时间：2023-05-30 10:17:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇渠道销售，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一个批号升级，引发销售“震荡”
从地方“营食准字”到国家“保健食品”，“丽人”完成了产品批号的升级，终于获得了“合法”的市场身份，这为未来产品销售的提升创造了极为有利的市场条件。 “营食准字”是由地方政府部门审批的功能性食品批号，并不能在全国市场上获得各地主管部门的认可，这种弱势批号的产品，也很难获得行业实力经销商的青睐，于是，弱势产品形成了弱势的市场格局：
1.经销商数目众多，全国有130余个，规模较小，星星点点地分布在地级和县级市场，省会级城市基本还没有进入。“丽人”市场上缺乏有实力的经销商。
2.由于产品批号所限，“丽人”在功能宣传上在不同的市场区域受到一定的限制，绝大部分经销商的广告投入积极性不高，只是采取终端运做的方式进行销售。
3.过多的经销商数量，导致A公司的市场管理成本上升，销售政策的统一性实施难度增大，市场指导和服务不能深化。
“丽人”批号的顺利升级，为改善目前的格局创造了极为有利的市场条件，当然，原有一套市场格局也因此出现了脱节，“衣服”过时了。市场变革，势在必行。
1.空白市场问题
在“丽人”现有市场上，存在着两种空白区域，即重点市场和非重点市场，重点市场是省会城市空白区域，非重点市场是地市级中还没有被有效覆盖的市场区域。对空白市场实现有效的销售覆盖，无疑将为 “丽人”的销量增长提供基础。
2.经销商市场投入的积极性问题
对医药保健品来说，市场广告投入的多少往往对产品的销售起着决定性的影响，原“丽人”的经销商普遍规模较小，产品批号对经销商市场的广告投入也产生了一定程度上的阻碍，导致经销商对市场的广告投入积极性不高。除此之外，现有的销售格局也对经销商市场投入的积极性产生了重要的影响，主要原因是经销商的区域较小，而市场上的强势媒体的覆盖的区域较大，造成经销商的市场投入浪费。
3.销售渠道的归拢问题
在企业市场人员有限的情况下，众多的中小经销商势必会给企业带来诸多的管理问题，如管理成本的上升，无法为市场提供深度的市场服务，导致工作的效益低下等，这些问题，也都不同程度地影响到了产品的销售。而市场强势经销商是众多医药保健品招商企业渴望的合作伙伴。
如何有效解决上述三个问题，是“丽人”提审销量的关键因素。在这里，我们从销售渠道搭建和调整的角度来看看，A企业如何来有效解决这些问题。
多种手段综合运用，实现产品市场覆盖
省会中心城市和地级城市是“丽人”空白市场的两种不同形态的市场，省会中心城市市场规模大，潜力大，市场投入也大，因此，省会等中心城市需要具备较强的市场经营实力的经销商来运作，这正是目前“丽人”经销商群体中所缺乏的。
A公司形成空白市场招商和销售覆盖的具体策略和措施，包括以下几点：
1.对于省会中心城市重点市场，采用多种途径进行招商，比如，在全国一些主要的招商媒体上产品招商广告，如《销售与市场》、《中国医药报》等媒体，还通过参加医药保健品交易会，圈内朋友推荐等形式招商。最终利用重点城市来辐射部分地级空白市场。
2.“丽人”通过招商活动对重点城市实现了有效的销售覆盖，但市场上仍存在很大一部分地市级市场处于空白状态。对于这种情况，A公司通过扩大空白市场临近区域市场经销商的区域的形式，对这些市场空白区域实现覆盖，如湖北省荆门市长期处于空白状态，而荆门的周边城市如宜昌、荆州、潜江都有“丽人”的经销商，公司通过研究分析这几个市场的经销商资源及运做实力状况，将荆门市场划分到荆州市场进行经营，不仅提高了荆州市场经销商的经营积极性，还实现了对长久处于空白状态的荆门市场的有效销售覆盖。
分销渠道归拢，提高实力经销商投入积极性
在医药保健品的营销当中，产品媒体广告的投入对经销商来说往往是市场最大的投入，也是风险较高的市场投入。在这里，我们主要从销售渠道的角度来分析和研究A企业如何通过渠道归拢，来提高经销商市场媒体广告投入的积极性。由于实力经销商在营销资源上往往占有比较大的竞争优势，如资金优势、人员优势、管理优势等等，所以渠道的归拢更倾向于向大经销商进行归拢。一般情况下，省会城市的经销商在经营实力上远远大于地级市场经销商，因此，渠道归拢的资源应该向优势经销商集中，这是医药保健品市场竞争发展的对招商企业的必然要求，也只有依靠实力经销商，才能在未来区域市场的竞争上建立竞争优势。然而，现有的销售渠道结构问题却成为经销商增加和扩大对市场投入的严重障碍。
在“丽人”的部分省级市场，绝大部分经销商实力较小，地级市场经销商分布较为密集，市场上缺乏符合各自市场区域特点的主力媒体，一个省级主力媒体的覆盖面和影响面往往会影响到众多的市场经销商，而这些影响到的市场经营权却属于不同的经销商群体，因此，市场强势媒体和市场经销商的区域市场格局大大地限制了部分经销商进行市场投入的积极性。
根据这种市场状况，A公司准备按照行政区域划分参照产品主要宣传媒体的市场覆盖范围，对市场进行渠道归拢，这使得A公司不得不面临渠道归拢的两大问题，一是省级总经销商的选择问题，二是各地级经销商的配合问题，而两个问题的解决核心是不同渠道经销商的预期市场投入及利益分配问题。由于“丽人”的批号省级，使A公司在与各级经销商的合作上优势增强，为“丽人”渠道归拢创造了有利条件。
在省级经销商的选择上，A公司营销部制定了选择的标准和条件：A、上个年度市场销售额在150万以上；B、营销组织中有独立的策划部门；C、具有15人以上的终端促销队伍；D、认同A公司在“丽人”上的营销策略；E、在未来年度内愿意在省级媒体投放“丽人”广告50—150万元，或者愿意承担起对各地级经销商的营销指导、管理和服务的职能。在以上的五个标准中，A、B、C三项标准都属于硬性标准，通过销售数据查询和实地考察都可以得到明确的结论，D项标准需要和经销商进深入行沟通也可以得到确认，唯独最后一个标准需要与经销商进行协商确定，对市场相对成熟的“丽人”来说，如果市场的广告投入量得到了保证，销售量的提升也基本上得到了保证。实际上，在省会城市市场，一年内要达到150万销售额，其市场的广告投入最少也应达到30万元，省级媒体的广告投放省会城市是收益最大的市场，同时，各地级市场将来形成的销售也可对省级媒体的广告费用进行一定的分摊，从总体上来讲，广告费用上升到50万以上，原省会城市经销商是很容易达到的。当然，在部分省会城市市场，经销商可能不愿意对省级媒体进行广告投入，那么这部分经销商就转入另外一种渠道归拢方式，履行其对省级市场的指导、管理、和服务职能，但其必须向A公司承诺一定的销售增量保证，具体数量由经销商与公司商定。在省级总经销商的选择和沟通过程中，由于“丽人”批号升级，给产品提价制造了理由，A企业可以产品涨价给经销商施加压力，促使经销商朝着有利于渠道归拢的方向迈进，为地级经销商的归拢创造条件。
关于地级经销商的配合问题，是A公司进行渠道归拢的难点问题。在渠道归拢后，地级经销商产品的供货价必然上升，可以说，渠道一旦归拢，就立刻会对地级经销商的利益造成损害，而渠道归拢后省级经销商的媒体广告投入所带来的销售量又带有很大不确定性，因此，地级经销商反对渠道归拢的声音最为强烈。虽然如此，但由于“丽人”是经销商的既得利益产品，地级经销商普遍都不愿意放弃经营这个产品，即使渠道归拢后，地级经销商也能或多或少从这个产品上获得利润，正是有这个基础，才保证了渠道归拢的顺利进行。省级经销商的广告投入，一方面能够减少地级经销商的市场投入费用，另一方面，还能对地级市场的销售起到有效的推动作用，A公司以此为由，对各地级经销商进行深入沟通，帮助经销商树立经营的信心，同时，A公司还利用自身在合作上的主导和优势地位，以取消产品权给地级经销商施加一定的压力，最终使地级经销商都同意了渠道归拢的思路，但在具体的操作方案上，价格如何调整成为解决整个问题的关键。
协调省级总经销商与地级分销商的利益分配关系，是渠道归拢方案实施的关键。这个问题，是省级经销商和地级分销商都共同关心的问题，由于省级经销商是渠道归拢的最大受益者，所以其更容易配合A公司实施渠道归拢计划。于是，A公司分别与各省级经销商深入沟通和研究后，从有利于地级经销商配合渠道归拢工作实施的角度，拿出了各自市场的价格调整方案。承诺在省级媒体进行广告投放的省级经销商对分销商的供货价为：“丽人”零售价的1/2到3/5之间；只履行营销指导、管理和服务的省级经销商对分销商的供货价为：在A企业原供货价的基础上上调2——5元；之所以在价格调整上不设定一个固定的标准，而采取一个相对弹性的标准，一个原因是给各级经销商一个回旋的余地，另一个原因就是具体的价格还受到省级总经销商广告投放量的大小，提供营销指导、管理和服务的能力，为促使省级总经销商和地级经销商能够顺利在供货价格上达成协议，A企业利用自身在中小经销商中的优势地位，以提供一定量“丽人”的促销品鼓励率先与省级经销商达成市场分销协议的经销商，这对其他地级经销商的归拢起到了良好的示范和推动作用。同时，A公司对部分渠道归拢后的省级经销商，在原来供货价的基础上价格可下调1—2元，以平抑部分省级经销商归拢地级经销商时让步过多而导致积极性降低的现有，保证渠道归拢后市场能够向预期的方向发展。
经过上述的分析和研究，A公司采用了以下两种形式对“丽人”的销售渠道进行了归拢：
1、 设立省级经销商，全面负责“丽人”的营销管理工作
A公司通过对“丽人”全国的各省的销售渠道进行了细致的分析和梳理，确定了对省级行政区域内渠道归拢的两种方法和措施。
一是将原有市场中的省会城市经销商转换为省级经销商，全面负责省级区域内“丽人”的营销管理工作，包括对市场进行一定量的广告投放。
另一种由省会城市经销商转换为省级经销商，只负责市场的管理，提供必要的市场指导和服务，不需要对市场进行广告上的投入。
在这两种渠道调整的方向下，原地市经销商自动转化为省级总经销商的分销商，重新确定省级经销商和地市级经销商的利益分配关系。下面，我们分别就上述两种情况进行论述分析。
第一种省级经销商，需要向市场承诺一定的广告投入。A公司经过大量的分析研究后，充分和各地市场进行沟通后，只确定陕西、河南、山东三个具备实施条件的市场。在具体的工作实施上，A公司首先与总经销商参照上述预先设定归拢方案，共同形成该省级区域市场渠道归拢的具体方案，如从哪个地级市场最先突破，每个市场的价格谈判目标，如何利用“丽人”促销品等等，然后，以此方案与各地级经销商进行深入沟通，最终达成一致的市场协议。
在于各地市场沟通和谈判过程中，不可避免地会遇到部分地级经销商反对，毕竟这样渠道归拢后地级经销商的产品供货价格都要不同程度的上涨，但这短期所谓的损失，从长期来看未必却是，这主要取决于经销商成本上升的额度，和销售增加量，虽然产品的供货价格上升，单盒产品的利润下降，但如果未来年度内在省级媒体广告投放的影响下，“丽人”销售量足够大，很有可能地级经销商的利润还会大大增加，“丽人”市场还存在很大的盈利机会。这就需要省级总经销商能够向地级经销商做出一定的广告投放承诺，比如拿出具体广告投放计划，营销上的策略和措施，从而提高地级分销商对远期市场销售的预期。同时，A企业可以取消赠品配送政策或权作为条件，给地级经销商施加一定的压力，保证渠道归拢工作的实施。
在陕西市场，“丽人”的经销商在各个地级市场均有分布，西安市场总经销商王总是陕西市场的主力经销商，当地的主力媒体《华商报》对西安市场具有很广泛的市场影响力，可以说，如果能够在《华商报》投放一定的广告，必然对西安市场的销售产生极大的推动作用，而且还能对各地市场产生积极的带动作用。然而《华商报》的发行覆盖区域几乎含盖了陕西的各个市场区域，对单独的西安市场来说，这样的广告投入是具有很大的广告风险，对王总来说也是不划算的，这样做的结果很可能是增加了竞争的成本，为各地级市场做了嫁衣。在这样经销商结构和媒体环境下，王总那有投入的积极性可言，渠道归拢成为市场的客观要求。
针对陕西市场的情况，A公司与王总进行了充分沟通，确立王总的省级经销商地位，并达成共同进行渠道归拢的实施方案，在广告投入上，王总作出在《华商报》年度广告投放100万的广告投放承诺，由于承诺的广告投放量较大，A公司与各地级经销商的谈判非常顺利，原“丽人”的地级经销商顺利转换成省级经销商王总的分销商。
第二种省级经销商，履行对市场的管理、指导和服务工作，不需要对市场进行广告上的投入。这种形式的渠道归拢和调整方案，实际上是一种次选方案，如果上述第一种渠道归拢方案因为各种原因能得以有效实施，可考虑这一方案。在这个渠道调整方案中，由于新设立的省级总经销商不需要对市场进行广告投入，因此在市场的后期营销管理和指导过程中，总经销商的所要承担的市场费用并不高，因此，在总经销商和地级市场分销上的利益分配上，供货价格的变化不大，即使渠道的归拢的方案给地级经销商造成一定的利润损失，但其总量并不大，通过企业的协调和沟通，经销商更容易接受。必要的时候企业也可对省级总经销商进行适当的供货价格让步，由于渠道归拢，省级经销商获得了更多的利益回报，因此，省级总经销商必须向企业承诺一定的销售任务完成量，这种形式的省级总经销商，就如A企业设立在各省级市场的办事处，但和办事处相比较，其成本更低，由于其熟悉当地市场的情况，在营销管理和指导上，将更贴近于市场。由于这种渠道的归拢方案障碍不大，A企业在更多的市场上进行了推广，如湖北、广东、广西、河南、江苏等，江苏市场的渠道归拢受到众多经销商的欢迎。
在江苏市场上，刘总是南京市场的总经销商，在过去的运做中，南京市场通过终端运做，市场做得有声有色，可以说是“丽人”产品终端运做的市场典范，刘总在江苏各地市场经销商群体中，颇有号召力，在渠道归拢的过程中，各地级经销商对归拢方案中价格上调2元的供货价格都顺利接受，刘总本人也对各地级经销商做出承诺，承诺每个月都抽出一定的时间前往各地市场，为各地市场提供一定的培训和营销上的指导，并欢迎各地市场经销商到南京市场考察和学习，为鼓励和调动刘总在江苏市场管理上的工作积极性，A公司向刘总承诺，在原“丽人”产品供货价的基础上，再降低1元，刘总也向A公司承诺，保证江苏整个市场销售额比上年度上升100万，A公司顺利完成了对江苏市场的渠道归拢。
2、设立强势市场区域经销商，负责大区域市场营销管理
这种渠道归拢方案和上述归拢方案的不同之处在于，渠道市场归拢的主体不是省级市场，而是省级市场下属的区域市场或者是不具备省级市场归拢条件的地区区域市场。如湖北市场中的宜昌市场、当阳市场、枝江、宜都市场，可以宜昌市场为中心，将当阳、枝江、宜都市场归并的宜昌市场进行管理，具体实施方案可参照上述第一条中的市场渠道归拢方案，在这里不在详述。
销售渠道瘦身，经销商管理效益提高
A公司通过对销售渠道进行归拢，形成了以省级总经销商为市场渠道的主体和核心，地级强势经销商为主渠道的补充的销售渠道格局，经销商商的群体数量大大减少，结构清晰明确，适应了当前市场发展的要求，为营销部后期对市场的管理工作创造了极为有利的市场条件。
渠道归拢前，A公司营销部面对众多的中小经销商，经常被琐碎的事物缠身，没有充分的时间和精力对市场进行深入和细致的规划，提高对市场的深度服务能力，导致一些重要事项的工作效率不高成效不大。同时，由此衍生的市场发货费用及各种管理费用较大，造成市场的管理成本较高，市场规模不经济，渠道归拢后，营销部门对市场的管理工作得到了有效的改善。
1、营销管理成本降低，工作成效增强。
营销部在过去要面对130多个市场经销商，由此衍生的各种市场管理费用高居不下。公司每一项政策或制度的出台，营销部都需要和每一个市场进行沟通和落实，有关文件资料，也需要寄送到每一个场，关于市场发货，单次发货的货物数量少，频次多，发货不经济，这些都使A企业比其他同等销售的企业付出了更多的营销管理成本，销售额不高，费用高。如今，营销部直接面对的经销商数量已经降低到30多个，使得市场的各项管理成本大大下降，工作成效增强。
2、营销部对市场的服务得到有效深化。
【关键词】 红酒 销售 多渠道
一、中国红酒市场现状
1、我国红酒消费现状
目前，我国的红酒市场还处于发展状态，城市人均消费红酒不足1升，农村人均消费则更少，远远低于世界平均水平。在中国当前的酒类市场中，红酒消费仅占酒精类饮料总消费的15%，这个数量也远低于欧洲国家。统计表明，红酒消费的比重与经济发展的比重是成正比关系的，因此我国持续发展的经济必然会对红酒市场产生影响，红酒市场前景广阔性。中国的红酒企业也正逐渐注重与世界红酒保持一致，顺应市场的需求。
2、红酒市场营销环境现状
由于产品的档次与品牌不符和年份失真等原因，我国红酒营销市场过于混乱。目前我国红酒企业在生产工艺和生产装备等方面已经基本达到国际水平，但仍有一部分红酒存在质量与品牌不符的问题。主要是因为个别企业没有按照国家规定操作，导致产品形象与实际不符，而文化的缺失也使消费者盲目信任广告的内容，这些因素都严重影响了消费者对红酒的认知，使红酒市场的建设面临很大的困难。如何让品牌在消费者心中有价值，是值得企业所深思的问题。
3、红酒市场竞争现状
从目前的红酒市场来看，我国的红酒市场正处于萌芽阶段，但仍存在很大的发展空间。随着国家对红酒税率的下调，我国的红酒行业面临着更有利的发展市场，同时红酒企业也面临着很大的竞争。SMEI曾经预测，到2010年世界红酒品牌将全部进入中国，依照目前的情况来看，事实的确是这样。因此，传统的销售模式逐渐无法适应日益激烈的市场竞争，企业应当重视对消费者忠诚度的培养，制定新的营销策略，得到消费者的认可。
4、红酒营销思路
中国的酒文化存在已久，但普遍都是对白酒的研究，真正了解红酒的消费者还占少数。红酒文化的缺失使得消费者片面地信任广告中的内容，影响了红酒行业的发展。在这种情况下，应当从培养红酒文化开始，逐渐扩大消费者对红酒的认知，利用多种方式，将品牌文化传递给消费者，培养更多的潜在消费者。
5、红酒多渠道销售的重要性
目前我国的红酒消费还相对小众，这就要求企业必须针对不同的消费者开展不同的销售方式。通过有针对性的宣传，达到预期的销售效果。由于红酒加工的多样化，口味差异十分明显，在品牌推广的基础上，要增加对单类红酒的营销方式。而且高端红酒数量有限，其消费群体不能针对任何消费者。因此企业要有选择性的进行销售，制定多种销售渠道。另外，市场上多样的红酒产品使消费者难以做出选择，不利于对顾客忠诚度的培养，对此企业必须要采取正确的销售方式，以获得更多的消费群体，完成企业的发展。
二、红酒销售的策略
我国的红酒市场相对复杂，多品牌的竞争使消费者对红酒品牌的概念十分模糊。另外，红酒消费者人群的差异也很大，不同的人群对红酒的消费水平存在着很大的差异。面对这样的市场现状，企业必须确定自己的销售路径，加深对消费者的了解，建立多渠道销售的策略，得到消费者的认可，确立自身的市场地位。
1、建立销售网络
（1）建立销售网络。其是红酒营销的基础工作，这种销售网络必须要纵横交错，形成对一个区域的全面覆盖。在网络建设的初期，企业必须根据市场现状，全面了解竞争对手以及对方的覆盖面，从而建立自己的网络覆盖环境。网络覆盖的横向可以延伸到酒店、超市、商场和批发中心等，纵向可以延伸到不同级别的酒店、超市和零售点等。销售网络的建立不仅有利于全面了解客户的要求，及时得到消费者的反馈，也为红酒的深度销售打好了基础，为红酒日后的营销提供了有利的条件。
（2）建立销售网络的层次。建立销售层次是红酒终端市场开发的重点，也是红酒适应市场的必要手段。通常红酒会以不同的价格出现在同一市场上，来满足不同消费者的需求，而区域市场的实际情况有所不同，使得红酒的消费品种存在很大的差异。因此企业要依照不同的网络层次，加入不同的产品策略，并以不同的管理模式来实现红酒销售网络的全面覆盖。
（3）销售网络的管理。销售网络的不同层次都应拥有一批核心用户，以保证网络的健全，因此必须加强销售网络的管理。建立完善的利益共享空间，保障竞争的合理，借鉴其他酒类的销售经验，使销售达到最大化，增强企业的竞争力。
2、产品的出样销售
（1）完善产品上柜。产品的上柜就是产品在销售网络内的展示情况，这是产品出样销售的重点工作。陈品上柜的数量可以根据消费者的实际需求来制定，也可以根据竞争对手的实施策略来制定。产品上柜是产品的直接展示，也是消费者对红酒产品最直观的了解方式。因此一定要注重产品上柜的质量，保证产品的及时更新。
（2）完成产品的生动化管理。生动化管理是食品企业最常见的营销方式之一，这种方式能够引起消费者的兴趣，引导消费者的行为。企业可以在产品上柜的同时，利用产品的特殊陈列方式、张贴宣传海报等方式完成产品的出样，使产品保持活跃度。
（3）加强产品终端理货。产品的终端理货也是红酒出样销售的重要环节，产品在商场及超市等终端的陈列直接影响着消费者的购买欲望。首先，在产品的陈列上一定要保持清洁，定期进行清理更换，保证产品的可视性，让消费者对产品产生兴趣。其次，要做好产品的集中摆放，按照产品的种类确定好排放的顺序，保证各消费群体的购买需求。最后，还要做好产品的退货和补货，及时回收即将过期的产品，并根据市场的需要，及时推出新产品，保证产品能够满足大众的审美需求，完成产品的更新。
（4）完善销售方式。面对多品牌的竞争，企业要选择合理的销售方式，不要对产品置之不理。销售方式是决定用户购买与否的重要条件，因此必须保证产品销售方式的合理，使顾客在购买过程中能够获得合理准确的信息，让顾客切实感受到企业的用心。在销售过程中要根据顾客的实际需要，为顾客推荐正确的产品，使顾客了解到产品在同类产品中的优势，尽量满足顾客的需要，顺利完成销售。
3、产品的直接销售
产品的出样销售面对的是消费大众，除此之外，还可以建立一对一的营销方式，针对专门的客户展开直接销售，使销售网络更加完善。
（1）建立良好的客户关系。首先要对客户进行拜访，这也是维护客户关系的重要途径。企业可以按照时间或路线制定出完善的拜访计划，并坚持不懈地完成这项工作，使客户对产品有更加完整的认识并保持客户的安全感。拜访客户的同时也能够获取很多有利的信息，使企业对竞争对手有更好的了解，有利于企业的发展。
（2）保证核心客户。核心客户是企业的有利支撑，也是使企业顺利发展的保障。在销售的过程中一定要有针对性地拜访核心用户，为其提供多种优惠条件，保证其对生产情况的了解，避免核心用户的丢失。
（3）发展潜在用户。在红酒的销售中还存在着很多的潜在客户，他们可能在短时间内没有购买的需求，但对红酒感兴趣或者愿意对红酒进行尝试，针对这样的用户，要潜移默化地增进其对红酒文化的了解，根据其实际生活情况，为其推荐适合的红酒类型。也可以在对老客户的拜访中，有意地发展新的用户，使企业的销售网络得到扩大。
（4）建立客户档案。在完成销售的基础上，要建立完整的客户档案，对客户进行统一的全面的管理。将客户进行分类，这样有助于企业更好地完成销售。企业在档案制定的过程中，能够明确客户的需求，掌握实际的销售情况，了解当前的红酒市场，有助于营销策略的更新。
4、开展促销活动
（1）保证促销针对性。促销计划的制定必须要根据市场的性质和品牌现状展开，选择出具有针对性的促销方案。在促销工作开展之前，要对市场进行调查，确认消费情况，根据消费者的实际数量制定促销产品的数量，不能盲目展开促销。在促销品牌的选择上，尽量选择消费者熟知的类型，使消费者了解到促销带来的实惠，扩大购买空间。
（2）保证促销的完整性。促销活动具有很大的灵活性，是食品企业经常采取的销售手段，但这种销售方法也具有一定的风险，如果执行不当就会使商品陷入低价的风波中难以自拔，从而影响品牌的价值，因此在红酒促销的过程中，必须要保证促销的完整性。首先，必须要制定一套完整的促销计划，这有利于促销的执行和监控。其次，要掌握好促销的尺度，既要能使消费者获得实惠，又要能建立品牌的知名度。另外，要严格把握促销的时间，时间过短会减少购买者的数量，时间过长又会使消费者产生厌倦的心理，使促销产生负面因素。因此必须根据消费者的数量和实际购买需要，也可以根据其他竞争者的促销经验，控制好促销的时间，保证促销的质量。
5、媒体销售
（1）纸媒销售。虽然现代人对报纸的阅读逐渐减少，但其依然是一种很好的宣传途径。由于报纸在人们的生活中随处可见，因此也在潜移默化地影响着人们的生活。在一些公共场合，也存在很多免费报纸的阅读，这给人们对信息的获取增加了一个有效的途径。企业可以充分利用这一媒介，并吸取成功的广告经验，制作出能够在短时间吸引消费者的信息，加深消费者对产品的印象，这对购买人群的增加有着十分积极的作用。
（2）城市广告。除了纸媒宣传以外，销售还有很多灵活的方式，城市广告也是其中的一种。这种广告不受时间和地域的限制，能够达到灵活宣传的目的。这种广告可以放在汽车上、宣传海报上、地铁站等等。这样既能满足不同人群对信息获取的需求，又保障了信息的流动性，使更多的消费者看到企业的宣传信息，增加了潜在消费者。
（3）电视媒体销售。电视媒体作为人们获取信息的主要渠道，对信息的宣传起着非常重要的作用。企业在利用电视媒体时，要注重播出时段和播出频率，尽量选择能获得更多消费者认知的时间段播出，增加消费者的数量。另外，企业在对媒体的选择上也要注重媒体的权威性，保障企业品牌的传播。例如长城葡萄酒就借助央视的传播平台获得了更多消费者的认可，紫轩酒业也曾借助央视的平台为人们所熟知。因此，企业在宣传时要注重与高端媒体品牌的合作，增加企业的知名度，让消费者对品牌产生信任，完成红酒的销售。
（4）新媒体销售。随着信息技术的不断发展，微博、微信等新媒体软件逐渐进入人们的视线，利用新媒体进行宣传和销售也不失为红酒销售的一种新途径。由于这种途径的针对性较强，对于年轻人更有吸引力，因此在产品的选择上要注重产品的新颖性。在宣传的方式上尽量结合流行趋势，以吸引更多消费者的关注。在价格的选择上尽量选择能够适应当前青年群体消费状况的产品，保证消费者的购买需求。
三、结语
目前我国的红酒市场仍处于发展阶段，很多消费者缺乏对红酒的正确认识，无法在众多的红酒品牌中选择适合自己的产品。针对这样的问题，企业必须引起重视，不仅要完善自身品牌的质量，还要加强对红酒销售途径的探索。选择多种销售渠道来完成红酒的销售，利用多种销售途径来引导消费者。要满足消费者的实际需要，保证企业的核心客户，并开发更多的潜在消费者，帮助企业更好的发展。
【参考文献】
[1] 王苹苹：论国内外红酒品牌的发展差距――基于国内外红酒比较视角[J].淮北职业技术学院学报，2014（3）.
[2] 张文：红酒在二三线城市的营销策略[J].商场现代化，2014（21）.
[3] Albert LOUET：法国红酒在上海市场的进口和分布[D].华东理工大学，2010.
[4] 刘一博、丛晓燕：红酒渠道商收缩战线理性发展[N].中国食品报，2015-01-04.
[5] 董树国：中国红酒市场的十大乱象[J].中国品牌，2007（8）.
[6] 刘一博、丛晓燕：红酒滞销倒逼渠道商收缩战线[N].北京商报，2014-11-13.
[7] 赵雪平：未来5年中国红酒投资前景及红酒投资模式预测的研究[D].上海交通大学，2012.
[8] 2013中国高端红酒报告[R].2013.
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。 三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。
3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。 四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。 五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
一．创新的基础
1、渠道创新作为一个过程，首先是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即是以零售终端为服务核心；其次，体现这个理念的必须是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持；最后，保障这种商务流程持久有效发挥功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。
2、传统的营销理念始终围绕着产品的销售实现，即如何把产品卖出去是最高目标，而不是把分销渠道作为一个产品来经营。 在这样的理念指导下，商务模式趋于两极: 要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。 前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者则是厂家增设了职能部门。 而以零售终端为服务核心的分销模式是趋于两极的对接，缩短分销通路，具体说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商服务。
3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目标，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量实现可能是以破坏渠道游戏规则、损害厂家长远利益或分销链中某一环节的商家的收益为代价。 二．新流程的管理模式
1、以零售终端为服务核心的营销理念首先强调工作目标是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派认为的最终消费者。因为产品创新投入大并且成功率极低（一般低于10%），多数厂家不具备研发能力，只能以模仿为主。产品的适销对路与否，品质是否符合相关标准，价格能否被市场接受等等本来就是进入市场的基本条件。而对终端的服务实际上就是在经营持久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道经营（销售服务），其消费者就是零售终端。新经济营销管理的模式应以此为出发点建立目标管理的架构和绩效考核的评价体系以及激励机制。
2、首先，销售人员对终端的服务主要是通过对分销商的助销来实现，所以渠道层次应尽可能减少；其次，有效实施对分销商的助销除了厂家的推广和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训能力、协调和沟通能力。尤其是培训能力，因为要让分销商认同厂家的营销理念和企业文化，要组织和引导分销商的人力资源去实施对终端的服务，对SALES的要求就不仅仅是能够摧城拔寨的销售好手，更需要具备良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的工作目标就不仅仅是销售量，更重要的是客户（分销商）和消费者（零售终端）的亲和度和稳定性。 三．新流程的案例分析
1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。 以前的管理和服务主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。 如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。 既增加了成本，又达不到预期效果。 而啤酒市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。 该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴。 其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。 其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。 经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。 更重要的是原二级批发商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。
2、该啤酒厂面临的问题是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的经营模式。 首先，要想有效地对原有的二级批发商实施全面的销售服务和资源支持，将面临海量信息处理的问题，而如果不建立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务能力和职业质素不能适应客户数量更多和服务内容难度更大(帮助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和激励机制也不相适应。 总之，渠道扁平化了，但销售管理组织形式还是科层结构而没有相应扁平化，组织功能没有模块化就难以解决合格的销售人员短缺的问题；组织管理没有信息化就难以解决实时处理海量信息、及时应对市场环境变化提供销售策略调整的决策支持；组织系统没有建立以渠道建设为核心的目标管理和绩效考核机制，就无以持久有效和大规模的实现渠道创新。
3、渠道创新必须建立在扎实细致的分销管理基础之上。首先，要有充足的畅销产品来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本；其次，精细化渠道运作要在企业总目标框架下实现区域市场利润最大化，即事事处处优化资源配置，激励营销团队高标准的绩效精神；最后，要有长远的营销团队建设规划，即把持续系统的员工培训和企业文化建相结合，培育真正的学习型组织，在营销实践中群策群力，不断改进和完善经营之道。
关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点
厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：
美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？
美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：
1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。
2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：
1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。
3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。
4.贴心服务到终端用当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。
5.推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。
6.重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如：
（1）联合促销
（2）专门产品
（3）信息共享
（4）培训
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1、合同式体系
2、管理式体系
3、所有权式体系
首先，什么是合作伙伴配销系统呢
对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。
其次，如何建立合作伙伴配销系统
（一）商场调查
当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。
（二）系统设计
根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。
（三）选择合作伙伴
通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。
（四）签署协议
通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。
（五）人员培训
人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。
（六）系统动作
再次、如何管理合作伙伴配销系统
作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的——终端市场。合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？
三大标准：产品售价、产品流向和配送服务
四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率
三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变
传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心——
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。
顶益的“通路精耕：可以概括为几个要点：
1、界定区域.
2、压缩层次
3、强化服务
大多数农产品企业必须面对这个现实：农产品企业并不具备品牌化的资源与能力，改变包装、产品概念并不能改变企业的真正困境，因为企业首先必须解决的是市场的渠道建设问题。
好想你枣业，走出了一条依靠单一品类的系列化产品进行渠道品牌运作的案例。好想你连锁专卖店，走出郑州，依托河南，走向了全国。
沙县小吃，将整个沙县人变成了遍布全国的餐饮零售店经营者，当地的沙县小吃协会以输出品牌与原料等提供服务与管理，除当年的温州商人之外，沙县创造了中国区域特色走向全国的成功案例。
而阳澄湖大闸蟹，建立起专卖店、机场零售终端、超市专柜、网上订购的立体销售渠道，产品价格比普通大闸蟹高出三倍以上，还供不应求。
因此，农产品企业必须认识到，渠道打通了，才是产品价格提升、销路提升、品牌建立的根本保障！
2.推动渠道建设的两种力量——推力和拉力
如何从好产品到好市场呢？
产品要想实现销售，除了本身的价值要有差异，并让消费者接受以外，第二件必须要做的事情，就是让消费者购买方便。如何实现消费者购买的方便呢？这就需要有推力和拉力。
推力就是给经销商一个购买产品的理由，促进经销商将产品摆放到终端，这叫推力。拉力就是给消费者一个购买的理由，让消费者信任，这就是拉力。其实让产品进入商超，仅仅是推力，让消费者见到产品了。但是消费者见到了产品不一定会购买，因为你没有给他一个购买理由。
3．渠道创新
（1）渠道品牌的崛起。渠道品牌规避了食品传统渠道（卖场/便利店等终端店、分销批发商），以自建+加盟连锁模式建立品牌，如：来伊份的休闲食品零售连锁专卖店；好想你的大枣系列产品连锁专卖店；新润一品的特色农产品零售连锁专卖店。
这些渠道品牌的意义是，以渠道品牌驾驭生产商产品，他们代表的是一种“以渠道品牌整合产品”的商业模式，认为这种流通反控上游的商业模式，或许将是农产品下一步值得借鉴探索的重要商业模式。
品牌不高雅，其它销售手段不低俗，品牌也是一种销售手段。销售是卖产品，品牌是更多更快更贵更久地卖产品。事实上并不存在做品牌是一种做法，做销量是另外一种做法的做法。
许多人在营销活动中、在讨论中把品牌与其它销售手段、与产品割裂开来，其实这是在品牌认识上的偏差。我们是做销售的，不是做品牌的；销售是卖功能利益，品牌是卖消费价值与文化习惯；一个是短期行为，一个是长期行为；一个是硬手段，一个是软手段；一个是实一个是虚。诸如上述类似观点或者说不准确的表述，把品牌与其它销售手段、与产品割裂开来对立起来了，影响了对品牌的正确认识，甚至起到了误导作用。
这些错误的认识极为普遍地存在着，所以我们很容易发现许多企业是这样做品牌的：他们狂打一个品牌（其实只是打响一个牌子名称），然后想当然的以为在这个品牌光环的照耀下，想做什么做什么，做一个就能成一个。于是我们接着会看到，在这个貌似强大的品牌母鸡下，下出了各式各样的蛋，再往后，品牌妈妈不知照顾哪个蛋好，哪个蛋都没孵出鸟，都死悄悄了。拜托了，请不要把这种做法叫做做品牌！难怪有老板说，做销量是挣钱，做品牌是花钱。
许多企业在做品牌上的主要问题是，品牌与产品上不会统一，做品牌与做销量不会统一。要么打空壳品牌，要么只做无生命无灵魂的产品。
其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种所谓的只做品牌做长线要么是骗人，要么是还没有找到切实可行的办法。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！
品牌是产品的灵魂，产品是品牌的载体。正如一个人，灵魂与躯体是不能分割的。第一，消费者买产品的品牌价值的同时，也在买它的名符其实的功能利益。品牌内涵与产品的实用功效是和谐恰当，并不像一些人想象的那样随心所欲。第二，销量是品牌生存的基础，销量，只有销量，才能使品牌真正活在目标消费者中间。品牌不是野鬼，可以魂不附体，到处游荡，只有依托于产品才能走进消费者心中。销售的多少意味着与消费者发生关系的多少，难道有这样的品牌，光看着好，没人买没人用吗？
在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。
快速建立品牌知名度没有什么不对的，做品牌的关键不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。
建立知名度是品牌建设的第一步，那么，快速建立品牌知名度就没有什么不对的地方。问题的关键不是快与慢的问题，而是在建立知名度后下一步做什么怎样做的问题。而我国的企业大多做到这儿就不会做了，以为这就是品牌的全部！（或者说此时销售爆火，你让企业往下做，他认为完全没这个必要！）
就像消费者常被假冒伪劣商品困扰着一样，我们的企业家们常被虚假的“品牌理论与实践”迷惑着，并没有真正弄懂什么是真品牌，怎样做真品牌。他们比消费者更不幸的是，自己亲手用那些害人的似是而非的观念建造出显赫的虚假品牌，然后陶醉其中却全然不知。他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命不长。
但是没有任何道理和实践表明世界经典品牌必须是一步三晃悠地慢慢成长起来，品牌之路更多的不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确或不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌初步竖立起来之后坚持的漫长。只要方法正确，品牌是可以比较快地建立起来的。你不可能说海尔当年砸缺陷冰箱的举动不算做品牌，而二十年后海尔说“海尔，中国造”时才开始算做品牌。万宝路从一种女士烟改成豪放的牛仔性格，到人们接受，用了多长时间呢？我同意一种观点：消费者接受或不接受品牌是一瞬间完成的。只要方法正确，并且坚持这个正确，品牌完全可以比较快地建立起来的。
做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起塑造品牌的时间长短来说，品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？
做品牌与销售一样，是企业在市场竞争中产生的需求，一种欲更好销售的需求。品牌对于企业来说，只有真正作为企业竞争手段的时候，品牌才能成为企业的真爱。只有卖无灵魂产品越来越不行了的情况下才会出现真品牌。
比品牌是什么更重要的是，品牌是干什么的！品牌是在什么情况下出现的！弄清了这一点，也就不必解释品牌是什么了
品牌是销售手段中的一种，是市场竞争的产物。只有当产品在功能上难以差异化，没办法了，才会给产品塑造灵魂（做品牌的方法）去区隔去竞争。
一些企业家对品牌就像叶公好龙，其实并没有产生真爱。他们没有真正认识到真品牌的真价值——是生存的法宝，是市场竞争不战而胜的武器，因而，他们对品牌并没有产生真需求，做品牌不过是附庸风雅罢了，也就没有下真功夫弄清什么样的品牌才是真品牌，怎样才能做出真品牌。
为什么许多企业没有对品牌产生真正强烈的需求呢？重要原因之一是认识滞后：
销售好的时候：“要品牌干什么，现在不是很好嘛！”或者：“什么？做品牌？现在销售这么好不是品牌的力量是什么?!”
销售不好的时候：“品牌能帮我卖掉库存吗？不能？玩去！等我销售好转了再跟我讲品牌吧！”等销售好了，又回到了第一种情况。
销售由盛转衰：“哎呀！没准品牌真是个好东西，忘了当初……，它现在能救我的命吗？不能，品牌还是等一等吧”。
如果把做品牌视为企业在竞争时的一种需求，那么品牌在我国至今没有成为企业的一种普遍的真正迫切的需求。说到底，竞争还不够激烈，其它非品牌的竞争方法或多或少地还能起点作用。只有在市场竞争的逼迫下，其它办法不灵了，企业对采取品牌竞争的需求才会旺盛起来，用品牌的方法竞争者多了，才可能锻造出名品精品——真品牌。
真品牌必须在两个条件下才能催生出来：一是市场竞争环境完全进入到品牌竞争阶段。真品牌是市场逼出来的，是在市场中锤炼出来的。市场竞争者越多，竞争越激烈，竞争手段越先进，企业对品牌的需求就会越旺盛，品牌建设和管理水平才会提高。企业们只有在经历了单一的产品竞争、质量竞争、价格竞争、广告竞争等等之后，换句话说，不进行品牌竞争不行了，市场才会锤炼出真品牌；二是，竞争的主体——企业。只有作为竞争主体的企业基本摆脱了生存等问题的困扰之后，才会产生希望被尊重，进而萌生使命感，才有财力有精力创建品牌、珍惜品牌和维护品牌。显然，我们的许多企业、企业家和市场环境与此尚有距离。
关于渠道与品牌的关系：
在现代营销战争中，对渠道与品牌不能厚此薄彼，你哪一点都不能差，还要有一两点突出才能胜出。从营销者的角度看，渠道和品牌都是营销者手里操纵的为了让产品销出去的工具，只不过一个差异化度小，一个差异化空间大，一个是基本上何时都要用，一个是只有到同质化竞争、产品本身难以差异化时才会用。
20世纪九十年代末期，中国的化妆品流通渠道已经开始进入“微利时代”， 2000年后，一股强劲的“终端热潮”几乎让流通渠道裸露了其衰败的轨迹：
从经销商的角度看，对知名大品牌的经销商来说，大品牌已经不能让其产生直接的利润了，他们已经将大品牌作为招徕客户的王牌而非赚钱的工具，真正为其产生利润的是一些知名度不高，但利润可观的中小品牌。就象兴发广场的一位商说，做大牌子的产品已经没钱赚了，甚至还要贴上搬运费，真的免费为大牌子打工！对一些中小品牌的经销商来说，销售量却一直是阻碍其业绩的瓶颈。虽然批零差价有一定的空间，但是走货量并不乐观。而且一旦销售有起色，厂家对市场管理不规范或厂家睁只眼闭只眼处理导致的串货问题，也同样使经销商成了耕耘自己收获他人的角色，甚至有的厂家自己还主动串货，将风险压在商身上。由于利润的流失和经营的风险，也由于眼前的困境而看不到流通模式的前景，导致了部分通路上的经销商开始向终端模式发展。于是出现了厂商共挤终端的渠道格局。
从厂家的角度看，首先，目前的流通渠道经营属于“守株待兔”式的销售方式，且流通渠道使厂家无法控制产品的零售价格，也无法清楚自己的产品落到哪里销售，对真正做品牌的企业来说，这种销售模式是格格不入的；其次，流通渠道无法控制的串货现象，也成了厂家理不清且严重影响品牌生命力的事实；第三，低价位的出厂价格往往使厂家没有办法拿出费用来为品牌做宣传，自己的品牌命运完全控制在经销商手里。于是，厂家舍弃流通渠道另谋出路的现象成了一种普遍。
当行业专家们为“渠道扁平化”唱赞歌时，当舒蕾以终端占领的策略胜利引起众多的中小型化妆品企业跟随的“马太效应”时，当大流通产品被视为“短命”品牌时，难道曾经叱咤风云的化妆品流通渠道真的完成了其历史的使命，从而拉下帷幕，流通这种传统的销售模式真的走向衰落了吗？
相反，笔者却认为，流通渠道只是暂时迷失方向，或者说目前正处于一个“洗牌变革”的时期，而非走向衰落，流通渠道仍然是化妆品企业的主销售渠道。
由于化妆品行业的“低门槛”背景造成市场不规范造成的现状，导致了流通渠道进入白热化的恶性竞争，导致了流通渠道投机之风盛行，导致了厂家和部分经销商跳跃流通渠道直接进入销售终端。但流通渠道毕竟有其强势和快速的聚焦和辐射威力，有市场成本远远低于终端模式的优势，有让化妆品厂家和商家最直接最快捷获得资金的平台，这对比起人海战、卖场费用“无底洞”、管理复杂不到位的终端模式来说，流通渠道仍然是一个目前甚至未来十年后还是唱主角的优质销售平台。因此，有实力的厂家和经销商一定会掀起“洗牌变革”之旗，整合流通渠道的资源，打破传统模式，寻找新的通路方向。 寻找化妆品的通路方向
方向一：建立稳固的自有终端销售平台，降低经营风险
传统的通路模式，经销商与厂家的关系只是简单的“货品交易”，主要的市场风险往往由经销商承担。因此，如果厂家和经销商完全脱离这种简单的“货品交易”，以厂家为牵头人，建立一个厂商共有的销售平台，比如，通过厂家出面与连锁卖场设立销售专区或专柜，厂家与总商发展连锁加盟的化妆品专卖店（以厂家的产品为主、经销商的其它产品为辅），这样，厂家给予经销商的，除了产品外，还使经销商拥有一个主销售渠道，这个主销售渠道其实是经销商的生财武器，这也是“受之予鱼不如授之予渔”的道理。而且，给经销商这个生财武器，比给予他优惠的产品价格和销售政策更有吸引力。这样，经销商和厂家的粘合度就会更强，忠诚度就会更高。
另外，经销商可以设定安全的库存产品、获得稳定的终端销售网点、建立完善的管理体系、杜绝头疼的流通串货问题，通过这种全方位的厂商合作方式，经销商和厂家的经营风险都将有效降低。
当然，建立自有的终端销售平台是需要厂家有一定的资金实力和规范的管理水准。因此，向这个方向发展的企业必须是有一定规模和实力的化妆品企业。
方向二：打造稳定的赢利模式，规避单一的利润结构风险
传统通路经销商的赢利模式只有单一的产品批发价格与出厂价格差的利润，厂家的赢利模式也只局限在批发业务上，而且这种赢利模式是单一和不稳定的。因此，流通渠道的发展方向应该在赢利模式上去思考，打造稳定的赢利模式，从而规避单一的利润结构风险。笔者建议化妆品的厂商可以在保留产品批发利润的赢利模式外，从如下五个方向去选择自己的赢利模式：
一、产品零售利润：
商可以将自己的批发店变成集批发、零售和配送服务于一体的多元店面。由于流通的商皆集中在当地的化妆品集散地，如广州的兴发广场、沈阳的五爱市场、武汉的汉正街和义乌的化妆品批发市场，事实上，这些集散地一样是大部分本地终端消费者的购物天堂，只要你的店面装修成一个化妆品专卖店的风格，配合一定的宣传广告，零售是有一定量的。
厂家可以通过增加网上购物业务和邮购业务获取零售利润。这两项业务已经被不少厂家证实了可行性，有许多厂家通过网上购物或邮购的方式，不但做了广告宣传，而且赢利远远超过了所花的广告费用。如果销售网络健全的话，则商就成为厂家的配送服务商，厂商都能获取零售利润。
二、特许加盟利润
通过特许加盟的方式发展专卖店、商场专柜或专卖区，化妆品厂家和区域商既发展了自己的网络，也可以获取加盟费、品牌使用金和权益金等丰厚的特许加盟利润。美容专业线在这方面已经开了先河，作为流通领域的厂商也同样可以将单一的货品交易变成一种特许加盟的合作关系，商利用自己的客户网络资源，整合成为特许加盟的模式，应该比其它通过媒体招商加盟的方式要更有优势。
三、形象规范利润
流通渠道的批发业务，往往只给客户单一的产品。目前有一些厂家跳出这种框架，将产品和产品的陈列道具一起捆绑销售，比如，10000元可以配备6000元的产品和4000元的陈列架、赠品、礼品及宣传品。由于陈列道具很精美实用，客户也觉得很划算，起码还可以陈列其它产品。也有不少厂家通过门头招牌或门面装修的形式和产品一起捆绑销售，一样取得成功。麦当劳靠玩具吸引儿童消费已经是一个成功的案例，化妆品通过规范形象也一样能产生利润的。
四、OEM 管理利润
厂家可以提供一块给商投资化妆品品牌的OEM平台，商商可以借用厂家的生产技术打造属于自己注册的品牌，生产其认为有市场潜力的产品。事实上，有生产厂的化妆品企业完全可以这样做，整合商资源，通过品牌转让、提供三证和委托生产等方式，为有实力的商打造他们自己的区域性牌子。而不要怕他们做大了不自己的产品。
五、网络使用利润。
对销售网络比较健全和规模比较大的化妆品厂家和商来说，可以有偿让其它中小品牌的化妆品实用其销售网络。比如，厂家可以象中国的酒业一样，收购一些有潜力的区域性品牌为自己旗下。当然化妆品厂家不需要收购的方式去实现，可以通过在使用自己销售网络的品牌包装上贴上自己品牌LOGO，使之成为自己的但完全是独立核算子品牌，厂家收取合理的网络或品牌使用费。
方向三：建立“流通渠道联盟”，规范及提升行业品牌
在发展迅速、势头迅猛的景象下中国保险销售渠道仍存在不少的缺陷：由于保险产品价格体系不透明、市场缺乏规则，营销渠道网络中普遍存在的“灰色地带”使许多人、营销员实现了所谓“超常规”发展，但众多的保险公司甚至保险行业的信誉却遭到了极大损害；在低成本的电子化分销渠道的建设方面，虽然相继建立了网络营销、店内营销、邮寄营销等，但这些分销渠道的使用频率相对较低，技术也很落后，受到的重视与应用也远远不足。就目前的情况而言，它根本无法满足快速变化的消费需求；另外一些渠道拥有着形成事实上的垄断，保险公司对渠道的过分竞争也是隐现的风险。
笔者认为，销售渠道的改革应该是保险公司的重点工作内容之一。其重要性体现在两方面，其一是销售渠道本为保险公司与消费者之间的桥梁，是所有保险事务得以发生的根本；其二是各保险公司在销售渠道上没有形成良性的竞争，创新不够是阻碍发展的关键因素。综合两点，保险销售渠道的改革是势在必行的。
在北京华凯智博市场咨询有限公司针对全国保险市场第四次调研中，有数据显示：在已经投保商业人身保险的被访问者中，通过保险人渠道购买商业人身保险的比重最大，占到52%，其次是银邮渠道，通过银行邮局投保的人数占28%，接下来是通过保险经济、公司购买的人数占9%，直接到保险公司营业场所购买的人数占6%，通过电话、网络购买的占5%。从数据来看和以上分析来看，我国保险销售渠道的现状是，传统渠道强大但存不少缺陷，创新渠道新颖但实际应用不佳。所以笔者认为，中国保险市场销售渠道的改革需根据我国现阶段国情，整合保险销售渠道，细分保险市场，加大新渠道开发力度三方面来进行。
整合销售渠道
保险公司销售渠道发展模式的选择一定要适合我国国情，我国保险公司在渠道发展上要从实际出去，改善现有渠道同时大胆进行渠道创新。但在渠道的发展过程中切忌盲目发展，应以渐进性原则，切实根据保险人员的业务水平和职业素养逐步制定完善制度。渠道连接着保险产品和客户，而整合销售渠道就是以产品和客户出发，一是以客户需求为核心整合不同销售渠道的产品，让同以客户拥有不同销售特征的产品，将公司内部销售渠道如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道和公司外部销售渠道如银行、邮政、证券机构等建业渠道有机结合，针对同一客户的不同需求时进行不同渠道产品的捆绑销售；二是以保险产品质量为重点整合不同销售渠道的客户，即让来源不同渠道的客户能够购买到同一产品，培养各渠道营销员的业务水平，对公司形象产品进行全方位宣传出击，直达整合效果。如此一正一反，通过渠道将公司和客户多维的连接起来，不尽增强客户忠诚度，提升企业形象，而且能扩大销售面积，降低销售成本。
细分保险市场
我国保险公司是所有渠道面向同一市场，由于销售渠道是保险市场发生的载体那么细分保险市场即为细分渠道市场，对现有客户进行分类，帮助保险公司找出分出不同层次的消费者适应的渠道，利用两个或两个以上的渠道达到一个或多个细分市场。渠道的两头是客户和产品，所以渠道细分应先将客户和产品细分，客户细分按照收入水平和不同需求的标准来分类，产品细分则可按照利润、附加价值和成本的标准来分类。渠道细分根据客户和产品细分来制定，其标准就是结合客户和产品的标准结合：保证在较低的渠道成本下取得较高的市场覆盖率及满足客户多样化需求。
由此可见，保险市场的细分是保险销售渠道整合后的后续。两者可合并为保险销售渠道的优化，整合与细分并不矛盾，而是相得益彰，一整一分，能使市场运作更加透彻自如。
加大新渠道开发力度
一个企业能否有可持续发展的潜力，关键就在于其创新的能力。销售工作作为保险公司的重中之重，销售的创新是提高企业市场竞争力最根本、最有效的途径。
关键词：中小企业；销售渠道；建立维护
中小企业的概念并非是绝对的，而是一个相对的概念，是企业规模与市场规模相比而言的一个概念。中小企业往往由于自身规模和资本的不足，在市场竞争中易处于劣势地位。中小企业要想生存下去会显得更不易，首先就是要保证把自身生产的产品出售出去。销售渠道是指产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。在市场营销理论中，经典的4Ps理论中其中的一个要素就是渠道，可见销售渠道对企业来说至关重要。中小企业如何结合自身的特点建立销售渠道并对其进行很好的维护，是中小企业经营者研究的重要内容。
一、中小企业的特点和作用
由于我国经济体制的特点，中小企业基本都是非国有企业，投资主体和所有制结构呈现多元化特点，这就注定了在发展过程中中小企业要面对更多的困难和诸多限制。其次由于中小企业往往起步较困难，因此中小企业劳动密集程度高，两极分化突出。再次，中国经济的区域差别在中小企业中表现的更加明显，相对内陆地区，沿海发达地区的中小企业数量在总体中占有绝对大的比例，而沿海地区的劳动力却多来自于内陆地区。
中小企业的市场地位与大企业相比处于劣势地位，但中小企业对中国经济的重要性却是举足轻重的。首先中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。中小企业在确保国民经济平稳发展、缓解就业压力、优化经济结构等方面，发挥着越来越重要的作用。其次，中小企业为大型企业的运营和发展提供的强有力的支撑。由于成本的控制等原因，使得诸多大型企业要将某些业务外包给其他企业完成，由于中小企业自身规模较小，经营成本与大型企业相比具有优势，这样中小企业就为大型企业成本的控制做出重要的贡献。再次，中小企业在改变自身经营业务和发展方向发面，由于自身规模较小极易改变，能够针对市场做出更加快速的改变。中小企业在全新产业发展方面往往是走在最前线的，其为中国经济发展的活力具有非常重要的作用。因此，中小企业能否很好的生存和发展关系到中国经济能否平稳健康的发展，而中小企业能否建立有效的销售渠道又关系到中小企业的生存和发展。
二、中小企业销售渠道的建立
中小企业的起步往往是非常困难的，在中小企业发展的初期最大的困难不是如何制造出产品，而是如何将产品销售出去。大多数中小企业在发展初期都要拿出大量的精力去建立自己的销售渠道，一些企业选择派出业务员直接向最终的用户进行推销和沟通（如医用设配等行业）。另外一些企业则是通过与各级中间商进行推销和沟通，在此过程中由于自身实力和信誉的不足往往要接受经销商的一些比较苛刻的条件。其次需要注意的是，由于在发展初期，中小企业没有能力建立自身专业的营销队伍，不能制定合理的营销策略，使得中小企业在销售渠道的建立过程中处于茫然和被动的地位。再次，销售渠道的建立需要花费大量的资金，而对于中小企业来说，在创立初期正是资金花费最大最欠缺的时期，因此能否顶住资金的压力，为销售渠道的建立提供有效的资金保障，也同样考验着中小企业的经营者。最后，大多数中小企业销售渠道的建立，往往不会去选择新的中间商，而最好的选择是去抢夺竞争对手的客户。作为一个行业的新的进入者，在这些方面往往面临各种行业壁垒，这就意味着要想能够从竞争对手中成功抢得客户，就要给中间商提供更多更好的优惠，就要让出更多的利润。总而言之，对中小企业来说，销售渠道的建立可以说是困难重重，如何很好的把握市场，了解客户的心理，制定正确明智的营销策略对销售渠道建立的成功与否至关重要。
三、中小企业销售渠道的维护
中小企业在市场竞争中往往处于劣势地位，其很难抵抗市场的激烈变化，在市场的震荡和重组中，中小企业很难躲避大企业的围攻。对于中小企业来说，困扰其发展的因素有很多，但其中一个重要的因素就是营销，如何将产品销售出去，是中小企业时刻需要倾尽全力解决的问题。在中小企业的起步阶段往往会为销售渠道的建立发愁，而当其走上了正常的运营轨道之后，就意味着企业已经建立了一条基本的销售渠道，接下来困扰企业的就是如何维护和发展好销售渠道。
对于企业来说，一条好的销售渠道首先需要具备的就是企业要对渠道具有一定的控制力。销售渠道内部各个节点都会不断的为自身利益考虑而采取行动，其中不可避免的会出现不利于企业的行为，如窜货、销售假货等。这些行为对企业销售渠道的危害是非常大的。因此，在不伤害中间商应得利益的前提下，如何做到对销售渠道具备很好的控制力是企业应该特别注意的。想要维护好自身的销售渠道，必须做到的是保证自身的客户不被竞争对手抢走。因此，企业要定期不定期的与中间商保持良好的沟通，随时了解中间商的需要，同时也能帮助企业时刻了解市场需求和动向。一条销售渠道之上的经销商总是会保持着新老交替，因此，在企业努力保持原有经销商的同时，还要不断花费人力、物力去发展新客户，只有这样才能保证销售渠道能够长时间的保持活力。销售渠道的发展方向是如何去实现扁平化经营，由于交易成本的存在，销售渠道上面的节点越多，就意味着需要付出更多的成本，那么产品到达最终消费者的手中之时，其价格就会更高。这会降低企业产品的竞争力，对企业的持久发展是没有益处的。因此当企业发展到一定阶段，具备一定实力之时，就要考虑如何削减中间渠道，以便更好的实现销售渠道的扁平化。
中小企业在经济发展中占有不可替代的作用，中小企业销售渠道的建立和维护对中小企业的长久健康发展至关重要。企业的首要任务就是制造产品，而如何将产品很好的销售出去将伴随着中小企业的建立和发展。随着经济的发展，市场制度的完善和理论研究的进步，将能够帮助中小企业更好的建立和维护销售渠道。（作者单位：吉林大学管理学院）
参考文献：
【关键词】 电子客票 销售渠道 民航客票 互联网
《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发〔2009〕41号）中提出，建立健全旅游信息服务平台，促进旅游信息资源共享；以信息化为主要途径，提高旅游服务效率；积极开展旅游在线服务、网络营销、网络预订和网上支付。而民航旅客运输作为旅游业的上游产业、旅游产品的供应商也应该适应这种要求。尤其是在电子客票投入使用和互联网普及之后，这些变化促使民航客票的销售渠道发生了变化。民航客票的销售渠道是指飞机票从航空公司到最终消费者或用户之间的所有环节和渠道，可分为直接销售渠道和间接销售渠道。在本文中把电子客票未投入使用前的机票销售模式界定为传统的机票销售模式，在此种模式下，航空公司执行的机票销售渠道有一些弊端。在互联网普及和电子客票使用后，航空公司有机会也有可能来重新调整自己的销售渠道。
一、传统的民航客票销售渠道特征
1、航空公司多采用间接销售渠道。长期以来我国航空公司的机票大部分是通过民航客运销售业来进行销售的。我国的民航客运销售业自二十世纪八十年代中期产生以来，随着民航业的发展而迅速发展。民航客运销售业包括票务公司、旅游（旅行社从事销售机票业务）等从事销售机票业务的各类企业，销售企业整体数量较多。我国的民航客票销售企业经过多年的发展，已经逐渐形成了多级分销的格局，一些有实力的企业在其中实际上扮演着批发商的角色，相应地分销渠道呈现出比较长的特点。而且，销售企业整体数量较多，目前全中国已经注册的销售企业达到4000余家。在电子客票投入使用前，由于航空公司受自身资源的限制，设立的营销网点有限，其机票的销售主要是通过机票销售企业来实现的。
2、大多数的客运销售企业规模小。我国的民航客运销售企业数目众多，但规模偏小。多数企业的注册资金只有行业准入所要求的50万或150万元人民币，这些资金仅能维持一个售票点运作，难以拓展业务，更难以树立品牌和企业形象。而规模较小的客票销售企业往往员工数量少，业务单一，难以满足顾客的多样化需求，当外部市场环境发生变化时，企业抗风险能力相对较差。
3、航空公司销售渠道长且宽。当网上订票还没有被大多数消费者认可的时候，航空公司的机票主要采用间接销售渠道进行销售，在这种模式下，航空公司难以直接获得终端消费者（最终乘机人）实际需求信息；采用间接销售渠道主要是通过民航客运销售企业来实现的，而销售企业包括的范围很广，比如票务公司、旅行社、酒店等。另外，同一家航空公司的机票通过多家的销售企业进行销售，因而机票的销售渠道也较宽。在电子客票没有使用和网络未普及以前，航空公司必须依靠民航客运销售企业达到扩大市场覆盖率，实现大量分销的目的，此时航空公司很难对间接渠道进行有效的控制。
4、民航客运销售企业服务功能单一。在传统的民航客票销售模式下，航空公司的机票主要是通过民航客运销售来实现。而目前国内多数客运销售企业的服务功能单一，仅能从事机票销售的传统业务，仍停留在代售机票的中间人角色。由于服务功能单一，客户需求只能得到低层次满足，随着旅客全方位服务需求的逐步增强，单一的经营方式很难满足消费者日益增长的需求。
二、影响民航客票销售渠道变化的因素
1、电子客票的使用。从2008年6月1日起，国际航空运输协会规定废止使用纸质机票，改用电子客票。我国从2006年6月就开始试行使用电子客票，2007年底基本上全面实行了电子客票。电子客票是普通纸质机票的一种电子映象。目前，它作为世界上最先进的客票形式，依托现代信息技术，实现无纸化、电子化的订票、结账和办理乘机手续等全过程，给旅客带来诸多便利，同时也为航空公司降低成本创造了条件，比如航空公司可以扩大直销的比例，从而减少付给销售企业的佣金。此外，电子客票可采用网上银行支付票款的方式购买，无需再到售票柜台去付款；不需送票、取票，可以直接到机场凭有效身份证件办理乘机手续。
2、互联网的普及。国务院新闻办公室在2010年6月8日发表的《中国互联网状况》白皮书中指出，中国政府将继续致力于推动互联网的发展和普及，努力在未来5年使中国互联网的普及率达到45%，使更多人从互联网受益。据调查数据显示，截至2009年，我国网民数量达到3.84亿。通过以上分析，我们可以看到，随着技术的发展，尤其是互联网、电子客票等技术手段的成熟和大规模应用，机票的销售方式与以前大不相同，有相当一部分机票是由旅客自己在网上或通过某个预订系统实现购票的。
3、旅游、饭店、民航客票销售业的产业融合。随着消费者需求的变化，旅游、饭店、民航客票销售业有产业融合的趋势。比如随着旅游业的发展，一些游客不再喜欢随团旅游，而喜欢自由行的这种模式，但同时却希望交通和住宿能事先预订。一些旅行社、票务公司、酒店正是识别了这种市场需求，而采取“机票+酒店”的这种促销手段。消费者多样化需求的出现，使原来提供单一服务的客票销售企业很难满足消费者的需求。面对电子客票带来的冲击，民航客票销售企业应及时调整产业结构转型，以适应环境的变化。
三、民航客票销售渠道的变化
近年来，航空运输全球化和联盟化的发展，迫使航空公司站在一体化网络和全球性旅客的角度来考虑其销售策略。由于电子客票的使用以及电子商务与互联网的普及，同时航空公司也是为了降低对民航客票销售业的过分依赖和降低支付的佣金，航空公司正在改变着自己的销售渠道。
1、形成多元化的销售渠道。民航客运市场的客户群范围广泛，主要包括旅行社、大公司客户、散客等，这些客户群消费行为和习惯不同、需求不同，对民航的了解程度也不同，因此航空公司面向不同客户群的产品和渠道也应不同。比如有些客户喜欢在网上查询及订票，有些客户习惯到机票代售点购票，因而航空公司也要根据客户不同的需要及习惯，制定不同的销售策略。尤其是电子客票的使用以及网络的普及，航空公司应该把握机遇，主动出击，根据不同客户群，将自己的销售渠道多元化。
2、直销比例的增加。直销渠道包括航空公司售票处、呼叫中心、航空公司网站等。在传统的机票销售模式中，通过民航客运销售企业销售机票一直是航空公司的机票主要销售渠道，长期以来民航客票销售人的佣金一直也是航空公司的一项主要成本，而航空公司一直努力通过削减人的佣金来降低销售成本。电子客票使用及网络普及后，使航空公司增加机票直销的比例成为可能。由于电子客票的网上预定不受时间、地域的限制，航空公司通过设立网站可克服自设的营业网点少的这一弊端；同时采用直销，可以节约一大笔支付给销售业的佣金。因此，很多航空公司设立自己的网站，进行网上营销。比如春秋航空公司已经基本上做到全部采用直销，而深圳航空公司的直销也已经达到30%左右。航空公司已经意识到以电子传输为基础的直销渠道是未来机票销售的必然趋势，他们将逐渐加大直销渠道的比例以使销售成本更加经济合理。
3、网络销售增加。随着计算机、互联网的普及和电子客票的使用，网络销售将成为机票的主要销售渠道。据统计，网络购票已经逐渐占据主导地位，所占比例达到66.04%。同时建立票务呼叫中心和开通票务网站也是常见做法，例如我们比较熟悉的携程网、elong网、同程网在这方面做的很好。在《国务院关于加快发展旅游业的意见》中提出，以信息化为主要途径，提高旅游服务效率，积极开展旅游在线服务、网络营销、网络预订和网上支付，充分利用社会资源构建旅游数据中心、呼叫中心，全面提升旅游企业信息化服务水平。因此，航空公司及各票务公司应响应这种号召，加强网站建设，积极开展电子商务。
4、提供多样化的服务。目前航空公司在其直销网站上还无法推出定价灵活的多种产品，产品的单一成为这种直销模式致命的弱点。销售商也充分认识到产品单一、服务单一的缺点，而开始转型，从单一的机票经营商变为跨业或混业经营的产品服务商，或是结成产品联盟。服务功能单一，客户需求只能得到低层次满足。随着旅客全方位服务需求的逐步增强，单一的经营方式很难满足旅客日益增长的需求。航空公司和各民航客运销售企业可以把机票连同旅客的订房、旅游服务、商务管理、租车等服务一起跟机票打包，提高机票的附加值，各个机票销售企业都可以这样做。比如携程网的业务包括机票预定、酒店预定、旅游度假、商务管理、代驾租车等服务。
5、中小企业形成联盟。由于国内的民航客运销售大多数企业规模偏小，市场集中度不高，难以获得竞争力。中小人无法阻挡旅客选择大型公司或航空公司直销，因为这两者信息丰富、服务可靠。因此，面对这样的市场环境，中小机票人可以多元化经营，拓展自己的渠道，或利用第三方平台抱团取暖。比如销售企业可以在许多城市形成联盟，并对联盟内的客户实行免费机场接送等增值服务，以吸引旅客，提高销售量。目前，北京、海南等地区纷纷成立了民航销售人协会，这为企业之间的合作提供了一个平台。
6、销售渠道的不断创新。旅游搜索引擎“去哪儿”网已经逐渐为在线顾客所熟知、认可和接受。“去哪儿”把互联网上的机票信息汇聚在一起，从而给顾客搭建了一个快速寻找自己所需旅游产品的平台。互联网上的顾客将越来越多地把旅游搜索引擎作为第一个入口，就像把百度作为互联网信息搜索的入口一样。这种旅游搜索引擎的出现满足了广大在线旅游消费者对最低票价的追求心理。但是这也有一定的缺陷，第一，“去哪儿”把互联网上的各不同商机票信息汇聚在一起，为寻求最低的票价提供了方便，但这可能会加剧机票企业之间的竞争。第二，一些顾客可能对网上购票的安全性存有疑虑，顾客一般不会从网上的知名度不高的销售企业预定机票。但是无论如何，旅游搜索引擎的出现是销售渠道的创新。另外，航空公司可以利用知名网站和门户网站的优势，建立多种链接，扩大知名度，同时也方便消费者购买。随着外部环境的变化，销售渠道也将不断的有新的模式出现。
（注：本文系为武汉市市级课题《民航销售业的发展对航空服务人才需求分析》的阶段性成果，武汉市科研项目编号为：（2009）10号-140。）
【参考文献】
[1] 刘秀丽：民航客运销售业的SWOT分析及发展建议[J].交通企业管理，2010（6）.
[2] 曾昊：电子客票及其分销渠道分析[J].企业活力，2007（1）.
[3] 赵剑凌：电子商务环境下航空公司客票销售渠道战略联盟研究[J].空运商务，2010（3）.
关键词：寿险公司；渠道结构；系统风险；公司经营
中图分类号：F840.6文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2011)09－0075－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.09.18
一、研究背景
目前，销售渠道失衡已成为制约我国寿险业发展的三大结构之一。2009年，在各人寿保险公司实现的总保费中，个人渠道占比42.05%，银行渠道占比50.55%。个人和银行已成为人身保险公司实现保费收入的主要渠道。但从各保险公司情况来看，渠道结构存在显著区别。中国平安人寿保险公司、友邦保险公司、信诚人寿保险公司以个人渠道为主，太平人寿保险公司、新华人寿保险公司、中英人寿保险公司、泰康人寿保险公司、中国人民人寿保险公司则以银行渠道为主，而太平洋人寿保险公司和中国人寿保险公司的两大主渠道分布相对平均。然而对于相当一部分的中小型中资寿险公司，银行渠道对于保费的贡献度高达80%，甚至超过90%。对于单一渠道的过于依赖已成为制约我国寿险业发展的主要因素。
现有文献对于寿险公司销售渠道的研究较少。陈飞（2006）认为保险公司在选择销售渠道时一般考虑产品因素、市场因素、保险公司自身因素和环境因素[1]。而安秀洪、王晓东、丁洪生（2006）则从风险的角度指出保险各中介渠道（专业、兼业、保险营销员）都存在自身的风险，各保险公司在选择时应合理搭配，合理管控中介风险[2]。吴韧强（2008）认为保险公司利用银行兼业销售渠道应保持银行保险的低成本优势，同时应进一步细分代销模式下的客户市场，避开焦点业务上的过度竞争[3]。张伟红（2008）指出，保险销售渠道具有自身的特点，即渠道资源的局限性、销售网络的多变性、渠道载体的共同性和销售产品的同质性，当前保险公司应正确定位销售渠道，找出不同消费者适应的渠道，保证在较低的渠道成本下取得较高的市场覆盖率[4]。郭颂平、郑荣年（2003）指出银行保险的经营风险主要有产品开发风险、营销渠道风险、经营技术风险、承保操作风险、法律政策风险等，在我国保险公司越来越依赖银行兼业销售渠道的同时，规避和控制银行保险风险越来越重要[5]。
现有文献对保险销售策略的探讨主要侧重于保险销售渠道特点、风险和保险公司应如何设计渠道，但都局限于理论研究，没有实际的数据说明各渠道如何对业务规模、增速、产品特性、退保率、保费波动产生影响，缺乏说服力。同时，这些文献也没有讨论经营目标对于公司做出渠道选择决策的影响。因此，本文在已有文献的基础上，通过具体数据研究不同渠道对寿险公司经营的影响，并分析寿险公司在做出渠道配置时应考虑的因素，进而对寿险公司渠道配置提出合理的建议。
二、我国寿险销售渠道结构的现状
（一）总体上
2009年，各人身保险公司共实现保费收入8618.02亿元。其中，个人渠道实现保费收入3623.80亿元，占比为42.05%；公司直销实现保费收入489.73亿元，占比5.68%；保险专业实现保费收入57.19亿元，占比0.66%；银行实现保费收入4356.1亿元，占比50.55%；其他兼业实现保费收入74.78亿元，占比0.87%；保险经纪业务实现保费收入16.42亿元，占比0.19%。可见，个人渠道和银行渠道已成为人身保险公司实现保费收入的主要渠道，两渠道实现保费收入占总保费收入的90%以上，人身保险公司对这两个渠道的依赖性较高。
（二）各寿险公司的渠道收入情况
由表1可看出，前7大寿险公司中，个人渠道和银行渠道实现保险收入分别占总保费收入的45.5%和48.0%，公司直销占5.6%；而第7名以后的中小型中资寿险公司的保费收入中，个人渠道实现保费收入占18.7%，公司直销占5.2%，而银行占比高达72.6%；中外合资寿险公司中，个人渠道的保费收入占总体的27.4%，公司直销占7.5%，银行占52.7%，其他兼业占6%，同时还有1%的经纪业务；最后，唯一一家外资寿险公司友邦保险公司的各渠道保费收入占比分别为个人81.4%，公司直销3.4%，银行14.4%。
1.规模较大的寿险公司总体上对个人渠道和银行的依赖较为平均。由于中国人寿保险公司和中国平安人寿保险公司在市场上占有较大的份额，故其自身的渠道依赖程度对总体统计情况影响较大。中国人寿保险公司基本上是个人渠道和银行渠道平分秋色，而中国平安人寿保险公司的个人渠道占76%，银行渠道占21%，其余保险公司基本是银行保险渠道占60%以上，而个人渠道占比30%左右。但近年来发展较快的中国人民人寿保险公司对银行渠道较为依赖，占79%，个人渠道只占8.9%，同时其他兼业占比6.2%。总体上，规模较大的中资寿险公司销售渠道较为分散，但这些公司也对单一渠道较为依赖。
2.中小型中资寿险公司对银行渠道的依赖程度最高，销售渠道最为单一。其中一些寿险公司例如国华人寿保险公司、幸福人寿保险公司、正德人寿保险公司的银行渠道占比超过95%，另有一部分公司接近90%。
3.中外合资寿险公司销售渠道最为多样和分散。相比中资寿险公司，外资寿险公司除了银行和个人两个渠道外，有一部分保费收入来源于公司直销、保险经纪业务和其他兼业，保费来源较为分散和多样。
4.个人是友邦保险公司的首选销售渠道。和其他寿险公司不同的是，我国唯一一家外资寿队公司友邦保险公司的保费收入中有81.4%来自于个人渠道。
三、不同渠道对寿险公司经营的影响
由于不同渠道有其各自的特点和优势，因此不同的渠道配置会对寿险公司的经营产生不同的影响。本文通过具体数据对渠道结构与寿险公司经营指标进行分析，进而找出二者之间的关系。
（一）分析方法
1.分析方法的选择。由于渠道结构在对寿险公司产生影响时的间接因素过多，且不同公司受其特色因素影响较大，进行定量分析的结果并不明显。同时鉴于本文主要想考察不同渠道与寿险公司各经营指标之间的关系，因此采用直观的统计归类已可以说明问题。为验证统计分析的结果，本文对各指标进行了相关性分析。
2.样本的选取。考虑到数据的可得性，本文选取的样本公司为截至2010年经营周期在3年以上的37家寿险公司，采用2009年这37个寿险公司的样本数据，数据均来源于中国保险年鉴（2009）中各寿险公司的资产负债表和利润表，计入样本的寿险公司如表2所示。
3.统计指标的选取及统计结果
（1）由于银行渠道和个人渠道是我国寿险公司销售的主要渠道，二者之和在各寿险公司的渠道结构中占比几乎全部在70%以上，且有超过一半的寿险公司的这两个渠道的占比在90%以上，而二者又基本是此消彼长的关系，因此本文选取银行渠道保费收入占总保费收入的比例表示不同公司的渠道配置情况。
（2）本文根据银行渠道在各寿险公司的占比将寿险公司分为四个档次：银行渠道占比超过70%（12家）、在50%～70%之间（10家）、在20%～50%之间（10家）、在20%以下（5家）。然后将不同指标（保费规模、保费收入增长率、退保率、赔付率、分红险保费占比、新单保费收入率、综合费用率、保费收入利润率）降序排列，分别统计各指标排名前10名和后10的不同档次寿险公司的数量。得到结果如表3所示。
（二）结果分析
1.寿险公司保费规模和银行渠道占比有较弱的相关性。从表3可看出，规模较大寿险公司对银行渠道的依赖程序比规模较小的保险公司低，其渠道结构也相对多样，这是因为在一定程度上规模较大的公司有更多的资本进行渠道建设，可以进行多方面的选择。而中小型公司由于规模的制约，只能有针对性地开发单个渠道，从而保证业务的可持续性。
2.保费收入增长率与银行渠道占比呈正向关系。从保费收入增长率来看，银行渠道占比高的公司有明显的优势。保费收入增长率排名前10的寿险公司中，银行渠道占比超过70%的寿险公司有5家。从相关性分析也可看到，银行渠道保险收入占比和保费收入增长率之间有一定的相关关系，这在一定程度上说明银行渠道对保费增速有较强的促进作用。
3.银行渠道占比与退保率呈正相关，而与赔付率呈负相关。从表3可看出，银行渠道占比较高的公司有较高的退保率和较低的赔付率，这说明银行保险客户存在较大的不稳定性以及通过此种渠道销售的保险产品多是短期的理财性产品，其保障功能不高，因此赔付率较低。
4.银行渠道与产品结构的关系。从相关性可看出，银行渠道占比与分红险保费收入呈现一定的负相关。银行渠道一般只适合销售短期的理财型产品，因而一些时间长的分红险并不适合于在该渠道销售。
5.银行渠道与新单保费收入率的关系。从表3可看出，新单保费收入率排名前10的寿险公司中，银行渠道占比超过70%的有3家，另三家的银行渠道保费收入占比也在50%以上，银行渠道保费收入占比与新单保费收入率之间有很强的相关性。这也进一步证明了银行渠道有利于迅速的抢占市场，提升保费规模。
6.从综合费用率来看，银行渠道占比与其有一定的负相关性。由表3可知，综合费用率较低的10家寿险公司中，银行渠道占比在70%以上的寿险公司有5家，银行渠道占比在20%以下的寿险公司没有；而综合费用率最高的10家寿险公司中，银行渠道占比在20%以下的5家公司中有3家。而相关性分析也显示银行渠道占比与综合费用率有一定的负相关性，这说明银行渠道在控制费用上有较好的效果。
7.银行渠道占比和保费收入利润率之间的相关性并不明显。从统计结果和相关性结果来看，银行渠道占比和保费收入之间有较弱的正相关，但并不明显。这也在一定程度上说明虽然银行渠道对于迅速提升保费规模有一定的推动作用，但由于各保险公司的情况千差万别，且受寿险公司营利周期的影响，银行渠道占比并未对保费收入利润率有明显的影响。
四、寿险公司选择销售渠道时考虑的因素及存在的问题
（一）理性的渠道选择策略应考虑的因素
保险营销渠道的选择直接制约和影响着其他营销策略的制定和执行效果。保险公司在做营销渠道的选择时考虑的因素众多，但一般考虑以下因素：一是产品因素，它包括保险产品的类别、保险产品的服务对象和保险产品的费率等；二是市场因素，这里主要考虑的是保险消费者的服务需求，即市场需求量、市场分散程度和售后服务等；三是保险公司自身的条件，包括保险公司类型、保险公司规模与实力、保险公司对市场是否熟悉等；四是营销成本和效益的评价，这也是营销渠道选择的最终因素。保险公司在作出选择之前，对各种可供选择的营销渠道的费用、风险和利润都要进行详细的分析、评价和比较，以确保能选出最佳营销方案[6]。
（二）影响我国寿险公司渠道选择策略的主要因素
在我国，保险公司在做营销渠道策略选择时，以上四个因素都有涉及，但就不同公司的实际情况而言又各有侧重。从总体上看，公司规模和其发展战略已成为影响我国寿险公司进行销售渠道配置的主要的因素。对于一些成立时间较长的、规模较大的寿险公司而言，其保费已经达到一定的规模，其有能力也有实力通过各渠道的综合发展来保障公司的稳定经营。例如中国人寿保险公司就一直坚持个人、团体保险、银行三大销售渠道同时发展，以保障公司业务规模的平稳增长。而对于一些新成立的中小型寿险公司而言，一方面其受资金的限制只能有针对性的发展销售渠道；另一方面这些公司又多以迅速提升保费、抢占市场为目标，因而较多的选择了银行渠道。
（三）存在的问题
银行渠道对于我国寿险公司的保费收入贡献度逐年升高，但过度发展该渠道并不利于保障型产品的推广和客户稳定度的维持，其对保费收入利润率的影响也并不明显，因此保险公司之所以过度的依赖银行渠道主要是看重其能在较低的费用率下迅速提升寿险公司的保费规模，但前提是一定要保持较低的费用率。然而，在保险公司越来越依赖银行渠道的现实情况下，保险公司在与银行的博弈中逐渐处于被动的地位，这必然会加大渠道的谈判成本。同时，2010年11月，中国银行业监督管理委员会了《关于进一步加强商业银行保险业务合规销售与风险管理的通知》（以下简称《通知》）。《通知》中明确提出，要求商业银行网点于12月31日前停止保险公司在银行驻点销售，银行产品的销售人员必须是取得保险人资格的商业银行员工；每个银行网点只能不超过3家保险公司的产品。此规定对于过于依赖银行渠道的寿险公司（尤其是小型寿险公司）保费收入影响较大，而正在进行的营销体制改革也将对个人渠道产生深远影响。
从我国寿险公司2011年的表现来看，寿险保费增长乏力。行业2011年1至3月的当月总保费增长率分别为2.88%、-0.39%、-8.49%，且银行收入渠道占比高的公司保费增长率普遍为负，并低于行业平均保费增长率，而银行渠道占比较低的公司的保费增长率则相对较高。虽然影响我国保费收入乏力的因素较多，但数据显示政策变化对过于依赖银行渠道的寿险公司有较大的打击，尤其是中小型寿险公司。
五、对我国寿险公司销售渠道结构设计的建议
银行业新规才刚开始实行，目前各公司的实施力度还不够，但其对寿险业的影响已初步显现。营销员机制的改革正在酝酿，保险业增员难的问题也呈现加重的趋势。因此，根据行业环境、政策及时调整渠道配置，转变对于单一渠道过于依赖的被动局面已成为我国寿险公司面临的重要课题。
（一）渠道结构配置应与资产规模协调发展
寿险公司同其他商业机构一样，也经历着成立、发展、成熟的历程，而且随着公司的不断发展和完善，其资产规模也会相应扩张，不同的资产规模体现了寿险公司所处的发展阶段。而渠道配置是寿险公司实现利润的途径，实现多大的业务规模、通过什么样的渠道结构来实现这种业务规模与公司的资产相适应。一般来说，处于发展初期的寿险公司由于资产规模较小，抗风险能力较差，此时不应为了盲目抢占市场份额而过度依赖单一渠道进行展业，而应本着稳健经营的原则均衡发展各个渠道，将风险最大程度地分散化，避免由于对单一渠道的过于依赖而导致系统性风险。
（二）渠道结构配置应与消费者偏好协调发展
这点即要求各寿险公司应从客户的角度设计营销渠道。在设计渠道时不能只看到自身现状以及渠道内部的情况，而应该把目光对准渠道的终端客（下转第82页）
（上接第78页）户，多从客户的角度去考虑和设计渠道。首先是认真细分客户，根据不同客户群体对特定服务项目重要程度的认识进行客户细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。其次是审视渠道所提供的服务项目价值，这要求依据产品的特点和性能，考虑客户最重视的渠道服务项目，并了解提供不同服务项目的费用差别。最后是客户对各种渠道选择的看法，征询客户对渠道设计的意见是检验客户满意度的重要手段。
（三）渠道结构配置应与资产管理能力和风险控制能力协调发展
寿险公司是典型的负债型企业，由于其经营的特殊性，保证其偿付能力、合理控制其自身经营风险显得更为重要。因此，寿险公司在追求保费高速增长的同时，也应注意保证其偿付能力。同时合理分散渠道依赖风险，避免由于对单一渠道的过于依赖而积聚过多的风险。同时，寿险公司也应注意国家各项政策的发展变化，尤其是涉及到对各渠道进行限制管理的规定，做好应对措施，避免由于政策环境变化导致保费收入的过大波动，影响公司的稳定经营。
（四）渠道结构配置应与产品结构的多元化和寿险功能的发挥协调发展
随着社会的多元化发展，消费者对寿险产品的需求也越来越多元化，寿险产品的功能也越来越多，从最初的损失补偿发展至目前的资金融通社会管理等多个方面。但是，保险最本质的功能在于其特有的风险转稼功能，寿险公司盲目地重理财型产品的销售而忽视保险的本质功能，用自己的弱势和银行、证券公司等金融机构的的优势竞争，这必将使寿险产品不断地被边缘化，从而失去自身的竞争力。因此，各寿险公司应重视产品创新，根据不同渠道设计相应的保障型产品，逐步摆脱银行渠道只能销售短期理财型保险产品的现状，保持寿险产品的本质特色和持续竞争力。
参考文献:
[1]陈飞.保险营销渠道选择策略研究[J].科学，2006（7）:54-56.
[2]安秀洪,王晓东,丁洪生.保险中介市场风险状况及监管对策[J].保险研究，2009（6）:52-56.
[3]吴韧强.国外寿险领域银行保险的发展及对中国的启示[J].国际金融研究，2008（6）:34-39.
[4]张伟红.我国保险销售渠道建设探析[J].保险研究，2008（3）:70-72.
