时间：2023-05-30 10:15:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇董事长职责范围，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
制定企业发展方向及战略，确定企业的文化和宗旨。提供企业发展的资金保障。负责公司高层管理干部的任命及管理。对公司重大项目作出相关决策并执行。领导企业的生产经营、销售和管理，对企业负全责。
1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。
2.主持企业高级例会，参加企业重要专题会议。
3.向董事会提请聘任或解聘总经理助理、计划财务部经理及其他部门经理。?
4.任免部门经理一级管理负责人。
5.主持企业生产、经营、管理工作。
6.定期向董事会报告业务情况，提交书面报告。定期述职。定期听取下级述职。
7.向董事会提出企业的更新改造发展规划方案及预算外开支计划。
8.主持高级例会及重大会议。
9.检查下属工作，定期评定直接下属的工作表现。
10.监督、检查企业中各方面工作。
11.关心员工思想和生活待遇。
12.解决下属和员工提出的实际困难和问题。
13.批阅企业公文、报告和其他资料。
董事长岗位职责
主持董事会的工作，对公司的重大决策作出决议.
(1) 召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项;
(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批;
(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告;
(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案;
(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘;
(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果;
(7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控;
(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批;
(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料;
(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员;
(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控;
(12) 行使法定代表职权;
董事长的职责范围
公司董事长是企业的最高负责人，享有管理公司的权利，也需要对公司行为负责。
1、主持制定企业中长期发展战略和企业发展目标;
2、监督和组织企业中长期发展战略以及企业的战略发展目标;
3、主持董事会的日常工作，并定期召集董事会召开董事会会议;
4、主持企业的重大决策，根据需要召开临时董事会会议或者决策层会议，做出决策;
5、审查和批准企业的财务报告，对企业的重大财务活动进行监督;
塔塔汽车成立于1945年，是塔塔集团的下属子公司，是印度最大的商用车生产企业、第三大乘用车生产企业。2011财年（2011.4.1-2012.3.31），塔塔汽车销售汽车126.95万辆：乘用车65.96万辆，商用车59.99万辆，在印度市场的占有率高达13.1%、59.4%。2011财年，塔塔汽车荣获“卓越公司治理金孔雀奖”，展现了高标准的公司治理实践。
单层治理架构
印度公司采取的是英美法系的单层治理架构：股东（大）会-董事会-经理层。
股东（大）会为最高权力机关，选举产生董事并将日常决策权委托给董事会行使，公众公司的股东至少7名，私人公司的股东为2-50名。
董事会为公司治理的核心机关。公众公司至少3名董事，其他公司至少2名董事，股东大会可调整董事人数，董事无国籍和住所的限制。非执行董事的任期为3年，可连选连任，但任职不得超过9年。独立董事的任期不得超过6年。
严格来说，印度公司法并未设置“董事长”这一层级，但因召开董事会会议时必须选举会议主席进行主持，故可在章程细则中明确规定某董事为董事长，因此可认为实践中设置了“董事长”这个治理角色。管理董事是印度公司法以及治理实践的核心概念，是根据章程或经股东（大）会/董事会决议授权和任命的公司实际管理者，承担公司的经营责任，实践中管理董事通常和CEO为同一人。公众公司要求设置独立董事，其数量取决于董事长的身份，如董事长是执行董事，则独立董事应占1/2以上，如董事长不是执行董事，则独立董事应占1/3以上。
专门委为董事会的重要组成部分。其中，薪酬委是必设机构，成员不少于3名，大多数为非执行董事且至少1人为独立董事；审计委非必设机构，实收股本不低于5亿卢比的上市公司应设置，成员不少于3名、须具备财务管理、审计、会计等领域的知识且至少1名成员具备财务或相关的管理经验，此外，独立董事占绝大多数且应担任主席；提名委非必设机构，设置的话，绝大多数成员包括委员会主席均应为独立董事。
经理层领导公司的日常经营活动。印度经理层包括CEO、总裁、副总裁、财务总监、经理、公司秘书等，通常由董事会任免，可以担任董事、无国籍限制。但由于公司秘书必须是印度公司秘书协会的注册会员，而成为该协会会员需经过四年的课程学习并参加资格考试，因此，非印度籍人员很难获得公司秘书资格。
塔塔汽车的治理架构是印度公司治理的典型代表，基本遵循单层治理模式：股东将经营决策权和监督权全部委托给董事会，由董事会全权股东负责公司的经营；董事会下设的7个专门委协助董事会制定、实施相关决策，在治理中扮演核心角色；经理层是公司相关业务领域的负责人，受董事会领导、对董事会负责。
股东大会的构成方面。截至2012年3月31日，塔塔汽车共有2，691，613，455股普通股。塔塔集团是控股股东（塔塔有限公司、塔塔钢铁有限公司、塔塔实业有限公司、Ratan N Tata），持股比例超过34%，其他持股在1%以上的股东主要为机构股东，如花旗银行、印度人寿保险公司、欧洲太平洋成长基金等，持股比例分别为16.17%、6.75%、3.69%。
董事会的构成方面。塔塔汽车董事会共13名成员，其中，内部董事6名（董事长、副董事长各1名、执行董事2名、非执行董事2名），独立董事7名。根据塔塔汽车规定，董事不能在15家以上的上市公司担任董事，不能担任塔塔集团10家以上公司的委员会成员、5家以上公司的委员会主席（审计委、投资者申诉委员会）。2010-2011财年，Carl P Forster担任塔塔管理董事&集团CEO，2011年9月9日之后不再担任，2011-2012财年的年报中，未提及管理董事的人选。
值得一提的是塔塔汽车的专门委。对于审计委，塔塔汽车《审计委员会规则》第2条规定“审计委至少3名董事，均应为独立董事、精通财务，且至少有一名为董事会认为的财务专家——有相关的会计或财务管理经验。”由此，塔塔汽车的审计委由4名精通财务、有相关财务/审计经验的独立董事构成，且S M Palia是财务专家。对于执行委，塔塔汽车的执行委共6名成员，董事长、副董事长、3名独立董事及1名执行董事。2003年和2006年，执行委先后设立了捐赠委员会、社会责任委员会。对于薪酬委、提名委，均由董事长、副董事长及2名独立董事构成，主席均为独董。至于投资者申诉委、道德与合规委，则是塔塔汽车的特色设置，均由副董事长及2名独董构成，主席均为独董。
经理层的构成方面。经营层团队由21名成员构成，除财务总监、公司秘书外，其他人员来自职能部门或业务部门，如法律、人力资源、战略采购、财务&税收、政府事务&合作、乘用车运营、CVBU销售等。
富有特色的专门委
印度公司各治理机关的职能职责，是怎样的呢？
股东大会职权。印度公司法未集中规定股东（大会）权力，股东权力散见于相关条款中，与中国规定类似，如制订和修改公司章程，选举董事和审计师，股利及剩余财产的分配，行使表决权，查阅公司财务记录或账簿、股东会会议记录，在董事会未召集股东大会的情况下、向政府申请召开股东大会，向法庭申请解散公司。
董事会职权。除专属股东大会的职权外，董事会享有广泛的权力，履职时应遵循法律、公司备忘录或章程、股东大会的决议。如：要求股东补足认缴股份、发行公司债券、以发行债券以外的方式对外借款、对外投资和贷款等。但在从事下列活动时，须获得股东大会的批准：销售、租赁、处置公司所有或实质性财产；免除董事的债务支付责任；公司在强制收购中投资的金额；借款额超过公司总实收资本及自由储备；捐款事由与公司业务或员工福利不直接相关，且每年捐款额超过限额。
专门委职权。其中，提名委员会的职能职责是：为寻找、评价、推荐合适的董事提供建议；决定评估董事及董事会整体技能、知识、经验、有效性等程序；确保董事结构的平衡、以使董事会作出恰当的决议；评估、建议执行董事的任命。薪酬委员会的职能职责是：制定薪酬政策的原则、标准、基础并予以披露，并在决策偏离该政策时进行充分的说明；决定所有执行董事、执行主席的薪酬，并确保任何董事都不决定自己的薪酬；评价、监督高管层的薪酬水平及结构。审计委员会的职能职责是：监督公司财务报告的程序、披露的财务信息，确保财务报表的正确性、真实性、可靠性，提前审查财务报告，并关注财务政策及实践的变化；对外部审计师的任免提出建议，批准其薪酬、任期，并对其独立性、客观性以及审计过程的有效性进行审查监督；审查公司的内部财务控制、审计功能、风险管理政策等。
经理层职权。经理层的职责由董事会决议或聘用协议规定，其权限范围内的行为对公司具有法律约束力。以公司秘书为例，其在董事会授权的范围内履行职责，工作内容大致包括：通常意义上的公司秘书、公司治理、法律咨询、服务、仲裁和调解、公开发行、上市及证券管理、以及管理公司的重要文件（如公司注册证书、备忘录、章程、股权证书、股东协议、认购协议、公章等）。其中，协助董事会工作，协调公司、股东大会、董事会、政府和相关机构之间有关公司事务方面的工作是主要职责。
在塔塔汽车，股东大会是最高权力机关，但塔塔汽车未详细规定股东大会权力，基本上与中国的内容类似，如制定、修改章程，选举董事和审计师等。
董事会是塔塔汽车公司治理的核心机关。塔塔汽车未单独明确董事会的职能职责，通过印度公司法的规定，可以判断出，除专属股东大会的职权外，董事会享有广泛权力，如选举经理层成员并对其管理监督、发行公司债券、以发行债券以外的方式对外借款、对外投资和贷款等。
塔塔汽车董事会下设专门委，发挥了切实作用。塔塔汽车的审计委、提名委、薪酬委的职能职责与中国基本一致，而投资者申诉委员会、执行委员会、道德与合规委员会比较有特色。
投资者申诉委员会负责处理、监督投资者对股份/债券转移、年度报告、分红等事项的投诉并提出建议，公司可据此向投资者发放批评反馈表、投诉及建议等不同措施，了解投资者的疑问并进行处理。可以说，投资者申诉委员会在了解投资者诉求并解决投资者投诉过程中，做了大量工作。2011财年，该委员会处理的咨询、答复、投诉总数为19377条，在1-4天内处理的为12327件，占比63.62%，在5-7天内处理的为2951件，占比15.23%，在8-15天内处理的为3917件，占比20.21%，15天后处理的为85件，占比0.44%，2012年3月最后一周收到投诉并于4月回复的为97件，占比0.5%。
执行委员会负责事项较宽泛，如审查资本、收入预算、长期业务战略及计划、公司组织架构、房地产、投资交易、股份/债券的配发、借款及其他日常事务，以及与法律案件、收购、撤资、新业务开拓及捐赠相关事项。
道德与合规委员会制定、实施与《塔塔行为准则》相关的政策，以防止内部交易，对“专门人”的交易进行月度监控，并在其违反相关规章/准则时，进行处罚。
塔塔汽车的经理层负责公司的日常经营活动，权限领域涉及到财务、人力、法律、公关等各个业务领域。
薪酬机制
印度公司各治理机关的薪酬机制，也很有特色。
董事薪酬方面。董事薪酬由章程规定或股东大会特别决议确定，可获得参会费（董事会或专门委会议），并会因为董事长（特别是非执行董事时）、下设委员会主席或成员的身份而获得额外薪酬。独立董事薪酬以公司净资产、营业额两个标准来确定，但为了确保其“独立性”，不能提供股权激励或佣金利润。
全职/管理董事的薪酬按月、按公司净利润的一定百分比、或按两者相结合的方式支付，除非中央政府批准，每名全职/管理董事的薪酬不能超过公司净利润的5%，所有全职/管理董事的薪酬总额不能超过净利润的10%。
非全职/管理董事的薪酬由中央政府批准按月度、季度或年度支付，如公司有1名全职/管理董事或经理，则支付给所有非全职/管理董事的薪酬不能超过公司净利润的1%，其他情形则不能超过3%。只有经中央政府批准且通过进一步决议时，才可超过上述比例。
经理层薪酬方面。经理层的薪酬由章程规定或董事会确定。按月度、或公司净利润的一定百分比支付，除非中央政府批准，每名经理的薪酬不能超过公司净利润的5%。
那么，塔塔汽车的薪酬机制是怎样的呢？
塔塔汽车管理董事、执行董事及重要子公司CEO的薪酬，由薪酬委根据行业基准、公司业绩与行业的关系、履行职责、业绩记录、宏观经济等因素提出建议，由董事会决定。管理董事薪酬由底薪、额外补贴津贴（固定部分）、激励薪酬和（或）佣金构成。年度递增的薪酬由薪酬委在其成员批准的底薪范围内决定，每年4月1日起生效。2011财年，管理董事每月底薪最高67.5万卢比（约8.75万元人民币），执行董事每月底薪最高70万卢比（约9.1万元人民币），具体数额根据业绩由董事会决定。
非执行董事薪酬方面，具体佣金金额以其对董事会、委员会会议以及其他会议的参与和贡献为基础。根据2008年7月24日年度股东大会决议，支付给非执行董事的佣金总额不能超过公司净利润的1%。
塔塔汽车的员工薪酬由基本薪水、额外津贴、补贴、业绩激励构成，但会基于等级不同、行业模式、员工资格及经验、履职及个人业绩的不同而有所差异。高级管理人员的年度变动薪酬与公司业绩、个人业绩紧密相关。
在塔塔汽车，董事的退休政策由薪酬委建议、董事会裁量决定，退休福利包括养老金、特惠、医疗及其他福利，此外还可获得房补。
“公司治理结构”的提出
“公司治理结构”（Corporate governance）最早在二十世纪六十年代末七十年代初的美国提出。当时美国学术界部分学者认为大型公众公司的经营管理体制存在结构性缺陷，主要表现为董事会职权弱化，董事未能为股东的利益勤勉尽职，公司的经营管理权集中在高层管理人员手中。1971年，美国学者玛切（Myles L Mace）在一份著名的研究报告中揭示了董事职能减弱的客观事实。比如，董事主要在诸如技术、、政府关系等方面提供专业咨询，而在确定公司目标、策略、董事会政策方面无所作为，甚至不对经营管理者提交其批准的方案提出有洞察力的；经营管理者操纵了公司，董事会只是为经营管理者的行为盖盖章，或受经营管理者之托去安抚外面的股东；董事会会议的议程由总裁确定并控制，在会议上内部董事为了自身的利益或出于礼貌免使总裁尴尬一般不提出质询。
为此，不少学者倡导改革董事会，将董事有能力行使的职能赋予董事会， 且必须使董事不受经营管理者控制。 艾森伯格（Melvin AronEisenberg）提出应给予董事会监控的职能，即“挑选、 监督和免除主要高层管理人员”，董事会应独立于它所监控的高层管理人员，并应保证有充分、客观的资讯以使董事会行使监控职能。为了抑止大公司滥用权力，解决内部董事不能有效行使职权的问题，独立董事制度被引入公司治理结构中。1974年成立，由大型公司的200 名总裁级人物组成的“企业园桌”组织（Business Roundtable）积极认同独立董事机制， 并建议外来董事的人数应足以对董事会决策产生重大。据1989年对《财富》杂志前1000家公司董事会的统计，74％的董事是外部董事，83％的公司中外来董事占多数，这表明独立董事在美国已形成制度。1992年5月，美国法学研究所（ American Law Institute ）颁布《公司治理结构的原则：与提案》，该文件规定了公司董事和高级管理人员的职务与权限，监察委员会等董事委员会，董事、高级管理人员和控股股东的公正交易义务，代表诉讼等。该文件促进了退休基金、投资信托等机构投资者参加公司的经营管理，也影响到世界各国对公司治理结构的研究和讨论。
在美国公司的发展史上，本来在二十世纪初就已经完成了从“股东中心主义”向“董事中心主义”的转移，在公司治理结构未提出之前，经典的公司仍然推崇贝利（Adolf A. Berle ）和米恩斯（Garcliner C. means）的“经营者控制论”学说，即：股东作为所有人，通过投票表决把经营管理权甚至决策权交给董事会，董事会再任命经理人员去处理日常事务，即由董事会代表股东会经营管理公司。但是，随着公司的经营管理逐渐被董事会任命的经理阶层所把持，董事的控制权反而被削弱，董事会越来越具有形式性。根据亚当。斯密（Adam Smith）的理论，凡是为别人而非为自己经营钱财者，不可能象合伙人照顾自己的钱财一样小心翼翼。因此，经营者作为公司的实际人，由于他和委托人的利益是相分离的，所以其产生懈怠、疏忽、懒隋和盗窃的心态或行为无法避免，加之内部董事往往被经营者操纵或控制，造成了不是董事任命经理，而是经理挑选董事，因此，“董事中心主义”受到了侵害。在英美法系国家，公司法中没有监事会制度，这就使得无论是对内部董事，还是对经营管理人员都不存在一种既定的监督机制，故最有效的改革措施只能是对董事会的职能进行重新配置，建立起引进外部董事、赋予董事会监督权的公司治理结构。
但是，也有一些学者对公司治理结构存有异议，甚至予以否定。倡导有效资本市场学说的费玛（Eugene Fama ）和詹圣（Michael CJenson）就认为，公司管理存在的问题完全可以通过市场力量来解决，而不需要引进新的规则，资本市场、产品市场、公司控制的市场，经营管理者人力资源市场足以为保护投资者而向经营管理者加以有效约束。
董事会的职权与独立董事的作用
公司治理结构的提出既然是旨在加强董事会的职权，限制经营管理者的权力，那么在董事会和股东会之间如何分配权力，董事会究竟应拥有什么范围的权力，就是一个必须解决的问题。从现代各国公司法和公司制度的发展来看，适应“董事中心主义”的潮流，基本上强调股东会只能行使明确规定的权力，而由董事会行使股东会权力范围之外的所有其他权力，对法律没有明确规定的权力，则由董事会行使。董事会的权力一经法律规定或公司章程确认，它就是一种独立的、排他的权力，股东会无权予以剥夺、限制或变更。
美国1994年的《示范公司法》（Model Business CorporationAct）规定，所有的公司权力均须由董事会行使或由董事会授权行使，公司的业务和事务也必须在董事会的指导下经营管理，但上述权力须受公司设立章程中明示限制的约束或股东协议的约束（第8.01条）。该项概括性规定中所述的“所有的公司权力”是指除州公司法、公司章程中明订了属于股东会的权力以外的其他权力。美国法学研究所起草的《公司治理结构的原则》中，将公众公司董事会的职权列举为：①挑选、评价、更换高级管理人员，决定其薪酬；②监督公司的业务经营活动；必要时可以授权其下属委员会履行其职权；③审查、批准公司的财务目标、公司重大计划和行动方案，公司编制财务报表所使用的审计、准则和惯例，并在必要时予以修正；④审查、批准或拟定、确定公司计划、重大交易和行动；⑤为公司高级管理人员提供建议和咨询，指导、审查各委员会、高级管理人员的工作；⑥向股东汇报工作；⑦管理公司业务；⑧履行法律规定或指定的其他职能，对无须股东会批准的事项采取行动。在英国公司法中，尽管没有从正面列举董事会的权力，但1985颁布的《示范公司章程》明确规定：“公司的业务应由董事会管理，董事会可以行使所有公司权力，但必须遵守公司法、章程大纲、章程规则和股东会特别决议的规定，章程大纲、章程细则的修改以及股东会特别决议不得使董事会先前的行为无效。”
此外，为了确保董事会的权力，英美公司法或示范章程一般不列举经营管理者的职权，以免其职权法定化以后对抗董事会的权力；经营管理者应具有哪些权力，本质上应由董事会按“公司意思自治”原则决定，法律不便加以干预。
公司治理结构的关键措施是在传统的内部董事架构内引入了独立董事制度。尽管独立董事制度是在二十世纪八十年代才被广泛推行，但实际上，早在1940年的美国《投资公司法》中，就规定至少需40％的董事由独立人士担任。1977年经SEC批准， 纽约证交所要求每家上市的本国公司在限期内设立一个专门由独立董事组成的审计委员会，独立于管理层，独立进行判断。美国律师协会出版的反映公司法执业律师观点的《公司董事指引》一书指出：“董事会不仅要独立判断，而且要让股东和公司其他人员知悉他们在独立判断，”为此，“公众公司董事会的大多数成员至少要独立于经营管理层。”
如何判断独立董事的“独立性”？美国律师公会的界定是：只有董事不参与经营管理，与公司或经营管理者没有任何重要的业务或专业联系，才可以被认为是独立的，以下情形不符合“独立性”：①与高级管理人员存在密切的家庭关系或类似关系；②与公司具有重大意义的业务或专业联系；③与公司存在持续的业务或专业联系，以致经常与高级管理人员进行交涉，如公司与投资银行或公司律师之间的关系。为了确保独立董事“独立”履行职能，论者主张董事会提名委员会多数由独立董事组成，从而可以改变传统上由行政总裁挑选董事会候选人的情况；薪酬委员会由全部独立董事组成，以履行批准管理者的薪酬之职；审计委员会由全部独立董事组成，以履行选择、决定公司审计师之职，并独立与审计师商讨有关会计和内部控制事宜。
独立董事在实际运作中的正面效应表现为：由于独立董事不像内部董事那样直接受制于公司的行政总裁，在履行职能时较少瞻前顾后，患得患失；独立董事制度由于强化群体思维（groupthink），在高级管理人员无法操纵该群体时，有助于群体作出最好的决定，而群体的决定一般总是优于个人或少数人的决定。实证研究进一步表明：在解除不称职的行政总裁、将工作业绩表现与薪酬挂钩、减少薪酬、限制利润率偏低的收购、为收购谋取好价钱、防止高层管理人员收购公司等方面，独立董事发挥了积极的作用。
但是，独立董事的引入是不是真正改进了公司的管理，认识并不一致。一种观点认为：董事越独立，他就越缺乏动力来努力工作，他越有动力努力工作，他就越不独立。在其所得酬金与可能承担的潜在责任不成比例的情况下，他会尽量选择避免风险，如不在董事会决议上签字。此外，独立不等于公正，不论其独立与否，董事们总是同舟共济、连带负责的。
董事的谨慎行事义务和忠诚义务
公司治理结构的核心是董事会的职能配置和权力行使，而董事会作为一个法人机关需要通过人董事来履行职责。因此，董事和公司的关系以及董事应当依据什么标准来履行职责，就成为公司制度中的一个重要问题。英美法学家通常以“信义义务”（Fiduciary duty）理论来为董事义务寻找法理依据。“信义”概念是衡平法院在裁决关于“信任”（Confidence）事务的案件中，为维护授信人的利益而发展起来的，最初在信托法中使用，后来扩展到其他法域。董事对公司负有信义义务，是指董事应当谨慎行事，忠实于公司的利益，不得与公司利益发生冲突，不得为自己牟取不当利益，同时，董事在履行职责时，应维护股东的利益，并承担相应的责任。
建立在信义理论基础之上的董事义务，主要体现在两方面：
1.谨慎行事义务。也称注意义务，其基本含义是：董事在履行职责时应合理地注意、审慎地判断、自主地决策，不得有疏忽、过失、懈怠。如何确定谨慎行事的标准，有两种作法，一种是按“普通人”的标准衡量，一种是按“普通董事”的标准衡量。美国《示范公司法》规定，董事应以一个在相似环境下处于相同位置的普通的谨慎的人的行为为标准行事。但英美法院的判例往往将标准界定为：董事必须具有一般的知识、技能和经验，并据此履行职责和采取行动，因此这就从“普通人”的标准提升到了“普通董事”的标准。但董事的谨慎行事义务并不意味着他在任何情况下都应当承担责任。如董事没有参加会议，或在会议上反对某项不当决议，或在做出决议前被高层管理人员的报告所欺骗，或另一分管执行董事出现了不当行为，则不能判定该董事存在疏忽而承担责任。但如果董事不经审阅就批准财务报告，或者对公司经营管理中存在的明显不当行为采取放任态度，那么他不能以不存在疏忽或不知情为由主张免除责任。当然，不是每一名董事都应成为公司经营管理的全职督导，他毋须仔细检查公司日常事务，他不是要对公司经营管理中的所有过失无条件承担责任。
2.忠诚义务。是指董事在履行职责时应以公司最佳利益为重而诚实地行事，不得将自己或第三者的利益放在公司利益之上，自己的行为不能与自己对公司所承担的职责和义务相冲突。对尽到忠诚义务的判断，主要从以下几方面进行：①董事应当亲自行使“酌情权”，即自己亲自对发生或将要发生的事情进行了解、斟酌、思考、判断和决策，而不能擅自将董事的权力下放给高级管理者或其他人员。在美国的一个判例（Sherman & Ellis Inc V Indiana Mutual Casualty Co）中，一家公司将董事会的大部分职责委托另一家管理公司在20年内行使，董事会只留下一些不重要的事务性工作，法院判决是无效合同。此外，法律和判例均不认同傀儡董事和影子董事的存在，一个董事如允许自己成为他人的傀儡，按他人的指令行事，由于他是占据董事位置的“事实董事”，仍然应独立承担责任。②董事应以公司的最佳利益为重，即董事履行职责时的行为、决策应以对公司最有利为基点。凡是为了个人、亲属或第三者的利益使公司的利益受到损害或受到不公平对等，即使公司获得了部分利益，该董事的行为也不符合忠诚义务的要求。③董事不得从事不符合法律、公司章程规定的自我交易，禁止董事从公司获得贷款或财务资助，严禁利用董事职位或职权谋取私利，如收受贿赂，转让职位，挪用、盗用或滥用公司财产，泄露公司机密，董事不得从事动机不纯的公司行为等。
此外，公司法的最新发展表明，董事还应承担对经理阶层的监督义务和对股东及社会的义务。
我国公司治理结构的制度性缺陷
我国公司的治理结构是依据公司法的规定创设的。以股份公司为例，根据公司法的规定，股份公司设立股东大会，为公司的权力机构；设立董事会，对股东大会负责；设经理，由董事会聘任或者解聘，对董事会负责；设立监事会，负责检查公司财务，监督董事、经理的行为等。立法的初衷是建立股东大会、董事会、经理层层负责、各司其职，监事会履行监控职责的组织模式。但是，这种设计最本质的缺陷是忽视了应建立以董事会为中心的公司治理结构，在立法时又没有充分研究和吸收大陆法系和英美法系公司治理结构的新近发展和经验教训，因此形成了我国公司治理结构的制度性缺陷。
在股东大会、董事会、监事会这三个机构的关系上，究竟应是层层隶属，还是应彼此制约？这是设计公司治理结构的一个基础性。如前所述，这一问题在国外公司法中已基本解决，董事会处于经营管理的中心地位，不能简单认定三机关是一种从属关系。但我国的情况有所不同。公司法将股东大会规定为权力机构，并选举和更换董事，董事会和监事会从属于股东大会，对股东大会负责。这一立法模式本身无可厚非，但该种立法模式的成功必须建立在股东大会名符其实以及股东大会和董事会职权正确划定的基础之上。但事实上，公司法并没有创设出一种崭新的机制确保我国的股东大会可以避免“流于形式”的世界性趋势，而对股东大会和董事会的职权划分所存在的问题也是显而易见的：或者是互相重叠（如股东大会“决定公司的经营方针和投资计划”，而董事会“决定公司的经营计划和投资方案”）；或者剥夺了董事会的经营决策权（如股东大会审议批准董事会的报告，年度财务预决算方案）；或者是限制了董事会的职权范围（采取列举方式规定了10项职权，如果董事会行使除此之外的职权则缺少依据）。再从对监事会的规定来看，由于没有像德国那样赋予监事会对董事的任免权，没有创设监事会履行职责的程序性保障制度，也缺少监事会对董事会行为的有效制约措施，因此监事会的设置从制度上就形成了一种“摆设”。
造成董事会经营管理权缩小的另一个重要原因是经理阶层职权的膨胀，而膨胀的原因源于“法定化”。公司法第119 条规定股份公司应设经理，并列举了经理的8项职权， 这种立法例在国际公司立法中是极为少见的，因为经理在公司治理结构中属于经营管理人员，他应履行什么样的职责取决于董事会的授权，而不应由法律加以规定。从法理上说，只有董事会才是公司经营管理的主体，并由其行使经营管理权，对内管理业务，对外代表公司，经理作为董事会聘任的管理者，只能在董事会的授权范围内履行日常事务的管理或操作工作。经理职权法定化引出的后果表现在，由于经理的职权董事会不能行使，不可避免地造成董事会职权空心化，从而造成经理阶层在生产经营管理中享有比董事会更具体、更广泛的权力。此外，经理阶层职权膨胀的结果，在事实上已使我国出现了美国曾经出现过的高级管理人员决定董事任免资格的情况。因此，如果不对经理职权作出法律上的改革调整，经理阶层凌驾于董事会之上甚至决定董事命运的状况将普遍化。
法定代表人由董事长1人担任， 董事长可以兼任公司经理的法律制度，使得董事会的权力、公司经营管理的权力集于法定代表人一身，这种制度为个人独断专行、侵占公司资产和利益、损害股东权益洞开了方便之门。从单独的层面来看，如上所述，我国董事会的权力并不大，但通过董事长兼总经理这一特殊职位的设置，董事长将董事会的权力和经理层的权力集于一身，从而形成了一种非常强大的权力，特别是公司法第120条还规定：公司董事会可以授权董事长行使董事会的部分职权，这等于说董事长在一定情况下就是董事会。在股份公司的治理结构中，董事长仍然拥有传统国有的厂长或总经理那样的大权实在是不可思议，而这种集权于一身的现象在国外公司制度中也不具有普遍性。在我国，由于大多数股份公司均是由国有企业改制而来，国有企业是绝对控股的大股东，因此股份公司的董事会成员大多由国有企业委派，董事长集权现象，既是一种个人专权，也是一种大股东专权，一旦董事会其他成员的任免权、升迁权均控制在董事长或大股东手中时，董事会成员在事实上将成为傀儡，他们怎么能履行谨慎行事和忠诚等义务呢？加之我国监事会的制度设计缺陷使其在实践中已演化成企业制度中的一种高级“点缀”，监事们不但不能有效发挥监督作用，反而唯董事长的“马首”是瞻，并无可奈何地去履行召开监事会会议等例行公事。大量公司违规违法案表明，绝大多数案件均是由于法定代表人专权，而又缺少有效的内部监督制约机制所造成的。因此，按照国际惯例重新设计公司的法定代表人制度，合理配置董事长、董事、总经理的职权，是构造公司治理结构中不应忽视的一个重要问题。
公司法虽然规定了股东大会是公司的权力机构，并列举了11项职责，但实践中出现的情况是，股东大会往往具有象征意义和形式意义，实际权力操纵在董事长控制的董事会和经营管理者手中，股东大会不过是一架为了符合法定程序而运转的表决机器而已。这种情况表明，股东大会作为公司的“权力机构”其权力是十分有限而脆弱的。尽管我们竭力想落实和强化股东大会的权力，但是有关的措施并未达到预期的效果。在我看来，实际上这仍然是制度缺陷所带来的后果。首先，如前所述，公司治理结构已经从股东中心主义到了董事中心主义，这是一种世界性的潮流，这个潮流背后有其深刻的因素，这是无法抗拒和阻挡的，在此情况下，我们的制度设计一定要将股东大会确立为绝对高于董事会的“权力机构”，在实践中肯定无法达到立法者所预期的效果。其次，法律上对股东大会具体职权的设置，有一些显然是剥夺或限制了董事会的职权，而对董事会职权的规定，又采取了封闭式的列举性方式，这就使得董事会在履行职责时，为了经营管理的需要，想方设法扩大和强化自己的权力，从而造成股东大会的法定职权“虚拟化”。第三，在公司治理结构中对各个机构进行权力配置的最好标准，应当是看哪种配置更符合公司和股东的最佳利益。既然公司的经营管理是交给董事会负责，那么董事会应有哪些职权以及如何履行这些职权将关系到公司和股东的切身权益，如果我们从法律上剥夺或限制这些职权，实际上无异于剥夺或限制股东可能得到的利益或机会。
我国公司治理结构的完善与创新
我国公司治理结构存在的问题，既源于传统体制下国有企业内部管理模式（如厂长负责制）的，也是因为公司法实施后社会经济的迅速发展和企业组织结构的不断演化使得既有的立法模式无法适应新的形势。在各国均在积极探索、适应经济发展的公司治理结构时，我们绝不能抱残守旧，或者去为公司法不合理的规定进行辩解，以“证明”立法者不存在错误，须知，法律永远落后于经济，如果不作出及时的修改，过时的法律就会变成经济发展的阻力。因此，我国的公司治理结构需要进行立法上、制度上的完善、变革或创新，我认为至少可以从以下8方面入手：
1.建立以董事会为中心的公司治理结构，扩大董事会的职权范围。由于只有董事会才能负责经营管理活动和决策，从本质上决定公司的经营状况，因此公司治理结构必须以董事会为中心而构建。为此，需要采取四方面的改革措施：其一，缩减股东大会的职权，将其限定在任免部分董事，审批董监事报酬，审议利润分配方案、增资减资、合并分立终止、修改章程等方面，而将有关经营管理方面的权力移交董事会行使；其二，对股东大会和董事会之间的权力配置原则作出明确的法律界定，即股东大会只能行使公司法明确规定的股东大会职权，除此之外的其他职权，除非公司章程另有规定，概由董事会行使；其三，公司法不再对董事会的职权作出列举式规定，而改由公司章程规定；其四，取消公司法对经理设置的职权条款，而授权董事会根据公司章程的规定予以处置。
2.建立多元化法定代表人制度，禁止董事长总经理由1人担任。 根据国外的作法，公司可以设董事局主席或董事长，但他不一定是法定代表人，或不一定是惟一的法定代表人，公司章程可以授权执行董事在不同的业务领域作为公司的法人代表。公司法将董事长规定为惟一的法人代表，就排除了其他执行业务的董事的代表权，这样一方面限制了其他执行董事的权力，不利于及时作出经营决策，另一方面又为董事长高度专权并凌驾于董事会之上提供了条件，在董事长兼任总经理的情况下更使这种集权得到了顶峰。因此，法律应将公司的法定代表人授权公司章程规定，法定代表人可以是董事长，也可以是其他执行董事，既可以由1人专任，也可以由2—3人在不同的业务领域分别担任， 董事长在作为法定代表人的情况下不得同时担任公司经理。
3.从法律上引进和确认独立董事制度，并允许董事会设立专门委员会。我国公司董事会之所以不能真正履行董事会的职责，或者在履行职责时忽视公司利益、损害股东利益，其中一个重要原因在于董事会的构成单一，其成员基本上来自控股股东，在董事会的议事和决策过程中很少听到不同的声音，很多董事习惯听命于由控股股东委派的董事长的旨意，对需表决的议题不进行认真的甑别、思考和权衡，也不判断在文件上签字可能导致的法律风险。针对这一问题的医治良方只能是引进独立董事制度，大比例引进外部董事进入董事会。法律上应允许有关的管理公司、咨询公司、律师事务所、师事务所、投资银行、保险公司、基金公司等向上市公司委派阶段性的全职董事或兼职董事，以改变公司董事会基本由内部董事组成的现状。此外，可以仿照美国模式，允许董事会设立专门委员会，如设立财务委员会、工薪委员会、提名委员会等，并主要由独立董事组成。
4.进一步明确董事的义务。公司法中虽然也规定了董事的义务，如要求董事“应当遵守公司章程、忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利”（第123条）， 但这种规定过于笼统、宽泛，缺少量化标准，在实践中很难据此判断董事的某一项具体行为是否违背此规定。我认为，我们应该全面引入英美公司法中的谨慎行事义务和忠诚义务。在谨慎行事义务方面，应主要为董事设定“谨慎行事”的标准，即他应以一个普通董事所应具备的专业知识、管理经验、合理判断参与公司的经营管理和决策，不得因故意、疏忽、懈怠等原因而给公司造成损失或损害。在忠诚义务方面，应要求董事以公司的最佳利益为履行职责的出发点，亲自履行董事职责，除非法律、公司章程另有规定，不得从事任何与公司利益发生冲突的业务或活动，不得以任何个人目的侵犯或利用属于公司的财产、信息或机会。此外，公司董事也应承担对经理阶层的监督和对社会的责任。
5.扩充监事会的权力，建立名符其实的监事会制度。我国仿照大陆法系建立的监事会机构在制度设计上就变了样。比如，在德国法中，监事会有权聘任和解聘董事，有权监督董事会的业务经营，有权审查董事会制作的年度财务报表、资产负债表、损益表、财务报表附注、财务状况表，并批准董事会的年度报告，即实际上监事会行使了传统股东会的职权。我国公司法第126条主要是从消极方面赋予监事会对董事、 经理违法违章行为和损害公司利益行为的监督权，而缺少从积极方面的职权赋予，造成监事会实际上形同虚设，我认为扩充监事会的权力可从以下几方面着手：将部分董事的提名权交给监事会；由监事会主席主持召开股东大会；由监事会决定会计师事务所的聘任或解聘；财务报告由董事会编制后交监事会审核并由监事会提交股东大会审议；监事会代表公司起诉违法董事和高级管理人员。
6.限制控股股东的权力。我国上市公司往往是作为主要发起人的国有企业持有绝对控股的不上市股份，这就造成了控股股东在上市公司中拥有巨大的权力，董监事的委派及报酬、董事长总经理的任免、公司章程的制订与修改、股利分配、增资减资、收购兼并等，均是由控股股东一手操办和决定。为此，法律上有必要对控股股东的权力加以限制（或授权公司章程加以限制）。比如，可以规定：控股股东不能全部占据董事、监事职位，应留出一定的比例给其他发起人、公众股股东或独立人士；限制控股股东的投票权；董事长、总经理、监事会主席的职位不能均由控股股东出任；上市公司子公司的负责人不能全部从控股股东委派；控股股东不得在章程和股东会决议中写入扩大其权益而缩小其他股东权益的内容。
（1）总则
（2）经营目的和业务范围
（3）出资
（4）合资各方的责任和义务
（5）董事及董事会
（6）经营管理机构
（7）劳动管理
（8）税务、财务、会计、审计
（9）利润分配
（10）合资期限、解散及清算
（11）违约责任和争议的解决
（12）合同的文字、生效及其他
_________、_________（以下简称甲方）和_________、_________、_________（以下简称乙方），根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》（以下简称《合资企业法》）及中国的其他有关法规，按照平等互利的原则，经过友好协商，同意在中国共同出资建立合资企业，特签订如下合同。
第一章 总则
第一条 本合同双方如下：
甲方：
_________（以下简称甲1方）
法定地址：_________
法定代表人：_________
_________（以下简称甲2方）
法定地址：_________
法定代表人：_________
乙方：
_________（以下简称乙1方）
法定地址：_________
法定代表人：_________
_________（以下简称乙2方）
法定地址：_________
法定代表人：_________
_________（以下简称乙3方）
法定地址：_________
法定代表人：_________
第二条 甲1方、甲2方对于本合同规定的关于甲方所应履行的全部条款，负有连带责任和共同义务；乙1方、乙2方、乙3方对于本合同规定的关于乙方所应履行的全部条款，负有连带责任和共同义务。
第三条 合资企业的名称为_________，英文名称为_________（以下称“合资公司”），法定地址：_________。
第四条 合资公司为中国的法人，遵守中国的法律、法规以及有关条例、规定并受其管辖和保护。
第五条 合资公司为有限责任公司。合资各方对合资公司的责任以各自认缴的出资额为限。按照各自在注册资本中的出资比例分享利润和分担风险及亏损。
第六条 根据董事会的决定，合资公司经政府有关部门批准后，可以在中国国内、外设立分支机构。
第二章 经营目的和业务范围
第七条 合资公司的经营目的是：用科学的经营管理方法，为国内、外用户提供租赁服务，协助国内企业的技术改造和设备更新，支持国内用户的出口创汇和机器、设备的出口租赁，促进中国和_________以及其他国家、地区之间的经济交流和技术合作。
第八条 合资公司的业务范围如下：
1．根据中华人民共和国国内、外用户的需要，经营国内、外生产的各种先进适用的机械、电器、设备、交通运输工具以及各种仪器仪表、电子计算机等以及先进技术的租赁、转租赁、租借和对租赁资产的销售处理。
2．直接从国内、外购买经营前述租赁业务所需要的技术租赁物。
3．租赁业务的介绍、担保和咨询。
第三章 出资
第九条
1．合资公司的投资总额和注册资本均为_________元。甲、乙双方的出资比例各为_________，出资金额各为_________元。
2．合资各方出资比例和以现金支付的金额如下：
甲1方：_________ 元，占_________％，其中_________元以与其等值的人民币支付。
甲2方：_________ 元，占_________％，其中_________元以与其等值的人民币支付。
乙1方：_________ 元，占_________％。
乙2方：_________ 元，占_________％。
乙3方：_________ 元，占_________％。
3．在合资公司领到营业执照后_________个工作日内，合资各方应将上述各自认缴的出资额全部汇入合资公司在中国银行的帐户。
4．以人民币出资时，人民币与美元的换算率，应以缴付日当日的中国国家外汇管理局公布的外汇牌价为准。
5．在合资期间，合资公司不能减少注册资本。
6．合资各方缴付出资额后，应由在中国注册的会计师验证并出具验资报告，由合资公司据以发给出资证明书。
7．合资期间内，合资的任何一方，不得将合资公司发给的出资证明书转让、抵押，或作为第三者对合资公司拥有债权的目的物。
第十条
1．合资公司注册资本的增加、转让或以其他方式处置，应由董事会会议通过，报原审批机关批准，然后到原登记管理机构办理变更登记手续。
2．合资各方的任何一方，如将出资额的全部或一部分进行转让时，其他的合资方有优先购买权。合资各方的任何一方向第三者转让出资额的条件，不得优惠于向其他合资方转让时的条件，本款中的合资各方为甲1方、甲2方、乙1方、乙2方、乙3方。
3．在甲、乙双方的出资比例保持相等的条件下，甲、乙各方的出资额可以在各自内部相互转让。
第四章 合资各方的责任和义务
第十一条 合资各方发挥各自具有的特点和长处，为支持合资公司的建立和业务开展，承担下述责任和义务：
1．甲方的责任
（1）负责为建立合资公司向中国政府有关部门办理报批，领取批准证书和营业执照等有关手续。
（2）协助租借办公用房和购买办公用品。
（3）介绍和推荐租赁用户和项目。
（4）提供国内金融和租赁市场信息。
（5）协助合资公司在中国国内成立分支机构。
（6）向合资公司推荐优秀的经营管理人员及其他人员。
（7）协助为合资公司中的外籍人员办理入境签证、长期居留证、旅行证等手续。
（8）协助筹措外汇及人民币资金。
2．乙方的责任
（1）利用在_________及世界各国的营业网，宣传合资公司的租赁业务，向合资公司介绍和推荐租赁用户和项目。
（2）介绍和推荐世界各国生产的技术先进、价格合理的租赁物件。
（3）协助合资公司向国外出租设备，以及承租人产品的出口。
（4）提供国际金融市场、租赁业务的信息以及开展租赁业务所需的各种合同文本。
（5）协助对国外用户进行资信调查。
（6）在合资公司所在地或_________对公司职员进行业务培训。
（7）协助合资公司使用注册资本在外国购买交通工具、通迅设备及办公用具。
（8）协助合资公司以优惠条件在国外筹措资金。
第五章 董事及董事会
第十二条 董事的派出
1．合资公司的董事共_________名，其中甲方派出_________名，乙方派出_________名。
2．董事的任期为_________年，可连任。董事的替换或缺员补充，要由原派遣方面以书面形式通知董事会，该董事的任期以前任者的任期剩余期间为限。
第十三条 董事的职责
1．合资公司董事出席董事会，提出议案，对于需要审查、批准的议案，行使表决权。
2．董事为非驻勤职务，在合资公司不取报酬。但如董事担任合资公司的驻勤职务时，将享受与职务相应的工资待遇。
第十四条 董事长、副董事长
1．合资公司的董事会设董事长1名，副董事长1名。董事长由甲方派出的董事担任，副董事长由乙方派出董事担任。
2．董事长为合资公司的法定代表人，负责召集并主持董事会。
3．副董事长辅佐董事长工作。董事长在不能履行其职责时，应授权副董事长或其他董事，代表合资公司行使职权。
4．董事长、副董事长的任期与董事的任期相同。
第十五条 董事会的召集
1．合资公司的董事会由合资各方派遣的全体董事组成，董事分别具有一票表决权。
2．董事会原则上一年一次，一般在合资公司的营业年度终止后_________个月内，在合资公司总部所在地召开。
3．董事长和副董事长经过商议，认为有必要时或1／3以上董事提议召开会议时，要召开临时董事会。
4．董事长最迟要在会议召开3周之前，将召开董事会的通知和议案，以书面发送各位董事。
5．召开董事会必须有2／3以上董事出席。董事如不能出席时，可向其他董事发出委任书，代替出席和表决，但一个董事最多只能代替一人。
6．董事会议记录应包括会议议程的要点和结论，经主持人和参加会议的董事签字后，原本保存在合资公司。
第十六条 董事会的职责
1．董事会为合资公司的最高权力机构，决定合资公司的一切重大事宜。同时对合资公司具有进行领导和监督的权利。
2．董事会职责如下：
（1）修改合资公司章程。
（2）决定延长合资期限、提前终止和解散合资公司等事项。
（3）决定注册资本的增加、转让或其他有关资本的事项。
（4）任免合资公司总经理、副总经理和经营委员会成员以及聘请总会计师等。
（5）决定与其他经济组织合并、合资公司资产的全部或重要部分的转让以及接收其他经济组织的重要资产等。
（6）国内、外之分公司、子公司、国外机构的设立和撤销。
（7）批准财务决算、决定合资公司三项基金的提取比例、利润分配或亏损处理办法。
（8）确定经营方针，决定各年度业务计划和财务预算。
（9）决定会计处理规则和资金筹措方针。
（10）决定合资公司组织机构的设置和变更。批准有关职工工资、奖金、福利、医疗、待遇等劳动管理方面的规定。
（11）决定驻勤董事和高级职员的待遇。
（12）审查、批准总经理和经营委员会提出的业务报告。
（13）审查、批准董事提出的议案。
（14）决定合资公司有关经营管理的规章制度。
（15）决定其他重要事项。
3．关于上述（1）－（9）项的决议，应由出席会议的全体董事通过方可作出。关于（10）－（15）项决议，在出席会议的2/3以上董事同意后即可作出决定。
第六章 经营管理机构
第十七条 总经理、副总经理
1．合资公司设总经理1名、副总经理1名。每届任期为_________年，可以连任。第一任总经理由乙方从派出董事中推荐，副总经理由甲方从派出董事中推荐，经董事会聘任。第一任总经理、副总经理期满后，每届总经理、副总经理由甲、乙方轮流推荐，经董事会决定聘任。经董事会聘请，董事长、副董事长、董事可以兼任合资公司的总经理、副总经理。
2．合资公司实行董事会领导下的总经理负责制。总经理的职责是：
（1）在董事会授权范围内，对外代表合资公司。
（2）根据董事会和经营委员会的决定，安排领导合资公司日常经营管理业务。
（3）作为经营委员会的主任，召集主持经营委员会会议。
（4）决定董事会授权范围内的租赁议案，提供信用议案以及资金筹措。
3．副总经理辅佐总经理对合资公司全面业务的管理。并可兼任部门经理。
4．总经理、副总经理不能兼任外部其他经济组织的总经理、副总经理，不能参加其他经济组织对合资公司的竞争。
第十八条 经营委员会
1．合资公司设立经营委员会。经营委员会由总经理、副总经理以及其他高级人员组成，委员经董事会任命。经营委员会主任由总经理担任，副主任由副总经理担任。
2．经营委员会会议每月召开一次。委员如不能出席会议时，可委托其他委员代替出席。委员会中的任何一名委员如要求召开会议，可随时召开临时经营委员会。
第十九条 经营委员会的职责为：
1．拟定上报董事会会议讨论的议案。
2．批准超过总经理权限的租赁项目以及其他提供信用的方案。
3．批准超过总经理权限的资金筹措。
4．国内业务机构的设立和撤销。
5．执行董事会会议决定事项。
6．合资公司规则、制度的具体制定。
7．任免部门经理以下的管理人员。
8．根据合资公司劳动管理规定，具体决定有关职工雇用、解雇、工资、奖金、副利、医疗等事项。
9．决定职工的培训计划。
10．向董事会提出年度财务报告、利润分配方案以及定期业务报告。
上述1－4项的决议，应由全体出席会议的委员全部同意通过后方能决定。第5－10项在出席会议的2/3以上的委员同意的情况下即可决定。
第七章 劳动管理
第二十条 合资公司职员雇用、辞退、工资、劳动保护、福利和奖惩事项按照《中华人民共和国中外合资企业劳动管理规定》及其他实施规定，经董事会制定草案，由合资公司和合资公司的工会或个别签订劳动合同规定之。
第二十一条 关于甲乙双方推荐的高级职员的雇用和工资待遇、社会保险、福利、出差旅费标准等问题，由董事会讨论决定。
第八章 税务、财务、会计、审计
第二十二条 合资公司按照中国有关法律和条例的规定，缴纳税金。
第二十三条 合资公司的财务与会计制度，应根据中国的有关法律和财务会计制度的规定，结合本公司的情况加以制订，并报当地财政部门、税务机关备案。
第二十四条 合资公司按照《合资企业法》的规定。提取储备基金、企业发展基金和福利及奖励基金。每年提取的比率，由董事会根据合资公司的经营情况，讨论决定。
第二十五条 合资公司以_________币作为记帐本位币。根据权责发生制的原则，采用借贷记帐。
第二十六条 合资公司的会计年度，每年从1月1日起到12月31日止。所有的记帐凭证、传票、统计表、帐簿都用中文书写，重要的记帐凭证、帐簿、统计表，要同时使用英文书写。
第二十七条 合资公司在中国银行开设人民币及外汇帐户。也可在经批准和指定的国内、外其他银行开立帐户。
第二十八条 合资公司的财务审计，应聘请中国的注册会计师审查、稽核，并将结果向总经理或董事会报告。
第二十九条 合资各方，可以向合资公司派遣己方的审计师，检查会计帐簿，费用由派出方自理。
第三十条 合资公司的董事或持有董事委任书的人，可随时阅览、检查合资公司的会计帐簿以及其他计算记录。
第九章 利润分配
第三十一条 公司提取三项基金后的可分配利润，如董事会决定分配，则应按公司各方出资比例，按会计年度进行分配。
第三十二条 在前年度的亏损未被全部弥补前，不得分配利润，以前年度没有分配的利润可以并入本年度利润分配。
第三十三条 乙方分得的净利润，在按照中国的税法规定纳税后，可向国外汇出。
第三十四条 每营业年度的最初四个月内，总经理要制定出前年度的资产负债表、损益计算书和利润分配方案，向董事会提出，接受审查。
第十章 合资期限、解散及清算
第三十五条 合资公司的期限为：自合资公司的营业执照签发之日起_________年。如任何一方提议延长、并得到董事会通过之后，可以在合资期满_________年之前，向对外经济贸易部提出申请。
第三十六条 合资公司如发生下列事态之一，经对外经济贸易部的批准后，可宣布解散：
1．合资公司合资期限届满。
2．合资公司发生重大亏损，失去了继续经营的能力。
3．合资公司的任何一方违反本合同或合资公司章程的规定，致使合资公司无法继续经营。
4．由于战争或其他不可抗力原因，合资公司蒙受重大损失，难以维持经营。
5．公司不能达到经营目的，同时又无发展可能。
第三十七条
1．合资公司在合资期满或按照上条规定中途解散时，董事会要将清算的程序、原则及清算委员会的人选等向企业主管部门提出，按受审查和对清算的监督。
2．清算委员会的人选，一般从合资公司的董事中选出。董事不能作为清算委员会委员或不适合担任委员时，合资公司可以聘请在中国注册的会计师或律师作为委员。
清算费用以及清算委员会委员的报酬，从合资公司的财产中优先支付。
3．清算委员会的任务是：就合资公司的财产、债权、债务等进行全面调查，编制资产负债表和财产目录，提出财产作价及计算根据之后，决定清算方法。清算方法经董事会决议后，由清算委员会实施，清算期间内，清算委员会可以代表合资公司起诉或应诉。
第三十八条
1．合资公司在合资期限终了或解散时，以其总资产对债务负担责任。
2．资产进行转让或处理时，外汇资产要取得等价外汇以清算外汇债务。
3．不能转让或处理的资产剩余时，_________方要以合适的评价额，将剩余资产全部接收，清算债务。
4．偿还债务之后的剩余资产，超过注册资本的增值部分，按照中国税法的规定纳税后，根据合资各方的出资比例进行分配。
5．分配给乙方的剩余财产中的外汇部分，按照中国税法的规定纳税后，可以向国外汇出。
第三十九条 合资公司的清算工作结束后，清算委员会要向董事会提出清算报告，得到董事会批准后，向对外经济贸易部报告，同时，到工商行政管理局办理注销登记和缴销营业执照的手续，并对外公告。
第四十条 因合资期限期满，解散或其他理由而本合同终止时，合资的任何一方，不能在自己投资的任何公司继续使用本合资公司的名称。
第四十一条 合资公司解散后，各种文件资料、账簿的正本由甲1方保存，其副本由甲2方以外的合资各方全体分别保存。
第十一章 违约责任和争议的解决
第四十二条
1．任何一方未按本合同第九条的规定，如数按期缴付出资额时，则从第15天起算，每逾期1个月，违约方应向守约方缴付相当其出资额_________％的罚金，逾期3个月，则除缴付累计应出资额_________％的罚金外，其他合资方有权按本合同第三十六条第3款规定，终止本合同，并要求违约方赔偿损失。
2．因合资的任何一方违反本合同，使本合同不能履行时，应由违约方承担经济责任。
第四十三条
1．对本合同或合资公司的章程进行解释或履行时，如发生纠纷，其纠纷的当事者要以不使合资公司的利益受损为前提，进行友好协商，谋求问题的解决。
2．协商不能解决时，可以提请仲裁。仲裁要在被告的所在国进行。被告者如是甲方，则由中国国际贸易促进委员会对外经济贸易仲裁委员会进行仲载，被告者如是乙方，则由_________国_________仲裁协会进行仲裁。仲裁机构的裁决是最终决定，对双方具有约束力。仲裁费用由败诉方承担。
3．在解决纠纷期间，除去纠纷的事项以外，合资各方要继续遵守履行本合同及合资公司的章程所规定的其他事项。
4．仲裁时使用语言为英语。
第四十四条 本合同的效力，解释、履行和争议的解决，均受中华人民共和国法律的管辖。
第十二章 合同的文字、生效及其他
第四十五条 本合同用中文和_________文书写成，两种文本具有同等效力。
第四十六条
1．本合同在签字后，报对外经济贸易部审批，自批准之日起生效。
2．合同条款的修正、变更、补充，由合资各方协商，以书面形式一致同意后，报对外经济贸易部审批，经批准后与本合同具有同等效力。
3．本合同未规定的事项，根据《合资企业法》及有关法律，由合资各方协商决定。
第四十七条 向合资各方发送文件的地址，以本合同第一条所记载的各方的法定地址为准。
第四十八条 本合同于_________年_________月_________日，由合资各方的授权代表，在中国_________签字。
甲方（单位名称）：_________。
经济性质：_________所有制。
乙方（单位名称）：_________。
经济性质：_________所有制。
以上各单位，本着互利互惠、共同发展的原则，在不改变各自所有制性质、财政物资渠道及隶属关系的前提下，相互协作生产（或开发）_________产品，经充分协商，决定联合组成_________联合总公司（或集团，系非法人的合伙组织），特订立本合同。
第一条 联营宗旨：_________。
第二条 联营项目及各方分工
在本合同有效期间，联营成员就下列项目的协作和分工，达成下列一致意见：_________。
第三条 经营范围与方式：_________。
第四条 联营常设机构
_________联合总公司的地址：_________；隶属：_________；经济性质：_________（所有制）联营；核算方式联营成员各自经营，独立核算。
第五条 联营企业的组织机构
总公司设董事会。董事会由各联营成员的法定代表人组成，董事会选举产生董事长、副董事长。董事长、副董事长任期_________年，可以连选连任。董事长、副董事长可以兼任总公司的经理、副经理。
董事会是总公司最高决策机构。其职责是组织实现联营成员之间在生产、销售、供货、技术服务、信息等方面签订的合同，协调联营成员之间的协作关系。
总公司实行董事会领导下的经理负责制。总公司设经理一名、副经理_________名，由董事会聘请，任期_________年。经理对董事会负责，处理总公司日常事务，副经理协助之。经理、副经理下设办公室、服务部、供销部、生产部_________等等。
第六条 联营成员的权利与义务
1．联营成员各是独立经济实体，各自经营、独立核算、自负盈亏。联营成员对总公司的债务不承担任何责任。总公司对联营成员的债务亦不负连带责任。
2．联营成员间的业务往来（包括提供原材料，零部件，半成品，委托加工、改制、经销产品，统一接受订货，科研协作，技术服务，技术转让等），须分别订立经济合同，实行内部优惠价。其权利义务关系受合同法调整。
3．联营成员所需的同质同价产品，能在本总公司内加工的，不得到总公司外加工。
4．联营成员有权优先获得本公司内部的科研成果和经济信息。
5．联营成员的财产所有权、正常经济活动和合法收入受法律保护。总公司及任何联营成员不得以任何理由干预和处分。
6．联营成员有退出总公司的自。但退出前签订的各项经济合同和协议仍应继续履行，直至合同或协议履行完毕或经订约双方协商一致同意终止。
7．凡与总公司业务有关的生产、科研、供应、销售等企业、事业单位，承认总公司的协议、章程，自愿加入总公司，可以提出申请，经总公司董事会批准即成为联营成员。
8．联营成员退出或新的成员加入本联营，不影响总公司的存在。
9．联营成员有独立进行其它经济活动的自。
第七条 违约责任
1．联营成员对总公司依照合同分配的、或依照合同规定所应承担的协作任务，因不可抗拒的事由确属无法承担的，应在不可抗拒的事由发生后_________（时间）内，及时通知总公司。由于其它原因不愿继续承担协作任务的，应在_________（时间）内报告总公司。
2．联营成员由于不可抗拒的事由确实无法承担协作任务，而给他方造成经济损失的，不负赔偿责任；由于其它原因不愿继续承担协作任务，而给他方造成经济损失的，应当承担赔偿责任。
第八条 本合同经各联营成员签字后，报请有关主管部门审批后生效。合同中如有未尽事宜，由联营成员共同协商修改。
第九条 本合同生效日，即总公司董事会成立之时。
第十条 本合同正本一式_________份，联营成员各执一份，总公司存一份。合同副本一式_________份，送_________、_________、_________各一份。
联营成员单位（盖章）：_________ 联营成员单位（盖章）：_________
法定代表人（签字）：_________ 法定代表人（签字）：_________
银行帐户：_________ 银行帐户：_________
地址：_________ 地址：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
第一条本合同双方如下：
甲方：
*（以下简称甲1方）
法定地址：*
法定代表：*
*（以下简称甲2方）
法定地址：*
法定代表：*
乙方：
*（以下简称乙1方）
法定地址：*
法定代表：*
*（以下简称乙2方）
法定地址：*
法定代表：*
*（以下简称乙3方）
法定地址：*
法定代表：*
第二条甲1方、甲2方对于本合同规定的关于甲方所应履行的全部条款，负有连带责任和共同义务；乙1方、乙2方、乙3方对于本合同规定的关于乙方所应履行的全部条款，负有连带责任和共同义务。
第三条合资企业的名称为*，英文名称为*（以下称“合资公司”）。
法定地址：*
第四条合资公司为中国的法人，遵守中国的法律、法规以及有关条例、规定并受其管辖和保护。
第五条合资公司为有限责任公司。合资各方对合资公司的责任以各自认缴的出资额为限。按照各自在注册资本中的出资比例分享利润和分担风险及亏损。
第六条根据董事会的决定，合资公司经政府有关部门批准后，可以在中国国内、外设立分支机构。
第二章经营目的和业务范围
第七条合资公司的经营目的是：用科学的经营管理方法，为国内、外用户提供租赁服务，协助国内企业的技术改造和设备更新，支持国内用户的出口创汇和机器、设备的出口租赁，促进中国和*以及其他国家、地区之间的经济交流和技术合作。
第八条合资公司的业务范围如下：
1．根据中华人民共和国国内、外用户的需要，经营国内、外生产的各种先进适用的机械、电器、设备、交通运输工具以及各种仪器仪表、电子计算机等以及先进技术的租赁、转租赁、租借和对租赁资产的销售处理。
2．直接从国内、外购买经营前述租赁业务所需要的技术租赁物。
3．租赁业务的介绍、担保和咨询。
第三章出资
第九条
1．合资公司的投资总额和注册资本均为*元。甲、乙双方的出资比例各为*％，出资金额各为*元。
2．合资各方出资比例和以现金支付的金额如下：
甲1方：*％*元，其中*元以与其等值的人民币支付。
甲2方：*％*元，其中*元以与其等值的人民币支付。
乙1方：*％*元
乙2方：*％*元
乙3方：*％*元
3．在合资公司领到营业执照后*个工作日内，合资各方应将上述各自认缴的出资额全部汇入合资公司在中国银行的帐户。
4．以人民币出资时，人民币与美元的换算率，应以缴付日当日的中国国家外汇管理局公布的外汇牌价为准。
5．在合资期间，合资公司不能减少注册资本。
6．合资各方缴付出资额后，应由在中国注册的会计师验证并出具验资报告，由合资公司据以发给出资证明书。
7．合资期间内，合资的任何一方，不得将合资公司发给的出资证明书转让、抵押，或作为第三者对合资公司拥有债权的目的物。
第十条
1．合资公司注册资本的增加、转让或以其他方式时处置，应由董事会会议通过，报原审批机关批准，然后到原登记管理机构办理变更登记手续。
2．合资各方的任何一方，如将出资额的全部或一部分进行转让时，其他的合资方有优先购买权。合资方的任何一方向第三者转让出资额的条件，不得优惠于向其他合资方转让时的条件，本款中的合资各方为甲1方、甲2方、乙1方、乙2方、乙3方。
3．在甲、乙双方的出资比例保持相等的条件下，甲、乙各方的出资额可以在各自部相互转让。
第四章合资各方的责任和义务
第十一条合资各方发挥各自具有的特点和长处，为支持合资公司的建立和业务开展，承担下述责任和义务：
1．甲方的责任
（1）负责为建立合资公司向中国政府有关部门办理报批，领取批准证书和营业执照等有关手续。
（2）协助租借办公用房和购买办公用品。
（3）介绍和推荐租赁用户和项目。
（4）提供国内金融和租赁市场信息。
（5）协助合资公司在中国国内成立分支机构。
（6）向合资公司推荐优秀的经营管理人员及其他人员。
（7）协助为合资公司中的外籍人员办理入境签证、长期居留证、旅行证等手续。
（8）协助筹措外汇及人民币资金。
2．乙方的责任
（1）利用在*及世界各国的营业网，宣传合资公司的租赁业务，向合资公司介绍和推荐租赁用户和项目。
（2）介绍和推荐世界各国生产的技术先进、价格合理的租赁物件。
（3）协助合资公司向国外出租设备、以及承租人产品的出口。
（4）提供国际金融市场、租赁业务的信息以及开展租赁业务所需的各种合同文本。
（5）协助对国外用户进行资信调查。
（6）在合资公司所在地或*对公司职员进行业务培训。
（7）协助合资公司使用注册资本在外国购买交通工具、通讯设备及办公用具。
（8）协助合资公司以优惠条件在国外筹措资金。
第五章董事及董事会
第十二条董事的派出
1．合资公司的董事共*名，其中甲方派出*名，乙方派出*名。
2．董事的任期为*年，可连任。董事的替换或缺员补充，要由原派遣方面以书面形式通知董事会，该董事的任期以前任者的任期剩余期间为限。
第十三条董事的职责
1．合资公司董事出席董事会，提出方案，对于需要审查、批准的议案，行使表决权。
2．董事为非驻勤职务，在合资公司不取报酬。但如董事担任合资公司的驻勤职务时，将享受与职务相应的工资等遇。
第十四条董事长、副董事长
1．合资公司的董事会设董事长一名，副董事长一名。董事长由甲方派出的董事担任，副董事长由乙方派出董事担任。
2．董事长为合资公司的法定代表，负责召集并主持董事会。
3．副董事长辅佐董事长工作。董事长在不能履行其职责时，应授权副董事长或其他董事，代表合资公司行使职权。
4．董事长、副董事长的任期与董事的任期相同。
第十五条董事会的召集
1．合资公司的董事会由合资各方派遣的全体董事组成，董事分别具有一票表决权。
2．董事会原则上一年一次。一般在合资公司的营业年度终止后*个月内，在合资公司总部所在地召开。
3．董事长和副董事长经过商议，认为有必要时或三分之一以上的董事提议召开会议时，要召开临时董事会。
4．董事长最迟要在会议召开三周之前，将召开董事会的通知和议案，以书面发送给各位董事。
5．召开董事会必须有三分之二以上的董事出席。董事如不能出席时，可向其他董事发出委任书，代替出席和表决，但一个董事最多只能代替一人。
6．董事会议记录应包括会议议程的要点和结论，经主持人和参加会议的董事签字后，原本保存在合资公司。
第十六条董事会的职责
1．董事会为合资公司的最高权力机构，决定合资公司的一切重大事宜。同时对合资公司具有进行领导和监督的权利。
2．董事会职责如下：
（1）修改合资公司章程。
（2）决定延长合资期限、提前终止和解散合资公司等事项。
（3）决定注册资本的增加、转让或其他有关资本的事项。
（4）任免合资公司总经理、副总经理和经营委员会成员以及聘请总会计师等。
（5）决定与其他经济组织合并、合资公司资产的全部或重要部分的转让以及接收其他经济组织的重要资产等。
（6）国内、外之分公司、子公司、国外机构的设立和撤销。
（7）批准财务决算、决定合资公司三项基金的提取比例、利润分配或亏损处理办法。
（8）确定经营方针，决定各年度业务计划和财务预算。
（9）决定会计处理规则和资金筹措方针。
（10）决定合资公司组织机构的设置和变更。批准有关职工工资、奖金、福利、医疗、待遇等劳动管理方面的规定。
（11）决定驻勤董事和高级职员的待遇。
（12）审查、批准总经理和经营委员会提出的业务报告。
（13）审查、批准董事提出的议案。
（14）决定合资公司有关经营管理的规章制度。
（15）决定其他重要事项。
3．关于上述（1）－（9）项的决议，应由出席会议的全体董事通过方可作出。关于（10）－（15）项决议，在出席会议的三分之二以上董事同意后即可作出决定。
第六章经营管理机构
第十七条总经理、副总经理
1．合资公司设总经理一名、副总经理一名。每届任期为*年，可以连任。第一任总经理由乙方从派出董事中推荐，副总经理由甲方从派出董事中推荐。经董事会聘任。第一任总经理、副总经理期满后，每届总经理、副总经理由甲、乙方轮流推荐，经董事会决定聘任。
经董事会聘请，董事长、副董事长、董事可以兼任合资公司的总经理、副总经理。
2．合资公司实行董事会领导下的总经理负责制。总经理的职责是：
（1）在董事会授权范围内，对外代表合资公司。
（2）根据董事会和经营委员会的决定，安排领导合资公司日常经营管理业务。
（3）作为经营委员会的主任，召集主持经营委员会会议。
（4）决定董事会授权范围内的租赁议案，提供信用议案以及资金筹措。
3．副总经理辅佐总经理对合资公司全面业务的管理。并可兼任部门经理。
4．总经理、副总经理不能兼任外部其他经济组织的总经理、副总经理，不能参加其他经济组织对合资公司的竞争。
第十八条经营委员会
1．合资公司设立经营委员会。经营委员会由总经理、副总经理以及其他高级人员组成，委员经董事会任命。经营委员会主任由总经理担任，副主任由副总经理担任。
2．经营委员会每月召开一次。委员如不能出席会议时，可委托其他委员代替出席。委员会中的任何一名委员如要求召开会议，可随时召开临时经营委员会。
第十九条经营委员会的职责为
1．拟定上报董事会会议讨论的议案。
2．批准超过总经理权限的租赁项目以及其他提供信用的方案。
3．批准超过总经理权限的资金筹措。
4．国内业务机构的设立和撤销。
5．执行董事会会议决定事项。
6．合资公司规则、制度的具体制定。
7．任免部门经理以下的管理人员。
8．根据合资公司劳动管理规定，具体决定有关职工雇用、解雇、工资、奖金、福利、医疗等事项。
9．决定职工的培训计划。
10．向董事会提出年度财务报告、利润分配方案以及定期业务报告。
上述1－4项的决议，应由全体出席会议的委员全部同意通过后方能决定。第5－10项在出席会议的三分之二以上的委员同意的情况下即可决定。
第七章劳动管理
第二十条合资公司职员的雇用、辞退、工资、劳动保护、福利和奖惩事项，按照《中华人民共和国中外合资企业劳动管理规定》及其它实施规定，经董事会制定草案，由合资公司和合资公司的工会或个别签订劳动合同规定之。
第二十一条关于甲乙双方推荐的高级职员的雇用和工资待遇、社会保险、福利、出差旅费标准等问题，由董事会讨论决定。
第八章税务、财务、会计、审计
第二十二条合资公司按照中国有关法律和条例的规定，缴纳税金。
第二十三条合资公司的财务与会计制定，应根据中国的有关法律和财务会计制度的规定，结合本公司的情况加以制订，并报当地财政部门、税务机关备案。
第二十四条合资公司按照《合资企业法》的规定，提取储备基金、企业发展基金和福利及奖励基金。每年提取的比率，由董事会根据合资公司的经营情况，讨论决定。
第二十五条合资公司以*币作为记帐本位币。根据权责发生制的原则，采用借贷记帐法记帐。
第二十六条合资公司的会计年度，每年从一月一日起到十二月三十一日止。所有的记帐凭证、传票、统计表、帐簿都用中文书写，重要的记帐凭证、帐簿、统计表，要同时使用英文书写。
第二十七条合资公司在中国银行开设人民币及外汇帐户。也可在经批准和指定的国内、外其他银行开立帐户。
第二十八条合资公司的财务审计，应聘请中国的注册会计师审查、稽核，并将结果向总经理或董事会报告。
第二十九条合资各方，可以向合资公司派遣自己的审计师，检查会计帐簿，费用由派出方自理。
第三十条合资公司的董事或持有董事委任书的人，可随时阅览、检查合资公司的会计帐簿以及其它计算记录。
第九章利润分配
第三十一条公司提取三项基金后的可分配利润，如董事会决定分配，则应按公司各方出资比例，按会计年度进行分配。
第三十二条在前年度的亏损未被全部弥补前，不得分配利润，以前年度没有分配的利润可以并入本年度利润分配。
第三十三条乙方分得的净利润，在按照中国的税法规定的纳税后，可向国外汇出。
第三十四条每营业年度的最初四个月内，总经理要制定出前年度的资产负债表、损益计算书和利润分配方案，向董事会提出，接受审查。
第十章合资期限、解散及清算
第三十五条合资公司的期限为：自合资公司的营业执照签发之日起*年。
如任何一方提议延长，并得到董事会通过之后，可以在合资期满*年之前，向对外经济贸易部提出申请。
第三十六条合资公司如发生下列事态之一，经对外经济贸易部的批准后，可宣布解散：
1．合资公司合资期限届满。
2．合资公司发生重大亏损，失去了继续经营的能力。
3．合资公司的任何一方违反本合同或合资公司章程的规定，致使合资公司无法继续经营。
4．由于战争或其他不可抗力原因，合资公司蒙受重大损失，难以维持经营。
5．公司不能达到经营目的，同时又无发展可能。
第三十七条
1．合资公司在合资期满或按照上条规定中途解散时，董事会要将清算的程序、原则以及清算委员会的人选等向企业主管部门提出，接受审查和对清算的监督。
2．清算委员会的人选，一般从合资公司的董事中选出。董事不能作为清算委员会委员或不适合担任委员时，合资公司可以聘请在中国注册的会计师或律师作为委员。
清算费用以及清算委员会委员的报酬，从合资公司的财产中优先支付。
3．清算委员会的任务是：就合资公司的财产、债权、债务等进行全面调查，编制资产负债表和财产目录，提出财产作价及计算根据之后，决定清算方法。清算方法经董事会决议后，由清算委员会实施。清算期间内，清算委员会可以代表合资公司或应诉。
第三十八条
1．合资公司在合资期限终了或解散时，以其总资产对债务负担责任。
2．资产进行转让或处理时，外汇资产要取得等价外汇以清算外汇债务。
3．不能转让或处理的资产剩余时，*方要以合适的平价额。将剩余资产全部接收，清算债务。
4．偿还债务之后的剩余资产，超过注册资本的增值部分，按照中国税法的规定纳税后，根据合资各方的出资比例进行分配。
5．分配给乙方的剩余财产中的外汇部分，按照中国税法的规定纳税后，可以向国外汇出。
第三十九条合资公司清算工作结束后，清算委员会要向董事会提出清算报告，得到董事会批准后，向对外经济贸易部报告，同时，到工商行政管理局办理注销登记和缴销营业执照的手续，并对外公告。
第四十条因合资期限期满，解散或其它理由而本合同终止时，合资的任何一方，不能在自己投资的任何公司继续使用本合资公司的名称。
第四十一条合资公司解散后，各种文件资料、帐簿的正本由甲1方保存，其副本由甲1方以外的合资各方全体分别保存。
第十一章违约责任和争议的解决
第四十二条
1．任何一方未按本合同第九条的规定，如数按期缴付出资额时，则从第十五天起算，每逾期一个月，违约方应向守约方缴付相当其出资额％的罚金。逾期三个月，则除缴付累计应出资额*％的罚金外，其他合资方有权按本合同第三十六条3款规定，终止本合同，并要求违约方赔偿损失。
2．因合资的任何一方违反本合同，使本合同不能履行时，应由违约方承担经济责任。
第四十三条
1．对本合同或合资公司的章程进行解释或履行时，如发生纠纷，其纠纷的当事者要以不使合资公司的利益受损为前提，进行友好协商，谋求问题的解决。
2．协商不能解决时，可以提请仲裁。仲裁要在被告的所在国进行。被告者如是甲方，则由中国国际贸易促进委员会对外经济贸易仲裁委员会进行仲裁，被告者如是乙方，则由*国*仲裁协会进行仲裁。
仲裁机构的裁决是最终决定，对双方具有约束力。仲裁费用由败诉方承担。
3．在解决纠纷期间，除去纠纷的事项以外，合资各方要继续遵守履行本合同及合资公司的章程所规定的其它事项。
4．仲裁时使用语言为英语。
第四十四条本合同的效力，解释、履行和争议的解决，均受中华人民共和国法律的管辖。
第十二章合同的文字、生效及其他
第四十五条本合同用中文和*文书写成，两种文本具有同等效力。
第四十六条
1．本合同在签字后，报对外经济贸易部审批，自批准之日起生效。
2．合同条款的修正、变更、补充，由合资各方协商，以书面形式一致同意后，报对外经济贸易部审批，经批准后与本合同具有同等效力。
3．本合同未规定的事项，根据《合资企业法》及有关法律，由合资各方协商决定。
第四十七条向合资各方发送文件的地址，以本合同第一条所记载的各方的法定地址为准。
一、问题的提出
20世纪，随着跨国公司全球业务的拓展，公司内外部的信息交流日渐繁忙。这样，公 司决策层和执行层之间就可能存在信息传递时间滞后性和沟通障碍，从而影响了经理层 对公司重大决策的快速反应和执行能力。在此背景下，一些公司开始对传统的公司治理 结构进行变革，例如：CEO就是这种变革的产物之一。CEO的出现在某种意义上代表着原 来董事会手中的一些决策的权利让渡到原有经营层手中，从而防止决策层与经营层的脱 节。
CEO的盛行始于美国。在CEO之下，还有COO(首席运营官)、CTO(首席技术官)、CLO(首 席法务官)、CFO(首席财务官)等等。这些称谓逐渐成为国际上惯用的对大公司高层人员 的称谓。设立CEO是国际上通用的一种公司管理方式。在世界500强企业中，绝大部分企 业都设有这一职位。
CEO在我国最早出现在一些网络公司中，但当时并没有引起人们的注意。后来，海尔的 张瑞敏、春兰的陶建幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰改称CEO。这时候CEO在传统大公 司的出现才引起了人们的广泛关注。《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》) 中没有规定CEO，那么公司CEO的概念究竟是什么?公司CEO的主要权利与义务有哪些?本 土公司设置CEO是否突破了现行《公司法》的规定?公司CEO与《公司法》的公司治理结 构模式有什么关系?本文拟就上述几个涉及公司CEO的法律地位问题做一探讨，以求教于 大家。
二、公司CEO的概念
为了准确理解CEO的含义，笔者在此把CEO与我国经理和董事长分别进行比较，然后得 出CEO的概念。
(一)CEO与我国公司经理的比较
二者在词源上有着区别：CEO全称为chief executive officer，通常译为首席执行官 ，而我国公司经理的英文翻译是Manager。(注：参见《公司法》(中英文对照)，中国法 制出版社1999年版。)
二者在职权上既有联系，又有区别。在英美等国家，在公众持股公司中，投资者极少 直接参与管理事务。相反，决策通常是由经过专业训练的一群高级管理人员组成的管理 队伍作出的。一个CEO通常作为主要协调人、政策制定者和推动者。(注：[加拿大]布莱 恩·R·柴芬斯：《公司法：理论、结构和运作》，林华伟译，法律出版社2001年版， 第116页。)全美公司董事会联合会蓝带委员会的《示范性CEO职位说明》中更具体地规 定了CEO的职权如下：1.营造一种促进道德行为、鼓励个人正直和承担社会责任的企业 文化；2.维持一种有助于吸引、保持和鼓励在各个层次上由最高素质员工组成的多样性 群体的积极、道德的工作氛围；3.为公司制订能够创造股东价值的长期战略与远景，并 推荐给董事会；4.制订能支持公司长期战略的年度业务计划和预算，并推荐给董事会； 5.确保公司日常事务得到恰当管理；6.持续努力实现公司的财务和运营目标；7.确保公 司提供的产品或服务的质量和价值不断提高；8.确保公司在行业内占有并保持令人满意 的竞争地位；9.确保公司有一个在CEO领导下的有效的管理队伍，并有一个积极的管理 队伍发展、换届计划；10.与董事会合作，确保有一个有效的CEO职位的继任计划；11. 制订并监督重大公司政策的实施；12.担任公司的主要代言人。(注：全美公司董事联合 会蓝带委员会：《首席执行官、董事会和董事的业绩评估》，附录—B，载于梁能主编 ：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，中国人民大学出版社2000年版，第25 3页。)在我国，长虹设置CEO的职权也是负责监督落实董事会通过的各项经营决策。(注 ：《长虹CEO倪润峰纵论“百年长虹”》。From:finance.sina.com.cn2001年02 月19日11：36，新浪财经。)由此可见，CEO的权利与我国公司经理的权利基本类似(注 ：我国公司经理的职权参见《公司法》第50条、第119条。)，基本限定在业务执行范围 内，但原来董事会手中的一些决策的权利(注：我国公司董事会的职权参见《公司法》 第46条、第112条。)，如：制订公司的年度经营计划与财务预算方案等已让渡到CEO手 中；并且CEO与经理的上述不同能使CEO参加董事会决策，并负责监督实施董事会通过的 各项决策，防止决策层与经营层的脱节。
(二)CEO与公司董事长的比较
CEO与公司董事长的区别还是比较明显的。在美国，CEO常常但并不总是被任命为董事 长(注：See Robert W.Hamilton,The law of Corporations,West Publishing Co.1996 ,p.269.)，但在英国公司中标准作法已经是分开CEO和董事长。(注：[加拿大]布莱恩· R·柴芬斯：《公司法：理论、结构和运作》，林华伟、魏译，法律出版社2001年版， 第656页。)董事长负责公司的整体策略的宏观管理，而作为总裁的CEO则负责公司经营 具体事务的微观管理。(注：胡果威：《美国公司法》，法律出版社1999年版，第173页 。)CEO由董事长领导下的公司董事会聘任或者解聘，并对董事会直接负责。另外，一家 公司通常只有一位CEO，然而并不仅仅限于一位，例如：著名的SAP公司就有两名CEO(注 ：戴维·科克帕特里克：《电子商务软件之战》，《财富(中文版)》1999年4/5月第13 期。)，但公司只能设董事长一人。美国没有“法人代表”(Legal Representative)一 说，但公司总裁(CEO)在许多方面行使我国公司法人代表(董事长)的职能(注：朱伟一： 《美国公司法判例解析》，中国法制出版社2000年版，第86页。括号内容系笔者所加。 )，如：检查董事会决议的实施情况、担任公司的主要代言人、代表公司签定合同和各 种文件等。
由此可见，公司CEO类似于我国公司经理，但其享有我国公司董事会与董事长的部分职 权。根据国内外公司CEO的设立目的及职能，笔者认为：CEO负责直接参加(而不是仅仅 参与)公司的董事会决策，也是他推动该决策的进行，也是他采取必要步骤来监督实施 该决策。
三、公司CEO的主要权利与义务
从国内外情况看，CEO的权利与义务由公司章程及董事会授权书具体订阅。CEO对公司 的管理团队负责，而且他自己也对董事会最终负责；CEO是职业经理人；因为CEO对公司 的成功与失败负最终责任，所以他(而且相当可能地只有他)可以对公司是否进行生意上 的激进改变做出最终决定。(注：See Robert W.Hamilton,The law of Corporations,West Publishing Co.1996,p323.)笔者认为，公司CEO由公司董事会聘任或者解聘；CEO 不一定是公司的股东，其应该是公司与董事会的职业“人”，因为：公司与董事会 并无生命形体存在，它的法律行为可以通过CEO等来实现，CEO应该在法律、公司章程及 董事会授权的范围内享有权利并承担义务，CEO对第三人(包括本公司员工)的职务活动 是以公司与董事会的名义或自己的名义进行的，在上述范围内CEO的职务活动后果也由 公司与董事会承担，其地位就是职业“人”。还需指出，一些公司还授予特定的高 级管理人员以特定的明示权，或以模糊语句授予较高阶的高级管理人员更为广泛的 权利，允许其有默示权(注：苏号朋主编《美国商法——制度、判例与问题》，中 国法制出版社2000年版，第394至395页。)(毫无疑问，这里的“较高阶的高级管理人员 ”当然包括CEO)。
基于CEO职业“人”的地位，结合设立CEO的目的及职能，一般说来，公司CEO主要 享有以下权利：
1.参加董事会会议决策。
2.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。
3.制订公司年度经营计划、投资方案和财务预算方案，把它推荐给董事会。(注：由于 公司董事会对CEO的信任，因此CEO的推荐方案往往能够成功。)
4.拟定公司的基本管理制度。
5.代表公司签定合同和各种文件。
6.提请聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人。
7.聘任或者解聘应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。
8.检查董事会决议的实施情况。
9.公司章程及董事会授予的其他权利。
基于CEO职业“人”的地位，结合设立CEO的目的及职能，一般说来，公司CEO主要 承担以下义务：
1.应当遵守公司章程，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权 为自己谋取私利。不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。
2.不得挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人。不得将公司资产以其个人名义或者 以其他个人名义开列帐户存储。不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供 担保。
3.不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活 动。除公司章程规定或者股东会同意外，不得同本公司订阅合同或者进行交易。
4.除依照法律规定或者经股东会同意外，不得泄露公司秘密。
5.致力于公司的长远规划，专注于公司的核心事业，将精力投入新产品开发，以及开 发新的市场。
6.广泛与股东、董事会、客户、员工及媒体联系，建立良好的公共关系。
7.公司章程及董事会约定的其他义务。
应该说，公司CEO的权利是相当大的。需要指出，根据扩大职权与加强监督相一致、相 平衡的原则，在扩大公司CEO职权的同时，也有必要加强对公司CEO职权的监督，以防止 其滥用职权，从而产生“内部人控制”的风险。(注：朱双庆：《公司经理职权的扩大 与监督》，载于《光明日报》2001年11月6日B2版。)在美国，在20世纪80年代和90年代 ，CEO权利也遭到了削弱。(注：See Robert W.Hamilton,The law of Corporations,West Publishing Co.1996,p.324.)
四、本土公司设置CEO的法律障碍及救济
从国外情况看，在不与公司法冲突的前提下，应该按照公司章程规定与董事会决议设 置CEO。一般地说，在一些大公司，并且股权相对分散，对于经营能力强的经理，公司 根据业务需要和实际可行性可以授予他原经理的职权和部分董事会的职权，即经理变成 CEO，这是因为：大公司的决策层和执行层之间往往存在信息传递时间滞后性和沟通障 碍的问题；而经营能力强的经理有能力胜任CEO的职责，从而来弥补该问题；同时股权 相对分散也使监督CEO变得可行。
有学者认为，为进一步完善我国的公司治理结构，应将总经理的职位译为CEO。(注： 倪建林：《公司治理结构：法律与实践》，法律出版社2001年版，第127页。)对此笔者 并不赞同，因为前文已分析了：CEO地位类似于我国公司经理，但其享有比经理更多的 原属于董事会与董事长的一些权利，所以不能简单地把总经理的职位译为CEO。现在问 题在于：我国《公司法》中没有规定CEO，但目前有些本土公司却设置了CEO的职位，对 此该如何看待呢?笔者认为：公司是最重要的商主体，而商主体采法定主义原则，这也 包括公司的组织机构是法定的(注：范健主编《商法》，高等教育出版社2000年版，第5 至6页。)，即不能改变《公司法》规定的“股东会——董事会(经理)——监事会”组织 机构模式；另外，《公司法》第46条、第112条规定了公司董事会的职权，第114条规定 了公司董事长的职权，这些在法律性质上属于强制性规范，而不是任意性规范，因此尽 管《公司法》第50条、第119条规定了公司经理享有公司章程和董事会授予的其他职权 ，但是从法律角度上看，公司章程和董事会并不能突破强制性规范——给经理授予原董 事会手中的一些决策的权利(如：制订公司的年度经营计划与财务预算方案等)和原董事 长手中的一些职权(如：检查董事会决议的实施情况)。前文已说明了“制订公司的年度 经营计划与财务预算方案、检查董事会决议的实施情况等”正是CEO的职权，由此可见 ，取消经理并改设CEO与现行的《公司法》有冲突(换言之，目前本土公司设置CEO存在 着法律障碍)。但是，前文已说明了设置CEO的背景与作用，即：防止决策层与经营层的 脱节；同时公司治理结构要允许创新(注：在2001年11月由教育部高教司和科技司联合 主办的《商法》课程骨干教师培训班上，笔者曾向著名的法学家江平教授提问过，目前 中国公司CEO的设置是否符合公司法?由于时间关系，当时江平教授没有具体分析，但他 表示对公司的制度创新要予以宽容。该观点给笔者很大启示，在此引用并表示感谢。) ，因此笔者建议：今后修改《公司法》时，可以在公司组织机构中的“董事会、经理” 部分增加CEO的有关规定，这可以使实践中CEO的设立有了法律依据，从而使法律更好地 服务于实践需要。
五、公司CEO与《公司法》的公司治理结构模式关系
根据《公司法》，公司的治理结构模式是采用三架马车制，即股东会、董事会、监事 会，其中股东会是公司的最高权力机关；董事会对股东会负责，经理对董事会负责；监 事会主要检查公司财务、监督有关人员(包括董事与经理)的行为。
在英、美等国，由股东大会选任的董事组成董事会，董事会聘用CEO等高级管理人员(Officer)负责具体经营，并监督他们的经营活动；特别是，非执行董事或外部董事对 执行董事和CEO起着重要的监督作用。但是，笔者认为：对于实践中已设立CEO的本土公 司，其治理结构模式也是三架马车制，即股东会、董事会、监事会，其中股东会是公司 的最高权力机关；董事会对股东会负责，CEO对董事会负责；监事会主要检查公司财务 、监督有关人员(包括董事与CEO)的行为，这与《公司法》的公司治理结构模式相似。
但是，在设立CEO的本土公司中，其治理结构模式不同于《公司法》的公司治理结构模 式主要在于：
1.前者法人治理结构中，董事会是小董事会的概念，即后者董事会与董事长手中的一 些决策的权利与检查的权利让渡到CEO手中；而后者法人治理结构中，董事会是大董事 会的概念。
2.前者法人治理结构中，以CEO取代了后者的经理，并且CEO的权利义务多于经理的权 利义务，其承担了经理的职责和董事会与董事长的部分职责，其主要职能是参加董事会 决策和监督实施董事会通过的各项经营决策。
3.前者设立CEO是一种国际通用的股权相对分散的跨国大企业集团的管理方式，是对后 者进行组织框架上的创新，便于明晰企业发展战略、有效利用企业资源、提高决策速度 、强化内部组织协调能力；而后者既适用于大公司，更适用于中、小公司。
六、结束语
[关键词] 公司法 治理结构 探讨
公司治理的关键在于明确而合理地配置公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，从而形成其有效的制衡关系。2006年1月1日新修订的《公司法》比原《公司法》更进一步完善了公司治理结构，健全了股东(大)会、董事会制度，丰富了股东的权力，强化了监事会的监督职能，强调了董事、监事和高级管理人员的义务及责任，为实现公司治理结构目标提供了保证。
一、新《公司法》对公司治理结构的主要修订内容
1.保障股东权利行使渠道，完善股东（大）会制度
作为公司股份的所有者，股东要充分发挥权力依赖于股东（大）会制度及议事规则。新《公司法》规定：董事会或者执行董事不能履行或者不履行召集股东会会议职责的，由监事会或者不设监事会的公司的监事召集和主持；监事会或者监事不召集和主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。
与原法相比，新《公司法》对股东（大）会的召集程序、议事规则进行了补充和完善，更加使股东（大）会真正成为公司重大事项决策的权力机关。
2.强调董事会集体决策，弱化董事长个人决策权
新《公司法》规定董事会决议的表决过程中实行一人一票制；代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上董事或者监事会，可以提议召开临时董事会，同时新《公司法》不再允许公司董事会授权董事长在董事会闭会期间行使董事会的部分职权。新法虽保留了董事长的四项职权，但若董事长怠于履行上述职权，副董事长或者由半数以上董事共同推举的一名董事可自动代行董事长职责，而无需董事长的授权或者指定。
新《公司法》的修订，突出了董事会集体决策的作用，加强了集体决策的力度，并细化了董事会会议制度及其工作程序，赋予副董事长和董事更多的职权。这就对董事长的权力形成了制衡，体现了我国各界对公司治理结构中权力制衡的重视，更加能够保证董事会决策的民主性。
3.新法突出、强化了监事会的监督检查职能
新《公司法》规定监事会中职工代表的比例不得低于三分之一；规定监事会设监事会主席一人，主席由全体监事过半数选举产生；明确监事会主席是监事会的会议召集和主持人；规定监事会主席不能履行或不履行职务时，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议；规定监事会有提议罢免董事和高级管理人员的权利，有权向股东会会议提出提案；有权依法对董事、高级管理人员提讼，并规定监事会行使职权所必需的费用由公司承担等。
新《公司法》对监事会的这一系列规定，强化了职工代表在公司治理中的作用，扩张了监事会的职权，强化了监督手段，使监事会的职能成为公司治理中较为重要的环节。
二、新《公司法》下公司治理结构行之有效的主要举措
1.充分发挥股东单位委派人员的职能
从公司股东来讲，要充分保障股东投资人的收益等权利，就要股东委派的董事、监事及高级管理人员充分发挥职能。股东派出的董事在按照《公司法》对公司忠实、勤勉、维护公司利益的同时，应及时向股东报告企业相关财务、人事等信息，对股东提案应及时提请召开董事会、股东（大）会进行审议。
要充分发挥股东单位委派人员的职能，就要有行使有效地激励约束机制。从约束机制来看，新《公司法》通过对董事、监事、高级管理人员任职期间持股转让行为限制的规定，对董事、监事、高级管理人员的诚信、忠实、勤勉义务的规定，对董事、监事及高级管理人员的行为进行了一定的限制。从激励机制来看，股东还应建立有效可行的的创新激励机制，可以引入股权激励。从实践操作来看，股东可直接给董事、经理以股权激励，这样就会给董事充分的积极性，实现公司价值的最大化。
2.充分行使《公司法》赋予股东的权利
新《公司法》对如何建立健全“三会”制度及议事规则进行了明确规定，完善了股东（大）会制度和议事规则，在保留并丰富股东（大）会决定权和审批权的同时，还赋予了股东诉讼的内容及查阅权。在实践中，更应监督被投资企业按照建立的制度和规则实际运作。股东可以通过股东大会或委派人员应通过对企业进行决策、检查和监督，保证企业经营和投资按计划实施，防范风险，实现投资收益最大化。
从《公司法》来看，决定公司的经营方针和投资计划、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案是股东的权利。在制定公司章程时，股东可以明确当年度应由股东决策的投资的范围。如章程中可以规定，对公司当年累计或单笔超过总资产或净资产一定比例或一定金额的对外投资，应由股东(大)会决策，同时不纳入投资计划的对外投资或固定资产购置等一律由股东(大)会决策。这样就会较大程度的限制公司不纳入投资计划、临时的对外投资事项，能够充分防范风险。
新法规定股东有查阅公司章程、会计账簿、会议记录等资料的权利。因此一方面股东应定期或不定期的向公司索要相关资料，通过查看相关资料对被投资企业进行及时了解，并督促企业建立有效的内部控制机制；另一方面股东可随时通过监事对董事、经理的行为及公司财务进行监督和检查，充分行使新《公司法》所赋予的职权。
参考文献:
[1]赵小舟:新公司法完善法人治理结构[J].科技与企业，2007（1）
[2]廖学文刘青林:新《公司法》中公司法人治理结构制度的评析[J].市场论坛，2006（12）
公司治理包括外部治理和内部治理，外部公司治理或称外部监控机制，是通过竞争的外部市场（如资本市场、经理市场、产品市场、兼并市场等）和管理体制对企业管理行为实施激励约束的制度；内部公司治理或称法人治理结构、内部监控机制，是指由股东大会、董事会、监事会和经理层等组织机构及其权利职责形成的用来约束、激励经营者行为的制度。因此，公司治理是涉及资本市场、信用制度、法律框架、产权界定等诸多领域的庞大而复杂的问题。
由于法律制度、资本市场、政治体制的差异，各国公司治理结构不尽相同，银行是一种经营货币的特殊公司，其公司治理水平不仅对银行的业绩与稳健影响巨大，甚至对社会经济的持续发展也将产生重大影响。因此，研究银行公司治理结构，意义不可小觑。由于受时间和资料的限制，我们无法对国际活跃银行的公司治理进行全面研究，仅就最具代表性的美英德日四国活跃银行的内部治理作以分析。
一、美英德日银行公司治理考察
（一）花旗集团的公司治理考察
2005年英国《银行家》杂志的全球银行1000强出炉，花旗集团以核心资本794.07亿美元雄居榜首，同时以1.49万亿美元的资产规模位列第5，该集团普通股权收益率2004年为17.0%，2005年高达22.3%。
公司治理目标
花旗集团立志实现最高标准的道德操守：准确、及时披露信息，实现高透明度，遵守公司管理的法律、法规和监管当局法令。图1描述了花旗集团公司治理框架。
董事会的职责
图1花旗集团公司治理架构
董事会主要职责是从股东利益出发对公司事务进行有效管理，同时需要平衡公司全球各地利害关系人的利益，包括顾客、职工、供应商和地方社团。董事会采取的所有行动，都是董事出于公司最大利益，根据自己的商业判断进行的。要履行上述义务，董事应当依赖公司高层管理人员、外部顾问和外部审计人员的诚实与正直。
董事的产生方式与人数
董事会有权依法将董事的人数确定在13－19人之间（2006年6月为13名，其中独立董事10名，执行董事3名）其中董事的增加旨在接纳外部杰出人才为公司效力或者以适应公司业务的变化。董事会可以聘请名誉董事，他们可以列席董事会，但对讨论事项的没有表决权。董事会候选人应当由提名与治理委员会提名，报董事会审批。董事会审批时会考虑候选人的资格、董事会成员的多元化及新董事会成员所能提供的专业服务。董事由股东在年会上选举产生，任期一年，下一次年会召开时届满。在两次年会之间，董事会多数投票通过即可增设董事，任期到新一届年会召开为止。提名与治理委员会每年应当从董事会中提名一位董事担任董事长。
董事的选举
如果董事会提名的在任董事在董事会等额选举中，未获得到半数以上选票的支持，则该董事应该辞去董事职务。除非董事会拒绝该董事辞职或延迟了辞呈的生效日期，否则辞职在选举后60日内生效。董事会在拒绝该董事辞职或延迟了辞呈的生效日期时要以公司利益为重，并将其理由向公众披露。
董事会专门委员会
董事会的常设委员会包括执行委员会、审计与风险管理委员会、人事与薪酬委员会、提名与治理委员会和公共事务委员会。所有委员会成员，除执行委员会外，都应当符合独立性标准要求。委员会成员应当由董事会根据提名与治理委员会的推荐，在与各董事商议之后任命。委员会主席和委员根据提名与治理委员会的推荐轮流担任。
投票保密政策
根据公司规定，每位股东都有权要求公司对其投票结果进行保密，不管他或她是通过人投票、网络投票还是电话投票。如果股东在年会或专门会议上对某个事项进行了投票表决，则公司应当对他或她的投票进行永久保密，不得向其子公司、董事、管理人员、职工及其他第三方透露，但以下情形例外：（1）现行法律要求或为公司权利进行主张或辩护需要；（2）当竞争人请求时；（3）股东在人委托书上进行了书面评论或者将投票意向和与管理层进行了沟通；（4）允许独立的选举检查员对投票结果进行证实。
董事的独立性
至少三分之二的董事会成员应当保持独立，董事会制定了董事独立性标准以保证董事会决策的独立性。董事独立性标准应当遵守纽约证券交易所的公司治理规则和所有相关现行法律、法规及监管当局的法令。如果董事会要求董事与公司没有实质性关系，则董事需要符合独立性标准。
董事候选人的资格
董事会的重要职责之一就是甄别、评估和选拔董事候选人。提名与治理委员会对潜在董事候选人资格进行审查，然后向董事会推荐。委员会和董事会审查潜在候选人主要包括以下几个方面：
*候选人的行为是否遵守了最高道德准则、履行了应尽的责任；
*候选人是否拥有在企业、政府、非营利机构的任职经历，是否有在国际大公司担任董事长、CEO、COO或类似的决策、业务管理职位的履历，这些经历可以使候选人迅速为董事会在面临开展全球金融服务业务的复杂决策时提出有价值的意见和建议。
*候选人是否具有专业技能、专家资格和特定背景能够弥补现有董事会的结构缺陷，从而兼顾到公司各个团体的利益和不同地位业务的发展；
*候选人是否具备对全球多元化金融服务进行有效监督所需的财务专业知识；
*候选人是否在其商业、政府或职业经历中获得了杰出成就或建立了良好声誉，这些都能为董事会提供所需的重要、敏感的判断能力；
*候选人是否能够在决策时有效、一贯和合理地考虑、平衡股东及公司利害相关者的合法利益，而不是偏向于特定利益集团；
*候选人是否有意挑战管理层，而不是在共同管理、相互信任的工作团队中发挥建设性作用；
*候选人是否有充分的时间和精力来履行他或她的董事职责。
首席董事
董事会可以任命一位首席董事。首席董事的职责为：（1）当董事长缺席时，主持董事会会议，包括独立董事的管理会议；（2）担当董事长和独立董事的联络人；（3）核实提交给董事会的信息；（4）审核董事会的议程；（5）审核董事会日程安排以确保有充足的时间对所有议程事项进行讨论；（6）有权召集独立董事会议；（7）如果大多数股东要求，应保证他或她能直接对股东咨询，与股东沟通。
董事的兼职规定
公司董事在其他上市公司兼任董事的数量需要接受提名与治理委员会的审查，以确保董事有充足的时间履行他或她的董事职责。审计和风险管理委员会的董事不得在三家以上上市公司的审计委员会或审计与风险管理委员会中任职。
交叉董事限制
花旗集团内部董事或执行官不得同时在花旗集团外部董事担任执行官的公司中出任董事。
持股保证计划
董事会和高层管理人员应当遵守公司的持股保证计划，即董事会和高层管理人员在任期间应当至少保留他们接受持股保证计划之日所持有股票的75%及公司股权激励计划所发放股权比例的75%，这些持股下限必须满足。对于“高层管理人员”的范围包括执行委员会成员、管理委员会成员、业务规划小组成员及公司年报中所披露的高层管理人员。
2005年，花旗扩大了持股保证计划的范围，要求那些向管理委员会负责的职员及其下属必须保持其股票的25%。扩大的持股保证计划在2006年生效，花旗全球约有3000名员工接受此计划约束。
退休与任期限制
董事可以在董事会任职到新一届股东年会召开，但年龄不得超过72岁，除非此规定被董事会以正当的理由废除。花旗董事可连选连任，没有届数限制。
身份与责任的变化
如果董事的职业责任或兼职公司已变化了实质性变化，他或他应当向提名与治理委员会汇报，并向董事会递交辞呈。提名和治理委员会将对事实和环境进行评价，然后向董事会建议是否批准该董事辞职。
如果董事在一家非营利机构担任了重要职务，应当向提名与治理委员会汇报。
董事会绩效评估
提名与治理委员会应当对董事会的业绩进行年度评估，评估标准由该委员会制定，由董事会批准。评估的内容包括董事会整体能力、外部董事的资格与独立性、董事任职以来的职责变化及其他提名与治理委员会认为需要评估的事项。各个常设委员会，除执行委员会外，都应该根据自己的章程进行年度自我考评。董事会和各个委员会的年度考评结果总结后上报董事会。
董事长和CEO业绩考核
人事与薪酬委员会应当对董事长和CEO的业绩进行年度考核，考核依照委员会章程进行。董事会应当对人事与薪酬委员会的报告进行评估，以确保董事长和CEO在长期和短期内为公司提供最好的服务。
年度战略评估
董事会应当对公司长期战略和未来面临的主要问题进行评估，每年至少一次。
董事薪酬
董事薪酬的形式和数量由董事会根据提名与治理委员会的推荐决定。提名与治理委员会应当对董事的薪酬进行年度审查。在公司任职的执行董事不应当接受任何董事薪酬。非执行董事在未获提名与治理委员会批准的情况下，不得为公司提供咨询服务。在审计与风险管理委员会任职的董事不应当直接或间接接受因向公司提供会计、法律、投资银行或金融咨询等服务而支付的报酬。
董事入职培训和继续教育
公司为新任董事提供入职培训，包括高层管理人员对公司战略的陈述及重要的财务、会计和风险管理问题、应当遵守的程序、行为准则、管理结构、内部和独立审计师的介绍。入职培训同时包括对公司某些分支机构的实地考察。公司同时会对全体董事实施继续教育项目。
继任计划
人事与薪酬委员会（或小组委员会）应当就公司继任计划撰写年报，董事会成员应当配合人事与薪酬委员会的工作，提名CEO的继任者。CEO应当定期与人事与薪酬委员会沟通，从而使他或她对潜在继任者的推荐或评价更加可行，同时对承任者提出的发展计划进行评估。
内部交易
公司通常不允许收购其职员的普通股，但执行公司已有的职员股票期权和股权薪酬计划除外。董事和高级管理层不能在行政“管理期间”买卖本公司股票，因为这将影响公司的养老金计划。
（二）汇丰控股集团的公司治理
据英国《银行家》杂志2005年对全球银行1000强的排名，汇丰控股集团 （HSBC Ho*ding Group）以核心资本744.03亿美元位列第二，以1.50万亿美元的资产规模排全球第四，股本收益率2004年为16.3%，2005年16.8%。
公司治理目标
汇丰致力于实现公司治理的最高标准，全面遵守英国财务报告理事会颁布的《公司治理联合准则》和香港证券交易所的上市公司治理规则。
汇丰董事会根据英国金融服务局上市公司证券交易标准规范及香港证券交易所上市证券治理规则对董事交易汇丰股票制定了行为准则，主要考虑并接受了英国的实践，尤其是员工持股计划。每个董事应当保证他或她在全年的证券交易中遵守了汇丰公司的行为准则。
根据汇丰集团2005年年报披露，董事会由20名董事组成，其中独立董事13名，占董事会人数的65%，非执行董事2名，占董事会人数的10%，执行董事5名，占董事会人数的25%。
董事会的委员会主要包括：集团管理委员会、集团审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、公司社会责任委员会。
董事会专门委员会
董事会任命一定数量董事、集团总经理、组成专门委员会，在社会责任委员会由特定董事和非董事成员组成。
集团管理委员会
图2汇丰集团董事会架构
集团管理委员会定期召开会议，在董事会直接授权之下履行一般管理委员会的职责，包括5名执行董事和7名总经理（Group Managing Directors）组成。
集团审计委员会
集团审计委员会定期与汇丰高级财务人员、内部审计人员、法律及例规管理人员及外部审计师召集会议，对财务报告、审计评估的性质和范围、内部控制和合规系统的有效性进行讨论。审计委员会由4名独立非执行董事组成。
薪酬委员会
薪酬委员会定期召开以讨论人力资源问题，特别是任期、聘用、再次提名、退休补偿、潜力职工的发掘和重要的继任计划等问题。2005年薪酬委员会由4名独立非执行董事组成，2006年薪酬委员会委员人数增加到了5名。
提名委员会
提名委员会负责董事会最主要的人事任命、鉴定和提名程序，提名董事候选人由董事会审批。在向董事会推荐候选人之前，提名委员会综合评价董事会的技能、知识和经验结构，根据董事会对人员能力和职责的要求进行提名。候选人遵照以上标准进行选择，特别需要考虑的是，要确保被任命人有足够的时间为汇丰工作。所有董事都应当由年度股东大会选举产生，至少每三年选举一次。2005年提名委员会由4名独立董事组成。
公司社会责任委员会
公司社会责任委员会负责对公司的社会责任和政策连续性进行监督，主要包括环境、社会、道德问题，并向董事会、专门委员会和管理层就这方面提供咨询。公司社会责任董事会由3名独立非执行董事和3名非董事人员（董事总经理）组成。
汇丰集团的内部控制
董事为汇丰的内部控制及其有效性评估负责。已有程序设计旨在保障资产安全，防止对资产的非授权使用和处理，保持合格的会计记录，保证财务信息在商业决策和信息披露中的可靠性。这些程序的设计目的在于管理而不是消除经营失败的风险，这些程序只能提供合理的保障，并不能绝对防止重大虚假陈述、错误、损失及欺诈的发生。这些程序使得汇丰集团能够履行金融服务局颁布的规则和指引手册中规定的义务。
汇丰主要的内部控制程序包括：
*董事会或集团管理委员会授权各集团下属公司CEO代表集团行使管理权，被授权者负责所经营公司合理的内部控制系统的设立和维护。汇丰内部大部分管理人员的任命需要董事会的批准。
*汇丰总部办公室建立统一的职责、操作、财务及管理报告标准。
*汇丰设立恰当的系统和程序来识别、控制和报告公司面临的主要风险，包括信用风险、市场风险和操作风险。各子公司由资产负债委员会和执行委员会负责此项工作，它们与集团管理委员会保持一致。由集团财务董事主持的风险管理会议每月举行一次。
*对客户部、全球产品部、关键支持功能和特定区域的战略计划定期修订应当在集团战略计划框架之内进行。
*对所有计算机系统的开发和操作都实行集中功能控制，普通计算机系统在可行的情况下，用于类似的业务流程管理之中。对分支机构衡量和报告的信用和市场风险进行加总，从集团全局角度进行集中管理。
*贯彻指导分支机构和各级管理人员的政策以确保汇丰集团的声誉不受损害。声誉风险可能由社会、道德或环境问题引发，也可能由操作风险事件导致。
*集中控制的内部审计功能对整个汇丰集团的内部控制结构的有效性进行监测，内部审计功能集中于根据特定风险衡量方法发现的风险最高的领域。
*管理层负责确保内部审计机构的意见和建议在合理的时间内得到采纳和有效执行，执行效果需要由内部审计机构确认。
集团审计委员会对内部审计系统的有效性进行评估，并定期向董事会报告。审计委员会评估的主要程序包括：听取主要风险部门的报告，对集团总部和各分支机构实施的内部控制框架进行年度评估，所有分支机构的CEO每半年要就有无重大损失、由内部控制、内部审计报告、外部审计报告、审慎评估和监管报告缺陷导致的或有损失进行确认。
集团审计委员会的所有董事都要对汇丰内部控制系统的有效性每半年评估一次，涉及所有重要控制，包括财务、业务和合规控制及风险管理系统。集团审计委员会要得到管理层采取必要措施对所发现公司控制框架存在缺陷进行补救的确认。
汇丰的声誉风险和操作风险管理
汇丰定期调整它的政策和程序以控制声誉和操作风险，考虑到英国保险业协会的最佳实践指引对社会、道德和环境风险的规定，声誉和操作风险管理将是一个演进过程。
要维护汇丰的声誉，最重要的就是要保持其稳健经营，并对每个员工负责。声誉风险由董事会、集团管理委员会、高级管理层、子公司董事会、董事委员会负责和评估，并制定汇丰的标准和政策。汇丰集团及子公司在所有主要业务方面都设有标准，这些标准形成了内部控制系统重要组成部分，它们列入手册和政策汇编之中，通过内部交流和培训为员工所熟知。
这些政策涉及道德、政策和环境问题和蕴藏声誉风险的所有领域的操作程序，包括反洗钱、环境影响、反腐败措施和员工关系。政策手册详细讲述了风险问题，总部与子公司应当坚决遵守汇丰的风险管理体系及其社会责任准则。
汇丰手册和政策汇编是实施内部控制的基石，为使内部控制有效运行，汇丰设计了严格的程序。任何严重的失误都需要通过内部控制机制、内部审计和合规部门向子公司审计委员会、集团审计委员会报告，这些机构负责对内部控制机构的有效性进行评估，并定期向汇丰董事会进行报告。另外，汇丰所有子公司和主要部门需要对他们的控制程序进行评估，并对操作风险造成的损失进行定期报告。
汇丰通过公司社会责任报告和网站提供它的社会、道德和环境风险管理政策，政策范围包括汇丰如何实施和遵守赤道原则来对融资项目的环境和社会风险、职员的多元化、环境保护和健康安全进行管理。
高级财务管理人员的义务
汇丰集团的商业原则和价值取向适用于所有汇丰职员，他们在代表公司的行动中必须遵守公司的基本标准。另外，对于集团商业准则和价值取向，集团董事长、集团财务董事、集团首席会计师或履行类似职责的职员应当遵守以下准则：
1. 每个高级财务人员应当遵守忠诚和道德操守，包括在个人利益与职业关系出现冲突时的道德准则；
2. 每个高级财务管理人员应当避免利益冲突，应当向集团审计委员会主席披露所有重大交易或他或她预期有可能产生利益冲突的重要关系；
3. 每位高级财务管理人员应当采取适当措施使汇丰遵守政府现行法律、法规和监管当局的法令，提供完整、公正、准确、及时和易理解的报告和文件进行信息披露。
每位高级财务管理人员应当向集团审计委员会主席报告他意识到的任何违反集团商业准则和价值取向的行为。
（三）德意志银行的公司治理
在英国《银行家》2005年全球银行1000强的排名中，德意志银行以1.17万亿美元的资产规模排名12位，以核心资本258.32亿美元位列23名，2004年股本收益率为16.3%，2005年股本收益率为24.3%。
德意志银行公司治理是典型的双董事会制，即监督董事会（中国称监事会）和管理董事会（即高级管理层）共同管理，监督董事会由股东和职工选举的董事组成，有权对管理董事会成员进行任免，管理董事会向监督董事会负责，监督董事会下设各专门委员会负责对具体领域进行管理。德意志银行公司治理基本框架如下：
图3德意志银行公司治理架构
管理董事会与监督董事会
管理董事会
管理董事会负责公司的管理事务，其成员共同为公司的管理负责。管理董事会的职能、责任和管理程序及专门委员会的设置根据其授权范围而定。管理董事会由4名成员组成，任期4年。
为了避免利益冲突，德意志银行管理董事会成员承诺不担任本银行之外公司的监督董事会的主席职务。
集团执行委员会
集团执行委员会的成员包括管理董事会成员、集团各部门、各子公司和地区业务经理，向管理董事会负责，执行委员会通过以下行动来协调地区间的业务：
* 向管理董事会提供当前业务发展和特定业务的信息；
* 就战略决定向管理董事会提供咨询和建议；
* 为管理董事会的决策提供支持。
监督董事会
监督董事会负责管理董事会的成员任命、监督和咨询，并直接参与银行的重大决策。监督董事会的主席担任监督董事会的协调工作，监督董事会的职责、程序和专门委员会的设置根据具体授权范围决定的。
监督董事会的股东董事在由股东在股东年会上选举产生，职工董事由职工选举产生。德意志银行监督董事会总共有20名董事，其中职工董事8名，占总人数比例为40%；股东董事12名，占总人数比例为60%。
监督董事会的常设专门委员会
董事长委员会（chairman’s committee）
由4名董事组成，职工董事和股东董事各2名，监督董事会董事长任委员会主席。董事长委员会负责对监督董事会就管理董事会成员的任命、解聘及管理董事会的长期继任计划提供决策依据；负责服务合同期限的决定和德意志银行与管理董事会成员之间合同安排事宜；对管理董事会的辅活动进行审批；审批法律要求的德意志银行、监督董事会、管理董事会成员之间订立的合同；为监督董事会公司治理决策提供支持。
审计委员会
由6名董事组成，其中职工董事2名，股东董事4名。
要求独立审计人员由年度股东大会选举产生；确定独立审计人员的薪酬并决定审计的优先权；监督审计人员的独立性；对临时报表、财务报表进行评估，与审计人员讨论审计报告；为监督董事会审批年度财务报表、合并财务报表提供支持；探讨审计、会计规则的变化；处理对会计、审计、内部控制方面的投诉；审批聘用审计人员人事非审计服务的合同。
风险管理委员会
由7名成员组成，其中董事5名，非董事2名，其主要职责包括：
负责依照法律规定或协会章程处理贷款，但需要有有监督董事会的决议授权；审批占银行监管资本2%－3%的对外投资；管理委员会向风险管理委员会提供有关法律风险、操作风险、声誉风险、信用风险及相关环境的信息，这些信息对风险或负债相当重要。
调解委员会
由4名董事组成，其中股东董事2名，职工董事2名，其主要职责是负责在监督董事会任免管理董事会成员时不能获得三分之二多数通过时向监督董事会提供处理建议。
与业绩挂钩的薪酬制度
管理董事会薪酬制度
监督董事会的董事长委员会负有决定管理董事会成员薪酬数量及结构的职责。德意志银行与管理董事会成员签订了聘用协议，根据协议管理董事会成员的薪酬主要包括以下几项：
工资管理董事会成员每月会领到当月工资，工资水平参照国际上同类银行执行董事的工资水平制定，月薪约7.4万欧元。
现金奖金德意志银行每年向管理董事会支付浮动奖金，主要根据集团股本收益目标的实现情况而定。
中期激励另一部分浮动薪酬称为中期激励（MTI），此奖励根据集团连续两年股本收益率相对国际竞争对手水平而定。中期激励奖金三分之一用现金支付，其余三分之二用股票支付，根据德意志银行的合作计划中期激励含有长期风险因素。
据德意志银行年报披露，管理董事会全体成员2005年总薪酬为 28,716,909欧元，其中工资3,550,000欧元，占总薪酬的12.36%，现金奖金和中期激励（现金和股票）合计24,560,000欧元，占总薪酬的85.52%，其他薪酬（保险费和税金）606,909欧元，占总薪酬的2.12%。
监督董事会薪酬制度
监督董事会的薪酬在德意志银行公司章程中有明确规定，股东大会可对公司章程进行修改。根 据最新修改后的规定，监督董事会成员固定年薪为30000欧元，之后2005年股东大会提高了董事的薪酬，普通董事会固定工资提高25%，为37500欧元，委员会主席提高50%，监督董事会主席提高75%，为52500欧元。
此外，德意志银行实行了与监督董事会董事薪酬与银行业绩挂钩的激励制度：（1）当德意志银行每股分红在0.15欧元之上每超过0.05欧元时，监督董事会成员全年奖金增加1000欧元；（2）德意志银行实行了相对与竞争对手银行业绩变化的奖金制度，竞争对手包括花旗、瑞士信贷、JP摩根、瑞银集团，通过把德意志银行的每股年收益与这些对手近三年的每股收益平均值进行比较，当处于竞争对手均值正负10%之间时，监督董事会成员每人每年可获15000欧元的奖金；如果德意志银行每股收益超过对手10－20%时，监督董事会成员每人每年可获25000欧元奖金，当德意志银行每股收益超过对手20%以上时，监督董事会成员每人每年可获40000欧元奖金。
除固定薪水和奖金之外，监督董事会董事还可获得出席会议的补贴（车马费），每次会议补贴1000欧元。
根据2005年德意志银行年报披露，公司监督董事会20位董事总收入为2,250,250欧元，其中固定工资为817,500欧元，占总薪酬的36.33%；奖金为1,280,750欧元，占总薪酬的56.92%；会务费为152,000欧元，占总薪酬的6.75%。
（四）三菱金融集团的公司治理
在英国《银行家》杂志2005年全球银行1000强的排名中，三菱（Mitsubishi UFJ Financia* Group）UFJ金融集团以核心资本638.98亿美元排名第五，在资产规模的世界排名中，三菱以1.509万亿美元雄居第三，2004年股本收益率为10.52%，2005年三菱股本收益率高达24.77%。
三菱UFJ金融集团拥有稳定和有效的公司治理框架。集团通过董事、公司审计人员和外部人士，包括各委员会进行公司治理。为了提高集团管理的透明度和对股东的责任，外部董事的观点应当采纳。
基于包含公司审计人员和董事的制度，三菱提升了外部人士在公司治理中的作用，目的在于建立稳定、有效的公司治理。董事会在引入外部董事（相当于独立董事）和咨询专家（主要集中在咨询委员会中）后，公司治理水平得到提升。
基本框架
图4三菱UFJ金融集团公司治理架构
内部控制
三菱UFJ集团是全球资产规模最大的综合类金融集团，将致力于更广泛的业务拓展。集团承诺以专家的水准、敬业的态度经营业务，从而获得顾客、股东和社会的信任和信心。
集团的内部控制和风险管理体系基于COSO委员会、美国萨班斯－奥克斯利法案和美国证券交易委员会的要求建立，控股公司股票将在证券交易所上市，因而需要遵守新巴塞尔协议的要求。
合规性管理
集团已经在控股公司建立了合规部，负责对集团合规性进行监督。集团建立了合规性管理框架，通过主要由独立董事组成的内部审计和合规委员会完善董事会治理，提高管理的合规性。集团为了及时发现违规行为，除建立了正常内部报告制度外，还有与外界保持联系的举报渠道，从而能够及时、准确向相关部门汇报，包括内部审计和合规委员会，以提高它们的自我纠错能力。
内部审计
三菱集团在控股公司建立了内部审计部，在商业银行中建立了内部审计与信用检测部，在信托公司建立审计部，在证券公司设有内部审计部和监检部。这些部门在公司监督中发挥了重要作用，并形成了控股公司董事会监督的基本框架。
控股公司的内部审计部对各子公司的审计部门进行监督，同时提供必要的指引、建议和管理，之外还设计整个集团的内部审计起动计划和建议。
为了加强董事会的监督功能，提升内部审计的独立性，各子公司建立了由独立董事担任主席的内部审计与合规委员会。此委员会旨在使各子公司内部审计部门独立于各业务执行部门，它们直接向内部审计与合规委员会性报告。
风险管理
集团为了进行全面风险管理，在控股公司内为商业银行、信托公司分别建立了风险管理部。控股公司决定整个集团的风险管理的基本政策。依据此政策，各子公司建立相应的风险管理制度。另外，控股公司建立了风险管理委员会向执行委员会就风险管理政策和集团风险管理框架进行报告和协商。
人事管理
集团为下属银行、信托公司和证券公司建立了不同的人事制度以反映其业务性质和成本结构的差异。当前，三菱集团拥有统一的人事管理平台，从而使各子公司的人事管理保持一致性。此平台将为集团战略实施提供有效的支持，有助于把职员整合成有凝聚力的工作团队，从而有利于建立新的公司文化。
强调贡献和专业技能的人事管理框架
银行、信托公司和证券公司将贡献和专业技能作为他们人事制度的基石。
把集团战略目标和个人业绩评估相结合
第一章 总则
第一条为进一步完善公司法人治理结构，健全和规范总裁在公司生产经营管理工作中的议事决策程序及职务行为，提高工作效率，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）以及《公司章程》的有关规定，制定本工作细则。
第二章总裁的任职资格与任免程序
第二条总裁任职资格应当具备下列条件：
1、具有丰富的经济理论知识、专业管理知识及实践经验，具有较强的经营管理能力；
2、具有调动员工积极性、组织建立合理的组织机构、协调各种内外关系和统揽全局的能力；
3、具备五年以上企业管理经验或经营工作经历，精通公司主要业务涉及行业，掌握国家有关政策、法律、法规；
4、遵纪守法、诚信勤勉、廉洁奉公、民主公正；
5、有较强的使命感和积极开拓的进取精神；
6、《公司法》第147条规定的情形以及被中国证监会确定为市场禁入者，且禁入尚未解除的人员，不得担任公司的总裁。
第三条公司设总裁一名，实行董事会聘任制，由董事长提名，董事会聘任。
第四条总裁任期一般不少于三年，由董事会根据公司经营需要在聘任合同中规定，自董事会聘任之日起计算，可以连聘连任。聘任合同主要内容应包括权利、责任、待遇、解聘、辞职事由、违约责任及应明确的其他事项。
第五条解聘总裁必须经董事会决议批准，并由董事会向总裁本人提出解聘理由。
第六条总裁在任期内及离职后六个月内不得出售其持有的本公司股份。
第三章总裁的职权和责任
第七条总裁主持公司日常生产经营及管理工作，对董事会负责，遵守国家法律、法规和公司章程，执行董事会决议，确保公司日常经营管理活动规范、高效进行。
第八条总裁行使下列职权：
1、拟订公司重大投资项目及年度生产经营计划；
2、提议召开董事会临时会议；
3、拟订公司年度财务预算方案；在董事会授权额度内，决定公司贷款事项；审批公司日常经营管理中的各项财务支出款项；
4、拟订公司内部管理机构设置方案；
5、拟订公司的基本管理制度和基本规章；
6、提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、助理总裁、财务负责人等高级管理人员；
7、决定公司各职能部门负责人和分公司负责人的任免；
8、拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；
9、经董事长授权，代表公司处理对外事宜和签订包括投资、合作经营、合资经营、借款等在内的经济合同；
10、拟订公司税后利润分配和弥补亏损方案；
11、拟订公司增加或减少注册资本和发行公司债券的方案；
12、公司章程或董事会授予的其他职权。
13、非董事总裁列席董事会会议。
第九条总裁应履行下列职责：
1、维护公司法人财产权，确保公司资产的保值和增值，正确处理股东、公司和员工的利益关系；
2、严格遵守《公司章程》和董事会决议，定期向董事会报告工作，听取意见；不得变更董事会决议；
3、组织公司各方面的力量，实施董事会确定的工作任务和各项生产经营经济指标，制定行之有效的激励与约束机制，保证各项工作任务和生产经营经济指标的完成；
4、注重分析研究市场信息，组织研究开发新产品，增强公司市场应变及竞争能力；
5、组织推行全面质量管理体系，提高产品质量管理水平；
6、采取切实措施，推进本公司的技术进步和本公司的现代化管理，提高经济效益，增强企业自我改造和自我发展能力。
第十条 根据《公司章程》规定，公司经营管理层对金额不超过公司最近一期经审计净资产值10%（含10%）的对外投资、收购兼并、资产处置等资产经营项目有审批决策的权利。
上述对外投资、收购兼并、资产处置等资产经营事项是指投资拥有、收购兼并拥有以及出售企业所有者权益、实物资产或其他财产的行为。
公司经营管理层应通过由总裁负责召集和主持的总裁办公会议，对上述资产经营项目进行审批决策，通过后报董事会备案。
第十一条总裁报董事长同意后决定代表公司出任公司全资子公司、控股子公司及参股公司董事、监事人员。
直接及间接持有100%权益的子公司、控股子公司或所持股数及董事会人数等能起到实际控制作用的公司，其作出的对外投资、收购兼并、资产处置及对外担保等事项视同公司行为，其作出的对外投资、收购兼并、资产处置及对外担保等事项所涉金额作为公司投资决策依据，应先由公司经营管理层、董事会、股东大会依据公司章程、董事会议事规则及本细则规定的权限作出相应决议后，在上述企业代表公司出任董事的人员方可按照决议在该企业董事会或股东会上表决。
公司参股企业作出的对外投资、收购兼并、资产处置及对外担保等事项交易标的有关金额乘以参股比例后的金额作为公司投资决策的依据，应先由公司的公司经营管理层、董事会、股东大会依据公司章程、董事会议事规则及本细则规定的权限作出相应决议后，在上述企业代表公司出任董事的人员方可按照决议在该企业董事会或股东会上表决。
第十二条总裁按《公司法》、公司章程和有关法规的规定行使职权时，受国家法律保护，任何组织和个人不得干预、压制、刁难、威胁和打击报复。
第十三条总裁应当遵守法律、法规和《公司章程》的规定，履行诚实和勤勉尽责的义务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利。
第四章 其他高级管理人员职权分工
第十四条根据《公司章程》规定，公司副总裁、助理总裁、财务负责人、董事会秘书为公司其他高级管理人员。公司副总裁、助理总裁、财务负责人由总裁提名，董事会聘任。董事会秘书由董事长提名，董事会聘任。
第十五条 副总裁及助理总裁、财务负责人协助总裁工作，直接对总裁负责，对总裁布置的工作应及时认真贯彻执行，并将工作进展情况及时向总裁汇报。副总裁及助理总裁、财务负责人具体分工由总裁按照市场销售、技术开发、项目开发、生产安全、质量保证、人事后勤、投资管理、财务成本管理及资本运作等职能安排。总裁外出期间及不能履行职权时，应指定一名副总裁代行其职权。
第五章总裁决策程序
第十六条总裁在授权范围内和职权范围内对重大事项决策的一般议事程序原则：
（1）坚持决策科学化、民主化、制度化的原则；
（2）确定待决策事项并下达相关工作部门；
（3）有关部门在编制预案中，应认真开展调查研究，听取各相关部门意见，一般应形成两个或以上的预案供讨论决策；
（4）召开总裁办公会议讨论决定；
（5）重大事项决定后，应根据事项的性质向董事长报告。
第十七条 人事管理工作程序：
总裁在向董事会提名公司副总裁、财务负责人人选时，应事先征求董事长的意见；总裁在任免部门正副职负责人时，应安排人事部门进行考核，经公司总裁办公会议讨论，由总裁决定任免。
第十八条 财务管理工作程序：
1、生产经营中，要认真贯彻公司财务管理制度，加强资金控制，强化财务管理；财务收支，应由使用部门提出报告，经财务负责人审批后报总裁批准；
2、日常的费用支出，执行严格的预算管理。预算内一般性费用参照执行公司财务有关的审批权限规定；
3、每月份结束后15日内向董事长报告相关财务数据。
第十九条重大合同管理程序
经济活动中的各种合同，由主办业务部门组织与客户洽谈合同，按公司制定的管理程序报总裁审批，总裁认为必要时向董事长报告。
第二十条固定资产管理程序
1、建固定资产应有专项报告，严格按公司的预算执行，报总裁批准；购建预算金额外固定资产由董事长审批。
2、不需用、不使用或使用到期报废的固定资产可以变卖处理，但必须预先办理审批手续，由主管部门初审同意后由公司总裁按规定审批。
第六章总裁办公会议
第二十一条总裁办公会议分为高层行政会议和总裁工作会议，原则上每月召开均不少于一次，由总裁根据工作情况进行安排，总裁办公室负责组织工作。高层行政会议为总裁经营管理工作的决策会议；总裁工作会议为总裁听取工作汇报、传达经营决策，布置工作任务的工作会议。
第二十二条总裁办公会议由总裁负责召集和主持，总裁因故不能履行召集和主持职责时，由其指定的其他人员负责召集和主持。
第二十三条高层行政会议参加人员为总裁、副总裁、助理总裁、财务负责人（总会计师），董事会秘书列席会议，总裁可以根据工作需要确定每次列席会议的其他人员；总裁工作会议参加人员为公司总裁根据工作需要确定的公司高级管理人员、各职能部门和全资或控股企业负责人，董事会秘书可列席会议，总裁可根据工作需要确定每次列席会议的其他人员。
第二十四条总裁对所议事项进行决策时，应充分听取与会人员的意见和建议，尤其是分管该项工作的参会人员意见，以集中集体智慧，提高决策的科学性和正确性，总裁有最终决策权。
第二十五条总裁拟定有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益的制度时，应当事先听取工会和职代会的意见，并邀请公司工会或职工代表列席有关会议。
第二十六条主管总裁办公室工作的负责人负责会议记录和归档保存工作，需要形成会议纪要、决议等文件的，经总裁签发后应于会后一周内送达各位高管人员和有关职能部门（紧急情况除外）；对需要向董事会报批的事项，必须形成书面文件报董事会秘书处。
第二十七条总裁工作报告分为定期报告和临时报告。
（1）定期报告：总裁应于半年及一年结束后对半年度及年度工作进行总结，接受董事会及监事会的质询。
（2）临时报告：应当根据董事会或者监事会的要求,向董事会或者监事会报告工作。
第七章 考核与奖惩
第二十八条 公司人力资源管理部门负责总裁、副总裁、助理总裁、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员及公司员工薪酬制度及其绩效考核与奖励管理办法的拟定，由公司董事会或其授权的薪酬与考核委员会决定。由公司人力资源管理部门根据上述制度和办法进行考核。依据考核结果对副总裁、助理总裁、财务负责人等高级管理人员的奖励，由人力资源管理部门报总裁批准发放。
第二十九条 公司总裁、副总裁、助理总裁、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员及公司员工薪酬制度及其绩效考核与奖励管理办法应当建立薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制。
第八章附则
68岁的王健仪，既是香港同兴药业董事长，也是合资公司广州王老吉药业股份有限公司（下称王老吉）董事长（争议中），同时她还享有加多宝集团授予的名誉董事长称号，她有一个雅号“王姑娘”。
“自2011年开始担任合资公司董事长之后，我便遭受了一生当中从没有过的攻击，这使我不堪忍受，精神几乎崩溃。”王健仪告诉《财经国家周刊》记者。在她意料之外的是，如今广州医药集团却与一些小股东联名她，让她痛心万分。
2014年8月5日，广州市越秀区人民法院决定立案审理白云山公司（广药集团的子公司）及其他10位王老吉自然人股东诉王健仪损害公司利益责任纠纷一案。据白云山公司介绍，白云山及其他10位自然人为王老吉股东，合计持有王老吉48.10%的股份；被告王健仪原为王老吉药业董事和董事长，于2013年1月18日向王老吉药业董事会书面提出辞去公司董事和董事长职务。
王健仪认为，她在2013年1月曾提出辞去董事长职务的申请，但在董事会和股东会批准她的辞职并同意委派的另外一名董事出任董事长之前，她现在依然是合资公司的董事长和法定代表人，要履行职责。
事实上，从2013年1月至2014年8月，王健仪一直以公司法定代表人身份签署合资公司的相关文件，涉及签字文件超过1000份，平均一月50余份文件，这都是广药委派的高管到香港呈送给她签署的。
导火索来自王健仪的一次代言。2013年4～5月，全国多家电视台、电台播出王健仪拍的一部广告片，多家媒体也刊登了相同内容的宣传广告，其内容为：王健仪将其配方独家传授给了加多宝，而没有传给其他企业或个人。白云山公司认为，广告片播出时，王健仪虽已辞去王老吉药业董事、董事长，但其行为损害了王老吉药业的利益。
“我毕生从事凉茶行业，作为凉茶始祖第五代后人，亦是香港药行商会会长，我只是讲出了事实。”王健仪解释道。她表示，18年来，加多宝一直使用其作为凉茶创始人王泽邦第五代玄孙独家传授的正宗凉茶配方生产红罐凉茶，之所以力挺加多宝，是因它将凉茶文化带至一个前所未有的高度。这些成就也是大家有目共睹的，自己并不是单独给哪一家凉茶企业站队。
她还透露，早年广药集团授权加多宝用王老吉商标出产凉茶时， 广药集团高层请求她协助鼎力支持加多宝。她过去说过，现在依然要说， “做好凉茶的，我一定撑”。
一位接近王健仪的律师告诉《财经国家周刊》记者，“到今天为止还未收到这个案件的诉状。一旦收到法院传票后，我们会积极应对，王健仪也多次表示，她不怕被告。”
最新的消息是，广药集团副总经理倪依东对《财经国家周刊》记者表示，此案已立案，正式开庭时间等待法院通知。
商标之争
纠纷始于王老吉统一商标问题。
王老吉的前身为王老吉药厂，1992年转制为广州羊城药业股份有限公司，2004年更名为广州王老吉药业股份有限公司，长期为广州医药集团旗下子公司。
据王健仪回忆，早在1990年代，她就跟羊城药业合作，将国内王老吉的东西卖到海外，因为这样可把王老吉发扬光大。这也是合资企业的前身。
未合资之前，王老吉94.28%的股权由广州药业持有。一位知情人士告诉《财经国家周刊》记者，2004年，广州市政府派招商团到香港招商引资。当时同兴药业和中方股东广药改制成立合资企业王老吉时，时任董事长是同兴药业委派的李祖泽。王只是参与了合资事项。
据同兴药业方面介绍，双方在2004年合资的初衷，便是将海内外的王老吉商标并入合资公司，做大做强王老吉凉茶，缔造一个国际性的民族品牌；双方都向对方作出了书面承诺，并签订了意向协议，广药集团将内地的王老吉商标、由王健仪将海外的王老吉商标使用权注入合资公司，作为双方合资的基础条件。
次年1月，经过商务部的批复同意，同兴药业出资1.68亿元和广州药业各持有48.0465%股份，另外3.9070%为自然人股东持有，王老吉药业正式改制成为合资公司。
“当年是有承诺并签过和约的，否则香港同兴药业也不会来投资。”王老吉药业董事景雨淮对《财经国家周刊》记者表示，商标注入王老吉药业的事情，到现在也没有结果。
值得一提的是，彼时，海外王老吉商标持有人则是王健仪。后来，李祖泽退出同兴药业后，王健仪买下了股份，现在则是同兴药业的大股东，其介入合资企业就是为了推动王老吉海内外商标的统一。
2011年初，王健仪上任王老吉不久就公开指出，同兴药业已经得到了政府方面的批示和广药集团的书面承诺，将境内的王老吉商标转到王老吉合资企业，所以实现海内外王老吉商标的大统一是完全可以实现的。此外，她还感激加多宝对王老吉的贡献。
“合资企业成立后，王老吉商标转到合资企业的工作，起初是很顺利的，很快就完成了价格评估、上报国资委和市政府等阶段性工作。但六年过去了，王老吉商标转让最后一步工作始终没有能够落实下来。”王健仪说。
“王健仪作为港方的股东代表人出任合资公司董事长，发表出这样一番言论，我认为很不合适。”广药集团的一位高管当时对本刊记者说。据悉，王老吉在第二天就召开董事会，王健仪没来出席会议，监事会已向王健仪提出了质疑并向她本人发出了公开信函。
无论如何，在王健仪的任期内，王老吉海内外的商标统一仍未实现。景雨淮表示，刚开始合资公司的商标整合工作都很顺利，双方还专门成立了工作组。但2005年7、8月后，相关政府主管部门认为这是老字号，处置要慎重，因此暂不适宜做转让，而且现在用合资的方式也不错，希望能暂时维持现状，转让之事暂时搁置。
矛盾激化
这进一步激化了双方的矛盾。“王老吉10年的合作期限，可分为两个5年。”王健仪表示，前5年，合资双方合作无间，关系良好；后5年，分歧出现并逐步加大。
同兴药业方面表示，2010年中，广药更换了领导班子，合资公司所有大小事务均由其说了算，漠视港方权益。公开信息显示，2010年6月，李楚源被任命为广药集团总经理、副董事长、党委副书记，兼任子公司白云山和记黄埔中药有限公司总经理。李上任不久，就开始更多地思考大健康产业。
“白云山凉茶是个导火索，此次合作我也是看了报纸后才知道，他们并没有给我解释。”王健仪透露，2011年3月3日，白云山和记黄埔中药有限公司与广州王老吉药业合作签约，白云山凉茶将全面转入王老吉凉茶的销售渠道，由王老吉总经销，这明显是与王老吉合资企业的凉茶同业竞争。
王健仪自然不能接受。她给王老吉的总裁去了一封函，指出对方行为已违规，未经过董事会批准，超越了总经理的职责范围，所以必须要停止。与此同时，同兴药业股东还出具了律师、法律意见书，明确提出这是同业竞争、违背企业利益的不正当行为。
此后，广药集团和同兴药业的矛盾公开化。
2011年3月25日，在四川成都“2011年春季全国糖酒会展会”现场，广粮实业集团与广药集团合力推出的“王老吉”品牌营养饮品首度亮相，当时力推的是王老吉固元粥与王老吉莲子绿豆爽两款产品。
王健仪和家人对此十分不快。她表示，王老吉只是生产凉茶的，多元化经营策略就使得王老吉变味。因此，她和家人做了一个声明，她们未将王泽邦的凉茶配方给广药，股东也出了一个函，但是对方并未理睬。
两个月后，双方矛盾进一步恶化。广药集团收回加多宝母公司香港鸿道集团的红色罐装及红色瓶装王老吉凉茶的生产经营权。同兴药业认为，按承诺书约定，广药集团本应将该王老吉商标注入合资企业。可不久，广药集团便成立广州王老吉大健康产业有限公司，并授予其王老吉商标的使用权，用于生产红罐王老吉。
与此同时，在加多宝不服仲裁裁决并向北京市一中院提讼的11天后，2012年5月28日，王健仪现身北京，力挺加多宝，并对外说明，加多宝使用的凉茶配方是她提供的家传秘方，因此加多宝生产的凉茶是正宗的。
王健仪表示，王老吉商号是合资企业注册在先，中方股东白云山公司在2012年2月28日未经王老吉药业董事会同意，独资成立广州王老吉大健康产业有限公司经营凉茶产品，抢占合资企业的原料采购、销售渠道，挖走几百名员工，并不顾股东同兴药业和她的反对利用合资企业进行联合广告投放。
双方互相制衡的用人制度随后也被打破了。据同兴药业方面介绍，王健仪自己的办公室都被占用无处办公，同兴药业委派的财务总监2013年被罢免，广药方面两次强行阻止同兴药业聘请的会计师事务所到厂查账，广药方面利用行政干预成立“临时管理委员会”取代合资企业董事会等，严重侵害了港资股东的利益，但在同兴多次正式发函给中方和广州市国资委要求磋商去留问题，均遭拒绝。
对此，广药集团在发给《财经国家周刊》记者的采访回复函中指出，“本公司已根据法律法规的规定建立了完善的公司治理制度并严格执行，公司日常生产经营，包括会计师事务所聘任、财务审批等皆是按照公司章程依法依规开展。公司依法维护股东知情权、监督权等权利，但股东履行相应职权时必须符合相应程序，依法依规进行”。
此外，针对合资公司出现的纠纷，倪依东曾反驳说：“早在2008年，同兴药业在某些方面对合资公司的经营就产生过很多负面作用，包括后来王健仪站在加多宝的立场上说三道四，很不适合企业经营，违反了王老吉高管对于企业发展的承诺。”据悉，合营合同为期10年，双方约定在合营期届满（2015年1月25日）前6个月就是否延期进行协商，因此才在2014年6月26日召开临时股东大会。但新的10年合营合同未敲定，同兴药业对续约投下反对票。
关键词：董事会 独立董事独立性 关系强度
一、引言
自2001年8月中国证监会正式引入独立董事制度以来，学者对其发挥效应进行了探讨。多数认为独立董事独立性是董事会独立性的核心，是独立董事制度规范“内部人”行为、制约大股东“挖掘”行为并维护中小股东与其他利益相关者利益的最基本保障。少数学者认为独立董事制度引入能有效改善公司绩效水平（Baysinger &Butler，1985；Rosenstein &Wyatt，1990；王跃堂等，2006；曹廷求等，2010），大多学者认为独立董事对公司绩效改善无效（Bhagat &Black，2000；Hermalin &Weibach，2003；叶康涛等，2007；李维安、孙文，2007；郝云宏、周翼翔，2010）或呈现负效应（Agrawl &Knoeber，1996）。这些研究结果的差异，较多文献主要从独立董事独立履行职能效率低下的原因进行研究，如由于选拔制度的缺陷，许多独立董事选拔易受大股东或实际控制人的操控，受聘的独立董事很难代表中小股东并维护其利益；独立董事来源呈现“政府化”“学院化”“老年化”特征，以致独立董事经验资质、教育背景、精力时间等难以保证其独立勤勉履行职责（马兆平、杨汉明，2002）。从国内外研究成果来看，较多学者考虑到国外制度的引入需要与本国基本文化相适应，从文化视角解释了独立董事制度引入效应低下的原因，如谭劲松（2003）提及到文化特征会影响独立董事独立判断，少数学者如张宗益和党文娟（2006）从宏观经济视角研究独立董事制度引入的经济效果。而这些文献较少从董事会内部研究独立董事独立性低下的影响因素。因此，文中基于企业内部关系网络理论，从董事会内部网络关系视角考察公司董事会独立性低下的原因，以期为继续完善独立董事制度提供理论和经验支撑。
二、研究设计
（一）研究假设 已研究表明，企业内部关系网以董事会成员间的关系网为主。董事会作为公司监督、决策的主体，在独立董事制度引入之前原董事间冲突主要表现在不同持股主体间的利益冲突、董事间个体决策与群体决策之间的偏差（马兆平、杨汉明，2002），这种冲突主要由持股主体争夺公司控制权及相应的剩余索取权、人董事非完全理性和机会主义倾向而致。在董事或股东间冲突过程中，以互惠互利为基础逐渐形成新的小团体，这些小团体主要由亲戚、朋友、熟人等或新加入成员组成。个体冲突逐渐演变为小团体之间的利益之争，形成团体间的控制权和剩余索取权、监督决策权的一种相对平衡。这些冲突是公司固有的内在形式。现代公司理论认为公司作为一系列利益相关者组成的非完全契约集合，各利益相关者有着共同的利益，因此各小团体不可能无限制地竞争，冲突会暂时中断。此时，以董事长为核心的内部关系网络联合其他团体或个体，促使其相互协调合作，降低内部交易费用，提高企业内部治理效率。独立董事制度引入旨在维护中小股东利益和保证董事会决策的科学化与独立性（马兆平、杨汉明，2002），但却打破了原董事会各利益主体的控制权和剩余所有权的分配体制，直接威胁到原董事或委托股东自身的利益，使原固有冲突形式逐渐演变为独立董事与原董事间的控制权争夺、虚拟委托人与大股东间的利益冲突、董事会决策定位冲突、决策失误的风险承担引起的冲突等（马兆平、杨汉明，2002）。原董事或股东（尤其是董事长或大股东（实际控制股东））为维持自身利益，必然对独立董事行为进行人为的直接或间接干涉。在一系列的冲突过程中，原董事间固有的关系网络发挥作用。以董事长为利益主体会联合其他董事逐渐形成合谋关系，且董事间关系越紧密，这种合谋关系越牢靠，独立董事合法行为受到抑制。因此假设：
假设：董事间的关系越紧密，独立董事独立履行职责的有效性越易受到抑制
（二）模型建立和变量定义 据计算信息最佳变量数准则（IC准则）选择变量，并建立面板模型如下：
模型1A：IDDi，t=α0+α1*lnRS_CIi，t+αk*Coni，t+εi，t ； 模型2A：IDDi，t=β0+β1*lnGRS_CIi，t+βk*Coni，t+δi，t ，
其中IDDi，t表示董事会独立性，RS_CIi，t、GRS_CIi，t表示董事间的关系强度及增量，Coni，t表示控制变量，εi，t、δi，t表示模型对应的扰动项。变量的选择及具体定义如下：（1）被解释变量。独立董事独立性（IDD），用独立董事比例表示，即独立董事总人数/董事会的总人数；其一阶滞后量为Lag_IDD，用于克服模型部分内生性。（2）关键变量。董事间关系强度（RS_CI），社会学家M.Granovetter（1973）基于个体行动受制于其他个体假设提出了“强弱关系理论”（“strength-of-weak-ties” hypothesis）（Bian，1997），认为个体之间的关系强度主要由互动次数、情感强度、亲密度（相互信任）（Mutual Confiding）、互利互惠（The Reciprocal Services）等4个维度组成，并得出个体之间的关系强度与获取匹配工作的机会呈反比的结论。文中根据Granovetter理论分析上市公司董事会成员间的关系强度效应。国内外关系网络理论大多强调企业外部关系网络为之带来稀缺资源以提升核心竞争力，对于企业内部关系网络较少研究。少数学者如钱锡红等（2009）将企业家关系网络划分为外部横向（企业间关系）、外部纵向（企业与政府关系）和内部纵向（企业家对企业运营控制）三个维度，分别运用网络规模、网络范围和网络质量进行测定，并使用珠三角私营企业家调查问卷数据得出企业家关系网络的三个维度均显著正向影响企业成长。这一论文对企业内部关系网络效应有所涉及，并没考虑到董事会成员间关系网络的作用。因此，文中先测定董事间的关系强度，进而分析该强度与董事会独立性的实证关系。董事会成员间的关系强度测定主要分为两步骤：第一，定义成员截止统计日任职的关系公司，即成员曾经或现在任职的组织或公司与上市公司存在关系的公司，包括三类：上市公司年报中公布的机构股东、上市公司年报中公布的存在关联交易的企业或组织、与前两类公司相关联的公司或组织。这三类公司与上市公司存在直接或间接关联，组成了关系公司。第二，基于成员任职的关系公司对成员间的关系强度进行定义：董事会有两成员甲、乙，截止统计日任职的关系公司集合分别为A（A0，A1，A2，…，An）、B（B0，B1，B2，…，Bn），则对集合A、B中各任取某一关系公司进行不重复两两配对，则可能配对总数为甲乙间的关系强度。该定义基于关系公司为董事会成员交互（交流）的重要平台的假设。在原董事会体系存在前提下，新进入董事会的董事有效开展工作需与原董事建立联系，而关系公司为其提供了协作平台。因为关系公司本身与上市公司存在广泛间接或直接的关联，因而具有关系公司任职背景的董事能较易加入原董事会阵营中，有益于各方协作，降低内部交易成本和提高董事会的决策效率。随着各董事间广泛联系，交互频率加大，越易形成朋友、熟人、合作伙伴等关系，且董事会成员任职的关系公司数目的增加使这种交互产生的关系程度越大。因此本文用董事长与内部董事之间的关系强度表示，表征董事间关系紧密程度，即关系强度越大董事间关系越紧密，取对数为lnRS_CI；董事间关系强度的增量（GRS_CI）：用当期关系强度（RS_CIt）与上一期关系强度（RS_CIt-1）之差表示，表征关系的累积程度，取对数为lnGRS_CI。（3）控制变量（Con）。控制变量选择4个，分别为资产负债率（FS），用负债额/资产额表示，表征企业负债风险程度；净资产收益率（CP1），用净利润额/股东权益额表示，表征企业盈利能力强度；专家（顾问）（EX），用独立董事为专家或顾问人数/独立董事总人数表示，表征独立董事名誉；监事会的规模（SB），用监事会总人数表示，取对数为lnSB。此外，模型最后还需进行稳健性检测，检测变量：股权集中度（ES），用第一到第五大股东持股比例总和表示，表征公司控制权集中程度；资产收益率（CP2），用（净利润额/平均资产额）*100%表示，其中平均资产额=（上期期末资产额+当期期末资产额）/2，作为CP1的相近替代量。
（三）样本选取和数据来源 本文选择截止2010年12月31日新疆已上市的36家非金融公司，以2004年至2010年为区间，剔除连续四年及以上数据缺失或含ST（*ST）的公司，最终得到28家有效样本用于实证分析。文中数据主要来源于国泰安上市公司研究系列数据库，其中关系公司、专家（顾问）、监事会的规模等变量根据该数据库与新浪网公布的个人简历搜集整合而成。上文定义了董事会成员间的关系强度，文中继续以此定义进行研究。董事长作为企业的法定代表在董事会中占据核心位置，因而以董事长与其他成员间的关系作为董事间的关系代表，主要包括三部分：董事长与副董事长间的关系、董事长与内部董事间的关系、董事长与独立董事间的关系。由于截止2010年末28家有效样本中仅有9家公司设立副董事长，加之较难从现有公布数据中识别出独立董事与董事长的可能关联，因此文中主要采用董事长与内部董事间的关系来表示董事会成员间的关系。
三、实证检验分析
（一）回归分析 本文采用Stata11.0软件对模型进行估计，回归结果由F检验或LSDV法可知，模型1选择混合OLS估计更有效；由White值表明模型1不存在异方差；由于不同上市公司间存在相关，故LOS回归之后采用OLS+聚类稳健标准差克服截面自相关（结果见模型1B）。以独立董事比例（IDD）为被解释量、董事间关系强度（lnRS_CI）为关键量的模型1B回归结果表明，董事间的关系强度与独立董事比例呈显著负相关，这说明董事间的关系越紧密，越易形成合谋关系抑制独立董事与其争夺控制权，制约独立董事独立有效履行职能，使董事会独立决策有效性难得以保障。从董事间关系强度的定义可知，董事间的关系强度与董事任职关系公司的数目直接正相关，这说明董事任职关系公司的数目对独立董事独立性产生负效应，也说明独立董事独立履行职能若能有效保障，上市公司在选拔董事时应该考虑其任职背景是否存在关系公司，或减少董事在关系公司的兼职数目。此外，模型1A引入滞后项Lag_IDD后，模型1C回归结果显示Lag_IDD系数为负值且不显著，表明独立董事比例趋于弱收敛，这说明自2001年正式引入独立董事制度以来，独立董事比逐渐趋于稳定。再者，关系强度的系数符号不变且显著性仍在95%水平显著，这说明控制内生性后模型评估是稳健的。由于模型1A不存在异方差且克服了截面自相关，模型评估结果也是有效的。
（二）相关性分析 以独立董事比例（IDD）、董事间关系强度（lnGRS_CI）的模型2B回归结果表明：董事间关系的累积与独立董事比例呈弱显著（显著水平75%）负相关，这说明关系强度的累积虽对独立董事独立履行职责的抑制效应不显著，但不能忽视这种弱负效应，因为这种弱负效应可能在未来的某一时段发生转变而对董事会独立性的发挥产生更大的抑制作用。以董事间关系强度（RS_CI）与时间可知，董事间的关系强度随着时间呈较显著的递增趋势。表明若不能有效地抑制董事间关系的增长或累积，可能会对独立董事制度适用性造成长期负效应。这可解释独立董事制度引入以来，独立董事难以独立发挥功效的原因。
（三）稳健性检验 模型1A不存在异方差且克服了截面自相关性；当向模型添加如独立董事科研院校、金融、政府等职业背景、企业规模、独立董事女士比例等变量时，回归结果表明关键量的显著性和符号均不较大变化，这说明模型出现的遗漏变量有偏性问题可有效克服。说明模型评估结果是有效的。此外，添加股权集中度（ES）或更改相近变量为资产收益率（CP2），回归结果表明关键量的显著性和系数符号均保持不变；剔除2004年至2006年样本期间，发现模型1A关键量在95%水平上显著且符号不变。从这一层面而言，模型是稳健的。综上表明模型建立稳健且评估结果有效。
四、结论
本文在Granovetter（1973）“强弱关系理论”基础上测定了董事会成员间的关系强度，选取新疆上市公司2004年至2010年28家有效样本数据，以分析董事间关系强度与独立董事独立性的关系。实证结果验证了董事间的关系越紧密越易抑制独立董事独立履行职责，且模型在控制内生性后结论仍然成立，这一结果说明董事会成员间的强关系抑制了独立董事制度有效实施，进一步说明了现有文献在考虑独立董事独立性有效时需要注重制度引入与本土文化（关系网络）相适应的程度。进一步发现董事间关系强度的累积作用具有弱负效应，也说明关系的累积一定程度上制约了董事会独立决策的科学性与有效性。同时还发现关系强度随时间呈弱递增趋势。综合这些结论可知，若不能采取措施有效抑制董事间的亲密程度，将会对独立董事制度有效发挥造成长期负效应，不利于内部董事会治理效率的提高和中小股东利益的维护。因此，在未来独立董事制度不断完善过程中需要考虑到原有董事会结构中可能出现的董事间强关系的制约问题，这对于独立董事独立性判断、优化内部治理结构尤为重要。董事间的关系网络是中国特有的文化特征之一，这种现象在现实中无法避免，说明独立董事完全独立性假设并不成立（至少在中国），这证实了谭劲松（2003）等学者“人作为社会人”的解释。因此，非完全独立性假设才是独立董事履行职责的一个理论约束前提，这对于独立董事制度的完善具有重要的参考价值。这一结论主要采用新疆上市公司数据，适用于新疆，而结论普遍适用性意义还需扩展数据以进一步检验；在测定董事会成员间的关系强度中并没有考虑两者可能存在血缘亲属等关系，因为这些数据在现有文献中公布得较少，这也是文中一项缺陷。在测定关系强度时忽略了时间变量，因为同一董事同期任职时间越长，两者越易形成朋友、熟人、合作伙伴等关系，时间上任职差异可能对独立董事独立性产生影响。运用现有公布的董监高个人简历对董事间关系强度的测定进行了初步探索，这种测定方法可能需要进一步完善。这些缺陷需要在将来研究中进一步分析并完善。此外，文中与现有文献相比具有以下特征：在测定关系强度方法上，选取较易搜集的董监高个人简历背景以测定董事间的关系强度，与调查问卷法相比，虽结果有一定偏差，但数据采集成本较低、花费时间较少；在行文视角上，分析了董事会成员间关系网络的效应，一定程度上弥补现有文献的不足。
*本文系新疆大学世川良一优秀研究生科研项目“新疆公司成员关系与治理绩效评价模型研究”（项目编号：XJU-SYLLF11014）阶段性成果
参考文献：
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[4]李维安、孙文：《董事会治理对公司绩效累积效应的实证研究——基于中国上市公司的数据》，《中国工业经济》2007年第12期。
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[6]马兆平、杨汉明：《独立董事引入后董事间的冲突变化》，《中国工业经济》2002年第12期。.
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[10]Baysinger B.D. &Butler H.N.. Corporate Governance and the Board of Directors：Performance Effects of Changes in Board Composition]. Journal of Law，Economics，&Organization. 1985.
[11]Rosenstein S. &Wyatt J.G.. Outside Directors，Board Independence，and Shareholder Wealth. Journal of Financial Economics. 1990.
