时间：2023-05-30 10:17:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式新生代，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
今天，数不清的商业模式创新正在涌现。采用全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人。你能想象出从现在开始，2年、5年甚至10年之后你公司的商业模式将会是什么样子的吗？你会在主导者行列吗？你会从容面对那些挥舞着崭新、令人敬畏的商业模式的竞争者吗？
关键词：商业模式
《商业模式新生代》应该说是这两年出版的一本“奇书”——简单易懂的商业模式画布、可视化的风格、来自45个国家共470名实践家组成的研究社区，这不仅仅是讨论“商业模式”设计的书籍，而其本身就是商业模式的创新，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作变得简单易懂。
商业模式画布随着《商业模式新生代》的出版而逐步为中国的广大读者所熟悉，而除了把商业模式画布应用于组织的商业模式描述、转变、创新外，商业模式画布更多地呈现出一种系统化的思维方式。
近日，《商业模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄来京在接受专访时强调，对于商业模式而言，设计之后更为重要的工作是测试。在谈到为什么之后又出版《商业模式新生代（个人篇）》的一个理由时，答案非常有意思，就是为了测试《商业模式新生代》这种运作模式是否可成功复制。
在谈到在如今经济不景气下的大环境下企业如何调整商业模式画布来获得生机时，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他进一步解释，商业模式分设计（design）和运营（execution）两部分，大约各占10%和90%的权重，而商业模式画布不涉及后者。
商业模式：重要的是测试
《新智囊》：在设计商业模式的时候，有哪些关键的环节？
伊夫·皮尼厄：在设计商业模式的时候，会涉及三个方面的内容。一个就是到底什么是一个新的商业模式？还有一个就是在创建这个商业模式的时候，运用一些什么样的设计技巧，来产生一个真正的新的商业模式，而不只是简单地重复已有的那些模式。第三个就是如何在实行这个商业模式之前，先做一个测试，看看它是否可行。
《新智囊》：测试环节如何进行？
伊夫·皮尼厄：你要去设计不同的假设，然后一个一个地去测试这些假设，你需要亲自出去寻找客户，并且问他们的意见，在他们给出意见以后，你就要把这个意见用到你的这个模式上去进行调整，最后寻找到一种合适的。有两种就是来测试的办法，以出书为例，一种就是你出去仅仅是问这个客户，我明年如果出一本书，你愿不愿意买呢？他可能会说愿意，但是第二年他可能根本没有去买。那么第二种办法就是，你问他愿不愿意去买，当他愿意去买的时候，跟他收一千块钱，如果他交了钱，说明这本书是真的有市场。
《新智囊》：对于创业者而言，光是读好这本书就能设计商业模式吗？
伊夫·皮尼厄：我们已经举办了很多工作坊（workshop），书上的这些内容可能我们用一小时就可以解释完了，是非常简单的，但是在你真的设计出一个新的商业模式之前，肯定是要给它详细的定义。就比如说苹果公司，如果现在让你定义它的商业模式，可能你也不是很轻易的就能做出来，在定义一个商业模式的时候，你需要来分析它的各种细节，还有各个版块之间的关系。
通过商业模式画布共同研讨
《新智囊》：商业模式画布给了大家一个共同探讨的平台，这个想法的初衷是什么？
伊夫·皮尼厄：在十年之前问同样问题，商业模式到底是什么？脑海中可能有这样的问题，五个人可能有五个不同的答案，我们共同创建一个商业模式，但是如果你说的语言不一样就很难做，所以人们就想开创出一种工具，有共同的语言，能够避免所谓巴比塔的困境。如果想设计这个商业模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。
《新智囊》：《商业模式新生代》一书最吸引人的是其本身“共同创作”这个过程，但这种方式的实现是有一定难度的，有很多的问题和挑战。比如内容作者怎么跟那些设计师合作，又如何与470名协作者合作？这其中的关键点和挑战是什么？
伊夫·皮尼厄：并没有那么复杂，真正的实际作者只有两个人，其他的470个人只是提供他们的意见、评论，然后由作者来决定哪些评论要、哪些评论不要。但是，这些评论者只要他们参加评论了，他们的名字就都被列到书中。
《新智囊》：这些协作者的具体回报是什么？他们分享相关的利益吗？
伊夫·皮尼厄：他们得到的好处只是把名字放在里面，他们并不参与分钱，但他们可以去教这本书，比如开课，或者是用这里面的方法去开他们自己的商业活动。
商业模式如何确保“赢”？
《新智囊》：对于很多企业来说，商业模式不仅要设计出来，还要保证“赢”，这个如何实现？
伊夫·皮尼厄：这个模式只是限定在创意阶段，然后设计这个模式，但是后面执行阶段就不管了。这个模式覆盖的创意这个部分是非常重要的，即使它在整个的过程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的实行部分，即使去找国际知名咨询公司可能也是非常难的。
《新智囊》：商业模式画布实际上是把创新工具化、模式化了，这种方式适用性怎样？反馈如何？
伊夫·皮尼厄：我的学术研究背景是信息管理系统，平时在设计软件或者是信息系统的时候，会经常运用到可视化的工具或者是一些原型的建立方法。恰好在上世纪90年代，一些年轻的创业者去找到我，但解释他们自己的商业模式的时候，会非常地困难，因为他们没有这么一个界定的模型，他们会非常费力地去解释脑子里的想法，但解释不清，于是我就问他们一些问题，到底谁是你的目标客户，你们的核心资源到底是什么？等等，然后去让他们把这个想法形成一个清晰的表述，而后告诉那些风险投资者，最后就形成了这九个模块组成的商业模式画布。然后又发现这个方法不仅可以帮助这些年轻的创业者，也适用于成熟企业的管理者。
新年新气象。
读者朋友们一定已经发现，2007年的第一期《互联网周刊》发生了全新的变化（确切地说，上一期我们的杂志就已经变了，在2006年的最后一期，我们做了一期试刊）：杂志的开本变小了，杂志的纸张换了，杂志的图片、版式变得更加精美了，栏目调整了，印刷质量提高了，骑马钉改成了胶钉……
所有这些变化都围绕着一个目的展开：不断提升杂志的品质，从内容到版式、包装。而最最重要的变化是，杂志的出版周期从周刊调整为半月刊。
我们深信，在一个信息无处不在的互联网时代，杂志的生存空间，就在于其深度与品质。《互联网周刊》通过对出版周期的调整，将能够让我们有更从容的时间来打造更加精美的产品。而一本杂志的版式、包装的精美与否，对一个读者来说，其重要性也绝不亚于内容。很高兴，在我们上一期试刊推出后，短短几天内，我们就收到了众多积极而正面的反馈，让我们对2007年改版后的《互联网周刊》的发展更加充满了信心。
借这一次改版的机会，我们也对杂志的定位做了更加清晰而准确地梳理。我们从杂志的主要报道对象和主流读者的角度出发，将《互联网周刊》定义为“新生代企业家的商业读本”。我们将上世纪60、70、80年代出生的企业家和创业者定义为新生代，他们是这个时代创新的主体，也是商业的最中坚力量，我们为他们服务。
“新”，是我们的特色。
《互联网周刊》是一本着力报道、介绍新技术、新商业模式、新趋势、新生代企业家的新锐商业读物。在新的一年里，我们将会以全球化的视野，加大对全球商业动向的报道。
很荣幸，《互联网周刊》从创刊之日起，就一直以IT、电信、互联网为核心的报道领域，成为新经济的积极而热情的吹鼓手。而正是这三个产业日新月异的创新与彼此之间的不断融合，推动了世界变平的趋势―在风靡全球的《世界是平的》一书中，托马斯・弗里德曼告诉我们，技术的进步，特别是信息产业的诸多革命性的技术和生产方式的创新，如Windows操作系统、互联网、工作流软件、免费软件运动、外包、搜索技术、无线技术等等，碾平了全球的竞技场，全球化进入了3.0时代。世界从小号进一步缩小到微型，无论是个人还是小团体从此都可以轻而易举地加入全球范围内的合作与竞争。
作为这一趋势的见证者和参与者，我们在兴奋之余，也进一步领悟和明确了《互联网周刊》的核心竞争力和价值所在：我们将紧紧抓住3C融合的大趋势，继续以IT、电信、互联网为核心报道领域，进而延展到传媒娱乐、消费电子及资本等相关行业。从信息技术应用的角度切入金融、零售、物流、制造等诸多传统行业，用我们独特的视角去把握现代商业发展的脉搏。
户外LED大屏幕作为一种全新的媒介传播方式，从2005年6月开始进入中国传媒市场。它的肇始者，郁金香传媒将这个本来作为公众信息的平台，塑造成了一种非凡的户外传播力量，开始为众多国际、国内一线品牌服务。
经过3年多的发展，郁金香传媒发展网络已经遍及中国12座最核心城市，并拥有28块品质非凡的户外LED大屏幕。这些屏幕，都依照郁金香传媒的典型商业模式，建设在这些城市的核心商圈的地标建筑之上，用她动人而妩媚的身姿，向城市最高端人群定向传递着与他们生活切切相关的商业信息。
为什么它可以被塑造成为一种全新的传媒业态，而引领户外传媒的发展呢？
新生代的相关研究表明，受众都会对LED大屏幕具有的非凡震撼力这一特性印象深刻。郁金香传媒创造的就是这样一种媒体“印象力”（如果印象能成为一种力量的话，我们就把它称之为印象力）。比如郁金香传媒正在做的城市核心商圈的大型户外LED网络，这个媒体本身就在给客户创造一种与众不同的印象。新生代的相关研究结果显示，传统的传媒手段都不能达到户外LED大屏幕的传播效果，例如电视、户外大牌。这是因为，郁金香的LED大屏幕建设在城市最繁华的地标建筑物上。
LED大屏幕的户外应用技术相对比较成熟，关键是如何更好地进行过程控制。郁金香的专家团队会对整个商圈进行考察，在设置一个LED大屏幕之前，郁金香传媒会考量哪一个建筑物的区位更好、设置效果最佳，确定好位置后还要考虑技术层面的问题，比如屏幕有多少个发光点、发光点的间距怎么设定、哪个角度受众观看效果最好，而且所有的LED大屏幕本身要契合建筑物的造型，和建筑物融为一体。
对于客户来讲，高端产品、奢侈品客户更青睐于选择使用LED户外传播形式。因为到城市核心商圈来进行消费的受众对于高价值和高附加值的产品很感兴趣，比如汽车、家电、化妆品等。
户外广告的发展离不开城市的整体发展，尤其是城市的商业发展水平。同时，城市的规划和未来的发展趋势都在很大程度上影响着户外广告的变化与走向。2008北京奥运会无论是整体的推广策略，还是整体的城市规划，都给户外传媒行业提出了新要求。户外媒体的发展在为品牌呐喊的同时，也应该多为公众服务，让城市更繁华美丽，也是户外传媒行业的公众责任。
奥运会不仅仅是北京的奥运会，更是全中国的奥运会，在这样一个大利好环境来临的情况下，媒体供应商应该更加仔细地把自己的媒体梳理好、把渠道梳理好、把客户关系梳理好，每一个中国的户外媒体供应商都会有好的收获。
郁金香传媒和所有的公司都一样，非常珍惜奥运营销这个机会。LED是视频媒体，面对奥运机遇，具有一种先天性的优势，可以实现直播，可以设置节目，在更新速度、时效性、直观性效果等方面要比传统媒体更具竞争优势。
同样，郁金香传媒希望可以利用这一千载难逢的时机，在全球商业推广中提供有效的传播方案和服务，支持我们的商业合作伙伴顺利达成其市场目标和商业发展计划。带领中国企业通过创新传媒形态从中国，走向全球。让世界，为中国喝彩！
（作者系郁金香传媒市场总监）
关键词：平台企业；商业模式；创新路径
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
一、引言
平台企业是具有双边市场特征的企业组织形式，现实中多表现为终端层互联网巨头企业，比如Google、百度等。近年来，新技术的发展和应用对原商业规则的颠覆；顾客消费习惯和需求不断变化；平台服务的 “同质化”；资本市场的倾斜性流动；特别是宏观经济环境变化，使企业趋于稳定的商业模式不断受到冲击，尤其是新兴的互联企业的商业模式更是面临时刻 “创造性破坏”。为了获取竞争优势，维持企业生存，创新企业商业模式是最根本的方式，而企业商业模式创新成败的关键是其创新路径的选择，本文基于这个原因重点研究了平台企业的商业模式创新路径。
二、平台企业商业模式
目前，从价值创造的角度研究商业模式是主流，大部分学者都认同Osterwalder 和 Pigbeur对商业模式的定义：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原则，他们提出了价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构和收入模型九个商业模式构成要素[1]。本文认同Osterwalder等对商业模式的研究成果。
Rochet和Tirole（2003）等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础，他们认为一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2]。综合现有研究成果和实际案例，总结出了现有平台企业的类型有：电子商务平台、内容媒体平台、社交媒体平台、电子支付平台、移动互联网平台。
综上，可以定义平台企业商业模式为：企业利用互联网络平台确立以客户价值为中心的价值主张，为客户创造价值并通过某种方式将价值传递给客户，满足客户的需求，最终使客户、企业本身、合作伙伴、员工、股东及其他利益相关者实现价值的商业过程。
三、平台企业商业模式创新的基本路径
原磊（2007）提出商业模式的“3―4―8”的构成体系，其中“3”代表联系界面， 包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元， 包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素， 包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理[3]。在原磊（2007）和Osterwalder 等（2010）的研究成果基础上，本文提出了平台企业商业模式的“4-8”结构。其中，“4”表示价值主张、价值创造、价值传递和价值实现四个界面；“8”表示市场定位、客户价值、资源与能力、关键业务、价值网络、客户关系、盈利模式和财务管理等八个子维度。依据“4-8”结构提出了平台企业商业模式的四点创新路径：
1.价值主张创新路径。平台企业的价值主张创新主要是重新定位市场和客户价值创新，平台企业应根据充分的市场调研及客户交流的基础上，对市场进行细分，确定平台未来的目标用户；然后分析用户需求，及时调整公司服务产品战略，开发新的服务功能和产品，确保满足用户的需求。
2.价值创造创新路径。平台企业价值创造创新主要指平台企业的技术创新和产品和服务创新。因此，平台企业价值创造创新首先是平台技术的升级和创新，保证对服务功能和产品的支撑；再者就是平台对服务功能和产品的创新，实施多服务产品组合策略，达到服务功能多样化，满足用户体验化、个性化的需求。
3.价值传递创新的路径。平台价值传递创新主要是重构平台价值网络和营销模式创新。构造平台价值网络包括选择合作伙伴和管理合作伙伴关系，合作关系建立之后需要不断地经营和管理，以保障这种关系的稳定和长久。平台企业营销模式的创新表现在推广方式的变革，目前比较实用的推广方式有网页链接、内容植入等。
4.价值实现创新路径。平台企业价值实现创新主要包括收入模式创新和资本运作。平台企业的收入来源主要有：广告收入、授权费用及虚拟产品等。平台可以根据用户的需求开发更多的服务或产品附加价值，增加收入来源。同时，巧妙的资本运作是很多平台巨头快速成长主要动力，多数平台企业成长过程中都要融资2-3次，还有通过收购和投资活动来获取外部的技术和客户资源也是实现平台企业快速发展的有力手段。
四、结论
平台企业商业模式创新可以从其“4-8”结构进行。结合四个界面分别对应的八个要素采取对应的策略将会提升其创新效果。平台企业要始终以用户为中心，来调整和配置各种资源，以合作共赢的观念构建平台企业的价值网络，采用适合的商业模式创新路径，才能解决其商业模式中存在的问题。
参考文献：
[1]Osterwalder，Pigneur.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011.
从西部首富刘永好兄弟2001年称冠百富榜到黄光裕2005年蝉联中国首富， 短短几年，财富榜上多少富豪进进出出，看似是富人之间的一种数字游戏，却折射出中国社会经济发展的深刻变化。
2001年，刘永行及刘永好兄弟以83亿元个人财富成为百富榜首富。
中国刚加入世贸组织，一切都在和国际接轨，但那种像富翁生产线一样的欧美商业模式，在中国还没有充分生长的土壤。由于没有一夜暴富的机会，那些紧紧抓住中国改革先机完成原始积累的老一批富豪，便凭借数年的积累脱颖而出。刘氏兄弟作为这一批富豪的代表人物，其发家方式也正符合中国人心中传统的实业兴国的理念。
2002年，荣智健以85亿元成为首富；该年度刘永好以54亿元排名第6位。
这一年，一些国际先进的商业理念开始在国内出现，以市场为导向的商业环境开始形成，诸多中小企业纷纷选择登陆海外资本市场，资本的概念在创富者的心中开始清晰起来，资本市场及其系列衍生物开始成为热点。以荣智健为代表的资本概念富豪此时领跑中国富豪群体。更为重要的是，IT产业开始出现复苏迹象，尤其是网络产业更是迹象明显。这个在国外生产出无数亿万富翁的产业在中国开始显示出其巨大魔力，受此泽被，以丁磊为代表的IT富豪开始成为人们关注的焦点。而人们对创富模式亦开始有了更新的认识：创业――上市，远比老一代富豪们刀耕火种般的原始积累要来的快得多。
2003年，丁磊以75亿元成为首富；该年度刘永好以48亿元排名第5位。
随着纳斯达克股市的回暖，这一创富模式更被演绎到了极致，凭借网易股票在纳市高企的股价，握有网易大部分股票的丁磊以75亿元傲视群富，成为内地最年轻的首富。
值得关注的是，和丁磊一样，一些开始崭露头角的富豪亦是凭借其在资本市场上的翻云覆雨，在短时间内积累起巨额财富。一批新生代富豪凭此迅速走入公众视野，诸如开创中国网游盈利纪录的盛大网络陈天桥。
2004年，黄光裕以105亿元成为首富；该年度刘永好45亿元排名第9位。2005年黄光裕以140亿元蝉联首富，刘永好以47亿元排名第20位。
2004年，黄光裕凭其发迹所在的国美电器在香港成功上市，财富迅速超过百亿元。2005年，黄光裕又开始了他快速收购的资本之旅：继6月与爱多电子成立合资公司，进军家电制造业之后，又在7月收购了连锁企业易好家，从而完善了其在华南地区的零售网络。在地产方面，黄光裕也显得野心勃勃，在今年2月专门成立了国美置业，并与大连万达集团合作共同开发商业地产。
西部富豪多集中在传统领域，受到新兴行业的冲击，在新一轮洗牌中露出疲态。短短5年时间，西部首富刘永好被19人以令人晕眩的速度远远超越。与此同时，他正在被更多的人努力追赶着。虽然他仍然是目前西部排名最靠前的富豪，但显而易见的是，以他为首的西部力量已被抛在财富英雄榜的后面。在追赶他的人群中，也不乏西部的新生力量，有18位是西部首次上榜的新面孔，他们多数来自房地产业，财富排名普遍靠后。西部富豪整体现状表现为：老富人财富增长停滞不前，新富人以微弱的力量领跑西部经济。
且慢！到底什么是商业模式？我的经验告诉我，绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的？我靠什么赚钱？这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢？
虽然商业模式这个词已经广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中，我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。
商业模式包括哪些要素？
商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？第四，你如何来同时能带来客户价值和公司盈利？
《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素，就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。
客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去摸彩票去吧！商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？
这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%！这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。
在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。
光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。
比如说，很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本机构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。
当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。
如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式和销售和运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。
这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，却同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。
如何创新商业模式？
商业模式不仅仅是一个解释模型，更是一个可以指导工具，可以帮助你设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略。就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。
商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见，商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。
商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等，因此创新商业模式是一个系统工程，其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。
首先是定义何谓“客户价值主张”，这个和企业的战略定位有关系：你的核心客户是谁？他们为什么要买你的产品？很多人在这个问题上容易犯想当然的错误，因此在明确“客户价值主张”时，首先要问正确的问题。用户购买iPhone 5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么？当然不是！大多数购买iPhone 5的人购买的是那种阶层认同感。
如果要创新“客户价值主张”，蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节，去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张，而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张，就完全有可能创造出一个新的市场，同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。
以经济型航空公司为例，它们主打性价比的概念，用比同类航空公司低得多的价格，为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”，它们开辟了很多二三线城市的航线，为了追求“成本领先”，它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求，同时又把成本控制在尽可能低的程度，因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。
对于一家创业型公司，由于其关键资源有限，关键流程也不完整，因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰，争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司，专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后，它才能在相关领域进行拓展。
2012年11月25日，在全国近百位国内顶级投资人和行业领军人物共同见证下，“2012 商用超极本助力黑马企业成长计划”正式启动。该项目旨在通过业界合作伙伴的共同努力，探索如何通过实施商用计算领域的创新技术提高创业企业的效率和管理水平，在日益复杂多变的技术环境下保持创业型企业的竞争优势。该计划将向入选《创业家》年度超极本色的黑马企业——VlVA无线新媒体，提供带有英特尔博锐TM技术的惠普商用超极本这一创新的产品及由通软TM（英特尔博锐TM技术）中国解决方案中心开发的相关软件解决方案，用“扶上马送一程”的方式提供一站技术、产品、软件方案和服务支持。该计划也是英特尔联合合作伙伴面向企业客户推广商用超极本的最新举措。
为商业创新企业量身定制的“2012商用超极本助力黑马企业成长计划”将采用包括技术产品、解决方案及市场合作在内的三位一体的合作模式，让黑马企业通过切身的实践、成效和经验分享，带动更多初创企业体验前沿技术的推动力，共创全行业商业模式革新。
英特尔（中国）有限公司行业合作与解决方案部中国区总监凌琦表示：“英特尔始终坚持通过科技的支持将创新力量转变成真正的商业价值，带动全产业的进步与升级。为企业级用户打造的商用超极本可谓一匹创新黑马，它不仅开创了全新的移动设备使用模式，更将极易管理和极简随行的特性发挥极致，有效满足了企业IT设备管理模式和企业员工的多种需求。英特尔希望通过在计算创新领域的不断追求，帮助更多成长型企业打造理想的商务应用模式，让科技协助企业更多思考业务创新的可能。”
《创业家》杂志社社长牛文文对英特尔携手产业伙伴服务创新企业的精神高度赞扬。牛文文说：“创新成就跨界模式，没有创新的企业是不能长久的，而没有管理的企业是不值得信任的。这也是《创业家》和英特尔联手的最终目标——打造科技战略竞争力。”
首位成长计划的学员企业——VlVA无线新媒体创始人韩颖是中国互联网的早期推动者之一，源于对变化的深刻体会，韩颖对新技术，新趋势热切渴望。VlVA无线新媒体成立于2007年，是中国最有影响力和用户最多的手机杂志数字出版与发行服务平台。5年的辛苦创业，公司已与近400家国内知名媒体建立了合作关系，拥有千余种杂志组成的媒体库，并积累了超过6500万用户群。
成长计划启动仪式上，惠普打印与信息产品集团（PPS）中国区商用笔记本业务部总经理朱靖表示：“惠普为创业者提供的不仅是产品形态，我们更希望帮助企业形成创新的思维模式，并最终开创新的产业领域和更大的经济价值。”
通软公司总裁金魁先生表示：“像VlVA无线新媒体这样的知识密集型企业，IT系统的管理和信息安全至关重要。通软结合英特尔? 博锐? 技术提供的解决方案，将极大地提升企业的信息化管理水平和信息安全等级，为他们提供长远发展的能量。”
优秀的IT产品为企业带来的不仅是基于底层的保护、运营成本降低，工作效率提升和创业热情的始终如一，所有因素汇集成无法模仿的战斗力，在提高企业生产力，提升客户忠诚度，加强风险管理，保护信息资产等方面发挥着极大的优势。英特尔及其生态系统合作伙伴，也会将更多的创业精神传递给新生代，让创业者在新的商业环境中充满斗志，奋勇前行。
奥飞娱乐（002292）日前公告旗下子公司“奥飞香港”计划以0.94亿美元收购美国BT公司100%股权，同时“奥迪玩具”计划以0.46亿美元收购东莞金旺l00%股权。
公司此次布局的美国BT公司拥有两大独立品牌“Baby Trend”和“MUV”，是北美综合排名前两位的婴童出行用品销售企业。业内人士分析，奥飞娱乐借此将强势进军童车童椅市场，并与奥飞现有的婴童业务形成良性互补，通过IP与科技的结合，为全球婴童带来集安全、智能、教育与娱乐于一体的综合解决方案，并提供更多元服务，引领新生代的儿童消费潮流。
强势进军童车市场
据Statista的数据，2016年全球婴儿用品线上交易额为622亿美元，其中美国为最大婴儿用品市场，中国则以150亿美元的市场规模次之。但中国婴童用品的消费增速和消费潜力远高于美国。据艾瑞咨询的数据显示，2015年中国的母婴用品市场（含线上和线下）整体交易规模为2.3万亿人民币，比2015年增加25.2%。
据悉，奥飞全资收购BT和金旺之后，两家公司将在品牌、技术、业务、销售网络等多方面融入奥飞婴童板块体系。负责该项目的奥飞海外并购负责人坎博表示，此次收购有助于奥飞集团利用BT公司先进的技术研发能力和优秀的管理团队，以及金旺在采购、生产、品控、物流等方面的综合能力，支持奥飞婴童板块产品的多元化发展，将奥飞婴童业务延伸至童车、童床品类，并支持公司进一步完善全球化服务和布局。
引领新一代婴童生活潮流
据了解，奥飞在婴童领域布局已十分完善，形成以IP为核心，全面渗透婴童生活的众多产业，如玩具、服饰、游乐场、智能科技等。此次收购更是弥补奥飞在婴童出行用品方面的空缺。
奥飞娱乐副总裁、董事会秘书王晶称，奥飞进军童车领域，正是希望为全球婴童提供一个集安全、智能、教育和娱乐于一体的全新出行解决方案。奥飞首席战略官李斌表示，“奥飞要打造的不是冷冰冰的硬件和平台，而是一个孩子喜欢，家长放心的家庭情感入口。”
事实上，自2015年起，奥飞的国际化布局开始飞跃发展，海外业务覆盖超40个国家或地区。其中2015年4月推出的炙热IP《超级飞侠》迄今已在69个国家和地区播出。近期，奥飞与美国新摄政（New Regency）娱乐公司的合作也备受瞩目，近年将上映的《刺客信条》和《细胞分裂》也必将为奥飞娱乐在国际市场再次发声。此外，奥飞还与美国孩之宝（Hasbro）成立合资公司，参股美国451传媒集团、韩国FunnyFlux公司，与更多国际优秀企业一起成长。
而此次全资收购BT，是奥飞国际化战略的重要举措，BT成熟的技术和商业模式将进一步提升奥飞的海外知名度，帮助奥飞快速打开国际市场，助力开拓公司其他产品的海外销售机会。而奥飞既有渠道资源和优势，也将为BT产品打开更大的全球销售市场，实现婴童领域的珠联璧合。
Steve Blank
美国硅谷创业大师，有着超过30年的科技行业的创业经验。先后组织或参与了8家公司的创业，最终4家上市。现为斯坦福大学创业学教授，同时也为加州伯克利大学、哥伦比亚大学、加州理工学院授课。著作有《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）和《创业指南》（The Startup Owner's Manual）等。
What Do I Do Now？ The Startup Lifecycle
我现在应该做什么？一个创业公司的生命周期
上个星期我接到了一个我以前学生Patrick（帕特里克）的电话，我们已经8年没有联系了。他现在是一家公司的CEO，遇到了一些“第一世界问题”（指一些微不足道的挫折或者困难，和第三世界国家所遇见的问题成为鲜明的对比）。在一起吃早饭的时候，他谈了些他毕业后的一些事情儿。在这期间，他一共参与了3家公司的创业，在其中两家担任联合创始人（CO-Founder， not the decision maker），在另一家担任CEO 。
“我们公司现在有70个员工，今年预估能做到4000万美元的销售额，在今年的第一季度我们的现金流就做到了收支平衡。”从他的话中能感觉到这个公司已经走上了正轨而且前景一片光明。我就想，一切发展得这么好，那他来找什么？ 在接下来的时间里，他说他遇到了一些很难的事情，其中包括他把他最好的朋友并且是公司合伙人开除，以确保公司以后的发展以他的决策为重心。从他的语言中能感觉到他像是刚从地狱走了一圈回来。
“我自己把这个公司从零带到了现在。”他说，“我的董事会也对我完全信任并且准备把公司规模化发展，我准备在剩下的三个季度内把我的公司员工数增长一倍。但是问题出现了，我找不到方法怎么去把公司发展壮大。市面上有很多教材讲一个公司在创业阶段怎么做，还有更多的教材讲一个大型的公司怎么运营，但就是没有教材说关于公司加速阶段如何去做的。我现在的感觉就像开车的时候把GPS或者地图弄丢了一样，完全摸不到头脑，我现在到底该怎么做呢？教授，给我一些指导吧。”
我给他解释了一下，一个创业公司成长为大公司需要经过以下阶段。
探索阶段（Search）
公司发展的第一步，目标是找到一个可以复制和规模化发展的商业模式，规范来讲就是找到大量的重复的商品和市场的完美对接――简单来说就是找到你想做什么样的产品，和什么人会去买你的产品。
当你完成了确定客户（customer validation）这一项后，你就可以从公司探索阶段走出来。以下是公司完成探索阶段的基本条件。
* 公司找到了销售渠道，并且弄懂了在这个销售渠道中客户为什么愿意购买这个产品和这个销售渠道的成本。
* 销售变得可复制，销售人员就可完成，不需要创始人亲力亲为。
* 完成对客户获取和激活认知，并能做出对以后18个月内客户获取成本（Customer Acquisition Cost）和客户终身价值（Life Time Value）的估算。
在探索阶段，按部就班的过程很少，最多的是哪里发现问题，就去哪里解决。
在这个阶段，公司规模一般小于40人，处于种子阶段或者A轮融资阶段。
大部分的创业公司都死在这里。
组建阶段 （Build）
当你的公司达到40人左右规模时，你需要找到一种通过客户增长可以给公司带来收益的模式，该阶段包含两个要素：创造客户（customer creation）和公司组建（customer building）。
* 公司收支平衡。
* 增长的用户可以直接给公司带来收益。
在组建这个阶段，不幸的是，如果你不建立起一种合适公司的文化体系，还用以前小于40人公司的“哪里发现问题，就去哪里解决”的方式去管理超过40人的公司，公司会变得很混乱并且低效。从公司接近40人规模的那一刻起，你就应该着手公司文化、员工培训、产品管理、产品制作和规章的建设（例如公司人力资源手册的编写、销售计划、支出报表、品牌化发展方向）。
组建阶段通常开始于公司规模超过40人，并且持续到最少175人，最多700人的规模。
有风投的公司一般处于第C轮或者D轮甚至更后轮融资阶段。
增长阶段 （Grow）
在增长阶段，公司的资产已经有了一定的流动性（上市、合并或者被大公司兼并），公司的增长得益于其商业模式的复制。公司的整套关键业绩指标已经达到应有的市场位置。
幸运的是你不是以前的CEO了
在谈话中我指出Patrick的公司现在正处于从探索到组建的这个过程中，我为他感到庆幸的是，他遇到这个问题的时候是在21世纪，而不是在10年或者20年前。在过去，有风投背景的公司告诉投资人他们找到了一种可以盈利的商业模式以后，风司一般首先做的就是找一个管理方面有经验的执行者――通常是一个MBA，来作为一个公司从探索到组建这个过程的“家长”。风投们认为，大多数公司创始人的能力达不到公司迅速扩张所需要的能力。但好消息是，现在的投资公司开始认识到创始人一直留在管理位置的重要性。我提醒Patrick，创业公司在开始阶段都会有一种混乱的局面， 如果这个公司能走到组建这个阶段的话，证明创始人经过周边商业环境的变化已经具备独立思考、创新思维的能力，那么，那些经过深思熟虑的商业计划反而因为商业环境的快速变化而失去优势。
创始人经历过公司的混乱期和不确定期，他能做出的决定比那些只在公司董事会上依据经验夸夸而谈的人能更有效地把公司从死亡边缘拉回来。
现在Partick要做的就是以自己和公司为中心。在组建阶段，他需要把注意力放在将探索阶段培养起来的规则、制度规范起来上，并把这种制度注入公司培训、招聘标准、销售流程和薪酬方案中。创建公司文化始终要强调个人价值体现。
Patrick记了很多笔记，最后又说：“你知道吗，我在解决商业模式这个问题上，读了？《创业指南》（Startup Owners Manual）和《商业模式新生代》（Business Model Generation）这两本书，很有用。在公司探索阶段，有企业孵化器或者像Steve教授的精益商业课程（Lean LaunchPad）来指导我，但是我在哪里能找到公司组建阶段指导的教材？”
我明白Patrick比较头痛这个问题。但就像一个创业公司在探索阶段肯定会有混乱局面，总会有解决的办法一样，有很多的教材和资源可供参考。不同的是在过去，组建阶段被当作一个微缩版的大型公司来运营，风投们雇用的管理者会用一些在商学院或大公司学到的运营理念来管理组建阶段的公司。
下面是我给Patrick的一些教材和建议：
1.《四步创业法》（ The Four Steps to Epiphany？），第六章，公司组建（Chapter 6，？Company Building），作者：Steve Blank
《创业之难》 （The Hard Thing About Hard Things）？（a series of essays） ，作者： Ben Horowitz？
《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm），作者：Geoff Moore
2.如果你有一个智囊团，找一个经历过组建阶段的CEO加入自己智囊团，如果没有，先建立一个，并将其加入进来。
3. 找一个CEO教练或者加入一个由CEO组成的相互成长的圈子。
作 者：[美] 史蒂夫·布兰克等
出 版 社：机械工业出版社
定 价：89.00元
【 智囊推荐 】
所有创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图，认为其他模式或模板并不适合自己。初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本书为读者绘制的就是这条成功之路，这是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
作为一名商海新丁，从来没有一本书如同手中持握的厚本一般“蛊惑”人心：创业专家史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫联袂出品新著《创业者手册——教你如何构建伟大的企业》。
铁血丹心为创业
“如果你爱他，送他去创业，这里是天堂；如果你恨他，送他去创业，这里是地狱。”
细想碎碎念，总结一句话：创业不易。但奈何致力创业人士依旧不改初衷，不畏艰辛，前仆后继，趋之若鹜。也许，创业不啻于此类成年人的一剂“”。
但从另外角度讲，创业也绝不是成功学的“鸡血思维”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉创始人孙陶然老师的大作《创业三十六条军规》，荣膺“智囊读书汇”2012年度十大好书之列，就是最好的例证：满纸创业言，俱是辛酸泪。说的正经些，创业是件很艰辛的事，创业的道路任重而道远，没有坚持，难以铸就伟大的公司。
入行只是创业者，翻身已成创业家，一字之差，却是见山见水的实践所得，绝对心声。实际上，这一步跨出去好难。幸好史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫在《创业者手册》一书中给出了让我们困惑已久的答案。两位作者都有丰富创业经验，他们所创立的公司成功过，也失败过，因此对于创业过程中需要考虑的问题相当熟悉，鉴于此，通读此书，确实能够加速前行，让人在创业道路上少走弯路。
西学东渐拨乱返正
《创业者手册》，顾名思义，它是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
务实的讲，这本书是典型的西方老外思维，从理念到工具，从逻辑到流程，从战略构想到清单落地，全套下来，清清白白理顺厘清。从中国人的思维角度，笔者不敢百分百认同，需要读者进行选择性借鉴，但其中的大多观点还是颇有价值的，创业实践中屡屡显现。
最“亮点”是全书的立意，这关乎创业者的认知以及心智模式：“初创企业并非大型企业的微缩版，它是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织。”也就是说，成立伊始，初创企业的商业模式只是一块描绘着创意和猜想的画布，既没有客户细分，也没有任何客户信息。
这一条无疑是对传统新产品导入模式的颠覆。书中以美国著名网上杂货零售商Webvan爆红一时，转瞬即衰的案例对应了这一点。书中说到，“对于初创企业，有9项假设是最为致命的”，这就是“新产品导入的9大错误”。
最重要的一点认知纠偏：“混淆传统职务和初创企业的任务目标”。大多数初创企业的管理者职务都是从成熟企业照搬过来的，但往往未意识到后者是执行已知商业模式的组织，相去甚远。
所以，客户探索需要要求初创企业管理者具备以下特征：他们应当是一群高度适应适应变化和混乱局面，善于从失败中学习经验，易于在充满风险、缺乏路线图的不稳定环境中开展工作的人。也就是说，具有企业家精神的少数派，勇于学习，充满好奇心、求知欲和创造力。
很认同书中提到的“客户开发宣言”的14条原则，字字珠玑，令人自省。
本书的一条重要观点是“市场类型决定一切”。并非所有企业都一样，市场类型影响着企业行为的各个方面。客观的讲，“初创企业的衡量指标不同于成熟企业”，“基于事实快速决策、循环时间、速度以及节奏”都关乎成败。从这个意义上，初创企业充满着不确定，传统固有思维肯定行不通。
所以，对于创业者来讲，思维认知的突破是第一位的，如同爱因斯坦所说，“所谓疯狂，是指一次次做相同的事却期望得到不同的结果。”通往成功或是灾难，是非成败一念间。
总结下，成功的创业者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。
逻辑论见流程为王
除了思维的纠偏，全书最为亮眼的是逻辑之后的客户开发模型以及流程复制。
实际上，《创业者手册》一书最具价值的部分就在于这“顿悟的四个步骤”。
第一个步骤：客户探索。客户探索主要分为四个阶段，即描述企业商业模式假设、走出办公室检验问题、走出办公室检验产品解决方案、验证商业模式，调整或继续。本书中所涉及到的商业模式假设是亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商业模式新生代》中的观点，该书以画布的形式生动活泼地分析了商业模式的9个模块。下一步你需要走出办公室，了解是否满足客户的需求，该产品是否能够引起客户的关注，接下来需要考虑的是，测试解决方案，不断地根据测试结果更新商业模式团队，最后确定团队成员，验证产品市场组合。
值得一提的是，在“客户开发宣言”中也重点强调了对商业模式画布的运用，特别是初创企业，摒弃商业计划，选择更为灵活的商业模式。商业模式画布以“连环画”的图形化形式体现了企业的九大组成要素：价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构等。这样的形式有助于因创业者未响应客户反馈需要而进行的迭代以及调整。
第二步骤是客户验证，同样也分为四个步骤，即做好销售准备、走出办公室、开发定位和核实。初创企业，在创业前几个月不要急于招聘销售人员，这无法给你带来成效，反而会带来成本压力，当你的企业已经初步形成雏形，正式上路时，你需要做好销售的准备。常见的销售准备主要有产品定位、准备试销产品和相关销售材料、聘请销售内行等等活动。接下来你也要走出办公室，没有客户主动上门找你，除非你足够优秀。同时，在这里需要注意的是，实体渠道和网络渠道的相关迭代速度差异很大，因此销售流程差别也很大。
笔者认为，客户关系假设是本书最具有实践性的管理工具。客户关系的定义是如何把客户吸引到销售渠道中，如何维护客户以及如何从他们身上增加销售收入的，客户关系的关键词是获取、维护和增加。本书在第一阶段客户探索和第二阶段客户验证都分别分析了客户关系的战略方针和相应战术手段。这也应了德鲁克的说法：企业存在的唯一目的就是创造客户。
客户验证的最后两个阶段是开发定位和调整或继续。开发定位是根据不同的市场类型选择与之相匹配的企业定位，你也可以寻求行业分析机构和影响者的帮助。最后一个阶段的成败取决于是否存在可升级和可盈利的商业模式，这也是创业的核心所在，你可以通过大量的数据整合验证你的商业模式，同时初创企业的财务目标也很重要，良好的财务成果可以保持你的企业能够正常运营，然后再次验证商业模式，确定是否调整或者继续。
实际上，客户开发模型的前两个步骤，即客户探索和客户验证，起到的是提炼、巩固和测试初创企业商业模式的作用。只有在具备足够规模的客户群体，以及可重复式销售流程且能够形成可盈利商业模式时，客户验证的“逃逸速度”才会出现，这时企业也就进入了第三个步骤：客户生成（扩张）阶段。这一步骤紧随客户验证过程，建立在企业首次成功销售的基础上，更多体现在企业加速发展、花费重金扩张业务，创造终端用户需求和推动销售渠道的阶段。同时，客户生成的过程视初创企业类型而有所不同。
当企业找到可升级和可重复的商业模式时，也便进入了第四个阶段：企业建设。在这个阶段，它已经不再是以调查探索为目标的临时性组织，而是变成真正意义上的成熟企业。在这“苦乐参半”的转变过程中，企业建设过程应当首要关注的是把团队精力从“调查”模块转移到“执行”模块，通过组建正式结构化部门，来实现公司业务规模的发展。
关于第四阶段，作者特别提出，要避免创业者莎士比亚的悲剧时刻。原因无他，创业者激情与程式化流程工作的冲突。最著名的案例就是曾经的苹果公司乔布斯与约翰·斯卡利之争。“野心勃勃”的CEO赶走了充满激情的创始人，最终企业精神火花逐渐熄灭，结果不言自喻。
明年会怎样，未来又将如何？世界瞬息万变。科技正以迅雷不及掩耳之势改变顾客与特许连锁经营机构之间的互动方式。不论是有形的连锁店面，还是无形的订单系统，都经过重新设计，重装上阵。不仅如此，管理层也在经历大洗牌，出生于1965年到1980年的“X一代”和出生于1980年到2000年的“Y世代”正在占据连锁公司的重要岗位。我们相信，这些趋势会改变明年乃至未来连锁行业的经营格局。
越来越火的儿童教育
假如错过了三明治、高级护理或者冷冻酸奶这类连锁经营业风靡一时的热潮，你还有时间搭上未来又一大热生意――儿童教育服务的东风。专门从事连锁业分析及评估的特许经营商业评论（Franchise Business Review）公司CEO Eric Stites对这种预测这样解释道：“这个行业即将迎来爆发式增长，因为民众在质疑公共教育的价值，希望弥补子女教育的不足。”
如今，Sylvan Learning、The Goddard School、Primrose Schools和Kumon等新兴教育培训机构正在迅速崛起。它们的课程不但可以指导学习，让孩子们拥有丰富多样的知识，而且经过重新设计，顺应了这个时代对使用iPad的需求。此外，一些致力于开发STEM（自然科学、技术、工程和数学）课程的连锁机构越来越受到人们的欢迎。Engineering for Kids、STEM For Kids和Nutty Scientists都是奉行STEM连锁教育理念的先行者。在专注于推行STEM理念的机构之中，发展最为迅猛的当属Brick 4 Kidz。这家公司总部设在美国佛罗里达州圣奥古斯丁市，他们追求寓教于乐的教育方式，在组织课外辅导课程、校内工作室、训练营和生日聚会等活动时，利用乐高积木教授学员工程与建筑方面的知识。在短短五年内，这家公司已开设了600多家连锁机构，在美国本土以及海外市场拥有广阔的发展空间。
Bricks 4 Kidz公司联合创始人Brian Pappas表示：“STEM是如今最热门的教育模式。我认为，只需要用两个由四个字母组成的英文词语就可以道出其一切魅力所在――STEM和LEGO（乐高），我们就闯入了这一领域。我可以预见大家对它的兴趣也不会很快减退。”
不过，连锁机构为儿童提供的服务绝不仅仅局限于此。British Swim School与The Little Gym这类健身机构也正在帮助父母鼓励他们的孩子养成终生锻炼身体的好习惯。另外，由于一些公立学校没有足够的资金支持而无力保证学生必需的音乐教育，于是像School of Rock和Bach to Rock这些从事不同教学方向的教育机构也逐渐成为给孩子们提供音乐教育的好帮手。
“大量全新的教育概念正在兴起。”Stites说，“我觉得未来教育市场的天地会越来越宽广。”
越来越小的旗舰店
经济衰退时期，许多连锁经营机构认识到，一些门店占用了过多成本不菲的店面房产，租金和水电费增加了成本，也拖累了这类店铺的利润增长。因此它们开始深刻反省，重新布局，几年来不断削减运营成本过高的店铺数量，为连锁店“瘦身”。现在的连锁机构旗舰店规模更小、运作节奏更快，并且采用了侧重外卖和快递的服务模式。
美国餐饮连锁店Houlihan’s Restaurant + Bar的旗舰店原本占据了两层楼的空间，使用面积超过7000平方英尺，现在他们已经把经营场地缩减了20%。去年，通过在堪萨斯城进行的一系列测试，他们发现即使餐厅的空间变得更小，交易额也不会有太多改变，甚至还可能更高，而这个结论已得到连锁餐饮业的广泛认可。主打墨西哥食品的快餐店Taco John’s最近推出了“快捷”服务方案，将营业重心转向仅设置了8?10个座位的小型餐室和配有两条专用订餐车道的汽车穿梭餐厅。
当然，这种缩小店铺规模的潮流其实并不仅仅是为了削减租房开支。休闲连锁餐厅East Coast Wings & Grill过去开设的连锁餐厅占地面积基本都有4000平方英尺。北卡罗来纳州温斯顿-塞勒姆区域店铺经营主管Freddy Dupuy解释说，他们正计划采用侧重于外卖的新型商业模式，连锁店的面积将设定为1700?2500平方英尺，以帮助现有店铺降低空桌率、提高服务效率。
Dupuy透露：“在我们寻求增开连锁店时，这种做法能增加我们的收入。通过这种方式，当市场规模不足以支撑连锁店完整经营时，我们可以放心地在未覆盖区域增设新门店而不用担心这会与原有门店的生意发生冲突。”
随着房地产市场再次被炒热，经营模式多样化意味着连锁机构可以考虑选择更有竞争力的地段和场所，比如城市中心、人口密集的市郊，甚至是商业街人流最多的铺位――租用这种位置的物业，房产成本往往会比独门独户的店面低。
越来越快的快餐
2014年初，麦当劳开始在佛罗里达州内80家旗下餐厅测试推行60秒免下车服务。测试期间，在午餐供应高峰期的一小时内，顾客付款后最多只需等待一分钟就能拿到购买的食物。若麦当劳提供餐食的时间超出一分钟，顾客便会收到一张免费餐券，下次光顾麦当劳时可以用它免费换取一份三明治。
麦当劳并未宣布要将上述尝试推广到全美范围，但此举的确体现了快餐领域的一种新趋势。由于菜单和订单变得越来越复杂，快餐业免下车服务的速度已经减慢。事实上，业内杂志《QSR》进行的“快餐业免下车服务业绩研究”显示，在过去5年中，这类服务的实际速度几乎全面下降。而且更严重的问题在于，免下车服务客户的数量也正在大量减少，新兴的休闲与快餐相结合的餐厅显然更能吸引他们，这类新生代餐饮公司今年的销售额上涨了11%。顾客的心理是可以理解的，他们会问：“如果食物并没多好吃，而且还必须要去排长队购买，那我为什么非要去麦当劳和汉堡王呢，还不如去Chipotle（注：墨西哥风味连锁餐厅）或者Panera Bread（注：出售烘焙食品和咖啡的连锁店）买吃的。”
面对新生代餐饮公司的挑战，快餐业巨头采取的应对之策也很简单，无非就是提升生产供应的速度，让快餐真正做到“快”字当头。除了麦当劳，其他快餐品牌也都在尝试提高运营效率。例如Checkers and Rally’s快餐店近日就将其标志性的双通道免下车服务设计改为单通道订餐，但增加了持有平板电脑的接单服务生，希望以此加快为消费者供餐的速度。
Checkers公司是Checkers and Rally's 餐厅的经营者，总部位于佛罗里达州坦帕市。该公司负责连锁店开发的副总裁Jennifer Durham表示：“我们能同时满足订单需要和生产线分流。把订单流程分解后会发现，耗时最久的过程是顾客挑选和确定餐点。所以，假如顾客并未提出任何特殊的要求，外带订餐服务的时间通常要比在实体店窗口下单的时间短。我们的目标是从顾客下单到完成供应的整个操作过程不超过三分钟。”
包括主打墨西哥卷饼的Del Taco在内的其他快餐公司也在利用平板电脑解决订餐拥挤的问题，而另一些公司则依靠移动App缩短顾客等候用餐的时间。麦当劳正在内测某些让用户能提前下单的App。汉堡王最近也推出了一款App，使得用户可以通过智能手机付账，另外他们还可能推出一项移动下单服务。不仅如此，墨西哥餐饮品牌Taco Bell也将一款移动下单应用。
有了苹果公司的iBeacon技术助阵，店铺与餐厅都可以向iOS设备的用户发送与他们所在地有关的讯息。随着该技术的发展成熟，餐饮业品牌将能更方便地启用具备下单并支付功能的App，进一步提高快餐的速度。
越来越年轻的高管
2013年6月，Daniel Schwartz被任命为汉堡王公司CEO。超大型公司的最高领导权力交接历来都是圈内最看重的大事件，而Schwartz的晋升因其34岁的“低龄”格外引人瞩目。当然，这并非个案，因为汉堡王的CFO才28岁，而该公司的北美区运营总裁也不过37岁。
同样，其他连锁机构也表现出了领导层年轻化的趋势：Cinnabon公司女总裁Kat Cole执掌大权时只有32岁，Menchie公司CEO Amit Kleinberger统领这家飞速成长的酸奶品牌时年仅28岁。
新一代会领导公司走向何方？眼下很难确定“X一代”和“Y世代”荣升连锁业要职的具体原因，但可以发现，互联网圈对这种潮流产生了一定影响。Facebook创始人兼CEO马克・扎克伯格与雅虎的CEO玛丽莎・梅耶尔已经赢得了业界认可。他们让世人相信，年轻人有能力在企业权力的金字塔尖上站稳脚跟。
科技行业中反等级制度的管理特色目前也正在改变商界文化。跻身企业最高管理层再也无须论资排辈，有实力的管理人才再也无需经历“多年的媳妇熬成婆”。无论为企业效力多久，只要具备足以胜任职位的精力和技能，任何员工都可以成功晋级，荣升高管。
初创企业的文化也推动着连锁机构创始人年轻化的步伐。例如Jason Parker和Steven Parker两兄弟，20岁出头就创立了连锁酒店K-9 Resorts。Sean Kelly年方25岁就走上了创业之路，成立了健康食品连锁贩售公司HUMAN Healthy Vending。现如今，高等学府都以成立公司为主旨讲授企业管理和MBA课程，无怪乎连锁领域也涌现出了一批成就惊人的青年才俊。
越来越普及的健康餐饮
如果翻看过去几年连锁经营业的潮流榜单，会发觉早有专家将健康类快餐称为是一种新兴趋势，可惜其从未风行于世。不过明年这种健康概念倒是极有可能崭露峥嵘。
实际上，真正有意推行健康快餐的连锁机构已经开始试水市场了。其中最突出的代表便是Freshii连锁店，目前他们的连锁店数量已突破100家。这家公司定下目标，到明年年底要让旗下店面达到250家。Freshii提供藜麦饭和沙拉卷这类平价又便于享用的健康食品。它或许无法改变那些快餐铁杆粉丝的口味，但能为那些忙碌却注重健康的顾客提供合心意的替代选择。
由母公司经营所有连锁店的LYFE Kitchen也在进行这类探索。这家公司的创始人曾在麦当劳担任过高管，如今，该连锁店已在美国各地开设了十多家店铺。即使是尚未设立任何特许连锁店的2Good2B也跃跃欲试，有志于打造提供无麸质食品的连锁网络。
可是，究竟是什么让我们最有理由相信健康类快餐会风靡起来？答案在于健康餐饮开始走入寻常百姓家，不再是土豪的专利。过去，连锁快餐品牌都会将一切可能体现些许健康理念的食品作为卖点，大肆宣扬，例如麦当劳就曾在上世纪90年代初推出含有海藻提取物的减脂汉堡McLean Deluxe。
消费者参与价值创造
在过去，企业对于产品的研发、营销的传播和服务的改善，更多是依靠企业自身建立的系统来完成的，企业只有将消费者的需求定义清楚，将商业模式确定好，将营销的通路建设完善，再通过各种媒体把信息传递给消费者，基本上就可以实现利益的回报。这可以称之为企业营销的1.0时代，企业单向进行产品和服务创造，然后提供给消费者。
但是在互联网时代，这样的模式已经很难保证一个企业能够取得绝对竞争优势。因为消费者的话语权在互联网上被扩大了，来自任何一个角落的消费者都可能对企业的产品和服务提出自己的看法，甚至消费者希望与企业进行互动，并希望他的意见得到即时的重视。消费者的需求由于互联网上各种新社群的形成、沟通工具的变化，也在实时发生改变，消费者的需求由于信息的快速扩散产生巨大的不确定性。今天的企业如果不能实时地倾听消费者的意见，或许你的产品和服务就无法满足消费者的需求，因此，企业的营销进入到2.0时代，也就是消费者参与价值创造的时代。
在消费者参与创造价值的时代，企业不仅要让消费者主动创造和参与到营销过程中，同时也要更加主动地与消费者进行对话，并且要实时地关注消费者的意见，甚至让消费者成为价值创造者。例如，建立消费者互动的网络社区，让消费者提供自己的需求，对新开发产品进行投票，征集消费者对于产品的创意等等。2010年8月，棒・约翰比萨在Facebook上公布了一项名为“挑战比萨”的任务，由用户亲自设计一款新口味比萨食谱，然后由棒・约翰的掌门人以及公司专业的品味师评选出前三名，并根据他们的食谱做出成品出售，销量最好的那款比萨食谱提供者将会得到该款比萨销售额的1%和终生免费食用棒・约翰比萨的激励，还将有机会在棒・约翰的电视广告中露脸，由于Facebook是应用最广泛的社交网站，这场比萨口味征集活动既以低廉的成本设计出了受顾客青睐的新款比萨，又为棒・约翰赚足了关注的目光。
娱乐化的品牌沟通方式
在过去，企业品牌通常以一种权威的、严肃的身份存在，因为很多企业都认为，要认真严谨地对待每位消费者。因此，企业常常以一种近乎“说教”的口吻，或者是“叫卖”的方式和消费者进行沟通。在互联网时代，这种方式已经很难吸引消费者的注意力，网络上的消费者更加关注新奇特，同时有着娱乐化心态，人类所有的天性在互联网上都显现出来。消费者在互联网上的表达方式一定不是刻板的，很多时候是完全放松的、诙谐的、幽默的。
互联网对于很多消费者而言，变成了一个宣泄情感、表达自我、围观社会的重要平台。互联网上的一切正在被娱乐化，在海量信息爆炸以及消费者被广告包围甚至感到视觉疲劳的今天，只有那些非常轻松和带有娱乐精神的沟通，才可以帮助品牌迅速在网络上进行影响力扩散，并形成消费者之间自动自发地传播和扩散。企业还要学会思考和利用互联网语言，用富有人情味的方式和消费者沟通，要愿意放低身段。特别是随着“90后”的成长，互联网常常会产生很多新的语言符号体系。对于品牌而言，不能融入整个互联网中新的话语体系，将很难真正与消费者进行对话。
社会化媒体的产生正在加速企业沟通模式的变革，而且这种来自互联网上的变革也进一步影响到消费者在非互联网状态下的心态。那些自以为是高高在上的品牌将会被消费者所抛弃，人们喜欢的品牌一定是带有鲜活的元素，以及带有娱乐精神和关注消费者内心共鸣的品牌，甚至是在沟通中借助更多与消费者日常生活碎片相关的元素进行传播的品牌。例如2009年在YouTube上引起轰动的视频――法国依云矿泉水拍摄的旱冰宝宝视频广告。一群穿着纸尿裤、笑容满面的可爱宝贝滑起了旱冰，还摆出各种酷酷的姿势。伴随着录音机里传出的说唱音乐声，在闪转腾挪之间他们轻松搞定各种高难度动作。这个视频广告不仅让旱冰宝宝成为了网络明星，也为依云品牌带来了可观的传播效果。互联网时代的营销沟通一定是以构思巧妙的创意取胜，不仅要考虑结合自己品牌的定位、营销的策略，同时也要考虑如何激发人们的共鸣，或者是超出人们的想象。
关注社会化媒体时代的“网誉”
社会化媒体正在迅速发展，社会化媒体让信息传递的模式发生改变，消费者之间正在以一种新的网状结构建立新的关系结构和沟通结构。而这种新结构的产生，以及社会化媒体上更多的话语的创造，让品牌在不知不觉中就被消费者在社会化媒体中谈论了。你的品牌如何被谈论的？人们谈论你的品牌的时候是正面的还是负面的？当有负面信息的时候，消费者之间会产生什么样的行动？这些行动会对品牌带来怎样的效应？这些日益成为在社会化媒体时代企业需要思考的问题。社会化媒体可能让一个企业迅速出名，但也可能让它瞬间破灭。
在这样的一个社会化媒体主导的互联网时代，决定企业品牌价值的，除了那些销售量以及传统消费者的认知以外，现在又有了另外一种标准，这个标准就是品牌在网上的声誉和影响力。在新生代市场监测机构的研究中发现，几乎超过一半的网民都认为，其他消费者提供的信息比企业自己提供的信息具有更高的价值，这就让社会化媒体中被人们谈论的品牌信息产生了价值，这就定义了新的互联网环境下的品牌影响力。在各个社会化媒体中的曝光次数成为品牌网络认知度，被正面评价的次数成为品牌网络美誉度，综合起来，可以称之为“网誉”。这个“网誉”来自于消费者在互联网平台上各种对于品牌的感知、评价、满意、期待、体验、感觉的综合评估。
一项研究指出，在所属的行业领域中有着最多话题的品牌平均比领域中其他品牌的成长快4倍，话题增长12%时，销售量增长2倍。因此，一个优秀的品牌要学会引领话题，让更多网友去积极地谈论你，从而带来品牌美誉度。另外，任何一个品牌都有很多消费者会谈到的话题，问题是企业如何学会管理这些话题，如何减低负面的信息，增加正面的信息。在社会化媒体时代，品牌一定要学会利用媒体实时发现企业的危机并及时回应。其次，用社会化媒体来塑造品牌的性格，展示品牌核心价值和形象。美国Burson-Marsteller研究《财富》杂志五百家大企业时发现，排名前一百的大公司中高达79%的公司都使用社交网站，包括Twitter、Facebook、YouTube或博客，同顾客、股东积极互动，其中有86%的美国公司、88%的欧洲公司，都至少使用过一个社交媒体平台，进行营销。
