商品大多都由连锁药店从生产厂家或总商手中直接引进，毛率高达70—80%。这类商品以低价供货作为代价，免交或少交各类终端费用，风险较小。其供应商大多出身“寒门”，没有太多的资本和实力进行相应的市场投资运作，不愿或不敢冒风险。虽风险较小，但几乎没有前途可言，市场淘汰率与“终端商品”相当，其生命周期一般都低于5年。
D、 自营商品：这对连锁药店来说是独家经营，在价格上没有相应的可比性，因此毛率的贡献率很高，也最受连锁药店欢迎与呵护。这类商品就像各连锁十月怀胎的“儿子”，呵护备至，给最好的陈列位置，给最好的促销支持，同时也倾注了最高的期望。
在这四类品种之中，最受消费者欢迎和认可的是品牌商品，但最受连锁终端欢迎的是高毛利商品和自营商品，而生存环境最差的是终端商品。在这终端为王的时代，唯独品牌厂商具备有限地与终端连锁讨价还价的畴码，并且因此引发了多起“工商搏弈”的风波。如西安杨森与南京医药的“离婚”，海王星辰与东盛科技的“别扭”。这充分表明商业（尤其是终端连锁）期望在供应链的利益分配中要求工业企业让度更多的商业利益。而且在很多大牌的连锁药店屡屡挑战品牌厂商，这已经成为市场的时尚甚至成为思维的固执。终端商品的生不如死、品牌商品“坐冷板凳”的现象与高毛利商品大行其道、自营商品被“奉若神明”的现实尤如冰火两重天。就目前的现实看来，并非明智之举。高毛利商品与自营商品虽然可以给连锁药店带来相当可观的毛利率，却不一定能带来更高的营业额或毛利额，毕竟毛利率与毛利额是两回事。
毫无疑问的是，品牌商品在保持消费者的认可度、提高营业额与客单价、确保现金流等方面确实具备其余商品无可比拟的优势，同时品牌商品在给连锁药店的营业外创收方面的贡献也是有目共睹的。如果哪家连锁药店对品牌药大规模地排斥，那么这家连锁同时也会对消费者产生“免疫功能”。这一逻辑在2007年已经得到证实，在国内某家响当当的连锁药店，在门店数增加50%的同时，营业额却增加了5%；据业内权威的共识，高毛利和自营商品的比率最好不要超过30%，否则很难在利润与营业规模之间保持平衡。
三、 店员素质
就目前的市场环境而言，很少有消费者会指名要到哪一家药店购药，但是却有不少的消费者表示绝对不会去哪家店购药。如果出现这一情况，其根本原因可能是由于我们上文所陈述的商品结构的失衡而无法满足消费者的现实需求，同时还有一部份原因肯定是出在店员身上。过度的热情、苦瓜脸、萎靡不振的工作状态、对顾客不理不睬的服务态度都让消费者望而退步。在商品品类同质化的今天，多“卖”一张笑脸也许就获得多一份的认同，同时也就多积累一份顾客资产。店员素质的重要性可见一斑。
调查自2012年4月至9月间进行，历时半年。参与调查的821家企业，以制造业和流通行业为主，涉及机械、电子、化工、医药、零售、煤炭、钢铁、汽车等多个行业。同时这些企业贯穿供应链中的上、中、下游。
2013年5月27日平安银行等机构在深圳2012年中国供应链管理调查报告，总结2012年中国供应链管理的“六大发现”，呼吁各界关注供应链管理的“成本、融资与供应稳定”等关键问题，并就加速中国供应链管理行动提出了建立和健全供应链管理组织、培养和储备供应链管理的专业人才、加快供应链电子商务的应用和加大对信息化技术投入等建议。
六大关键发现
95%企业感受到成本压力
2013年一季度GDP同比增长7.7%，低于此前市场预期的8%。在宏观经济增速趋缓的环境下，企业同时又面临着不断攀升的原材料和劳动力成本，日益白热化的行业竞争等问题。“以前控制物流成本差不多在1%，超过1%是不合理的；现在的（物流成本）要高很多了，最近两年显著增加了公司的负担。药价在降，运营成本也在升高。油价上涨，人力资源成本上涨，还有原料成本也在上涨。”某上市制药公司的财务主管一语点出了目前国内多数企业所面临的困境。
59%的受访企业认为，公司所处行业的竞争非常激烈。其中周期性行业如钢铁、煤炭行业由于产能过剩，政策调控等原因，竞争较其他行业尤为激烈。企业明显感受到成本压力，有95%的受访企业认为成本是非常重要（47%）或比较重要（48%）的考虑因素。大型企业的竞争压力和成本压力较中小企业明显。成本压力也可从企业去年的净利润率得到印证。有15%左右的受访企业去年处于亏损状态。中小企业比大型企业亏损的比例要高。
银行仍是融资主渠道；供应链融资采用比例低，但前景广阔
金融海啸过后，国内企业尤其是众多的中小民营企业仍面临着流动性短缺的问题。调查发现，面对资金压力企业目前融资方式主要还是以信用借款为主，其次分别是担保借款和供应链融资。三类融资方式的获取渠道仍以银行为主，民间个人和机构方式获取融资占有一定比例，但远非主流，而通过物流公司和网络平台等方式获取融资的比例更微。中小型企业通过民间个人和机构、物流公司及网络平台等方式获取融资的比例相比大型企业要高，这也在一定程度上说明传统的银行信贷资源对中小型企业来说还是相对稀缺。除了银行等金融机构之外，也有相当一部分企业以延展或缩短账期、提供预付款、赊销等方式帮助上下游企业解决资金短缺问题，这种互助方式在一定程度上有利于供应链社区的稳定和长远发展。
英国首相卡梅伦最近颁布了一项政府供应链金融法案，以鼓励和倡导英国的大型企业去帮助供应链上的中小企业，解决他们融资难和成本高的问题，保护就业市场。整体上来说，国内企业采用供应链融资服务的比例相对较低，与发达国家的数字相比差距较大。使用供应链融资服务的企业仅占被访企业的30%；煤炭和钢铁行业是开展供应链融资最为活跃的两个行业。有28%的企业正在研究和考虑各种供应链融资方案；余下的42%尚无开展实际行动。大型企业在开展供应链融资方面较中小型企业活跃：有45%的受访企业正在积极采用供应链金融方案，降低上下游的供应链融资成本。参与供应链金融的企业当中，应收账款融资和存货融资占居主导地位，而预付账款融资次之。企业在选择供应链融资服务银行时，考虑的前三位购买因素分别是贷款利率、贷款额度和银行的品牌，说明资金成本仍是企业的首要关注因素。
调查同时显示，我国开展供应链金融的实体环境已相当成熟，发展前景广阔：以大型企业为核心的供应链上下游社区规模大，并且合作稳定；同时在上下游开展合作共赢方面，大部分企业已形成共识。75%的受访企业认为公司建立的上下游供应链体系需合作共赢；同时在产品设计和业务流程设计上都希望与供应链合作企业开展广泛的合作。
供应稳定至关重要
2011年日本大地震和泰国洪水造成汽车行业和电子行业的零部件短缺，由此带来的巨大损失也正促使企业重新审视和积极应对供应链运转中的相关风险。据报道美国波音公司当时约有35%的在制梦幻者飞机受到了日本地震的影响。地震过后波音也因此在考虑建立一套新的供应商系统去减少自然灾害对日常运营的冲击。
总体来说，由于生产所需原料、零部件断货等原因引起的供货风险成为影响企业供应链管理的最主要风险，其次为与生产安全、运输安全，产品本身的安全性等相关的安全风险及受政策法律法规、环保要求等影响的政策风险。但煤炭行业和钢铁行业将政策风险列为与供货风险同等程度的影响要素。风险要素排名与影响供应链管理的要素基本一致。不过在医药行业中，安全风险被列为影响客户关系管理的首要风险要素。
日本地震和泰国洪水带给我们的警示是，企业需要去识别和监控供应链中的各种风险，并采取风险缓释措施来加以应对。受访企业的数据显示，有超过一半的企业已经开始在风险识别，风险规避或风险监控上有所动作；有38%的企业已开始进行思考如何管理风险；只有不到一成的企业还未进行任何动作。大型企业在风险管理机制建设方面要远远领先中小型企业。大型企业在风险识别、规避或监控上开展行动的比例占受访企业的75%左右，而中小型企业的比例仅约为47%。
物流可视化亟待提升
供应链可视化是指利用信息技术，对产品在供应链流转环节中所产生的数据进行采集、加工和传递，供应链成员企业据此做出快速反应和决策。无论是企业内部可视化，还是企业所在供应链上下游的可视化对提升供应链各成员的反应速度、决策质量及风险管理能力等至关重要。
调查显示，只有46%的受访企业采用了ERP或核心业务系统支持供应链管理流程。同时大部分企业未能直接在上述系统中看到货物在途信息，而另需登录到物流企业的网站查询。总体来看整个物流过程中的信息透明性一般，有70%的受访企业只能看到部分数据或由于缺乏系统支持看不到数据；同时能看到的部分数据存在更新不及时、不准确等现象。
在上下游的协同方面，企业与其上下游之间的数据供给相当部分还采用纸质文件、电子邮件等比较原始的方式，而通过系统接口方式的仅占25%左右，一定程度上影响了上下游信息的共享与可视化。
八成企业外包物流运输
中国作为低成本国家长期以来为跨国公司制造业务的外包目的地之一。但这一趋势正在改变。受人民币升值、劳动力成本上升及运费上涨等影响，中国制造外包的成本指数也正同步上涨。根据AlixPartners的《2011年美国制造外包成本指数》报告，中国已成为制造业务外包目的地中成本最高的国家，远超罗马尼亚、印度、越南、墨西哥等国家。
调查发现，大部分受访企业（约69%）在生产制造方面选择无外包或小部分外包；全部外包的企业占到约6%。煤炭和汽车行业的外包比例较高。例如汽车行业约49%的企业会选择将大部分的制造业务外包出去；医药和化工行业的无外包情况比较多。
企业库存外包方面，71%的企业选择了无外包或少部分外包，只有4%的企业选择了全部外包。采用零库存方式的企业更少，只有2%，且主要集中在汽车、电子、机械设备和零售。
相反企业物流运输的外包程度较高，有将近82%的企业将该部分业务外包给第三方物流公司；只有7%的公司选择了无外包。物流运输外包程度最高的行业为钢铁行业，接近全部外包；其次是汽车和电子行业。通过外包，企业也在一定程度上降低了物流成本，节约了大量的资本开支，提高了运营效率。物流的及时配送率很高， 92%的企业认为他们的产成品能及时配送到最终客户/经销商的比例为90%以上。从另一个侧面说明，我国的第三方物流已达到一定水平。
体制是根本制约
阻碍供应链管理水平提升的因素很多，而体制性因素是首因，这其中包括企业高层对供应链管理的认知度和重视度；供应链管理组织的设置；专业人才的引进和培养及专项资金的投入。加拿大供应链部门委员会最近的《2012年供应链部门战略人力资源研究》报告指出，对供应链的认知度和理解程度不高；新入职员工的专业技能，特别是领导力不足；员工离职率高等因素正使加拿大的供应链部门面临前所未有的挑战。
调查显示，企业高层对供应链管理的熟悉程度一般。79%的受访企业高层对供应链管理的熟悉程度停留在熟悉或比较熟悉两个状态，而只有10%的企业高层对供应链管理非常熟悉。汽车行业的高层管理者对供应链管理的熟悉程度相对较高。
多数企业（72%）没有在企业内部设置供应链管理部门。这一结果表明，企业内部缺乏统一协调和组织计划、采购、生产、销售等活动的专职部门以快速应对客户需求。大型企业已设置供应链管理部门的比例占受访大型企业的44%，该比例比中小企业高出1倍。调查同时也显示90%的企业缺少供应链管理方面的专业人才，暗示我国在供应链管理专业人才的培养和引进方面有待加强。资金投入方面相对不足，有专门的资金与拨款的受访企业仅占14%，必要时才投入或资金不足的占了53%。大型企业相对中小企业在专业人才引进和资金投入上较为领先。
管理差异与行业景气度强相关
开展此次专题调查的目的之一，在于了解我国主要制造业供应链管理与运行现况，以期针对不同行业提出更具针对性的管理提升、效率增进的建议。本次调查发现，不同行业间的供应链管理存有较大差别，并显示了与该行业景气度的强关联性：
受宏观整体环境低落和产能过剩的影响，钢铁和煤炭两大周期性行业在刚刚过去的2012年举步维艰。通过调查发现，钢铁和煤炭行业在供应链管理方面有待提高。相比其他行业，两大行业的企业高层对供应链管理的熟悉程度不足；供应链管理专业人才缺乏；供应链管理部门设置缺失的比例较高。
整体而言，汽车行业在客户管理、订单管理、物流管理以及信息化技术应用等方面都体现了较高的水平，供应链管理成熟度高。例如汽车整车制造商通过运用准时有序的交货模式（JIT/JIS），显著降低了库存成本。
零售最为贴近客户和市场，有着天然的优势去了解客户需求，了解客户购买、付款、退货等行为，并积累海量数据。零售行业也正在利用这一得天独厚的优势。调查显示该行业对商业智能系统（BI）的应用比例在所有调查行业中最高。
电子行业产品的生命周期较短，需要整条供应链具有高度的信息透明性和快速反应能力，以避免商机流失和产品过期等带来的损失。调查数据显示，电子行业的信息化程度很好地契合了这一需求，相当数量的企业使用ERP系统整合企业内部供应链流程，并通过EDI与上下游进行数据交换。
与此同时，调查也发现大型企业和中小型企业在供应链管理中存在差异：在竞争压力和成本压力方面，大型企业的感受要比中小企业明显；在融资渠道上，与大型企业相比，中小企业通过民间个人和机构方式、物流公司及网络平台等方式获取融资的比例较大型企业高；在供应链风险管理机制的建设方面，大型企业迈出的步伐比中小企业快，大型企业在风险识别、规避或监控上开展行动的比例占受访企业的75%左右，而中小型企业的这一比例仅约为47%；组织管理方面，大型企业也较中小企业领先，大型企业高层对供应链管理的熟悉程度处于熟悉或比较熟悉两个状态的比例较中小型企业多，大型企业已经设置供应链管理部门的比例达到44%，是中小企业比例的1倍；在外包方面，大型企业制造业务的外包程度较中小企业高；同时与中小企业相比，大型企业的信息化和可视化程度较中小企业高。
从组织、人才和技术方面强化供应链管理
中国企业无论在供应链管理组织、人才培养，还是供应链的可视化、风险管理及供应链金融等方面，与发达国家相比差距明显。我们从本次供应链管理调查中看到了国内企业在组织、成本、融资、风险、可视化、外包等方面的现状和困境，建议从组织建制、人才培养、信息技术应用等方面加以强化。
建立和健全供应链管理组织
供应链管理涉及企业内部采购、销售、财务、物流等多个职能部门，同时协同上游供应商与下游客户的决策与流程也跨越了企业的产权边界。如此复杂而重要的管理活动，需要顶层设计和管控。建议核心企业设立首席供应链管理官和专业的供应链管理部门，面向市场统筹协同计划、采购、生产、销售、物流等供应链管理目标与活动，推动企业与上下游之间的协同作业，放眼供应链全局优化供应链，以系统最优替代个体最优，创造各方共赢的局面。
培养和储备供应链管理的专业人才
供应链管理人才缺失是一个全球化的问题。我们建议对应供应链“商流、物流、资金流、信息流”四流，鼓励管理学、金融学、物流管理、信息工程等学科下设供应链管理专业（硕士），面向“商流、物流、资金流、信息流”四流中其他三流专业的本科学生招生。鼓励多主体参与的协同创新研究和实践，如复旦大学与平安银行在2010年开展了供应链金融领域的合作，开设了全国首个供应链金融课程、设立了第一个供应链金融专业硕士方向、第一个供应链金融奖学金，开展供应链金融风险管理、定价、交叉营销等多方面课题研究等，成效斐然。另一方面，国家相关部委和行业协会也可在各自的职责范围内联合推动供应链管理理论知识和专业技能的培训及执业资格考试，培养供应链方面的专业人才，提升供应链从业人员的专业水平。
加快供应链电子商务应用和加大信息技术投入
国家《电子商务十二五发展规划》提出了“到2015年，大型企业的网络化供应链协同能力基本建立，部分行业龙头企业的全球化商务协同能力初步形成。经常性应用电子商务的中小企业达到中小企业总数的60%以上”的电子商务规划目标。大型企业是电子商务的主力军，实力雄厚的大型企业采用自建供应链管理平台实现供应链电子商务，并通过其对上下游的影响力，带动上下游和产业群的电子商务应用。在美国，有不少大的零售商和制造商，通过第三方的供应链云服务平台，连接供应链的上下游。例如Coach，Kohl’s等公司在使用贸易卡（TradeCard）平台提供的服务，而不是通过自建的方式去运营供应链协同平台。
为此，我们要同时提升企业的信息化水平，加大企业的信息化投入，国家也可适时推出鼓励企业科技投入的政策，给予相关企业一定的财税补贴。我们在调查中发现企业在可视化、自动化方面的不足，很大程度上归结于企业的信息化水平低下。
信息化平台打造核心竞争力
在中国医药流通领域，湖北民营企业九州通被誉为黑马。十几年间，从在医药流通“国家队”的夹缝中生存，到如今成为中国医药流通行业的民营老大。在业界看来，九州通的快速崛起，离不开物流与信息化的支撑。
“三年前，多数人眼中的九州通只是搞医药流通的，但是现在的九州通早已不是单纯经营药品，她同时也是一家医药行业的信息技术服务商、供应商、集成商。”九州通技术总裁谷春光接受《鄂商》记者采访时说。
九州通医药集团创建于1999年，是一家以药品、医疗器械批发、零售连锁以及药品生产与研发为核心业务的股份制企业，在全国近万家医药商业企业中，九州通位列第三名，在中国民营医药商业企业中排名第一。
在医疗行业，随着卖方市场向买方市场的转变，客户的需求逐渐从少批次、少品规、大批量向多批次、少批量、多品规的方向转变，医药物流是物流领域中最为复杂的一种。
九州通技术总裁谷春光说，优化医药物流企业供应链有着重要的意义。药品名目种类繁杂、货品周转快、进出频繁，对物流有着严格的要求。医药物流企业的信息化可以有效地提高决策、管理水平，提高工作效率，保证经营质量，加速企业的市场反应能力，降低成本，促进销售，增强企业的综合竞争力。
2003年，九州通业务规模扩大后，每个物流中心每天要处理成千上万个客户订单，原有的手工仓储、物流模式已经无法适应，因此开始兴建现代化的医药物流中心，并自行研发了现代物流管理信息系统（LMIS）。随后，九州通集团陆续建立15个省级物流中心、25个地市级配送中心，从而形成了覆盖华中（武汉、郑州）、华北（北京）、东北（沈阳）、华东（上海、南京、温州、济南、福州）、华南（广东、广西）、西南（重庆）、西北（新疆）地区的医药物流网络，并通过现代物流技术的应用，进一步提升整体物流运营效率。
记者在九州通湖北事业部现场感受到了自动化立体仓库的强大，只见净空高 25 米的库房内，货架高达 22 米，却看不到员工的身影，四周静悄悄的，只有同样高达 20 多米的堆垛机在货架间的悠长巷道里沿着铁轨运行，不断伸出长长的钢铁手臂，准确快速地将药品从堆码整齐的托盘放入或取出。 而此前，九州通对于信息化的运用局限于，运用软件系统规范和优化核心业务流程，整合企业的业务、财务、办公、人力等资源，利用信息系统实现规范的GSP管理，提升管理水平，打造企业内部资源优势和创办了医药行业最早的电子商务交易平台之一――九州通医药网，配合批发业务，通过B2B方式进行网上交易。
通过对信息技术的运用，九州通不仅实现了业务的快速增长，还增强了企业的核心竞争力。“良好的业绩是集团正确发展战略指引的结果，清晰的信息化战略则是不可或缺的重要支撑因素。”谷春光说。
“我们是做流通行业的，不仅要服务下游几万家医院和连锁药店，还有上游四千多家供应商，我们要提供更加全面的服务，包括技术服务。经过七八年自主研发成果的积累，已经形成了完整的技术软件产品线”。2009年以前九州通的信息服务只针对企业本身，后来技术成熟了，就思索着向上下游推广。
一般情况下，医药企业达到一定规模后，就必须建立自己的物流中心。而九州通的优势正是在于此，九州通在全国已建立起 15 家省级现代物流中心、25 家地级配送中心，都是通过企业本身的技术来完成的，这也为九州通积累了相当的经验。
物流信息化成另一拳头产品
“2009年以后，我们在保障企业自身使用的前提下，开始向外的技术输出。”谷春光说。如今，一直被业界乐道的九州通物流技术，也被打包成可以对外销售的产品。
九州通针对医药行业客户的技术服务项目包括:医药物流中心规划设计与集成的整体解决方案、仓储管理系统与集成、药品供应链管理相关软件的开发、ERP系统的开发与实施、电子商务平台的开发与实施等服务。
“只要客户确定园区用地后，我们就可以帮助客户完成物流中心的规划设计、基建工程的管理、设备的集成与调试、软件的开发与实施、整体运营模式的设计直到客户可以‘拎包入住’。”
处于产业链中间环节的九州通，下游面对的是医院、药店等终端。对医院而言，“药品与耗材的库存管理是个比较头疼的问题，一般情况下配送企业只把药品送到医院中心库房，很少有人关注医院是如何将药品配送到各个科室的。”谷春光说。
在考察了国内一些知名大医院之后，谷春光发现不少医院对于其药品的库存管理还处于粗放式管理阶段，于是九州通开始关注医院物流。
九州通为北大人民医院搭建了库存管理系统和采购平台，采购平台与九州通的业务平台直接对接，整个系统与医院的HIS系统对接，系统实施后，九州通可以将医院所用的医疗耗材直接补货到北大人民医院的各个科室。 针对二级及以下的小医院，九州通也研发出独特的产品。在四川遂宁，九州通为其实施了“基层医疗机构协同平台”，帮助基层医疗机构实现收支两条线、降低供应链成本，而且便于医保、卫生、财政、药监等多个部门的协同监管。
结合医院需求有针对性的提供与药品相关的技术服务，优化供应链管理流程，降低客户的运营成本，从而与医院建立了牢固的合作关系。在九州通内部这个模式被称为“技术营销”。
在进行信息技术研发和推广的同时，九州通也积累和提升了专业团队。2009年，基于九州通的物流与技术研发团队，组建了湖北九州通达科技开发有限公司。
借助九州通已有的上下游合作关系，九州通达科技公司在入驻东湖高新技术开发区不到两年的时间，就签订了四千万的销售合同。“三到五年，我希望把这家公司做成上市公司。”谷春光说。
随着中国经济和物流业走出低谷，开始新一轮的增长，并且为了保持可持续性增长，必须面临转变生产方式和实现产业升级的现实需求。在新的形势下，就需要关注《物流业调整与振兴规划》中的现代物流业结构调整与产业升级。
现代物流产业升级的大趋势
围绕现代物流业的结构调整与产业升级，应关注以下两大发展趋势以及由此诞生的物流新理念：
1 低碳物流发展趋势
2009年哥本哈根会议上，我国政府做出了降低碳排放的承诺，发展低碳经济成为我国今后重要的国策，在这一环境下，必然催生“低碳物流”理念。
低碳物流不同于一般的物流活动。一般的物流活动是为了实现某一主体的经济利益。而低碳物流在兼顾经济利益的同时，还要重点考虑节约资源、保护环境、降低碳消耗，实现可持续发展等无形的社会效益：
低碳物流已经受到经济发达国家的重视。例如，美国要求企业在物流活动中，在运输、配送、包装等方面要应用先进技术，如电子数据交换、配送规划、绿色包装等，以降低碳消耗。日本在1989年就提出了10年内三项绿色物流推进目标，对物流碳排放提出严格的限制，在2001年出台的《新综合物流实施大纲》中，重点之一就是要减少大气污染排放，加强环境保护，对可利用的资源进行再生利用，实现资源、生态和社会经济良性循环，建立适应环保要求的新型物流体系。
目前。低碳物流理念在我国也已受到重视，政府已经把社会经济全过程的绿色环保作为施政的基本策略，低碳物流的发展已成为现代物流发展的趋势之一。
2 智慧物流发展趋势
近期，物联网技术与应用已上升为国家战略，物联网技术在物流业的应用为智慧物流的发展提供了广阔空间。
对我国物流信息化而言，借助“物联网”东风，积极构建统一的信息平台，形成物畅其流、快捷准时、经济合理、用户满意的智慧物流服务体系，将促使物流信息化技术实现变革，推动物流系统的自动化、可视化、可控化、智能化、系统化、网络化、电子化的发展，形成智慧物流系统。
企业物流发展的新理念
目前，我国经济结构中重化工业在国民经济中占有很大比例，钢铁、煤炭、电力、石化等传统行业是物流量最大的行业，也是物流粗放型的行业，物流水平往往不高。传统重化工业的企业物流管理，尤其是物资管理方面，受长期计划经济影响，其管理模式被深深地烙上了计划、配额、定量等烙印。
与此同时，现代制造业在我国产业结构中具有举足轻重的作用，制造业的物流管理与物流优化，更是制造企业提升竞争力的根本。
在传统重化工业领域和现代制造业领域，企业物流发展出现两大新理念：
1 物资供应链理念
物资管理是指企业在生产过程中对本企业所需物资的采购、使用、储备、配送等行为进行计划、组织和控制的过程，物资管理的各个环节组成企业的物资供应链。 物资管理是现代物流的起源，但长期以来，物资管理领域恰恰被现代物流给忽略了。近两年，一些传统行业的物资管理部门已经觉醒，开始在物资管理领域引入现代物流管理技术与装备，建设物资立体仓库，打造物资管理供应链新理念，全面提升企业物资管理水平。
目前，物资供应链建设已得到众多物资供应企业的重视，一些专家也开始关注物资供应链的研究，物资供应链必将成为现代物流的一大亮点。
2 物流先行理念
兵马未动，粮草先行，这是我国古代军事物流最朴素、最重要的物流理念。但长期以来，人们将此顺序搞反了，只关注“流”，不关注“物”，把物流放在“物”的规划、设计、建设、生产后面。其结果是，先前布局不合理，后续再优化也不能解决根本问题；产品设计与包装不利于物流运作，物流作业效率难以提升；生产流程不符合物流理念，物流运作步履维艰；选址不符合物流理念，产生的成本将长期影响物流效率。
物流运作顺畅的企业往往都是物流理念先行，在经济与产业布局规划建设、企业产品设计生产之前，引人物流系统优化理念，从根本上改变物流运作的环境与条件，这将给物流效率带来革命性的提升。预计，物流先行的理念将成为物流业发展大趋势。
产业物流的新亮点
物流就像浮在海上的冰山，水面上只是很小的部分，绝大部分藏在海水之下。产业物流就是海面下的冰山。《物流业调整振兴规划》的出台，唤醒了制造业、商贸流通业、农业等产业界对物流的重视，海水下面的冰山开始受到关注。
产业物流是现代物流的需求方，振兴物流业，首先要启动物流市场需求，启动产业物流。目前，产业物流涌现出了很多新亮点。
1 电子商务物流
电子商务是集信息流、商流、资金流、物流为一体的贸易过程。近年来，电子商务行业已步入飞速发展时期。但商务部研究院发表的报告却显示，物流体系已成为制约电子商务发展的一大障碍，表现之一是物流行业难以提供能与电子商务相配套的物流服务。
电子商务物流主要有三种模式：自营物流、物流联盟和第三方物流模式，各种模式均面临很多问题。目前，电子商务物流基础设施与管理制度尚不完善，电子商务配送成本高且服务网络不全，电子商务物流企业中尚未形成骨干企业和龙头企业，电子商务物流服务水平普遍较低，物流业大存量的资产未得到优化配置，且物流设施陈旧、技术水平低，影响了物流效率的提高。
随着电子商务业务的发展，阿里巴巴、京东商城等电子商务公司纷纷规划自己的物流网点，涉足物流服务领域。通过对设备及技术的不断完善、服务理念的不断标准化，最终能够形成一套符合电子商务发展的物流体系。
同时，政府需加大对电子商务物流业的支持、引导和管理力度，制订产业发展整体战略，以推动电子商务行业持续、健康发展。
2 医药物流
近年来，我国医药物流发展较快，加上近期出台的GSP认证，促使医药企业加大对物流设施的投入，推动了医药物流的产业升级。
随着基本药物目录配套措施陆续出台，预计国家、省、市三级政府将围绕基本药物目录的扩容投人大量资源，各地区域型商业药企也会加大与制药企业的强强联合。而围绕各地基本药物配送权的争夺，将成为点燃现代医药物流建设的导火线。
对药监部门、商业药企而言，尽快建设符合要求的现代医药物流体系是当务之急，也将有更多的企业加快建设现代医药物流中心，面积在10000平方米以上的现代医药物流中心，将广泛采用自动分拣系统、WMS系统、电子标签辅助拣货系统、RF拣选等设备与技术，从而促进医药物流技术水平实现升级。
3 服装物流
服装物流近些年也获得了较快发展，一些大型服装企业通过改善企业供应链管理、构建现代化物流系统与网络、建设现代化物流中心，极大提升了企业竞争力。
