时间：2023-05-30 10:09:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产成本，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1养鸡生产的主要成本
养鸡成本包括固定成本和可变成本两部分。固定成本主要指固定资产折旧和维修、工资、利息、保险费等;可变成本有饲料、雏鸡、医药、水电、燃料、销售、工资、福利等费用。养鸡业收入大小与成本特别是单位可变成本呈负相关,即可变成本愈大,收入则愈小。
2降低生产成本的途径和措施
2.1降低饲料成本
这是降低成本的主要途径。通常鸡场饲料费用占成本的65-75%,农户多利用现有房屋一般不计算折旧费和人工费,饲料费占总成本的85-90%。如果每公斤饲料降低0.3-0.5元,1只蛋鸡500日龄耗料50公斤,可节约成本10元左右。实践证明,采取多种措施使鸡饲料成本在原基础上降低10-15%是完全可以办到的。
1) 广辟饲料来源。各地都有较丰富的饲料资源,如能利用其营养丰富、廉价、容易买到或自产的原料,根据不同品种、不同周龄鸡的生理特性和生产性能科学搭配饲料,则能达到较好的饲养效果,这是降低饲料成本最有效的措施。2)自配饲料。鸡者最好能做到自配饲料。如果靠从外地购买饲料,通常在50公里以内运l万公斤饲料需运费200元,若饲养2000只蛋鸡,每年饲料运费约2000元,平均每只鸡摊销l元左右。如果利用当地粮食自己加工配合饲料,一般可比从公司购买的便宜10-15%,甚至达30%,而且质量可靠。减少了中间环节,仅此2000只鸡一年可节省运费和饲料费2万余元。3)合理加工粉碎饲料。鸡料粉碎过粗,鸡挑拣喜食饲料,剩下不爱吃的粉料,造成浪费;粉碎过细,适口性差,且加工费高,每只鸡一年需多加工费0.7-l元。仍以2000只鸡为例,仅此一项一年可减少加工费近2000元。4)添加青绿饲料和砂砾。鸡日粮中添加10%青饲料和20%砂砾,既可满足鸡对多种维生素的需要,促进饲料消化和利用,又可降低成本。5)批发购物。用批发方式购买各种原料、添加剂、药品等可比市场零售便宜15-20%。
2.2减少饲料浪费
据调查,养鸡饲料浪费相当普遍,浪费饲料约占喂料量的10%左右。为了降低生产成本,减少浪费,可采取多种措施。
1)喂配合饲料。实践证明,给鸡喂配合饲料比喂单一料提高效益2-3倍。用配合料其料蛋比为2.5:l,混合料3:l,单一料4.5:1。由此可见,用配合饲料养鸡,可以大大节约饲料。2)适量加料。据统计,每天将料槽加满浪费40-50%饲料,加至2/3浪费12%,加至1/2浪费5%,加料1/3浪费2%。因此,坚持适量适时、少给勤添。改日2次为3-4次喂料,每次加料不超过食槽的1/3为宜,尽量让鸡把料槽内饲料采食完。3)限制饲喂。根据鸡的生长发育规律和产蛋率,适当限量限质饲喂可节约饲料13-15%。一般对9-12周龄超过标准体重的鸡,日粮中适当减少蛋白质和高能量饲料,或控制正常采食量;对性成熟期产蛋率达5%的鸡,用断料不断水法喂养7天,不仅鸡群峰值提高2%,产蛋率提高5%。而且平均每只可节省饲料0.62公斤。4)适时断喙。断喙不仅可防止啄癖,同时节省饲料5-8%。应在10日龄和12周龄断喙。5)采用笼养。笼养可减少鸡体能量消耗,也可减少喂料时的浪费。一般笼养比散养节约饲料约13%,提高产蛋率15%。6)选用结构合理的料槽。不合理的料槽结构及放置高度,浪费饲料约12%。如料槽小而浅,无檐或放置过低,鸡易拨弄饲料外溢;大而深或放置过高,影响鸡的采食和发育。因此,根据鸡日龄大小选用适宜的有檐料槽,放置高度的上沿高出鸡背2厘米左右为宜。当料槽漏料或接头处开落,供料设备堵塞或破漏应及时检修和疏通。7)防鼠灭害。一只老鼠一年可盗食饲料8-12公斤,而且毁坏禽舍用具,咬伤鸡只,偷食禽蛋,传播疫病。因此,防鼠灭鼠不仅是控制疫病传播,也是减少损失,降低成本的重要措施。8)加强饲料贮存。饲料贮存保管不当时易发霉变质,维生素氧化增强而降低饲用价值,故贮存饲料应避光、防雨、防风、防潮、防霉变、防曝晒、防虫咬鼠损和污染,以减少不必要的损失。9)及时淘汰病、残、弱、低产鸡。这类鸡约占鸡群的5-10%。如每只鸡多喂养一天,需摊销成本约0.2元,饲养天数越多,耗料及费用越高,故不可吝惜,应果断及时淘汰。10)及时淘汰鸡群。蛋鸡高峰期过后,达到盈亏临界产蛋率时就应淘汰,不能误认为养的时间越长产蛋就越多,这样其效果却完全相反。
2.3选用节粮型品种
优良品种在同样饲养管理条件下,不仅成活率高,产蛋多,而且耗料少。相对降低成本10-20%。为此应尽可能饲养优良节粮型品种蛋鸡。如尼克、迪卡、亚发等。
2.4正确使用添加剂
使用添加剂应注意质量,并准确称量,不能认为添加剂有其特性而任意加大用量,这样必然造成浪费,又使鸡体内各种营养和正常物质代谢平衡受到破坏。
2.5降低医药费
搞好防疫是保证养鸡成败的重要环节,但防治疫病要有的放矢,以消毒防疫为主,结合免疫程序和适当的药物预防达到控制疾病的目的。切忌平时无目的胡乱用药,或鸡群一旦患病便疫苗、中西药、消毒药一齐上,或频繁更换治疗方案。这样不仅加大了成本,也会因延误病情或发生中毒等造成不良后果。
2.6节约用水用电
饮水槽应保持平稳不漏水,当供水设备破漏或堵塞应尽快检修,否则浪费用水。据试验,采用式饮水器可节约用水80-85%,既减少了水费,而且鸡舍干燥、清洁卫生,又减少了疾病传播。给鸡的光照时间和强度可按每平方米3瓦,每天结合自然光照最长不超过16小时为宜。否则太强或延长光照不仅易发生啄癖又浪费电力。
2.7收集抛撒饲料
抛撤饲料在鸡场是难免的。如雏鸡刨撒、鸡喙沾落、喂料、粉碎、装运、装袋、倒袋等都不同程度地会撒落饲料,但应尽可能收集起来再利用。料袋应抖动倒净,一般每个料袋一次可抖落饲料0.2-0.5公斤。另外利用抛撒的饲料和鸡粪喂猪喂鱼可大大降低成本。
3实施微细管理
微细管理是对养鸡生产中每个细小环节制定出相应的管理细节,设立相应的关卡;同时按权责利相结合,奖罚分明的原则,饲养人员定任务、定指标、定成本、定报酬,使整个生产在管理人员的严格监控下形成一个完整的管理体系,并得到认真执行。这种管理在于减少因失误造成损失达到降低成本的目的。
关键词：成本；成本习性；本量利分析
一、企业生产成本的概述
（一）企业生产成本的概述
1.生产成本的含义
生产成本亦称制造成本是指生产活动的成本，即企业为生产产品而发生的成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示,是衡量企业技术和管理水平的重要指标。生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。
2．生产成本的构成
生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。
（二）生产成本的作用
在市场经济条件下，生产成本的作用主要表现为：第一，产成本是反映和监督劳动消耗的工具；第二，生产成本是补偿生产耗费的尺度；第三，生产成本可以综合反映企业工作质量；第四，生产成本是制订产品价格的一项重要依据。
二、目前企业生产成本的现状
1.信息的相关性较差，不利于科学决策
由于传统本量利分析以贡献毛益作为经营决策指标时没有考虑相关成本，加之传统成本计算提供的成本信息相关性较差，使得传统本量利模型中的税前利润出现失真，这就必然导致向企业提供错误的产品保本产销点、安全边际率等信息，可能会导致企业决策失误。
2.本量利分析对成本的定义同现行财务制度的规定口径不一致
现行制度所指的成本是制造成本, 包括直接材料、直接人工和制造费用三大项; 而本量利分析时所指成本既有制造成本又有期间费用, 如管理费用、销售费用等, 如果借助财务会计资料进行本量利分析, 应注意这种区别。而且它不符合传统成本的概念，不利于企业编制对外报表。
3.固定成本和变动成本不易区分
企业管理人员可以非常熟练地将成本区分为直接材料、直接人工和制造费用, 但将成本区分为固定成本和变动成本却有些难度。按照传统成本习性理论, 固定成本是不变的。实际上, 固定成本的发生也受相应的成本动因影响, 如果相应的成本动因量发生了变动, 即使产销数量不变, 固定成本也要发生变动。
4.本量利分析法在企业中不科学的应用
由于是以量的变动来分析对利润的影响，多生产―产品少生产―产品完全以市场为导向，创新活动对产品的贡献则难以体现。本量利分析是在一定的范围内为企业的预测和决策提供信息的管理方法，它适应企业短期的经营管理，不适应企业长期的战略决策。
本量利分析法是基于成本习性分析的一种管理企业成本的方法，以下我们从成本习性分析的作用和方法入手具体了解它的内涵。
三、企业中运用成本习性的措施
随着我国经济的不断发展和企业素质的提升，只有进一步改进企业的成本核算方法，实行战略成本管理，才能使成本会计方法更好地适应经济形势，更好地为企业服务。
1. 吸收西方的一些成本管理方法，尝试多种成本动因下的本分析
成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。由于各种战略成本动因之间的关系错综复杂，因此，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。
2.战略成本动因分析与企业的战略环境相结合
战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行
选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。
3.结合政治因素的分析应用量本利方法确定企业成本量化指标
对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。
4. 提高成本会计水平，加快网络建设
在提高成本管理水平的同时，还要加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统中，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理问题并予以解决。推动会计电算化发展，推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。
5.注重生产环节实行全面质量成本控制
现在许多企业把大量的成本投资于销售环节而忽视了生产环节的重要性，殊不知生产是一个企业的根基，如果打不实，犹如沙地建高楼，它会影响到企业的发展前景和竞争能力。所以现在许多发达国家在重视销售的同时也重视生产环节。传统的美国商业界就强调运用一种统计的质量控制方法，规定可以接受的缺陷项目数量上限。而日本企业和西欧的德国、瑞士等国家的制造商采用的是全面质量控制理念，即唯一可以接受的质量水平是零缺陷。尽管零缺陷的目标并不可能真正实现，但这一目标使公司永远不满足于现有的质量控制程序，为了保证缺陷项目数量持续下降，人们采取了许多措施。
四、结论
市场经济就是以市场为导向的竞争经济，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化,而是如何取得长期竞争优劳,实现企业价值最大化，尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势,但无论采用哪一种方式,都离不开成本管理,生产成本管理是企业成本管理的重要组成部分,是实现现代企业管理目标的一个必要途径。从我国企业实际情况出发, 笔者认为, 运用本量利分析法不一定要局限在形式上，其管理是基于成本计算发展起来的一种管理思想, 只要我们多加以改进，它可被运用于产品设计、定价、顾客获利能力分析、质量管理等诸多方面。
参考文献
【1】赵晖.管理会计在我国应用的现状及其创新发展[J].会计之友.2006(5)
【2】郑石桥，李宇立.关于管理会计研究的若干思考[J].财会月刊.2006(5)
关键词：生产成本；材料成本；人工成本
美国管理大师彼得・德鲁克有一句名言：“企业家只要做两件事，第一增加收入，第二控制成本”。如何减少耗费，降低成本，提升企业效益，是企业经营者绞尽脑汁研究的重要课题。降低成本就要进行成本控制，要了解成本控制的关键，掌握成本控制的方法，正确地执行成本控制管理，才能更有效地创造利润。而在生产制造企业，成本控制的核心在于产品生产成本的控制。本文中所要解决的是产品生产成本控制的问题。
一、产品成本控制策略优化分析
1.产品生产成本控制问题
产品生产成本控制管理中的问题及分析：
（1）材料成本控制缺陷
随着现在的物价上涨，原材料成本也比以前高出很多，而且我们产品的价格上涨幅度没有原材料上涨的幅度大，这就导致我们的利润一直在缩水，然后管理人员就考虑用有点瑕疵的材料代替之前的优质材料。这样就欺骗了客户，对企业以后的发展非常不利。
对于小企业，仓库的管理人员只有一个，而且材料品种又多，登记的也就不是很清晰。我们是每个月进行一次盘点，但是账实并不相符，不是盘盈就是盘亏，这样让我的感觉是每个月的盘点都变得毫无意思。在领料用料环节上，生产人员不需要经过审批，可以直接去向仓管人员拿，只要在仓管人员那登记就好了，这样导致我们的材料浪费非常严重。
（2）人工成本控制缺陷
车间生产人员在生产产品时也没有很明确的分工，例如中威公司是按订单来生产产品的，这样交货期就显得尤为重要，一批订单下来，车间投入生产，没有明确谁负责哪个环节，基本上谁有空就去生产，这样对于学习的人来说是利大于弊，可是这样分工不明确导致每个人都没有长处，都是这个会一点，那个会一点，并没有专攻于什么，这样培养不出专业人员，也会影响产品的完工程度，人工成本也会提高。
会计在核算工资时并没有一个完整的每天的考勤表，我们并看不到工人请假的具体情况，公司里工人工资，很多都是按月计算工资（按月计算工资就是每个月的工资是固定的），包括车间的管理人员，这样对我们会计来说在计算工资时很简单，但是理论上来讲这并不合理，每天没有严格的考勤制度，工人就很容易浑水摸鱼。工作态度懒散，不能及时完成上司交代的任务。这样导致工人领的工资和生产完成率并不能成正比。
（3）直接、间接费用的控制
对于加工制造企业来说，机器的加工操作发生的成本是很大的，包括一些电费跟一些磨损产生的间接费用。通过观察：发现由于某些员工工作的失误，经常在中午吃饭的时候忘记把一些小型工具以及一些小型设备的电源关掉，久而久之，也造成了车间每月电费的成本增加。
车间的机器都是24小时永无休止的运作着的，本来机器的
损耗就很大，但是工人在平时操作时并不保养维护他，机器设备有了故障也不分析主观的原因，不追究当事人的责任，坏了有零件就换上去，没有就等师傅来修，这样势必造成产品生产成本的增加。
2.产品生产成本控制策略优化
（1）材料成本控制优化
规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制，对材料领取、使用加强管理，要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各部门领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是减少材料的损失和浪费，发挥修旧利废作用，仓管人员应该对每样材料产品登记清楚。因此，我建议先把各种产品按不同种类分类，然后再在同一个品种的产品中按不同型号放置，这样就方便盘点工作。然后在工人要领用材料时一定要经过管理人员的签字，方可领用，这样也可以避免材料浪费。
（2）人工成本控制优化
车间生产人员虽然并不是很多，但是对每个工人进行分工，这个是必要的，也是必须要执行的，每个人都有自己负责的一道工序，这样生产起来也会有条不紊，但是毕竟也是个小公司，有时哪个工序需要人的话也可以去别的工序帮下忙，要定时地对公司生产工人进行培训、考核以确保工人的技术成熟，这样可以提高产品的生产效率也可以降低产品的次品率。而且必要时也可以让个别员工去进行专业培训，培养公司的专业技术人员。
（3）直接、间接费用控制优化
针对于电费的浪费和机器的损耗归根结底还是人为因素引起的。因为人的因素对生产率有十分深刻的影响，生产过程的任何环节都离不开人的参与，各生产要素都必须直接或间接地通过人起作用，要树立“以人为本”的经营理念。“以人为本”的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此，公司要不断地创造机会给员工定期地进行岗位培训。通过各方面的培训，增加员工的节约意识观念。
二、设计总结评价
本优化方案将产品生成本控制优化设计
通过新方案进行了说明，在原有存在的问题上更加详细地要求了各个部门及员工应该明确的方向。其优点体现在：首先，使控制成本的方法更加的细化了，对各部门工作任务有了明确的方向。对存在的问题采用好的解决办法。加强了产品生产成本的控制，有效地降低了企业的产品生产成本。其次，在实际工作中遇到异议时，能够分清责任，有利于产成品生产成本的正确核算。
但本优化方案也存在不足之处，那就是，在很大的程度上加大了各个部门的工作量，手续变得繁琐了，加大了管理的幅度。
然而从总体上来说，这个设计在整个生产成本控制中，加大了监督的力度，完善了企业生产成本控制的方法，在总体上降低了企业产品的生产成本，是利大于弊的，是可行的。
参考文献：
[1]孙琦红.浅谈企业生产过程中的成本控制[J].时代经贸，2008（118）.
[2]王妍，张涛，徐若鸿.控制成本的100种方法.中国经济出
版社，2009（7）：1.
[3]祖林.全面生产成本削减实战.1版.广东经济出版社，2008-09.
当前生产型企业是否拥有低生产成本已逐渐成为企业的竞争优势之一。不断加强企业每一个项目的成本管理以有效降低成本，在企业的生产战略中占据着重要位置。随着经济的日趋发展以及不断激烈的市场竞争，成本管理的目标不仅仅是追求利润的最大化，而是被定位在了更高的战略层面。精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分，其基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观，关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱。从传统的成本管理发展到精益管理已成为当前社会发展的必然趋势。
2生产型企业实施精益成本管理存在的问题
2．1成本管理理念推行难度大中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益成本管理方式下对人才的要求。
2．2专业技术投入不足现代企业的经理制规定经理人要经常轮换，在经理人管理企业的时候，通常强调部门利润最大化，而精益成本管理作为初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，经理人鉴于当期利润考核可能会延期甚至阻碍推行精益管理的专业技术投入。
2．3成本管理意识薄弱大部分企业只注意生产过程中的成本管理，忽视非物质产品成本，对于成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，从而成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。
2．4各部门协作效果差在对几家企业调查时发现，部门之间几乎互不往来，与财务部联系的最多，其他各部门之间彼此几乎一无所知。员工大多做好自己的本职工作，按部就班。由此可能引发大额仓储成本，管理人员不经过市场调查下达生产指令，造成企业产品积压，销售人员为了完成销售任务，造成企业汇款能力差，存在大额应收账款，财务环境恶化，引发一系列恶果。
3关于推行精益成本管理理论的几点建议
3．1培养职工成本控制意识企业要不断提高职工的成本控制意识与降低成本控制的主动性，包括要求职工减少不必要的成本浪费以及要求职工对企业的政策程序全面掌握，以遵照执行。此外，企业还应建立相应的制度约束机制、薪酬激励机制，管理人员也要给员工树立一种节约成本的意识，带动政策的推行。
3．2加大科技投入力度精益成本管理要想在将来运行良好，就有必要实施技术与结构变动。进行技术变革要考察投资于信息、投资于工具、重组、创立扩展企业四个促成因素，并把它们转化为需要实施的具体变动。对经理人，企业要采取一些降低利润率，减少生产量等目标，给他们时间来适应，接受这种全新的成本管理理念。
3．3重塑企业文化企业必须明确地将理解与满足客户需求作为企业文化的一部分，同时，狭隘行为要被抛弃，并且能实现跨职能的合作。雇员要感觉到企业文化奖励信息与知识的分享，这样才能实现信息开放式共享，对精益成本管理的成功至关重要。此外，信任对建立有效扩展的企业非常重要，而扩展企业对精益成本管理必不可少。企业领导者要尽可能承担起创立正确的文化的责任。
3．4建立精益成本控制的保障机制保障精益成本控制的机制可以从制度和组织两个方面来考虑，前者注重规则指令的完善，后者注重各部门间的协调配合。自身条件的改变、进入者的威胁，替代品的威胁可能随时改变着企业的竞争环境，企业为此应建立相应的成本预警分析系统，不断分析这些条件的变化可能对企业带来的影响。
生产成本为成本类科目，属于费用要素。主营业务成本为损益类科目，属于费用要素。
主营业务成本是指企业销售商品、提供劳务等经营性活动所发生的成本。企业一般在确认销售商品、提供劳务等主营业务收入时，或在月末，将已销售商品、已提供劳务的成本转入主营业务成本。
（来源：文章屋网 ）
[关键词]企业；生产成本控制；关键要点
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1006-0278（2013）08-058-01
一、企业生产成本的含义
生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，主要由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。直接材料是指在生产过程中的劳动对象；直接人工是指生产过程中所耗费的人力资源；制造费用则是指生产过程中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料。
二、发现企业生产成本控制存在的关键问题
市场一体化的到来，使企业面临着前所未有的竞争压力，如何能在市场中占有一定份额，对生产成本控制无疑是关键所在。
（一）企业生产成本管理意识不高
在管理领域上，一些企业只限于对产品生产过程或者项目生产成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。而且在一些企业的传统生产成本管理中，生产成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，但是在某些情况下控制成本费用，可能会导致质量和效益的下降。
（二）采购中间环节不透明
在供应链环境下，提升采购的效率及降低采购成本对增强企业竞争力具有重要意义。由于很多企业采购点过于分散，采购信息不透明，使得物资采购成本较大。从实际情况来看，企业的采购经历中间环节较多，每经过一道环节都将给企业原材料采购成本带来了很大幅度的提高。若不经过过多中间环节，直接从供应商采购则减少相当比例的中间费用。
（三）企业库存管理不完善
库存也是有成本的，库存管理的重点之一是管理库存成本，消灭库存成本。目前，企业库存存在的主要问题是：库存准确率低。按照库存准确率的定义，库存准确率越高越好，这意味着生产物料被有效的管理；库存周转次数低。提高企业库存周转次数是提高企业生产经营效益的重要举措。如果库存周转次数低，将会给企业造成巨大的资金压力。
（四）企业信息化建设滞后
随着社会进入信息时代，企业也需要不断加强自身的信息化建设。这样过对于企业在不管是决策上面的科学性，还是管理当中的精细化水平都有着积极的促进作用。目前，部分企业的信息化建设还是比较落后，企业在一定程度上缺乏供应商的信息，在生产成本的信息记录上出现了不正确以及完整的现象，这样也不可避免地会导致企业成本进行升高。
三、建立健全企业生产成本控制制度
生产成本管理水平是反映企业管理成效的重要方面。企业应当进一步加强生产成本的管理工作，建立健全生产成本管理的各项必要制度。生产成本控制是一项系统工程，企业应当建立健全生产成本控制的组织机构，由人力资源、财务、技术、经营等相关部门组成，定期沟通联系，共同研究制定企业生产成本管理办法。
（一）生产成本统计制度
生产成本统计是生产成本管理的基础性工作，没有生产成本的统计，就无法对生产成本进行控制。企业应当建立专门的生产成本统计台帐，将各项属于生产成本的费用，分门别类定期进行统计，对发生的各项费用逐一、及时地做好记录，形成完整的生产成本数据资料。
（二）生产成本分析制度
要让生产成本的统计资料发挥作用，必须开展定期的分析工作。要将生产成本统计台帐与企业的财务报表结合起来，按照生产成本的统计分析指标，对企业的生产成本水平、构成和产出效益等的变动情况进行比较。并且在此基础上，根据企业经营发展目标，结合市场环境的变化，以及人员素质、产品结构、技术装备等，定期对生产成本的变动趋势进行预测，以对可能出现的情况早作准备，及时进行必要的调整。
（三）生产成本预警制度
生产成本的投入必须以产出效益为基础，并且产出效益的增长应当高于生产成本投入的增长。因此，生产成本控制的关键是要控制相对水平。企业应当对生产成本状况从纵向和横向两个方面作经常性的比较分析，关注与历史同期相比的变化情况以及与行业生产成本的比较情况。当出现较大波动时，应当引起警觉，并根据实际，采取必要措施，提高生产成本管理水平。
四、通过预算对生产成本进行具体控制
在预算控制方面，越来越多的企业已经通过了“ISO9000”质量管理体系认证，并实施了“5S”现场管理，从而使全面预算管理这一现代化的企业管理模式成为日常经营运作的重要工具，合理的预算可以对生产成本进行具体控制。
（一）预算的编制。
预算的编制不是部门之间的数字游戏，预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。预算制度是管理控制的一种有效方式，企业应当把预算管理作为生产成本控制的基本方法，以避免生产成本的随意增长。
（二）预算的执行和控制
最高决策层审批了，经过上下多次反复的预算并下达，但有些企业只注重预算的编制和执行的结果，却忽视了预算的执行和控制，这样预算就会流于形式。预算的控制要归口管理、责任到人，并建立每周运行情况报告制度、每月预算执行情况分析会制度等。预算管理部门要对预算的执行情况跟踪、监督、检查，定期对预算执行过程中的偏差进行考核、评价和指导，有效控制生产成本，以保证总成本的可控，保证年度预算的完成。
【关键词】 坑口选煤厂; 可控成本; 成本监控; 成本考核
煤炭企业从矿井中直接开采出来的煤炭叫原煤,原煤在开采过程中混入了许多杂质,而且煤炭的品质也不同,内在灰分不同的煤炭混杂在一起。洗煤就是将原煤中的杂质剔除,或将优质煤和劣质煤炭进行分类的一种工业工艺。洗煤是煤炭深加工中一个不可缺少的工序,经过洗煤过程后的成品煤叫精煤,它一般具有灰分低、硫分低、发热值高的性质。经过洗煤过程后所产生的产品,一般分为甲级精煤、乙级精煤、中煤、煤泥、矸石。通过洗煤过程,可以降低煤炭运输成本,提高煤炭的利用率。
煤炭企业坑口选煤厂生产是典型的多步骤、多产品生产过程,从原煤调入到产品外运是不间断的,属大批量、连续性作业。生产步骤或生产环节主要由受煤、筛分、破碎、洗选、储存、装运、循环水处理等主要环节构成。因此,做好选煤生产成本分析,将有利于成本控制和内部考核,提高选煤厂经济效益。本文就煤炭企业坑口选煤厂生产成本进行分析、研究,并提出控制选煤生产成本的方法。
一、选煤生产成本项目分析
作为煤炭加工企业的煤矿坑口选煤厂,生产成本有入洗原煤成本和加工费两大部分。入洗原煤成本为不可控成本,占总生产成本的90%以上。加工费主要包括材料费、水电费、职工薪酬、折旧费、修理费和其他成本等。
(一)不可控原煤成本
坑口选煤厂大多入选本矿或附近矿原煤,其成本由上一环节原煤生产成本和实际入选量确定。一般在集团型企业,集团公司制定内部入选原煤内部结算价格,根据不同煤质,给出不同灰分等级的原煤结算价格,灰分每上升一个百分点,结算价格随着下降,成本则根据入选原煤的实际灰分范围所对应的价格进行结算。入洗原煤成本与加工费有较大关系,煤质好时,原煤成本虽高,但设备处理能力强,事故费用、修理费等却下降;相反,材料费、水电费、修理费等要大幅度上升。尤其是煤质较差时,可选性大大下降,不仅回收率很低,而且材料费、水电费、修理费等成本要大幅度上升。
(二)材料费
选煤厂材料指主要材料、辅助材料和低值易耗品。主要材料包括重介选煤用磁铁矿粉、浮选用药剂、煤泥水处理用药剂以及设备配件等等,占整个材料费比重的80%以上,是控制成本的重点。
一是汾西矿业集团公司对坑口选煤厂消耗量大的磁铁粉,实行供应商准入制和招投标制。集团公司物资管理部门首先对磁铁粉供应厂商进行考察,根据其经济实力、产品质量、价格、信誉等因素确定准入厂商。二是在准入厂商范围内聘请招标公司组织招投,最后确定供应厂商,达到质优价廉,控制成本的目的;对主要材料制定科学合理的消耗定额,控制消耗量。三是对辅助材料和低值易耗品的管理采取总量控制的办法,核定全年消耗量。一般造成材料成本超定额的原因,主要是原煤质量差,灰分高,含矸量大,设备磨损严重,配件更换频繁,主要材料超出消耗定额。其次,物资价格高,质量差,造成成本上升。
(三)水电费
水费是由当地物价部门核定水价,根据实际生产用水量计入生产成本的。电费是由国家电力部门核定电价,根据实际生产用电量计入生产成本的。近年来,水电费价格不断上涨,水电费成本总体是上升的趋势。水电费成本控制,一是制定科学合理的消耗定额,减少损失浪费;二是要采取避峰用电,降低电费成本。当企业生产任务量大,满负荷生产时,调荷避峰生产难度就会加大。
(四)其他加工费
其他加工费包括职工薪酬(包括工资、福利费、社会保险费)、折旧费、修理费等支出。对职工薪酬的控制,主要通过定员定岗,加强职工专业培训,提高职工技能,进而提高劳动效率的途径来降低人工成本。对修理费控制,主要通过加强对设备维护保养,减少返修率,控制维修次数,提高设备利用率,降低维修费用。
二、控制选煤生产成本的对策
选煤生产成本控制,指在选煤厂生产经营过程中,按既定成本目标,对一切耗费严格计算、考核和监督,及时纠正偏差,使成本被控制在预定的目标范围内,提高选煤整体经济效益。下面从成本预测、监控、考核等方面对选煤成本控制的措施进行研究并提出对策。
(一)制定科学合理的成本控制目标
成本控制目标,在集团型企业中大多由集团公司统一测算、制定,统一考核,考核结果与效益工资挂钩,计提或计罚工资总额。集团公司根据各煤矿选煤厂原煤的煤种、煤质,根据生产技术条件,测定下达成本控制目标。测算洗煤成本时应考虑的主要因素:首先,入洗原煤应按质级论价,不应是按灰分升高或降低的百分点固定价格,应确定灰分上限,超过就大幅度降价,以提高对选煤厂公平性,提高成本控制的科学性。其次,材料费、水电费等指标的制定,除了根据近年来实际成本,考虑价格变动因素外,应考虑根据生产技术条件,通过工艺技术革新压缩成本的因素。
各煤矿选煤厂根据集团公司下达的成本控制目标,要制定详细的成本执行计划,将指标分解落实到各生产环节、各归口管理车间、队组直至个人头上,形成“人人头上有指标,千斤重担大家挑”的全员成本管理局面。煤矿选煤厂重点要根据生产工艺技术要求,制定科学、合理的材料消耗定额和设备耗电定额;通过推广运用新技术、新工艺,加强副产品管理,降低中煤、煤泥中精煤损失,提高精煤回收率。
(二)做好成本监督控制
成本监控就是及时地对生产过程中发生的各种耗费,通过计算和分析,以发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。首先,要建立健全各项成本管理制度,比如定额管理制度、预算管理制度、费用审批制度等,以规范成本管理,保证成本控制质量。其次,确保计量标准化,主要是对生产经营活动中量和质的数值进行测定,为成本控制提供数据。要根据生产工艺特点建立健全计量检测体系,要配齐各种计量器具,完善计量网络,基本覆盖从原煤调入卸车后的计量到产品装车的计量,做到凡有成本消耗和影响经济效益的都要计量。另外,成本控制还要结合产品质量标准,在确保质量的前提下进行。
关键词：成本控制；成本控制决策支持系统
1 引言
当今，企业竞争环境瞬息万变，能否快速和正确地做出反应并制定相应策略，是企业取得市场竞争优势的关键。随着企业规模不断扩大，内部数据迅猛增加，管理人员分析数据，利用分析结果辅助决策的需求越来越大。通常，生产型企业都具有制造环节复杂、产品周期长等特点，容易形成信息分割、信息重复采集等弊端，造成信息量大，支持决策不佳的窘境。自上世纪八九十年代开始，就有人开始探索利用决策支持技术进行企业生产成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企业生产成本控制DSS的分析与设计；胥悦红，顾培亮等人将神经网络理论应用于产品的成本预测，探讨了一种基于BP神经网络模型的产品成本估计模式；彭永洪研究了以BOM（物料清单）为基础，通过市场层次、产品层次、零部件层次规划建立ERP系统目标成本决策模型。PHILIPS公司从2000年开始一直在探索适合自己的成本控制管理系统[1] 。虽然专家学者和企业的研究已经取得了显著的成果，但市场化的生产成本控制决策支持系统产品还较少。
企业急切盼望提高决策的质量和稳定性。在企业资源计划中，成本管理数据的统计是比较齐全的，他们基本都有连续的收集和整理，并且有统一单位，使用起来比较方便。本文通过分析ERP基础数据，辅助决策工作，为完善决策支持系统进行了尝试性的研究。
2 成本控制决策支持系统的需求分析
市场变化日益频繁，依靠人工计算产品成本所耗用的时间较长、结果简单，据此进行结构和趋势分析比较困难；用手工很难算出每笔订单的成本，企业不能充分了解现有生产情况。而在ERP系统中，已经收集了大量的统一格式的基础数据，因此构建基于ERP信息的生产成本控制决策支持系统，可以有效支持生产成本控制。
成本控制流程由料、工、费驱动，结合库存信息，以及在产品信息，进行成本归集和成本控制分析。在生产成本控制决策支持系统中，决策者可以调用ERP中的基础资料，比如：原材料消耗信息、工资信息、应付福利费信息、累计折旧信息、无形资产信息等等。输送到决策支持系统，并按照一定的成本归集方法进行成本归集和成本分析，从而提高决策活动质量。
成本控制工作主要包括：产品成本计算、标准成本计算、预测订单成本、计算成本差异、订单盈利分析、成本信息之间相关性分析等等。
2.1 产品成本计算
产品的成本受许多因素影响，其中主要由料、工、费组成。本文选取构成成本的主要因素，比如：外购物料单价、自制物料单价、工时、产量、工作率等。物料采购情况影响产品成本计算，产品成本对成本差异分析产生进一步影响，从而影响成本差异分析报告，影响决策质量。
2.2 标准成本计算
标准成本方案设置影响标准成本的计算。标准成本又会影响成本差异分析和订单成本预测，从而间接影响成本差异分析报告和成本定价决策。
2.3 预测订单成本
根据产品成本计算模型，可以预测出订单的成本，订单成本与生产过程实际成本比较，进一步进行定价决策和订单盈利分析、预测。预测订单成本有效地帮助管理者预测盈利空间，使生产、销售工作持续稳定。
2.4 计算成本差异
分析实际成本与预测产品成本之间的差异，生成成本差异报告。成本差异分析主要受到标准成本和实际成本的影响。
2.5 订单盈利分析
进行订单成本预测与订单实际发生适时比较，分析差异，快速实现订单盈利分析，并产生订单盈利分析报告。
3 成本控制决策支持系统的结构
经过对生产成本控制流程进行分析，提出了基于ERP基础的生产成本控制决策支持系统结构。
图4.4 成本控制DSS功能结构
3.1 人机交互接口
人机交互接口主要处理两类信息录入，分别是ERP内部的信息转入服务、外部信息录入工作。信息录入接口模块要结合知识管理服务对不完整的信息进行简单处理，并且对信息进行归集和分类存入数据库；生产过程内外环境信息查询功能，能提供ERP中销售信息、采购信息、库存信息、财务状况信息、质量信息、人员情况信息等的综合查询；能够对信息查询和知识共享做出响应。
3.2 运算处理部分
根据DSS的信息和决策者的要求，进行处理运算。运算处理部分包括：产品成本计算合法性检验、产品成本计算、标准成本计算、成本差异计算、预测订单成本。
3.3 信息分析
信息分析模块是对信息录入模块的结果进行深层次处理。生产计划分析是根据生产情况、材料供应情况、仓库储存情况进行评估，进而对生产计划做出决定的依据。因素之间相关性分析是对构成生产成本的因素进行分析，找出各个因素之间是否有相关性，从而降低成本分析的难度，达到控制和降低成本的目的。成本差异分析包括量差分析和价差分析，从中找出成本差异的原因，为提高成本控制水平提供依据。订单盈利分析是适时比较订单预测成本和实际发生成本，分析差异，快速实现订单盈利分析。
3.4 成本控制决策
决策者根据决策支持系统信息和运算处理结果以及信息处理分析结果，进行成本控制决策。成本控制决策包括：成本计算策略选择、标准成本设置方案选择、定价决策、订单盈利分析决策、生产计划制定。
3.5 成本控制绩效评估
成本控制绩效评估是根据生产计划执行情况，生产合同完成效果，以及生产策略选择的正确与否，以及采购部门和销售部门进行综合评价，是改进DSS的必要步骤，并对数据库、模型库、规则管理库中信息产生影响，是再次生成生产成本控制信息和修正成本控制策略的重要依据。
参考文献
[1]魏士银，制造业成本控制方法和实施的探索，D，首都经济贸易大学，2008，6.
关键词：企业生产成本；控制；要点因素；分析
1.引言
对于企业生产成本的计算来说，我们都知道一个企业的生产成本是企业在运行过程中最大的成本，所以说对一个企业生产成本的控制能够有效地增加一个企业的利润，使其能够快速地在市场站得住脚步，并迅速发展壮大，但是我们也可以看到就目前的许多企业，其生产成本的控制存在许多的问题需要解决，其并不能使自己的生产成本得到有效的控制，使得其损失了很多项目或者说付出了劳动反而并没有盈利多少，因此，我们必须要从企业的实际情况出发，对一个企业生产成本的控制采取一些合理的、有效的手段，争取使得企业能够获得合理的利润。
2.企业对生产成本控制的重要性
通过上文我们不难发现一个企业如果能有效地控制其生产成本，它不仅仅是能够提高企业的生产利润那么简单，它还可以使其在获取某个项目时有很大的优势。下面说明一个企业生产成本控制的几点重要性的体现:①当一个企业合理、正常的发展时控制其生产成本能够有效地使企业获得更多的利润。②如果一个企业的利润提高了，它就很快有了更大的生产资本。③即使当一个企业由于市场经济的变化导致其所获收入下降时，我们对企业的生产成本进行有效的控制，可以对降低企业的收入下滑有很好的效果。我们知道，由于市场价格的波动，一个企业的收入不是一成不变的，其应该有上涨和下滑的变化，而且除了企业的生产成本这个主要的成本之外，对于一些人才的引进也需要一定的成本，人才对于一个企业来说是其新鲜的血液，它能推动的企业向着更好更高的方向发展，所以说人才是一个企业生存与发展必不可少的，因此对于企业生产成本的有效控制对于一个收入下降的企业作用更大，能够使其不被市场所淘汰。
3.对企业生产成本控制时问题的分析
3.1企业缺乏控制生产成本的意识
在市场竞争如此激烈的今天，我们发现每天都有许许多多的企业面临着倒闭的问题，当然这些面临倒闭的企业有一个通病，那就是在企业生产过程中，其缺乏对生产成本的控制的意识，使得其在企业发展过程中渐渐地走向深渊，一个企业对生产成本控制缺乏意识主要为以下两个方面:①一个企业的管理层人员缺乏经验，没有这个控制生产成本的意识，企业的生产缺乏对企业合理安排的经验，比如在工作中只注重一些单一产品所产生的成本并对其控制，而没有对企业生产中的整体成本进行控制。②企业缺乏合理的规章制度，对企业生产成本关注度不高，导致员工们也不对成本进行过多的关注，没有形成对企业的共同建设的观念，从而导致其对企业不会考虑太多，在企业生产上造成很多的浪费，极大程度上增加了企业的成本。
3.2企业规范制度的不完善
对于我国大大小小的企业来说，企业生产成本的控制和产品生产原材料有些重大的关系，企业生产成本大部分来自于对原材料的购买，但是大部分企业没有一个合理的原材料采购制度，导致企业里面的采购人员没有一些规则可以依靠，再加上企业中的员工缺乏一些企业生产的常识，在原材料的采购过程中不能进行合理的选择，导致企业会增加大量的生产成本，其次在购买原材料过程中，对材料的质量没有把好关，导致其买回来之后不能用，这样的话不仅会造成大量的浪费，还会增加企业很多的生产成本。
3.3企业生产成本控制的目标设置的不合理
企业生产成本的控制目标要根据企业整体生产成本的控制目标，在整体目标的基础上进行设立，所以在其目标的设立上要考虑很多因素，比如说企业的长远发展和企业整体的控制目标等等，但是我们发现大多数企业没有明确的整体控制目标，以致其在生产成本控制上只能按照整体目标进行定制，难免会使企业生产成本控制目标定制与实际有差别，使得其在生产成本控制上比较盲目。
3.4生产调度安排不合理
如果一个企业的生产效率得到提高，其生产成本也会相应地降低，然而大多数企业在生产调度的安排上很不合理，使得工人们作业效率低下，在规定的时间内不能够完成任务，导致企业的总体生产效率比较低，因此在生产调度上进行合理的安排，使得人尽其才，各司其职，以达到降低企业生产成本的目的。
4.企业生产成本的控制要点
4.1企业生产成本控制制度的建立和完善
一个企业如果要想在市场经济中对其生产成本进行合理的控制，那么它就必须建立一些制度来合理地、科学地控制企业的生产成本，对企业的生产成本做出一个比较完善的预测，使得生产成本能够得到有效的控制，控制生产成本要从以下几个方面入手:①企业要有专业的人士按照企业里的实际情况制定一下企业的生产成本控制制度，对一些企业内的花销做出合理的规定，当企业安排员工去采购一些企业生产原材料时，必须安排一些专业的团队，对原材料的质量进行严格的把控，并且对于原材料的购买要做出详细的记录，以及开出详细的单据，回公司要对其账目进行汇总。②企业生产成本控制制度的建立除了在企业生产成本规划的基础上，还要建立在企业生产成本分析制度的基础上，对企业生产过程中的成本的产生进行合理的分析。③在企业生产中，我们还要建立企业生产成本的风险预警制度，因为在企业生产中难免会出现一些特殊的情况，这些情况就会导致企业的生产成本超出了企业的生产成本的控制，这就要对生产成本进行预警，必须采用一些手段来降低生产成本或者使得生产成本不会超出过多，这样就会使得企业即使超出了生产成本也会把其控制在合理的范围之内。
4.2生产成本内容的控制
一个企业的成本内容的分类有好多，但多数企业把成本控制内容分为事先、事中和事后。企业在事前成本控制主要是在产品的设计和预期的生产工艺上，企业的事中生产控制主要是控制企业在生产过程中的一些原材料的利用率、水电的使用量、人员的利用率等等，在人员设置上必须要合理，不能养一些闲人来降低企业的生产率和增加企业的生产成本。企业的事后成本控制主要是对企业在完成生产后的运输、销售等产生的生产成本进行控制。因此在企业生产过程中，要按照企业生产成本的内容，制定出明确的生产成本控制方案。
重介质选煤工艺以其洗选精确度高，分选密度调节范围宽，以及易实现自动调控和对入选原煤的数量和质量波动适应性强等特点，已经被广大洗煤行业所采用，但重介洗煤生产过程中材料消耗往往是控制的难点，以至于洗选生产成本普遍居高不下。本文就全重介洗煤行业生产成本进行分析、研究，并提出控制成本的几点建议。
二、重介选煤成本项目分析
重介洗煤成本有不可控成本和可控成本两大部分。入厂原煤成本为不可控成本,占总生产成本的5%左右。洗选加工成本为可控成本，占总成本的95%左右，主要包括材料费、水电费、职工薪酬、折旧费、修理费和其他费用等。
（一）不可控成本
重介选煤厂大部分为矿井坑口选煤厂，其成本与矿井提升煤质好坏有一定关系，如果煤质好水分小，入厂皮带及筛子等原煤转载设备负荷就小，启停次数也少，设备磨损较轻，设备维修费、电费相对较低。一般在集团型企业，集团公司制定内部入选原煤内部结算价格，有的根据不同煤质，给出不同灰分等级的原煤结算价格，灰分每提高一个百分点，结算价格随着下降，成本则根据入选原煤的实际灰分范围所对应的价格进行结算；有的采用标煤计量法,根据矿井原煤不同发热量折算出不同的入厂原煤单价，无论哪种方法计量，其共同点是：煤质好时，原煤成本虽高，但设备处理能力强，事故费用、修理费等却下降；相反，材料费、水电费、修理费等要大幅度上升。尤其是煤质较差时,可选性大大下降,不仅回收率很低,而且材料费、水电费、修理费等成本要大幅度上升。
（二）可控成本
（1）材料费 。重介选煤工艺生产材料分为主要材料、辅助材料和低值易耗品。重介洗选主要材料包括重介选煤用磁铁矿粉、浮选用药剂、煤泥水处理用药剂以及设备配件等等,占整个材料费比重的60%以上,是控制成本的重点。由于主要材料对成本控制起着决定作用,因此本人建议在供货渠道中，有关技术部门首先要对磁铁矿粉供应厂商进行考察,根据其经济实力、产品质量、价格、信誉等因素再确定准入厂商，在准入厂商范围内聘请专家进行议标，最后确定供应厂商,达到质优价廉，控制成本的目的。一般造成材料成本超定额的原因，主要是原煤质量差,灰分高，含矸量大，设备磨损严重，配件更换频繁，主要材料超出消耗定额。其次,物资价格高,质量差,造成成本上升。
（2）水电费。水费是由当地物价部门核定水价,根据实际生产用水量计入生产成本的。电费是由国家电力部门核定电价,根据实际生产用电量计入生产成本的。近年来,水电费价格不断上涨,水电费成本总体是上升的趋势。水电费成本控制,一是制定科学合理的消耗定额,减少损失浪费;二是要采取避峰用电,降低电费成本。当设计能力与生产任务的有冲突,满负荷生产时，调荷避峰生产难度就会加大。
（3）其他费用 。其他加费用包括职工薪酬(包括工资、福利费、社会保险费)、折旧费、修理费等支出。对职工薪酬的控制,主要通过定员定岗,加强职工专业培训,提高职工技能,进而提高劳动效率的途径来降低人工成本。对修理费控制,主要通过加强对设备维护保养,减少返修率,控制维修次数,提高设备利用率,降低维修费用。
三、重介洗选煤炭控制成本的几点建议
成本控制,指在生产经营过程中,按既定成本目标,对一切耗费严格计算、考核和监督,及时纠正偏差,使成本被控制在预定的目标范围内,提高整体经济效益。下面从成本预测、监控、考核等方面对成本控制的方法提出几点建议。
（一）制定成本控制目标
成本控制目标,在集团型企业中大多由集团公司统一测算、制定,统一考核,考核结果与效益工资挂钩。集团公司根据各选煤厂原煤的煤种、煤质,根据生产技术条件,测定下达成本控制目标。各选煤厂根据集团公司下达的成本控制目标,要制定详细的成本执行计划,将指标分解落实到各生产环节、各归口管理车间、班组直至个人头上,形成“人人头上有指标,千斤重担大家挑”的全员成本管理局面。全重介选煤厂重点要根据生产工艺技术要求,制定科学、合理的材料消耗定额和设备耗电定额;通过推广运用新技术、新工艺,加强副产品管理,降低中煤、煤泥中精煤损失,提高精煤回收率。
（二）监督成本过程控制
成本监控就是及时地对生产过程中发生的各种耗费,通过计算和分析,以发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。首先,要建立健全各项成本管理制度,比如定额管理制度、预算管理制度、费用审批制度等,以规范成本管理,保证成本控制质量。其次,确保计量标准化,主要是对生产经营活动中量和质的数值进行测定,为成本控制提供数据。要根据生产工艺特点建立健全计量检测体系,要配齐各种计量器具,完善计量网络,基本覆盖从原煤调入卸车后的计量到产品装车的计量,做到凡有成本消耗和影响经济效益的都要计量。另外,成本控制还要结合产品质量标准,在确保质量的前提下进行。
（三）严格成本考核
1.成本控制观念不够超前
很多企业领导者片面认为企业成本管理就是尽可能降低生产成本，导致出现产品质量问题也不及时改善，其结果只会使产品失去市场竞争力。因此企业领导层首先要转变这种落后和不科学的管理理念，多去学习先进的管理经验，学会在资源的优化配置和资本的有效运转上下功夫。另外，随着市场机制的不断完善，企业必须具备一定的市场经验，不能盲目提高产品的生产数额，现在已经不是计划经济的时代，靠数量取胜根本就行不通。相反会导致产品大量囤积，最后只能低价处理或是舍弃，既浪费了产品资源，又带来不必要的维护费用。
2.没有科学有效的成本控制方法
总体来说，我国企业普遍存在生产成本控制方法与手段的落后现象，没有跟上科学的脚步和时代的发展。在管理控制过程中，只能看到显现的成本因素，如财务支出和管理维修费。而忽视了具有更大价值的隐性因素，如企业规模的调整和企业文化的塑造等。在需要投入成本的地方吝啬支出，而在完全没必要花费的地方却慷慨投资，这些都是方法上的不到位。现在计算机技术如此先进，成本核算方法也应该借助计算机来提高效率，可有些企业仍旧不思进取，使用陈旧古老的传统方法，无论在速度还是准确度上都跟不上时代。
3.生产成本管理缺乏远见
一个企业要发展的长远，必须具备高瞻远瞩的目光，这就是理论上的战略高度。在企业生产成本控制过程中，也应该有思想上的突破，企业成本控制不是单纯地降低成本，而是要实现企业资源的优化配置，在企业目标与外部市场环境中寻找到一个平衡点，进而使成本最小化。在这个过程中，还要树立可持续发展的科学发展观，以过硬的产品质量和服务来获取长久的竞争力，提高市场份额。
4.企业内部机制的不统一
很多企业一边强调要提高产品质量，一边又要大力缩减成本，而企业现行生产技术又无法满足这种需求，机制的不完善导致矛盾的出现和问题的产生。企业只有改善内部控制机制，不断加强全体员工的成本控制意识，不断改进生产技术，才能从根本上解决问题，使企业正常运转。
二、生产成本控制的精细化对策
关于如何去提高企业生产成本的内部控制，企业一方面需要学习别人的先进管理经验，从而寻找到适合自身发展的策略；另一方面要从思想观念上转变，始终依靠市场的调节作用，建立科学的管理机制。
1.善于学习别人的先进经验，为企业自身谋利
当企业自身的管理体制不能创造利润时，要积极学习，善于借鉴，这也是节约脑力成本的措施。生产经营者一般比较注重生产过程中的成本费，因此要对整个制造流程严密监测，在产品生命周期内都进行严格管理，不忽视任何一个环节，无论是对人力资源的选择还是对物流的选择，都始终遵循成本最小的原则，实现产品成本的持续性降低，从而达到成本控制的目的。另外在在技术手段上也要积极引入国外的先进计算机技术，将成本管理的视线在新技术的帮助下延伸到生产过程以外的环节，实现信息的高度共享性，更加利于成本的控制。
2.树立适应市场环境的成本控制观念
首先，企业要有自主创新的意识，才能不断开拓思维，去思考有效控制企业成本的方法和策略。虽然我国企业整体创新能力还不够强，但是国家对企业创新的重视很高，也投入了很多扶持资金，企业应该把握这个机会努力提高自身创新能力，提高竞争优势，在市场竞争者保持领先地位。其次从管理者到普通员工，都要统一思想，具有一套科学的与市场环境完全吻合的现代生产成本控制理念。在成本控制过程中，要有战略高度，把管理理念与企业目标联系在一起，改造原有的机械流程，加强企业内外部与客户的联系，同时协调好各部门之间的关系，要形成从产品开发阶段到销售阶段都不间断地成本控制流程，减少一切不必要的浪费，及时根据市场情况的新变化作出相应调整，总之就是确保企业的整体优化。不过还不能忽略人的重大作用，企业要用一种关怀和激励并存的手段让员工自觉为企业服务，自觉树立成本控制意识，自觉主动学习和进步，在建立企业文化的同时又极大地促进了企业的发展。
3.在劳动生产率和设备利用率上加以改善
如果光从可见的成本消耗上下功夫，效果毕竟有限，企业应该多角度思考问题，成本的产生可以从一些隐性因素中得到减少。例如提高员工的劳动生产率，就锁堵哪了生产时间，节约了工人的劳动成本，也降低了设备的损耗成本，成本得到了大幅减少。产品的产量增加了，销售额就会增加，那么两者的差额也会拉大，即企业的利润就大大增加。可见劳动生产率的提高能够一石二鸟，是企业的长久选择。因此企业在改进生产技术上和提高设备利用率上不能马虎，要定期对设备进行检查维护，同时引进一些先进的生产技术，使员工在相同的时间内创造更大的价值。企业的生产成本管理是一项涉及面非常广但拥有多方改善渠道的比较灵活的一项工作，只有结合实际情况，调动各方的力量进行成本控制，才能促进企业的健康发展。
三、结语
【关键词】 成本 管控 体系 盈利能力
笔者所在单位中海油信息科技有限公司（以下简称“海油信科”）属于中国海洋石油，是一家综合信息技术服务公司，公司产值从2010年6.05亿增长到2014年的12.64亿，利润从2010年的1.28亿增长到2014年2.44亿，收入利润都翻了一番，实现了5年“再造一个海油信科”，保持了快速的增长态势，源于公司一直致力于推进建立和完善成本管控体系，在“降”字上见功夫，在“增”字上想办法，在做大做强产值规模的同时，持续提升发展质量和速度，主要做好以下几个方面的工作。
一、持续推进建立和完善全方位、多角度的成本管控体系
近年来，公司在持续的推进建立和完善成本管控体系。公司成本管控体系历程经三个阶段。
第一阶段是建立全面预算管理制度，明确各部门的成本预算管理工作界面和职责。自2008年建立全面预算管理制度以来，公司提出成本管理应着眼于前端，深入到设计、采购、生产、管理服务部门，从源头上控制成本，并对公司成本项目进行筛选和分析，找出重大成本项目和成本控制点，而理清了重大成本与责任部门的关系，达到明确成本管理工作界面的职责和科学分工。
第二阶段是2012―2013年实现成本管理信息化。通过《成本管理信息化管理办法》，实现成本管理流程的统一性、标准化、集成性，把“五个统一”管理规范编制落实到体系当中；同时基于ERP系统平台，构建成本分摊模型，实现了按工程项目、科研项目、业务单元、产业等多维度的成本分析，使得在全公司范围内产业收入、成本核算标准一致和财务信息的可比，进而实现了成本管理信息化、精细化，清晰反映产业收支利润情况，为公司快速发展的产业资源优化配置提供有效的数据支持。
第三阶段是2013年4月，在业务部门设立成本管控岗位，共设立成本管控岗位61名，建立从公司总部到二级单位、基层部门、班组和成本管控岗位的五级责任体系，分解和落实各环节的管理责任，使成本管理“人人有责”。
二、落实重大成本管控
为确保降本增效出实招、见实效，公司在组织制定各项管理费用降低10%方案的基础上，开展了近五年生产成本专项分析。从五年的生产成本明细项权重分析看，原材料、直接人工、折旧费、通讯资源费、外包费这5个单项合计约占生产成本的90%左右（原材料36%，直接人工25%，通讯资源10%，外委19%，折旧3%），因此分析得出应着眼于前端，深入到设计、采购、生产、管理服务部门，从源头上控制成本的发生，加强对重大生产成本进行有效的管理，是降低成本、提高盈利能力的主要途径。
1、“三统一”+采办统一，降低工程材料成本
（1）强化项目成本管控，实现“三统一”，不断提高项目成本管控水平
2013年实现“三统一”基础专业化标准建设工作。公司2013年启动了以“统一技术标准、统一设备选型、统一设计管理”为核心的“三统一”标准化建设，2013年在总公司研究总院的指导，制定完成了《海油信科信息化基础设施建设技术指南》，确定上中下游传统类型工程项目的设计内容和基本设计思路，有效地提高项目设计（技术或实施）方案的可行性，降低项目的失败成本。据了解目前总公司研究设计总院已将《海油信科信息化基础设施建设技术指南》引入项目设计中，为公司项目中标后，“三统一”工作，打下了良好的基础。同时，该“技术指南”极大地促进了施工标准化，推进了工程项目设备选型统一和采办统一工作。
在2013年在公司“三统一”工作的基础上，2014年，工程技术部深入挖掘其内涵，充分发挥资源优势，通过收集整理近期已成交项目设备价格清单以及公司集采设备价格清单，经征询各所属单位意见后，已下发《海油信科工程项目设备价格参考基准》，此基准作为未来各项目组预算编制及审核的依据，通过严格控制项目设备材料支出成本，真实反映项目实际利润，切实达到降本增效的目的。在项目管控方面，以“三统一”设备短名单价格基准作为预算审核依据，进一步提高4%～5%的工程项目毛利率；
（2）实现采办统一，降低采办材料成本
在“三统一“的基础上公司进一步推进了采办统一2014年，在采办机制调整优化方面，上收了5家所属单位单位（共9家所属单位）100万元采办项目的采办操作权限，实现了50%采办量的集中采办操作；在采办需求管理方面，严格执行《海上油田及终端信息化建设基础设施设备选用清单》选用设备品型，对于非清单内的设备，要求预算金额必须低于清单中同一档次设备基准价格10%以上；在采办管理计划方面，重点开展LNG加注站、水文监测等项目集采，力争年度协议集中采办覆盖率达到30%以上，采办节约率提高10%，可缩短同类工程项目采办周期近40天；在传递成本压力方面，要求重点项目评标工作完成之后，继续与中标供应商进行价格谈判，力争在投标价格的基础上再降价。2014年，通过“三统一”以及采办统一，全年整体采办节约率同比增加3%。
2015年计划将协议集中采办覆盖率达到50%以上，并进一步上收所属单位50万元采办项目的采办操作权限，拟实现了80%采办量的集中采办操作，从而加强议价能力，形成规模效应，有效降低工程材料成本。
2、加强内部人力资源协调与调配，盘活人力资源，释放劳动生产率，降低人工成本
公司通过持续组织开展操作岗员工转岗工作、试点探讨以油田群为单元共用无线电员、通过对机房设备运行状况进行视频远端监控手段减少现场工作人员、合理安排出差出海计划等等一系列的措施，进一步盘活公司内部人力资源。下面就以有效盘活低岗位海上报务员，实现一岗多能为例。
2010年，随着海上平台和通讯设备数量的持续增加，海上运维工作量成倍增长。受工资总额与用工总量的控制，海上运维人员数量基本没有增加，导致人员紧缺的状况日益突出，公司运维压力不断增大。在此背景下，公司大胆转变运维管理思路，提出构建“海上报务员技术转型新模式”，针对海上报务员等100多人的相对低端的岗位人员，通过对报务员进行系统的技术培训和维修维护实操，经过1年多的不断摸索，试点推行，由单纯报务员转型为报务、值守、运维等三位一体的一岗多职的持证电子师，在完成日常值守工作的同时逐步承担海上运维工作，实现一岗多能。海上报务员承担海上运维工作已经实现从2010年的5%提升至2013年的43%，计划到2016年逐步承担80%的运维工作量，到2018年能承担100%的海上维修工作量，不再派遣专门的运维人员了。公司把运维工作放在第一线，省去了出海的环节，一方面大大缩短了故障响应时间可节约等待船舶等交通工具以及耽搁在路途的时间（至少五到六天），提高了故障响应速度，改善海上的一线用户体验，为甲方节约时间成本和维修成本，有效地保证海上油气生产，另一方面我们也可以盘活人力资源，为公司节省大量人力物力的同时，进一步提升服务能力和服务水平。
3、发挥新技术优势，投资新建与改造升级相结合，降低通讯成本，优化通讯渠道效益
卫星系统以原有C波段卫星通信陆地主站为基础，采用具备国际领先网管技术的C波段卫星通信技术对主站及网内的远端小站进行改造建设，实现按动态分配卫星资源带宽，配合微波形成双链路互备保障，在降低客户总成本的同时大幅提高海陆通讯带宽并确保链路稳定性。
4、通过生产模式优化有效减少外包费用
组织开展生产模式优化调研，制定“大生产”组织模式方案并试运行，将分包控制作为落实质量效益年目标的重要措施，统筹利用各所属单位工作量不均衡的时间差，对于内部资源进行有效调剂。
针对跨区域综合性项目，将按项目的难易程度，在公司层面成立项目组，作为项目总协调和整体技术支持。建立外包项目审批制度，优先内部分包，确需外委的，要求工程费用比预算金额降低10%以上。确立内部分包收入、利润复记的“双向考核”的导向机制，制定了《重大项目内部总分包考核核销管理办法》，确保各所属单位的积极性。通过上述一系列的措施，2014年外委数量同比降低13%。
5、精打细算提高设备的使用效率，降低折旧费用
根据业务需求和资源共享情况，实行集约型设备统一调拨，推动投资类项目需求设备统筹调拨机制，以降低投资运营成本，缩短到货周期、减少设备闲置率。同时严格把控设备报废的审批流程，对投产时间较久但依旧符合性能标准，满足安全生产要求的生产设备，不做报废申请及批准。并进一步合理优化保有备件数量，强化工程余料分类管理。
三、结语
在当前全球油价下行压力加大、中国经济增速放缓、市场竞争异常激烈复杂的新形势下，成本管控具有更加重要的意义，因此必须把成本管控提升到企业发展的战略高度，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的成本控制与管理，充分发挥出成本管控对于企业健康发展的最大效用。
【参考文献】
