时间：2023-05-30 10:08:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电竞行业市场需求，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
持续数年的下跌让整个PC领域长时间低迷，对于一个相对成熟的市场而言，持续高增长本身是不现实的，面对相对稳定的市场，由换机而推动的购买开始成为推动笔记本销量复苏的主要原因。英特尔壮志豪迈地提出“重新发明笔记本”的观点，很大程度就是希望对笔记本形态及功能的改变，更好地满足成熟消费者对终端产品的需求，从而拿下因换机而产生的市场消费量。
在过去的几年时间里，笔记本不断追求极致轻薄的同时，插拔、翻转、推滑等各种形态的二合一变形产品更是层出不穷，无论是上游芯片厂商还是终端OEM厂商，都在努力寻找能够打开笔记本产品未来市场的办法。积极应对市场改变，想办法满足消费者个性化需求的思路和态度是好的，但不断的尝试一方面极大提升了品牌厂商的试错成本，除相对综合实力较大的品牌外，很多中小笔记本品牌都被漫长的试错过程拖得苦不堪言，而面对新兴形态产品，消费者的确会以尝鲜的形式购买，但没有经历过消费者行为习惯培养的产品形态，很难实现对整个大众消费市场的改变，各种形态笔记本很多时候会成为消费者关注的焦点而非购买的目标，总体销量始终无法实现较大增长。在不断的尝试中，整个笔记本领域都多少有些迷茫。
陷入红海的游戏本
对新形态笔记本的追求让不少综合实力较小的中小厂商苦不堪言，这样的试错行为对雷神、未来人类、机械师这样的新兴互联网品牌而言更是不可能承受的，越来越多的品牌厂商开始将目光重新放回传统笔记本的细分市场，而游戏领域成为大多数笔记本厂商尝试进攻的细分市场。
在过去几年时间里，游戏笔记本领域得到不少终端品牌厂商认同，在默契般的推广动作下，整个市场热度逐渐升温，消费者开始认同这些具有较高整机性能且价格相对较低的高性价比游戏本，当2013年游戏本市场开始升温后，大多数传统一线厂商在2014年选择了观望，而在2015年才决定跟进，这让不少综合实力较小的初创品牌有了一年多的发展机会，充分获得行业发展初期的高增长红利，令其2015年有足够的底气在游戏笔记本领域同传统一线品牌产品一较高下。不过传统一线品牌本身较强的综合实力和品牌口碑让其能较快地打开市场空间，这就让整个游戏本领域在2015年竞争区域白热化，其结果无非是重回价格战，而令整个市场从原本高速增长的蓝海进入价格战的红海。
电竞生态圈的崛起
在过去的一年里，笔记本品牌一直在寻求并尝试扭转颓势的办法，过多的企业涌入游戏本领域，直接超过了这原本属于细分市场的承受力，红海的竞争加上游戏本用户一直以来被互联网品牌引导后对极致性价比的追求，让该领域的出货量难以对一线品牌产生真正的拉力，过低的利润率加上过于激烈的行业内竞争，让不少一线品牌开始将目光放在更具希望的电竞笔记本上。
电竞产业狂飙，全球电竞人口超过15.5亿人，以目前最热门的英雄联盟为例，游戏人数达500万人，LMS电竞联赛平均收看人数达到5万人，推升整体电竞市场产值持续扩大，2016年电竞产值可达到860亿美元。巨大的市场足以催生一个生态圈的成长，从电竞战队到明星主播，再到各个电竞平台和赛事，其整体勾勒出的美好未来让各方资本趋之若骛。作为电竞生态圈的组成部分，电竞笔记本同样得到整个市场的高端关注和认可。电竞笔记本在成熟欧美市场持续高增长的态势让众多原本致力于大众消费领域的一线笔记本品牌看到了希望。
从小众走向大众的电竞笔记本
如果说游戏和商务两个产品领域对于整个笔记本市场而言是相对细分的存在，那电竞则在整个笔记本领域里，更是以小众存在的市场。小众市场虽然难以在数量级上同大的细分领域进行较量，但电竞笔记本有其相当独特的产品特点，一方面产品本身售价往往是普通消费型笔记本的2～3倍，加上较高的毛利率和成长型，足以让其产生同普通细分领域一样的价值，有利于从营收层面改变品牌状况；另一方面，电竞笔记本对于品牌企业技术研发和生产实力具有较高要求，本身利于一线品牌依靠技术实力实现产品领域壁垒，这点能够让品牌摆脱无休止的价格战，更好地体现一线笔记本品牌的核心竞争力。
在多年以前，电竞笔记本无疑是极小众的领域，但当电竞风潮逐渐席卷全球时，这个原本小众的市场却有了站在风口的希望。无论是产品技术沉淀还是整体市场消费实力，原本高高在上的电竞笔记本同热门智能手机相比，看上去已经“亲民”了许多。这是一个“国民老公”王思聪都愿意花费数年布局的产业链，对于已经布局或准备布局的笔记本品牌而言，绝对是值得投入的。而当资本和企业都开始涌入这个市场时，整个市场绝对有希望从小众走向大众。
绝非单纯堆砌硬件规格的电竞本
游戏笔记本之所以会陷入红海价格战的尴尬境地，很大程度上源于其过于追求成长和消费者数量，单纯通过硬件配置和价格打动消费者，逐渐在“性价比”三个字里面迷失了自己的核心价值。很多时候，游戏本其实很难同以往高性能游戏本拉开距离，去掉一些华而不实且多少有些轻浮的外观设计，游戏本其实很容易被归为高性能笔记本的马甲。概念的炒作很难真的抗住时间的洗涤，而电竞本同游戏本的区别绝非单纯的名字替换或者为产品更换一块性能更强的显卡，而在于其本身核心价值的体现。
从产品本身来讲，电竞本从外观设计的选材、细节处理到硬件搭配以及相关游戏软件或设置的开发，都需要品牌企业投入大量资源才能实现真正的“软硬结合”，并让玩家获得更出色的游戏体验，这已经从技术和资源层面营造了行业壁垒，而最为重要的是，电竞笔记本作为电竞生态圈的组成部分，其产品同电子竞技结合，往往在市场上积淀下一定的粉丝和口碑后，能够随着时间的推移和品牌厂商的引导，逐步形成品牌独有的文化，甚至于当品牌成熟度较高后，有望实现从品牌到信仰的转变。电竞笔记本正是凭借这样的特性得到众多厂商的认可，相对普通消费者而言，电竞笔记本用户往往对品牌拥有更好的忠诚度和粘性，其将成为品牌成长最有利的支持者。一旦品牌完成从普通个人消费品牌到文化品牌的转变，已经能够让品牌在行业竞争中屹立不倒，而如果能提升到信仰的层面，那绝对能成为行业的王者。
成功为信仰充值的Alienware
二十年的历史沉淀，让Alienware外星人早早地便拥有了自己的产品文化和信仰，多年的技术沉淀和对领域的理解，让Alienware足以成为巅峰式的存在，除ROG这样少数品牌能在大众消费市场同其竞争外，更多时候Alienware足以感受“王者的寂寞”。别具一格的设计以及创新技术，Alienware从性能、外观和效能上早已成为全球电竞玩家的首选，而恰逢电竞风潮的崛起，Alienware足以成为最大的受益者。Alienware近年来加大了对中国市场的关注，从Alienware 11一类小尺寸笔记本的出现更符合东方人操作习惯，而Area-51一类产品，更符合消费者对产品体积的要求。
从文化到信仰的ROG
相比快速成长起来的互联网游戏品牌，经过多年时间沉淀的ASUS旗下的ROG玩家国度系列在市场中早已完成了从产品到文化的速度，ROG对于不少死忠用户而言，更是一种信仰的存在。从这个角度看，将ROG当作科技硬件在游戏方面的象征也不为过。
最早期的主板显卡到现在笔记本、显示器、台式电脑、耳机等全产品线布局，ROG玩家国度已经基本完成了布局落子，进入高速的扩张期了。“只为超越”渐渐成为了ROG品牌及产品的精神，每一代ROG产品的推出，总能成为当年细分产品领域关注的焦点。从产品设计到技术，ROG总能在市场上收获无数奖项，这既是对品牌和产品的肯定，也是其自身实力的体现。
ROG在电竞笔记本领域有着不输戴尔的专注，但其本身拥有庞大的产业链，各产品体系间的拉力足以覆盖玩家整个生活。值得一提的是，在延续传统隐形战机外观设计的同时，华硕不断在G50一类产品上尝试新的轻薄外观设计，从而满足市场消费者多元化需求。虽然在市场沉淀时间不及Alienware，但庞大的产品体系足以满足市场多元化需求，一旦完成从文化到信仰的转变，ROG在综合竞争实力上更具爆发力。
依托互联网成长的雷神
电竞的崛起对于Alienware和ROG这样布局多年的品牌而言是分享领域成长红利的机会，但对于雷神这类诞生仅两年的互联网品牌而言，市场崛起速度和体量将是决定其生死的关键。从游戏笔记本到电竞笔记本，雷神笔记本本身需要完成产品更新升级以满足市场转换的需求，相对传统电竞品牌，其在技术和消费者积淀上或许有所不足，但互联网基因却让其能够快速成长。
面对来自老牌电竞品牌的压力，雷神科技需要进一步发挥互联网品牌的开放性，不单要对消费者开放，让电竞玩家深度参与品牌乃至产品的构建，更要向整个产业链开放，从硬件的研发生产到配套软件、外设的推出，从借助产业链的力量实现品牌的蜕变与成长。好在雷神从一来是极为重视粉丝运营，通过线上线下多种形式完成粉丝的聚合，基于互联网的运营手法，让其从品牌推出伊始便旗帜鲜明的对品牌及产品文化进行了打造，一批逐渐成长的年轻消费者，有望让雷神在电竞领域里打下一片属于自己的天地。
积极布局电竞市场的笔记本们
电竞原本是一个相对小众的市场，但美好的市场预期让不少厂商都积极推出了相关子品牌专注电竞市场的争夺，不过也有厂商继续采取观望态度，而更希望在传统游戏本领域进行开拓，联想拯救者系列的推出，就可以理解成对传统游戏本领域的专注，其本身更像是以子品牌的运用模式对小Y这样的产品系列进行升级，以更稳固的手段对日趋残酷的游戏本领域进行防御。只不过依靠联想的品牌拉力和整体实力，“拯救者”成功在游戏本市场拿下一块蛋糕应该没有太大问题，只是其本身产品定位游戏市场后，意味着对电竞市场的放弃。
不过随着电竞市场的崛起，无论是出于转型期，需要向上提升品牌和产品竞争力的互联网笔记本品牌，还是针对大众消费市场的传统笔记本品牌，布局电竞子品牌已经是不得不进行的举措了。联想虽然本身推出拯救者的子品牌相对具有防御性质，但其携手雷蛇推出的电竞本却同样显示出对电竞市场的野心。
源自技嘉的AORUS
AORUS在不少电竞玩家心目中都有一定印象，其实这是技嘉推出的一个针对电竞领域的子品牌，相对华硕、宏等涉入笔记本领域较深的品牌而言，技嘉其实一直有笔记本产品线，只不过不被大众消费者熟悉而已。AORUS本身在开发过程中引入了不少欧美电竞战队，也倾听了普通玩家的声音，从产品设计上能较好地满足玩家个性化需求，而继2015台北电脑展后，极致轻薄的AORUS X5已经引发不少市场关注的目光了。
相对华硕、宏而言，同样是台企的技嘉在处理AORUS时显得更为保守，在小范围内可控地进行推广，先行观察市场对产品和品牌的认可和接受度，再决定是否大范围大力推广的做法，能安全一些。
令人期待的MSI
在涉足笔记本的传统板卡厂商中，较早旗帜鲜明的推出针对电竞和玩家市场的MSI无疑获利巨大，不但靠游戏笔记本收获了大量利润，更为品牌打开了新的增长空间。
MSI笔记本本身通过GE/GS/GT三个系列对整个市场进行区隔，虽然都在MSI旗下，但相对其它品牌专门为电竞开设子品牌的做法，MSI这种大同一的做法多少有值得改进的地方，相对而言，未来MSI推出单独针对电竞领域的子品牌几率会非常高。
联手攻占电竞市场
单独为电竞市场推出子品牌的做法对于企业而言多少有些冒险，毕竟一个全新的品牌想要得到市场认可，需要的不仅仅是时间沉淀，更需要企业花费大量的资源进行推广，这对任何厂商而言都是不小的压力。针对当前电竞市场本身需求量不大，一个品牌通常一年也2款左右产品即可满足市场需求的情况，联手打造电竞产品成为可行的做法。联想自身保守推出拯救者子品牌的同时，也携手雷蛇Razer推出了电竞笔记本，有效分担了市场风向，并可充分利用品牌拉力。
在诸多主机厂研发和强调新能源汽车的同时，汽车后市场是否已经开始考虑维修中的注意事项?2011年3月16日，在北京珀丽酒店，来在全国各地近300位各品牌店技术总监齐聚一堂，共同就中国汽车后市场的热门话题就行探讨，研讨会现场十分活跃，各位技术总监受益匪浅。
此次名为“技术总监之夜联谊会”的活动由北京市汽车维修行业协会、《汽车维修与保养》杂志社、安莱(北京)汽车技术研究院联合主办，由中国汽车修设备行业协会指导，并得到了通联国际展览有限公司和安莱(北京)汽车服务连锁有限公司的支持。
一、主题演讲紧跟热门话题
著名汽修专家王凯明以《新能源车辆技术简介和维修面对》发表了精彩演讲。他介绍了汽车新源技术的基本类型、电动车辆、混合动力车辆关键技术；王凯明老师的演讲不只停留在简单的介绍上，还深入地就混合动力的潜力和不足进行了探讨；最后王凯明就维修新能源车辆中应该注意的事项进兵了强调，为在厂的各4S站技术总监将来维修卫限提供非常有参考价值的建议。
原北京亚运村汽车交易市场总经理苏晖则是站在了整个汽车行业的高度，为在做的各位技术总监在宏观上建立汽车后市场的观念，他也表示汽车后市场决定了国内汽车行业的未来。苏晖分享了中国汽车销售市场的一些概况，也强调了国内汽车市场发展销售集团化、网络化等趋势，最后还展望了国内汽车行业销售市场的发展趋势和前景。
二、企业分享行业经验
中锐教育集团的教育及培训总监吴荣辉先生站在各位技术总监的立场，为各个4S店员工的培训和再教育提供了思路。吴荣辉先生还简要介绍了中锐教育集团在中国的发展壮大情况，以及中锐范教育集团在汽车职业教育方面的优势，为在厂各4s店技术总监提供更多学习资源。
在节能减排全球化的背景下，斯必克汽车服务方案事业部产品应用经理张竞坤为各位介绍了分享了SPX配合中国节能减排所做的工作以及采取的积极行动措施。2010年3月25日，交通运输部了《汽车空调制冷剂回收，净化。加注工艺规范》，迈出了规范汽车空调制冷剂韵回收、净化、加注工艺和维修结果检验的关键一步随着节能减排力度的加大，回收空调制冷剂是大势所趋，而行业中也需要斯必克这样有责任的企业不断地推进这个进程。
史丹利五金工具(上海)有限公司的瑞驰产品负责人和威帝玛产品负责人分别介绍了两个品牌系列产品给维修生活带来的便利。威帝玛产品按照客户的需求定制、见单生产、以解决方案为向导，为客户大量节省空间、提供物质保护和未来发展的多种可能。瑞驰产品则专门针对汽保市场市场开发出多种工具，并在过去一年中不断按照市场需求更新和升级产品，打造出适合维修工人的专用工具。
三、技术总监展示绝活
关键词：游戏设计 人才培养 现状 对策
自1971年“电子游戏之父”诺兰・布什内尔发明了第一台商业化电子游戏机继而创办世界上第一家电子游戏公司―雅达利公司开始，游戏产业开始随着计算机和互联网的全球化革命急速前进。根据2016年游戏产业报告，现移动游戏市场成为了整体游戏市场主要增长动力，已超越客户端游戏市场。游戏形式的新发展，以及与电影、电视剧、通俗小说的互通有无，使游戏这个朝阳产业蓬勃发展。但与游戏产业蓬勃发展的势头相反的，是游戏设计人才的较大缺口。中国文化部官员表示：国产游戏在故事内容、题材内涵、美术形象、用户体验等方面与国际一流水平还有差距，我们不仅需要技术型人才，更迫切需要能够讲好“中国故事”的创意型人才。游戏产业的设计人才培养与教育成了目前急需解决的问题。
一、游戏设计人才培养方式现状
（一）高校教育
在高校教育中，分为传统的综合性大学和职业院校，这两者对于人才培养有着不同的目标，在游戏设计这个专业范围内也一样。作为人才培养的最主要机构，专门开设游戏相关专业课程的综合性大学相对较少，今年来呈现逐渐增多的趋势。中央美术学院和中国传媒大学等大型综合类院校已开设相关课程，另外一些院校的数字媒体专业也有开设游戏设计方面的课程，旨在培养游戏设计方面的中高端人才。而相对普通综合性大学而言，开设游戏设计相关专业的职业院校在数量上更为可观，在人才培养模式上更偏向于实践性与社会性，大部分倾向于培养游戏行业的中端技术人才。在培养技术的专项技能上，根据市场需求转向培养对应的人才反应速度更快。举例来说，2016年9月教育部的《普通高等学生高等职业教育（专科）专业目录》新增13个专业，其中包括“电子竞技运动与管理”专业，将于2017年实行。内蒙古一高职院校立即设立了全国首家电子竞技专业课程，专业招生简章特别标注：学院聚集了国内最顶尖战队的教练员和战术分析师，旨在培养专业电竞选手、电竞教练员、战术分析师。紧跟市场需求，培养游戏行业相关人才。
（二）社会培训机构
目前社会上各类有关游戏开发与设计的短期培训机构数量众多，良莠不齐。这样的培训短期内在一定程度上缓解了企业的低端用人需求，但培训学员没有经过系统的培训，以及相关理论、美学的熏陶，就游戏产业长期发展来看这种方法是有一定缺陷的。中国文化部官员马峰表示：“游戏作为高附加值的文化创意产品，在国际化的进程中负担着文化、风俗、价值观等输出功能，已经成为发达国家展现文化“软实力”的重要阵地”。因此，游戏设计人才的培养，不单单只是软件和技术方面的职业技能，在艺术和文化上的深入是更为重要的。
二、游戏设计行业职业技能需求与教学启示
（一）游戏设计行业职业技能需求分析
在游戏市场井喷的时代，大量的风险投资公司和游戏开发企业都在积极尝试，国家相关部分也将其纳入创意产业的范畴，大力扶持游戏产业的发展。但是，在面对高薪优待的条件下，游戏设计、开l人才数量和质量都跟不上企业的需求，尤其是具有较高文化、审美、策划能力的综合性人才与技能型人才、怎样来培养合适的游戏设计人才是我们必须面对的问题。
（二）对于游戏设计人才培养教学启示
在企业需求高质量游戏人才的同时，许许多多怀揣着梦想通过不同的方式进入这个行业。在高校教育中，游戏设计人才培养的课程设置与企业的对接是非常重要的一环。游戏设计课程是一种特别的信息系统，可以通过体验游戏和学习游戏制作的过程来影响、教育和培养年轻人的思想和性格。柏拉图和杜威曾强调：理性只有在情感的肥沃土壤里才能得到更好的培养。教育和娱乐是不可分的，在这个“特殊”的游戏设计课程里，学习的主体即选择学习游戏设计的学生们普遍是热爱游戏的，甚至是痴迷的，如何将这种热爱或者是痴迷通过课程的设计转化为对游戏设计这个专业的痴迷，如何更好的通过游戏对学生的影响力来提升学习的内在驱动力是一个值得研究的问题。
三、游戏设计人才培养与对策
（一）提高企业对游戏设计人才培养的关注度
大部分的国内游戏公司精力主要集中在游戏运营和开发，人才前期的培养以及如何提高校企对接则没有过多的关注。目前比较常见的现象是企业招聘难，就算接收毕业生也是需要从最基础开始培养，培养的人力成本和设备成本较高，完成培养后又面临其跳槽的风险，所以招收毕业生十分慎重。在这一点上，在高校培养中对接完成基本的企业用人需求，合作培养是很好的解决问题的方式。中高端游戏人才的培养是一种应用性较强的教育，更加需要企业的支持。企业在游戏市场的第一战线，对市场的动态把握较好，不管是何种人才培养模式，都需要企业与机构系统化的共同培养高质量的人才。
（二）高校课程设置的补足
尽管正规的人才培养机构有开设的相关游戏设计人才培养课程，但是在课程的设置上还处于摸索阶段。且目前高校中对游戏设计人才的培养有一定的困难，技术方面的支持更新换代很快，在课程中也很难同步。高端人才的培养需要耗费更多的时间，需要针对中国游戏产业的不足，可以参照或学习其他各国或国内成功的游戏开发企业人员结构与职业技能要求，在专业课程上做一定范围内的调整，制定适合实际情况和师资力量的课程体系，从人才职业培养的起点开始培养，结合企业的支持，来全面培养不同层次的游戏设计人员。另外，在培养的层次上，需要有更高的研究。某些发达国家的游戏设计不仅有本科课程，还有硕士、博士课程，进行相关的理论知识学习，包括游戏经济学，游戏策划，运营等系统的课程。
产品的可行性，需要从三方面考虑：技术可行性、经济可行性和社会可行性。
技术可行性
在分析产品技术可行性时要逐项分析产品技术指标，技术可行性分析要素如下：
竞争对手功能比较，研究同行业有多少类似产品，有哪些功能、功能异同点。通过竞品分析可以了解对方技术特点、产品特点、发展空间、市场行情、用户喜爱程度及我们的突破点等信息。
技术风险及规避方法，对可能使用到的技术进行全面的分析，技术上是否有解决不了的问题，如果有如何规避。
易用性及用户使用门槛，产品的易用性，用户群体分析，产品是否会有使用难度。
产品环境依赖性，产品是否依赖于第三方平台、环境，如有的APP就规定必须满足IOS7.0以上；有的平台规定只适配IE、火狐、360浏览器，其它浏览器不支持；有的产品使用前必须插入U盾，否则无法使用。
经济可行性
分析完技术可行性后再来分析产品的经济可行性，产品在调研、研发等的支出费用和产品将来可能带来的经济、社会效益。
图示如下：
产品支出分析如下：
人力成本，产品从调研、分析、设计、开发、测试、运维等需要多少人力，多少人月，每个人月平均成本是多少。
软件、硬件成本，产品生产及上线后需要购买哪些软件及硬件，如：产品用到的数据库、开发工具、第三方软件、服务器数量、路由器、网络等成本。
市场开拓、广告、运营成本，产品投放市场后的推广、营销方式，需要的推广、营销成本，广告成本等。
后期维护升级成本，产品需要不断升级，从1.0，2.0到3.0的升级，不断升级后需要的人力、资源等成本。
其它支出，公司运营的成本，办公成本、工位成本等。
产品收益分析如下：
一次性销售，产品的销售收益，如OA产品，当用户购买后就会产生一次收益。
服务费收益，有的产品是按平台服务费进行收益的，像许多SAAS平台、教育平台等。
投资回报周期，多长时间能收回收益，每个月的收益率是多少，可能产生的收益波动等。
产品生命周期，任何产品都分起步期、发展期、成熟期、衰退期，我们需要分析产品的整个生命周期，通过生命周期分析出产品的收益时间。
使用人数、用户规模，产品使用人数及规模代表着产品的未来发展潜力，产品的覆盖率。通过现有的竞品和人群来分析将来可能的用户规模。
隐性价值，通过产品的开发，可能带来的其它价值，如口碑、好评、行业地位、政纪等。
社会可行性
最后要谈的是产品的社会可行性，图如下：
广义的社会可行性分道德方面、法律方面、社会方面。
道德方面，产品是否符合道德标准，符合大众审美。如传播一些低级的黄段子、社会负能量的产品。
法律方面，产品不能触犯法律，否则产品不会走远。如一些赌博产品、黄色网站等。
解决社会层面的问题，产品一定是要解决某类社会存在的问题，并能带来社会价值。
社会影响力，通过产品的推广，产品将会给公司带来哪些社会效益，增加多少社会影响力。
自有资源，自己公司规划的产品时会具备哪些优势，通过这些资源在市场环境下能带来多少效益。
X酒业公司是一家专门产销果酒的公司，笔者为这家企业提供营销咨询服务已有半年。在前不久的一次营销例会上，主要就该公司企划部为一个新产品所做的上市营销企划进行论证。会议大概进行到一半的时候，营销部便与企划部就产品的卖点问题开始了热烈的争论。该企老总乍不惊的一句话却使这场争论嘎然而止，更使笔者为之汗颜。这句话就是：卖点，还是站在自我本位的卖点，现在早该买点了……
是啊，市场在发展，消费者在进步，竞争在升级，营销也在创新。所以，我们在这个营销大变革的时代，一次次的经历与亲身体验到了以产品为中心的营销，以消费者为中心的营销，IMC整合营销传播及其4P、4C’s、5P’s等一些来自国际营销前沿的东西。可是“卖点”这被通常解释为在现实的市场环境下，产品相对竞争对手之差异化优特点的东西，却在中国营销界林林总总的进步面前，仍被固执地“遗留”至今！
卖点现在已经被人不经意间点破，在现实市场环境下，其阻挡实效营销的“狰狞面目”便无遗地暴露了出来。 卖点的误区
已经与世界市场融为一体的中国市场，早就进入了买方市场。在这样的竞争充分，由消费者掌握选购消费主动权的市场里，还一味地为自己产品提炼迥异竞品的卖点及其进行固执的强调，至少会造成以下几方面的企业运营误区。
·拖人后腿的产品本位
这实际上是一种以消费者为中心的伪营销。最终造成的结果就是：极可能使自己的产品脱离市场需求实际。下面就以房地产营销为例进行分析。
A楼盘是一个目标客户定位为中偏低收入阶层的项目。但开发商为了给产品增加卖点，以此扩大客户面，便规划设计出了横跨平层、错层、跃层、复式等二十余个由70平方米到218平方米的户型；便比对手建施了多得多的景观绿化。这些基于产品本位的卖点并没给A楼盘的销售带来好运。因为中偏低收入阶层能买200多平方米的大户型吗？买得起200多平方米大户型的人岂会愿意和只能消费70平方米的人集群而居？因为不切实际的并无多大实用价值的过多景观绿化，怎不会加大需要转嫁给购房者的购房成本？如此上下都难“站位”的楼盘又怎可能取得理想的销售业绩？
可以看出，本例中基于产品本位增加、提炼的产品卖点，最终却在营销推广中成了拖后腿的“难点”。对本来就需要强调产品策划的房地产产品尚且如此，那对产品策划强调性不强的其它产行业产品而言，如果过多强调产品本位的卖点，又能有好下场吗？！
·伪竞争
卖点之所以能在中国营销界盛行数十年，其中一个“光彩动人”的原因就是：卖点乃迥异于甚至高于竞争对手的优特点。也就是说卖点的竞争性成就了其在中国营销界的地位。把基于产品本位的相对对手的优特点，从自我角度强加给消费者的卖点都真的在现实市场环境中具有竞争力吗？
在喜庆糖果市场，喜糖的消费行为通常都是通过如后两个方式进行的①买些散装糖果或撤开大包装糖果，将各种糖果品种混装入盘飨客，这是目前喜糖消费形式的绝对主体。②购买专用小包装喜糖，一袋一袋的回馈来宾。在西南糖果流通领域享有一定声誉的成都某贸易公司，在1998年就自以为找到了打垮喔喔、大白兔、金丝猴等强手，决胜喜糖市场大桶捞金的办法。通过近半年的谋划，以OEM贴牌生产方式委托成都耀华糖果厂生产，推出了取意花开富贵的花篮形包装、早生贵子的花生形包装、美满如意的绣球形包装等一系列包装新颖精美、寓意美好的喜糖；不仅如此连每袋袋装里的八颗糖果也被包上了“福、禄、寿、喜”的糖纸。这一系列基于竞争以包装作为卖点的喜糖的推出，确实在短时期内引起了市场的热烈反响，其受人追捧的光芒是否盖住了所有的强手。但结果呢？随着该系列喜糖的新鲜劲一过，该系列喜糖便被蒙灰在了大小批发市场、大小零售卖场，逐渐地消了声匿了迹。
忽视消费习惯，脱离市场需求实际，高估自己运市能力的基于竞争的卖点反而成了害己的东西。这能被视为参与竞争、高于对手讲究收益的卖点吗？将这种从差异化竞品的优特点中提炼卖点的行为称之为“伪竞争”或许更合适。
·舍弃了消费者
“围着市场转，以消费者为中心”的口号已在中国喊了十几年。经过如许光景，经过这些光景中的各种新营销的经历与体验，中国企业都真的以消费者为中心了吗？我们所提炼的各种卖点都真的是消费者所想所要的吗？
以“在世界任何地方都能保持高质量通话”为卖点的铱星，相对普通移动通讯的卖点无论如何都算是极具竞争力的。但是，它的卖点在给它带来倍受注目的同时，也给它带来了高昂的运营成本极其转嫁给消费者的高昂消费成本。试想，上十倍于普通移动通讯的手机购置费及话费焉能不将全世界的绝大多数消费者拒之于门外？铱星变“流星”的故事，正是其舍弃了消费者的卖点所一手造成的。
与许多产行业相比，中国的保健品行业似乎是个最懂得“勾搭”消费者的行业。为了与消费者“保健品就应该有功效”的心理熟识对应，纷纷一个劲地违反相关法律法规，及其通过一些“搽边球”的途径来大肆宣扬自己具有某某功效和功效如何如何的好。但这种对接消费需求的做法却是短视与急功近利的，因为它采用的大多是欺瞒的手段。这亦成为了中国保健品市场大风大雨的一个重要原因。
在现实市场环境下历数卖点不是之后，让我们再来看一看买点的力量。 买点的力量
由卖点向买点的转变，实际上就是从基于产品本位的竞争向基于消费需求的竞争的转变。这个过程这个转变早该发生了，可它在中国营销界却几乎迟来了十几年。但这并没能丝毫防碍买点先行者从买点中获取顾客、获取利润的作为。
在中国的饮料市场，竞争最激烈的领域莫过于茶饮料、果蔬果汁饮料等几个细分市场。但就在果蔬果汁饮料市场，统一鲜橙多却以一句“多喝多漂亮”，从康师傅、健力宝等强手为围追堵的市场中闪亮突围，让我们见识到了满大街的靓女俊男人手一瓶统一鲜橙多的蔚然“奇观”。统一鲜橙多能够成就如此市场佳绩，从富含维生素的鲜橙过渡到利于美容、促使漂亮的暗示性买点???“多喝多漂亮”居功至伟。
另一个与统一鲜橙多“多喝多漂亮”有异曲同工之妙的是海王金樽的“要干更要肝”。不管叶茂中那厮的这项反映到电视广告上的力作，因为违反了多少的法律法规而在全国多少省市被禁播，被赋予了“保肝降酶”及其显著解酒功效的海王金樽终就为海王带来了数亿的市场回报。而且有误导消费者之嫌的“要干更要肝”还会将海王金樽的良好市场势头，在一定时期内继续延续，因为产品本身的基础功能--解酒功能确实有口皆碑。
纵观统一鲜橙多“多喝多漂亮”和海王金樽“要干更要肝”的这两大促使产品胜出的买点，我们不难发现其成功的奥秘所在。那就是，在竞争中，抓住了对应消费者的深层次需求，找到了真正差异化对手的能与目标客户群形成真正互动沟通的接点。而且这些最终买点的诞生，还都具备了暗示产品特殊质能的特点。
买点，说白了就是对应消费者所想所要所购买的产品的核要价值，就是竞争对手所不能满足（有些是在质能上就不能满足；有的是质能上能满足却没有准确的传达给消费者）的对应消费者的特质需求。
那，在一定市场时期内无往不利的买点又该怎样寻找、怎样提炼呢？ 寻求买点的办法
与买点对应的消费者的需求是多种多样的，它们在消费者的需求心理中潜藏的程度也是深浅不一的。同样，竞争对手对买点（或卖点）的诉求角度也是有异的。但只要我们掌握了买点的基本特征和熟知、熟用了寻求买点的方法，我们就不难找到最适合自己利市的买点。
一、买点所应具有的基本特征
1、是对应消费者最需要的或者是最关注的。如果消费者最需要、最关注的买点已经被对手使用，但它们运用不当，就仍有尽其用的价值；如果对手已经用得很好，已经使自己产品的买点根植人心，我们就应该在消费者最需要、最关注的因素中寻求其次，以提供对手所不能提供的东西，以满足对手所不能满足的客户。这样，我们就能成为市场的另一个主流。一旦消费者最需要、最关注的前几个因素都已被强大的对手所占，或已经被对手用滥，那我们可能就只要两个途径可选①整合对手买点、提出新概念。②对对手使用的买点进行更合时宜、更易消费者接受的差异化新包装。
2、在消费者的需求心理中隐藏不深的，比较容易唤起现实需求的。买点在消费者的需求心理中，可深可浅的隐藏着，有些甚至是连消费者自身都无法察觉的深藏着。浅的，容易被人察觉，并极可能早已被对手所使用；深的，则可能需要巨大的市场投入和较长的市场教育时间，才能使消费者觉醒，才能唤起较为现实的市场需求（相关内容，可以参见笔者在《销售与市场》2002年第3期下半月刊的文章《竞争导向：产品创新的不歇动力》）。因此，对买点的确立，需要参考主要竞争对手的表现，需要结合自身资金与品牌实力的承受力来进行最适宜自己的确定。
3、具有差异化对手的鲜明特征，并最好能响亮的反映在营销沟通主题（如广告语）上。这点的重要性，已经在笔者前述的统一鲜橙多和海王金樽的运市策略中得到了很好的体现。
4、需要强有力的产品质能的支撑。这不但是一个企业做品牌抑或是进行短、平、快操作的企业态度的体现，还是对诚信规则的再现。可以试想一下，海王金樽要是没有显著解酒功能等的支撑，其“要干更要肝”的买点再厉害，也最多只能支撑海王金樽几个月的疯狂。
5、具有暗示消费或提示比较等方面的特征。如此，买点才能更好的与消费者形成真正有效的互动沟通，才能更好的赢取消费者资源，才能更有胜算的从竞争中突围。比如本文的重点案例：统一鲜橙多、海王金樽。
二、成就买点的三个基本步骤
对买点的寻找和提炼不是拍拍脑袋就能完成的，而是需要严谨的操作与论证的。
1、周详的调研。
在有关寻找、整合、提炼买点的市场调研中，我们不但需要对消费者的实际与潜在需求，影响其购买决策的关注因素进行调研；还应该对竞争对手的买点（或卖点）的运用及其效果，对应消费市场的发展走势，《广告法》及其最新的相关法律法规等进行调研。如此，才能为实效买点的确立提供科学的、可靠的、翔实的依据。
2、结合调研结果，寻找现实的机会。
调研结果一旦出来，买点及其营销策略的确立就容易得多了。但这并非就说，因此得出的买点就可以淋漓传扬，就能够为自己大桶捞金了。因为，这还得讲个合理的市场时机。假如，铱星在特殊通讯需要更多、消费水平更高、技术更成熟、转嫁给消费者的成本更是大大降低的若干年后推出，铱星就不会论为“流星”而可能成为“光彩之星”乃至“恒星”了。假如市场时机较为成熟，最好还能根据消费需求、消费关注度、竞争者反应、市场形势以及时事等找个适宜的市场切入的机会。如2000年感冒药市场的“PPA”般的事件，如金六福所抓住的国足出线、申办奥运以及申办奥运成功的事件。这些难得的时机，正是一个深具买点之产品省时、省钱、省力地“借船出海”的大好时机。
3、进行具有实际支撑元素的包装。
在新能源客车尚未批量推广，油价又不断攀升的情况下，天然气客车不但能够满足环保的要求，而且技术成熟，车辆购置及运营成本相对低廉，得到了越来越多公交客户及运输企业的欢迎。
专注燃气，将专业优势做大做强
多年来恒通客车始终坚持将燃气客车“做大做专”的理念，先后投入大量人力、物力，率先成立了全国唯一、亚洲最大天然气/新能源客车研究所和省级技术中心，深入改进研发LPG、CNG、LNG、气/电混合动力等燃气客车。目前公司的产品系列不断完善，从单一的公交领域延伸到新能源、城际、社区公交等。据恒通客车总经理郑先国透露：“恒通的产品定位坚持在燃气车领域，即便是混合动力的研发，也立足在气电混合。在当前的恒通产品序列中，90%以上依然是燃气客车。”同时，恒通客车还积极与国内外众多汽车高等院校、燃气科研机构、零部件供应商结成良好的战略合作关系，加强对天然气客车核心技术的攻克和掌握，提高天然气客车研发实力和产品品质。
为了实现产品制造专业化，恒通客车于2007年投入3亿资金在渝北空港开发区建成年产10000台的恒通客车工业园，2008年元月正式开始投产。新厂拥有1条机械化程度极高的冲压生产线，2条焊装生产线、1条涂装生产线，2条总装线，1条燃气系统装配线，1条客车检测线，成为国内目前最大、装备最先进的客车生产企业之一。
精品造车，将燃气品质做精做细
恒通客车始终坚持质量高于一切的生产经营宗旨，将品质提升作为企业持续发展的根本。经过不懈地努力，恒通燃气客车产品在动力性、安全性、节能性和排放等方面走在了行业的前面，并拥有多项自主知识产权和专利。“在燃气客车技术上，简单地说，恒通的优势就是，与同类产品相比，恒通产品会比竞品的百公里气耗低2方左右！”这是用户对恒通产品的评价。
对于运输企业来讲，节能就是意味着多赚钱，长期下来利润可观。恒通为客户算过一笔帐：一辆燃气客车每天节省200元，一年下来就是7万多元，这个数字对运输企业来讲是一个非常可观的收入。采用恒通专利的CNG系统，按每辆11米燃油城市客车每天行驶300公里计算，需消耗柴油120升，每月出勤26天，每月需消耗柴油3.12千升。按恒通11米客车8000辆计，每年节省299500千升柴油，相当于小型国家一年的燃油消耗量。
客户导向，将细分市场做深做广
“坚持以市场需求为导向，造客户需要的车”是恒通客车造车的初衷，“以我们的专业，为用户创造竞争力”是恒通研发燃气客车产品的宗旨。为满足众多城市对产品的不同需求，公司通过定期回访客户、组织客户座谈会、市场调研等方式，积极研究客户需求，努力开发符合客户运营实际需求的燃气客车产品。
目前，恒通客车的燃气客车产品覆盖5～14米单、双燃料公路、公交燃气客车12个系列90多个国家公告产品，畅销至四川、湖北、陕西、甘肃、新疆、山东、云南、广西、广东等十几个省会城市和近100多个中小城市，并已出口到泰国、南非、埃及、阿尔及利亚、新加坡、秘鲁等20多个国家，成功取得了逾40000辆天然气客车市场保有量和70%以上市场占有率的市场佳绩。
根据A集团XX产业的发展战略、经营宗旨与宏伟目标，结合国内XX保健品市场现状，设定在未来的销售活动中推出一种以XX、YY为主要成份、科技含量高的肠道保健食品──XX产品。该产品获国家“保健食品”批文及“绿色食品”称号。
•策划的依据与目的
以市场调查为基础，将收集的信息资料进行整理、分析和利用。本人认为该类产品市场需求大，本产品具有很强的生命力，值得研制开发和市场推广。
策划的另一个目的是为A集团经营决策提供参考。
一、市场分析
中国保健品市场发展速度之快、规模之大令人鼓舞。从“太阳神”时代至今已有十余年历史。在这十几年的历程中，保健品市场风风雨雨，几经波折，造就了不少知名品牌，培养了不少营销精英，也让不少企业与商贾竞折腰。xx年前，保健品市场叠起，打从“沈阳飞龙”、“巨人脑黄金”之后就一蹶不振;九九年下半年以来，市场又开始升温。新世纪保健品市场将东山再起。随着市场经济和科学技术的快速发展，国家相关法律法规的不断完善，行业管理的进一步规范，保健品市场一定会真正地走向健康稳定的发展轨道。这对于保健品产业的发展和人民生活质量的提高都大有裨益。
(一) 保健品市场现状
1、保健品的生产企业多、品种多，大部分企业规模小，产品同质性强。20xx年国内从事保健品生产销售的厂商达5万多家，品种2万多种，全年保健品销售额超过500亿元人民币。
2、市场还处于无序竞争状态，夸大功效、虚假广告屡见不鲜。市场短期行为、自生自灭现象严重，给其他规范运作、规模化经营的企业带来很大的行销阻力。
3、80%的市场份额掌握在20%的企业与品牌手中。这20%的企业一般都是综合实力强，并具一定规模。
4、天然原料，成分简单、功能明确的产品更受消费者青睐。生物工程或基因技术在保健食品生产中被广泛关注和应用。
5、品牌创新能力强，产品附加值高的产品容易被市场接纳。
6、市场推广投入力度大的产品其市场份额明显趋高，强势推广仍然是中国保健品市场的惯用办法。
7、国外保健品企业尤其是大型企业进军中国市场带来的影响力、冲击力非常明显。
8、一对一营销(1:1 Marketing)、特许经营、连锁经营、 电子商务活动等将营造亮丽的市场风景。
(二) XX保健品市场现状
XX保健品市场作为中国保健品市场的一个新兴市场，从无到有，走过了不到四年的时光，与其他类保健产品相比，具有以下特点：
1、国内市场对XX的基本功能虽然有一定的认识，但其广度和深度还远远不够。其原因是科普宣传不够、市场推广力度太小。
2、政府、企业都热心发展这一产业，但真正投入的行动和力度还非常不够，科研深度不够，这是XX保健品市场发展缓慢的主要原因。
3、XX保健品生产的企业和品种都少得可怜。由于XX产业自身的特性要求和生产工艺技术的具体困难，国内专业种植、生产和开发XX产品的企业尚未超过十家。目前能生产保健食品的企业只有3～5家。金XX是国内XX制品企业的老大，现有保健品(口服液、胶囊和含片三种剂型)和化妆品系列两大类，年实际销售额尚未突破4000万元。
4、XX类产品没有突出的科技含量，产品卖点不明显、不新颖，品牌与推广没有创新表现，没有独特的销售主张，所以品牌知名度低。
5、国外进口的相似类产品，定价偏高，推广投入少，尚处于自然销售状态。
综上分析，XX产业发展速度还比较缓慢，市场蛋糕急待做大;产业前景十分光明、市场商机巨大。
(三)肠道保健品主要竞争产品
肠道保健品市场定位在润肠通便、排毒养颜类的产品有上100 种。
1、消费需求
现代医学已经证明，除遗传因素外，人体绝大多数疾病由内而生。肠道正是内生疾患之根源。人生下来后，因为吃饭、喝水等生活过程不可避免地在体内，尤其是肠内积累大量的废物、残渣等。这些无用之物顽固地粘连在结肠内壁，若不清理，日积月累，一个30岁的人，人体肠道就会积肠毒、净化肠道、润泽肠道已成为现代人的当务之急!
2、目标市场
(1)据有关资料报道，全国有30%以上的人患有慢性或阶段性胃肠道功能紊乱疾病。在这些患者中50%以上的人患有便秘症。
(2) 43.8%的妇女都有不同程度的便秘。
(3) 中老年人50%以上都有便秘症状。
据此，可以清楚地认识到国内润肠通便类产品目标消费群体庞大。
3、市场规模：据医疗机构统计资料显示，肠道科普通用药年消费额上百亿元人民币(这一消费不包含药店OTC、保健品商场与柜台的销售额)。
由此可见，肠道类保健品市场需求十分巨大。经初步预测，国内肠道类保健品市场规模将达到150亿元以上。
(四)市场机会分析
1、近二年来，医疗、保健、美容行业都在不同程度、 不同方式的进行人体净肠方面的宣传教育，净肠类产品在美容界消费需求不断增大。
不少消费者已经认识到净肠的好处和肠道不净的危害。时下流行的“器械洗肠”、“生物清肠”、“生态净肠”等都代表着净肠潮流的兴起。
2、肠道保健品知名品牌“昂立一号”、“排毒养颜”和“脑白金” 等在市场上的非凡表现，为肠道保健需求打开了渠道，奠定了基础。
3、YY类食品、饮料被市场广泛接受，尤其是中老年消费者。
4、上述知名品牌在市场的生命周期已步入成熟期甚至衰退期。
5、目前市场上还没有主推或力推“净肠通便”功能的XX保健品。尤其是没有与YY相配合的XX类保健品上市。
6、XX保健品在国内市场都未形成气候，同时还没有真正科技含量高的产品上市。
7、国家和当地政府大力扶持XX产业的发展。
综上分析，在近年内将XX产品推向市场，正逢天时，也得地利。把握机会，捷足先登者赢。
(五) 行销阻力分析
多年来，肠道类保健品的年销售额一直排名于保健品板块市场的第一位。因此，众多的厂商都眼盯着这一“金矿”市场。对于新企业、新品牌新产品，的威胁来自市场。面对竞争十分急烈的保健品市场，定位于润肠通便的产品，它所面临的明显阻力有：
1、产品品种多，蚕食市场现象严重，消费选择余地大。尤其是医药体制改革、OTC市场的放开，这一现象更为加剧。
2、价格高低悬殊，价格心理取向空间大。
3、主流产品市场基础牢，对其撼动有一定困难。
4、我国政府对保健品的功能定位采取大概念定义，给消费者购买决策和市场推广诉求都带来困扰。同时，与国际惯例也不接轨。
5、我国加入WTO后，美国、日本、 韩国等发达国家一定会大举挺进中国医药保健品市场，不排除成份功能相同或相近，科技含量高的产品进入。
(六) 应对市场威胁的办法
1、本人认为，应对市场威胁最有效的办法是名符其实地，造就企业和产品的市场竞争核心能力，即真正开发研制出功能明显、功效可靠、质量稳定的产品──XX产品，这是重中之重。
2、以科技含量提升产品附加值，化解价格异议。
3、以产品本身的真实效果吸引消费，达成需求。
4、敢于竞争、善于竞争，利用现代化营销手段，高品质、高效率服务于市场。
5、以专业、的力量攻克产品批准文号的困难。
6、敢于面对强手，善于避实就虚，充分用好“知国情”优势，抓紧时间、把握机会，在“狼”还未来之前我们就能捕猎。
7、 着眼当前，放眼长远，做好产品创新开发、品牌创新规划工作，为企业长期稳健发展打好坚实基础。
二、产品定位
(一) 定位的认识
1、产品是企业生存和发展的基础，消费者接触到的和公司最终销售出去的都是产品(或服务)。企业的定位最终也要落实到产品实体上来。
所以产品定位是所有定位的基础。
2、产品定位的实质就是将自己的产品与市场所有其他同类产品有所不同。区别越大越好，特色越明显越好，看上去好象是社会上“”的。
3、以市场需求为依据，先进行产品定位，经论证可行后再争开发、生产和销售的定位观念，有利于准确把握市场。
(二) 产品功能定位
产品功能定位是产品定位的核心内容。它直接关系到产品的销售力和市场生命力。当然，保健品功能的最终确定需要国家有关部批准。在此，主要站在市场营销的角度进行策划。
1、定位的依据
(1)产品自身具有的功能(作用机理与临床应用证明)。
(2)市场现实需求很强烈的功能。
(3)利用营销手法挖掘和发挥的与市场潜在需求相对称的功能。
2、定位的策略
重点功能与多项功能相结合的策略。
3、产品功能
净肠清毒、润肠通便、养胃护肝、补虚养颜。
4、产品命名
采用“成份+剂型”的形式命名为：XX产品。
(三)产品包装策略
本产品采用高档品质包装。
为了与产品形象、价格形象、企业形象相统一，本产品采用以下包装策略：
1、包装品质：与产品品质相一致，做到华而有实，值得信赖。
2、包装风格：与产品功能相符，体现出清新、健康气息、让消费者感觉到天然绿色食品的亲和力。
3、包装规格：待定。
4、包装形象：力求外观品质、风格等整体形象构成能满足产品宣传形象诉求的要求，能方便消费者认知，有利于终端展示促销。
三、产品价格策略
1、本产品采取中等偏高的价格策略，即质价相符的原则定价。
2、产品价格与其生产成本、销售环节价差、企业利润充分挂钩。
3、同时做好市场竞争中同类产品价格攻击防备。参照关联产品定价。
每一服用周期(10天左右)消费额在150～180元，每一疗程为二个服用周期。
四、市场定位
(一)目标市场
1、按年龄细分，本产品的目标市场为25岁以上(不适应者除)的所有人员;
2、按经济能力细分，本产品的主力目标市场是中青年白领阶层人士;
3、按需求强度细分，本产品的先行目标市场是青年女性和中老年人士;
4、按区域和经济能力细分，本产品的目标市场是大中型城市和中心城市。
综上得到，本产品首期目标市场是中心城市里的有消费能力和迫切需求的青年女性和中老年人士。以后随着推广的进展情况不断扩大目标市场。
(二) 目标市场需求研究
1、购买保健品的主要原因：
(1)为了增强身体机能，促进身体健康，延缓衰老;
(2)将保健品当做药品来使用，期望值较高;
(3)孝顺父母、探亲访友需要送礼。
2、主要消费者状况
(1)年龄状况：
A、25～35岁的女性，55岁以上的女性;
B、45岁以上的男性;
C、23岁以上的子女。
(2)收入状况：都有固定的经济收入。
(3)文化状况：文化层次较高
3、购买心理状况
(1)看重实效;(2)看重品牌;(3)相互比较;(4)试试。
4、购买场所
(1)药店;(2)商场;(3)超市。
5、购买方式
(1) 按产品说明书购买;(2)按促销人员推荐购买;(3)单盒购买。
6、信息来源渠道
(1)广告告知;(2)终端促销;(3)专家、朋友推荐;
(4)其他渠道。
(三) 市场地位
1、竞争策略。若以上定位能够实现，本产品上市后对于市场竞一定有强大的冲击力。这样不可避免地引起老的功能相近的产品的攻击，新产品的跟进。因此我们势必做好迎接竞争的充分准备。
2、市场地位。迎头竞争策略决定了我们必须争取的市场地位： 2年内，争创XX保健品行业的第一品牌;2～3年内，争创全国保健品行业知名品牌。
五、销售渠道策略
(一) 渠道体制
基本体制：厂家—经销商—零售商
为了增强厂家对销售渠道的控制能力，增加销售网点和销量，保健品销售通路中间环节宜少，不宜多，这样可以直面经销商、零售商提供服务与支持，调控市场。
(二) 渠道建设与运作
渠道建设以终端建设为中心，让产品、信息、服务直接面对消费者，有效防止广告浪费、窜货、降价倾销，快速收集市场信息、做好销售服务和各种促销活动。
厂家商家共同投入市场运作，优势互补、互相促进，资源信息共享，形成鱼水关系。厂家为商家提供顾问式服务。
(三) 市场管理
市场管理以网络、渠道与售点管理为主。根据市场规模设置管理机构与人员(如营销经理、销售代表等)，基本要求是克服空白市场，避免浪费市场机会，同一区域市场同步启动、协同成长。
(四) 管理创新
在时机成熟条件匹配的区域，建立集厂家、商家与营销人员三者于一体的利益联合共同体，使厂家对市场(网络、渠道)等资源的掌控运用处于主动地位，促进集约化经营。
六、市场开发策略
新品牌产品的上市会遇到各种各样的意外。同时，在策略、实施、管理等各方面都有一个实践、总结、提高的过程。因此，市场开发必须按计划有序地往前推进。
(一) 上市初期，选择5～6个中型城市作为首批开发的市场， 其特点是：
1、其他保健品市场启动速度快、效果明显;
2、同类型保健品竞争相对不太激烈;
3、市场容量大，有明显的消费习惯和能力;
4、媒介投入成本相对较低;
5、政府对市场管理政策相对宽松。
(二) 开发计划
1、首批计划开发六个有代表性的市场，它们是：
(1) 昆明;(2)厦门;(3)宁波;(4)苏州;(5)南宁;(6)东莞。
2、第二批开发计划，在首批开发、推广取得一定成功经验的基础上再开发以下区域市场。
(1) 成都;(2)福州;(3)杭州、温州;(4)无锡、常州;(5)大连;(6)济南;(7)长沙;(8)珠江三角洲等。
3、其他各批计划(略)
(三)市场开发时间安排
计划用4～5个月时间完成首批市场开发工作;用3～4个月完成第二批市场开发工作;用3个月时间完成第三批、第四批及第五批市场开发工作。合计用16～18个月时间基本完成全国大中型城市的市场开发工作。
七、销售目标计划(略)
八、销售组织工作计划
争取用3～4个月时间完成以下八方面的工作。
(一) 配套建设市场营销管理机构。
在原有基础上，根据市场开发计划和上市准备工作需要，增强人员力量，建设专业事务部门，组建精干、高效的营销机构。
(二) 专业企划市场营销方案与实施工作准备。
(三) 招聘培训与选拨营销经理人员。
(四) 市场调查研究。
(五) 产品上市前期造势宣传活动组织实施。
(六) 产品上市招商活动组织实施。
(七) 市场开发建设与管理基础工作。
(八) 强化营销策划与管理力量，做好第二批市场开发工作准备。
九、广告宣传策略
保健产品销售额与广告宣传力度的相关性很强。因此广告宣传策略的制定和实施十分重要。
(一)广告目的
将产品销售分成初期、中期和后期三个阶段的话，新产品上市初期的广告宣传目的有：
关于品牌定位
企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。定位是品牌的圆心，品牌的推广、营销、升级等活动都将会围绕这个中心展开。定位是品牌战略的核心内容，是品牌这艘巨轮的总舵手。
既然定位是品牌的圆心，那么它就涵盖了对内、对外两方面的内容。对内而言，定位的品牌文化和品牌价值的核心是品牌拥有者感召员工改变世界的神兵利器。品牌定位的传播，是一个由品牌创始人到企业员工再到客户的过程，快乐的员工带来快乐的客户。纵观全球，无论多伟大的品牌或者多优秀的企业，最大化将品牌价值传递给客户的不是品牌拥有者本人，而是员工，企业要想走的长远， 感召员工是必不可少的举动，众人拾柴火焰高，而有人扔柴，有人扔石头，有人泼水那火焰就高不起来了，“柴”的核心就是我们今天说的品牌定位，定到员工心里，感召大家劲儿往一处使。
让员工追随的领导特质，不应是领导者的成功，而应是领导者对于品牌定位与企业使命的痴迷。唯有如此，领导者才能以热情与专注鼓舞员工，以领导魅力感召员工。若领导者自己对品牌定位与企业使命都无感，那么企业的发展就不敢恭维了。让一个公司强大的不是它的规模与力量而是文化，定位形成公司的凝聚力。
对外而言，我们要传播品牌，而不是传播其他。品牌认知从认知度、美誉度、购买率、满意度、推荐率五个层次由浅入深，逐步开来。唯有口碑营销方可登峰造极，在保证前四个量度的基础上提高推荐率。
因为品牌传播归根结底也是一种市场营销方法。市场营销的英文是Marketing，亦即市场进行式。这个进行式也就是让市场自己动起来，让消费者主动来买，让消费者主动持续的来买；而唯有让消费者主动告诉别人来买，才是市场营销的不二法门。而这一切都是以定位为基础的，口碑是最低成本最高传播品牌定位，公关和广告在品牌传播中所扮演的角色是雪中送炭和锦上添花。
目标消费者定位。品牌必须将自己定位于满足消费者需求的立场上，最终借助传播让品牌在消费者心中获得一个有利的位置。要达到这一目的，首先必须考虑目标消费者的需要。
不同消费层次，不同消费习惯和偏好的消费者消费观念不同，企业的品牌定位要从主客观条件和因素出发，寻找适合竞争目标要求的目标消费者。要根据市场细分中的特定细分市场，满足特定消费者的特定需要，找准市场空隙，细化品牌定位。
市场空白点定位。市场空白点定位是指企业通过细分市场战略市场上未被人重视或者竞争对手还未来得及占领的细分市场，推出能有效满足这一细分市场需求的产品或者服务。如可口可乐公司果汁品牌“酷儿”的定位。
企业文化定位。文化贯穿于生活的方方面面。将文化内涵融入品牌，形成文化上的品牌差异，这种文化定位不仅可以大大提高品牌的品味，而且可以使品牌形象更加独具特色。酒业运用此定位较多，如珠江云峰酒业推出的“小糊涂仙”的“难得糊涂”的“糊涂文化”和金六福的“金六福――中国人的福酒”的“福运文化”的定位。
首席定位。人们的认知决定他们往往对行业第一品牌情有独钟。首席定位即强调自己是同行业或同类产品中的领先地位，在某一方面有独到的特色。企业在广告宣传中使用“正宗的”“第一家”“市场占有率第一”“销售量第一”等口号，就是首席定位策略的运用。
1000个读者就有1000个哈姆雷特，你无法取悦所有人。市场实践证明，任何一个品牌都不可能为全体顾客服务，品牌要想赢得竞争，就要细分市场并正确定位。明确的品牌定位，彰显出品牌个性，也就自然产生了明确的目标消费层，明确了定位，消费者也会感到商品的特色，从而与竞品形成区隔，形成品牌忠诚度和追随度。
品牌定位应该注意的问题
互联网大潮的到来，催化了经济转型发展，许多人会把互联网下的商业形态想的很微妙，作为当今商业活动的主要形式，电子商务的确有许多科学、数据化的东西，但电子商务终究只有四步：怎么让消费者发现你，怎么让消费者为你的产品买单，怎么实现重复购买，怎么让消费者买的更多。
一是发现=流量，我们做优化，天然搜索都是为了让消费者更容易发现你；二是购买=转化，实质是至少在页面上，产品能够准确表达出能给消费者带来的看得见的价值，进而造成购买行为；三是复购=顾客认可，积累。这就要求产品能够“名副其实”，让消费者心理认同；四是买的更多=关联。如何关联，关联取决于根植于消费者心智中一对一的品牌联想。
前两步基本大家都做得游刃有余，关键在于后面两步。后面两步做好了，那么产品的销售量就不成问题了。
先说说产品和品牌的关系吧，这也是许多运营者对品牌定位的误区：不是产品决定品牌，而是品牌决定产品；不是产品决定顾客购买，而是品牌决定顾客购买；品牌实现与顾客的沟通，产品为顾客提供消耗价值。
定位要能够创造企业核心价值。品牌核心价值是一个品牌的灵魂所在，是吸引消费者的主要力量。成功的品牌定位可以充分体现品牌个性以及与竞品形成明显区隔，品牌价值是品牌定位中最重要的部分。
能够与消费者建立长久、坚固的关系。消费者一旦与品牌诉求达成共识，被品牌个性吸引时，则会形成品牌忠诚，与品牌建立长久、坚固的关系，这种关系正是品牌的重要资产。
为企业的产品开发和营销计划指引方向。品牌定位的确定可以使企业实现其资源的聚合，产品开发不断实践该品牌向消费者所做出的承诺，各种短期营销计划紧贴品牌定位的指向，企业根据品牌定位来塑造自身。
“冰激凌哲学”认为，卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务，如果能在冬天的逆境中生存，就能在夏天的竞争中立于不败之地。
如此，2015年的重卡市场恰恰是逼迫重卡企业提升核心竞争力，强身健骨，不断转变的最佳时期。在新常态下激烈拼杀的重卡市场，各企业的市场格局是否会随冬天的逼近而重新洗牌呢？那些市场反应迅速，产品品质获得用户认可的企业又是否会不断超越，排名上移呢？
调整市场策略
市场向来优胜劣汰，市场环境恶劣时，正是考验企业实力的关键时期。从2014年起，我国各主流卡车企业就开始考虑应对2015年市场不景气的策略。
2014年，国内重卡各细分市场所占市场份额出现了较大变化。其中，牵引车上升了4.4%，载货车上升了0.4%，自卸车下降了14%。
业内人士分析：由于国家经济增速放缓，导致基建、地产投资减少。同时，受内蒙、山西、新疆等煤炭产量大幅下滑的影响，与煤炭开采、运输相关的自卸车销量受到极大影响。与此形成对比的是，大马力、大排量牵引车逐步成为行业主流，公路用车也成为各个整车厂的主攻方向。2014年，以自卸车见长的重汽、陕汽，经过产品结构调整，在牵引车市场均取得了较大幅度的提升。
东风商用车总经理黄刚表示，2015年，东风商用车公司将聚焦于推广“国IV”产品，通过不断提高“国IV”市场营销服务优势，来提高市场份额。
2015年，沃尔沃环球帆船赛中，赛事村里“琉璃黄”的东风天龙旗舰版成了“抢眼神器”，东风商用车品牌和产品推广借助体育赛事的营销策略，让东风在国内销售主战场蝉联销量头把交椅。
“2015年，中国重汽营销工作的重心是将产品线调整至曼技术发动机与车桥上，2015年曼技术产品销售占比超过1/3，真正形成中国重汽产品的新优势。即通过曼平台优势聚焦产品。”中国重汽集团总经理蔡东在重汽2015年商务大会中提出了2015年目标。
陕重汽副总经理兼销售公司总经理周银朝表示，2015年，载货车和专用车则是陕汽定点突破产品。2015年7月25日，陕汽在北京举行了盛大的“全系载货车上市会”，宣布陕汽载货车全新产品以领先形象进军市场，全面覆盖蔬菜绿通运输、零担运输、倒短运输、快递运输以及冷链运输等细分市场，一时间“陕汽轻量化”的概念走红市场。陕汽此次发力载货车市场，也同样宣示陕汽重卡已全面完成产品结构调整和扩充，从发现、满足、创造细分市场需求出发，实现陕汽品牌由工程专家向物流专家的转变，更多表露出陕汽要做载货车市场“主角”的野心。
有“野心”，还需要有实现野心的“优势”。据了解，陕汽载货车三年磨一剑，凝聚陕汽超强研发技术的历史底蕴，超越客户期望，树立了“最低油耗、最优自重、最高品质、最舒适、最安全、最智能”标杆的价值全新典范。
2015年，福田戴姆勒提出了霸气的市场目标：“销量要居行业第二，要在市场整体不看好的情况下谋求13.9%的增长。”
在牵引车细分市场处于行业领先地位的一汽解放，2015年将坚守牵引车优势。但解放依然面临竞品升级和需求结构变化的挑战。所以，解放着眼快运零担、散配、重载市场，将巩固6X4大马力优势，以JH6及J6领航版主打高端需求市场，继续增强产品竞争力，聚焦大容量、低份额地区。
增量市场的拼杀
无一例外，我国重卡前五纷纷预测，2015年，牵引车细分市场将出现增长，载货车、专用车市场将保持稳定，自卸车市场将下降。而且面对存量的重卡市场，各家企业纷纷在年初调整了产品战略。在牵引车市场保持市场高占比的企业在保卫自己市场份额的同时，也警惕着其他品牌的抢夺。而在载货车、牵引车、专用车市场不处于优势，甚至不是主力市场的重卡企业纷纷补齐短板，巩固过去市场地位的同时，谋变着新的市场份额。
2015年，中国重卡市场一片萧条，产业链上的生产商、经销商纷纷感受着冬天的寒冷。然而，对于处于“生死存亡”市场考验中的卡车人来说，我国货运物流市场的不断增长，给他们提供了温暖和信心，同时也成为各家重卡企业竞争最激烈的市场。如表可以看出，正如大家预测的一样，上半年牵引车市场同比降幅19%成为重卡市场里下降最少的细分市场，载货车市场以降幅25%位居第二。
据发改委统计数据指出，上半年全国公路完成货运量162.9亿吨，同比增长6.2%，增速比去年同期回落3个百分点，完成货物周转量29531亿吨公里，同比增长6.4%，增速比去年同期回落3.5个百分点。
据中国邮政局统计数据显示，自2008年至今，中国快递业务量由15亿件增至140亿件，成为中国经济增长的新亮点。国家邮政局公布的《2014年度快递市场监管报告》显示，2014年中国快递市场规模超过美国，跃居全球第一。
事实上，不仅快递业，中国在2012年就坐上了全球物流业市场规模的第一把交椅。来自美国供应链调研与咨询公司Armstrong & Associates的数据显示，中国物流业2013年的市场规模达1.59万亿美元，占全球的18.6%，蝉联全球第一。排名第二的是美国，物流业市场规模为1.36万亿美元，占全球的15.8%。
“如果说网络的普及成就了电商，那么电商的发展则成就了快递业的高速发展。”国丰快递通州永顺营业部总经理李京景在接受采访时表示，网络的发展与生活节奏的加快使得人们越来越依赖网购，而中国从来不缺少购买力，购买的东西大多需要快递来运输，这也间接促进了国内快递业的发展。
与我国火热的快递业形成强烈反差的则是，不断下滑的重卡销量。
中汽协的数据显示：2015年1至6月，总计销售重卡28.22万辆，行业整体降幅为32%。销量前五名分别为，东风、重汽、一汽与陕汽并列第三、福田；各家重卡企业半年销量分别为，6.56万、5.42万、4.19万、4.19万、3.86万；同比增幅为，-24%、-23%、-39%、-32%、-40%。2015年2月、3月、4月、5月连续四个月中国重卡市场跌幅超过30%，最重要的原因仍然是固定资产投资萎靡，经济增速持续放缓，终端需求不旺。据了解，目前全国很多地区的工程建设投资都处于停滞状态，大量重型车辆处在停工甚至半停工状况。
“现有的车都用不上，更别提买新车了。”一位一线经销商这样说。
谁有危机？谁有野心？
行业第一的位置常常被人垂涎。多年位居行业第一的东风可有危机感？
“2015年，陕汽的载货车产品推出的如此迅速，将客户需求看的如此重要，产品轻量化、低油耗以及产品开发的时候将尊重客户需求、满足客户需求表现的如此细致。作为东风的经销商我有很大的危机感。”一位一线经销商显得忧心忡忡。
有媒体评论，2015年东风依然保持着多年的重卡市场老大地位。但是半年来，在行业整体下滑的背景下，东风的重卡销量在月度数据还是半年数据方面也未能脱离下降态势，整体市场环境的收缩，给第一名带来的也许只有“第一名”。根据中汽协的数据显示，2015年1月至6月，东风除1月份实现10%正增长外，其余均出现负增长，2月份第一次重汽单月重卡销量超越东风位居行业第一，东风排名第二。
《汽车观察》记者整理上半年重卡销售数据发现：2015年1至6月重卡销售总量排名为，第一名东风销售66629辆，第二名重汽销售54294辆，第三名一汽销售42140辆，第四名陕汽销售42068，第五名福田销售38459辆。东风领先第二名重汽12335辆，领先陕汽24561辆，看来其他品牌想超越东风，2015年的可能性不大。尤其值得一提的是，第四名陕汽与第三名一汽只差了72辆，排名变数的可能较大。
一位不愿透露姓名的经销商表示，一贯在产品和服务布局上不乏新意和深意的东风，一贯市场调研做得透彻，在内部管控方面颇有一套的东风，显然不会轻易将机会留给别人。高层震荡，让目前的一汽解放上下无心工作，如果真是这样，产品无新意、营销无看点的解放，未来的市场中解放拿什么去竞争？其市场地位非常危险。
业内人士表示，多年第一的东风在载货车市场一直占据行业市场优势，2014年东风在快递电商载货车市场占据50%左右的市场份额。在整体行业上涨的背景下，东风注重量大的载货市场，能够凸显优势。但在目前整体行业下滑的背景下，东风如果还是如过去一样，只关注全国市场总需求量在一万以上竞争激烈的红海大市场，而忽视了全国需求量在一万以下，甚至几千台的蓝海小市场，就有些过高估计自己的市场竞争力。同时，东风多年前就以载货车轻量化为产品特点，在每个重卡企业都稳居各自特长细分市场的时候，东风在载货车市场优势明显，如今随着治超严格，各家重卡纷纷关注轻量化和低油耗的时候，如果还想异军突起，继续保持优势，东风还需戒骄戒躁，重新审视市场。
“最近，东风重卡市场价格战打的有些激烈。而且东风推出新车型的速度有些慢，据了解，东风国五卡车在今年底明年初才能在北京上市，经销商半年没有车型销售的话，其市场份额是否依然保持一定占比，不被抢夺，都是未知数。如今，市场竞争激烈，谁新产品推出的快，谁就能占领市场先机。”一位北京客户这样说。
“也许多年的行业第一，让东风有些轻敌和骄傲了吧。”一位客户幽默的说。他认为，陕汽这次推出的载货车产品，不仅竞争电商、零担、快递、同城等红海载货车市场，还关注了运输鱼、农副产品、药材等全国不足一万辆总量的蓝海市场，这种市场布局给竞争对手产生压力。匹配康明斯发动机的陕汽L3000在与东风同类产品配置差异不大的情况下，而陕汽在产品细节以及满足客户需求方面更胜一筹，这样就会抢夺一部分东风载货车用户。同时，现在一汽解放因为高层调动，销售团队人心不稳，陕汽很有可能会抢夺东风和一汽的市场份额。
一位姓王的经销商则表示，“福田虽然位居行业第四第五，与陕汽处于竞争胶着状态，但是福田在市场反应力和营销策略上一直被业内看好，其市场地位不可小视。”
因此，《汽车观察》杂志记者致电让别人担心的当事人――陕汽销售负责人周银朝，他表现的异常冷静。他说“我们推出载货车是调整产品结构，目前重卡前五的市场格局不会有太大改变。陕汽要想超越竞品需要时间，而且难度很大。一汽虽然处于多事之秋，但是一汽依然是一汽，产品底蕴和市场格局依然具有扎实的基本功，其实力不可轻视。只要一汽队伍稳定了，平稳过渡后，其产品研发能力和市场营销能力一定会上来。东风是业内做得最好的商用车企业，除了载货车市场的优势，东风在细分市场的优势也很突出，冷链、危险品运输细分市场东风基本占据60%的市场占比，而且东风渠道建设也很完善，陕汽超越东风很难，甚至可能性很小。”
总之，一条恒古不变的定律是：市场排名靠后的企业加紧深耕不断抢分更大蛋糕，市场排名靠前的企业高处不胜寒，稍微疏忽就会被取代。欲擒故纵也好，奋力抢夺也罢；心生骄傲也好，处于亚健康也罢。在市场动荡的2015年，企业要想取得强劲的竞争力，还需要拿出真功夫，谁能超越谁？谁进步？谁后退？谁说了都不算，市场说了算，客户说了算。
从盯对手到盯用户
让东风和一汽不安的陕汽，7月25日的新品会到底了什么？
7月25日，陕汽在北京临空皇冠假日酒店举行了以“价值承载货通天下”为主题的陕汽重卡全系载货车“百城联动”上市会。会上的均为陕汽用3年时间研发的新品，涵盖日用工业品、快递、区域配送、冷链运输等细分市场的全系载货车具备五大优势：最低油耗，百公里平均综合油耗18-28L；最优自重，6×2载货7.5吨，8×4载货9.8吨；最舒适，整车舒适性提升55%；最安全，驾驶员生存空间刚度提升22.9%；最智能，天行健+车轮滚滚两大智能服务平台。同时，还提供了产品高标准的环保、安全、舒适、服务支持等。
据介绍，陕汽载货车采取了正向研发模式，3年来只向市场供应了小批量产品，更为关键的是，在研发初期，陕汽让用户顾问提出了许多建议，确保产品更满足用户的实际用车需求。陕汽载货车项目组经理汪翔表示，项目组成立时的定位是不再跟随对手，一定要与别人有差别，比如油耗要低10%以上，这样的产品才有足够的竞争力。陕汽要通过用户的实际需求来拉动产品，可以说，如果没有当初对需求的研究，就没有如今产品的诞生。
陕汽控股董事长袁宏明也表示，陕汽关注用户运营过程中遇到的各种问题，作为载货车市场的新进入者，陕汽在这方面做了大量的工作，十几年前陕汽做载货车的时候总在看对手怎么做，而现在是看用户怎么用，完全基于用户需求的研发，这就让陕汽完全抛弃了跟随的战略，使设计标准大大提高。
在客户眼里，赚钱工具――卡车能带来多少收益是选车标准。卡车好不好，靠实力说话。只有车辆实际运营之后，才知道是真好还是假好。
无疑陕汽载货车在用户那里获得了认可。
陕汽用户――北京世纪畅通物流有限公司的宋洋表示，作为快递行业的代表，世纪畅通物流对车辆的要求非常苛刻，重点考虑车辆的安全性、稳定性，大容量，陕汽的载货车容积达到了63方，新品更是可以做到68方，另外，经济性也很重要，相比之下，陕汽的车每公里能节约0.2元，3万公里保养一次也使车辆的维护费用降低。快递已进入微利时代，陕汽载货车具备的种种优势可助力快递企业更好地运营。
经常在山区拉药材拥有多品牌运输车队的安徽运输车主汪文祥则对陕汽X3000载货车的售后服务和刹车功能给予肯定。他说，“我们经常跑山区的卡车，刹车片损耗严重，更换刹车片的频率是跑公路卡车的4倍，基本卡车运行4～5万公里就要更换刹车片。陕汽X3000在跑到四万公里的时候，我不放心，检查了一下刹车片，发现刹车片只磨损了1/3。陕汽X3000十万公里不换刹车片肯定没问题。”汪先生准备给周围的同行推荐陕汽X3000。同时，他还对陕汽的售后服务表示认可，“跑货物运输，时间就是金钱，陕汽的24小时售后服务让我感觉很温暖。陕汽晚上维修、保养，不耽误我第二天的装货、运输，确实是实实在在的为客户着想。”而且，汪文祥使用X3000载货车后，还对陕汽的细节给予了肯定：“它的驾驶室内左侧有通行卡的卡槽，有了这个简单的设计，需要找通行卡的时候就再也不会手忙脚乱了。”
零担运输最看重卡车的油耗和轻量化。在西安周边跑短途，以运输钢材为主的陕汽用户袁凯则对陕汽新M3000表示认可。他说，“陕汽新M3000油耗为1.1元/公里，同比其他品牌节省0.2元/公里。这款车容量大，同样的货物重量，运费可降低100元，在运输市场竞争优势明显。而且空调特别好用，开到一档就很凉快，即使现在的高温天气，空调也从来没开过二档。”舒适、节油、轻量化的新M3000不仅给他带来良好的驾驶体验，也给他带来了满意的回报，“15天，我的毛利润大约8万元。”
面对这种情形，我们可能别无选择：谁也无法以一两样自以为是的营销见地就能在这个行业立足。我们必须以科学的营销企划和缜密的营销管理，才能描绘企业美好的未来——市场竞争越为激烈，科学的营销企划和缜密的营销管理就变得越为至关重要。 3至5年内热水器行业将要发生的巨变必定再一次证明这一点。
所以，爱成智业阿德斯项目组在极其有限的时间和空间下，仍然按照这个行业有远见卓识的企业所应有的行销眼光拟定了本方略文本。虽然我们深知这种艰苦的努力所要面对的沟通风险，但我们的职业不允许自己回避所要有效解决的问题：大胜之道来源于战略，而绝非仅仅是战术；大胜之道来源于缜密的企划，而非仅仅依赖于主观偏好的盲动。
正所谓“上兵伐谋”。 阿德斯电热水器市场营销背景分析
“知己知彼，百战百胜”是一句老生常谈的话。但我们在这个问题上仍然容易犯错误，并多体现在两个方面：一是“知己知彼”陷入泛泛而论，不能真切细致地“知己知彼”；二是虽然我们真的“知己知彼”，但是经营思考和经营决策却不是由所知道的市场情况发展而来。这两点也正是大地品牌专家团在做企业诊断时经常遇到的问题。我们以为：阿德斯营销工作避免犯这样错误的办法是，一定要深切详尽地研究市场竞争急剧加速的实际状况，并一定要根据这种市场营销态势来发展自身的营销战略，并牢牢地以此为根基思考诸如 “品牌理念”和“洗浴文化”这样的行销元素，并务必审慎行事。
第一节 国内热水器市场基本状况
1、 整体描述
我国热水器市场主要集中在城镇。
保有量：到2000年为止，城镇热水器保有量为每百户60台，农村居民保有量每百户仅有6台（加太阳能热水器为8台），相当于城镇的1/10。在社会已拥有的热水器中，燃气式占主流。城镇在用热水器中，电热水器与燃气热水器保有量的比例为30：70，农村在用的热水器中，电、气之比为22：78。但在城镇市场在销的热水器中，特别是在大中城市的大型综合性商场，燃气式与电热式平分天下，即目前市场各占五成。
生产企业：不包括太阳能热水器，我国热水器行业有一定规模的生产企业大约有200家。万家乐与海尔各为燃气式与电热式生产厂家的龙头，产销量最大，市场占有率也最高。其他产销量较大的厂家有：燃气式：樱花、林内、万和、火王、华帝、水仙、申花、多田、天地园、神州、玉环。电热式：阿里斯顿、康泉、大拇指、金友、荣事达、桑普、小鸭、史密斯、玉环、欧胜。 品牌 万家乐 海尔 阿里斯顿 康泉 万和 大拇指 金友 樱花认可度 52.08 38.25 10.77 3.40 6.32 2.15 0.62 5.07品牌 林内 百吉 神龙水仙 桑普 神州 火王 玉环认可度 3.30 1.10 2.30 4.40 3.49 4.79 3.16 2.54
2、 地区特征
无论是南方还是北方，热水器普及率城乡差异也很明显，从大都市到农村保有量呈明显递减之势。上海、北京、广州的保有量均在80%，农村仅为6%。 电热水器消费市场集中在北方地区，燃气热水器消费市场集中于南方地区。
这主要是由于我国电热水器起步较晚，起步较早的燃气热水器厂家如万家乐、神州等发源于南方，而北方的用电环境好于南方，热水器不同于电视、冰箱、洗衣机，需要安装销售，而销售渠道的拓展、安装队伍的组建是个渐进的过程。因此，燃气热水器市场的扩展是从南到北逐次展开的。
3、产品替代特征
整体描述燃气热水器与电热水器市场在地区间呈"此消彼长"之势，两者保持明显的替代关系。反映在不同地区，热水器、燃气热水器保有量较低的省份，电热水器反而较高，反之亦然。例如1998年一些省份情况保有量规律如下： 吉林内蒙古上海重庆热水器总保有量 23.0830.9380.9685.00燃气式 保有量4.626.1970.4880.00电热式 保有量18.4624.7410.485.00
4、成长速度
电热式市场增长速度大大快于燃气式增长速度，即热水器市场增长呈现"气慢电快"的基本特征；且在2000年电热水气销售量一举超过燃气热水器，成为小家电市场的新宠。
近年来国内热水器企业从意大利、美国、丹麦等引进了一大批先进技术，使我国热水器生产水平有了较大提高，产品质量有了明显进步，有些产品甚至直接从国外进口。安全、清洁、方便使电热水器得到越来越多消费者的认同。而直排式的非安全性使一部分消费者对整个燃气式存有疑虑。因此，电热水器近年来在我国市场上来势凶猛，不少生产燃气热水器的厂家也生产电热水器。于是近年便出现这样一种现象：燃气热水器与电热水器在保有量上的比例为7：3，而在当前市场销售量上却平分天下。
我国用电环境的改善（城市增容、农村电网改造）也是电热水器发展速度增快的主要原因。
5、品牌市场分布特征
热水器品牌的区域性色彩较强。
除万家乐、海尔在全国市场展开并被多数消费者认同外，其他品牌的市场区域性特征仍比较明显。如以1998年为例，玉环热水器在全国市场保有量不足6%，但在江苏、安徽保有量则分别为28%与30%。占上海居民保有量达38%的水仙牌热水器，在全国市场保有量仅为3.6%。即便是万家乐热水器，在上海、重庆、江苏的保有量也只有1.6%、4.2%、8%。这表明，热水器市场竞争尚处在初级阶段，品牌的区域性市场正在向全国性市场过渡。
6、市场制约要素
影响热水器普及的主要因素是住房条件与收入水平，特别是住房面积。
住房面积在30平方米以下的家庭，热水器保有量不足35台；当住房面积在60平方米左右时，热水器保有量便达60台。这一特征提示我们热水器行业不仅要关注自己的发展，也要关注房地产行业特别是居民住房条件的改善。
城镇居民收入水平在从温饱向小康过度时，热水器购买的积极性最高。
8、行销热点
安全性是居民选择那种热水器、哪一品牌热水器的最重要因素，即"安全至上"仍是热水器行业与 消费者的共同口号。
如：电热水器大户海尔坚持的有效USP不同阶段都以安全为中心——出水断电；安全三保险；说安全。广告大户华帝迎合的口号为：生命无价。
9、市场展望
1999年，农村市场热水器销售不仅没有增加，反而下降5%。城市特别是大城市仍很热销，销量增长36%，其中燃气只增长14%。2000年由于市场物价已经出现上升迹象，住房市场化程度加深，城市住房还会有进一步改善，城市生活用电增容，用气环境改善，城市市场热水器仍然会保持35%以上的增长速度，特别是电热水器将达到约50%增幅。而燃气热水器增速减缓，预计计达到10%左右。
电热水器高速增长地区仍在北方与内陆省份。农村约有3%的人口有购买热水器的愿望，但实际大约只有一半即400万个家庭实现购买，故热水器在农村的销售不会增长。
第2节 竞争态势、竞争环境及竞争对手分析评估
1、国内市场上，电热水器正快步由市场导入期进入市场成长期，电热水器市场需求将呈现较高增长速度。
2000年中国家电协会等单位专家在全国50个城市1万多家庭进行的一项调查研究表明，热水器市场需求将有较快增长。2001年家用热水器市场的销售总量将在1100万台左右，比去年增长20％。且随后几年仍将保持这一增长速度。其中，电热水器需求呈现较高增长速度，预计2001年市场需求超过500万台。电热水器成为小家电行业最为诱人的市场，并在今后的几年里平均每年保持30%以上的增长速度。
2、地热水器行业生产能力和商品供给量从2000年起骤然放大，供过于求的局面比1999年前更加严峻。
“争夺小家电"从去年开始已成为国内家电巨头竞争的焦点，估计热水器包括电热水器的生产能力和商品供给量，至少要超过国内市场容量的两倍以上，至少有300万台的电热水器生产能力和供给量处于过剩状态；市场竞争严峻形势可以想象。
①海尔：自1998年开始，海尔挟其强大的品牌优势杀入电热水器市场，在短短两年中取得重大突破，一举成为国内电热水器市场的第一品牌。
②科龙：去年10月，以专业制冷著称的科龙集团也宣布：3年内将投资8亿元，并誓言用5年时间建成中国最大的小家电基地时，全面参与小家电市场角逐。从科龙传出的消息更有点让业内吃惊，这个相对沉寂的家电巨头年中盘点：燃气具、电饭煲、电磁炉、风扇等六大类产品30余个系列，半年销售近2亿元。
③美的：继并购3家制造能力在100万台以下的小家电企业后，美的集团宣布全面介入热水器行业，并且已拿出了8个品种的电热水器和5个品种的燃气热水器产品。美的方面称，整个热水器项目首期投资3000万元，其产品设计理念及使用性能均相对于现有市场产品有所突破。今年热水器的销售目标是50万台，未来2-3年将实现150万台的销售目标，届时将有150多个能满足不同消费者需求的电热水器和燃气热水器全系列产品面市。
④万家乐：2001年初，广东万家乐燃气具有限公司向外界宣布，首期投资3000万元全面启动"万家乐世纪骄阳A计划"，在继续保持燃气热水器的绝对领先地位的同时，将全力发展电热水器，强势介入太阳能热水器，并计划在两年内成为气、电、能三大类热水器的第一品牌。配合这项计划的是万家乐上市公司的增资配股，可圈回4至5个亿资金。
⑤帅康：中国规模最大的一家生产电热水器的中外合资企业--浙江宁波帅康热水器有限公司近日在浙江省余姚市正式开业。这家企业由浙江帅康集团与澳大利亚MGP集团合资，总投资3000万美元，占地12万平方米，年产电热水器100万台。
⑥阿里斯顿：2000年11月18日，阿里斯顿在北京国际饭店召开新品订货会。会上，不远万里来到中国的意大利人表示，2001年，阿里斯顿将在中国加大投资、增加生产线。（详情还未有向外界透露。）
⑦另外两家老牌热水器企业万和和华帝据说也正酝酿在创业板上市，进行资本动作，目的是为了保住在热水器行业的大品牌地位。
3、电热水器行业的企业将面临着国内实力最为雄厚、经营管理水平最高和竞争力最强的对手；市场竞争将进入白热化程度；在3-5年内热水器品牌将由目前的200个左右淘汰至20个左右，绝大部分热水器企业将面临倒闭或者被兼并的艰难境地。
从1999年到现在，在热水器行业酝酿的四种强大势力，正在使热水器市场加快这一进化过程；大有“山雨欲来风满楼”之势。
① 那些在别的家电领域取得了非凡成就的家电大鳄，携庞大的资金、优秀的生产技术、以及攻无不克的营销力，强使介入热水器行业，而且志在必得。
介入热水器行业的家电大鳄有：海尔，科龙，美的，荣事达，康佳，长虹等。这些家电大鳄在热水器的企图，是十分明确的：就是进入这个行业的前列，将其他企业驱逐出门。
如：美的集团总裁何享健曾有过进入新行业的原则：要进入就必须做到行业前三。美的集团已有了不少先例，电饭煲、微波炉、电暖气等产品均在短期内后来居上，站到了行业前三乃至第一的位置。美的厨具公司负责人称，凭借美的现有的品牌、资金、网络、技术、人才等优势，完全有信心在未来3-5年时间里将美的打造成国内热水器市场上的领导品牌。
②行业老手已提前进入决战状态，品牌淘汰战已经打响了第一枪。
万家乐在2001年1月世纪骄阳计划的时候，就发誓在燃气热水器，电热水器和太阳能热水三个品种上拿下第一，并紧锣密鼓地付诸实施。万和及长青集团以回购的SP运动已于2001年4月打响肉搏战。
荣事达接着于2001年4月28日赤膊上阵，展开主题为"关爱生命，健康消费"的直排式燃气热水器换购荣事达电热水器的活动，换购机型不分品牌、型号、容量，均可以换购荣事达电热水器，而且燃气热水器还可以现场折价优惠100元。
帅康更是追加投资，建成中国最大的热水器生产基地等。其他厂商也闻风而动。
③热水器行业中存在着一个数量庞大的以市场追随者身份存在的中小企业群和品牌群，他们以低成本和低价格切分中的低端市场和某些区域市场，并做不屈的挣扎。我国热水器品牌的区域性色彩较强，使得全国性品牌进入特定的区域市场所面临的竞争压力很大。
④国际品牌更在国内展开了声势浩大的广告战和技术战，使得热水器高端市场的竞争更加激烈。2000年12月 “世界热水器专家”阿里斯顿将具有划时代意义的数字化电热水器将全面推向市场。美国著名热水器生产企业A．O．史密斯（中国）公司在中国也同步推出的'ATS'智能型热水器等。
我们毫不怀疑：热水器行业包括电热水器行业将像整个家电行业一样，由一个品牌分散型的市场向品牌高度集中型的市场进化。在过去十年里几乎家电行业所有的细分市场都表现出了这一规律：80%的市场份额由20家左右的品牌所占领，80%以上的中小企业被市场无情地淘汰。正如万家乐总经理潘泽明坦承得那样："未来三、五年内，我国燃气具企业的数量将会从180家（不完全的统计）减少到20多家，并且这当中会形成几家能够占有全国市场份额70%以上的大型、强势名牌企业。
第3节 行业的行销策略分析
作为热水器行业的一个生产规模位于前列的企业，必须认真分析和总结这个行业同等规模的品牌操作市场的行销策略，并以之作为营销博奕的对象、参考、借鉴和超越的目标。这是我们参与激烈的市场竞争获胜的基础和背景。
1、 海尔策略模式
此一模式是最值得国内中大型品牌学习和借鉴的。就我们的深入研究可以简略地归纳为如下：海尔模式=科学高效的企业管理+强势的品牌延伸+雄厚的资金实力+中等水准的技术+强势的广告推广+最有效的USP+发达的营销网络+优质的售后服务。
海尔从1998年进入电热水器行业以后，两年之内市场占有率从0%上升到23%，品牌认可度上升到38%，一举成为电热水器行业的第一品牌；整个热水器行业的第二品牌，足以证明海尔策略模式的实战威力。
如果我们不考虑资金和营销网络的优势，海尔模式给我们最大的启迪在于：科学高效的企业管理；强势的广告推广；最有效的USP。
特别值得一提的是：海尔是根据大量的市场研究后，确定了“安全”的USP，并在他们的广告策略中长期坚持了下来。它的三个CF广告诉求分别为：①出水断电②海尔安全三保险③我们不只是用15秒说安全。业内专家都知道海尔热水器的安全技术只能算中等技术，但这并不妨碍海而通过传播技术让消费者对海尔热水器的安全性能最为放心。）
海尔模式是本土家电企业在国内市场上击退国际大品牌的成功营销的典型。它启示我们在家电行业的竞胜从总体上来讲并非仅仅取决于一个企业的生产技术，而更重要的是营销力的实效性发挥的充分与否。科龙和美的在其他家电行业所取得的成功也说明了这一点：如科龙的其他小家电；美的的空调器（由广告公司根据市场研发出“换气”的USP，帮美的两年内进入空调行业前三强。）
2、万家乐策略模式：强势的品牌延积累+不断的技术创新+强势的广告推广+强势的公关推广+经常性的区域促销+发达的营销网络+中等水平的售后服务。
万家乐作为热水器行业的第一品牌，占有着热水器行业的30%左右的市场份额，并有着50%以上的品牌认可度。万家乐留给我们的经验在于它十多年来不懈地富有创造性开展的公关手段和强势的广告，“万家乐，乐万家”的品牌口号家喻户晓；他还家乐一直是燃气热水器行业技术革新的领导者，先后研制出了“中国第一台强排式燃气热水器”、“中国第一台强鼓式取暖型热水器”等具有划时代意义的产品，业内甚至有“万家乐发展历史就是中国燃气热水器发展历史”的说法。而实际上，万家乐已经把在燃气热水器产品研发上十几年沉淀下来的技术积累，运用于电热水器产品的研发上。万家乐的价格促销十年来一直被妥善地使用，成为其狙击挑战者进行市场扩张的另一有效法宝。
3、阿里斯顿策略模式
阿里斯顿作为国际品牌的典型，一直走技术的路子并试图切分电热水器行业的高端市场。这一点同十年前意欲进入中国彩电冰箱市场等的国际品牌并没有什么两样。所以它在国内的营销传播中一直以“世界热水器专家”自居。但我们又可以轻易发现，它同十年前意欲进入中国彩电冰箱市场等的国际品牌在另外一点上的明显的不同，那就是强势的广告推广。这使得阿里斯顿可能会在国内电热水器市场的残酷竞争中的命运，与十年前意欲进入中国彩电冰箱市场等的国际品牌会有所不同。我们可以学习阿里斯顿本土化的营销传播经验：强势的传播推广力度和本土化的沟通艺术。（在它的广告中我们可以看到中国忧郁绅士文化的代言人，童安格。）
必须指出，只有领先的生产技术和国际品牌的背景，并不能归于阿里斯顿策略模式，因为这个模式还必须包括强势的传播推广力度和本土化的沟通艺术。我们指出， A．O．史密斯不属于这个模式，由于它没有强势的营销传播，相信A．O．史密斯光凭借技术优势可能很难在本土化营销激烈的市场竞争获得更大的市场份额。 阿德斯品牌行销竞胜战略分析
面对市场的现实，阿德斯必须看到自己在热水器销售业绩上已经落后于海尔，阿里斯顿等品牌；同时我们必须在眼前的市场大势背景下，选择富有竞争力和富有实效的品牌行销战略，来达成我们的市场目标。
第1节 强势的市场挑战者战略
1、阿德斯为什么务必选择“强势的市场挑战者战略”而不是其他？
阿德斯至少现在还不是国内热水器行业的市场领导品牌，那么我们只有选择强势的市场挑战者战略来统领我们企业和品牌的营销工作，我们才有可能取得较大的市场成就。具体而言，有三个原因成为我们做出这种选择的理由：
①如果阿德斯的产品只能在国内销售或者企业的效益主要寄希望于国内热水器市场，以阿德斯现有的投资规模和生产规模，必须的有相当大的市场份额才足以保持正常的产销平衡，企业才可获得较好的经营效益。德赛隆只有成为国内市场的强势品牌，才能取得所需的市场份额。
②第一章我们已经陈述了热水器行业在3-5年内将向品牌集中性市场迅速进化，绝大部分市场将被为数不多的全国性大品牌瓜分，此外的市场份额非常有限。阿德斯如果不能在3-5年之内挤进强势品牌行列，就无法分到相应的市场份额。而我们只有以积极的强势的市场挑战者战略去完成这项艰巨的任务。
③ 彩电冰箱等家电市场的竞争历史告诉我们，没有任何一个品牌可以漫不经心地在这些行业市场获得成功，即使对那些技术先进有先进营销背景的国际品牌而言，也不例外。只有那些非常努力不懈进取的强势品牌才能成为行业的幸存者。彩电，冰箱，洗衣机，VCD等市场的残酷竞争让我们对此坚信不疑。更可况如今热水器行业所面临的竞争对手有很多都是在这些行业市场中取胜的家电大鳄，要战胜和超出他们，我们比他们过去的竞争对手与之抗衡要艰苦的多，我们必须加倍努力和更胜从前。
④我们也看到，热水器行业还没有真正意义上取得绝对优势的市场领导者，海尔在电热水器市场的占有率也不过是20%左右，比格兰仕在微波炉市场上的60%的占有率，还有很大的路程要走。在市场领导者品牌地位还不稳定和优势还不很明确的时候，强势的市场挑战者战略是有机会获得巨大成功的。就像当年的步步高挑战爱多那样，获益匪浅，并迅速成为市场的强势品牌。
2、向谁挑战
我们所说的挑战首先不是指不择手段地打压竞争对手从谋害竞争对手的过程中获益。我们所说的挑战有两个基本前提：①热水器特别是电热水器目前正处于市场高速成长期而非衰退期，每一个厂家都可能从市场的整体成长中获益；②市场领导者地位远远不够牢固。这样我们挑战的对象应该是：
⑴向保守、消极和不成熟的营销思想挑战；
我们必须明白，任何一个市场的高速增长阶段，都应该是这个市场的厂商强势开拓的阶段。许多企业的不成功以及被市场竞争击败，原因都来自保守、消极和不成熟的营销思想。我们相信任何一个企业的成功都离不开审时度势强势出击的营销决择。
⑵向市场领导者强势之处挑战；
对于市场领导者地位非常巩固的品牌挑战，往往我们只能选者被他们遗忘合忽视的细分市场进攻，才能有可能获得挑战的成功。而对于目前电热水器市场而言，市场领导者地位还非常脆弱，重新洗牌势所难免。我们要获得大的成功，必须在对手做得好的方面更胜一筹，并以整体的优势来获得最后竞争的胜利。所以我们要挑战的是市场领导者的强势之处，而非某些弱势。
3、如何挑战和构成强势市场挑战者战略的策略选择
市场挑战者战略常用的策略可分为九类：价格折扣策略；廉价产品策略；声望策略；产品繁衍策略；产品革新策略，改进服务策略；分销革新策略；降低成本策略；比赋市场领导着的强势营销传播策略。
①根据我们前面各项的分析，我们能够选择的不多：声望策略；分销革新策略；比赋市场领导着的强势营销传播策略。
②有两项是企业的生产主管和企业高层可以交由产品研发部门考虑的：产品繁衍策略；降低成本策略；产品革新策略。
③我们眼前可能要放弃的策略有：价格折扣策略；廉价产品策略；（这两种策略被万家乐和万和等本土有成本优势的企业运用得很多；也在最近的PDA大战中被名人运用并有效地夺取了超过于商务通的市场份额。）
第②③两项是我们可能在3-5年内所不能沿用的策略，但最后应该由企业根据自身的生产成本和技术能力提供的可能性做出选择。
第2节 强势挑战的三原则
尽管营销传播策略只是营销战略的一个部分，但营销传播策略必须配合营销战略并符合原则才能发挥强大的作用。商务通在掌上电脑上获得的空前的成功，证明这一条规则也适合国内的市场环境。
1、 传播优势原则
早在VCD大战的时代，此一原则就被许多广东民营企业运用得淋漓尽致。而今在热水器行业，海尔，万家乐，阿里斯顿等品牌也正在发动日复一日的强大的营销传播攻势，成为他们攻城掠地的重要武器。这也验证了品牌知名度和认知度对品牌成长的重要性。
作为一个投资规模位于行业前列的品牌，阿德斯要想在迅猛发展和残酷竞争的电热水器行业获胜，保持营销传播上的优势就显得至关重要。
2、整体优势原则
整体优势使指阿德斯必须努力在营销工作的整体上表现出胜于对手的优势。这一项原则是不是显得过于简单和毫无策略味道可言呢？是的。我们很难想象，我们不努力在产品、价格、促销、网络等诸方面做到一定的层次，在整体竞争力上没有一个基础，我们怎么可能战胜那些全能型的家电大鳄呢？
3、集中优势兵力于主要消费群体的原则
很明显地是，我们并不是只在某个区域市场或者针对某个特定家庭群体的细分市场获得优势，就可以满足企业的对市场份额的现实需要。我们仍然要把营销资源放在争夺这个行业的主要消费群体上，而不是相反。
电热水器的重要消费特征：重复性购买周期很长品牌忠诚度对销售的贡献滞后；这决定了3-5年内产生购买力的消费者的品牌忠诚度相对空白，使得新的品牌争夺主要消费群体变得相对容易。所以我们不可机械地运用定位技术和市场细分技术，使自身画地为牢，从而葬送了成就行业内大品牌的市场条件。（海尔进入热水器的快速成功，就从侧面证明了这一点。）
第3节 目标市场描述
出于来自于市场竞争背景下的市场挑战者战略考虑，我们提议以主要的市场新生需求群体为目标消费群体来进行目标市场定位。
正如我们在第一章中所指出的那样：电热水器的增长主要出现在城市特别是大城市仍很热销，销量增长30%-50%， 农村只有3%的人口有购买热水器的愿望，但实际大约只有一半即400万个家庭实现购买，故热水器在农村的销售不会增长。同时我们根据一份相关群体的研究资料，就我们的目标市场的描述如下。
1、 目标消费群指向
大中城市的以中等及中等偏下收入的城市常住居民和流动人口，中青年是这个群体的主要年龄特征，这个群体是市民文化和都市文化的双重支柱群体。
2、 目标价格端位
随着大中城市居民的收入近几年有了明显的增长，热水器的中端价位和中端偏上价位容易为消费者接受；和其他主要家电产品一样，热水器低端市场的规模也不可忽视，并且与价格相关系数较大，但明显低于彩电冰箱等产品的价格相关系数。
3、 目标区域
电热水器高速增长地区在北方与内陆省份，并集中在大中城市。阿德斯的区域战略重点应该作相应的调整。在北方地区大中城市建立良好网络后，要努力开拓北方其他地区市场，不要盲目把营销重点向南方区域转移。
4、目标使用价值和目标消费热点
许多厂商的市场调研表明，消费者最先关注热水器的安全性能，产品使用的便利性和售后服务被关心的程度紧随其后。
第4节 营销传播奏效的奥妙
我们必将要讨论何种营销传播策略对热水器品牌和产品促进销售产生最佳的作用。讨论这个问题之前我们必须明确两点：①这种传播策略必须在短期内（3-5年）产生效果，而不是仅仅寄望于品牌长远的形象目标，因为残酷的市场决战将在3-5年展开；②这种传播策略适合电热水器这种类别的产品消费情态，我们必须清楚它不是香烟也不是牛仔裤更不是汽车它是一种小家电。
1、家电行业多年来的营销传播实战证明：消费者对产品的物质功能的关注成为最有促销力的奏效支点。10年以前日本的家电企业利用国人对国际品牌的崇拜心理，在没有营销传播的前提下也能获得很好的市场份额。这种状况没有多久就被改变了——国内的家电企业靠着他们对一般性技术产品的千奇百怪的概念包装和炒作，却赢得了市场的绝大部分份额。当前进入彩电和冰箱行业的国际品牌也启用了这个方向的传播策略，并去夺回了部分高端市场。
2、我们认为这一规律可能也是电热水器传播竞胜策略的必由之路和基础。
我们的一个小范围内的消费者访谈调研也证明了这一点：大多数消费者把热水器看作是一项基本的生活工具，并且他们首先都谈到的是他们的功能，而不是谈到它的某种身份象征意义和文化象征价值。
不过消费者会看重热水器的功能品质，依次是安全性，使用便利性和自动化程度等。那么可以这样讲，在消费者讨论热水器的品牌价值时，人们会紧紧地围绕安全性，使用便利性和先进的技术特征来寻求之支撑。同时，人们会优先选择那些在他们最关心的问题上解决得最好的产品。所以海尔热水器牢牢地抓住“安全”问题不放，全力在“安全”方面建立消费者的购买信心，并取得了非常显著的市场回报。
3、我们也要看到，隐藏在消费需求下面的个体心理动机是更根本的因素，也是最能刺激消费者购买选择的工具。所以我们应该认真准确地研究消费者洗浴的心理动机，并在这种动机和我们的产品品牌之间建立一种自然的联系。我们深信：这种基于拨动和满足消费者消费动机的传播策略必将获得最大的威力和成效。如果我们非要放弃产品功能的概念策略而走洗浴文化的策略路子的话，我们深信只有在拨动和满足消费者消费动机的基础之上，界定和塑造洗浴文化，才有可能在热水器激烈的商战中奏效。而不应该是某种随意臆想出来的虚幻之物。
（当然，我们要发展一个精准强销的传播策略和诉求策略，最好是通过深度的样本研究和消费心理测试。）
第5节 洗浴的动机、洗浴文化与USP
我们在经过一个简单的消费者研究之后，绘制了如下“热水器一般产品特征与消费动机关联示意图“：
正如前面我们所讲的那样，一般性的市场调研会指出：消费者对热水器的功能品质关注的问题，依次是安全性，使用便利性和自动化程度等。但这种调查并不能揭示消费者的消费动机何在。我们的研究表明，消费者在通常以洗浴为目的购买热水器时，大致有五个层面的需求和动机，分别为：清洁身体；免受伤害；与人亲近；家庭身份显示；理想生活。
我们还发现如下现象：
① 清洁身体被相当一部分男士所忽视，且被不认为有足够的重要；但如果妻子，女友和其他家庭成员对此种懒散行为不满时，男士们往往会自觉地重视这个问题并愉快地完成洗浴行为。这揭示出，大多数男士洗浴的一个潜在动机在于通过洗浴行为获得与妻子，女友和其他家庭成员亲近的气氛和机会，并从中得到亲情，性和归宿的满足。
② 对于大多数女人而言，似乎清洁身体的倾向源自于天性。其实不然：古有“士为知己者死，女为悦己者容”的格言。女人偏爱清洁依然本能性地源自对异性的顾忌、渴望和希望被他人亲近的归属感——女人的归属感、依赖感天性就强于男人。我们以此看到归属的动机与洗浴行为的紧密关联。
③子女的洗浴行为一般会受到家庭的熏陶：多数父母在子女年幼的时候会把清洁的愿望赋予给子女，并以行为和亲近态度作为对子女的奖赏。大多数子女因此下意识里将洗浴和亲近关联起来。在没有亲情关系的群体生活中，无论男女都会在集体洗浴行为之前，下意识地选择最亲近最可信赖的同性前往。
仅仅是上面的分析，就可以使我们认定洗浴行为背后所掩藏的心理动机了。利用这种心理动机，去提炼我们品牌的健康的洗浴文化并使之于产品特征紧密相关，相信能有效地撬动消费欲望，极大地促进产品和品牌的市场营销推广。我们的主张归入如下几点：
⑴以甜蜜幸福的家庭生活和情感归属作为洗浴文化的核心；
⑵清洁的身体让每一个人与亲人更贴近，更温馨，更亲密；并以此发展阿德斯的广告情感诉求策略和广告表现技巧；
⑶阿德斯的产品设计、技术、售后服务等层面的优势（安全，舒适，节能，便利性）都提炼到甜蜜的情感归属的主题上来，并发展自己的USP。
⑷以此为策略方向统领一切营销传播活动：包括广告，公关，店堂推广，人员促销等。并在企业形象识别系统中予以协调地执行。 阿德斯品牌营销传播竞胜 “甜蜜”方略
我们已经通过前两部分，对阿德斯品牌营销传播竞胜的基础，作了相当务实和细致的分析和论述。在这样的认识基础之上创造和推行“甜蜜”方略，正是体现了针对性的原则。我们确立了品牌的清晰的目标，就必须有力地沿着这个正确方向前进；我们对根本性的消费动机有了客观的认识，就应该对其善加利用，建立赛得隆品牌营销传播竞胜的有效方略。
第1节 品牌形象定位及形象管理
1、 品牌形象定位 ：阿德斯应该被界定为一个非常富有人本主义精神的国际化高科技品牌。
①我们前文已经详细地描述过阿德斯在市场重要面对主要的目标消费者：大中城市的常住居民和流动人口，都市文化的倾向非常明显。一个国际化的高科技品牌是比较容易为最大多数消费者所喜爱的。
②我们将同样面临消费群对自身个体更加注重的大趋势，以人为本和人本主义精神是时代大势所趋。
③人本主义精神在德赛隆品牌形象中应该以情感和归属作为内核，而不是以个性化为重点。
2、品牌形象管理：一个特定的品牌形象建立，是通过营销传播事务中的传播元素透过传播行为来建立的。品牌形象的创建要透过缜密的品牌形象管理来实现。
比如：
① 广告中的人物、场景、音乐、旁白音质、剪接手法等都要体现国际化的味道。
② 广告创意要体现人文色彩和家庭情感情趣等
③ 企业的视觉识别系统要有现代感，简洁、和人性化特征
④ 公关及企业的其他传播行为要体现品牌的定位和人文关怀。
第2节 品牌理念及口号
阿德斯品牌理念：以高科技营造甜蜜幸福的家庭生活，致力于为家庭创造亲密无间的人文环境。
阿德斯品牌推广口号：温馨科技，甜蜜如意，阿德斯。
第3节 独特销售主张（USP）
上节我们学习了销售人员在面对经销商进行合作前谈判、鼓励其合作意愿时的基本技巧。要点如下：
1. 心中有数
2. 营造环境
3. 厚而不憨
4. 善动者动于九天之上
5. 双向沟通
本节将进一步学习，与经销商沟通、制定新市场开发计划时的具体方法和常见模式。
实战动作培训：新市场开发计划的制定与沟通的具体“套路”
孙子兵法云：“兵无常势，水无常形，能因敌之变化而取胜者，谓之神”。告诫后人既要熟练运用兵法规律、又要懂得因地制宜，根据敌方的情况灵活应对。
商务谈判也当如此，上节中所讲的经销商谈判5条基本技巧，只是“内功心法”，而非具体动作。学员听完课之后，要通过实践印证，经历多次应用成败经历，才能“运用自如，收发由心”，真正成为自己的技巧。
商务谈判技巧是否可以教会大家一些固定的“套路”，真正做到“从理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能用”的效果呢？ 笔者集多年一线销售经验，根据这一环节中经销商的常见疑惑心理，常问的问题，总结针对性的破解方法。学员熟练掌握可起到“见招拆招”“一招制敌擒拿手”的效果！具体内容如下：
一、 谈判“套路”背景：经销商心理分析：
如上节所言，经销商面对新的厂家，兴奋（有新的赚钱机会）与忧虑（万一做不好要赔钱）两种心态并存，销售人员要做的是把它的兴奋心理“提”起来，心态“压”下去。
大多数商人做生意，心里首先想的其实不是赚钱，而是怎样才能不赔钱？所以在与经销商沟通市场开发计划的过程中要注意谈判重点的先后次序，首先是让经销商感觉到做我们的产品不会赔钱，有安全感，然后才是能赚多少钱。
二、 谈判 “套路”具体“招数”——让经销商感到“不会赔钱”的方法
1、 通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力
经销商眼里业务员的素质就代表厂家的素质，很多业务员在言行举止上的小失误（如：不守时、头发蓬乱、西装袖子商标未拆 ）都会让经销商感到这个厂家没实力，跟这个厂家合作不安全。所以业务人员要首先要从守时、个人风度、言谈举止各方面注意稳重得体的专业形象。另外，在经销商选择动作流程我们讲过，业务员要经过“知己，知彼、知环境”，然后再去拜访经销商。否则“行家一伸手就知又没有”，经销商感觉厂家业务员对当地市场完全是外行，也会产生信任危机。
2、 降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理。
话术：公司规定所有新经销商第一次进货不能超过五万元，目的就是保护经销商的利益，不让经销商有太大风险。
分析：尤其是对陌生品牌，经销商首次进货必然心里不踏实。首次订单就给经销商大量压货，难度很大，即使能说服经销商，也会让经销商产生该产品“占资金和库存量大、周转慢、产品不好销”的负面印象。专业的销售人员应该根据市场情况给经销商下合理的订单量，明白市场实际销量不是经销商进货量而是终端消化量。面对新开户的经销商更应该注意小批量发货，迅速帮经销商实现实际销售以激励其合作意愿。所谓 “首批限量进货”，未必是企业政策，但业务人员心里应该有这本帐！
3、有关独家经销权的合理解释
强调独家经销权的合同保障会让经销商感到安全。但尤其对相对有影响力的品牌，笔者不太赞同开发新经销商没有经过一段时间的市场验证就签较长期的独家经销合同，一旦该经销商不能胜任会使厂家在经销商增设/更换问题上陷于被动，建议应对方法如下：
不要签独家商合同，只签特约授权经销合同（中国的法律只保护独家权，对经销权解释尚未严格界定）
话术：“我不想开第二户经销商，经销商开得越多，厂家的运输成本越高，砸价冲货越严重，管理成本越高。我的期望是用最少的经销商做好市场。只要您能完成销量任务，同时完成厂家规定的铺货率、生动化达成率、大卖场进店率等过程指标，厂家一定保留你的独家经销权”。
合同明确经销商的基本义务：包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数乃至该区域的铺货率、开户数生动化达成率、大卖场进店率等过程指标要求（其一可以引导牵制经销商给它规定相对明确的努力方向和游戏规则、其二可作为是否保留独家经销权的理论依据）。
4、 强调厂家的市场管理制度严格
a、厂家的销售政策往往是市场价格混乱的根源，在向经销商宣传销售政策时要注意分析“我公司销售政策有意杜绝销量坎级奖励误区，保护市场价格秩序” 使经销商感受到厂家正规严谨的经营思想，从而产生信任感和安全感.。
例：某外企经销商销售政策
返利组成
每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。
奖励组成
积分制根据不同分值设定不同奖励。年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；铺货率抽查合格积2分；
分析：通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上，经销商不怕销量小，只要努力（做好过程指标）就可以得到销售奖励。而返例政策注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流（外埠开户）、专销等过程指标约束，体现了厂家注重市场秩序控制的经营思想。
说明：坎级销售奖励政策并非不可用，对于新品牌进入大面积空白市场，厂家依靠经销商销售，价格体系又预留了一定空间时，可采用这一政策——通过坎级销售奖励+广告+产品力迅速扩大市场覆盖面（但一定会带来冲货砸价），然后适当的时间调整销售政策重整价格秩序，所谓“先发展后规范” 。本例中所讲到的销售政策适用于成熟品牌、成熟市场、且企业有一定的市场执行监控人力投入。
b、强调公司对冲货、砸价的严格治理：
话术：
假如咱们合作，别的事都可以商量（促销、进货量、厂家支持等等）。但有一个原则不能动——就是冲货砸价。我们公司在治理冲货砸价上的原则是先处罚当区的销售主管、再处罚经销商，抓住经销商冲货砸价的证据，“杀无赦，斩立决”！
分析：
业务人员在经销合同确定之前就对经销商有这种“恶狠狠的威胁”，经销商不但不会生气，反倒会感到安全——这个厂家治理冲货砸价很严格，将来我的市场不会被冲货！
5、强调厂家重视程度 ：
话术：明年你这块市场是我们公司的样板市场/试点/明星市场
注意： 业务人员而言说这句话要懂得“表达精确”（避免经销商期望过高导致失望），重点市场不一定是厂家的一类市场，也可以是三类市场中的重点市场呀！
6、强调厂家的售后服务和经销商义务：
注意：业务人员说话要留有余地，不要让经销商感觉到“反正厂家答应一旦有即期破损就会给调换、补偿、甚至退货，多压点货没关系！”
在宣传公司售后政策如何解经销商后顾之忧的同时还要告诉经销商“做生意就要承担必要的风险”“经销商/批发商进货量不是销量，终端市场实际消化量才是销量”“不要光想着卖不完了退货， 要关注终端销售和库存管理，避免隐性库存乃至过期/不良品大量出现”。
7、 产品有优势：
讲本品的优势要言之有物：首先讲产品适合市场，其二讲本品比现在畅销的竞品某方面有优势 。相反如果上来就自说自话讲本品的科技含量、内在品质、即使是确有其事，经销商未必会感兴趣、也未必会相信，说服力大打折扣。
a、论证产品适合当地市场的常见途径如下
从竞品销量分析
例：当地产品w旺销、月销量可达7000余件，我公司产品B口味和包装 与之相似，价位还有优势，足见市场能接纳本品，有销量空间。
从整体消费态势分析
例：健康观念逐渐盛行，果汁/牛奶/茶等健康食品市场增长
从特殊消费群体分析
例：深圳是移民城市，北方人较多，而且大多数在异乡还很怀念家乡的饮食，我公司产品虽然在当地不知名，但在北方是知名品牌，所以在这里也有一定消费群。
从市场特性分析：
例：陶瓷行业——你们这个城市正在加紧进行城市广场建设，需要大量的广场瓷砖，市场有较大的需求，而我公司的产品正好在广场砖是强项。
新概念嫁接老产品
例：当地牛奶销量很大，说明当地消费者健康观念较成熟，牛奶是动物蛋白，有营养但含脂肪胆固醇较高。我们的花生露杏仁露是植物蛋白，营养价值不逊于牛奶，而且不含脂肪，还有降血脂作用。只要咱们在当地能把植物蛋白比动物蛋白更健康这个概念推起来，你想想这是多大的市场！
b、论证产品适合当地市场的常见途径如下
本品有价格优势
注意：价格优势要和同档次的竞品相比，因为你永远不可能是最便宜的产品，永远会有人比你更低价。
例：产品贵不贵，看你跟谁比？与普通产品比我们比较贵，但跟市场上高档次的产品比我们还算比较便宜。您不能拿宝马车和奥托比价格，要在同一个档次上比较。在您这块市场人均收入不低，高档次的产品有需求，但市场上充斥的是中低档的产品在打价格战，高档次产品区格里只有两个牌子在卖，竞争并不激烈，而我们的产品恰恰是切中了一个有市场需求的、竞争不激烈的市场区格，并且在这个区格内我们还有价格优势。
本品在功效/品牌/包装/广告/人力投入/通路利润等方面的优势
注意：讲产品的品质优势一定要有例证才能有说服力，所以除非产品品质的优势显而易见可以比较出来才可以讲，否则就成了自卖自夸。要想讲产品好，有时要“绕道而行”，不说产品，只讲先进的生产线（进口的、国内独有的），厉害的生产研发力量（强调学术权威性）会起“以迂为直”之效。 而包装/广告/人力投入/通路利润的优势因其可以量化、看得见摸的着反倒更具说服力。
8让经销商感觉到这个产品一定会旺销、不会卖不动
a、 如上节讲到用预先冲货销量来证明本品的销售潜力
b、 用当地小店销量证明：
统计当地一两个小店的本品销量，然后跟经销商分析，你看，现在你对门那个新星商店，那么小的商店一个月能卖一箱货（不信你自己去问），一旦你成为当地总经销，你自己心里清楚，这个城市像这样的店不下五千个，五千个店一个月走量是多少，你算算就知道。
c、 临近城市销量证明如：
你这个市场300万人口，某某市只有200万人口，人均收入比你这里还小，但哪里的经销商张三（手机号是13……），去年一年销量二万箱，你这个城市能销多少箱，其实对比一下你自己心里应该清楚。
d、 用终端进货意愿证明如：
提前带产品样品以厂家名义跟当地超市接恰，取得较好的合作意愿。然后跟经销商谈：“你们当地最大的超市某某商厦我已经拜访过了，采购经理张三，对这个产品很有兴趣。”
e、 用今年公司的大好形势证明
去年你也知道我们公司的产品价格倒挂比较严重（讲出具体市场上去年价格倒挂具体数字和实证）今年公司采取新的返利政策，现在你在别的市场上也能看到价格倒挂有明显好转，利润更畅通了。另外公司今年又新开发了几个新产品（展示新产品样品），目前增加了广告（讲出什么电视台什么时段播出）。您现在加入我们公司算是赶上好时候了。
综上，按照如上套路进行沟通，经销商会看到一个专业严谨的业务人员来找他洽谈事宜、厂家有实力、销售政策有激励性而且注重市场秩序、只要自己努力完成过程指标、经销权和销售奖励就会有保障、市场管理严格、冲货乱价治理有力得法、所在城市又是厂家比较关注的市场、而且首批进货量压力又很小、产品适合当地市场需求，而且相对竞品有优势，又确实有“看得见、摸得着”的良好销量前景………这样的产品简直就是稳赚不赔。 真正帮经销商放下“怕赔钱”的包袱，再转入“怎样赚到钱”，“怎样实现市场远景”，才更有实际意义。
原来，“兵无常势，水无常形”实际上实形散神不散。谈判其实是有套路和固定招数的！制胜秘诀就在于“能因敌之变化而取胜者，谓之神”——分析对手的心理，把它可能存在的疑虑可能的问题提炼出来。事先准备好答案，勤加演练。“台上三分钟，台下十年功”，之所以你在谈判桌上能“占尽主动”，“见招拆招”甚至“一招制敌”，原因是你提前知道对手可能会出什么招，谈判并不是靠口才，而是靠准备！
年度营销方案是大到企业营销指挥中枢，小到一线销售代表全年营销工作的思路、方向与最终目标。科学的营销方案应该贴近市场实际，考虑到竞争环境、经济环境、往年的销售完成情况等方方面面的因素，采取区域、战略、战术差异化的运作措施，进行科学、合理的资源配置，并按照营销方案的要求执行到位，方能修成年度正果。很多营销公司的营销方案都是营销总部几个核心层坐在办公室里，根据自己的经验，参照不太完善或者是内容失真的历史资料，开上几个夜车完成的。这种工作方法等于是闭门造车，方案没有什么实质的营销指导意义。在实施的过程中，会出现太多的偏颇，要不断地修正，四处救火。试想，这样的营销方案怎么能达成营销目标。如何能够做到营销方案的科学完善且保证营销团队执行没有偏差呢？本人根据营销工作经验总结如下，以供同行们借鉴。
一、让你的团队学会做营销方案，至下而上
一个勤于巡检市场，对市场熟悉程度再高的营销管理人员，都不会比他下级市场人员熟悉他们自己的市场。各个终端的自己产品与同类产品产量、费用投入、促销手段、渠道信息、媒体投放、地区消费环境、人文经济环境等细枝末节，他们都可以如数家珍，娓娓道来。根据基层人员做出的营销方案，再做出的总体营销方案，因该是务实、科学的。这种至下而上的营销方案虽然时间比较冗长，过程比较复杂，但是磨刀不误砍柴工，只要是最终的营销目标能够达成，又何必在乎过程繁琐。各级销售管理人员在做营销方案的过程中，对自己市场的年度操作思路有了清晰的认识，在方案的实施过程中，也不会因为理解不透而出现执行偏差。因此，营销公司一定要让你的营销团队学会做营销方案。可以先确立一个营销方案的基本模块，要求各级销售管理人员按照明确的具体要求来做。我总结这种营销方案的做法为“正金字塔”方式。
我曾经服务过一个做保健酒的上市公司，每到岁末年初，要求至少用一个半月时间来做下个年度的营销方案。总部给出营销方案的基本模块，由县级的市场部部长与员工对照方案模块做年度营销方案。县级市场部做完了县级营销方案上交城市经理，城市办事处经理进行审核，并做区域营销方案。城市经理营销方案再向省级分公司上交，直至营销总部。逐级论证，层层把关，审核。最后由营销总部出总体营销方案，再召开县级销售部长以上销售管理人员大会，再次论证、修
订，直至通过。这种至下而上的营销方案，通过多次实践证明，与市场的衔接程度非常高。该公司每年各个市场部的营销目标完成率至少在85％以上，20％的市场部可以超额完成各项营销目标。营销总部的营销目标自然就顺利达成了。
二、确立完整的营销方案模块
一份完整的营销方案应该包括营销环境分析、营销目标、营销目标达成办法三大部分组成。
营销环境分析
比较完善的营销方案中的分析内容应涉及到客观经济环境、人文环境、目标消费群体、商业环境、行业发展趋势、需求规模和特点、竞争形势、销售业绩回顾、产品策略、推广工作、广告宣传工作、通路渠道、内部管理等方面。对历年的这些市场情况进行客观，真实的分析，为建立营销目标与达成办法提供科学的依据。
营销目标
营销方案中的营销目标中由销售目标、利润目标、占有率目标、知名度目标、竞争目标等主要方向组成。营销目标需要通过科学、系统的营销方案的实施来完成。
营销目标达成办法
营销目标达成部分主要应包括总体营销思路、市场操作思路、销售目标分解、推广组合策略、终端工作方向、推广工作方向、品规组合策略、内部管理、资源配置、费用预算等部分。不论是总部、大区、还是省区的营销方案的组成的基本单位起码要到地级办事处，下沉到县级销售单位最佳。
三、健全的信息档案是营销方案科学性的保证
销售公司应将市场情报收集体系制度化，以保证市场信息数据库的完整性与准确性。通常来讲，应有专门的部门负责收集、稽核、整理、分析、汇总市场信息。收集的方式主要由一线市场人员通过制式表单与即时上报两种形式。通常来讲，市场的信息收集内容主要涵盖以下几个方面：
1、我方信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，推广、终端等费用投入明细，终端动态等。
2、竞品信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，终端费用投入等。
3、经销商信息：各市场年度、季度、月度、重大节日等时间区间的我方与竞品销售数据统计，经销商动态等。
5、地方政策信息：关注影响同类产品销售的相关法律、法规、政策出台等信息。
6、经济消费信息：自然灾害、宏观经济变化、消费能力、消费习惯与方向等信息。
四、销售目标制订与分解
销售目标要以企业营销战略规划方向为导向，结合历年市场的增减率与市场客观、宏观因素分析，让各级销售人员跳一跳，摸得着。销售目标订的过高会让销售团队士气低迷，过低会让团队产生懈怠思想，两者最终均很难达成目标。一般来讲，一些销售公司会习惯性地在公司实际需要完成的目标上上调20％后，再分解到具体的市场，认为这样有压力，能保证整体销售目标的完成。我认为这也不尽科学。销售任务的分解是一项较难把握的一门艺术，如果有详细的历年需求规模、竞争对手、我方产品、经销商（分销商）、终端、月度、季度、年度等基本准确的销售数据信息支持，各级销售管理人员对销售目标的分解区间度把握就会相对容易。
销售目标分解按照月度、季度为时间段，分解到各个区域与各级经销商、分销商。为了确保目标分解的逐步达成，应分解到具体的区域市场和核心终端以及行业所属的特殊销售渠道（如：酒水、休闲食品类的团购等）。如以县级为基本单位，就要分解到乡镇，并参照上个年度我产品在终端实际销量和同类产品容量，至少分解至b类及以上终端。销售目标的分解必需全部表格化，细致到销售终端。分解数据要有至少上两年以内的b类终端与特殊渠道销售数据、竞争品牌销售信息、经销商（分销商）等销售信息。
五、费用预算与分解
精准费用预算与控制是保证投入资源合理配置，有效达成销售目标、利润目标的关键。无论是快速消费品，还是耐用品的营销费用主要五大类：
人力成本：工资、福利、失业及劳动保险、培训教育、招聘。
办公管理费用：租赁、水电、办公、通讯、会务、招待、折旧、坏帐损失、低值易耗品摊销、差旅、汽车、运杂、各项税费。
媒体投放：电视、电台、报纸、杂志、DM、车身、户外等。
渠道费用：进场、陈列、促销员工资、消费者活动赠品、经销商年终折让。推广费用：促销活动宣传品、临时促销员工资、促销品。
其中，人力成本、办公管理与媒体投放三项费用可测、可控性较强，而渠道费用与推广费两项费用用可测、可控性弱。渠道费用在做分解时，要求按照终端推广策略与终端目标分解进行至下而上的方式，细化到具体终端。推广费用结合终端推广策略，媒体投放参照推广工作方向来做，更可能的做到精准、合理。所有大项费用在遵循费用不超预算的前提之下，单项费用在实际运行过程中可以做一些微调。
费用预算的准确性，主要依据于历年的实际费用发生情况。这也需要在进行费用预算与分解时，有翔实的历史财务、终端具体投入等数据支持。
六、营销方案制定过程中的四大症状及解决办法
在制定营销方案的过程中，从基层管理到营销高管，都会出现这样或那样的困惑，总结起来有四大症状。
一是思路不清晰。基层管理者对市场的新年度规划混沌，找不到方向感，在市场操作思路中没有体现出较明确的见解与办法。如：只知道在某个区域、终端盲目增加销量分解，却没有明确的销量提升办法与措施。这时，就需要其上级领导者为其指点迷津，拨云见天了。通过以往的销售数据对比，市场需求规模、竞品销量、渠道信息、促销手段等方面进行分析，找到增量点，也为其找到兴奋点。
二是任务难以分解。销售目标总是要落实到具体的市场上的。一些基层市场管理人员觉得对自己区域划分的任务太重，觉得无法完成；即使其所属市场根据各项数据分析，完全有增量，并完成销售任务的可能，也觉得非常有难度。这样的销售人员主要是不愿意挑胆子，功利心重，或是存在者小富即安，满足现状，
不思进取。对这样的销售人员，一方面加以说服，另一方面就是晓以利害，施之高压。有的连销售的高管层都觉得对某个区域的任务分解的太重。如出现这种情况，那他就要反思一下自己对市场的熟悉与把握程度了。
三是费用比例不足。市场费用投入是个无底洞，有多少费用都能花掉。一些基层的管理者，对投入产出比的概念缺乏，盈利模式的认识模糊。上层领导者除了应及时弥补这方面教育的不足，更重要的是要参照历史费用投入依据，总结各方面投入的不足，找出以往投入不精准的案例，并使得他们清晰地认识到盈利才是硬道理。
