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零售银行

时间:2023-05-30 10:17:03

开篇:写作不仅是一种记录,更是一种创造,它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感,将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售银行,希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友,陪伴您不断探索和进步。

零售银行

第1篇

2006年12月11日,中国银行业全面对外开放,外资银行的“狼”终于来了。中国的零售银行市场被视为全球最后一个最大的零售银行市场,人口基数大,收入增长快,被各大国际银行所觊觎。而国内银行业普遍在零售银行方面缺乏竞争力,所以应该尽快提高国内银行的零售业务水平,在外资银行大举进入国内市场前,做好排兵布阵的准备显得尤为重要。

零售银行在国际上大力发展也是近20年来的事情。英国作者约瑟夫・A・迪万纳研究了全球范围内的零售银行,从银行业的性质、零售银行的前瞻性思考、对未来的准备、新规则下的竞争、发展的协同效应等几个方面介绍了零售银行的发展。

企业转型适应需求变化

零售银行业应该是一个多种职能的综合体,它将传统的银行体制改变为更加灵活的组织机构,来传递金融服务以适应全球生活方式的转变。零售银行未来的中心在于为顾客创造价值的同时,以和传统银行不同的方式来为股东提供持续不断的回报。

过去,顾客一般只在一家机构持有他们所有的银行账户,但在最近20年里,银行以竞争性利率、更低的账户费用和其他激励性措施,吸引新的顾客,使得银行产品不断商品化,顾客可以像逛商店一样去寻找让生活方式更为便利的最优产品。同时,对多数零售银行而言,这种发展趋势也将导致顾客在多家机构持有他们的账户。

银行分支机构的作用

有一种错误观念认为银行对技术以及所提品和服务拥有控制力,银行分支机构与网络银行就是这种错误观念的明显例子。在美国东北部,年轻人、城市专业人士以及对技术相当熟练的中年人占当地人口的很大比例。尽管很多顾客愿意使用网络银行或电话银行,但在波士顿这样的城市,周末时,银行分支机构至少有一天会营业到晚上8点,便于顾客在下班回家途中停下来向银行分支机构的专家进行咨询。

20世纪90年代后期,随着互联网掀起的行业狂潮,零售银行意识到,通过关闭银行分支机构、增加计算机的使用使之迅速地转向自助式服务(self-service)技术,能够降低成本。但是,到2000年时,顾客反馈回来的信息显示:几个主要的顾客群更喜欢在银行分支机构办理业务,银行分支机构网络带给顾客对银行更强的持久性、信任感和稳定性的感觉。这种“砖块加水泥”(brick andmortar)的实体银行更受到顾客的欢迎。因为网络公司可能在一瞬间关门大吉,而实体公司则更可能在下星期继续存在。

预知顾客的需求

零售银行的未来,关键在于预知顾客的兴趣、需要和欲望,并提供合适的产品服务、联结以及其他机制,以便满足顾客各种变化需求。预见性的金融和商业服务增进了顾客与银行的关系,并降低了竞争者通过更低的利率产品抢夺客户的能力。例如,英国halifax住房贷款协会2003年的电视营销战略中,使用了印度音乐和印度地理文化,以吸引定居在英国的巨大的印度人市场,以及那些在英国设立企业、带来大量储蓄的新来的印度人。提出预见性银行服务依赖于对顾客层级的细分行为模式的察觉,以及对生活方式和人生大事趋势变化的判断。

(作者单位 北京银行联系方式:wyz1505@126.com)

第2篇

严峻的市场环境要求银行进行根本的转型,从交易银行、财富管理和消费信贷、中小企业信贷等高潜力业务中获得盈利

从中报数据来看,国有大行的零售业务占比高于股份制银行。是以这一轮零售银行转型,对股份制银行更有迫切性

在麦肯锡看来,零售银行突破高资金成本困局的路径主要有两条:一是做卓越的“交易银行”;二是做卓越的“高收益信贷银行”

要想在竞争中获胜,银行要不断开发新产品,还要积极介入新领域

只有以客户为导向的、具备差异化竞争能力和卓越的组织执行力的新一代银行,才能成为中国零售银行业下个十年的赢家。

在利率市场化的大势所趋和互联网金融冲击的作用下,中国银行业的资金成本水涨船高。未来,这一困局将持续困扰银行业。

雪上加霜的是,在经济下行周期,企业的信用风险在加大,各地企业破产的消息不绝于耳。银行以公司业务为重心的经营模式遭遇重大挑战,尤其是近年来,很多银行大力发展的小微信贷,坏账风险加大。严峻的市场环境要求银行进行根本的转型。

事实上,国内银行家们已经认识到了转型的迫切。平安银行行长邵平此前曾表示,利率市场化后,要想生存发展,必须实现差异化,形成自己的商业模式,未来3-5年将是商业银行经营分化的转折点。

未来的出路在哪里?业界已成共识:“得零售业务者,得天下,得未来。”原招商银行行长,现任中国企业家俱乐部执行理事长、永隆银行董事长马蔚华说,在当前发达国家和地区的商业银行中,零售银行业务的比重通常都在50%以上。零售业务已经成为商业银行利润的主要增长点。

有鉴于此,以零售业务转型为重点,各家商业银行纷纷构建“大零售”的发展格局。大零售体现了银行由产品导向向客户导向的转变,意味着银行对现有资源的高效整合,对业务格局的重新构建,为个人客户提供一站式、综合化服务。

虽然转型已经是势不可挡,过去也出现过几家成功者,但是对中国的银行家来说,由于要在巨大的短期业务压力――尤其是存款指标压力下――进行战略转型,犹如给高速奔驰的赛车换轮胎,对于任何组织都是一个巨大挑战。

面对这样的挑战,“选手”们必须不断自问:新一轮零售银行业务转型的重点在哪里?银行构建的“大零售”究竟大在何处?银行零售业务将走向何方?

重重困局压顶

尽管银行盈利能力尚好,每年的增长幅度仍然是所有行业中令人羡慕的,但是由于利率市场化的推进导致的存款流失、资金成本上升成为其不可回避的问题,经营压力与日俱增。

《投资者报》记者注意到,自2012年央行将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍后,银行存款成本就明显上升。

麦肯锡在7月份推出的《2014年中国零售银行转型趋势及发展动态》的报告显示,在央行基准存款利率稳中有降的情况下,银行的平均存款成本自2010年以来的1.38%上升到了2014年上半年的2.1%,上涨超过了70个基点。同时,体现市场实际利率水平的中短期银行理财产品利率也迅速攀升。2010年,银行理财的平均利率仅有2.5%,到今年上半年上升到了5.3%,上升幅度高达112%。

银行不仅面临资金成本高企的局面,而且还面临存款大搬家的窘境。央行数据显示,今年8月人民币存款增加1080亿元,同比少增6995亿元。其中,住户存款减少2305亿元。此前7月,国内人民币存款已经大幅减少1.98万亿元,同比多减1.73万亿元。

存款大搬家的成因复杂,但各类“宝宝”、P2P互联网金融这些新金融形态对资金的大挪移作用不可忽视。其中,各类“宝宝”对活期存款的冲击显而易见,央行上海总部数据显示,受互联网理财直接冲击的活期存款下滑幅度最大。尽管余额宝等收益率已将近“破4”,但各类理财“宝宝”争相出世,形式也从单一挂钩货币基金进化出更多版本,主要涵盖货币基金、保险、票据等,受到了广大民众的青睐。

近期最热的P2P,由于平均综合利率超过20%,给投资人的回报相当可观,其规模不断膨胀,也分流了不少储户资金。

过去5年中,尽管国内银行大多完成了零售专业化、条线化管理,并实施了多次转型,但是由于存贷款利差仍然是银行的立身之本和最重要的利润来源,银行对于储蓄的追求非但没有减弱,反而越来越厉害。此次利率市场化的冲击,将会动摇银行最重要的收入大树,银行背负压力重大。

除了利率市场化的推进,金融脱媒的进程也对银行产生了重大冲击。

金融脱媒,就是社会融资可以通过银行以外的途径进行,比如债券、私募、融资租赁等,在满足不同层次融资需求的同时促进融资体系的多元化。目前银行信贷在社会总体融资规模中的比重已经开始逐步下降。去年一季度,人民币信贷占社会融资总额的比重达到了历史最低为44.7%。

在本轮金融改革中,银行还将受到民营资本的冲击。继石化、铁路、通信之后,银行有望成为下一个面向民营资本开放的行业。当前,首批三家民营银行――深圳前海微众银行、温州民商银行和天津金城银行正在筹备中。按照筹备期推测,这三家银行有望于明年初开业。

麦肯锡预计,未来10年整个银行业的盈利能力将受到很大的冲击。到2020年,中国银行业的平均客户资产回报率将受到显著压缩,由2012年的2.3%下降到1.7%。与之相对应,零售银行的整体利润率也会面临挑战,与2012年约2.5%的水平相比,平均客户资产回报率可能在2020年下降到1.7%。

股份制银行领头转型

对国内银行而言,批发业务一直是主体业务,通常占到整个业务收入的五成以上,而零售业务一直是短板,不但占比小,产品和服务的种类也相当单一。在向零售业务倾斜的过程中,也涌现出了一些成功的先行者。在已经披露数据的上市银行中报中,招商银行的零售利润占比为37.58%,领跑同业。

耐人寻味的是,从中报数据来看,零售业务收入占比排名前列的是农业银行、工商银行、建设银行、光大银行、中国银行,分别是35.8%、35.27%、34.83%、30.49%以及30.28%。股份制银行零售业务占比多数低于30%,也就是说国有大行的零售业务占比高于股份制银行。因此,这一轮零售银行转型,对股份制银行更迫切。

股份制银行中,北京银行上半年零售业务收入增长最快,达到29%。据记者了解,新一轮北京银行组织架构调整,遵循了大批发、大零售、大资管的思路,将北京银行前台利润中心整合为公司、零售、金融市场、直销银行等四个业务总部。

构建“大零售”平台服务能力依然最为关键,物理渠道和电子渠道的整合,金融产品的交叉销售、线上线下的一体化,依然是北京银行大零售战略的课题所在。

其次是民生银行,上半年零售业务收入增长了26%。民生银行一度以深耕小微业务成为银行这一领域发展的领头羊,2012年曾超过招行。但是新形势逼人,民生银行如今重心重回零售业务。

今年6月10日的股东大会上,民生银行行长洪崎表示,该行战略重心将转移到零售业务,包括高端的私人银行业务。洪崎指出,民生银行在高速发展期,将战略重心转向“两小”(即小区金融和小微金融),将公司业务做事业部改革,如今从小微业务又转移到零售业务,都是为了应对利率市场化和金融脱媒。

平安银行、中信银行、浦发银行等股份制银行虽然没有公布零售业务的总体收入,但是其个人存贷款、银行卡业务、财富管理、私人银行以及其他服务增长都取得了不错的成绩。

总资产规模已近4万亿元的浦发银行,正处于从中小型银行迈向大型银行的关键阶段,而传统弱项“零售”的改善,被认为是其战略布局的下一步。

此前在9月9日上交所举办的中期业绩会议上,浦发银行行长朱玉辰就曾对零售业务结构做出设想:“我们的目标是优化对公、资金、零售三大业务结构,使三者比例从70:15:15左右逐步调整为60:20:20。今年上半年,这一比例已经初步优化为65:16:19。

值得一提的是,在浦发银行的零售战略布局里,计划将小微业务纳入进来,实现与零售业务的交叉销售。

曾以对公业务见长的中信银行,从2013年就提出零售战略转型,目前已经初见成效,如推出全新的家庭财富管理体系;布局首家零售旗舰店;与我爱我家、链家地产和庞大汽贸集团合作进军消费金融;小企业金融部68家专业支行的改造计划等等。

中信银行零售银行践行的策略是以“家庭财富实际控制人”为业务切入点,采用“双延”策略,延续经营现有的“两卡一金”,即女性、老年和出国金融三个客户群,并逐步延展经营白领、中小企业主、职业经理人等贡献度高的客户群,推进零售渠道建设和整合。

中信银行行长李庆萍认为,零售业务是当年投入两年后才有产出,而不是今年投入今年就会产出,但是一旦产出就会如源源流水。

从民生银行副行长转战平安银行行长的邵平也表达了平安银行将主要发力零售业务的战略意图。他说,逆周期的消费领域发展势头持续,在目前中国银行业的发展中,零售业务已经成为各家商业银行的“必争之地”。

平安银行的市场定位是衣、食、住、行、玩等消费领域,消费领域是抗周期行业,将会持续发展,会给其带来巨大的市场空间。

两条道路破局

现在,零售业务已成“兵家必争之地”,但是,进入这一领域,就能解决令银行头痛的利率市场化后收益下降的难题吗?

答案并不十分肯定。有市场人士以理财产品为例说,虽然财务报表因此好看,但目前的理财产品只是把贷款变成表外资产,把贷款收益变成了银行的手续费和客户收益。对于银行来说,打造零售业务,一定要有自己的核心竞争力,例如靠财富管理,而不是简单的销售银行理财。

麦肯锡表示,从国际经验来看,零售银行突破高资金成本困局的路径主要有两条。一是做卓越的“交易银行”,打造优异的交易结算平台和客户体验,强化类产品的交叉销售,提升客户黏度拉动客户与银行建立主办银行关系,通过交易结算业务带来的资金沉淀,降低平均资金成本,通过产品产生的中间业务,弥补利差收益的萎缩。在互联网金融方兴未艾的今天,真正优秀的交易银行必须拥有体验优越、功能强大的电子银行渠道,并做到电子渠道和物理渠道的无缝衔接整合。

二是做卓越的“高收益信贷银行”,以优秀的零售信贷产品拉动和绑定客户,并在风险可控的情况下,不断优化贷款结构,提升贷款收益,弥补资金成本高涨带来的盈利压力。的确,这两个业务领域,即现金管理/财富管理和零售及中小企业贷款,将成为未来10年中国零售银行业收入的增长引擎。只有主动捕捉这两大机会,做好客户的深耕和价值的挖掘,才能在日趋激烈的同业竞争中胜出。

靠创新产品取胜

解决了道路的问题,就需要在产品创新上下功夫了。

在零售业务竞争中,银行卡业务是重中之重,通过收取逾期罚金、循环利息以及年费,银行卡业务能够获得远远高于传统业务的利息收入和中间业务的收入。

如今各大银行在银行卡业务上也是促销花样繁多。例如最近热门的话题――京津冀一体化,多家银行也瞄准机遇推出了“大同城”金融服务。记者了解到,不少银行都成立了与京津冀协同发展有关的部门,专门研究如何整合京津冀三地的业务资源,推动三地“同城”业务融合发展。

华夏银行在总行的协调下,京津冀三地的客户依托一张银行卡――华夏京津冀协同卡就可在异地存款、取款、转账等方面享受同城待遇,不收取手续费。以这张卡为载体,华夏银行力图为京、津、冀三地的客户打造“大同城”金融服务圈,即三地的异地客户可以享受到与同城客户完全相同的金融服务。同时,华夏银行还提出将于年内实现京津冀三地异地个人贷款。

建设银行则与多部门合作,顺势推出了“京津冀旅游一卡通”,不仅便利了游客在餐饮、住宿、交通、购物等方面的消费结算,也大大提升了银行的金融服务。

而为应对互联网金融的挑战,银行也推出了类似余额宝的“宝宝”类产品。最新进军“宝宝”军团的是渤海银行,新推出的“添金宝”取得了不错的成绩。该产品是与诺安基金合作推出的,也是一分钱起购、无快速取现限额、申购赎回全自动,可直接在ATM机上取现和POS机消费。

加上渤海银行,目前推出“宝宝”的银行已有10家,其他几家分别是工行“薪金宝”、中行“活期宝”、交行“快溢通”、平安银行“平安盈”、兴业银行“掌柜钱包”、民生银行“如意宝”、中信银行“薪金宝”、广发银行“智能金账户”等。

除了新产品,还要进一步介入新领域。

在零售银行中,财富管理、消费信贷和小微企业业务将引领零售银行收入增长,到2020年占零售银行总收入超过70%。波士顿咨询公司认为,未来几年内,消费信贷将成为另一个竞争激烈的重点创新领域。预计中国消费信贷市场将呈现爆炸式增长。去年,中国消费贷款余额(包括住房抵押贷款、汽车贷款、信用卡分期付款以及其他一般性消费贷款)规模约13万亿元,其中一般性消费贷款规模为0.4万亿元。尽管目前在银行信贷规模里仅占到3%,但是未来发展空间巨大,预计到2017年,国内消费贷款余额将增长至30万亿-40万亿,一般性消费贷款余额将达到约3万亿-4万亿元。

诸多新型零售银行初见成效

和产品同样重要的,是对客户的服务。虽然零售银行转型有多种可能性,但无论定位和战略选择如何,要想得到客户的认同,银行零售业务必须以客户为导向谋划转型发展。

社区银行由于能够在物理上解决“最后一公里”的金融服务问题,且立足居民金融需求提供服务,不仅成为商业银行大量低成本资金的有力“抓手”,还是零售业务转型的重要战场。

社区银行的概念来自美国等金融发达的西方国家,凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行,都可称之为社区银行。目前,这一形态已成为监管部门大力倡导的发展方向。去年12月,银监会发文,明确表示支持社区银行发展,并简化了社区支行的审批流程。

如今各大银行都积极尝试,民生银行、兴业银行、平安银行、华夏银行、光大银行等多家银行的社区银行业务已经初见成效。以国内最早践行社区银行的民生银行为例,它提出了“3年1万家”的规划目标。

社区银行目前已经给银行带来利润。民生银行行长助理林云山曾表示,在社区银行的拉动下,今年以来民生银行个人客户数量增长21%,到年底有可能增长超过40%,这将是民生银行历史上增长态势最好的一年。

不过,国内的社区银行目前也存在一些薄弱环节。首先,此类银行缺少对不同社区以及服务群体的进一步细分和差异化对待,也没有建立客户细分服务必需的内部系统保障;其次,国内社区银行的业态较为单一;再者,社区银行的销售仍为普通银行的产品和服务,与传统银行网点相比并不具备差异化优势。根据国际最佳实践,真正的社区银行应该提供个性化的金融服务,而不仅仅是传统银行的“网点进社区”。

相比于社区银行,构建数字化金融服务体系则突破了银行网点服务物理上的限制。

正如大家所看到的,中国的数字化进程十分迅速。2007年到2012年期间,中国互联网渗透率已从16%逐步增至42%,预计到2016年中国互联网用户将突破7.3亿。这一趋势现在已经迅速蔓延到数字化金融领域。

银行服务借力数字化金融,首先从建设让用户有良好体验的渠道开始,在这方面,股份制银行走到了前面。去年7月份,艾瑞的《中国网上银行年度监测报告》数据显示,股份制银行电子替代率普遍达到80%,高于国有银行水平。

在电子渠道的建设上,目前已形成普遍的趋势是构建涵盖移动银行、移动支付、移动电子商务、移动数据与信息服务的综合服务体系,加强与电商、第三方支付机构及电信运营商合作,打造以“金融+电商+社交”的在线金融生态圈。

银行打造强势零售业务,除了渠道上需要接触网络外,业务上也频频触网,例如直销银行的设立。

2014年以来,设立直销银行的热潮逐渐升温。截至目前,已有11家银行上线直销银行,包括民生银行、华润银行、兴业银行、南京银行、包商银行、重庆银行、上海银行、江苏银行、平安银行、南粤银行等。业内人士称,到明年年中,直销银行数量或将超过30家。

直销银行是互联网时代应运而生的一种新型银行运作模式。在这一经营模式下,银行没有营业网点,不发放实体银行卡,客户主要通过电脑、电子邮件、手机、电话等远程渠道获取银行产品和服务。由于没有网点经营费用,直销银行可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格及更低的手续费。

最典型的是民生银行,今年2月正式推出国内首家直销银行。经过半年的发展,民生直销银行的客户数已突破100万,资产保有量超180亿元。

第3篇

金融产品的不断创新带动了信息系统在银行营业网点的应用,现有的信息大多通过LED屏来实现。这种信息的呈现方式存在信息量单一,显示粗糙,更新速度慢,缺乏统一管理等问题。多媒体显示设备在应用方面日趋成熟,价格和使用成本不断下降,使得多媒体显示设备在银行业的广泛应用成为可能,但是却存在如下问题:

一、银行网点信息系统缺少统一化管理,银行理财产品的宣传途径急需扩展;

二、不能联网,不同网点的经营风格迥异;

三、全行信息内容无法及时有效管理,宣传品众多,无法统一企业形象。

借鉴传统零售企业的成功经验,商业银行的转型急需一种全行统一的多媒体信息机制。迈普IMEDIA智能传媒系统应时而生,构造了一个覆盖全行营业网点网络化统一管理的多媒体信息宣传平台,充分利用网点客户的等待时间,在提供一个更加人性、轻松、愉悦服务环境的同时,将银行的业务知识、产品服务、企业形象等内容展示给客户,支持金融业务推广,最终达到合理利用网点营销资源、节约网点分散营销成本的目标。

迈普IMEDIA智能传媒能够解决营业网点的信息设备不能统一管理这一问题,解决系统管理、信息、系统维护三个方面存在的人力不足、操作不专、维护不善的情况,实现对网络化管理的多媒体信息系统的全行统一管理、、维护:

一、多媒体信息系统不仅可以增强信息的能力,同时可以银行的宣传资料、最新动态、宣传标语,统一全行的视觉形象,提升客户对网点的品牌体验;

二、缓解客户排队问题,播放更好、更丰富的内容,增加内容的可看性,更好地降低排队等待引发的投诉率;

三、营业网点可以针对区域划分,对客户进行差异化,不同区域的客户关注点不同,可根据区域划分针对性的信息提高用户关注度,例如针对公共等待区域和贵宾理财区域可自动区分不同的内容;

四、便于营业网点员工培训,分行无需派人员下到营业网点对各网点人员进行现有新产品的培训,缩短培训周期,节省费用,解决了统一培训时间不便协调的问题;

第4篇

一、从核心服务到附加服务:服务内容的完善

美国知名服务管理与营销学者克里斯托弗.H.洛夫洛克所提出的“服务之花”理论,对于完善银行服务内容具有重要的指导价值。

“服务之花”理论认为一项服务是由核心和附加服务共同构成的。附加服务一般可归纳为八个类别,即信息服务、订单处理、保管服务、开账单、咨询服务、招待服务、例外服务和付款。这些附加服务围绕着核心服务,就像围绕着花蕊的八片花瓣,所以被称之为“服务之花”。“服务之花”理论认为,核心服务和附加服务就像花蕊和花瓣一样是相辅相成的,在一个设计良好、管理出色的服务组织中,花瓣和花蕊都非常新鲜,形状构造得也很好,它们互相辉映;而一个设计不良或运行不善的服务就好比一朵没有花瓣或花瓣凋零、褪色的花朵,即使核心服务很完美,这朵花给人的整体印象也是没有吸引力的。随着一个行业的逐步发展成熟,企业要想获得竞争优势,通常是通过附加服务而非核心服务。

零售银行的本质是服务。零售银行的核心服务是指零售银行区别于其他服务类型的服务活动,它涉及到负债业务、资产业务、中间业务(表外业务)等三大类服务领域。要完善零售银行的服务,除了根据顾客需求和市场特点,应不断丰富、充实和创新上述核心业务内容之外,还应考虑提供相关的附加服务。附加服务可以是免费的,也可以是收费的。是否提供附加服务有可能是顾客选择服务网点的一个影响因素。从当前的情况来看,有几项附加服务是可以考虑的,比如招待服务和保管服务。招待服务涉及对顾客的照料,如提供茶水、卫生间以及休息等候的场地和便利设施(座位、报刊)。保管服务是指照料顾客的物品,如提供车辆停车场,为大额取现顾客提供安全和护送服务等。

二、从雇员服务到网点服务:服务系统的整合

服务接触是理解零售银行服务的一个突破口。所谓服务接触是指服务情景中,服务提供者和接收者之间的面对面互动。服务接触是顾客服务体验和感知服务质量形成的基础。因此,要改善服务质量,提高服务水平,必须要理解服务接触和顾客服务体验的形成机制。

零售银行服务属于中等程度的服务接触。零售银行的服务接触既包括雇员与顾客的接触,也包括服务设施或系统与顾客的接触。这里的雇员既指直接面向顾客服务的柜台雇员,也包括营业场所的其他雇员,甚至保安;服务设施或系统既包括服务现场的各种设备,如自动取款机,也涉及远程的服务系统,如网页网站和电话系统。顾客服务体验正是由这样多个和多次服务接触形成的,顾客对零售银行服务的好坏评价也是根据这些多个互动瞬间而做出的。总之,零售银行与顾客的服务接触面构成了零售银行的服务系统,这个系统中既有人的因素,也有物的元素,这些人和物有机地联系在一起。这个系统中的每个人、每件物都有可能影响顾客的服务体验,都有可能影响服务质量。

基于上述分析,我们得到以下启示:首先,零售银行应树立全员服务和全员营销的思想。要让全体员工认识到,每个员工办理每一笔业务,接待每一个客户,其一言一行、一举一动、一颦一笑都代表着银行的服务形象。个别员工的服务失误会损害银行的形象,特别是在当今资讯十分发达的时代,哪怕仅是一起客户投诉、一次媒体曝光,对银行造成的负面影响都是难以弥补的。同时,还要让每一个员工认识到,银行服务不只是柜台人员的事情,每个人包括保安、保洁员都是服务提供者,都是营销人员,每个人都是优质服务的贡献者。

其次,零售银行还要树立团队服务意识。优质服务绝不是一个人在战斗,优质服务是由一个有机的组织良好的服务系统来提供的。为此应明确制定各环节、岗位的服务规范,应基于顾客需求和顾客满意,再造服务流程,有效地整合整个服务系统,避免出现服务系统的短板和漏洞。

三、从大众服务到差异服务:服务对象的细分

近年来,随着市场竞争的白热化和顾客需求的多样化,零售银行纷纷开始实施顾客细分战略,从大众化服务转向差异化服务。大众化服务是假定顾客需求都是无差异的,零售银行以不变应万变,为所有顾客提供同样的服务。而差异化服务则是基于对顾客需求差异化的认识,零售银行实施不同的营销组合策略,在经营资源投入及管理方式上采取不同措施,为不同需求的顾客提供差异化的服务。这样,一方面便于银行对客户实施管理;另一方面可以使银行集中资源,以最周到的服务和最优惠的条件吸引核心客户。

差异化服务的前提是对客户市场的细分,而顾客细分的依据主要是顾客价值的大小。顾客价值是指一个顾客在未来可能为银行带来的收益总和。每一位顾客的顾客价值是不同的,根据顾客价值的大小,有人将顾客形象地划分为黄金型顾客、白银型顾客、铜铁型顾客和铅锡型顾客等。

实施顾客细分和差异化服务,是零售银行提升服务水平和顾客满意程度的重要途径。要做好这一工作,首先需要完整搜集顾客资料,建立顾客数据库;其次需要对顾客进行分类。对顾客分类的主要依据是顾客价值大小和行为方式,在实际工作中,通过规模、业务量、信誉等指标对客户划分等级也是常用的方法;其三需要制定相应的服务与营销策略或政策。

四、从传统银行到电子银行:服务时空的延伸

电子银行是指零售银行利用面向社会公众开放的通信通道或开放性公众网络,以及银行为特定自助服务设施或客户建立的专用网络,向客户提供的银行服务。相比较于传统银行,电子银行拓展了许多新的业务领域,如强大的信息提供平台,丰富的投资理财服务,便捷的在线支付服务和实时交互服务等。

电子银行突破了时空局限,延伸了零售银行的服务时间和空间,分流了传统银行的部分业务,降低了零售银行的经营成本,也部分改变了银行与客户的联系方式。电子银行是零售银行发展的一个趋势。

为适应电子银行的发展,更好地为顾客提供全时空的金融服务,目前需要做好以下两方面的工作:

一是要积极稳妥推进和创新电子银行业务。要积极开展网上交易,网上支付和清单业务,拓宽业务范围、增加业务收入。一方面,利用电子银行为客户进行资金余额查询、账户转移、第三方支持、银行业务通知等基本业务服务;另一方面,利用电子银行作为营销渠道,交叉销售产品和服务,如存款产品、消费信贷、保险、股票交易、资金托管等高级业务,并且不断进行升级换代,拓宽技术创新空间和领域。

二是要解决好电子银行的安全性和易用性问题。对安全性和易用性的担忧,是影响电子银行业务发展的重要瓶颈。为此,一方面,要加强电子银行业务的宣传,特别是电子银行的优势和安全使用常识,还要完善客户服务,加强对客户的辅导和技术援助;另一方面,需要加强金融技术创新,提升硬件技术和设施,提升软件服务的安全性和人性化。

五、从服务硬件到服务软件:服务手段的提升

所谓“服务硬件”,是指服务的物质基础,包括服务环境和服务设施,服务硬件强调的是物的因素;所谓“服务软件”,是指服务的态度、过程以及由此而决定的服务质量,服务软件强调的是人的因素。“服务软件”和“服务硬件”二者之间是相辅相成、相互促进的,从某种程度上讲,“服务软件”的作用更具独立性。然而,当前实际工作中有一种热衷“服务硬件”投入而忽略“服务软件”提升的现象。我们很多营业单位和管理人员一说到竞争就要装修门面、一讲到服务就要改善物质条件,似乎只要有了装修和物质条件的改善就有了让顾客满意的服务。事实上,优质服务主要是通过人的因素来实现的,服务硬件只是辅的。很多到过欧美国家的人都会发现,这些国家的银行网点都没有豪华装修,店面装修朴实、适用和亲切,其竞争主要以高素质的员工和人性化的服务取胜。

优质服务需要软硬兼施,而且更多的是要提升服务软件。我们承认,网点服务硬件环境十分重要,适当改善也是必要的。对一些业务量大、效益高、发展前景好的网点,可以适当加大投人,加快改造和升级,划分不同的功能服务区,统一柜面形象,将其打造成“精品网点”。但更重要的是,我们要苦练内功,更多的从服务软件上做文章。为此,一方面要加强对人员的培训,提高员工服务素质、服务能力和独立服务水平,另一方面也要从组织层面不断创新服务产品,优化服务流程,出台便民措施等。

参考文献:

第5篇

“这是一个零售银行业务硝烟弥漫的时代;这是一个没有永远赢家只有优胜劣汰机制的市场。零售银行业务之间的赛跑总要以百米冲刺的精神去迎接每一个挑战。”日前招行副行长丁伟接受了本刊的专访。

面对同业的激烈竞争,建立一支数量充足、结构合理、专业能力强的人才队伍,庞大的基础客户群与银行电子化是丁伟面对并解决困难的三大战略法宝。同时,近期成立的大零售银行总部也将是推动零售业务发展的一股源头活水。

《卓越理财》:大零售银行总部设立的意义何在?

丁伟:成立零售银行总部的目的就是要使招行零售条线实现资源效率最大化。使得一卡通、个贷、私人银行、信用卡等各条线的零售客户信息在大零售平台内实现共享,从而推进不同业务之间的交叉销售。

《卓越理财》:目前大零售总部的进展情况如何?

丁伟:已经在有条不紊的推进过程中,预计今年从硬件与人员等方面可以进入试运行状态。总部成立后,还将加强统一管理,实行全国统一品牌、统一产品与统一人员培训。所有的零售产品都必须经过总行的统一研制、审批,进而向全国发行,告别各分行在产品设计等方面“各自为政”的局面。零售贷款追求多元化发展,私人银行已实现盈利“不做个贷现在没饭吃,不做财富管理未来没饭吃。”面对零售贷款与财富管理的问题时丁伟如是说。

目前,招行手续费及佣金收入占全行营业收入的15.87%,而国际上最好的银行,中间业务收入占比约在35%-40%左右。显然,对于中间业务收入的比例丁伟并不满意,40%的中间业务收入才是其孜孜追求的目标。

《卓越理财》:零售贷款占到全行总贷款的36%,但这一块比较容易受到政策的影响,如何保证收入贡献不受影响的同时零售业务健康运行?

丁伟:个贷仍是零售业务的主要利润贡献点。要想增加收入并健康运行就需要调整贷款结构,提高风险定价能力,后者也正是在招行二次转型中重要的目标之一。

发展多元化的个人贷款是主要的方式,今年以来消费、经营与汽车贷款等非房贷业务在加速增长,呈现出房贷、非房贷两翼齐飞的发展趋势。非房贷的定价能力较高。但同样的贷款金额,做房贷资本消耗更低,而非房贷则资本消耗更高。我们始终在寻求资本消耗更低且规模效益最大的合理结构配置,预计今年房贷与非房贷的结构比会是6:4。

《卓越理财》:如何看待中间业务收入与手续费及佣金收入的可持续增长?

丁伟:在仔细分析各银行的中间业务收入结构后,我认为我们的发展是具备可持续性的。因为我们中间业务收入的增长不是依赖于贷款转让所产生的,而主要是通过信用卡,销售保险、基金、理财产品等所产生的收入。比如,今年上半年保险与基金收入分别同比增长约100%与56%。当然这离不开一支强大的理财经理队伍,没有他们不可能有这样的成绩,所以专业人才显得尤其重要。

《卓越理财》:据悉在激烈的竞争下,私人银行发展情况非常不错。

丁伟:私人银行从成立到现在3年多以来确实获得了比较大的发展,但其实与国际私人银行水平相比还有较大的差距,仍需付出艰辛的努力。不过取得的进步还是值得肯定。截至今年9月份,私人银行客户数量达到12000户,总体管理资产超过2400亿,客户人均资产达到2000万。值得欣喜的是,在严格按照成本会计核算的情况下,今年上半年私人银行已实现盈利。预计到今年年底,18家私人银行中心代销各种产品获得手续费净收入能达到3亿元。

第6篇

建社区银行资格不是谁都有

“您下班,我上班”……一间间社区银行打着如此亲民的广告语从众多居民密集区的楼缝中“冒”了出来。去年开始,不少中小型商业银行开启了金融便利店。由于相对成本低廉、下沉社区等优势,引起了各家中小型商业银行的极大兴趣,不少银行高调规划着未来社区银行的铺设路线图和计划。

正在各家商业银行选址、招人、铺点进行得不亦乐乎之时,不期而至的《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》(以下简称“277号文”)一时间侧面“叫停”了只进行了备案、没有正式牌照的社区银行,特别是民生银行的“自助+咨询”社区银行模式。

银监会“277号文”指出,社区银行是定位于服务社区居民和小微企业的简易型银行网点,属于支行的一种特殊类型。并不是所有的中小商业银行都有资格设立社区银行,银监会表示,申立银行应该符合四项要求,即监管评级良好、零售业务与小微企业金融服务基础较好、分支机构管理能力较强、资本充足率等主要监管指标符合监管要求。最重要的一点,社区银行只分“有人”和“无人”两种模式,其中“有人”网点必须持牌照经营,“无人”则必须自助,不存在中间形态。

如果按照“277号文”的规定,可能只有北京农商银行在大兴区瀛海镇南海家园五里社区开设的社区银行是北京地区目前第一家也是惟一一家持金融许可证的社区银行。目前北京存在更多类似的“不持金融许可证”的社区银行。它们通常超不过20-30平方米,但却摆满了各式各样的便民工具,存取款一体机、便民自助缴费机、优惠券打印机、自助办卡机等等,还有供孩子玩乐的毛绒玩具、摆满书架的图书读物等等,自然也少不了热情好客的工作人员。它们有的叫社区金融服务中心,有的叫金融便利店,而更专业的叫法就是社区银行。

社区银行这一概念来自于美国等西方金融发达国家,按照国外社区银行的定义,凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行都可称为社区银行。吉林银行副行长程松彬曾公开表示,社区银行目前有三类,第一类是像国外所说的完全独立的、注册在社区的小银行;第二类是一个全功能的银行,只不过是网点下沉到了社区;第三类可能是金融便利店,仅提供自助功能和别的便民服务。

据公开资料显示,民生银行的社区金融战略为三年内在全国范围内开设1万家社区银行,其中2013、2014、2015年分别开设2000家、4000家、4000家;兴业银行从去年6月底在福建获批第一家社区银行,截至去年三季度,已经开设了70余家社区银行。还有越来越多的银行正欲加入铺设社区银行之列,例如浦发银行就公告称,公司董事会审议通过设立金融超市计划,并授权公司高管层组织实施社区银行试点工作的具体事宜。据不完全统计,2013年,华夏银行、兴业银行、中信银行、浦发银行、平安银行、广发银行、民生银行、光大银行、北京农商银行等10余家银行进行了不同形式的社区银行试点。

商业银行转型的“下行样本”

“跟以前相比,肯定不会立刻铺开,要根据监管层的规定,先规范社区银行向监管层申请牌照,然后再决定未来的发展方向。”一位股份制银行行业研究部相关分析人士直言。不少中小型商业银行高管表示,“277号文”的下发让商业银行先去规范自己的社区银行,但设立社区银行热情并未熄灭。

中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇认为,商业银行面临转型,向上可以吸引高端客户,向下则可以走进社区。未来实体网点也将面临转型,可能会变成一个新型的服务平台。面积也许会更小,主要业务可能是对客户的沟通、建议、辅导服务,客户可以自己在网上和手机上完成很多业务。

一位农村商业银行相关负责人称,2014年将继续加大服务民生的力度,结合地区发展状况,在传统客户集中的新建社区、回迁社区设置一定数量的社区银行,填补金融服务空白,满足客户需求。此前,金融市场上一直呈现出对中高端客户争抢有余而对低端客户关注不足的现象,然而,竞争的激烈也让各大银行纷纷将目光转到此前被忽略的市场。因此,社区银行正日益成为新的抢食点。

社区银行设立的战略主要还是根据银行的特点而定,比如国有大型银行已经拥有足够的网点和客户群,所以没有必要着急进行社区银行布局,而股份制银行处于很尴尬的局面中,网点不多不少、客户中心定位不够明确,可以说社区银行为股份制银行打开一扇窗,不仅能明确自身定位,也能进行更好的市场细分。“更简明地来看,就是社区银行有助于客户中心下沉,可以获得持续、稳定、低成本的存款,并且实现商业银行产品的落地,"接地气儿"有利于股份制银行更好地发展。”前述人士直言。

北京银联信投资顾问有限责任公司(以下简称“银联信”)相关研究员也认为,社区银行的存款客户主要是社区内的企业和居民,他们的存款利率敏感性低,短期内存款余额可能有所波动,但长期看是相对稳定的。这部分存款为社区银行提供了廉价且稳定的资金来源,是社区银行保持流动性的“核心”。在有既定核心存款来源的情况下,社区银行对存款服务收取的手续费通常会低于大银行。此外,由于社区银行多是向难以从大银行获得信贷的当地小客户提供资金支持,因而会收取比较高的贷款利率。这样,社区银行获得的净利差就高于大银行,从而能向存款支付更高的利率。

不过,不少业内人士呼吁,国内社区银行的模式还有待进一步细化。如国外银行网点营业通常分为对公和对私时间,对公时间营业到下午5时,而对私时间则延长一两个小时,民众可以在下班后到银行处理个人的金融业务。银监会主席助理阎庆民曾表示,提升服务水平是提升银行业竞争力的途径之一,这方面我国银行业与国外有不小的差距。阎庆民建言,银行对私时间延长一两个小时,民众可在下班后到银行处理个人金融业务。如此看来,如何扎根于社区之中、与社区经济紧密联系,如何从非公开渠道获得关于贷款人的有关信息,如何经营规模小、区域有限及提供传统服务银行是目前银行最需要解决的问题。

成本虽低短期收益不会太高

开设社区银行的投入究竟有多少?植根于社区的银行支行多久才能回本呢?相较正常的银行网点,社区银行的成本较为低廉。值得一提的是,在社区银行的设立成本方面,各家银行也有所不同。华夏银行相关负责人此前透露,该行设立社区金融服务中心的成本相当于普通营业网点成本的1/8。

银联信相关研究员介绍,社区银行所带来的增量成本,主要集中在开设新店的房屋租金、员工薪酬、硬件设备折旧、通讯设备折旧等等。但由于社区银行本身规模偏小,这些增量成本相较传统的银行网点来说也是比较低的。而在固定成本方面,社区银行与传统银行分支行网点共享一套后台信息系统、共享总行职能部门、共享总行营销宣传等,这部分成本伴随着银行网点的扩张而呈现单位下降的趋势,这就是银行业的规模效应。

另有商业银行相关负责人表示,把金融服务送进社区,是个“接地气”的事儿,深受社区居民欢迎,但资金和人力成本均投入较大,对软的要求较高,暂时不会有太大效益。有公开资料显示,民生银行设立一个社区银行网点的租金、员工薪酬、营销费用等成本每年平均至少约50万元,如果是一线城市则要60万-80万元不等。

在北京地区4家社区银行,各家银行的存在形式、定位完全不同,有些社区银行放置了柜台,有些放置了ATM机,有些则放置了发卡机,而放置机具、驻点人员自然影响了社区银行成本。前述股份制银行行业研究部相关负责人透露,社区银行设立初期1-2年内很难盈利,在北京成本估计需要100万元左右。

据公开资料显示,东方证券曾在其报告中估算,若民生银行社区银行三年1万家目标实现,同时网均存款达到1亿元,则民生银行的储蓄存款可以翻两番并超过交行和招行。仅假设2个点的利差,社区银行就能提升民生银行利润超过15%。不过,不少业内人士仍然看好社区银行的发展及盈利模式。社区银行虽然规模小,但是按照此前部分银行开设金融便利店的经验,在发展过程中可以开展个人理财、贷款、信用卡以及企业开户、企业财务及融资业务咨询、融资申请,办理贷款还款业务;咨询办理企业理财、保险或其他业务等多项业务。

银联信相关研究员表示,社区银行的员工通常十分熟悉本地市场,这对开展高风险的小微企业贷款十分重要。信息不对称程度相对大银行而言较小,风险识别能力较强,这使社区银行在对小微企业贷款中获得比大银行更大的安全盈利空间。同时,大银行通常将其在一个地区吸收的存款转移到另外一个地区使用,而社区银行则主要将一个地区吸收的存款继续投入到该地区,从而推动当地经济的发展,因此将比大银行更能获得当地政府和居民的支持。

未来或成零售银行新寄托

北京农商银行相关负责人认为,未来社区银行肯定会有较大规模的增加,一定程度上会替代或者说弥补普通网点,但不会整体替代,毕竟它的业务功能还不够丰富,很多复杂业务还要依靠大型网点来完成。

某股份制银行相关负责人直言,“277号文”虽然已经下发,但是坊间传言还会有更多的社区银行准入细则出炉,这些细则很重要。比如允不允许社区银行设立柜台很重要,设立柜台意味着社区银行可以做存贷汇业务。

目前,已经有地方银监局出台了相应的社区银行设立通知,如江苏银监局要求,法人银行或一级分行在江苏省内每个城市一次申请成立社区支行、小微支行的数量原则上不超过5家,但对每年申请的次数并未限制,同时最近六个月月末平均个人存款、贷款余额占比或最近六个月增量占比达到10%的机构,可批量设立社区支行。

更有市场人士疑惑,社区银行会否逐渐取代物理网点?“这主要看股份制银行定位,现在不少股份制银行都在进行事业部制改革,更多地偏重于零售银行和小微业务,适当缩小网点规模存在一定的可能性。”一位不愿透露姓名的股份制银行相关人士表示。

第7篇

【关键词】 交叉销售 零售银行业务 客户关系管理

一、零售银行业务交叉销售的定义

交叉销售(Cross Selling)是指借助CRM(客户关系管理)发现客户多种需求,同时向客户销售多种相关服务或产品以满足客户不同需求的销售模式,从定义上看,交叉销售可以归为一站式服务的子类。早在20世纪70年代,交叉销售已在发达国家的零售银行业中得到广泛应用,成为当今国际零售银行业务竞争的重要方式之一。

从功能上看,交叉销售主要有两大作用:一是通过增加客户的转移成本,从而提高客户粘度。国外领先零售银行的研究数据表明,银行客户关系的年限与其使用的服务项目、银行每个账户的利润率之间,存在着较强的正相关性,如购买两种产品的客户的流失率是55%,而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是0。由此可见,交叉销售可以提高银行满足客户多种个性化需求的能力、增加客户向竞争对手转换的成本,提高客户对银行的利润贡献度;二是降低边际销售成本,提高利润率。实践证明,将一种产品和服务推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。来自信用卡公司的数据显示:信用卡客户平均要到第三年才能开始有利润。由此可见,吸收新客户的成本是非常高的,而对现有客户进行交叉销售,也自然成为许多银行增加投资回报的捷径。

从广义来说,交叉销售还包括向与客户有关系的其他客户推荐产品和服务。比如一位家庭主妇办理基金业务,我们可以向其家庭进行综合理财产品销售,建议她为孩子购买健康教育保险等。

总体来说,行业的发展阶段和市场的发展形势都要求银行必须尽快着手开展交叉销售,通过交叉销售一方面满足客户需求,另一方面银行通过优化客户结构,挖掘潜在需求,提高资源利用率,从而降低运营成本。可以说,开展交叉销售是促进银行和客户实现双赢的理想途径之一。

二、零售银行业务交叉销售在银行的实践和问题

1、零售银行业务交叉销售的具体实践

(1)加大产品创新与推广力度,建立银行的产品服务体系。首先,采取灵活战略,积极突破各种局限进行新产品开发,如行内理财、定期存款、贷易还、贷记卡等业务,国内银行已初步建立了自主研发的产品服务体系,基本能满足客户的不同需求。其次,加强与证券、基金、保险等公司的联盟合作,多渠道引进新产品,丰富产品结构,形成一揽子的综合服务框架。再次,进行产品归类,理顺产品脉络,形成了较清晰的产品脉络,为营销人员开展交叉销售提供了便利。

(2)实行客户分层管理,为精准化营销创造可能。首先,在基础业务上进行了客户分层,如借记卡由低至高分为各个层级。其次,对于具有一定资产实力的客户,根据客户贡献度进一步划分了私人银行、财富管理客户等。再次,根据客户分层管理结果,对于不同的客户配置不同的产品服务,实现客户收益与客户贡献度挂钩,为打造精准化的交叉销售提供了可能。

(3)进行渠道整合,推动网点服务营销二次转型。近年来,国内银行纷纷以“客户分层、网点分类、功能分区、业务分流”为基本原则,在渠道竞争力的提升上取得了长足进步。一是紧跟区域发展调整布局,着力推进中高端网点建设和综合化改造工程,网点服务环境焕然一新,功能结构更加合理,网点综合竞争力显著提升。二是开展电子服务提升活动,提高电子业务替代率,减轻柜台工作量,从而保证将柜台的主要精力用于客户的服务与营销。

(4)建立专业化的理财经理队伍,开展顾问式销售。目前,这些理财经理都具备柜台服务营销经验、考取了相关专业资格证书,知识基础比较扎实。他们分布在各个支行的财富管理中心或旗舰型网点,着力服务于高净值客户,为客户提供金融理财和生活时尚等一系列服务。

2、零售银行业务交叉销售的制约因素

虽然近年来各大银行围绕零售银行业务的交叉销售进行了积极的探索,但从目前的情况来看,对这种销售方式的实践,我们依然处于起步阶段,在管理机制和营销方式上还存在着一些问题,这些现实问题在一定程度上制约了零售银行业务交叉销售方式的有效实施。

(1)产品优势不够明显。首先,业务分线管理,产品交融度较低。目前,业务管理主要采取分线管理,如财富管理线、消费金融线、个人储蓄线、电子银行线等。这种分线管理模式对于效率提高、明晰责任具有积极意义,但由于不同专业线间彼此交融度较低,容易出现注重产品管理多于客户管理的现象,不利于为客户提供一站式综合服务,也容易导致销售渠道的重叠和管理成本的增加。其次,产品缺乏统一的策划与包装。虽然已对现有的零售银行业务产品进行了条线梳理,但内涵宣传仍把焦点放在单个产品的宣传介绍上,欠缺统一的策划和系统的融合包装,不利于网点及营销人员进行产品推广。再次,单个产品优势不明显。现阶段,各大银行的产品已基本涵盖了一般银行所有的产品类型,但部分产品停留在“人有我有”的状态,没有进行深入研究和营销推广,“人有我优”的特点尚未凸显。

(2)客户管理方式粗放。首先,对于理财经理团队,虽然对零售银行的高端客户进行了初步分层,但管理方式缺乏相应的细化指引,目前的高端客户跟进大多停留在简单挂靠以及浅层沟通层面,距离真正打动客户、实现客户维系以及深度的服务营销仍存在较大差距。其次,在营业网点方面,在一些网点等客上门或客户排队现象依然普遍,低端客户长期占据柜面资源,对优质客户产生“挤出效应”。再次,客户管理系统方面,国内银行面对庞大的数据资料,大多还处于简单、宽泛的使用层面上。数据库的结构也都是从业务维度进行记录,而不太注重根据客户消费及理财投资习惯来记录和整理。

(3)人员素质有待提高。理财经理普遍较年轻,工作经验较浅,缺乏客户服务经验,导致较多理财经理仅停留在理财、消贷、贷记卡分期等业务的办理上,未能及时发掘客户深层需求,有效开展交叉销售。

三、基于交叉销售的零售银行业务发展策略

1、意识先行:树立交叉销售意识,强化对客户的服务

(1)服务营销理念导入。可以考虑通过引入顾问公司,对网点进行服务营销能力提升辅导,促进交叉销售在柜台最大限度地使用。

(2)培训沟通促技能提升。建立案例库、话术库,积极营造联动营销氛围,通过学习和分享活动来强化员工交叉销售的意识,积极开展交叉销售活动。

(3)开展营销主题活动。有效的营销主题活动,能在短时间内提高柜员的服务营销意识,促进交叉销售成果最大化。

2、客户分层:加强客户关系管理系统建设,为客户细分和交叉销售提供依据

(1)逐步建立高效的客户数据库。国内银行要逐步加强客户数据库的完善和CRM管理系统的建设,完善联系客户和响应客户需求的渠道,增强自动化、电子化运营能力,实现从传统银行模式向以信息技术为基础的现代银行模式的转变。

(2)细分目标客户市场,实行分层次服务。在筛选优质客户的基础上,对不同客户提供有针对性的分层次服务,通过对渠道、产品、价格进行调整,推出差别化的促销方案,满足不同层次客户的不同需求,最大限度地吸引和稳定优质客户。

3、资源整合:完善产品及流程管理,畅通服务渠道

(1)进行产品梳理,组合包装。首先,根据客户需求,将现有的产品交叉组合成不同的产品包,向客户进行分类推介,如知性女士优财计划、乐享人生理财计划、“小小少年”梦想计划等。其次,根据业务种类,深化完善现有金融系列组合,如消贷业务属于轻松理财系列,可以融合短信、保险、网上银行、贷记卡、账户通等业务进行组合营销。

(2)确立核心产品,带动其他产品销售。核心产品不但为银行增加收入,还带动其他产品销售。在“核心产品”的选择上,一是要考虑产品的潜在获利能力;二是两个或多个产品间的功能关系,最显著的就是住房或供车贷款与保险的关系;三是产品的“粘性”,如长期投资产品(如基金定投、保险、定期储蓄等),这些产品的综合性较强,往往需要专业咨询人员提供建议,自然也就提供了更多的交叉销售机会。Bank Administration Institute(BAI)的研究发现,核心的储蓄关系直接或间接为金融机构带来60%的利润。

(3)规范设计交叉销售流程,提供营销工具。确立了核心产品以后,作为零售银行业务的营销管理部门应该着手做好以下工作:首先,设计规范的交叉销售流程与路径,包括交叉销售的准备阶段、展开阶段、结束阶段的流程及注意事项。其次,进行情景模拟,根据客户的实际情况,设计不同的应对模式,为营销人员提供参考。再次,组建智囊团,设计简易的营销话术,如“一句话营销”话术等实用的营销工具,以实现高效的交叉销售模式。最后,实施行动学习法,培训过程中组织员工进行大量的情景模拟以及话术实战演练,提高员工销售意识,增强营销信心。

(4)深入挖潜存量客户。前面已提到,将一种产品或服务推销给一个新客户的成本远高于现有的客户,因此,在这些存量客户中进行深入挖潜,是促进零售业务发展的重要途径。实践证明,拓展存量客户业务的成功率比拓展新客户高,而且以还款提醒为切入点进行交叉销售,是比较顺理成章的一个方法。

(5)识别和把握一些交叉销售时机。研究表明,当资信较好的客户申请信用卡时,是对其进行交叉销售的良好机会,这类客户对理财、信贷产品的需求也比一般客户要高出一倍以上。根据BAI的研究,大约70%的交叉销售发生在开户后3个月内,而某些事件,如在客户地址变更、激活信用卡、来电咨询或存入大量新资金时,是实施交叉销售最佳的切入点。在众多的客户分类中,中小企业主成为很多银行交叉销售的重点目标,原因在于中小企业主所需要的贷款、现金管理等业务都是“粘性”较强的产品,这些产品有助于银行与之建立长期巩固的关系。不少证据显示,客户会从那些给他提供建议的金融机构购买新产品,而不论自己与该金融机构的关系如何。这就说明了积极开口推介将能大大提高交叉销售成功率。

放眼国内,银行业的交叉销售刚刚起步,随着信息技术水平的提高,金融市场改革的推进,交叉销售的应用领域将不断拓展。为此,国内银行应继续秉承以客户为先的理念,积极运用交叉销售模式,深挖客户需求,主动进行多种产品和服务的配套营销,揭开零售银行业务发展的新篇章。

【参考文献】

第8篇

中国银联常务副总裁蔡剑波和新加坡星展银行消费业务部总经理拉詹・拉竹共同签署了上述文件。根据备忘录,持有银联卡的中国游客可在与星展银行有合作关系的新加坡商家刷卡消费并可在当地自动取款机(ATM)上取款;星展银行则将能在中国内地和中国香港、新加坡以及印度尼西亚发行银联卡。

蔡剑波在签字仪式上表示,2007年4月,星展银行成为第一家开通银联卡在新加坡ATM受理业务的本地银行。此次星展银行开通银联卡商户受理业务,扩大了新加坡受理银联卡的商户数量和覆盖范围,这将更好地方便中国人在新加坡的消费、旅游、工作和生活,并为新加坡商家带来更多利益。

拉詹・拉竹指出,通过与中国银联建立战略联盟,星展银行能在其业务所覆盖的市场提供整套银联卡产品与相关服务,这将极大推动星展银行在亚洲的业务发展。据介绍,通过星展银行的商户网络,中国银联卡基本覆盖了新加坡中高端百货商场。加上此前与当地其他银行的合作,银联卡已经可以在新加坡几乎所有的ATM取款,并可在约20%的商家刷卡消费。

中国银联是中国唯一的全国性银行卡机构,其成员机构包括中国境内外近200家银行与非银行金融机构。截至目前,中国银联通过其成员机构已发行16亿张银联卡,可在45个国家和地区的38.6万台ATM上取款,在27个国家和地区的15万家商户刷卡消费。

印尼出台税收优惠政策以刺激投资和消费

为减轻企业负担,刺激投资和消费,印尼税务总局最近出台税收优惠政策,对所得税、奢侈品消费税、增值税等分别做了调整。主要内容如下:提高个人所得税开征线,由原来的24000盾/日(约合27美元)提高到63000盾/日;农、林、种植、渔业企业所得税征收比率由1.5%降至Qs%;高速公路、工业用电增值税缓征。以下产品免征奢侈品消费税率:手机、无线调制解调器、电视电话、洗衣量不超过6公斤的洗衣机、180立升及以下的电冰箱、功率不超过1匹的空调、进口价不超过100万盾的影碟机《包括VCD、VCR、DVD)、价格不超过50万盾的照相机、应答机、电吹风、吸尘器等。以下产品所征奢侈品消费税率降低:进口价在100万盾以上的影碟机、进口价在50万盾以上的照相机、1匹以上的空调等。

印尼工商会等组织对以上税收优惠措施表示欢迎,并希望有关优惠能扩大到纺织、鞋、食品、钢铁及化工等行业,从而帮助更多的企业和工人。据印尼贸易部透露,政府在近期还将出台一系列优惠措施以刺激出口。

菲律宾将增加基建开支

菲律宾总统府说,由于第二季度经济增长放缓,政府将通过增加基础建设开支和其他经济活动刺激经济增长。

由于油价和粮食价格上涨迫使消费者减少开支,第二季度的经济增长率由去年同期的8.3%放缓至4.6%。而国家经济发展署原先预计第二季度经济增长率为5.3%至5.9%。但新闻部长俞礼沙说,由于全球经济增长普遍放缓,第二季度的增长率仍算不错。他说,政府解决经济放缓影响的办法。就是要减少非必要开支和增加扶贫方案的开支。总统府发言人法哈洛提到,基建方案和其他经济活动的开支增加将创造更多的就业机会。

泰商业部拟取消部分行业的外商投资限制

泰商业部企业发展厅厅长卡诺顺表示,该厅正就《外商法》附录中26种受监管的外商投资行业进行复核,拟取消部分行业限制,扩大外商投资机会。预测新规定将于2009年出台。

卡诺顺表示,受监管的行业包括水陆运输业、建筑业、零售批发业、旅游及酒店业、物流业、企业管理咨询服务等,若本国在上述行业中具备与外商竞争的实力,将考虑完全开放该行业;否则还将继续执行原有规定,即从事相关业务的公司泰籍法人持股不得低于51%,或完全由泰籍法人持股。

越南西北部发现大型金矿

日前,越南国家煤炭和矿产集团下属的金矿考察勘探项目办公室主任阮友哲(Nguyen HuuTrac)透露,越煤集团下属的第三矿产公司在越南老街(Lao Cai)省明良县(Minh Luong)发现一座大型金矿。

报道称,经专家初步勘测,该金矿储量超过6吨,是迄今在越南西北部发现的最大金矿。

报道称,今年9月份,国家矿产储量评估委员会将对此进一步评估,越南煤炭和矿产集团公司将加紧项目立项,力争2009年初投入开采。

第9篇

零售银行业务发展的趋势

未来几年是中国银行业转型最快的时期,也是零售银行业务发展的关键时期,零售银行业务市场将呈现以下重要发展趋势。

零售业务将成为国内银行重要赢利性业务。发展零售银行业务是全球银行业的重要趋势之一,国际先进银行的零售银行业务利润占比一般在40%~60%。许多国际性商业银行的利润来源大都呈现出由以公司业务为主,向公司和零售业务并重以及非利息收入为主的趋势转变。

在我国,随着银行业竞争加剧、公民金融消费意识增强、网络金融的发展,以及国家鼓励公民消费政策的实施,住房、汽车、教育、旅游等居民消费是目前和未来几年的经济发展热点。预计到2015年消费占GDP比重将达到40%,服务业占GDP比重将达到45%。中小股份制银行零售业务利润占比将从目前平均10%以上,上升到2015年底的30%以上。随着公司客户融资渠道的拓宽,优质大中型企业对银行贷款的需求将出现增长减缓的趋势。国有商业银行凭借其强大的综合实力逐步分流银行的大型、特大型公司客户。外资金融机构参与到竞争中,很可能分流银行的外资、合资公司客户。中小股份制银行应适应这种趋势,通过向客户提供知识化、全能化的零售银行产品和服务,加速发展零售银行业务。

资产业务和财富管理将成为零售业务重要的利润增长点。未来几年,我国国民经济年均增长率预计在7%~8%左右,2015年人均GDP将达到7000美元以上,北上广深一线城市的人均GDP将达到2万美元以上。全国家庭金融资产总规模将超过90万亿元,中高端家庭将占据全国家庭总财富的80%左右。高端客户群的业务重点在于整体的资产管理,金融资产在800万元以上的高端家庭中,传统的存款与现金仅占不到三成,股票、银行理财产品与基金将占据约50%的资产份额,抓住中高端客户群将是中小股份制银行零售业务制胜的关键。中端客户群将是未来零售存款的主要来源,在金融资产在50万~800万元之间的中端家庭中,存款与现金仍是资产结构的主体,也会持有约30%的股票和理财产品,理财业务可以作为获取和保留客户的关键手段。

信用意识增强和监管强化将为零售业务发展创造良好条件。诚信原则越来越得到社会公众的认同,社会信用环境持续改善,居民对金融产品与服务越来越熟悉,信用消费的意识逐渐被接受。而随着个人信用评估体系的启动,银行个人信贷业务的风险控制会更加准确,将极大地支持消费信贷业务的发展。随着监管方式由直接监管向间接监管转变,过去制约银行零售业务发展的一些监管政策将出现不同程度上的放松。银行资本约束意识不断增强,突破资本瓶颈,走向理性经营成为中小股份制银行的共同战略选择。银行发展零售业务的主动性、创造性和积极性可以更加充分地体现出来。

电子银行将成为未来零售银行运作的主要模式。随着居民个人和家庭信息技术装备程度的提高,建立在电脑、电话、手机、电视等信息技术基础之上的电子银行服务渠道将为零售银行业务发展创造有利条件。预计到2015年国内网上银行交易量将达到3500万亿元。零售银行经营成本将进一步下降,零售银行产品和服务品种将大幅增加,银行与客户之间的互动将不断增强。

零售银行业务发展的模式将发生革命性转变,传统的注重增加机构、人员数量的外延式发展模式将逐渐在市场竞争中被淘汰,注重运用新的信息技术手段、科学管理、以价值为基础的内涵式发展模式将越来越成为零售业务发展的主要方向。零售业务的竞争方式也会由原来的大鱼吃小鱼演变为“以快赢慢,以动制静”。

零售业务将日益客户细分化,产品和服务将更加个性化。中小股份制银行经营策略将逐渐转向提高服务质量,实施客户细分战略。根据客户的收入和财富状况、行为偏好、需求变化,针对大众客户、贵宾客户和私人银行客户不同层次的需求提供量体裁衣或者度身定做的贴身服务,以求充分挖掘客户使用银行产品和服务的最大潜力。银行业务由趋同化和大众化逐步转向层次化、细分化、专门化的经营策略,反映了零售银行业务更加突出以服务为主导的发展趋势。

中小股份制银行零售银行业务发展的机遇和挑战

未来几年,中小股份制商业银行零售业务市场竞争将异常激烈,发展面临重要机遇,同时也面临重大挑战。

当前面临的主要机遇

面对大型国有商业银行零售银行业务的垄断竞争优势和外资银行产品服务的挑战,中小股份制商业银行仍具有重要的发展机遇。

零售业务市场仍然处于起步阶段,中小股份制银行大有可为。国内整个零售银行业务市场的发展时间还不长,总体上仍然处于起步阶段,市场格局尚未完全定型,中小股份制银行零售业务发展的市场空间仍然较大。虽然五大国有商业银行具有绝对的规模和机构网络优势,但在财富管理、私人银行、出国金融、信用卡、电子银行等新兴零售业务产品市场上,中小股份制银行仍然有很多发展机会。

第10篇

发展受限,转型为先

《》:当前银行业正处于发展的关键时期,您认为应该如何权衡商业银行稳健发展的内在需求和投资高速发展的外在期盼之间的平衡·

陈小宪:过去十年,是中国银行业发展历史上一个前所未有的黄金时期。银行业的效益、质量、规模、品牌形象都有大幅提升。对这一成果,我们既应该为之感到欣慰和自豪,也需要秉持一种冷静的心态来客观看待:银行业前些年的迅速发展与中国经济的高速增长密不可分,但是目前世界与中国经济的发展态势相当复杂,其核心问题已不再是速度和规模,而是发展的质量和经济结构的优化问题。在经济增速逐步趋缓的大背景下,要求银行业始终保持每年30%以上的增长速度可能就走进了认识上的误区。

近些年,我行并未刻意追求盈利增速,相反更多地是在下大力气加速转型,加强管理,加快提升市场竞争力。我行始终坚持为全体股东创造更大财富、为经济发展提供更大支持的目标不动摇。面对当前经济金融形势的复杂格局,我行一方面通过提供更加丰富、更加适合客户的产品来满足客户的现实需求,并积极发掘和引导客户的潜在需求,在实现银行收入稳定增长的同时,为国家经济增长方式转变和经济结构调整做贡献。另一方面,我行通过深化改革、调整与创新,以及现代管理技术和信息技术的全方位开发和应用,进一步提升银行经营管理水平,改进和优化资源配置,提高投入产出效率,将各项成本控制在一个合理水平。

《》:长期以来,中信银行一直在推动零售银行转型,您如何评价中信银行的转型成果。在国内银行纷纷将发展零售业务当做战略高地之时,您如何评价中小股份制银行目前的零售银行业务现状·

陈小宪:首先说,目前中小股份制银行的零售银行业务各具特色,各家商业银行都有自身的特色和定位。回顾这几年,在零售银行战略指导下,我行重点加强了贵宾理财、大众银行、电子银行、个人贷款等服务体系建设,完善了信用卡、私人银行和汽车金融中心功能。从目前来看,可以说零售银行战略的发展取得阶段性成效,市场占比和排名不断提升。

回顾我行零售银行业务的发展,主要经历了三个阶段:

第一个阶段是2005~2007年。我们探索出了具有中信银行特色的零售银行发展道路。我行提出的是“三维四动”发展策略,就是客户、业务和核心竞争力三个维度构建零售体系,在营销推动上采取公私联动、产品拉动、专业促动和全员推动。在发展路径上“三个环节”并举,从客户积累、客户经营、客户提升三个方面同时发力,既带动客户的积累,又促进客户的升值。在经营策略上,我行加强培育贵宾理财、消费信贷和信用卡“三个盈利点”。

第二个阶段是2008~2010年。这个阶段,我行提出了初步构建全功能零售银行的方向,实现了五个基本定型。具体来讲:一是客户获取能力基本定型;二是贵宾营销服务体系基本定型;三是专业化运营体系基本定型;四是电子银行体系基本定型;五是盈利基础基本定型。以上五个基本定型都表现出了我们零售银行发展取得的阶段性成绩。

第三个阶段是2011~2015年。我们提出了第三阶段发展策略,就是以盈利为导向,建设全功能的零售银行。在发展战略上,我们将坚定实施零售银行战略,完善以客户为中心的全功能业务体系建设,力争储蓄、个贷、资产管理等经营指标上取得更大进步,实现零售特色品牌在中型商业银行的领先地位。应该说,我们的发展没有现成的经验可以借鉴,仍然需要我们积极的探索,进一步去研究、总结、提升,并最终形成我们第三阶段的零售战略实施方案。

《》:“转型”一词贯穿中国商业银行发展始终,中小股份制银行在不同发展阶段面临不同转型问题,您认为国内中小股份制银行在推动转型中面临的主要问题是什么,如何解决转型阵痛问题·

陈小宪:当前,国内银行业的经营环境日益严峻,中小股份制银行的经营压力空前提高,这些形势的变化将加速中国银行业新阶段战略转型的步伐。整体来看,中小股份制银行在转型中遇到的主要问题包括几个重要方面:

一是经济增长的不确定性增加了银行经营管理难度。美、欧、日等发达国家债务危机将严重威胁全球经济增长,外部发展环境的不确定性将加大世界经济和中国经济增长的波动性,从而迫切要求银行进一步强化信用风险、市场风险和操作风险管理。

二是金融监管标准的空前提高对银行形成巨大的资本压力。“巴塞尔协议III”、美国《多德-佛兰克法案》、《中国银行业实施新监管标准的指导意见》、《商业银行资本管理办法》出台标志着银行监管的革命性变化。新监管标准的实施,对银行资本管理能力提出严峻挑战。

第11篇

这幅笔力遒劲的条幅就挂在平安银行总行28楼蔡丽凤办公桌旁。平安银行副行长蔡丽凤说,这幅字概括了零售银行的精髓。

2013年初,平安银行提出了其“三步走”战略,即银行要在未来3至5年以对公业务为主,进入股份制银行第二梯队;5至8年对公和零售业务并重,进入股份制银行第一梯队;8至10年后成为以零售业务为主的商业银行。

当前的形势,给蔡丽凤带领平安银行转型的时间并不多。“如果3年之后,我们的零售转型还没成功,我们就会被淘汰了。”蔡丽凤说,她深感时间急迫。

《IT经理世界》:您相继在花旗银银行和广发银行工作过,您感觉平安银行的特点是什么?

蔡丽凤:花旗银行最大的特点是执行力强,美国公司执行力很强,香港的员工一层一层考核执行力。但来到平安后发现平安的执行力比外企还外企,有系统化的追踪和考核机制。这一点让我对推零售业务有了定心丸。而平安与其他银行最不一样的地方在于背靠平安集团,而平安要做综合金融,拥有独一无二的全牌照。平安集团拥有8000万客户,对于平安银行来讲是一座金矿,这是平安银行独一无二的优势。做零售最怕没有客户,在国内,外资银行没有这么多客户,但在平安我们不愁没客户。

《IT经理世界》:去年年末平安提前了往大零售事业部制转型的变革时间,提前的原因有哪些?

蔡丽凤:如果不能在3年内成功转型,商业银行的零售银行可能就会被淘汰。

之所以提前行动,首先一点是利率市场化比我想的要来得更快,利率完全放开后,息差收窄,银行利息收入会大受影响,增加中间收入成为燃眉之急;另外一点是,平安集团拥有逾8000万高价值客户的资源,我们希望能尽快打好零售银行业务的基础,以承接集团客户的迁徙。再有就是,如今互联网公司开始做金融产品,这对银行业而言,是一个启示,也是一个提醒,我们必须行动。

《IT经理世界》:您到平安银行主抓零售业务两年以来,客户分层和权益界定的位置一直比较重,为什么要将其优先安排?它的重要性在哪里?

蔡丽凤: “分层经营”是因为零售的客户是很多的,我们作为一个中型股份制银行,不可能所有的客户都做。所以只有把客户分层好,把对的渠道,对的团队,对的产品,对的服务投入进去才有价值。

第12篇

6月、7月密集的花旗银行(中国)有限公司宣传活动让花旗银行亚太区消费金融业务首席执行官鲍史汶的中文灵光不少。

7月5日,花旗银行北京昆仑支行正式开业,舞狮,点睛,贯穿始终的是花期银行中国化的开业定律。这家在北京成立的第一家零售银行网点,是花旗银行转制为本地法人银行并获准提供人民币业务后,在中国开设的第19家零售银行营业网点。在今年5月末的外资银行中国调查中,花期银行位列资产规模第一,其中国谋略图也正逐渐清晰。

向零售、社区挺进

分析外资银行在华发展战略,一个突出的共性是:发挥个人财富管理优势,拓展零售银行业务。除了新设零售银行,其另一个目标锁定在社区,花旗银行就把首个北京社区支行开到了最具概念的涉外富人区――东四环阳光上东。

这是花旗银行继4月在上海古北开设第一家社区个人零售网点之后,又一次抢点高档富人区。“就业务而言,这家社区银行与普通的花旗银行网点并没有什么差别。只是由于客户类型不同采取分级服务。” 花旗银行中国区副行长、零售银行业务总经理石安楠说。

在中资银行人士看来,与商业密集区相比,高档社区的业务量不一定很大,这反而体现了花旗银行进入中国有不同的战略,在高档社区设立社区银行,等于将服务从富人的办公室延伸到了家门口,实际上是私人银行部分服务的延伸。“目前花旗可能面临的问题是,以前没有人做过社区银行,所以老百姓根本不认可这个概念,因此必须要先教育和培训客户。”

花旗银行在中国已开设19家零售银行营业网点,分布在上海、北京、天津、成都、广州和深圳六大城市,其中北京有5家网点。根据花旗银行方面提供的一份资料,花旗银行今年将对零售银行业务进行提速。花旗银行今年计划将中国大陆零售网点增加到21家左右,ATM自助网点将从14个增加到约50个,还将在合规的前提下增加零售银行产品的推出。

“下一个城市是杭州。”鲍史汶告诉记者,不久之后,花旗银行将成为首家入住杭州的外资法人银行,对于西部的开发,花旗银行已在成都布局。“未来还将开辟其他的城市,我们正在等待中国政府部门审批。”鲍史汶说。

衍生品整装齐发

“中国是花旗银行在全球重要的战略市场,花旗将通过建立更多的世界级零售银行网点,开发更多创新产品,把自己的全球理财体验传递给更多中国客户。”7月5日鲍史汶在回答记者提问时表示。

简单的币种业务,提供了各银行在个人银行、高端财富管理等领域的争夺,但是这些显然不能满足花旗银行的胃口,它已经迫不及待地把触角伸向利润空间更大的银行中间业务。6月25日,花旗银行携手中美大都会保险有限公司在北京推出了首款由外资银行参与研发的投连险产品。石安楠高调宣布,在实现与保险公司战略合作升级的同时,花旗银行亦有意将银保产品和自身的理财产品进行组合打包销售,以强化对客户的吸引力。

而服务中小企业是花旗的另一只财富触角。根据贝恩咨询公司的研究,中小型企业和高端零售客户是花旗全球主攻的两大市场。而在中国国内,中小企业的贡献占GDP的65%,其贷款占银行贷款总额的比例却不到10%,花旗显然瞄上了这块待开发的处女地。

据了解,花旗银行已在上海、北京、天津、成都、广州和深圳六大城市城市设立了企业与投资银行分行。这仅仅是个序曲。花旗把自己视为“中小企业财务顾问”的角色,“我们中小企业客户的年销售额一般在3000万、4000万人民币以上。”花旗商业银行市场部资深副总裁许昌青向记者透露。“不要认为一旦被打上‘小’的标签,企业就不好了。中国很多中小企业是小而美的。”花旗银行商业银行部中国区总经理张之皓说,在企业达到一定规模后,花旗可能会给它作一些海外融资的建议。“我们会把我们的海外伙伴找来,一起帮助这家企业在海外融资上市。”

花旗野心

一切都将有条不紊地进行。

6月29日湖北“华创会”门口的一块展板“花旗银行拟在武汉组建长江银行”,吊足了人们的胃口。

据了解,筹备中的长江银行将是一个统筹城乡、兼顾工农的全国性股份制商业银行。据花旗银行集团全球决策管理部高级副总裁刘恒中介绍,长江银行将从国际、国内、民间等引进战略投资资本100亿元。在记者试图了解更多长江银行情况时,石安楠摆摆手,拒绝回答该问题,但他暗示“如果有可能,我们还将吸纳更多的战略合作者。”