时间：2023-05-30 10:09:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇服务流程培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
作者简介：邱兴平（1969-），男，福建上杭人，福建省电力有限公司培训中心主任，高级政工师，经济师；陈大凤（1963-），女，福建上杭人，福建省电力有限公司培训中心副主任，高级讲师。（福建 福州 350009）
中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0001-02
培训即服务。作为专业的培训机构，服务的内容包括了所提供的培训产品本身和在提供培训产品过程中所提供的相关后勤保障等服务。如何从客户的角度对提供的服务作出客观、全面的评价，并据此推动服务质量和服务水平的提升，是福建省电力有限公司培训中心（以下简称“培训中心”）长期不懈的努力方向。今年以来，培训中心以客户为中心，在培训服务的全流程中全面开展了满意度评价工作，构建了“3452”培训服务评价体系，取得了一些成效。
一、产生背景
在培训服务的过程中，培训中心构建了“基于多维度定性定量分析的培训效果评估体系”，[1]应用省公司的教育培训管理系统，建立了以学员为主体的反应层评估（一级）、以培训师为主体的学习层评估（二级）、以委培单位为主体的行为层评估（三级）三个层次的培训效果评估体系，为培训质量的管控提供了有力的支持。但是，在每年承办的培训班中，超过2/3的培训课程和师资是由公司主办部门确定的，培训中心无法直接进行改进。
每年培训中心收集上千条客户意见，系统地对这些意见进行分类分析，提炼出有效的改进意见和建议，将有利于从客户的角度发现自身的不足，从而可以提出整改措施，建立长效机制，减少客户的投诉量。
为此，有必要对现有的培训服务流程进行系统梳理和优化，构建以客户为中心的评价改进体系。同时，为保证评价体系的顺利运作，还需要配套的量化考核办法。
二、设计理念
服务流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在以职能为中心的管理模式下，可能影响流程的运作效率和客户的响应速度。为此，首先需要以客户为中心，对现有的服务流程进行优化：
一是分析“培训需求调查、培训设计策划、培训组织实施、培训考核评估”的培训服务四大环节中各具体步骤的执行标准和要求、各相关部门的执行现状等。
二是找出各环节中与外部客户间、内部各部门间的交互点，分析存在的“短板”，完善内部整改处理流程、对外反馈告知流程等。
三是建立闭环的“评价—整改—验收”管理程序，嵌入主流程中，实现内、外部客户意见的快速响应。
通过优化，实现各环节间、各交互点间的“无缝”联结、作业过程的标准化，并能在实施过程中及时“自我修正”。
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。其中，PDCA分别指的是计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）、处理（ACTION）四个步骤。戴明环是一个大环套小环、一环扣一环、互相制约、互为补充的有机整体。如图1所示，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化，一环扣一环，循环反复，持续提升，永无止境。实施全面质量管理时，不停顿地周而复始地运转，从而持续改进与解决质量问题。
在培训服务四大环节中实际上都引入了PDCA循环，在整体环节中也是一个PDCA循环，从而保证了在全流程中的闭环改进。
三、总体构架及内容
“3452”培训服务评价体系的总体构架如图2所示。其中，“3”是指服务对象（客户），主要包括公司主办方、学员和委培单位三个方面；“4”是指培训服务流程中“培训需求调查、培训设计策划、培训组织实施、培训考核评估”的培训服务四大环节；“5”是指在培训服务的全流程和各个环节中都通过“调查（评价）、分析、反馈、整改、提升”五个步骤的PDCA循环实现持续改进和修正；“2”是指工作目标——实现“培训质量满意率”和“客户服务满意率”（“两率”）的提升。
总而言之，就是要“以客户为中心”，在培训服务四大环节中通过“五步骤”的闭环管理实现“两率”的持续提升。
1.全流程跟踪客户意见
一是加强培训需求调查。培训管理部门在编制年度培训计划时广泛征求机关各部门、基层单位和广大员工意见、建议，最大程度地满足培训需求。专业部门和项目管理部门充分利用走访、慰问和下现场学习的机会，或通过聘请兼职培训师授课、参与各类培训成果开发、评审和组织学员座谈等机会充分了解客户的需求。
二是强化具体培训项目的策划。项目责任人提前与公司主办部门充分沟通，通过调查问卷等方式进一步了解委培单位和参培学员的需求、意见和建议，不断完善培训课程体系，按照“实际、管用”的原则使培训内容安排贴近现场需求，确保培训内容的针对性和实效性。
三是在培训项目组织实施阶段，主要通过项目责任人收集、反馈客户意见，告知培训管理部门、专业部门、后勤服务部门和技术支持部门。相关部门也可直接针对客户提出的培训内容、培训方式、后勤服务等方面的需求快速响应，随时整改。
四是充分应用培训效果评估信息。培训管理部门在培训结束后，主要通过公司教育培训系统及时收集、整理、分析学员的反馈意见和建议（一级评估）；在重点培训项目结束后3个月，跟踪反馈学员直接主管的评价意见（三级评估）；不定期组织学员座谈会等，进一步沟通需求和改进意见。
2.系统分析，提出改进建议
根据培训调研、过程反馈、监督检查、系统测评等工作中发现的问题，从培训内容实用性、课程设置合理性、培训方式有效性、培训师资配置、班级管理水平、生活服务质量等“六个维度”系统性地汇总、分析客户提出的各类意见和建议，深入剖析、追根溯源、寻求对策，按照问题的种类和轻重缓急分别告知相关人员并提出改进建议。
将客户意见分为课程内容、项目组织、授课质量和后勤服务四大类。在每个项目结束后15天内，将每类意见分别向主办方、项目责任人所在部门、专兼职培训师及其所在部门、后勤服务和技术支持部门反馈。根据学员考核结果，分析学员对课程内容的掌握程度（二级评估）。每季度定期对发现的问题进行分类整理，定性、定量分析，提取有价值的改进意见，为改善软硬件环境、优化内部流程、完善培训方案、提高授课质量、增强培训设施功能等提供参考。
3.整改、验收和反馈
一是由培训管理部门跟踪、分析公司教育培训系统和兼职教师课时管理系统等相关信息，告知客户意见，跟踪整改情况，提出考核和表扬建议等。向省公司主办部室的反馈形式为“学员意见告知单”；向培训中心相关部门的反馈形式为“客户意见告知单”。按月将学员在培训期间的表现情况向委培单位反馈。
二是意见如需整改的，要求相关部门限期完成，并将整改结果反馈至培训管理部门。由培训管理部门对客户提出重要意见的整改结果，向其本人及所在单位反馈。对反馈已整改的问题，建立档案，进行追踪，保证整改成效。自查情况不属实的视同已整改。
三是相关部门根据所反映问题的重要性、紧迫性进行分级别、差异化处理。专业部门不断完善培训课程体系，加强师资队伍建设，优化实训设施功能。项目管理部门加强策划阶段的沟通和实施阶段的客户服务工作，在培训班结束后及时上传培训成绩，向委培单位反馈等。后勤服务和技术支持部门想方设法改善软硬件条件，尽可能满足客户的合理需求，并做好解释工作。培训管理部门加强过程管控，进一步优化管理流程和评价体系，协调解决具体问题。
4.按月量化考评
将全年“两率”指标的实现要求细化到每个具体项目，进行过程管控，分解责任部门，按月跟踪考评。
四、实施效果
2012年3～9月在206期培训班中开展了一级评估工作，参评人数为7693人，培训质量满意率从期初的96.1%提升至99.2%，客户服务满意率从期初的86.7%提升至96.5%。如图3所示。
上述培训项目中，培训质量满意率达100%的有123个，客户服务满意率达100%的有65个。不达标（满意率低于85%）的项目从期初的20%减少至5%以下。客户的有效投诉量也从期初的每月约10条减少至2条以下。学员培训期间的异常情况反馈条数也呈逐月下降趋势。
工作开展以来，各部门积极开展客户回访等活动，主动自我改进，不断减少管理“短板”，在月度工作考评中主要实施部门平均可得到30分的加分奖励。
五、小结
新的评价体系的构建促进了中心内部各相关部门对客户意见的关注度，树立了“以客户为中心”的培训服务理念，增强了服务意识、责任意识，以客户的需求为导向，通过自我发现问题减少客户投诉；同时，加强了对客户的意见反馈，建立了闭环管理的机制，在提升“两率”指标上取得了明显的成效；通过转变工作作风，及时响应客户需求，实现了“始于客户需求，终于客户满意”。
参考文献：
过去的一年及将结束的时候，根据总经理室的要求，本人对过去的一年的工作述职如下：
一、基础性的工作
1、建立健全各项制度。如：内控制度、管理规定、实施细则及各种办法XX多个，初步形成一套完整的管理制度，使整个客服工作和人的行为均在制度的管控范围之内，做到有法可依，有章可循。
2、规范流程。采取科学、合理、实用的流程，规范和制约整个理赔工作，如：《理赔工作实务》、《查勘定损工作流程》等。
3、强化培训。我们通过各种渠道，广泛招聘和吸纳理赔人才，从保险同业和应届大学毕业生中优中选优，采取现招现用、培训提高、和人才储备，保证短期和中长期的人力资源。一年来，参加公开招聘XX次，组织达的培训XX次，小的培训XX次。受到良好的效果。
4、协调关系，加强沟通。包括公安、交通队、公估公司、律师、修配厂等部门，为理赔工作打下良好基础。
二、各项指标情况
1、共立案：件
2、已决案件：件，已决进额：万元。
3、未决案件：件，未决金额：万元。
4、赔付率：％。
5、结案率：％。
6、人伤调查率：
7、告破骗赔案件：件，挽回赔偿金额：万元。
8、拒赔案件:件，拒赔金额：万元。
9、核价剔除金额：万元。
10、人伤剔除金额：万元（其中车险万）。
上述合计为公司减少赔付：万元。
三、几项主要工作
1、抓管理。客服的管理工作，是非常重要的工作，它包括人的管理、业务的管理、和服务的管理。在对人的管理上，一是抓制度建设，建立健全各项规章制度，做到有章可循、有法可依；二是做好人的思想工作，提高理赔人员的积极性、责任心和责任感；在业务管理上，主要是规范理赔流程和监督检查，使理赔流程科学、合理和实用，同时加强对各个环节的监督检查，从而提高整个理赔水平。
2、抓服务。服务是保险企业的宗旨，是缺课服中心工作的核心内容，服务主要是为员工服务、为公司服务、为客户服务。在为员工的服务上，为了公司业务的发展，我们力争做到方便、快捷和周到；在对客户服务上我们力争做到主动、迅速、合理、简捷、周到，急客户之所急、想客户之所想，做到该赔的一定赔到位，不该赔的决不滥赔，不该赔的也力争让客户满意，通过我们的思想工作和处事艺术，使理赔工作更拉近与客户的距离，更促进业务的发展，使员工满意、公司满意，客户也满意。
3、抓培训。为了提高理赔人员的服务水平，必须强化岗位培训。主要的培训内容是：有关法律法规、保险条款、公司规定、汽车专业知识、定损技术及有关的知识。培训的方式是：集中培训和个别培训相结合，理论培训和实际操作相结合，外请培训和自我培训相结合。每次培训都有测试，每次测试都和业绩挂钩，年终将进行综合评价。
4、抓理赔质量。一年来，我们很抓理赔质量，首先把住定损关，做到既严又准；其次，把住核价关，做到准确、合理；最后，把住责任关，即准确界定保险责任，严格洞察骗赔案件，慎重处理拒赔案件，严格剔除不合理赔付。一年来，据上述统计，告破骗赔案件、拒赔案件、剔除不合理赔付，共为公司减少赔付万元，实际为公司创造利润XX万元。
四、存在的问题和不足
1、思想意识保守，工作不够大胆和创新，工作虽然到职，但没到位，工作力度不大，工作不够细，思想工作也不到位，组织、协调和沟通不够。
2、客服的基础工作有一定的差距，如：制度建设、人员配备、工作流程、服务网络和信息支持等都不够。
3对各种制度、规定贯彻和执行的不利、不严、不细、不彻底，如：奖惩办法等。
4、服务意识不强、措施不利，全省的服务体系和服务网络不够健全，服务的办法不多，也没什么特色。
五、今后的打算
1、加强思想政治工作，加强学习，认真贯彻执行总公司的各项方针政策，树立服务的观念、管理的观念。
2、加强管理工作，一是加强对人的管理，制度管理和思想工作，提高部门员工的思想觉悟、工作责任心和责任感；二是业务的管理，管好业务流程，管好理赔质量，使整个业务在规范有序中进行。
软件世界：从目前来看，贵公司有哪些服务，是由原来的软件转型而来的?软件的转型有没有先后顺序的分别?
普元：一直以来我们在市场上的定位都是基础软件产品公司，其中产品销售作为收益的主要来源，占到了80％左右。原来的服务主要侧重于推动普元SOA中间件产品的销售，或者是保障产品在客户中使用成功，主要包括产品技术服务、培训、售后等。自2008年以来，服务的定位逐渐在转变，目前，除了提供传统的服务内容外，增加了SOA架构和平台咨询、应用平台定制等方面的服务，并且这部分的比重越来越大，将逐步形成服务收益的主要来源。从2008年到2009年，普元相继为建设银行、华为、国家开发银行、山东农信、中国结算上海分公司、同洲电子等客户提供了咨询和应用平台定制的服务。普元的服务形态由原来围绕产品向围绕客户需求的方向转型，未来不排除在适当的业务领域提供应用解决方案层面的服务。
软件世界：您认为，目前企业用户对于软件服务化的市场需求到了什么程度?
普元：企业的核心竞争力来自于其业务、服务、管理的差异化，这种差异化形成了IT建设的差异性，同质性的软件产品时代距离企业用户的需求将越来越远。与此同时，IT技术的发展和开放性的不断提升，使得对业务和技术灵活性要求的满足能力越来越强。因此，在灵活的IT架构基础上，通过软件服务的模式，为企业用户提供针对性的咨询、解决方案和软件定制服务，将会越来越普遍。
软件世界：贵公司在软件向服务转型的道路上，采取什么样的策略?在转型的过程中有没有什么难题出现?如何解决?
普元：我们目前的定位是基础软件和解决方案的提供商，基础软件的目标是借助先进成熟的技术，结合企业用户对架构的需求，帮助用户建立统一标准的企业IT架构，保障业务和管理软件的灵活性和高效稳定运行。相对于企业业务和管理性软件而言，基础软件具有一定的稳定性，也更容易形成产品，基础软件包括我们了解的传统的中间件，如J2EE应用服务器、数据库等，也包括目前越来越得到广泛应用的SOA相关的中间件，如ESB、流程平台等。普元作为领先的SOA中间件产品提供商，仍然将专注于围绕中国企业用户需求的SOA中间件产品研发推广，同时更加注重帮助大型企业用户提供IT基础架构和方法方面的咨询与解决方案，从而帮助大型企业用户建立起对IT架构的驾驭和掌控能力。在这种转变过程中，面临着行业了解深度不够，人才紧缺的困难，这也是普元公司“聚焦优质客户，聚集一流人才”发展战略的背景，通过聚集行业中一流的人才，并在特定的行业(如金融、电信、大型企业)中深耕细作，逐步建立在IT基础架构领域软件服务的优势品牌，成为普元收益的重要支柱。目前，在此战略的引导下，在战略融资成功的推动下，软件服务化的趋势呈现加速的迹象，并将体现在行业高端人才引进和服务组织架构的调整上。
软件世界：在软件服务化趋势影响下，贵公司如何做好，包括服务团队建设、服务人才培养或者转型、市场战略等方面的调整和规划?
普元：尽管我们是一个产品型公司，但一直以来，非常重视服务团队的建设，公司有专职从事服务的一级部门叫专业服务部(简称PSO)，前几年，PSO部门发挥的重要价值是通过优质的服务推动产品销售以及保证客户项目的成功。随着产品的逐渐成熟稳定、客户案例的不断丰富、公司品牌的日益增强，服务部门的职能也逐渐转型为向企业用户提供SOA相关的架构、方法咨询和解决方案服务，为用户提供除产品之外的附加价值。为此，普元将围绕行业建立服务部门，在行业服务部门内，除保留原有服务于区域内客户为主的区域服务部门外，增设“解决方案与咨询部”，专注与咨询或解决方案领域服务的建设和积累。目前普元的服务人员分布于上海、北京、广州、深圳、长沙、成都、南京等各大城市中，为不同区域的客户提供服务保障。同时，在部门内人员职能更加专业化，围绕咨询师、架构师、项目经理、大客户服务经理、实施工程师、产品支持工程师等不同岗位，通过人才引进和内部培养等多种手段，建立专业化的服务能力，形成普元的服务品牌。
软件世界：对于软件服务的质量和服务团队的整体水平，该如何保障呢?
普元：我们服务部门的服务人员大多是工作经历超过6年以上的工程师，技术能力突出，项目经验丰富，为客户的服务能力提供了良好的保证。尽管有如此一只个体能力突出的服务团队，普元仍然把组织级能力的建设放到了非常重要的位置上，并由此形成了非常有竞争力的普元服务支撑体系，如图所示。
服务支撑体系由服务过程体系、服务响应体系、服务保障体系、服务监控体系四大部分组成，其作用和内容分别如下：
1)服务过程体系：明确普元服务人员在为客户提供不同服务时的服务流程、规范和指导方法。
专业服务流程与规范：包括专业服务的内容、服务流程与执行要求、服务过程的各种服务表单，确保所有服务人员的行为方式是一致的。
大客户服务流程与规范：面对普元需要持续服务的大客户，建立大客户服务经理制，并明确大客户服务的职责、要求、服务流程与相关的服务表单，确保大客户服务的连续性、可追溯性和服务质量。
咨询服务流程与规范：面向咨询项目的服务方法论。
售后服务流程与规范：面向客户服务和售后服务的流程与规范，包括服务岗位的职责，咨询、建议、故障的响应及处理流程，以及相应的服务表单。
培训服务流程与规范：面向培训服务的流程与规范，包括培训课件的开发、培训组织、认证考核与证书发放机制、培训机构的管理等，以及相应的服务表单。
2)服务响应体系：
提供多渠道的客户服务和受理：包括800电话、网上客服、邮箱、QQ群等。
关键故障响应与处理流程：明确关键故障的定义、响应与处理升级流程。
3)服务监控体系：
设置有专职的部门助理负责服务体系的监控和数据收集。
KPI中设置有与服务体系相关的指标，如客户满意度、主管满意度、服务体系违规等。
4)服务保障体系：包括知识分享体系、内部培训制度、人员培养体系、任职资格制度、服务外包渠道管理、各种内部管理支撑系统，如工时系统、知识库、客服系统、培训系统等。
通过以上服务支撑体系的建设，有力保障了服务规范的统一性、服务流程的一致性，是普元服务能够获得客户高度认同的重要原因。
关键词：耳鼻喉科；门诊；标准化管理制度
1耳鼻喉门诊的现状与原因
1．1患者量多，医护人员工作强度大
耳鼻喉疾病多为临床常见病，常引发多部位不适。随着人们健康意识的提高，门诊患者的数量不断增加。医护人员工作强度大，服务压力增加［3］。由于患者对医疗服务的需求多样化，门诊服务往往难以满足其个性化服务需求，导致医疗纠纷时有发生［4］。为此，耳鼻喉门诊急需制定一套服务管理办法，以改善服务质量。
1．2就医流程繁琐，效率低下
耳鼻喉科门诊的就诊流程是医院统一规定的。调查发现，目前的流程繁琐，重复排队，多窗口办理，耽误了患者的时间，导致有效诊疗时间不足。由于没有相关规定，服务效能没有得到充分发挥。越是规模大的医院越是面临分科细、就诊繁琐和时间延误等问题，导致患者就医不便，降低了患者的就诊满意度［5］。我们经过调查发现，上午在耳鼻喉门诊从挂号到诊治结束平均耗时2h。
1．3医护人员服务意识薄弱
耳鼻喉门诊的医护人员工作强度大，对服务工作造成一定影响。有的人员未接受过系统和专门培训，服务意识淡薄，导致服务质量参差不齐。以往的培训模式主要为带教，内容主要为礼仪、病区分布及相关工作，没有统一的教学要求，培训效果难以保证［6］。医护人员的学历、经验及学习能力存在一定差异，对患者的咨询、流程指导及健康宣教完全按照个人理解而进行，随意性大，服务也是依靠个人的自觉自律。加之患者对提出的问题答复不满意，使得服务效率受到影响，难以达到规范化和精准化。
2耳鼻喉门诊标准化管理制度的建立
2．1补充医护人员
为了解决人力资源不足的情况，医院将医护人员由15名增加至18名，其中服务台护理人员2名，门诊导医员1名。明确了门诊护士、医生及其他人员的工作职责，以及工作流程规范和岗位考核评价制度。每个岗位负责不同的内容，各岗位间加强沟通，各环节紧密相连，为患者提供一条龙服务。总体原则是先定岗再管人，确定了岗位职责后再对人员进行评估。
2．2建立标准化流程
耳鼻喉门诊的服务质量直接影响医院的声誉和效益。门诊就诊服务要求便捷和高效，是影响患者就诊质量的直接因素。在耳鼻喉门诊的标准化流程去除了多余环节，合并了重复流程，在各就诊环节张贴醒目标识，增加路标，增设就诊流程一览表，增设服务咨询台，减少了患者寻找的时间［7］。立足于患者需求，开展就诊服务。
2．3加强标准化管理
标准化管理服务质量是为患者提供安全、优质的医疗服务，对全体医疗服务人员都有约束力，强调服务要标准化。服务管理标准是医护人员为患者提供服务必须遵守的行为规范，是管理部门对人员实行管理的依据，是工作考核的标准。我们对门诊服务工作出现的问题进行分析，探讨医患纠纷的解决办法，进行场景预演，评估流程的合理性。
2．4管理制度的标准化建立
在明确岗位标准、流程操作和服务标准后，我们从加强培训、完善考核和改进管理三个方面对管理制度进行改进。
2．4．1加强培训
以满足患者就诊所需为服务原则，根据耳鼻喉科的就诊情况，组织经验丰富的医务人员讨论并制定了服务培训内容。其中包括各岗位的服务内容、回复病患的规范、服务各环节的注意事项和相应的服务标准，旨在提高门诊医护人员的服务标准意识，规范诊疗流程。我们汇总了患者经常关心问题的答案，对人员做专门培训，需要人员熟练回答和应对。医护人员要符合服务规范、熟记服务标准、熟知门诊就诊流程方可上岗。
2．4．2完善考核机制
以门诊部总负责护士为监督小组长，负责管理服务标准的运行和维系，对于不符合规范的行为和人员提出批评。服务培训考核包括基础理论考核和技能操作考核。理论考核包括服务手册内容、门诊咨询问答、服务礼仪规范等。操作考核包括日常礼仪、沟通语言和肢体指引等。考核情况分为优秀、及格、不及格。不及格的人员需重新进行培训和考核直至通过。奖励考核优秀的人员，通报考核不及格的人员，形成系统的监督激励机制。
2．4．3标准改进办法
标准要结合实际工作做出调整，先试行一段时间，对服务各环节出现的问题做总结，不适合门诊部工作的部分要删去，优化调整管理标准。不断循环改进管理制度。
一、基本情况
此次标准化服务培训，是在中国金融市场的逐步对外开放，外资及国内银行同业竞争不断加剧的大背景下举行的。其主要目的是促使员工在服务流程、风险管理、信息安全管理、质量管理等方面的管理能力的提升；促进银行在拓展客户资源、开发新的金融产品的同时，创新与提升管理能力。
此次培训虽然只有*天，但培训的内容却很丰富，授课的老师有较高的理论水平、较强实际操作能力。通过对服务管理理论和案例的深度剖析，从服务理念、服务人员的素质要求、服务技巧、服务危机处理、服务流程标准化管理多个维度使各级管理人员在服务的系统性管理方面建立了一套由点到面的系统管理工作思路。培训过程中***行长等高层全程参与，体现了领导对些次培训活动的重视，培训过程中进行了积极的互动并取得了良好的效果。
二、主要收获
本次培训时间紧凑，内容新颖，条理清楚，既有理论指导，又有经验之谈。整个的培训使人受益匪浅。
首先，理解了工作职责。对自己所从事的这份工作，有了深刻的理解和认识，对自己的职责有了更明确的理解；形成了更深的营销和服务的知识框架；增强了营销服务的理念和意识，学习到了更多的客户服务技巧，明确了职业目标，坚定了做好本职工作的信心。
其次，增加是团队精神。培训的时候，我们广大学员共同学习和生活，通过与大家的接触和开展集体活动，更清楚地认识到“没有完美的个人，只有完美的团队”，我们每个人的能力都是有限的，只有我们有机地结合在一起，各自充分地发挥自己，为着一个共同的目标前进，才能做的最好。在平时的工作中也是这样，没有团队合作的精神，就很难达到一个理想的工作效果，只有通过集体的力量，充分发挥团队精神才能使工作做的更出色，完成得更优秀，才能“建设一流的团队，创造一流的效益”。
第三，增强了客户服务意识。站在客户的角度为客户服务，要以客户的标准为标准，并要有超越客户的期望的标准，要充分考虑到客户的需求，急用户之所急，想客户之所想，让客户得到超越期望的更加满意的答复，只有这样才能赢得更多的客户。特别还要注重细节，学会使用沟通的技巧，任何一个微小的失误都可能决定成败，在日趋激烈的竞争中客户随时可以离开我们，而选择其他人。
服务是制胜的关键，客户服务是产品的重要组成部分。服务和产品本身都是竞争力的重要组成。在市场竞争日趋激烈的今天，银行产品在价格和性能上的差异表现得越来越不明显，要想突出产品的个性化，打响自己的品牌，获得客户的青睐，新颖和完善的客户服务是我们致胜的法宝，客户服务的差异性形成了产品的差异性，所以客户服务是至关重要的，我们要用卓越的服务来赢取客户。
“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练”，在培训中我们是这样要求自己的，而在工作中，往往也存在着某些或多或少的合理的或不合理的东西，我们都要保持一种积极的心态去对待，抱着更大的热情的去面对挑战。要注意调节自己的情绪。面对工作压力时，应该将每次的困难当作一种考验，当作是再次体现自身价值的一个机遇。在每次对新的考验机会的期待中，使自身的价值得以提高，也就将压力转变成前进的动力。
三、意见和建议
做好服务将成为最终赢得市场和利润的基本保障，营销和服务是一门永远学不完的艺术，更多的意识及技巧需要我们到工作中不断地去总结，去实践。为以后更好地开展培训工作，使培训工作更有针对性、实用性，特作如下建议：
1、更新培训观念
标准化培训，应该以剖析行业标杆企业的最新管理模式、培训银行业客户服务流程标准化、服务管理体系的建设为目的；以案例分析与共享，同行业的经验交流与借鉴为主要手段，重点开展以实战经验为主，同时具有先进性、实用性和可操作性的操作技巧。以期达到能够了解行业标杆企业先进的服务流程管理模式、有效分析如何结合本行特点,建立个性化的服务管理平台、掌握如何通过管理工具提升本行服务管理能力。
2、改进培训方法
在培训方式上，应该以培训为主，研讨为辅，重点通过理论学习使党员掌握银行业先进的服务流程管理体系的设计与实施方法；通过党员交流使党员了解优秀企业在服务流程管理的经验；通过培训活动的开展，提供一个同行业沟通与交流的平台。此外，在培训形式上，应该以集中脱岗培训为主，这次培训，学员白天工作，晚上培训，特别辛苦，也在一定程度上，影响培训的效果和质量。
3、优化培训内容
培训的内容，应该丰富而又重点突出；侧重理论而又能结合实际。重点开展以下内容的学习：现代银行国际企业管理；国际企业经营环境分析管理、企业经营企划管理制度、现代银行国际企业组织机构标准化管理实务、现代银行企业办公总务标准化管理实务、现代银行国际企业财务标准化管理实务、现代银行国际企业人事标准化管理系统、现代银行国际企业生产标准化管理体系、现代银行国际企业质量标准化管理体系、现代银行国际企业物流标准化管理系统和现代银行国际企业营销管理系统等方面的内容。
关键词：“潜水型志愿者”；网络交互平台；线上培训；服务机制
中图分类号： G250.72 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）20-107-3
0 引言
社会上的残疾人公益组织大多以一二线城市为发展中心，对周边的公益事业形成辐射效应。而网络交互平台可将公益理念与志愿者信息推向更加广大的受众，不再局限于地域。在运营过程中，规范化的管理和服务流程的问题也更加突出。网络服务平台将通过交互的方式，引导有意向的潜在志愿者了解整套公益服务的流程，正视残疾人群体的存在，克服心理障碍。交互模式基于电子平台，体验者能最大限度地感受到志愿服务的流程，了解需要帮助的残障人士，避免志愿活动中发生常识性错误。
1 志愿者服务平台现状桌面调研分析
1.1 人群分析
1.1.1 人群特征
志愿者中很大部分是大学生群体，其余分别是在职青年，家庭主妇，和从事社会福利营运的专员。作为志愿者的主力军，调研小组把大学生作为产品研发的目标人群。根据调查显示：有93.3%大学生愿意参加志愿服务，6.7%不愿意参加志愿服务，而对于参与服务的原因五花八门，有11%左右学生参加活动时目标不明确。
1.1.2 人群定义
对社会公益事业关注度高，有自己的思想，做事的态度认真，有爱心，乐于助人。希望投身志愿者活动中，却缺乏相关服务经验和知识，不敢尝试或者找不到合适的服务平台的在校大学生。
1.2 相关志愿者服务平台PC端网页调研
根据词条搜索热度和网站可信程度小组成员在深圳志愿服务信息平台和志愿无锡网进行注册和用户体验。其中操作体验如下：
就深圳志愿服务信息平台来看：网站首页以城市蓝天为背景，账号直接从首页登录，界面风格较为简洁。个人信息登记页面内容详尽，服务信息填写包括：服务专长、意向项目类别、学历、所学专业等，但是填写流程较为冗杂。服务项目查询页面项目信息清晰，但是纯文字描述难以具体了解项目细节，缺少可视化部分。
志愿无锡网：首页有志愿者工作动态，通知公告，志愿典型，媒体播报，志愿培训，项目，服务对接等板块，项目有图片动态演示。账户登录也在首页，首页信息过载，页面风格较为老旧。活动报名页面较为清晰，但是流程不够简洁。
根据以上内容体验总结如下：
其一，网页的趣味性和生动性不足，以文字为主，形式单一，配色及版面设计沉闷，没有风格，难以吸引年轻志愿者的关注。其二，网页的交互性不足，登记操作流程过于烦琐，板块分类和内容不符合使用者的行为习惯。其三，大部分网页没有提前了解的关于服务对象的基本常识板块，相关活动介绍视频也不够清晰，缺少针对性的服务介绍。其四，网页的用户之间缺乏交流互动，组织信息不够明确，活动信息的更新也比较滞后不够流动。其五，网页的推广方式单一，与其他热门交流通讯软件缺乏合作，缺少宣传效果。
1.3 相关志愿者服务智能手机的第三方应用程序调研
经过相关搜索，志愿者服务手机App市场并不成熟，良莠不齐，小组成员选择了相对成熟的“乐搜志愿者”作为研究对象。操作体验如下：
其一，页面配色及版面设计较为活泼，但是风格不足，难以吸引更多潜在志愿者的关注。其二，页面的交互性不足，注册登录页内容过多，板块划分不符合使用者的行为习惯。其三，没有提前了解的关于服务对象的基本常识板块，相关活动介绍视频也不够清晰，缺少针对性的服务介绍，但是有天气预报和在线地图提供活动背景及相关信息参考，值得借鉴。其四，用户之间缺乏交流互动，但是有“我的记录”和“微公益”等线上分享板块，对宣传推广有所帮助。其五，针对潜在志愿者没有各类活动的基本性流程介绍讲解，流失了潜在用户。
1.4 分析与整理
现有的网络平台和应用程序都把重心放在了志愿者报名信息的记录以及志愿活动信息的公布上，缺少对潜在志愿者提供活动流程简介以及自我评估板块。这使该人群始终无法正面了解到有关残障人士的基本信息以及注意事项，也无法正确判断自己是否适合参加志愿活动，为此很多潜在志愿者无法迈出第一步，社会流失了很大部分的志愿新力量。
针对以上现状，小组对初步方案进行了如下规划：
1.4.1 视觉方面
首先，页面采用活泼清新的色彩，以扁平化的表现手法增加页面的设计感，吸引更多的年轻人的关注。其次，在某些板块增加有趣的动效，适时插播视频，提高页面的趣味性，丰富表现形式。再者，在板块分类部分参照国外先进的网页设计，在画线框图时尽量采取黄金比例分割，让使用者视觉上更舒适。
1.4.2 功能方面
其一，为潜在志愿者提供在线测试的版块以了解自己是否适合参与相关志愿活动，并根据测试结果的特长技能做相关的项目推荐。其二，提供了解残障人士的信息资讯，以动画或视频的形式为潜在志愿者普及相处时的注意事项和基本素养。其三，在团队组织的版块增加结伴参加的选项，把前期调研的数据结果运用到选项上，使报名流程更人性化，符合报名者的心理需求。其四，增加对活动当天信息的搜集和预告，例如增加天气预报版块、在线地图版块，以及活动答疑版块，增强志愿者的安全感和自信心。其五，增加志愿者在线交流互动板块，分享心得体会后账号可升级，个人成长记录会不断累积，并且可以将活动成果分享到各大社交软件，增大平台的影响力。其六，对其他公益事业进行推送支持，设置一个滑动版面定时更新资讯，成为一个使人从潜在志愿者到资深公益人的孵化器。
2 志愿服务类App界面调研分析整理
2.1 问卷制定
小组通过多番讨论，把界面设计中最重要的几大元素进行分析，并抓住此前调研的志愿服务类APP的突出痛点制定问卷。必要的问题辅助图片加以说明，使其更加简短精炼而通俗易懂，优化问卷填写流程。
2.2 问卷数据回收整理
针对问卷得出的数据，小组把最具有参考价值的几组数据进行罗列分析：
①您的职业是？
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②您喜欢什么样配色的界面？
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③您喜欢以下哪种导航模式？
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④您希望操作App的报名审核流程是？
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A. 我要参加，视频培训，考核，审核，正式参加；
B. 我要参加，考核，审核，视频培训，正式参加；
C. 我要参加，视频培训，审核，正式参加；
D. 我要参加，审核，视频培训，正式参加。
⑤您喜欢什么样的App风格？
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根据调研问卷导出的结果数据可得出：
目标人群有较多的时间和精力参与志愿活动，对于时事热点，移动端界面流行风格有自己的独特看法，关系紧密。这对界面的风格倾向以及内容分布有极大的影响。
界面配色方面得票最高的为纯洁白、简洁灰和清新绿。这反映了大部分用户偏好流行的极简风格以及清新恬淡的风格。简洁，概括凝练，清新，成为界面设计的主旋律，避免使用金色，紫色等深沉的颜色。
导航模式是界面交互设计的重点，将决定用户以怎样的状态进入一系列的界面流程，是界面设计成功与否的其中一个关键点。在多种导航模式中，舵式导航、宫格导航、标签导航最受欢迎，这反映了用户在导航情境中对于功能板块的划分趋向于底置流动式以及中央集中式，特点是清晰化和最大化，方便用户立即上手，进入流程。
报名审核流程多数人倾向于最复杂的流程，但是用户倾向的操作顺序引起了小组的思考。在正式参加活动之前需要进入我要参加界面、视频培训、考核，最后经过审核才能获得参加资格。用户希望获得更多的活动信息和加深对志愿人群的了解再决定要不要参加，在审核信息之前加入考核环节会使自己了解是否适合此项活动，加强对该志愿活动的理解，避免了报了名但是临时怯场，或者因为不了解具体流程使真正操作时带来服务与被服务双方不愉快的经历。这样的流程是最为保守，也是保障志愿者和被服务人群，鼓励志愿者保持志愿热情的重要手段。
风格偏好为极简风和清新风，与前面几道题的导演结果具有一致性，在进行接下来流程线框图的步骤中将成为小组遵循的原则，结合界面信息构架图的内容架构，流程图的布局以及风格色调也确定了下来，方案回访也会进行得更加顺利。
3 界面确定
3.1 信息架构图
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3.2 用户回访及界面完善
经过对20位大学生进行实时方案回访后，小组根据用户反馈总结出以下问题：字体大小不统一，颜色不统一；设置框上面的颜色略突出；设置要有一个单独的按键；推送活动上的框不协调；首页返回键没必要；设置中的没有“退出当前账号”；“我要喊人”组团称呼太过粗暴；活动新闻界面图片放大；字体设置版块没有必要；志愿活动新闻要分活动招募中、进行时、已完成；界面有点太素；完成的活动后个人页面要有所反映；要增加不同公益机构的专区；logo选择第一个，其公益性更明显；在“乐助”、“U志愿”、“青田”中，“青田”以青年志愿者爱心播种的寓意获得最多支持。
根据回访内容小组对初步界面进行修改，确定了最终界面方案，并确定了logo的展现形式。
3.3 商业模式
“青田”志愿者服务平台为非营利平台，资金主要用于日常运转开支，资金主要来源来自于受益者对于组织服务的回报。
3.3.1 客户细分
为了更好地满足客户，我们将我们的客户划分为：从未有过志愿者经历想要参与；已有志愿者经历寻求稳定的平台；单纯看看这三类，而我们的用户主体为第一类从未有过志愿者经历想要参加的“潜水型”志愿者，这类人群针对的是在校女大学生，这类人群有一定的经济能力，但是大都没有经济独立，可以接受小额的支付费用。我们的商业主张是为这些消费能力有限的志愿者们提供最优的服务。
3.3.2 收入来源
在参与费用方面，我们收取小额的参与费用，包括志愿者活动所需要的路费、餐费、住宿等基础项目支出。对于想要进一步参与志愿者服务、想要增强自己志愿者技能的人，我们提供付费课程的培训，与此同时在网络平台上邀请经历丰富受过系统培训的人来讲解课程。在App上投放相关广告，以此赚取广告费用。在平台较为成熟有一定知名度时，在志愿活动开展中与赞助商合作，赚取赞助费用。非营利组织对于企业来说是最好的参与社会福利事业的载体，而我们组织通过与企业合作，可以使自己获得更多的经费和捐赠，进而达到双赢的效果。
4 结论
本文基于青田志愿者服务App界面开发设计流程真实地反映了现有志愿者网络平台的缺陷，以及志愿者长效机制建立的方向。如今的大学生志愿者服务机制还存在激励机制不够科学，培训机制不够健全，保障机制不够健全等问题。为此，相关网络交互平台的建立应该具有针对性的创新，在价值激励，线上科学培训，机构认证，保障活动安全等方面提升用户体验，促进线上志愿活动的传播，形成示范效应，为营造良好的志愿者服务社会氛围添砖加瓦。
参 考 文 献
__年，运行指挥中心在地服公司领导班子的坚强领导下，团结一心，勇挑重担，不断创新，紧紧围绕地服公司__年工作的总体思路和中心工作来开展运行指挥中心的安全服务工作，在大机型保障、航班监管、、航延保障、专机保障、生产数据统计分析、指挥协调资源调配的龙头作用发挥等方面均取得了较好成绩。现汇报如下：
一、夯实安全管理基础，提升运营品质
安全生产是运行指挥中心工作的生命线，今年运行指挥中心的安全绩效考核KPI目标中，三类安全差错为1起，四娄安全差错为6起，指挥责任三类安全差错及机坪车辆擦碰事件均为否决指标。为落实安全绩效考核指标，主要抓了以下几个方面的工作：
----加强培训。将员工岗位业务培训与安全意识教育结合起来，丰富晨会、周例会每月两次全员培训大会的培训内容，通过航空公司差异化业务规定学习、岗位风险识别与风险管理、典型案例分析、员工现身说法等多种形式来强化培训效果。
----安全责任落实到人。将安全绩效考核指标分解到分队、再由分队分解到岗位，将安全目标落实到岗位，要求员工知晓率达100%。针对重点人物，由分队长和分管领导进行一对一谈心和帮扶；针对重点航班保障，班子成员进行跟班作业。
----梳理和优化业务接口流程。针对华航大机型保障涉及到的外部接口流程，如：货站货物预配结载时间、装卸机单的填写与交接、行李集装箱数量的确定分别货站和货保部进行了沟通和协调，明确了作业时间接点和交接模式，优化了大机型保障作业流程，确保了华航保障工作的顺畅。
—--加强监装监卸和航班现场监管职能。目前，监管队伍已达18人，通过系统的岗前培训，严把监管员资质关，以确保每一名监管员都能达到对保障航班实施监管的要求。现阶段监管队伍已对重点航线、货物多的航班实施监管，监管覆盖率达80%，待新进员工通过3个月岗前培训并经考核合格后，实现对航班100%监管。通过航班监管，监管员能够对现场保障情况及时纠偏及时补漏，同时将保障中的存在的问题通过周讲评会及其它形式及时反馈给相关部门，促其改进，以达到提升航班保障品质的目的。
——将SMS管理融入到岗位操作中去。配载岗位、司机岗位、调度岗位、监管岗位分别梳理中工作可能出现的安全风险，提炼出岗位安全关键控制点，制做成《岗位风险识别卡》，让员工坚持佩戴、提醒员工时刻谨记安全风险控制点。同时加强风险管理，建立风险源库，完善安全风险应对措施。截止到6月中旬，共制定应急处置预案四起，有效降低了航班保障作业中的风险，提升了运营品质 。
----努力发挥指挥协调资源调配的龙头作用。建立多方位立体监管体系，为地服公司前场安全服务运营保驾护航。商调室成立了以“充分发挥商调的龙头作用，全面掌握航班保障进度，科学指挥，提升运营品质”为课题的“CPU”班组创建活动。努力建立航班监管队伍的现场监管、监控电子屏的实时监控、商调席位的随时监听三者结合的多方位监管体系，有效监控运行保障过程中的安全服务差错，充分发挥协调、指挥功能，切实提升安全裕度、服务质量和运行效率。
截止到6月中旬，运行指挥中心安全工作基本正常，仅发生四类安全差错1起，按时间进度来考核，未超过安全绩效考核目标值。
二、对标运行、规范操作，提升服务品质。
今年，运行指挥中心的服务绩效考核指标为：四类服务投诉和服务差错4起，外部旅客满意度为优秀。运行指挥中心紧紧围绕“中国服务”安全、顺畅、便捷、高效、贴心、愉悦的核心理念，严格对标运行、规范操作，不断改进影响旅客满意度测评的服务短边，努力提升服务品质。具体做法有：
----全面对接CAH航空地面服务标准。将CAH航空地面服务标准按保障进程制做成航班保障进程控制单，要求各保障岗位严格按标准来未完成值机、登机下客、配载、送舱单、行李送达等工作。同时，航班监管员严格按航班保障进程控制单来对航班保障作业进行监管，对违规作业行为予以制止并按信息通报要求予以上报。
----成立航延服务小组，做好航延旅客保障工作。商调室承担航延服务小组的后台信息协调分组职责，积极主动通报航班信息，积极主动沟通和协调相关部门及航空公司，力争合理的航空公司补偿政策，安排合适的食宿服务，尽量满足旅客需求，确保航延工作顺利开展。截止到6月中旬(第24周)，共保障延误航班1327个，安排旅客餐食34615份、旅客住宿4914间。航延保障工作受到翔鹏来函表扬。
----优化岗位流程，提高工作效率。配载室在人员未增加的情况下，对流程再造后新增加的座位控制业务进行了吸收并优化，随着航班量的增加，配载业务量和座控业务量同步增长，配载室通过岗位流程优化、提高劳动效率、调整排班等措施，缓解了配载员岗位人员紧张的矛盾，实现了座控业务的顺利划转和平稳过渡。
----积极推进“舱单上传”技改项目。为进一步缩短纸制舱配载舱单送单时间，提高航班保障效率，节约人力成本，配载室认真研究航空公司舱单上传作业模式移植到机场地服人的可能性，并与民航数据公司(ADCC)公司进行了多次沟通，形成了地服公司开展“舱单上传”技改项目的可行性报告。下一步，配载室将积极协调相关部门，努力推进此项工作。
三、做好压降可控成本、节能降耗工作。运行指挥中心今年可控成本预算额度仅为16.3万元。尽管完成难度大，运行指挥中心仍严格执行地服公司各项内部管控制度，将部门可控成本进行层层分解至各分队，严格执行预算，对部分办公用品实行以旧换新的管理措施；建立油卡使用交接制度，加强车辆用油管理，明确行政助理为责任人。
四、扎实推进战略解码工作。 为落实集团公司战略解码的对接落地工作，将“第三场仗:深化流程再造，提高运营品质”分解成11个细化工作措施(在地服工作措施总表中序号为18-28)，运行指挥中心现正按进度落实各项工作措施。
----对接口流程进行动态管理。至五月底已对《航班保障时间标准》、 《国际航班货邮行保障流程》、《航班保障标准》、《司机接舱单流程》、《货物入库流程》、《监装监卸及清仓流程》、《监管工作作业指导书》、《国际货的交接流程》、《大机型操作保障流程》、《关于备降航班清舱及相关工作的规定》10个流程进行了梳理，其中再造了1个流程《旅客延误补偿款的操作流程》，通过梳理，完善了各部门的业务流程，并形成业务手册。
工作中需要解决的问题：
1、经营考核指标需调整。__年实际发生的可控成本总额为
20万，__年预算为16.3万。考虑到新增设了两个分队(监管室和统计室)共计12人，人员同比增加了40%，申请增加费用5万元。
中国汽车销量的迅猛增长也促进了汽车品牌4S店数量的增长。虽然4S店建立的宗旨是“服务为本”，但是汽车销售的火爆促使大多数4S店将工作重心都偏向了销售，而服务受到了一定的轻视。在北京等一线城市对车辆实行限制上牌之后，一些4S店的新车销售量下降很大，特别是一些自主品牌乘用车的4S店出现了经营困难。大家对4S店售后服务创造的利润越来越重视。
2012年3—5月，《汽车与驾驶维修》杂志对国内维修企业的现状进行了一次行业调研，调研对象包括4S店和综合性维修企业。众多企业对本次调研进行了回馈。经过筛选，4S店的有效样本数为91个，综合维修企业的有效样本数为37个。
一、服务技术现状调研分析
1 维修企业发展现状分析
本次调研中，93%的被调研人员为企业的技术经理、售后经理、总经理或车间主任，其他7%则为企业的服务顾问、二手车评估师或者配件经理。所有被调研人员的从业时间都超过5年。
被调研人员的年龄结构中，25—30岁（23人）占18%，30-40岁（88人）占69%，40-45岁（14人）占11%，45岁以上（3人）占2%。以此所见，目前维修行业的中坚力量集中在25—45岁（图1）。
就被调研维修企业的企业规模和业务量来看，根据维修企业地域不同。差距比较大。
就4S店来看，维修岗位人数最少的不足10人，月进厂台次不足50台。维修岗位最多的超过80人，月进厂台次达到5000台。就业务规模来看，4S店的月进厂台次多数维持在1000-2500台次，维修岗位人数为30—40人（图2、图3）。
综合维修企业的规模相对来说都比较小，维修岗位人数较少。本次调研主要是一类和二类综合性维修企业。从业务规模来看，综合维修企业的月进厂台次大多维持在100—500台，能够突破500台次的有11家，这些企业的经营在综合维修企业里已经相当不错了。还有2家维修企业的业务规模突破1000台（图4、图5）
。
从部分综合维修企业的实地调研来看，综合维修企业的总人数规模都不大，很多维修技术岗位人员实际都身兼数职，像服务顾问、车辆维修和零配件采购甚至负责养护用品、改装等销售业务，以降低企业的运营成本。
2 返修率调研分析
（1）常规保养规范性
常规保养对于现代维修企业来说是最大的业务来源之一，维修企业应该对此项业务引起高度的重视。因为该项业务不仅仅是维修企业盈利的基础，同时也是维系客户满意度的基础。
然而，对于一些基本的检查和检测，无论是4S店还是综合维修企业，有些维修人员往往会不认真去做或者直接忽视掉，认为这些检查项目可做可不做，不会出现问题。
从本次调研来看，一向自诩常规保养正规的4S店，在常规保养中产生漏项的可能性都达到57%（图6）。可想而知，目前维修行业中，很多维修人员对于流程、规则的轻视。要知道，常规保养只是维修人员的基本功。
（2）月返修业务量
返修，是指客户因为同一故障问题再次或者多次回维修企业修理，或者在维修企业修理某一问题后，随后出现别的相关问题回到企业解决。
从调查来看，无论是4S店还是综合维修企业，都不存在没有返修这一说法。就拿我们调查的一家月进厂台次为1500台的4S店来说，每月大概有5起返修，返修率低于1%，如果从整体业务量上来计算，返修率则更低。但是对于总体业务量比较少的综合性维修企业来说，返修率很轻易地超过5%。这也成为综合性维修企业被指责技术水平较差的理由之一。
返修对于4S店来说比较敏感，因此所有的4S店在给出调研数据时都非常保守，这也是为什么没有一家4S店选择“月返修量超过10起”的原因。其实，即使选择这一项，按照前面的计算方式，月返修率也低于2%。实际上对于不少维修企业来说，绩效考核中月返修率控制在5%以内，也就是月进厂台次1500台，返修不超过75台。这一数量就十分可观了（图7）。
（3）车辆返修几次会引起客户的投诉
一般来说，返修对于维修企业来说不算是很严重的问题，但是返修后对客户不承认、蒙骗客户对于企业来说则是影响很坏的。调查显示，55%被调查者认为返修超过2次就会引起客户的投诉（图8），而客户的投诉意味着维修企业一方面需要对客户进行补偿，另一方面有可能失去这个客户。
为了避免这种风险，维修企业在解决客户投诉时，仅有7%的被调查者会选择“实话实说，争取客户的理解”，77%的被调查者认为“找来技术人员，用技术术语找到车辆返修的根据”是解决客户投诉的最佳方案。还有少数被调查者选择“向客户道歉，承诺尽快解决问题”。
无可否认，“找来技术人员，用技术术语找到车辆返修的根据”是目前维修企业中解决客户投诉的最佳方案，但前提是目前客户与维修企业之间对于维修知识方面的信息极不对等。这种方式其实是维修企业在对自身原因造成的返修找借口。随着客户对于车辆了解得越来越深入，加上相关网络资讯的发展，客户对于返修原因的了解将不仅仅源于维修企业的解释，他们有可能通过别的渠道，例如网络、第三方咨询等方式获取信息。这时维修企业面临的将不仅仅是损失一个客户，更重要的是企业的诚信将受到质疑。
车辆返修的原因多种多样，但不外乎这几个方面：维修人员技术水平不足；故障比较繁琐，无法一次排除；故障诊断思路不明确，导致排除走了弯路：维修人员粗心大意所致等。而解决车辆返修的措施，所有的被调查者也都很明确地给出了不同的建议：提高维修人员的技术水平；加强交车前的检验措施；培养维修人员正确维修诊断思路；加强维修人员谨慎小心的思想意识。不过说易行难，很多企业在这些方面做了很多工作，例如：不断加强员工技术水平的培训、完善维修过程中的检验制度以及通过奖惩制度加强维修人员工作责任心等等，但都收效甚微。如何降低返修率成为维修行业快速发展的主要瓶颈之一。
3 维修诊断流程规范化分析
不少一线维修人员在维修过程中经常凭借经验换这换那，有可能今天换完了，看似没有问题，过两天车辆故障重现或者增加了新的故障导致返修。这样的故障排除方法有没有诊断依据，有！那排除方法是否是正确的，不一定。这类故障排除方法看似快速，但实际增加了车辆返修的几率。那么，有没有标准化的维修诊断流程呢？只要按照这个流程，
车辆的故障多种多样，很多故障的解决并非一蹴而就，因此不少被调研者并不认同执行标准化维修诊断流程能够根除车辆的返修，但是却认为这是有效降低返修率的根本措施之一。
然而在维修人员是否按照标准化诊断流程去解决车辆故障的调查中，调查结果并不理想。对于4S店来说情况稍微好些，能按照标准化诊断流程去解决车辆故障的维修人员超过了一半。而对于综合维修企业来说，由于缺乏原厂的维修资料和系统的培训，维修人员能够以标准化诊断流程解决车辆故障的不足50%（图10）。
那么，为什么有了降低返修率的有效措施，却在执行环节出现问题呢？调查显示，主要原因有3个方面：首先是员工责任心的问题，因为执行标准化的诊断流程需要员工按部就班地做一些工作，而不少员工则用经验代替诊断，导致故障排除中存在很多的纰漏：其次是不少员工认为标准化诊断流程的工作繁琐，排除故障花费时间较长，耽误交车时问，影响个人的收益：第三是员工的维修基础薄弱，对标准化的诊断流程把握不足。
目前维修行业中，包括4S店都有一些习惯。例如发动机工作不良，或者不易起动，先是让客户做个清洗养护项目，没有改善再开始诊断。有些问题先换些零部件，让客户开回去试试，不行下回回来再接着修，每回都没少收客户的钱。这样的结果只能是将客户推出自己维修企业的大门。
因此，要有效降低返修率，首先就得让维修企业的员工甚至老板认识到标准化诊断的重要性，并且要求维修人员严格执行维修诊断标准化流程。而其中的关键，就是解决维修人员责任心的问题。要让员工们意识到标准化的维修诊断流程对于企业、对于客户以及对于员工自己的重要性。其次，是要有完善的制度来保证标准化诊断流程的执行，包括员工绩效考核制度、车辆过程检验和竣工检验制度等等。至于员工的技术水平，相信他们一旦有了动力，会主动要求提升，企业只需要进行正确的培训引导而已。
3 企业培训现状分析
对于维修企业来说，提升服务质量、提高生产效率以及赢得更高的客户满意度，是企业生存和发展的根本。而要做到这些，服务技术水平是保证。要提升维修企业的服务技术水平，就离不开员工的培训。所以在本次维修行业调研中，维修企业的培训需求也列入了被调研的范围内。
（1）培训内容需求
对于目前维修企业的员工来说，所接受的培训内容不外乎岗位培训、技术培训和管理培训。岗位培训这里姑且不论，对于4S店的被调查者来说，有新技术诊断思路方面培训需求的只占23%，而有车间管理岗位培训和企业经营管理培训需求的总共达到76%。由此可见，对于4S店来说，由于维修车辆品牌固定，企业员工的技术培训通过整车厂商售后服务部门培训以及维修企业内训即可实现，因此，4S店对于新技术诊断思路方面的培训需求看得不是那么重。相反，他们更看重的是各种管理培训，希望通过提升企业的管理水准，来达到以上目的。
对于综合维修企业来说，被调查者对于新技术诊断思路方面的培训需求达到了73%。这主要是整车厂商的技术封锁，使得综合维修企业获取新技术的渠道有限。他们又无法像4S店那样，在修车过程中可以有充足的配件进行替换试验，只能通过一步步地维修去解决故障。所以，综合维修企业对于新技术诊断思路方面的培训是最需药的。而大多数综合维修企业在岗位架构上相对也比较简单，所以他们对于企业的相关管理培训需求也远不如4S店那么大（图11）。
（2）培训时间需求
在培训时间方面，4S店的要求比较宽松。倾向于2天或者3—5天的占多数，分别为27%和46%，倾向于1天和5-7天的分别为10%和17%。没有人希望培训的时间超过7天，这一方面是很难跟所在企业长时间请假，另一方面，超过7天的培训一般都属于系统性培训，比较适用于从基本学起的人员，不适用于4S店。而综合性维修企业在培训时间需求上，更倾向于1天或者2天，分别为35%和43%。这是由于综合性维修企业的规模相对较小，人员配置相对于4S店更加紧张，他们参加培训的目的，更多地是希望多获取一些信息，多掌握一些解决问题的实际方法。当然，如果条件允许的话，或者培训内容是急他们所需的话，他们也会抽出一定的时间，参加相关的培训，希望获取更多的业内资讯和资源，这也是倾向于培训时间为3-5天和5-7天的支持者分别为14%和8%的主要原因（图12）。
（3）培训组织方需求
对于4S店来说，应该说他们所参加的培训主要依赖于整车厂商。但是从实际需求来说，他们对组织方为整车厂商售后服务部门的需求仅占28%，他们更希望由汽车后市场专业的培训机构来进行有针对性的培训。有这方面需求的占到43%。这反映出整车厂商的售后都门在4S店体系的培训方面，还需要有更多改善的地方。尤其是针对性的培训方面，是否能够满足4S店的实际需求，这点还需要整车品牌厂商售后部门重点考虑。综合维修企业在培训组织方需求方面与4S店相差不大，虽然他们可能大多无法直接参加整车品牌厂商售后部门组织的培训，但是他们有这方面需求的占到27%，而希望参加由汽车后市场专业的培训机构组织培训的占到35%（图13）。
随着汽车后市场的发展，行业将会越来越规范，行业协会的主导作用将会逐步得到发挥。而行业协会的职能之一，就是组织业内的新技术交流和培训。然而从目前来看，无论是4S店还是综合修理厂，显然对于行业协会组织的培训认可度不高，需求度分别为7%和14%。这种需求度与汽车后市场产品企业的培训目的有关。对于企业来说，要最大程度宣传自己的产品，培训实际上是宣传的一个载体。不过，不少汽车后市场产品企业对于培训的形式和内容都非常重视，一方面邀请业内专家讲课，另一方面寻求与当地维修行业协会的合作，目的是提高培训的人气，尽可能地扩大宣传面。其中不少的培训内容对于维修企业来说还是非常实用的。而且，不少企业即使在培训内容中加入了自己企业的内容，其内容也和修理厂的内容息息相关。所以，对于维修企业来说，这一类的培训有时间的话参与一下，也是比较有收获的。
至于企业内训的内容，无论是4S店还是综合维修企业，都是比较重视。但是如何组织好内容，如何提高内训的质量，如何通过内训提升服务技术水平，这些都是维修企业技术负责人们所关注的问题。
二、维修行业服务技术发展趋势分析
1 降低返修率是服务技术水平提升的根本
从本次调研来看，国内目前服务技术的发展水平是非常的不均衡。不少反馈的信息中，对于返修率的降低都保有一种消极的态度。大家都能够认识到返修过多对所在企业的客户满意度不利，也都在主观上尝试一些方法来降低返修率，但是因为一些这样那样的客观因素，无法从根本上解决这个问题，或者说不愿再花费更多的精力来根本解决这个问题。
返修原因多种多样，除去一些客观因素，如一些不易确认的偶发性故障外，其他大多为一些人为因素。如维修人员的诊断不仔细、想当然判断或者不断采用替换法来判断故障。而车辆返修后，不是积极地解决故障，降低客户的损失，而是利用客户对车辆维修知识的欠缺，将一切返修的因素归结为故障本身，将返修带来的损失转嫁给客户。更有甚者，返修成为企业赚取客户利润的一种手段。试问，这样一种服务技术水平怎么能降低返修率？
但是，解决车辆问题是维修企业的责任，也是维修企业客户满意度的根本。纵观目前维修行业中的种种投诉现象，大多在于维修企业在收了客户的维修费用后，车辆问题没有根本解决，从而引起客户的严重不满。因此，汽车维修行业客户满意度的提升，不在于维修企业为客户准备了多少优惠措施，也不是维修企业的服务态度有多好，而是能不能一次性解决客户的车辆问题，让客户尽快放心安全地用车。归根结底，是将“返修”这个痼疾的危害降到最低，这才是服务技术水平提升的最佳表现形式。
2 维修诊断标准化推广的趋势
从调查反馈来看，大多数车辆返修的原因被归结为维修人员技术水平不高、维修诊断过程大意或者不按照标准的诊断流程操作所致。其实，认真分析这些原因可以看出，其实根本原因就是一条：没有执行标准化的诊断流程！
维修人员的技术水平高与不高，在于他们解决故障的能力，也就是对于车辆故障能否一次性修复。同样的故障，让2个有着同样维修经历的维修人员修理，得到的结果可能大相径庭，原因在于他们解决故障问题的过程。如果一个只是凭借经验妄自判断，然后盲目地去排除故障，结果发现一条路不通，再重新判断，重新尝试。而另外一个按部就班，根据故障现象一步步地按照流程进行诊断排除。可想而知，后一个维修人员的一次性修复的几率要大得多，而且从效率上来看，后一个维修人员的工作效率也高。
所以，从调查反馈来看，如果维修人员都能够按照标准化诊断流程去排除故障，维修企业的返修率将会大幅度降低。但是，如何将标准化诊断流程在维修企业推广，这不仅仅是一个简单的技术问题，也不仅仅是维修人员需要重视的问题，更多的是维修企业从上到下的意识转变的问题，这应该属于管理的范畴。只有维修企业都能够认识到维修诊断标准化对于降低返修率、提高客户满意度的重要性，从管理制度上采取更多的措施，维修诊断标准化才能够在业内得到有效的推广。
3 维修行业培训的发展趋势
（1）基础技术培训需求在降低，新技术培训需求在增加
在国内维修行业发展初期，业内缺乏系统的维修资料，一旦有什么技术培训，参加的维修企业、维修技术人员趋之若骛。那时业内缺乏系统的维修基础培训，这些参训人员通过培训，掌握了一些维修的技巧，也就是基本的维修诊断思路。当这些参训人员将所学与工作实践相结合，慢慢形成了自己的维修诊断思路，从而在维修行业拥有立足之地。
随着维修行业的发展，各种维修资料逐渐普及，各种车型的资料获取渠道也越来越广泛。再加上维修人员的流动性比较大，因此维修企业或者维修人员对于一些基础性或者技巧性的技术培训不再感兴趣，相反，他们对于一些新车型、新技术方面的培训兴趣加大。他们希望通过参加此类的培训，避免自己的企业、自身的维修水平落伍，从而保持良好的发展前景。
（2）维修企业一将难求，管理培训需求加大
“不想当将军的士兵不是好士兵”，这句话在维修行业同样适用。对于维修企业普通的一线维修人员来说，他们最基本的奋斗目标，就是不断提升自己的维修技能，然后获得老板的认同，获得提升技术总监、售后经理的机会。然而很多好的维修人员在担任技术总监、售后经理之后，发现这样的岗位其实并不好做，甚至在这些岗位做得很尴尬。维修企业的业务量少、生产效益不好，老板要问责他们；涉及到客户投诉、疑难故障的排除，他们要冲在第一线；车间各岗位发生矛盾，他们需要及时排解。可以说，维修企业的老板们把企业发展的重担都压在了技术总监、售后经理们的身上。这也导致了技术总监、售后经理的跳槽现象在行业内越来越普遍。因此，不少维修企业都面临着一将难求的困境。
其实这种境地是目前维修行业人才发展战略极不成熟的表现。维修行业专业性较强，但是整体从业人员素质相对偏低，导致行业快速发展过程中，“修而优则管”的现象普遍存在。好的维修技术人才虽然对于维修企业的运营比较熟悉，而且在技术上比较服众，但是并不代表普通员工认同他的领导，也不代表通过他的管理能使车间的业务量增加，工作效率提升，客户满意度提高。可以说，维修企业的中层管理者是目前整个维修行业人才发展战略的短板。
通过本次行业调查反馈可以看出，越来越多的技术总监、服务经理以及售后经理认识到了他们自身发展中的不足之处，有意愿通过参加各种培训来提升自己的管理水平。不过，从目前行业内的培训市场来看，能够专门针对维修企业技术总监、服务经理以及售后经理这～层面的管理培训并不多。
2008年全球金融危机后，国内外大小企业的经营业绩都受到不同程度的影响。利润缩减的状况下，企业对于成本控制的关注上升到了一个新的层面。由此，共享服务中心越来越多地被企业管理者所采用。笔者深入研究了汉高（中国）投资有限公司亚太区总部内的财务共享服务中心，该财务共享服务中心在金融危机后于2009年建成，将中国地区包括香港、台湾的18家法人企业的财务集中到上海，旨在缩减成本、提高效率。共享服务中心建成后，汉高公司管理者所面对的最紧迫的问题便是如何有效地解决变革所带来的业务压力。要顶住压力并获得长久发展，财务共享服务中心必须迅速建立起完备的绩效管理体系。由此，如何在共享服务中心模式下激励财务部门的绩效成为了一个课题。原先汉高公司采用关键绩效指标法考核员工业绩，形式单一且深度不够，难以协调全局。财务共享服务中心建成后，财务部门集中为公司内部其他部门服务，效率上和数据整合上都取得明显进步，工作难度减小但深度加大，难以用简单的关键绩效激励员工，迫切需要引入一种新的方法对员工绩效进行考核。
二、汉高公司平衡计分卡模型构建
（一）案例简述 汉高中国财务共享服务中心（以下简称FSSC）成立于2009年，与当时新建成的汉高亚太区总部同时诞生。该FSSC负责为中国境内，包括香港、台湾地区的一共18家法人单位提供财务服务。汉高FSSC的形成主要是为了集中并规范管理流程和操作体系。原先汉高中国区的组织结构缺乏统一的流程，丧失了规模经济效应。为了提高效率和灵活性，汉高把亚太区总部作为流程结构的中心。FSSC形成后，流程透明化程度高了，公司治理也上了一个新的台阶。最重要的是，公司的总成本大大降低。FSSC成立后，仅在2009年就实现100万欧元的成本节省，并且全职员工需求也减少了69人。
（二）汉高FSSC团队 图1反映了汉高中国区FSSC五个小组的构成（每个小组的具体职能在此不做赘述）。
（三）适用汉高的平衡计分卡模型 在众多工具中，平衡计分卡可以把各个关键指标分为四个方面。平衡计分卡将每个企业的使命和战略方法变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法又分为四大块，即客户、财务、学习过程与成长过程以及内部经营的整个过程，再进一步被分解成许多指标。企业要分析哪些是完成企业使命的重要成功因素，哪些才是用来评价这些重要成功因素的指标，通过平衡计分卡，能够帮助企业分析并促使企业的所有员工完成职能目标。图2是平衡计分卡模型的四个基本层面，但加入了汉高的企业远景和价值观，因此是为汉高财务共享服务中心度身订造的模型。图中的箭头显示了平衡计分卡框架中几个层面的相互作用关系。
三、汉高公司绩效分析
（一）学习与成长层面 学习与成长层面侧重企业对员工的培养，即发挥人力资源的力量。为了从几个不同的角度来衡量汉高财务共享服务中心在学习与成长这一块的表现，笔者设计了一份员工效能调查问卷。这份问卷的参与者包括汉高FSSC团队下每个小组的成员，不包括经理级别的员工。表1中列出了问卷调查的抽样人数。
表2集中了问卷中的问题，并将其分成四个不同的角度来考核平衡计分卡中学习与成长这一层面。对于每一个陈述，有“完全同意”、“同意”、“不确定”、“不同意”、“完全不同意”五种选项供受访者选择。在分析每一个陈述从员工这里收到的结果时，笔者还运用了红绿灯模型为之评级。表3显示每种颜色的灯给管理者提供的信息。
笔者根据问卷调查结果，按员工执行力、员工参与性、员工能力和员工满意度四个角度来分析汉高FSSC在平衡计分卡中学习与成长这一层面的表现。
（1）员工执行力。员工执行力从狭义上可以理解为员工完成上级布置的任务的能力。对员工执行力有影响的因素包括员工自主性和团队协作能力。一是员工自主性。员工自主性的强弱可以划分为信息获取能力和责任授权两块来看。从调查结果可以看出，财务部门的人员能够在日常工作中获得足够的信息来完成工作，近80%的FSSC员工选择了“完全同意”或“同意”这一陈述。值得注意的是，税务小组中只有34%的支持率，有17%的员工不认同他们能够获取足量信息，还有一半税务小组员工没有表态。FSSC的税务小组需要增强信息流通量，保证员工在接收到一项任务的同时，有清醒的意识知道为什么要做以及如何完成这个任务。员工自主性的另一个激励因素是上级对下级的授权力度。当授权力度较大时，员工能够被激发更大的主观能动性来完成这项工作，对于提高效率有显著帮助。从调查结果可以看出，79%的FSSC员工赞同他们能够被主管充分授权来完成工作这一描述，这个结果令人满意。可惜的是，应收、应付和总账三个小组中分别有1/4的同事不同意这个观点。二是团队协作。团队协作在平衡计分卡模型中非常重要。这里的团队协作不仅包括部门内同事与同事间、上级与下级间，更包括不同部门的同事间的协作能力。从调查结果来看，98%的员工认为与同事间的交流不成障碍，89%赞同自己与主管间关系良好。相比较而言，应付和总账两个小组的工作氛围略显紧张，且主要表现在上下级之间。小组内部可以考虑组织团队活动、安排员工培训等方法来加强互相之间的沟通，让彼此间增进了解。总体来看，汉高FSSC员工的执行力相对较强。如果员工能持续保持这样的执行力，管理者再给予适当激励措施，FSSC的效率将如虎添翼。
（2）员工参与性。员工的参与性是指员工在部门甚至企业战略中的参与程度。高参与性象征着员工是公司的主人翁，人才受到公司的重视。如果员工参与性不够，公司势必无法留住表现积极的员工。在汉高FSSC中，可以通过三个方面来衡量员工的参与性高低：绩效辅导、职业发展和战略沟通。一是绩效辅导。从绩效评价的调查结果来看总体是比较积极的，约80%的FSSC员工认同主管对自己工作和表现的评价。不过在肯定的同时，应收和应付两个小组仍有提高的空间，主要表现在反馈不够和激励不足。二是职业发展。职业发展的支持力度与员工满意度紧密相连，因为良好的发展前景总能激发员工的满足感并起到激励效果，带动员工的效率。对该项的调查结果不容乐观，一半以上的FSSC员工感觉自己没有受到来自公司职业发展方面的帮助，红绿灯模型给出了红灯的判断，表明这一块已产生负面影响，急需采取措施改进。三是战略沟通。战略沟通对于从全局理解平衡计分卡非常重要，是有关组织使命和战略方向的高层次信息沟通。为了考核FSSC在战略沟通方面的表现，笔者找到四个切入点分别进行调查。这四个切入点是：职位的职能理解、工作目标清晰度、部门战略和工作目标相关性理解以及个人职业发展规划与现任职位的联系。总结分析FSSC战略沟通的表现，虽然调查显示汉高FSSC在战略沟通这一块做得比较有效，但管理者们时刻不能放松对于沟通的重视，尤其是应收小组和总账小组的主管们。平衡计分卡模型对于汉高财务部门来说是一项新引入的工具，经理们非常有必要向所有成员传达这一工具的概念、内容和作用，可以组织相关方面的培训来加深员工们的理解。
（3）员工能力。员工能力在平衡计分卡的背景下是指FSSC员工作为服务中心的一员，对公司内部其他同事的服务能力。公司/部门应该培养FSSC员工服务其他部门的能力，该能力可以通过两个方面来提高：个人培训和技术培训。一是个人培训。个人培训旨在把财务人员培养成“客户经理”。财务共享服务中心的同事不仅是报表的出具者和数据的提供者，也是沟通解释财务成果的人。在适当的时候，他们还要为其他部门的决策提供支持。从对汉高FSSC员工个人培训方面的调查中，笔者发现专业知识方面的培训非常缺乏，超过40%的员工都觉得这方面的收获不够，对此并不满意。改善方法非常直接，即定期为员工举办专业培训，形式可以多样化，如组织讲座、分发专业材料，也可以鼓励员工参加注册会计师等证书的考试。二是技术培训。除了员工个人能力的培养，技术培训也尤为关键。技术培训是指员工对于如ERP系统、办公软件的运用能力。调查结果显示FSSC员工对于公司提供的职业技能培训也不满意，超过1/3的员工表示这方面培训不足。员工有这样的反馈，很有可能是因为在日常工作中已经感到在软件使用方面力不从心。汉高公司必须以最快的速度提高FSSC员工的技能，最有效的形式就是组织相关培训并对培训结果进行考核。
（4）员工满意度。员工满意度会影响一个员工对公司的贡献。员工满意度的降低，从短期来看会影响他对公司的忠诚度，从长期来看会影响其工作表现。在此次问卷调查中，笔者设计了两个问题来考察员工满意度和员工忠诚度：一是对于部门的工作环境，感到非常满意（完全同意、同意、不明确、不同意、完全不同意），二是在未来的一年中，计划在公司继续留任（是的、不确定、不是）。从调查结果来看，接近1/3的FSSC员工对公司环境略有微词，另有70%的员工坚定他们会在未来的一年中继续留任汉高。特别注意的是总账小组有一位明确表态会在12个月内离职。这些数据体现了人才高流动性的趋势。高管们有必要找出员工高流动率的原因。
（二）内部业务层面 内部业务层面的核心就是改革创新。汉高FSSC只有依靠在日常流程和系统中持续进行改进，才能保持流程上的高效。此处，笔者从三个角度给出改善流程的建议。
（1）流程的改进与设计。日常流程的改进和设计方案应该由流程中的日常执行者提出，因为他们是服务在最前线的，与服务对象的关联最紧密，因此能够得到针对如何改善流程来有效提高绩效最切实的反馈意见。汉高一向提倡简约方便，因此笔者并没有提出构造新的流程设计，而把重点放在改善现有流程上。一个很好的方法是可以在公司内部设立改善流程的“意见收集箱”。这样，FSSC内部所有员工，不论是在该流程内部或外部的员工都有给出建议的机会。意见收集箱的采集可以通过记名/匿名任选的形式，重要的是，对于被采纳的意见，公司必须公开表彰。表彰可以通过企业公告板，也可以通过群发邮件，这样能激励员工的参与性。
（2）流程建立。有了流程改进的建议，下一步就是具体实施建立流程。为了更快、更有效地规划信息流，可定期组织“专家圆桌会议”。“专家圆桌会议”的参与者包括所有主管、技术专家，也包括公司内部的客户，即FSSC服务对象。在流程的建立阶段，这种圆桌会议必须定期不间断的进行，这样有助于增进使用者、受用者和建立者三方的沟通，也利于缓解建立中期每个阶段的疑难问题。
（3）公司能力。这里的公司能力指的是汉高可以为员工所提供的技术设施上的支持，如公司内部聊天系统、企业资源计划系统以及其他硬件软件等。要提高平衡计分卡中内部业务层面的表现，除了流程上的改进，公司提供的各种设施也是很重要的因素，体现了公司的能力。从调查结果中可以看到，大部分FSSC员工对公司提供的配套技术支持都表示满意，80%以上的员工认为他们能够获得足够的配套软件硬件设施。值得注意的是税务小组的主管们，有17%的税务小组员工明确投了反对票，税务主管应该去了解一下这些员工觉得哪一方面的技术支持不够，从而尽力改善。
（三）客户层面
（1）客户价值主张。对于平衡计分卡的客户层面，笔者把焦点集中在客户价值主张（CVP，customer value proposition）上。在汉高FSSC内部，客户价值主张可以分为三个大块，六个小块，见图3。
（2）客户满意度调查。为了评价在汉高FSSC中是否存在顾客满意度问题，笔者根据上述客户价值主张的原理，设计了一份关于客户满意度调查的问卷，并针对调查结果做了一个缺口分析。该缺口分析是建立在客户的平均满意值和平均重要值之间的差值上的，详见表4，从中可以看到这个差异值的得出过程。该差异分析将管理者需要根据调查结果做出的行动分成三种情况：（1）达到预期（-0.5
出于FSSC提供的服务对象多样化、服务内容多样化，这份顾客满意度调查只能在特定的几个部门中展开。受访对象包括汉高人力资源部、信息技术部、法务部、市场部、采购部和销售部，在这些部门中分别找出两名曾经或经常与FSSC有直接合作关系的员工。调查结果显示超过1/3的受访者并不满意汉高FSSC提供的服务产品，36%的人觉得服务没有满足他们的需求。调查结果还显示FSSC的服务对象最看重的两个服务特性分别是及时有效和响应度强，也就是说，FSSC为其他部门所提供的数据必须满足及时和反应迅速这两个要求。
（四）财务层面 纵观平衡计分卡的前三个层面，可以清晰地判断出，汉高FSSC在财务层面上需要重视两个目标：（1）紧盯预算。汉高FSSC整体被视作一个成本中心，每年公司根据全职员工的人数来交互分配成本中心的费用。对于财务部来说，紧跟预算是长久发展之计。（2）提高净营运资本效率。FSSC把最小化维持日常业务流通性的资本作为其目标之一。为了实现这一目标，FSSC必须把焦点放在净营运资本的有效运用上，才能在减少净营运资本的情况下保持日常业务的正常运行。
净营运资本（NWC）=应收账款+现金-应付账款
如果要达到缩减净营运资本的目的，从上述公式来看，部门要减少应收账款并增加应付账款，这需要应收小组和应付小组的协作支持。
四、结论
汉高中国财务共享服务中心运用平衡计分卡，以学习与成长层面为首要切入点，从四个层面逐一测评了汉高FSSC的表现。从结果来看，汉高财务共享服务中心自成立以来表现尚佳，但急需改善的地方也很多。具体而言，汉高FSSC管理层需引起注意的有三点：（1）对员工的各方面培训，这对激发员工积极性和提高效率都有良好的促进作用；（2）全面改革的决心，如仍使用原先的流程和考核工具，势必会缺乏公正性，造成紊乱，应在合适时机引进与部门模式相配套的其他概念；（3）竞争机制不足，这是由于FSSC没有竞争对象，故而缺乏改善动力；另一原因是FSSC仍以成本中心的身份而不是作为利润中心的形式出现。
参考文献：
关键词：ITSM； 流程优化；网络管理
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）01-0130-01
1 IT服务管理的基本理论分析
IT服务管理（ITSM）：是指对满足业务需求过程的IT服务的服务质量的实施和管理。 ITIL是实现IT服务管理的一种方式，而ITIL的核心内容是流程。优秀的流程在规范业务运作的同时，也在不断的总结和固化优秀的经验，从而能够提升企业的核心竞争力。
2 优化的条件与薄弱环节分析
2.1 实施流程优化的条件
1）理论研究基础充分。ITSM可变被动服务主动化，优秀的IT管理服务可以做到提前预测在网络运维中可能会出现的问题，从而达到预先处理问题的目的，而实现这一目标的关键在需要IT管理工具支撑的同时，更需要规范的流程和人员的技能支持，而这也是实现ITSM的关键所在。从1999年ITIL引入中国至2007年更全面合理的ITIL V3正式，融入了IT服务管理领域当前的最佳实践，并首次引入了生命周期的概念，通过全面质量管理应遵循的PDCA模型，持续不断地循环改进，从而保证ITIL持续的生命活力。
2）有修订和完善了标准与规范。标准化方面可参考国家标准、行业标准或企业内部标准，为网络运维实现流程管理体系提供了标准和理论基础。
2.2 现有流程的薄弱环节
1）对于流程的认识和理解不足。很多企业网络建设较早，网络基础建设基本完成，已进入提升完善阶段，正处于关注技术也重视管理的阶段。虽然现在有流程，但和很多成功案例的ITIL理论和流程相比，流程规划还存在的一定距离。
2）流程建设的不完善。随着业务的发展，很对企业都面临这项目组人员流动性较大的问题，对于新进员工来说，如果没有较完善较新的流程，对于业务走向不明，容易造成降低了工作效率，并浪费了人力的，这是因为ITIL理念没有深入人心。
2.3 实施ITIL管理的价值
实施ITIL管理，保证IT流程与业务流程的统一，可使IT服务提供者为客户提供更好的服务，建立更加融洽的工作关系。起到支持业务的作用，在整体上可以提高业务运营的质量：通过提供高质量的IT服务，帮助业务人员更好的掌握信息，提高工作效率。
3 实施流程优化
一般的企业信息系统管理项目建成后，所有的系统使用一个运维平台，在使用上利于管理，但由于使用部门各不相同，情况不同，使运维平台流程不够详细，这就需要组内流程的补充，两者结合，可形成较为完善的流程管理体系。
3.1 编制流程体系建设方案
网络运维可以根据流程面向对象，进行不同层次、不同详细程度的流程设计将流程分成3层，组间流程、组内流程、业务基本操作。每一层次以“业务服务管理”为导向，按照业务应用分工进行设计，参照ITIL，结合已成功的最佳实践，规范各个服务流程。
3.2 确定流程模版
流程三要素：输入、活动、输出。并且具有可度量（measurable能考核）、明确结果（specific results）、交付给客户（delivers to customers）、对于一个特定事件的反应（responds to a specific event）。
1）组间流程。很多业务是需要多个部门协作完成，部门之间的工作接洽点和各阶段工作时长要明确，以免发生扯皮现象。
2）组内流程。根据业务发展，企业会新增很多小部门，新增小组往往没有梳理组内流程，这一部分是优化的重点，每一个小组根据业务不同，根据组内实际情况，梳理流程。
3）业务基本操作。在优化组内流程的同时，需要详细规范业务基本操作，这样既可以防止由于人员流动的带来的知识流失，也可以防止由于不同人不同操作习惯带来的失误，新进员工可直接参照基本操作进行业务操作，快速上手，节约老员工带徒时间等。
3.3 梳理制度、岗位职责
1）组间流程。调研组间工作内容、分工、衔接点、时间分配、流程关键点、使用表单等，根据以上信息进行流程编写。
2）组内流程。①梳理业务范围。各小组对工作内容及规章制度进行全面梳理，梳理工作任务清单，形成全面的业务文件梳理表 ，达到没有遗漏、重复的工作，使任务清晰明确，有前瞻性。对于一个小组流程梳理要经过单独梳理和综合梳理两个过程；②绘制流程图；③文字描述。流程图确定后，进行文字描述工作，文档格式统一，对流程适用情况进行说明，岗位职责描述、资源配置、管理岗位流程清单、流程网和风险控制文档进行编制；④表单优化。随着工作情况的变化，一些表单已经不适合现在的业务，需要进行优化或新造。
3）业务基本操作。网络中常存在的业务，例如账号开通、日常巡检等，可以进行标准化规定，要梳理基本操作流程，利于新进员工学习及操作规范，减少疏漏。
3.4 流程审核
每一个流程梳理结束后，都要进行审核，审核是否满足法律、法规、标准以及内外部状况，防止流程官僚化，脱离实际，同时确保流程覆盖整个组的业务范围。对于不合理的流程要进行修改。
3.5 流程培训
对于流程建设工作来说，不光要有制度，还要提高制度的执行力，把执行制度的落实作为一项重点工作来抓，抓出亮点、抓出实效，使制度的约束作用、规范作用得到最大程度的发挥，推动制度管理水平实质性的提高。所以流程通过审核后，需要进行培训，根据不同的流程面向对象，组织培训，使按流程办事的理念深入人心。
3.6 流程提升
根据ITIL理论，流程是闭环系统因为他们利用自加固和自修正的行动来提供面向系统的变更和转换。对流程的每一次观察、总结和后评估，都是企业管理水平的自我提高和自我完善。在流程的使用过程中，如果有流程的变更，通过审核后，可进行变更。
4 结束语
本文简要分析了流程体系在网络管理过程中的应用，其内容主要包括网络运维流程优化的条件与问题分析、流程优化的原因及流程模版、梳理制度的过程，在流程梳理完成后，如何编制流程、审核流程、培训及提升。
参考文献
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[2]吴泽童.基于ITIL的任务管理流程研究、设计和流程成熟度评估[D].中山大学，2009.
1护送服务规范与流程
护送服务规范主要包括患者安全、服务技能以及服务行为等方面。
1.1患者安全方面。首要的是防止患者在护送途中的跌倒、滑落、晕眩等情况的技能和技巧，医院制定了针对各类患者的护送服务规范和服务标准。如使用平车或轮椅前先检查运送工具的安全性；正确指导家属搬移患者的方法和防护措施；对脑外伤、骨科的患者能推床直接运送的直接运送，减少搬移次数，增加安全系数；使用平车患者，搬运好后立即将护栏拉起固定好；推车时不可过快；上下坡时患者的头应在高处一端,以减少患者的不适；护送人员护送患者时，要面对患者，注意患者的面色，询问有无不适；使用轮椅护送患者，进出电梯、下坡时应护送员先行，以后退方式前进；护送路上出现意外情况，如呕吐、晕厥、呼吸心跳骤停等，应立即按应急预案进行处理。另外，因为护送人员虽然不直接接触临床治疗，但他们接触患者却相当频繁密切，极易形成一个交叉感染源。因此，对护送人员院感的管理是医院感染管理的重要环节。针对这一情况，对护送员进行了专项指导，如为什么要戴口罩、戴手套、如何戴、什么情况下戴、六步洗手法等。
1.2服务技能与培训。患者护送服务的技术性虽然没有临床治疗护理那样强，但是护送服务过程中风险和意外情况发生的概率远远大于在诊室和病房，安全隐患多。因而，护送人员的责任心、处理突况的能力等显得非常重要。医院招聘护送人员的基本条件是初中以上的文化水平，沟通能力良好，身体健康，体力充沛，并优先考虑有一定护理经验的人员。护送人员上岗前必须经过规范化的培训，包括观念培训、工作环境培训和技能培训。观念培训主要培养护送人员的责任意识、安全意识、服务意识；医院环境和医疗流程培训帮助他们熟悉医院环境，了解各项检查诊断的流程、时间等；技能培训主要是让他们掌握各种运送工具的操作步骤和注意事项以及危重患者、急救患者护送的护送技能等。经过严格的培训考核，医院最终甄选配备专门负责急诊抢救室、观察室护送服务员6名，病区住院患者护送员14名。
1.3行为规范化。护送人员统一着装，并根据护送服务各岗位性质的不同，有不同的着装要求，如一些科室的护送人员护送患者时要求使用口罩、手套等。对护送员的要求包括形象（发式、妆面、修饰、配饰、服装、站姿、走姿等）、礼仪（进病房先敲门；工作时减少噪音，走路轻，说话轻，动作轻；接电话先说“您好”；常用工作用语：“您好”、“对不起”、“请小心”、“请让一让”、“谢谢”、“不好意思，让您久等了”；工作中的忌语：“躺好了”、“别乱动”、“摔下来我不管的”、“这人真重，都抬不动了”、“喂”、“嘘”、“不关我的事”、“快到点了，我要下班了”、“神经病”等）、纪律（如上下班不迟到早退、不离岗串岗擅离职守、不准打瞌睡、不玩游戏、工作场所禁止吸烟、不准利用工作之便索取或收受患者的财物、严禁在工作场所打架斗殴等）。
1.4护送服务流程。为确保患者的安全，护送中心与各病区、科室一起研究制定了严谨科学的护送服务流程（见图1）。护送人员接到任务后，先了解患者的一般情况，包括生活自理、治疗时间，根据护士评估选择合适的运送工具。在确认患者信息时，遵循一叫（叫患者姓名）二问（问患者您叫什么名字）三核对（核对患者手腕带上的姓名）的原则，确认患者身份。按规范要求护送患者至目的科室后，要负责与目的科室的相关人员接洽，护送任务完成后，要礼貌得体地跟患者及其家属告别，做到热情周到，圆满完成护送任务。
2院内护送服务的收益与成效
开展院内患者护送服务，必然会带来医院人员成本的增加，主要成本项目是人员费用和日常管理费用。为确保护送队伍的稳定性和护送服务的质量，医院按国家劳动制度规定，聘用了合同制护送人员20名，并为他们办理了养老、医疗、工伤、失业等保险，切实保障他们的工资、福利、补贴、假期等待遇，并落实奖励、奖金制度，保障护送人员的权益。为此，医院每年增加人员费用50万元，也是一笔不小的开支，但是患者免费护送的收益和成效是多方面的。
2.1优化了服务流程，提高了医院整体的运行效率
东阳市人民医院自2012年2月1日启动院内患者免费护送服务以来，到12月底，共计完成院内病区护送患者52595人次，平车、病床护送14035人次，轮椅护送19350人次，搀扶护送19210人次。2012年5月1日-2012年12月底，完成抢救室、观察室患者护送17061人次。开展患者护送服务以后，减少了患者寻找、往返（包括因忘带资料物品）以及等待的环节，急诊、观察室患者入住院的时间，住院患者出科检查治疗的时间等明显缩短。配合提前预约和通知相关科室医护人员，也大大加快了医务人员获取患者相关信息的时间。同时，包括平车、轮椅、专用电梯等运送设备的使用效率也得到了显著提高，患者在各个环节接受服务的程序得到了简化，治疗更加及时。医院的日常运作围绕患者展开，医院的人员流动（包括医务人员、患者家属、探望人员等）、物流以及所有临床医护服务工作程序都是围绕患者开展的，患者在医院内部的驻留流动是医院流程的基础，也是优化和提高医疗服务效率的基础路径。患者护送服务内容针对患者在医院期间接受检查治疗以及转科等服务项目时的“行”的需求，是重要的辅助需求，对医院整体的运行效率发挥着重要的作用。
2.2形成了完整连续的服务链，提高了整体护理质量
医院经营管理的理念应紧紧围绕使患者更加满意、效率更高和成本更低这一组合目标。而传统的医护服务以疾病为中心，工作中只见“病”不见“人”，医院的管理工作完全以临床技术服务为主，比较少考虑到检查治疗外患者的服务需求，因此服务不是连续的，而是离散的，降低了运行效率的同时，也埋下了医疗安全隐患。开展院内患者护送服务，使病区的护理人员有更多的时间服务于病房，实质上起到了服务流程重组的作用，是落实“以病人为中心”宗旨的有效措施，也使得患者得到了连续、优质、个性化的服务，提高了整体护理质量。
2.3充分体现人文关怀，大大提高了患者的满意度
【关键词】烟草；订单采集员；培训
一、对烟草商业企业订单采集员进行培训的必要性分析
（1）行业战略目标需要。国家局将“卷烟上水平”作为行业战略目标和工作任务，湖南省局也将享有盛誉的服务品牌作为“四有”发展目标之一，市场营销上水平是卷烟上水平的出发点和落脚点，订单采集员战斗在市场营销第一线，其业务素质和综合能力的提高是烟草商业企业实现市场营销上水平和构建享有盛誉的服务品牌的关键因素之一，针对订单采集员需求开展针对性的培训，是烟草商业企业必须要重视的工作。（2）服务客体的属性。目前，烟草商业企业采用的是电话（网上）订货、网上配货、电子结算、现代物流的业务运作模式，在推广网上订货之前，订单采集员在日常访销中的品牌推荐是影响零售终端品牌订购的最有效因素之一。虽然目前益阳烟草公司网上订货客户占比已达到了74.71%，但是网上订货成功率却只有80%左右，20%的网订不成功客户与其余25.29%的零售客户仍然需要订单采集员的服务。更值得关注的是，仍未开通网上订货业务的客户一般有如下三个特点：一是终端的经营规模较小；二是经营者文化层次较低；三是零售终端的地理位置较为偏僻。这三个特点在很大程度上导致了零售客户在行业政策解读、有效沟通、卷烟经营等方面存在瓶颈。服务客体的特性以及由这些特性所引致的问题，使订单采集员的工作模式由订单采集向品牌推荐、客我互动、关系构建转变造成了一定的压力。（3）订单采集员岗位工作特点。益阳烟草订单采集员由两类人员组成，一类是每年轮换的新安置退伍军人，且多为男性；一类是具有长期工作经验的相对固定的正式员工，均为女性。订单采集员岗位有以下几个特点：一是相对劳动强度不大，心理压力比较大，每位订单采集员平均每天要拨打120通电话左右，每通电话3～5分钟不等，期间可能遇到客户对公司业务流程的咨询和投诉，容易使订单采集员产生一定的心理压力；二是岗位知识水平要求不高，沟通、学习能力要求颇高，因为访销工作是相对简单的重复性劳动，所以对订单采集员的学历和知识要求并不高，但是需求各异的零售客户对订单采集员的沟通协调能力提出了较高的要求。三是简单重复的工作容易产生职业倦怠，由于订单采集员年龄普遍较小，80%的订单采集员年龄在20岁左右，长期重复这种没有挑战性的工作容易使其产生厌倦情绪，从而造成职业倦怠。
二、订单采集员培训需求分析
（1）业务流程操作。熟悉岗位工作流程和烟草商业企业市场营销整个业务运转是订单采集员开展工作的基础，这既是工作的基本要求，更是零售客户的直接需求。主要包括订单采集系统操作，零售客户分类管理体系及评价方法，网上配货，电子结算和物流配送工作流程等等，准确把握这些业务流程，有助于订单采集员有效地解答客户提出的各种各样的问题。（2）行业政策解读。指导客户经营，推荐客户订购卷烟品牌，必须要做到对行业政策心中有数，包括行业确定的重点培育品牌，当前和今后一段时间卷烟结构的变化趋势，各价类卷烟在一定周期内的货源投放计划，烟草广告和宣传促销政策等。（3）数据分析和品牌推荐方法。通过对客户周期内卷烟订购数据的分析和比对，可以准确地推断客户在一定时期内的卷烟销售状态和经营瓶颈，从而对目标客户开展针对性的品牌推荐和经营指导。（4）有效沟通技巧。所谓客我有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过对话、讨论等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。有效沟通须信息传递主体具备两个必要条件，一是对信息内涵的清晰表达；二是对客户反应的快速响应并根据其反应及时修正对话内容。因此，订单采集员除了如上所说要掌握充分的信息以外，还需要从声音、情感、聆听技巧、言语表达等方面加以修炼，以实现悦愉的、有效的沟通结果。所以，对订单采集员进行有效沟通的培训，是其开展工作的必经阶段和基础。
三、订单采集员培训内容设计
明确了订单采集员的培训需求，就需要设计相应的培训培训体系架构，而这一架构的起点是选择合适的培训师。因为针对订单采集员的培训即涉及行业内的业务操作和技术分析，也涉及行业外的相关经验和技能，所以对于订单采集员的培训师选择要以培养内训师为主，聘请外部培训师为辅。培训师的专业领域与企业、与培训内容是否匹配是必须考虑的因素。（1）新进人员岗位职责和营销业务流程培训。由于订单采集员中大部分人员每年都要进行轮换，所以针对新进人员的岗位职责和业务流程培训就成为烟草商业企业的常规培训内容。对于整个营销业务流程的介绍，就需要通过课堂讲授和实现体验相结合的方式开展，由市场部市场经理讲解零售客户分类办法和评价体系、电子结算流程，物流中心负责人在作业现场讲解卷烟的分拣和配送，使订单采集员充分的了解零售户的级别的确定，卷烟的投放数量的设定，卷烟的流通，从而在与客户接触到做到心中有谱。（2）有效沟通训练。由于订单采集员通过电话与客户进行沟通，非面对面的沟通由于无法看到表情和动作，本身就容易造成理解上的困难，这就意味对订单采集员进行电话语境下的有效沟通培训尤为重要。一方面包括标准语音、语调的长期训练和指导；另一方面要采用互动的形式进行情绪管理的指导。（3）数据分析和品牌推荐培训。零售客户的销售数据是指导烟草商业企业卷烟投放和品牌布局的重要参考因素，要通过培训，指导订单采集员根据不同客户需求和销售数据进行比对和分析，寻找规律和典型，从而对零售客户卷烟订购进行指导。（4）定期的行业政策和市场状态研究探讨。培训不仅限于讲授，同时也应包括共同的研究和探讨，作为直接与客户接触的一线营销人员，订单采集员掌握了大量的客户服务需求信息，而行业政策只有结合现实的客户服务需求，才能为下阶段的工作指明方向。在每一月和每一季度组织订单采集员探讨和分析周期内的全市和全省卷烟市场状态，从单品牌市场表现、重点品牌销量、卷烟结构、双十五品牌销量等指标入手探讨当前和今后一段时间卷烟销售的努力方向，使订单采集员用全局的视野来审视自身的工作，不断提高工作的针对性和有效性。
订单采集员是烟草商业企业卷烟销售的中坚力量，订单采集工作质量的提升不仅来源于对订单采集人员的培训，也来源于其团队内部的沟通与协作以及企业内部工作流程的优化和完善。培训只是基础，烟草商业企业要通过对订单采集员的培训，打造一支懂业务、有头脑、会服务的订单采集员队伍，从源头上树立良好的服务品牌形象，这样，下游的业务流程操作将变得越来越轻松。
参 考 文 献
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