时间：2023-05-30 10:09:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理的技巧，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
绩效管理实训是人力资源管理专业的重要实践环节之一，通过本实训环节的学习，使学生熟悉绩效管理相关环节的各项工作内容，树立正确的绩效管理理念，能够熟练掌握制定绩效计划、绩效沟通与实施、运用绩效考评方法进行评价、绩效评价结果的运用。
二、课程教学内容及要求
本环节采用分组形式，以5~6名学员为一组合作完成实践环节的各项工作，需要完成的主要教学内容包括：
1．绩效考评表设计与绩效评价，运用课堂所学的绩效考评的相关知识，结合案例资料，正确认识绩效考评的目的，考评者对于绩效考评的客观认知，并能够设计绩效考评表。
2．考评量表设计，运用课堂所学的相关知识，结合案例资料，掌握绩效考评方法的三大类型并能加以运用，重点掌握考评中的量表的设计。
3．绩效面谈步骤与内容设计，运用课堂所学的相关知识，结合案例资料的分析，掌握绩效面谈的正确步骤以及面谈的技巧。
4．绩效管理调查实践，运用课堂所学的绩效管理的相关知识，深入调查一个企业，了解企业绩效管理的方式与方法，绩效管理的组织与实施。
三、实验内容与安排（若本课程含有实验，则必须填写如下表格）
章节
实验项目名称
内容提要
实验学时
备注
1
绩效考评表设计与绩效评价
结合案例资料，正确认识绩效考评的目的，考评者对于绩效考评的客观认知，并能够设计绩效考评表
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考评量表设计
结合案例资料，掌握绩效考评方法的三大类型并能加以运用，重点掌握考评中的量表的设计
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绩效面谈步骤与内容设计
结合案例资料的分析，掌握绩效面谈的正确步骤以及面谈的技巧。
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绩效管理调查实践
深入调查一个企业，分析企业绩效管理的方式与方法，绩效管理的组织与实施。
12
绩效管理者要当好五种角色，提高五种能力
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基础。
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。
当好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。
当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过版权所有有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。
当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确版权所有保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。
摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题，特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时，但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理，基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功的原因是大多数绩效管理只关注评估，而忽略了沟通环节，也缺少相应的技术和技巧。针对这一问题，我采用文献调查和访谈法，对此问题作了一个初步的探索，希望对大家有益。
关键词：绩效管理
0引言
绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率。然而以我在一些企业的经历，我却感觉到企业中的很多管理者并不真正了解绩效管理到底是什么。包括我的一些同行们，很多人只是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动，然后那一摞摞卷宗就被尘封了起来。这种现象不光发生在国企，部分外企业一样。本人查阅了一些资料结合我本人在国企和外资的工作经验，在此对绩效管理的理念、操作技巧和运用中的误区做一解释。
1绩效管理是什么？
绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
在企业中随便问一个人，绩效管理是什么？十有八九会回答是年底的考核。其实正如在上面定义中提到的绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层次的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以致个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。
为了进一步把这个问题说明，我们再来看一下绩效管理“是什么”和“不是什么”。
2为什么要进行绩效管理？
无论从哪方面说，绩效管理都是一件需要经理和组织进行巨大的投入的事情，至少是时间和精力的投入，很多经理人都宁愿把时间精力投入到其他地方。推动绩效管理，关键是要主管和员工同样看到从中给他们带来的好处。
2.1我们先来看一看作为经理人日常工作中的困惑：①白天时间不够②为确保正确，事无巨细都要管③员工缺少热情，因为不明白为什么要完成这些工作④责任不清，相互推诿⑤问题被发现时已无法阻止它的扩大，工作质量低下⑥员工们重复犯同样的错误。
2.2那么以上共同的问题是什么呢？是不明确、缺少共同的理解和协调，从而造成了更多的工作。
通过绩效管理的实施，员工将知道管理者希望他们做什么，可以决定什么、应该做到什么程度以及应该何时告诉你。这样经理就可以节省时间，以便完成本职工作。
员工的苦恼又是什么呢？①不了解自己工作做得好还是不好②不知道自己拥有怎样的权利③没有机会学习新技能④被管得过细，自己不能做任何简单的决策⑤缺乏完成工作所需的资源。
绩效管理也可以解决这些问题，因为绩效管理中重要的一环是反馈，定期的交流使员工对自己的职责有更好的理解，如果他们清楚的知道自己的职责范围，他们会更好的发挥。
3如何进行绩效管理
绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前、后分别发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，保证每个团队和个人都能理解什么是公司的要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。
另外，在设计绩效管理体系时，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估而缺乏过程控制，会不利于企业长远的发展。
4绩效管理中的技巧
根据以上分析可以得出如下流程：
绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情景”的融合度。为了使组织的绩效管理达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部署对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚地认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部署需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。
无论怎样，绩效沟通都要把握住以下几点：①主管要给员工回馈和肯定；②改进与发展计划的制定；③通过沟通使员工得到不断的激励；④沟通公平而且客观。
更重要的是，在沟通过程中双方都要能够敞开心扉，以坦诚态度同心协力的解决问题，已达到绩效沟通双赢的目的。
现在就来讨论一下从绩效计划和沟通反馈环节中的应用技巧，至于绩效评估的设计方法和绩效面谈在其他资料中多有提及，在此不再赘述。
绩效计划就是员工与经理共同研究以确定员工在下一阶段应该做什么工作、定以绩效评价方法、分析并计划克服工作障碍、就工作达成一致共识的过程。关键是制定个人绩效目标并得到承诺，并且要符合SMART原则。按照三步进行，绩效准备、绩效会议、确认。
4.1具体操作如下：①员工根据部门主管制定的个人绩效承诺和职责，制定自己的阶段个人绩效；②员工确定参与的项目、参与程度、时间段；③制定完目标后，与部门主管签字确认；④在所规定的阶段中有什么大的变动或目标调整，需员工和经理双方讨论修改。
绩效管理循环是从计划开始，以评价结束。但是能使绩效管理发挥最大作用的还是终结的环节——持续沟通。去掉中间环节，绩效管理就只能叫做绩效评估了，绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。在沟通时要使员工感到你是在帮助他而不是审问，下面有一些技巧：⑤沟通时要使员工感到我们是一起的，比如：“我们如何解决这个问题？”“我如何才能帮到你？”⑥不要在询问时带有威胁的语气。要通过询问得到足够的信息，以便你和员工解决问题⑦要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备⑧不要仅仅看到问题，也要看到成绩，人们不仅仅需要知道哪些地方做得不好，更需要知道哪些地方做得好。有成绩时应该祝贺⑨要鼓励员工自己评价自己工作的进展，如果他们知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时，员工是诚实的。
如果我们把绩效管理看作是一个解决问题的过程的话，那么紧紧依靠感觉是不够的。必须要有一些记录数据的方法并记录你所作的决策。这就是数据的收集。需要做那些文档呢？
4.2目标达到/未达到的情况①员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况，证明工作绩效突出或低下所需的具体证据②对你和员工找到问题原因有帮助的其它数据③你和员工进行绩效谈话的纪录，问题严重时还应让员工签字④关键事件数据。
前面我们已经提到了绩效管理要制定目标、很好的沟通、做好记录，并且要评估和反馈，但这样还是不够。绩效管理的根本是为了提高生产效率和保证每个员工的成功，这就要求你搞清楚员工绩效好的原因和绩效差的原因，想办法提高绩效。这就是绩效诊断的技术，与员工一起确定成功或失败的原因，以便加以克服，这个方法需要和员工一起合作并在一年中的任何时候都可使用。可以使用头脑风暴法，诊断可以从以下四点来发现问题：①知识：有做这方面工作的知识和经验吗？②技能：有应用知识和相关技术的能力吗？③态度：有正确的态度和自信心吗？④外部障碍：有哪些外部不可控的因素？
参考文献：
[1]杜映梅.《绩效管理》.北京对外经济贸易大学出版社.2003年.118-137.
[2]武欣.《绩效管理实务手册》.北京机械工业出版社.2002年.282-314.
[3]张德.人力资源开发与管理》.清华大学出版社.2001年.89-105.
[4]（美）罗伯特.巴克沃.《绩效管理》.
出生于1904年的朱兰是举世公认的现代质量管理的领军人物，他提出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向在管理中的重要性。如同质量管理领域中的另一位大师戴明一样，朱兰在日本经济复兴和质量革命中的作用也受到了高度的评价。本书是著名的《朱兰质量手册》第一部分内容，也是专门写给组织领导者的。出版方把它从1000多页的“手册”中剥离出来，旨在为领导者去繁取精。
《第一大亨：美国商业巨擘范德比尔特的伟大人生》
（美）T·J·斯泰尔斯/湛庐文化、浙江人民出版社/2013年8月
科尼利厄斯·范德比尔特，一个18世纪的孩子，依靠自身努力和能力白手起家，从最初一名经营帆驳船轮渡的小船夫，逐渐成长为世界著名的航运大王、铁路大亨和金融巨头。他自力更生地打造了自己的王国，像是乔治·华盛顿和成吉思汗的综合体。19世纪50年代，他在中美洲的个人影响力甚至超过了白宫。金融家拉塞尔·塞奇评论道：“范德比尔特之于金融，正如同莎士比亚之于诗歌，米开朗基罗之于绘画。”
《破解“窝火”的绩效管理》
罗元福/北京联合出版公司/2013年9月
众多企业对于绩效管理的感受往往是“一言难尽”，不做，是等死！做，是找死！就像鸡肋，食之无味，弃之可惜。绩效管理成为让企业最窝火、最头疼的管理问题。其实在实际操作中，绩效管理首先面临的问题是企业对待绩效管理的观念出了问题。本书跳出人力资源经理传统的绩效管理思维，从战略绩效管理的高度，帮助企业中高层管理者摆脱形式大于内容、制度大于实效的困境，发挥绩效管理的系统化优势。
《美国海豹突击队生存手册》
（美）唐·曼、拉尔夫·培祖罗/机械工业出版社/2013年8月
海豹突击队队员是精英中的精英，他们可以短时间内在世界的任何一个角落完成部署，并且可以在几乎没有任何后勤补给的情况下在荒野中生存下来并完成任务。本书既可以当做一本工具书，去掌握里面每一个技巧和细节，也可以把它当做一本奇观逸闻，从欣赏到让人惊叹，进而爱上户外探险。户外运动的魅力之一在于可以唤醒身体里沉睡的某种潜能，你可以通过本书得到专业的指导。
《亚洲并购：激流勇进》
把电力企业的总体战略目标，通过层层分解和提炼，形成各部门目标，然后根据岗位的工作性质划分成员工的绩效目标。企业员工在一系列系统的管理方式下，高效地达成自己的绩效目标，从而推进部门目标的完场，最终实现电力企业的总体战略目标。其中绩效管理就是一种主要的管理方式，员工与上司进行绩效沟通，共同制定绩效目标、辅导绩效目标的实现。可见，绩效沟通自始自终贯穿于绩效管理的整个过程，是绩效管理的关键。
从电力企业的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工绩效管理目标与企业总体目标的出发点相一致，绩效沟通也是让员工清晰企业的战略目标，并做好做强本职工作的基础。不是所有的绩效沟通都能取得较好的成果，沟通的质量与绩效管理的结果是呈正比例关系的，也就是说，有效的绩效沟通必将有利于企业战略目标的达成。
从企业员工的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工清晰了认识自己的绩效目标，才能指导员工要作出过怎样的努力获得更高的绩效，才能为建立公平、公正的绩效考核结果作依据。
二、电力企业该如何有效地改善绩效沟通的关键性作用
对绩效沟通管理不重视、绩效沟通渠道不畅通、绩效沟通的方法不科学和企业内部缺乏沟通文化等问题已经严重阻碍了电力企业开展绩效沟通管理。因此，电力企业要从组织氛围、员工意识、制度体系、沟通方法等范畴全面提高绩效沟通的关键性作用。
1.鼓励沟通，创建和谐的沟通文化。沟通文化的形成并不是一朝一夕就可以实现的，电力企业营造良好的沟通氛围，不仅要树立平等开放的精神理念，还要建立方便快捷的物质载体，当然也需要平等合理的制度机制作为保障。精神理念方面是指，表彰先进人才、光荣事迹和创新发明等正能量，促进电力企业沟通文化的形成;建立企业网站、企业内刊、宣传资料等，为沟通氛围的形成提供物质载体;沟通制度、交流体制的建立和完善，将为电力企业规范和引导员工的沟通行为提供制度保障。
2.建立机制，形成畅顺的沟通体系。除了形成良好的沟通文化外，电力企业顺利开展绩效沟通环节，还必须有顺畅的沟通体系作为基础。让员工有话可说，有苦可诉是一个良好沟通体系的体现，同时有效的沟通制度能使员工与上司之间的沟通更加规范化。因此，电力企业建立顺畅有效的沟通体系，可以通过以下方式开展：第一，规范企业绩效沟通的标准，明确的绩效沟通标准能进一步规范绩效沟通的行为;第二，规范企业绩效沟通的考核制度，把绩效沟通列入管理者业绩绩效的范畴，形成绩效沟通与管理者绩效直接挂钩的状况，才能引起管理者的高度重视;第三，规范企业绩效沟通的反馈制度，绩效沟通的质量可以直接从绩效沟通的反馈中体现，同时通过有效的反馈一定程度上能确保绩效沟通的公平性。
3.开展培训，提升管理者的沟通技能。员工的直线上司是绩效沟通的主导者，其沟通能力的高低直接影响绩效沟通的质量。绩效沟通不是简单的日常沟通，它更多的是需要沟通技巧，一个具备沟通技巧的管理者，其绩效沟通大多数都能顺利进行且效率较高。所以，电力企业要加强直线经理沟通技能的培训，定期开展沟通培训课程，培训的内容应该包括基本技能训练和沟通技能的训练，从绩效沟通主导者者方面提高电力企业绩效沟通的有效性。
4.注意技巧，选取合适的沟通方式。绩效沟通更是一种艺术和技巧相结合的活动，因此，何时何地选择怎样的沟通方式对绩效沟通能否有效地进行起着关键性作用。绩效沟通无时无刻都出现在绩效管理中，也是耗资最大、最为关键、作用最大的环节。绩效沟通的方式多种多样，直线上司在沟通方式的选择上，应该考虑沟通的内容、沟通的对象和沟通的环境等因素，选取合适的沟通方式，鼓励员工真实地表达自己的想法，达成一致的绩效沟通目标，从而实现有效的绩效沟通。
关键词：企业；绩效管理；探讨
一、人力资源绩效管理的内涵
人力资源绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
二、绩效管理的特点
绩效管理是一种在充分肯定员工对企业价值的基础上，创造一种环境让职员能获取、共享、使用组织内部和外部的信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。绩效管理的预定目标阶段，让职员获取、共享组织内部的知识信息，通过绩效考核、管理目标的反馈以及绩效管理运用阶段鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，在提高员工自身素质的基础上达成了企业的目标。
绩效管理能在组织内部为组织成员创造更多地展现自己的机会和发展自己的条件, 从而最大限度地调动组织成员的积极性。“工作”、“职责”等概念本身都发生了根本转变。经理的职责从监管变成了领导和指导,大量组织成员在增加了责任的同时工作的主动性也得到了增强。
首先，绩效管理把强调的重点转移从评价到了分析。这使下级不再被上级检查，以便确定他的短处，而是他在检查他自己，为的是不仅要确定他的短处，还要明确他的长处和潜力。下级变成了一位积极的人，而不再是一个被动的“对象”。他不再是被叫做管理水平提高的这一盘棋中的一名小卒。组织不再威压成员接受组织的目标，员工担当起开发他自己的潜在能力的责任，员工规划自己并且学习如何把自己的计划付诸行动。员工通过运用自己的能力，同时达到了自己和组织的目的，所以会得到一种真正的满足感
其次，在绩效管理系统中，上级不是在授意、做决定、提出批评或提出表扬。上级的角色变成了一个倾听者，他使用关于组织的知识作为劝告、指导，鼓励他的下级发展他们自己的潜在能力。
三、人力资源绩效管理对企业发展的意义
人力资源绩效管理是目标管理的一个方法，是战略执行工具。企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。
人力资源绩效管理在企业发展中的重要作用已经越来越多地为企业所重视，对于人力资源这个看似熟悉又有点神秘的东西，不同的人有不同的认识角度，有些人是从管理理论中去认识，更多的人则是从实践中去认识，人力资源管理对企业发展来说，是命脉，人才对于企业来说，是血脉；企业是一个有机的生命体，在它生长过程中不仅需要体格的强健，更需要各部分肌体的完善。一个称得上“卓越”企业的标志就在于能够源源不断地培养、造就一批又一批的人才，并加以有效的管理和运用发挥！这些，正是企业命脉之所在。
四、我国企业绩效管理现状
由于受传统观念的影响，我国企业绩效管理在具体操作方法上始终难以超越过去，目前许多企业对员工的绩效管理远远滞后于时代的要求，离理想的状况有着相当大的差距。主要存在以下几方面的问题：
（1）员工参与制订绩效管理计划的程度不高。
大部分员工认为在绩效管理过程绩效管理指标的确定完全是官方意愿，个人没有参与的权力，忽视员工个人的目标，员工完全是考核指标的被动接受者，而长期用命令的态度下达指标，会使他们产生逆反心理，消极地完成上司要求的工作，失去创造热情。另外，有的管理者采取垄断信息的方法以维护自己的地位和权威，所以在指标的下达过程中上下级之间完全没有沟通或者沟通非常不充分，在此情况下，员工很难了解任务的全貌以及企业的总体目标，企业无法让员工融入，形成凝聚力，员工也缺少归属感和忠诚度，不愿为企业贡献自己的全力。
（2）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。
我国的大多数企业还是将绩效考核孤立地看待，不重视考核前期与后期的相关工作。不重视在绩效考核前绩效目标的订立和绩效标准的制定，考核标准很模糊，有些考核指标只是领导拍拍脑袋就冒出来的；在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通以及对员工的辅导，管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题，而是把自己的意志强加给员工；绩效评价的过程常常因评价者的主观臆断而失去公平，个人只是评价结果的承受者，还有的员工反映，自己不知道考核结果，只能从当月工资数额中推测绩效考核成绩，既不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩，不知道自己工作中存在的问题，也不知道需要讲行何种改进。大多数员工认为公司的绩效考评是某种暗箱操作的东西，并对公司的绩效考核结果产生置疑，甚至引发了对上级的不信任。
（3）大多数时候公司仅仅是在进行绩效考核，而不是立足于绩效管理。
人力资源部门在开展绩效管理时对参与绩效管理的核心人员―――各级管理人员的培训不够，导致此项工作未得到广大管理层的支持与理解。同时，大多数管理者对绩效管理是一个动态的过程的理解不够，认为只是考核完了，得出一个分数就行了，考核的结果仅用来计发工资或奖金,管理者未能在绩效考核完成之后，与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划，忽视了绩效管理在员工工作业绩提升和员工工作能力提升方面的作用。各直线经理人把绩效管理视为麻烦事，不愿意在人员管理上投入过多的精力。
五、完善人力资源绩效管理的对策
首先要树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。
（一）正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位
成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看做仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。
基于上述认识，企业在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：
1、加大宣传力度，明确绩效管理的目的。
2 、倡导绩效观念，树立争先意识。
转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新，同时要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强“高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作”的意识。
（二）营造适合绩效管理实施的企业环境，从机制上保障绩效管理的运行
在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。因而独立于绩效管理实施部门的监督机构的设置就是必要的。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到来自企业内外各种因素的影响，出错在所难免，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与企业的实际情况相符合，避免错位现象的发生。
（ 三） 培育更加开放的企业文化，提高跨文化沟通技巧
面对这样一个宏观的问题，解决之道还在于更加开放的企业文化体系的建立，管理人员跨文化沟通技巧的提高。开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持。开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求企业员工要不断地学习新知识，不断更新观念，公司要持续地向学习型组织转化。
（四）完善考核流程，注重考核后的工作
绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
（五）强化沟通，维护绩效管理的客观性、公正性和有效性
曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”对于考核者而言，如何成为一把心灵的钥匙，可能是一个挑战，也可能不太愿意做。但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。
一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题
1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。
电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
二、建立健全电力企业绩效管理的途径
首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。
其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。
关键词：农村信用社；绩效管理；改革
中图分类号：F832.35 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2012)04－0068－06 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.04.18
近年来，农村信用社逐步认识到绩效管理的重要作用，对传统的绩效管理模式进行了改革和完善，业务指标得到了显著的改善。但由于认识上的偏差，绩效管理基本还停留在绩效考核和薪酬管理层面,其效能仍不高,在个别单位甚至出现绩效管理失灵或负作用现象。可以说，绩效管理的有效性是很多农村信用社多年来一直想解决但没能解决好的问题。为此,笔者以绩效管理理论框架为参照，对农村信用社的绩效管理的有效性、制约因素等进行了探讨，在此基础上提出几点改进建议。
一、农村信用社绩效管理系统的整体效能仍较低
通常评价一个企业的绩效管理系统是否有效，主要有五个方面的标准，即战略一致性、明确性、可接受性、效度和信度[1]。如果用这五个标准来衡量农村信用社的绩效管理系统，整体上看，其管理还比较粗放，效率较低。
（一）与发展战略结合不够紧密
战略一致性是指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标、企业文化的一致性程度，该原则要求企业在绩效评价系统中纳入企业战略和文化所关注的要素。湖北省农村信用社2011―2015年发展战略为：建立资本充足、治理完善、内控严密、服务高效的具有较强竞争力的现代农村银行机构；企业文化纲要核心理念是：敬业、忠信、严谨、创新。按照该原则，所调查的湖北省4家县级联社应将以上内容纳入绩效评价系统。但各联社的绩效评价系统仅包涵各项业务拓展和案件风险控制，并没有将“服务高效、治理完善”，“敬业、忠信、严谨、创新”等内容纳入绩效管理。在这种绩效评价系统作用下，易引导农村信用社盲目扩张规模，而对关系农村信用社可持续发展的企业文化精神和治理机制重视不够。
（二）绩效管理期望不明确
绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。所调查湖北省4家县联社绩效管理期望不明确主要体现在两个方面：一是缺乏明确有效的行为指导措施。虽然各联社在每个考核周期对业务岗位的员工下达了业务考核计划，但对于如何实现目标或者说通过怎样的途径达到目标并没有明确。二是工作职责不清晰。部分处于管理岗位员工的工作要求、目标、考核标准含糊、不具体，不清楚组织的绩效管理期望是什么。
（三）绩效管理系统难以体现公平性
所调查的湖北省4家联社的绩效评价系统不被部分员工所接受，对系统有抵触情绪，不愿意执行，或认为绩效管理就是打压员工的工具。不被接受的原因是多方面的，但最主要的原因还是员工认为绩效评价方法不公平。一是程序不公平。部分农村信用社的绩效考评办法是上级联社强制性制度安排，许多员工并没有参与机会。二是结果运用不公平。这种不公平主要来源于员工将自己所得（假定为Q1）与付出（假定为I1）的比值，与他人所得（假定为Q2）与付出（假定为I2）的比值进行对比，当Q1＜Q2，而I1＝I2（同工不同酬模式）；Q1＝Q2，而I1＞I2（吃大锅饭模式）；Q1＜Q2，而I1＞I2（奖劣罚优模式）时，员工就会对绩效管理系统产生抵触情绪，从而降低效效管理的有效性。三是人际不公平。通常体现在部分绩效评价者对被评价者有偏见或者不能全面了解被评价者的绩效信息，而对被评价者给出不公正的绩效结论。
（四）绩效管理系统的效度较低
所谓效度，通俗地说即指测量的正确性，即一个测量能测出的程度。从所调查的情况来看,农村信用社绩效评价系统效度不高的主要原因是员工个人不能控制的绩效因素作为主要指标考核，或者对与员工绩效无关的方面进行评价。如柜面员工主要价值维度是优质服务，确保门市正常营业。绩效评价系统也应以此为重点，加强考核引导。而大部分农村信用社对柜面员工的绩效评价重点是存款任务的完成，优质服务和其它日常工作考核所占权重不足30%。这种考核方式一方面使柜面员工享受不公平待遇,另一方面导致农村信用社存款增长的优质服务长效机制难以建立。
（五）绩效管理系统的信度不高
农村信用社的绩效评价系统信度不高主要体现在两方面：一方面是评价者的信度不高，即不同评价主体对相同客体所作出的评价结果不一致；另一方面是评价方法的信度不高，即在两个不同时点对同一个客体采用同种一方法进行评价，会得出不同的评价结论。这一现象主要体现在非业务岗位，如文秘、信贷管理、人事教育、财务会计等岗位，由于这些岗位工作分析不到位，职责界定不清或者难以量化，经常出现对同一被考核对象得出不同考核结论的现象，称职、良好、优秀之间的分布存在较大的主观因素。
二、农村信用社绩效管理低效的主要原因
农村信用社的绩效管理效能较低是多方面原因造成的，既有主观上对绩效管理的错误理解,也有客观上绩效管理基础制度安排不到位，以及绩效管理非系统性等原因。
（一）对绩效管理认识存在误区
一是将绩效考核等同于绩效管理。通常绩效管理系统涉及七大环节：正确的绩效管理理念、绩效机制设计及制度安排、绩效计划、绩效辅导及培训、绩效考核工具的应用、绩效沟通与反馈、绩效评价结果的应用[2]。在实际工作中，农村信用社仅仅涉及到绩效管理中的绩效计划、绩效考核、绩效报酬的分配等三个方面，至于其他方面基本属“蜻蜓点水”，这种试图通过以局部功能代替整个系统的功能的思考方法本身就是错误的。二是认为绩效管理的目的是奖优罚劣。这种简单的、片面的考核结果运用使员工在内心易产生抵触情绪，其实绩效管理主要有三个目的：战略目的，管理目的，开发目的。绩效管理的过程能让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够有效提升绩效。三是认为绩效管理只是各级管理者的事情。实际上，绩效管理是面向全体员工的管理，各级管理人员和全体员工都是管理的主体。如果没有广大员工的全面参与和积极配合，绩效管理就很难实现预期的目的。
（二）绩效管理基础工作不扎实
1.绩效管理培训工作不到位。一个理想的评价者在知识储备上至少应较为系统的掌握绩效管理和精通专业业务知识。但从目前所调查的情况看，农村信用社对这方面的培训明显不够。多数经理对绩效管理的理解仅限于绩效考核、奖优罚劣层面，而对于如何与员工加强绩效沟通、引导员工行为符合组织战略期望、帮助员工提升业务绩效等方面知识或技巧掌握不全面、不深入，导致部分员工绩效提升有所困难。
2.工作分析不到位。工作分析是分析者就工作岗位的状况、基本职责、资格要求、工作方法、工作内容、工作标准、工作权限、工作流程等做出规范性的描述与说明，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动[3]。当前的农村信用社工作分析十分粗放或零星的分布于一些文件中，很多工作岗位职责不清、工作标准和资格要求不明，工作内容交叉重叠，岗位工作主要价值维度界定含糊。一方面造成绩效评价的信度和效度低；另一方面员工看不到差距，找不改进绩效的方向和方法。
3.绩效激励机制失灵或低效。一方面是绩效激励手段单一。当前许多农村信用社的绩效管理激励系统仅停留在工资层面上。这种制度安排会使管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉。事实上，员工对激励的要求是多样化的，如员工个人能力的发展、获得职位提升、更多的培训机会以及获得公开的精神奖励等。充分多样的绩效激励可以引导员工更加关注自身绩效的提高，更加支持和配合绩效管理制度的推行。另一方面是绩效激励不足和过度并存。激励不足是指员工对管理层苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，从而影响工作效率。激励过度是指在激励过强的情况下必然出现动机过强的情况，导致员工压力加大，最终与人的体力和精神极限发生冲突，使工作效率不升反降。
（三）绩效管理缺乏系统性
如果用严谨的态度来审视农村信用社的绩效管理七个环节，每一个环节不同程度存在一些问题。第一个环节是正确的绩效管理理念――绩效管理的灵魂。在此环节中，部分农村信用社除存在以上三个误区外，对绩效的理解也存在偏差。综合起来，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，主要包含工作行为、方式及行为结果三个维度，是过程与结果的统一。而部分农村信用社对行为的过程和方式关注不够、引导不够，以即期绩效定好坏，造成业务发展指标不稳定、经营行为短期化。
第二个环节是绩效机制设计及制度安排――实施绩效管理的平台。有些农村信用社做了很多工作，绩效一直不明显，其中重要原因之一，就是绩效机制设计出了问题。主要体现在以下几方面：部分农村信用社的绩效制度安排缺乏人性化，忽视员工的实际情况及需求；指标的制订不切实际或随意性；绩效制度安排确乏广益性，只能激励少部分员工的工作热情；机制设计复杂难懂，不易于操作；与企业文化精神不相谐同；机制设计确乏民主性，大多数员工缺乏参与渠道，不能与员工达成共识。
第三个环节是绩效计划――实施绩效管理的依据。在此环节中，多数农村信用社存在两个方面的问题：宏观绩效计划缺失与微观绩效计划的内容考虑不周全。所谓宏观绩效计划缺失是指部分农村信用社对绩效系统的完善、绩效指标库建设、绩效实施进度控制、绩效考核实施、绩效总体目标的设定等缺乏一个系统性的计划安排，即对绩效管理体系本身的改进和完善没有一个整体规划。所谓微观绩效计划的内容考虑不周全是指有些农村信用社虽然有计划，但仅限于简单的任务分配，而对与任务计划相关联的工作规范、工作难点、协作关系、工作标准、资源的支持与帮助、行动计划、实现计划的方法等内容没有进行通盘考虑。计划目标的设定不合理,达不到应有的激励作用。
第四个环节是绩效辅导及培训――绩效管理的核心。许多农村信用社的经理认识不到绩效辅导的重要性，也不知如何去对员工进行辅导，仅将自己定位于员工绩效的考核者，而不是员工绩效改进和提高的有效推动者，甚至部分经理认为自已没有义务和时间去辅导员工。
第五个环节是绩效考核――绩效管理的工具。在整个绩效管理体系中,大部分农村信用社在此环节着力最多。尽管如此,仍存在诸多问题：重考核，轻绩效改进；绩效指标体系设计复杂难懂或指标过多，重点不突出，不能紧扣发展战略；绩效评价指标的选择不能充分体现员工的主要价值维度，甚至将员工岗位次要价值维度指标作为岗位主要价值维度来考核；绩效考核方法单一，不能针对不同对象选择不同的考核方法。
第六个环节是绩效沟通与反馈――实施绩效管理的导火线。许多农村信用社经理不太重视与员工的绩效沟通与反馈技巧的掌握，影响了绩效管理的效果，主要体现在以下几个方面：经理与员工的沟通内容多数是命令式的任务分配和工作进度督办、考核，而不是从正面激励、引导、帮助员工实现绩效；以书面报告（述职报告、员工考核登记表）代替面对面的沟通，使沟通成为一种单向的信息流动，且许多员工把这种书面报告视为额外负担，往往敷衍了事；沟通过程中部分经理不是鼓励员工进行自我评价和报告，找出解决问题的办法，而是过多地批评，让员工产生对抗情绪；将个人绩效方面的严重问题作为团队会谈的重要话题，影响了团队和谐；不能对员工的正确行为进行及时肯定和支持。
第七个环节是绩效评价结果的应用――绩效管理的归属。通常来说，绩效评价结果主要运用于以下方面：员工绩效改进的根据和衡量改进效果的依据；员工报酬的分配和调整；招聘决策；人员调配；人员培训与开发决策、作为选拨和培训的“效标”（即检验选拨和培训人员的工作效果）等方面。而农村信用社的绩效评价结果应用渠道相对单一，主要用于薪酬的分配和评选先进，其它方面应用较少。
（四）绩效薪酬制度设计有待完善
1.忽视了薪酬制度对团队建设的影响。所调查的湖北省4家联社绩效薪酬制度的核心是将员工个人完成各项业务指标情况与其所得薪酬相挂钩，实行资金万元含量计酬。这往往导致员工过度关注个人业绩，甚至形成员工之间为争抢客户或相互猜忌而发生内部矛盾，破坏组织团结。一个组织的绩效不是单个员工绩效简单汇总，还取决于员工之间的相互协作程度。近年来，农村信用社的员工收入整体虽然上涨了不少，但业务发展困难问题仍突出，员工内部矛盾日益增多，其重要原因之一是农村信用社的绩效薪酬管理制度忽视了团队建设因素。
2.绩效薪酬扣减存在牵连现象。在案件防控群防群治思想指导下，所调查湖北省4家联社均将案件发生情况与员工绩效薪酬相挂钩，即一单位如发生案件，不论是否应承担案件发生责任，所有员工的绩效薪酬都要相应扣减。这种做法显然有失公允，在一定程度上可能会造成员工内部不和谐，影响组织整体绩效。
3.班子成员的个人表现与其绩效薪酬联系不紧密。所调查的湖北省县级联社班子成员的绩效薪酬主要由上级联社依据班子成员所在单位的各项业务指标完成情况来确定，与个人工作态度和能力联系并不紧密。该制度安排的假想前提是如果单位的各项业务指标上去了，就表明每个班子成员的工作态度端正、工作能力强，反之亦然。在此制度安排下，通常会造成个别班子成员享受不公平待遇。即有些联社个别班子成员虽然工作不认真，但一样可分享其它人员努力的果实，或者尽管有些班子成员工作很努力，但受制于联社基础较差或者其它人员不能团结协作，一样不能得到高报酬。
4.绩效薪酬管理忽视了与非业务指标相挂钩。由于激励的市场竞争和上级联社指标考核压力，大部分农村信用社的注意力直接指向贷款投放、存款组织、不良贷款清收等结果性指标，而对团队建设、内部管理、企业文化等指标关注不够。造成部分农村信用社短期内虽然业务指标上来了，但长期可持续发展的能力一直难以显著改善。
三、提高农村信用社绩效管理有效性的制度安排
（一）树立正确的绩效管理理念
一是要坚持以人为本理念。一切绩效管理活动的出发点和落足点都是人。绩效管理的制度安排要以有利于激励员工的劳动热情和绩效改善为前提。切实做到尊重人的需求、尊重知识、尊重劳动、尊重人才，真正体现公平、公正、合理有效激励原则。二是要树立绩效管理系统观。绩效管理是一个开放的闭环系统，是一个循环往复的过程。该系统包括前文所述七大环节。任何环节离开了其它环节都不能有效发挥作用，必须整体联动。三是树立绩效管理过程观。有效的绩效管理是绩效行为结果与过程的相统一。只注重绩效行为结果，而不注重行为过程，通常会导致绩效行为的短期化。必须注意的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着当期某个任务目标，而绩效管理则是根据整个组织（企业）的战略目标，为了实出一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。因此，绩效管理具有重要的战略意义。四是树立绩效管理全面应用观。
（二）夯实绩效管理基础
1.尊重人的需求，建立多元化的激励机制。不同的人或同一个人在不同阶段其需求是不同的。因此，农村信用社的管理者必须进行深入的调查研究，了解员工需求层次和需求结构的变化趋势，根据需求分类统计结果，建立成就激励、能力激励、环境激励、物质激励等四位一体的绩效激励机制。对知识型员工主要实施成就激励，在单位的组织制度上为其参与管理提供方便。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，向他们提出工作挑战。将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。在能力激励子系统中，针对有发展自己能力需求的员工，尤其是青年员工，主要采取培训和让员工采取其最喜欢的工作方式来激励其提高能力和工作效率。在环境激励子系统中，主要通过建立公平、公正的制度环境和安静舒适的工作环境，减少由于不公平和环境恶劣而产生的埋怨，从而提高工作的效率。在物质激励子系统中要防止薪酬激励大锅饭现象，在满足人的基本生活需要和安全需要的前提下，体现薪酬分配的公平性、公正性、合理性，并针对不同类型的员工将短期和长期薪酬有机结合起来。
2.加强工作分析，明确工作标准。采取观察分析法、主管人员分析法、访谈分析法等多种方法，对每个员工工作内容、工作方法、工作目的与原因、工作过程与结构等进行全面分析，明确每个岗位主要价值维度，并在此基础上形成标准化的岗位工作责任、资格条件、工作环境要求、工作方法、工作权限、工作目标等内容和标准，以此推动绩效管理标准化与科学化。
3.加强对绩效评价者的培训。重点培训三个方面的知识：所在岗位应具备的专业知识。只有专业知识过硬才能有效指导员工改进工作绩效，对员工的工作做出比较专业的评价。绩效沟通技巧知识。良好的绩效沟通技巧有助于员工积极参与到绩效讨论和正确的接纳绩效建议。绩效管理知识。全方位的绩效管理知识培训，有助于绩效评价者对农村信用社绩效管理政策和发展战略正确理解，对于农村信用社绩效制度的正确、顺利推行有重要作用。
（三）全方位完善绩效管理系统
1.构建科学的绩效管理制度。科学的绩效管理制度的构建应坚持以下11个原则：人性化原则，即必须重视员工的实际情况及需求；切合实际原则；民主性原则，让所有员工都有机会对绩效管理制度发表自己的看法；公平开放原则，绩效管理制度不是搞暗箱操作，所有员工都有知情权，并得到大部分人的认可和接纳；广益原则，好的绩效管理制度是为了维护大多数员工的利益，而不是为了少数员工的利益；实用性原则；系统化原则，尽量确保各项制度没有任何漏洞，对员工的行为能进行全方位引导；可操作性原则，操作的费用和成本不能太高，实施起来简单；文化谐同原则，与农村信用社的企业文化相适应，广大员工易理解接受；简单化原则，只有制度简单才易深入人心；不断改善原则。
科学绩效管理制度的制订应涵盖以下方面内容：绩效管理重要作用、核心地位、实施组织架构、目标程序、培训制度、设计绩效计划的实施制度、建立绩效辅导的责任制度、明晰的绩效考核原理、考核周期、设计绩效考核指标的设定制度、明确的绩效管理信息统计制度、绩效考核结果的应用制度、绩效管理会议定期举行制度、员工申诉制度、对绩效管理未定事宜进行说明等。
2.完善绩效计划。宏观层面的绩效计划需完善的内容：绩效管理系统完善计划、总体目标计划、总指标库计划、实施进度控制计划、绩效考核实施计划、双向沟通计划、绩效管理总体培训计划、绩效管理创新计划。微观绩效计划需要设计14项内容：工作职责、工作重点、工作难点、工作规范、工作权限、任职资格、考核指标、指标权重、指标计算方法、协作关系、沟通的制度与计划、资源与帮助、帮助员工制订行动计划。微观层面的绩效计划的制订需坚持以下10个原则：以岗位职责为基础原则、与年度经营计划相一致原则、以客户市场为导向原则、突出重点原则、计划切实可行原则、计划的制订全员参与原则、计划足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则、体现职位特色原则。
3.加强员工绩效辅导。在充分分析影响员工绩效诸因素，如态度、经验、能力、工作岗位的适应性、环境、工具等原因基础上，采取有针对性的辅导措施：工作岗位不合适或在同一岗位上工作时间过长、缺乏新鲜感和热情的就需要调岗；工作能力和经验不能胜任不断变化的工作要求的要对员工加强岗位培训；工作工具影响了员工工作效率的要为员工提供先进的工作设备。有效绩效辅导应坚持的6个步骤：有意识的观察发现员工的问题；描述员工影响绩效的行为；要给员工表达不良绩效的后果；征求员工对绩效改进的意见；要让员工充分发表自己的看法；要着眼于未来。掌握发现员工绩效问题的技巧：员工工作量是否不饱和，如果不饱和说明员工的能力和作用没有充分发挥；员工工作是否超负核，如果超负核，工作质量有可能下降或出现反感情绪；员工是否知道考核指标和绩效标准；下属对直接管理者是否满意；员工的人际关系是否和谐等。
4.加强绩效考核机制完善。健全绩效考核内容。根据企业战略发展和部门工作目标，对员工德、能、勤、绩按不同权重进行全方位综合评价考核。考核指标设置应突出重点，要体现员工主要工作产出和价值维度，避免指标过多，弱化了关键指标的作用。一般来说，指标设置在5至12个较为合适。定性与定量指标相结合，在考核的过程中用定量的方法给每个指标打分，考核结果用定性的等级结果告诉员工是优秀、良好、中等还是不称职，这可以避免因一分之差员工等级不一样的不公平现象。考核权重的设置应体现差异化。一般来说，越是基层越看重业绩，随着职级的升高，工作态度（德、勤）和能力更重要。普通员工、中级经理层、高级经理层的工作业绩的权重可分别按70%、60%、40%设置，工作态度可分别按20%、25%、30%设置，工作能力可分别按10%、15%、30%设置。
5.掌握正确的绩效沟通与反馈面谈技巧。应坚持的六大原则：经常性原则；对事不对人原则；多问少讲原则；着眼未来原则；正面导向原则；制度化原则。沟通与反馈面谈方法：营造和谐的环境；说明讨论的目的、步骤和时间；交流员工每项工作目标的考核情况；分析成功与失败原因；回顾工作表现与行为；指出优点与缺点；讨论员工的发展计划；制订下阶段发展目标；员工需要获得哪些支持；双方就面谈结果达成共识。不同对象绩效反馈面谈应注重的事项：对优秀员工，尽量不要许愿，要帮助其制定职业生涯发展规划；对一直无法进步的员工要开诚布公其讨论职位是否适合，使其充分认识到自身现状，让其自愿离职或帮助其换岗；绩效差的员工，在不对准个人问题的前提下，帮助其分析原因和传递危机，并给予其改进机会和指明方向；对工龄较大员工，语言要婉转，要肯定个人的贡献。
6.深化绩效考核结果的运用。通过对贡献突出的员工给予物质上与精神上的充分认可，建立完善绩效考核结果与荣誉奖励、人才培育、后备选拔、培训开发、轮岗交流等方面的紧密联系，激发员工争先进位、争做贡献,继而推动组织可持续发展。
参考文献：
[1]方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003:16-19.
一、中职学校绩效管理概述
企业管理领域，美国学者RaymondA.Noe、英国学者AndreA.deWaal、英国特许公认会计师公会以及我国学者如赵曙明、武欣等人都对绩效管理进行过阐释。综合来看，学术界对绩效管理的认识是共同的，如绩效管理的主体不仅是绩效管理者，还包括参与绩效管理的每个员工；绩效管理是一个过程，包括一系列环节，持续开放的沟通贯穿其中；绩效管理的目的在于整合企业战略和个人目标，促进员工做出有利于企业目标达成的行为等。鉴于绩效管理在改进组织未来业绩、提升管理水平等方面作用显著，我国学校教育逐渐将其引入，应用于学校管理方面，以促进学校管理效率和效益改进和提高。时至今日，关于学校绩效管理的研究呈现出多种视角，学校绩效管理的内涵不断得以丰富。熊焰认为，学校绩效管理是将绩效考核获得的信息资源用于激励、帮助教师不断改进工作，创造新的业绩，推动学校整体质量提高的管理活动。学校绩效管理的内容包括：结合自身实际制订战略发展规划，构建具有激励性的目标体系；建立适应绩效管理的机构，保持绩效信息沟通；坚持公正、公开原则，实施科学的绩效考核；高效应用绩效考核获得的信息。学校实施绩效管理应把握的关键问题在于切实分解落实学校战略目标，依据发展目标建立绩效指标体系，考核绩效过程要严格遵循客观原则。
二、中职学校实施绩效管理的保障体系
在中职学校推行绩效管理，这是中职教育改革的必然趋势，也是中职教育走上科学化的必然途径。近年来，一些中职学校已开始绩效管理实践，但由于起步较晚，尚处于探索阶段。中职学校实施绩效管理，除了构建合适的绩效管理体系，还必须设计一套保障体系以推动绩效管理有效实施，具体有以下几点。
（一）实施前的广泛普及宣传
通过各种渠道进行宣传，让领导及员工正确认识绩效管理的实质及对学校发展起到的作用，支持和配合绩效管理的推行，并让不同层级和岗位的人员充分了解学校绩效管理体系的内容，明确各自职责和考核内容。
（二）全员参与绩效管理培训
绩效管理涉及学校管理层和所有员工，只有全员参与，绩效管理体系才能发挥出最大效应。为此，学校管理层和所有员工除了要在思想上达成共识，还要加强全员培训，使所有参与者掌握绩效管理的知识、方法、技能技巧，确保绩效管理体系顺利实施。
（三）绩效文化支持
学校内部如果没有良好的绩效文化氛围，绩效管理将无法有效展开，容易流于形式，难以真正对学校长远发展起到应有作用。中职学校应加强绩效文化建设，为绩效管理创造良好环境。
（四）完善的绩效管理支持系统
一是绩效考核信息系统的建立。绩效考核比较繁琐，工作量大，需要信息系统支持，以提高考核效率、减少考核的成本。二是绩效沟通的制度化。这是保证绩效管理能否顺利进行的关键。三是建立并完善绩效考核申诉系统，能够及时处理员工申诉。
三、适合中职学校的绩效管理方法
1实施人性化的绩效管理，以人为本
绩效管理应该更加人性化，突出以人为本的原则，强调在绩效管理过程中应以人为中心，把人视为管理的主要对象和组织最重要的资源，开展绩效管理活动要充分的考虑员工的能动性，不断的调动员工的积极性、主动性和创造性，尊重员工、认同员工，让员工有归属感、价值感，从而更好的为企业进行工作。绩效管理要“柔化”进行，人性化是要承认和尊重人的不同个性，不能“刚化”的强制性推行，绩效活动要适应员工的需要。文化管理是人性化管理的最高层次，是管理的最高境界，能够更全面的体现现代企业管理的以人为本的理念。以人为本是绩效管理人性化的思想精髓，它贯穿于绩效管理人性化的始终。绩效管理人性化是一种“柔”性管理，通过其能够完善企业的传统绩效管理制度，让企业得到更好的发展，科学的绩效管理是在“刚柔并济”中实现人性化的管理。做好制度管理才能有序的开展绩效管理，人性化管理可以有效的改善现有的管理制度中的不足之处。从整体上来分析，绩效管理人性化就是要处理好制度管理和人性化管理的结合问题，要把握好这个度。“刚柔并济”的进行绩效考核才会有的放矢的让绩效管理发挥应有的作用。
2加强绩效反馈环节的工作
通过绩效反馈可以弥补绩效管理中的缺陷，及时的对绩效考核结果反馈给相关部门，并与员工进行良好的沟通，可以让绩效管理更加透明化，人员的招聘、职位升降、岗位调动、薪酬和奖惩、员工培洲等公平公开展开，会让企业得到员工更多的支持。当绩效考核结束之后，考核结果应当及时地向全体员工进行公开公示，这不仅是企业管理科学化的客观要求，也是考核工作民主化的体现。对于每个员工的考核评价做出以后，也应该及时地进行考核面谈，将考核结果反馈给他们，使员工们清楚地了解自己的业绩状况和考核结果。这样企业的高层管理者可以得到来自于下级的真正声音，与员工进行更好的交流，从而有利于制定更有效的企业发展计划。
3完善绩效考核的流程
绩效管理中组重要的部分是绩效考核，是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施。现在很多企业往往只是重视绩效考核本身的工作，而不是和员工进行沟通后在制定标准，得到的考核结果也没有进行严格的审核，绩效考核常常落于形式，起不到任何作用。对于这样的问题，企业首先要改变考核的传统观念，重新制定整个绩效考核的流程。通常来说，完整的考核流程一般有下面几点内容：明确具体的考核对象和时间；制定恰当的考核标准和内容；制定和实施考核工作；选择合适的考核人员和方法；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序。
4提升绩效管理为绩效文化
企业文化与绩效管理之间是相互促进、共同发展的，价值观就是企业理念在企业运行的体现，企业文化对企业绩效管理体系的实施和运行将会起到一种无形的指导和影响。绩效文化的最终极目标是实现企业员工的整体素质的提升，要实现这一目标企业绩效管理人员可以从以下方面入手：一是针对广大员工开展拓展培训，在培训中既能够讲清楚有效沟通的重要意义，也能传授一些沟通方面的技巧；二是通过绩效管理进行提高，由于考核的结果是要与其自身利益挂钩，我们可设置整体素质这方面的指标来引导管理人员。一旦企业员工的整体素质得到提高，工作效率就会大大提高，企业的竞争优势也会随之提高。
5结束语
绩效管理是企业发展到一定阶段的产物，每个企业的特点不同其绩效管理方式也不尽相同，相关企业的绩效管理部门和负责人应该根据自己企业的情况进行绩效管理工作的开展，要因企制宜制定适合自己企业发展的绩效管理模式。绩效管理是一种管理思想，其意义在于帮助员工改进工作、提高业绩，让员工实现企业的最终战略目标。它需要企业管理者对这种思想充分领会理解，需要根据企业发展状况和员工的一些意见，进行及时修订改进，更适应市场变化，让企业在市场经济中立于不败之地。
作者：李明巧单位：临汾电力高级技工学校
关键词：施工企业；项目管理；绩效管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、项目绩效管理模式
（一）绩效管理的相关概念
绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，从而实现个人、部门和组织的绩效的持续提升。所以绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即：制定绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与绩效反馈、绩效诊断与提高。
（二）绩效管理的作用
组织的绩效目标是由企业的发展战略决定的，绩效目标要体现企业发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；另外，绩效考核结果对企业各部门的人员配置、专业技能的培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用。如果绩效考核缺乏公平公正性，图中各环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对各个环节工作起到促进作用。
绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，主要体现在：它可提高计划管理的有效性和各级管理者的管理水平，暴露企业管理问题，强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力。所以企业无论处于何种发展阶段进行绩效管理都是非常必要的。
二、施工企业绩效管理问题分析
部分施工企业将绩效管理看似是一个完整的体系，但实施后的效果却不尽人意，在实际操作过程中，却存在明搞评比考核，暗搞“平衡”、“轮流座庄”的现象，绩效管理没有发挥其应有的作用，形同虚设。究其原因主要有以下几方面：
（一）绩效管理与战略目标脱节
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，部分企业各个岗位的绩效目标是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。考核结果是每年个人绩效目标都完成了，而企业整体的绩效却不是很好。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标，员工表面上工作做了不少，但组织绩效目标却没有达到。
（二）绩效考核定位模糊、指标不完整、标准不明确
所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核解决什么问题，绩效考核的目标是什么。目前企业对考核结果的实际应用主要是兑现奖金，使得考核办法几乎等同于奖金分配办法，从而使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。在某些部门甚至出现员工尽可能少做事的现象，绩效合同书根本不体现企业目标，因为做得多犯“规”的机率就大，也就意味着被罚的机率大。从而导致没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常规性的工作。
（三）考核结果没有反馈
员工考核年年进行，但考核结果从不公布，更无任何反馈，这种情况使得根本无法判断自己的优势与不足，不清楚工作中存在的问题以及今后需努力的方向，这样，绩效考核既没有改进管理效果又没有达到指导教育员工的作用，绩效考核中的反馈信息功能完全没有得到发挥。
三、施工企业绩效管理模式改进建议
绩效管理问题是企业面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。提升企业绩效，建立和完善绩效管理制度，理念提升首当其冲：
（一）导入正确的人力资源观念，加强人力资源管理部门建设
首先要在整个企业树立“以人为本”的观念。以人为本就是要重视“人”这一最为活跃的、具有决定意义的因素，并通过不同的管理手段将员工的潜力有效地激发出来。这要求每一个管理者都应具备以人为本的人才观、人力资源观，在管理各环节中贯彻以人为本思想。过去的观念只是把人视为企业的财产，这是根本错误的。人是企业最宝贵的财富，意识到这一点，就能推进企业人力资源的整体性的开发。
其次要根据企业特点，做好人力资源规划。人力资源的战略性规划，是企业根据自身的发展规划，分析未来人力资源的需求和供给状况，包括人员配置、职务编制、培训教育、招聘等职能性计划。
最后，建立行之有效的激励机制。调动员工的积极性是人力资源开发与管理的重中之重，也是提高效率和效益的关键所在。在激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争优势，通过各项激励措施来激发人才的潜能。建立合理、科学、可行的激励机制，既调动了员工的积极性，又提高了员工的素质，同时能形成良好的组织文化，可谓一举三得。
（二）领导应支持和重视，为企业绩效管理运行提供强有力的组织保证体系
管理者的重视能够为绩效考核创造一个良好的组织环境，有利于从战略高度有效展开绩效考核。因此，绩效考核从头到尾都离不开领导的理解和支持。这就需要领导要多学习、多了解绩效考核的基本知识、流程、目的和意义，并且要对这项工作给予全力支持，既不能粗放，更不能让考核仅仅停留在技术层面上，否则就会使绩效考核走入误区。要健全工作制度，明确工作职责，形成一整套的组织保障体系。要加强绩效指标责任部门的考核，将绩效指标与部门绩效、员工绩效挂钩，按照指标完成情况对绩效落后的部门和员工发出书面预警通知。真正做到“个个头上有责任，人人肩上有担子，工作压力传递到每一位员工”，引导全体员工提高绩效水平，确保各项绩效指标可控、在控。
（三）建立一种绩效导向的文化氛围
企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化可以被企业用简介精炼的语句概括，并在企业的日常经营活动中无形地左右企业的各种活动，但如何将企业文化精神的具体内容传达给员工，并得到员工的理解和认同，这并不简单。绩效管理的运行就是为了指明员工需努力的方向，使员工一开始就明确目标，清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化传达的过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要方式和途径，使各层管理者和广大员工明确被鼓励和被禁止排斥的行为，并最终使企业文化被所有员工理解、接受并深入骨髓地贯彻执行。
结语
进行有效的绩效管理就要进行一系列系统的工作，如形成、设计绩效考核指标，确定考核指标的权重与标准，建立绩效考核指标体系，制定绩效计划，确立绩效目标，在绩效计划的实施中保持有效、持续的沟通，并掌握、注重沟通的方法和技巧，注重绩效信息的收集，保证其真实、客观，掌握绩效考核方法并疏导员工在考核过程中的心理偏差，注重绩效反馈的地位和作用，善于运用反馈结果调整改进计划和对员工进行合理的奖惩及培训。
参考文献
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[2]李文静.绩效管理[M].东北财经大学出版社，2008:34-35.
一、绩效沟通的定义及其重要性
绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过程和结果全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈的过程。它是通过管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈四个环节。
所谓绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。沟通贯穿于绩效管理各个环节，对绩效管理的每个环节都有重要的作用。
1.沟通在绩效计划制定阶段的作用
在绩效计划制定阶段，绩效沟通能保持信息渠道的畅通，确保管理者与员工对工作目标和标准达成一致，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性。通过沟通制定的工作计划与个人的胜任特征相匹配，使绩效计划既有一定的可行性，又有一定的挑战性，这样沟通的结果使员工对绩效计划的深刻理解、全力配合和热情支持，减少因缺乏沟通而造成的对绩效计划和目标设置不必要的分歧。
2.沟通在绩效实施阶段的作用
在绩效实施阶段，沟通的重要性作用表现在两个方面：一方面是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助。通过及时沟通，可以提早做好相应的准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。另一方面是管理者对员工的工作与目标之间出现的偏差及时进行纠正，保证绩效管理按照既定的方向顺利前进。 3.沟通在绩效考核阶段的作用
在绩效考核中，绩效沟通能保证考核结果更公平和合理。管理者沟通前精心准备《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录等，这样的面谈提纲具有与员工展开绩效沟通的“共同语言”和基础，能够在沟通中对员工的业绩做出客观、合理、公正的评价。同时，管理者通过听取员工对本次绩效考核自评结果和相应的依据，根据双方对照，并依据实际情况对考核结果进行适当的修正，这样的考核结果就会更有说服力，使员工信服从而减少或消除误解、摩擦甚至争吵。
4.沟通在绩效反馈阶段的作用
绩效考核结果反馈在绩效管理过程中的关键作用，一方面是为了使管理者和员工对员工绩效考核结果达成共识，使员工接受绩效评价结果；另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效沟通员工可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；同时及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，最终达到提高个人绩效水平并促进组织绩效管理水平的根本目的。
通过上述分析，可以清楚地看出绩效沟通贯穿绩效管理活动的全过程，一个绩效管理周期的各环节都需要通过员工与主管的沟通来实现。只有将持续沟通这一绩效管理的精髓思想和方法深刻领会并切实运用到管理之中的企业，才会真正理解持续沟通为企业的发展所带来的深远影响。
二、有效沟通系统的建立
绩效沟通贯穿绩效管理活动的全过程，只有各个环节中的沟通都做好了，才能最终实现绩效管理的有效性。
1.绩效计划沟通
在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施的培训过程、绩效指标的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程中听取学员的意见。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通。因为，绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值。这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
2.绩效实施沟通
绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。绩效辅导的沟通。在绩效实施的过程中，员工与经理要进行持续的绩效沟通，原因有四：一是可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境的需要；二是员工可以了解到在绩效计划执行过程的有关信息，如自己工作做得如何、工作中的困难与障碍如何解决等；三是经理人员可以及时掌握有关信息，如工作进展情况、员工的表现及遇到的问题等等；四是可以激励员工。 这个过程实际上是绩效辅导的过程，经理人员的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。但需要注意的是，这个过程的沟通，不仅仅是为了解决一些工作中的问题，而且员工希望被领导关注，希望在做出成绩时得到及时认可，在表现不佳时及时提醒，在遇到困难、感到压力时得到帮助和鼓励。有关研究表明，对优秀员工来讲，缺乏正确沟通会使他们因对取得的成绩没有及时的认可而感到失望；对低绩效员工而言，缺乏反面沟通将使他们失去改善绩效或重新制定职业生涯发展计划的机会。
3.绩效评估沟通
绩效评估沟通是指在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析，以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。
双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成目标的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想的目标进行下一步的改进时的沟通与计划制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键的步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始。这时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。
绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
4.绩效反馈沟通
绩效反馈沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点。因为，绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩和不断循环地改进和提高。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。通过沟通帮助员工查找生产良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。在很多时候，员工对自己工作效果怎样、如何改善和进一步提高工作绩效，以及怎样规划自己的职业发展并不清楚。此时，需要直线经理安排面谈，及时反馈员工工作绩效的信息，并帮助他们制定改善和提高绩效水平的计划或方案。
通过这四个方面的动态、持续沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
三、沟通过程中需要注意的问题
1.做好事前准备
明确沟通的目的，制订可行的沟通计划，预测可能遇到的异议和争执。对双方具体情况进行分析，给对方一定的准备时间，选择合适的时间和地点。 2.选择恰当的沟通方式
沟通的方式有很多，传统的沟通方式有电话沟通、书面沟通和当面沟通。社会的发展、科技的进步，又衍生了传真、电子邮件等新的沟通方式。无论采用何种方式，都应根据沟通的内容、目的、时效及对方实际情况而定。 3.沟通时要善于倾听
倾听别人谈话时，要停止手头工作，重视倾听的对象，注意其表情反应，专心致志地听。只有这样，才能听到真实的情况、找准问题所在，从而及时纠偏。如果三心二意、答非所问，就很难达到沟通的效果。 4.掌握沟通技巧
语言表达要清晰、明确，语速、力度要适当。要注视对方，表情友善，灵活运用手势。要把握好亲密距离、人际距离、社会距离及公共距离。只有掌握沟通技巧，才能使有效的沟通得以顺利进行，达到事半功倍的效果。 参考文献
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