时间：2023-05-30 10:17:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇个人职业愿景，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】高校辅导员；共同愿景；建构
共同愿景是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景和共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量，可以创造出众人一体的感觉，并内化为组织的综合性、稳定性和持久性的集体意志，能将各种不同的组织活动融合起来。高校辅导员共同愿景就是指被全体辅导员共同接受和认同的、能引领所有成员共同成长和进步的、使所有成员为之共同努力和奋斗的美好意愿。建构高校辅导员共同愿景是加强和改进辅导员队伍建设，增强高校辅导员事业心和使命感的动力源泉。
一、高校辅导员队伍共同愿景建构的步骤和方法
近几年，“80后”、“90后”构成了大学生群体，他们的个性、思维、价值取向和需求等呈现出了新的特点，同时随着扩招规模不断扩大，使得与青年学生密切联系的辅导员的工作，受到了一定的挑战。这就要求建构高校辅导员共同愿景时，必须依据青年学生思想政治工作的特点，注意其可行性、适度性、现实性，既不能好高骛远，建设空中楼阁，也不要有短视行为，无所作为。
1.鼓励个人愿景。个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意向或景象，根植于个人的价值取向，得到个体的深度关切，具有感召人心的力量。如果组织成员没有自己的个人愿景，仅仅是依附随和别人，其结果只是顺从，他们就不会把共同愿景视为自己愿景的体现，也就不可能为实现共同愿景贡献自己的智慧。为此，高校辅导员要学会把焦点放在全过程追求的目标上，坚持独立自主原则，建立包括自我形象、家庭生活、个人健康、人际关系、职业工作、个人优闲在内的个人愿景。
2.汇集整合个人愿景，建构共同愿景。共同愿景是由个人愿景汇聚整合而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。辅导员队伍的共同愿景不是个人愿景的简单叠加，而是整合，通过个人愿景和共同愿景的尽量一致来激发群体的激情。在日常的工作中，虽然思想政治教育的方式方法存在差异，但辅导员在许多层面上都有相通之处，如：职业理想、个人抱负、兴趣爱好、对未来的期望等。这些共同之处正是孕育整个队伍共同愿景的天然基石。具有愿景意识的领导专家，可以借此组织辅导员进行交流与研讨，让他们在思想上的产生碰撞，形成共鸣。这个过程就是共同价值观的逐渐形成过程，也是辅导员对最终形成的共同愿景理解和认同的过程。
3.测试并发展共同愿景。辅导员队伍的共同愿景，是具有思想政治教育专业经验的专家，通过整合辅导员各自的愿景而提炼出来的。这种共同愿景虽然高屋建瓴，但具有相对性。当辅导员对愿景的内容了解后，还要深入了解他们对愿景的真实反应，了解他们对愿景中的各个部分的想法。这个过程既是对共同愿景的测试，也是组织上下反复酝酿，不断锤炼和推敲的过程，以便使之跟上时代和社会发展的需要，具有可行性，能切实解决现实存在的诸多问题。
二、建构共同愿景应注意的事项
共同愿景是一个方向舵。在建构高校辅导员队伍的共同愿景时，除了注意共同愿景的可行性、适度性、现实性之外，还要考虑以下几个方面的问题。
1.处理好共同愿景与个人愿景之间的关系。共同愿景与个人愿景二者相辅相成、密不可分，共同愿景高于个人愿景，个人愿景包含在共同愿景之中， 共同愿景是个人愿景与组织愿景的有机结合。高校辅导员个人愿景的汇集、互动成长形成共同愿景，是共同愿景产生的基础，同时，共同愿景又是个人愿景的交集与集中体现，其落脚于思想政治教育方面的专家、领导通过鼓励辅导员的个人愿景，塑造辅导员队伍的集体目标，最终找出超越和整合所有人愿景的共同愿景，并以精练的语言表述出来，使共同愿景与个人愿景达到有效的统一。
2.相互尊重个人愿景。辅导员在建立个人愿景过程中，既要看清大学生的需求现状，明确职业期望，又要相互尊重，不能侵犯他人自由，把个人愿景强加给他人，做到每个愿景都是从个人内心意愿出发，认真思考职业发展规划而做出的选择。
3.避免以纸面上的目标代替愿景。共同愿景形成后，我们通常习惯于制定规章制度， 贴在墙上，写入报告里，放置柜子中，之后就束之高阁，不了了之，让共同愿景停留在缺乏认同感的目标上。这样的共同愿景就不能得到测试，缺失反复酝酿、锤炼和推敲的环节，不可能深入人心，也很难在组织内扎根。
4.理清终极目标与共同愿景的关系。高校辅导员的终极目标落实于人的全面发展，而共同愿景则倾向于实现个人价值。终极目标和共同愿景虽有一定的联系，但并不等同。二者应相辅相成，若偏颇任何一方，就会使人产生一种空中楼阁感觉，减弱个体的创造性张力。因为高校辅导员共同愿景只有有了终极目标才能变得有意义和方向感，能够持续前进，更进一步；而终极目标有了共同愿景就更容易落实、衡量和描述。
三、建构共同愿景对高校辅导员队伍建设的重要意义
大学生思想政治教育工作，是高校工作的一个重点，是社会主义教育的灵魂和社会主义精神文明建设的奠基工程。建构辅导员队伍的共同愿景，不仅有助于发挥辅导员的积极性、主动性，增强工作的实效性和针对性，推动思想政治教育系统创造性的发展，而且是加强大学生辅导员队伍建设的关键。辅导员共同愿景的确立，标志着辅导员职业理想的确定，是做好大学生思想政治工作的必要条件。
1.共同愿景体现内心意愿，能够产生强大的凝聚力。共同愿景所表示的一种景象就是未来发展的目标或使命，是全体成员发自内心的愿望，它将具有个性差异的成员凝聚在一起，将分散的个人力量聚集为强大的能量，进而形成一股向心力。在人类活动中，很少有象共同愿景能激发出这样强大的量。电影《斯巴达克斯》中有这样一个场景：被俘的奴隶每一个都站出来选择死亡，这不是因为对斯巴达克斯本人的个人崇拜，而是因为这支奴隶军队忠于由斯巴达克斯激发出来的共同愿景，即有朝一日奴隶可成为自由人。由此可见，高校辅导员一旦确立了共同愿景，就能产生组织一体感，把全体成员紧密联系在一起，形成强大的凝聚力，进而爆发出强大的战斗力，为实现组织目标而努力工作。
2.共同愿景能够提高辅导员的创造力。高校辅导员的共同愿景是在个人愿景的基础上发展而来的，它体现个人内在的意愿，能够唤起希望，把工作变成追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，进而形成一种崇拜式的组织愿景文化，能孕育出无限的创造力。辅导员在建构共同愿景的过程中，必然对个人愿景进行思考，并通过实践逐步实现与共同愿景的整合。在这个过程中，辅导员的创新意识得到加强，创造能力得到提升，整体队伍创造张力就会提高，其人生的价值就能得到实现。但是，辅导员个人愿景所产生的创造性张力远比不上共同愿景所产生的创造性张力，因此，辅导员必须把个人愿景与组织愿景统一起来。
3.共同愿景可以促进辅导员队伍建设的专业化、职业化。只有美好、明确、令人振奋的目标在人心中扎下根，持续、投入、高效地工作才成为可能。也就是说，工作的动力与实现目标的可能性、愿景的质量有极其重要的关系，共同愿景的驱动力是在工作遭遇混乱或者阻力时继续遵循正确的路径前进的重要保证。辅导员队伍的未来是由每个辅导员的愿望和景象构成，实现辅导员队伍的未来景象就是实现每个人自己的愿望。因此，辅导员必然会树立长期的承诺与忠诚，进而促进辅导员队伍建设的专业化和职业化。
总之，高校辅导员队伍的共同愿景是把辅导员队伍打造成一支学习型团队的基础，是激发辅导员队伍活力，提高凝聚力的重要途径。共同愿景的质量和效果，关系高校辅导员学习聚焦的能量，关系能否进一步在新形势下开展创造性学习，为大学生成长发展真诚投入、无私奉献的关键。因此，建构高校辅导员共同愿景是进一步加强高校辅导员队伍建设的重要举措。
参考文献
[1]彼得・圣吉.第五项修炼[M].上海.三联书店,1994:269．
一级指标
二级指标
三级指标
评 估 要 点
评估办法
标准
分值
实际
得分
Ⅰ
愿
景
目
标
体 系
10分
制定创建规划和愿景目标体系
6分
具有创建学习型企业的目标和规划
制定了本单位开展创建活动的规划、年度计划和实施细则，内容紧扣创业发展、人才培养、提升企业核心竞争力等目标。
查阅文件、资料、档案
2
建有企业、团队、个人三个层次愿景目标
1、企业愿景与徐矿发展战略、矿“58411”发展战略相结合,体现本单位特色 2、团队愿景（区队、车间、班组）与矿中心工作相结合，体现工作创新目标
3、个人愿景与职业生涯设计相结合，体现个人进步和企业、团队发展目标相一致
查阅资料、
现场了解
3
规划、计划的内容体现以人为本的理念
1、持续提高职工队伍素质，目标、规划包括提升个人学习能力、团队创新能力、企业创业能力等内容
2、有维护职工学习权、发展权，促进其全面发展的内容
查阅资料、
现场了解
1
营造良好的创建氛围
4分
广泛宣传创建工作，形成视觉效应
通过各种媒体、方式和丰富多彩的活动，宣传愿景，宣传理念，宣传创建工作的目标、意义和实施细则等,在区队、车间、班组建有创建牌板、标语牌等
现场了解、
召开座谈会
构建幼儿园学习型组织，就是要通过教师的自主学习和团体学习，形成幼儿园浓厚的学习气氛，进而充分发挥教师的创造性，为实现幼儿园的共同愿景而创造性工作的组织。在幼儿园学习型组织中，每个教师把学习作为工作和发展的方式，作为工作和生活中不可缺少的组成部分，每个教师都充分理解并认同幼儿园的发展目标，全心全意为幼儿园的发展做奉献。造就一个学习型的教师团体，是建构幼儿园学习型组织的关键。如何将学习型组织理念应用于幼儿园呢？笔者认为有以下几点：
一、园长观念的转变和更新
学习型组织无疑具有很强的生命力，然而要真正成为幼儿园的自觉行动，首先需要幼儿园领导观念的转变和更新，需要幼儿园领导对其的重视、关注和身体力行，同时，领导应将权力、观念、信息分给大家，也就是说学习型组织的领导要将自己奉献给组织。
幼儿园作为一个育人机构，更应重视学习型组织的建设。学习型组织体现了知识经济时代对组织管理模式的要求，其战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景发现和改进组织的思维模式，改变组织成员的行为。这些年的诸多实践表明，开展学习型组织是提高幼儿园活力的有效途径，是应对知识经济的必然选择。虽然幼儿园的具体环境不同、基础条件有差异，但是在迈向学习型组织的过程中，有许多共性的东西是值得相互借鉴的。其中，树立对学习型组织的正确观念是主要因素，主要包括：广泛适用的观念、重点突破的观念（比如，自我超越和提高教师素质、建立共同愿景和提高组织向心力、系统思考与提高组织的思维水平等）、不断修炼的观念、综合运用的观念。然而，这些对园长的能力也提出了较高的要求，园长自己首先要加强学习，不断提高自己的教育理论水平和业务素养，增强自己的人格魅力，努力成为学者型、专家型的园长。同时，园长更有义务在幼儿园里培育起一种浓厚的学习气氛，使教师和幼儿得到熏陶。
二、理论内化，形成共识
幼儿园管理者应让教师形成以下共识：学习和工作不分离，读书是学习，工作也是学习，学习是为了更好地工作。
以往那种把人的一生分为学习和工作两个阶段，认为大学毕业就可以高枕无忧了，“文凭一生管用”的观念已经过时。人们都有了深刻的体验：工作中知识不及时补充更新，仅凭经验做事，就不能适应不断发展的社会需求，自然会被社会淘汰。实际上，我们每个人都有切身感觉，一个人在学校里学到的知识只有极少部分能直接运用到工作实践中，大量的知识和技能要在工作实践中学习和掌握。现代社会是知识经济时代，现代信息技术的发展周期越来越短，频率越来越快，“要给学生一碗水，自己必须要有一桶水”，教师用传统的方式不可能应对瞬息万变的教育变革，只有通过不断的重新学习，去更新观念、充实知识，不断地创新和超越自我。“授之于鱼，不若授之于渔”，古时候就倡导的教育理念，现代化的今天依然是我们教育的追求，为此，提高幼儿的综合素质，一个重要的方面就是让幼儿学会学习、学会思考、学会自我发展。其前提就是老师首先要是个会学习、会思考、会自我发展的人，因而，教师要形成共识，在不断的学习中思考，进步，最终成就自我发展。
三、建立共同愿景
愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景是组织所有成员共同发自内心的意愿，这种意愿不是抽象的东西，而是具体的、能够激发所有成员为这一愿景做出奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。共同愿景的吸引力和凝聚力将直接影响园所的发展方向、文化的塑形，创设共同愿景，并在共同愿景的基础上形成园所共同的价值观是极为重要的。因此，幼儿园首先应着力于园所共同愿景的生成与传播，把建立共同愿景当成日常工作的核心。需要强调的是，建立共同愿景并不排斥个人和组织都应有自己的奋斗目标。建立团体学习的机制，致力于改善思维的品质，发展共同愿景，是学习型幼儿园组织建设的重要举措。
四、重视团体学习
幼儿园教师不仅是保教工作的主体力量，也是自身学习和提高的主人，不仅是自我学习的主人，又是他人学习的帮助者、指导者。幼儿园要创设便利的团体学习环境，营造浓厚的团体学习氛围，保证教师团体学习的客观条件。
新任教师普遍都有这样的感觉：缺乏来自幼儿园和其他教师的团队支持，他们的专业成长仍主要靠自我摸索、自然成熟。而急剧变革的社会对教育的要求，显然是容不得教师慢慢成长的。因此，幼儿园要引导广大教师确立“团体学习”的观念，学会合作，双赢共进，形成取长补短、相携互助的协作学习氛围。不但要重视个人学习和个人智力的开发，更要强调广大教师的合作学习和团队精神的形成。幼儿园要通过团体学习强化教师的集体合作、对话与分享意识和行为，减少教师职业的孤独感，形成幼教职业幸福感，使教师彼此成为专业发展的伙伴。
总之，构建幼儿园学习型组织的过程就是通过各种途径加强组织学习，从而增强组织自身能力，以引起组织行为或绩效的改善的过程。达到这一效果，则需要幼儿园真正付诸于实践，在实践中不断完善，不断超越，成为对园所的长久发展有持续推动作用的组织。
参考文献
[1]卢盛忠主编管理心理学.浙江教育出版社
[2]范国睿著.幼儿园管理的理论与实务.
与传统企业文化的构建相比，以胜任力为基础的企业文化构建考虑到了个体的特征，从员工的素质方面确定文化的可行性，重视人性化的管理，通过人力资源系统的各个环节使员工清楚的认识到组织对他们的重视，以及企业给予他们的公平待遇。在这种文化下，一旦员工意识到他们的行为会带来奖励时便会自发地融入集体中，自觉地遵守企业规章制度而不是被迫的遵守，由此解决了员工将企业文化“习俗化”漫长性的问题。另外，以胜任力为基础的企业文化构建最大的特点便是注重对员工能力的培养，当企业制定好培养目标后，管理者们能够有目的性，有方向并且更好的指导下属，使其更具有责任感。领导者们把员工视为独立的个体，鼓励员工竭尽所能以完善自我，这样一来，员工的满意度便会大大的提高，组织更容易吸引来优秀人才，离职率降低，从而增强企业的内部竞争力。基于以上特殊性，构建以胜任力为基础的企业文化需要关注以下五方面。
一、明确企业文化与人之间的关系
罗长海等在《企业文化要义》中提出，“从一定意义上说，所谓企业文化，就是企业的‘人化’。企业应该为了人，关心人，理解人，重视人，依靠人，尊重人，凝聚人，团结人，培育人。”当然，企业文化所涉及到的人不仅指企业内部的员工，还包括顾客，与企业经营活动有关的其他团体中的人。
企业文化在建设过程中要明确文化与人之间的关系。企业文化是人的价值观，它约束员工的日常工作行为，为员工的行为提供的评定标准。“人”是企业文化实施过程的中心载体，是文化发挥作用的执行者，员工对文化的认可是企业文化在组织中进一步发展的前提。企业文化在内容上要关心人，不单要关心人的薪资福利，更需要关注的是员工的生活诉求和他们的职业生涯规划。当然，企业文化的发展和组织对人的培养都不能脱离企业的发展战略，所以企业文化的构建要在符合组织现阶段战略目标的基础上充分重视人的价值，提高人的自身素质，满足人的物质和精神需要。
二、描述一个吸引员工的可以实现的共同愿景
文化常常在不易发现和接受的信念、态度和假想上发挥作用，其最基本的作用是使员工相信他们有能力使得组织焕然一新。愿景描述了组织未来的发展目标，可以实现的企业愿景，是激发员工热情的动力。企业文化构建的第一步就是分析企业当前的战略目标来描述一个有企业战略支持的愿景。
在愿景的选择上，我们要从企业当前战略入手，分析本公司的发展阶段和经营特点，从员工的能力角度塑造一个吸引人的愿景。当愿景初步成形时，要及时与员工进行沟通，让员工感觉到组织的愿景也是他们的愿景从而达到激发员工为组织工作的热情，使员工把固有观念――“老板的公司”转变成“我们的公司”，增强组织内部凝聚力的目的。
“愿景”是人们都熟悉的概念，但是，深入研究我们就会发现，大多数“愿景”是某个人或某个团体强加在组织之上的愿景，它带来的往往是强制性的顺从，很难激发员工奉献和承诺。而共同愿景是员工真正投身的愿景，它代表了大家的共同愿景，凝聚了公司各级员工的能量。“通过共同愿景，原来互相不信任的人可以走向第一步合作。共同愿景会带来共同的认同感。”[1]
三、创建一个由致力于此项事业的高级主办者和关键人群所组成的领导层
组织中一个计划的实行成功与否，关键在于是否有一个支持其进行的领导层。领导者有引导下属责任与权利，他们通过言语和活动向下属传递企业价值观念，并以自己的行为为员工树立效仿的榜样。得到认可此愿景的领导层的支持，企业文化才能在组织里进一步发展，进而得到员工的认可。能够得到领导者支持的计划必然比其反对的计划能够更容易的实施。
我们不可否认领导者对企业文化具有引导作用，但在现代企业里领导文化并不就是企业文化，如果一个企业里的领导文化与企业文化相同，那么它的员工归属性必定不会很强，领导层的任务是要用自己的行为使得员工信服，增强组织内部团结性，凝聚力使组织健康发展。
四、为新的语言提供共同的目标、方向和语言
在提出新的以能力为基础的文化并且得到领导层主管支持的前提下，组织要使他的员工明白基于胜任力的发展对他们本身意味着什么，以及怎样把他作为核心的战略使用，另外，组织还要为员工提供胜任力的语言，使他们在以胜任力为基础的新的企业文化中有效的发挥其特有的职能。基于上诉想法，对企业各类员工人群，分析评价其职位所必须的胜任力以及其特有的胜任力，为各个职位建立胜任力模型从而结合形成与企业文化相适应的管理胜任力框架。以此作为企业管理的共同语言来指导基于胜任力的员工招聘、发展和人员测评系统。
五、结合人力资源系统支持巩固文化
在委托―理论（Jensen & Meckling，1976）出现之前，经济学和管理学领域主要把公司看作是一个赢利性的组织，这其中隐含着一个假设，即公司作为一个整体存在着共同的获利目标。为了有效地实现这一目标，对公司的管理活动是必不可少的。多年来，众多企业管理思想和管理手段就是在这样的传统假设前提下建立起来的。从20世纪80年代开始引起关注，到90年代逐渐成为热点的公司愿景和使命（Mintzberg & Waters，1985；Collins & Porras，1996；Lipton，1996）也建立在这样的假设基础上。学者们发现，公司发展出良好的愿景和使命并进行描述有助于公司更好地实施战略（Ireland & Hitt，1992；Piercy & Morgan，1994），也有利于公司实现卓越绩效（Bart，1997；Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。
用前面的传统假设来解释愿景和使命带来的卓越绩效的原因似乎顺理成章。但是，一旦从委托―的视角去分析这一问题，我们就会发现作为人的高层管理者发展出的愿景和使命（Hart，1992）实际上正服务于委托人（股东），而不是在损害委托人，这恰恰是公司治理的目标。毫无疑问，公司愿景和使命能够显现出治理效应，其中的内在作用机制值得我们思考。
二、 愿景和使命的内涵
要探究愿景和使命的治理效应，我们首先从愿景和使命的内涵入手。对公司而言，愿景和使命是密不可分的，有的文献将它们合而为一，具体所指范围包括信条、意图、哲学和价值等（Rarick & Vitton，1995）。更多的文献将它们分别界定，主要包括：愿景是公司的核心思想和对未来的展望（Collins & Porras，1996）；愿景是组织的长期承诺，是对未来的细致刻画（Lipton，1996）；愿景是组织理想的未来状态（Martensen & Dahlgaard，1999）；使命包含组织的战略意图和业务方向（Graham & Havlick，1994）；使命是企业的生存基础和存在目标（Lipton，1996）；使命是满足利益相关者竞争性需要而制定的目标（Miller & Dess，1996）……综上所述，愿景是企业的价值目标追求，使命是企业的责任目标追求。先前的文献，从内涵上讲，有的是愿景包括使命（Lipton，1996），也有的是使命包括愿景（Sidhu，2003），因此，在本文中不做详细区分，统称为愿景和使命。
为了使愿景和使命内容清晰、易于理解，需要对愿景和使命进行描述。这种描述虽然不是必需的，但是它的确有两个明显的作用：①简化愿景和使命界定的计划阶段；②作为公开文件，消除模棱两可（Lipton，1996）。一些研究也表明，愿景和使命的描述可以创造价值（Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。愿景和使命一般由高管制定并描述，并促使组织其他成员理解并接受（Hart，1992；Lipton，1996）。愿景和使命具有长期性，公司经营层战略发生变化，愿景和使命不变（Collins & Porras，1996），但愿景和使命绝非一成不变（Mintzberg & Waters，1985）。愿景和使命使组织成员形成长期的共同理解，最终会形成组织的核心价值观和文化（Martensen & Dahlgaard，1999；赵民杰，2002）。
Lipton（1996）认为，良好的愿景和使命能够从五个方面给组织带来利益：①拓展绩效度量的指标；②推动变革；③为战略计划奠定基础；④激发个人潜能；⑤保证决策制定的连贯性。这五个方面无疑是在传统假设的基础上提出的，但其中个别方面我们能从公司治理的角度去审视。公司治理是确保企业内各种资本投入者利益协调的制度安排（Williamson，1988；李维安，2001），委托―理论是公司治理的基础，股东、董事会、经理、员工的关系和利益协调是公司治理的主题。上述五个方面，仅仅初步触及了委托―的理论视角，愿景和使命的治理效应还未被完全揭示。
三、 愿景和使命对公司治理的影响
根据公司治理的内涵，我们从股东、经理、员工三个方面探讨愿景和使命的治理效应，另外，在第四个方面我们探讨愿景和使命的变革对公司治理的影响。在探讨的过程中，我们提出若干命题，并进行充分的论证。
1． 股东。在公司中，股东作为物质资本的投入者，进一步成为公司的所有者。股东在企业中掌握着最高的权力，这种权力由《公司法》确定，并由公司章程保证。首先，股东作为公司中最重要的委托―关系中的委托人，把公司的经营权交给经理，保留剩余索取权；为了确保获得剩余收益，股东还保留任免管理团队的最终决策权（Alchian & Demsetz，1972）。其次，潜在股东做公司融资资金的提供者，具有投资选择权。由经理制定并描述的愿景和使命虽然不会直接提出“股东财富最大化”的目标（Collins & Porras，1996），但必须代表股东的利益，否则股东会动用手中的权力解聘经理或者用脚投票。潜在股东的投资也会倾向选择愿景和使命描述符合其期望和价值观的公司。发挥承上启下作用的董事会，作为监督者组成的小集体而存在（Alchian & Demsetz，1972），能够起到核心价值观的协调作用。
命题1：愿景和使命及其描述能够降低股东的信息探寻成本，减少剩余损失。
股东需要对经理进行有效地监督， 而监督需要足够的信息。潜在股东的投资选择，也需要充足的信息依据。信息探寻成本成为股东最主要的交易成本（Williamson，1981）。愿景和使命的提出反映了经理对公司未来的承诺。股东可以依据这一承诺判断经理的目标追求是否符合自己的利益，也可以依据愿景和使命判断经理已完成的绩效，从而做出决策（解聘经理或用脚投票）。潜在股东也可以依据各公司不同的愿景和使命选择投资。上述决策和选择，无疑降低了股东的信息探寻成本。股东博弈的最终结果是，很大程度上认同公司的愿景和使命。既然如此，股东期望的最大利益与经理决策结果的差距就会减小，即Jensen & Meckling（1976）所提出的剩余损失（成本的一部分）减少。
命题2：愿景和使命及其描述能够缓解大股东和小股东的矛盾。
很多公司中存在大股东，大股东在公司决策中具有很大的表决权甚至掌握公司控制权。Fama & Jensen（1983）的研究证明，大股东或控股股东往往会得到多于一般股东的，与其持股比例不相符的额外收益。大股东的额外收益主要通过掏空效应（Johnson et al，2000）和盈余管理实现，这无疑侵害了小股东的利益。大股东和小股东之间存在矛盾。愿景和使命及其描述在长期博弈中会形成核心价值观和文化。同样接受这些价值观和文化的大小股东的利益在一定程度上得到统一，从而他们的矛盾得到缓解。
2． 经理。现代企业的所有权和经营权分离，经理凭借其专业技能和信托责任掌握了企业的经营权，甚至掌握了企业的部分剩余控制权。股东和经理之间的问题，是公司治理的主要内容之一。以经理为代表的高层管理者，特别是在企业成立早期更可能是公司创办者，他们是愿景和使命的制定者（Hart，1992）。对于愿景和使命所形成的核心价值观，经理首先能够接受，因为他们是制定者和表达者；其次，经过长期博弈，股东最终在很大程度上也能接受这一核心价值观。
命题3：愿景和使命及其描述有利于缓解股东和经理的问题，降低经理的道德风险。
在股东和经理博弈的过程中，公司愿景和使命必定符合多数股东的目标，否则他们会解聘经理。少数股东的用脚投票以及能接受公司核心价值观的新股东的进入，使全体股东的目标函数与经营者的目标函数趋向一致，尽可能实现了激励相容，缓解了股东和经理的问题。既然经理的价值观和信仰与股东趋向一致，经理的行为甚至会类似现代管家理论（Donaldson，1990）所提出的观点，勤勉负责地为股东利益工作，若如此，经理的道德风险便很少发生。
命题4：愿景和使命及其描述有利于公司在经理人才市场中选聘合适的经理，降低逆向选择。
当公司面临经理更替时，公司的愿景和使命也会发挥作用。公司（董事会）会根据候选人在职业生涯中所表现出来的价值观与公司愿景和使命的一致性来选择。职业经理人也会根据公司的愿景和使命及其描述，尽可能地选择与自己价值观相符合的公司。这样，在契约达成之前，由于愿景和使命的存在，与公司志同道合的经理更可能被聘任。正是通过这样的经理选聘的过程，公司任命志同道合的经理，其逆向选择的风险无疑降低了。
3． 员工。员工也会根据公司的核心价值和文化选择所要效力的公司，与此同时，企业的核心价值观和文化也会反过来塑造员工。
命题5：愿景和使命及其描述会促进员工在公司治理中发挥作用。
《孙子兵法》中说，“上下同欲者胜”（《孙子兵法?谋攻》），愿景和使命的存在会使公司内部存在一种“上下同欲”的氛围。员工作为公司具体事项的执行者，同时也是公司密切的利益相关者，员工从公司获得货币报酬，员工退休之后的生活保障也和所在公司密切相关。“上下同欲”的氛围培养员工的主人翁责任感，从而更好地发挥自下而上的监督作用。员工掌握公司内部的具体信息，把员工监督与股东监督结合起来，对减少经理的道德风险具有重大作用。
4． 愿景和使命的变革。公司所面对的外部环境不断发生变化，公司的经营战略需要不断适应这种变化，在这一过程中获得持续成功的公司往往保持着相对不变的愿景和使命（Collins & Porras，1996）。愿景和使命的长久保持很重要，然而，当面临的外界环境发生突破性变化，坚守固有的愿景和使命无法生存时，公司有两个选择。其一是大多数股东不愿意改变核心价值观，对公司进行终止清算；其二是股东和董事会希望新聘经理改变既有的愿景和使命，确保公司生存。
命题6：公司愿景和使命的改变，伴随而来的是公司的战略转型以及公司治理的重大变革。
如果股东和董事会希望改变公司愿景和使命，他们会希望由新任经理来推动。在考察经理候选人时，其职业生涯所体现出来的核心价值观是否符合多数股东的意志至关重要。在选定了心仪的经理之后，股东和董事会会授权经理制定并描述新的愿景和使命。与此同时，在新经理治下，公司的经营业务、经营模式、经营理念（下转第84页）也会发生重大变化，而这就是公司的战略转型（Levy & Merry，1986）。在此之后，由于新的愿景和使命的形成，股东、董事会、员工都会有变动，股东、董事会、经理、员工之间新的博弈就此开始，公司治理产生重大变革。
四、 结论及讨论
大多数对公司愿景和使命及其描述研究的早期文献，主要建立在“有效地实现组织目标”这一管理学框架的基础上。这些文献发现，建立良好的愿景和使命的描述及管理框架，有利于公司实现卓越绩效，其解释主要是认为愿景和使命有助于公司更好地制定和实施战略。但是，这样的解释似乎并不全面。如果以“委托―”的分析框架探究公司的愿景和使命及其描述的作用，我们就能发现主要由经理制定的愿景和使命正在服务于股东，公司治理的目标正在实现。因此，我们遵循这样的思路，探究了公司愿景和使命及其描述的治理效应，主要的结论如下：
一、建立共同的企业发展愿景
共同愿景有两个重要的特点:一是应该是企业员工内心衷心拥有的；二是应该具有强大的感召力。所以建立共同愿景首先要鼓励建立个人愿景。以不断发展个人愿景为基础建立的共同愿景，应该与大部分员工的个人愿景方向一致，而不应该与之冲突。使共同愿景成为员工最终的个人愿景，这就是“以个人愿景建立共同愿景”的修炼原则。国有企业因为事业体制的历史身份，往往发展愿景都是由组织的高层领导规划了蓝图之后，强压给员工，而这样的蓝图未必被所有的员工接受，很多员工是被动地接受上级安排的任务，这就无法激发出知识创新的力量。成功的领导应该努力运用双向沟通技巧，了解员工愿景的基础上阐明共同愿景，由此建立企业理念和企业文化，并使之与员工的价值观、使命感相一致，使得个人前途与企业发展、行业发展高度融合。3.形成团队学习的工作氛围在当今知识经济时代，“人”仍然是拥有最多知识的主体，掌握更多、更新知识的人才也是企业的宝贵资源。知识管理是价值观和管理思想的变革，最大挑战“人”的价值观和管理的传统观念。知识管理之所以要依赖于组织文化的变革，是因为知识的共享性要求组织内部建立起开放和信任的氛围，打破知识流动的心理界限。在这样的环境里，信息、经验、技术的合作将成为常事，跨部门跨地域的交流成为一种常规活动，形成良好的团队学习氛围，才能碰撞出知识的创新。在创建学习型组织的过程中，对人才的评价标准应该有一个转变，就是考核指标不应该是其自身拥有多少知识，而是他为其他员工传播了多少有用的知识；从创造成果上看，不仅仅是个人创造的有形成果在整个工作成果中的比例，而应该包括个人如何协调、组织和提供思想等方面的贡献。通过考核指标的修正，调整绩效考核的重点，建立起有利于员工在工作中彼此之间互助合作的激励机制。
二、建立并不断完善业务知识库，优化知识共享体系
在许多国有企业中，很多工作都是凭借员工的个人经验完成，甚至在岗位设置上存在着“因人设岗”，一旦人员变动，将出现岗位经验缺失的情况，缺乏将隐形知识转化为显性知识的机制。另外，由于陈旧的绩效管理体制，员工之间的竞争使得有些人以自己独有的知识来体现个人价值，不愿别人也掌握同样的知识，阻碍了知识共享的推进。所以完善知识库系统，优化知识共享体系尤为关键。知识库在任何知识管理的组织构架中都是一个非常重要的组成部分，因为它为组织提供了一个最基本的开展知识管理“公共空间”。建立知识库可以有效地实现知识的共享，有效运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。知识库必须是一个动态系统，不断搜集新知识，使隐性知识显性化。企业的知识库包括业务知识、管理流程、制度规范等，有些企业还把员工的工作分享、经验交流放到知识库里。为了达到实施知识管理提升企业核心竞争力的目的，知识库应有一些最基本的要求。第一，对知识库内容科学分类，并保证其有效性。如果想让知识库成为在员工中普及的学习工具，它必须要能够方便、快捷地使用。这就要求知识库的内容要被很好地规划、整理，不但是知识内容越新越好，还要易于查找、搜索。第二，保证知识库内容的准确性。员工必须要确信他们从企业的内部知识库中得到的信息是准确的、及时的、可靠的。如果员工从知识库中找到的信息时错误的，影响了学习或工作的效率，几次以后，必然对知识库失去信心，不愿意再使用，这就失去了建设知识库的意义。企业应该有专人负责审核知识库的内容。第三，让知识库在安全的环境下被有效使用。国有企业涉及的业务有部分服务于政府部门，同时涵盖的用户范围和掌握的用户信息很多涉及隐私。知识库内的部分内容需要严格保密，这些特殊的部分就只对特定的员工开放，或是需要口令或其他安全措施才能进入查询，同时又要保障每一个员工都能得到自己岗位所需要的知识内容。知识库的建设既要达到上述的一些基本要求，又要注意发挥企业自身的资源优势；除了对已有的显性知识进行检索查询，还要能够针对某一问题进行交流分析，将员工的思考、经验得到有效收集、整理。可以开辟论坛、讨论区、聊天室等网络空间，让员工可以在共享的平台上交流工作。现在许多企业的办公自动化系统已经开始做到这点。为了鼓励员工使用和完善知识库，还应该有相应的绩效激励。对员工的绩效评价不应该停留于“员工个人拥有多少能力”，而应该拓展到“员工对企业贡献了多少能力”。对于那些对知识库的完善有所贡献的员工，应该在其绩效考核成绩上有所体现，同时也应该得到分享其知识的其他同事的尊重，这样才能够形成良好的内部知识共享的氛围。
三、建立培训机制，提高人才队伍整体素质
1.建立内训制度，优化内训效果内训包括新员工入职培训、员工换岗培训、员工晋级培训、工作能力提高培训等方面的内容。内训相对于学校教育或者职业技能培训，岗位针对性更强，能够使员工对即将要从事的职业或者岗位有所了解，做好心理准备和技能准备，能够尽快适应工作环境和岗位要求。一些岗位训练能够让员工迅速掌握岗位工作技能，从而更有效率地开展工作，创造出更大价值。同时，内训也是知识共享的一个有效平台，比如让老员工对新员工进行内训，可以促使老员工整理和分享自己的工作经验，促进隐性知识显性化；同时也是让老员工更好地实现自我价值。内训制度的建立包括以下几个方面。（1）组织岗位所需的培训内容。对于企业而言，比较完善的培训内容一般包含以下模块：一是企业战略与目标：提高员工对企业发展方向的认识；二是企业业务指南：让员工熟悉企业的各种业务知识；三是工作流程规范：让员工尽快适应工作环境并相互配合；四是岗位技能训练：使员工迅速掌握岗位所需操作技术；五是综合能力提高：包括礼仪培训、拓展训练等等，提高人员综合素质。（2）培训参与的激励。为了让员工重视企业内训，不是被动地“被培训”，而是主动地“要培训”，企业应该建立一套与内训相结合的员工职业生涯规划体系。在有些企业，员工完成某些内训课程将会得到相应的“学分”，累积到一定的学分或者完成规定的课程才可以胜任某些工作，得到竞岗的机会。学习过程中表现优秀的学员，在工作绩效上给与相应的奖励，也大大提高了员工的学习积极性。（3）开发更多学习渠道。信息技术的发展可以为企业员工提供新的学习方式，比如有些企业在内部信息系统上开发了一个网站，员工可以通过系统对自己的能力作出评价，对自己掌握的业务知识进行考评，寻找自己的能力水平和岗位要求之间的差距，并了解应该如何提高。在网络空间里，员工也可以针对自己遇到的工作问题向有关专家提出咨询，企业组织专家团对问题进行分析和答复，并定期汇总员工遇到的问题以完善培训内容。2.提供外部培训机会，提升队伍素质对于国有企业而言，外部的培训主要有两大方向：一是在职学历教育，提高员工的综合素质；二是针对不同岗位的技能培训，提高员工的工作技能。这两方面相辅相成，应该作为人力资源的一项日常工作。有些企业重视岗位技能培训，而忽视员工的在职学历教育，这样不利于员工个人的职业生涯规划。另外，有的人认为学历教育或者理论学习是应试教育或者是空洞的纸上谈兵，这是对借鉴式学习方式的偏见。鼓励员工在不影响工作的前提下参与理论学习，可以专业、系统地学习专业知识，并拓展知识面，构建合理、全面的知识结构，培养系统的逻辑思维方式，对于个人综合能力的提高是很有帮助的。技能培训除了岗位所必须的操作技能以外，让员工参与一些诸如管理能力、沟通能力、演讲与辩论之类的技能培训，或者参加一些励志、团队协作、应变能力方面的拓展训练，都将对员工个人能力的提高大有益处。将员工的职业生涯规划和企业的发展联系在一起，给员工提高的空间，也可以增强员工对企业的归属感，提升队伍素质的同时也增强队伍的稳定性。
四、提升人力资本价值，激励国有经营企业知识创新
人力资本的价值不像资金资本或者其他资产那样，可以用财务报表统计测算出来，但人力资源确是企业最重要的资产，如果没有人力资源，其它资源不可能产生价值。企业管理的实践证明，当人力资源的作用被激发出来的时候，其它资源的作用有可能倍增。说到提升人力资本价值，在理论界有个新的概念叫做“能力发展管理”。这是一个相对抽象的概念，不同的专家、不同的领域对于“能力”的定义都没有一个统一的意见。以前我们所认识到的“能力”，往往是对员工的任职资格要求，包括学历、专业知识、专业技能、工作经验、综合素质等。在人力资源管理的工作中常常会发现这样的问题：所招聘的员工符合岗位的任职要求，但是并没有像预期的那样有效完成工作任务，提升企业的业绩。影响工作效果的原因可能是员工个人的工作积极性问题、可能是组织缺乏良好氛围，也可能是工作流程不顺畅等等。由此可见，“工作能力”并不是一个客观存在的生产资料，需要通过一定的管理手段才能表现出来。而与此相对应的“员工能力发展”也不是一个孤立的管理工具，而是“在日常管理中，围绕组织能力提升的系列活动及其相关机制”，包括了“组织对人的”、“人对组织的”、“组织自身经营管理的”等多方面要求。搭建能力发展体系核心目的是“最终提升组织整体业绩”，主要工作内容就是“提升能力”。能力发展体系不是单一针对“员工个人工作能力”，而是针对“公司的、具有整体意义”的管理体系。不同的组织处于不同的发展阶段、外部环境，对能力发展的重点和要求也有差异，但始终是围绕“组织”和“队伍”来开展，且相互影响、相互促进，只单一提升或解决某一方面能力，难以长期支持、促进公司的整体经营或发展。“能力发展管理”在提升个人能力的基础上，进而提升“组织能力”和“队伍能力”的真正以人为本的管理模式，不同行业的目标导向不同，对于大部分转型中的国有企业来说，目前没有一个成熟的套路借鉴。所谓的“组织能力”是指企业在与竞争对手投入相同的情况下，拥有更快的生产效率，或得到更高质量的产品或服务的能力；而“队伍能力”则是指公司全体员工提升工作效率或提高服务质量所需具备的能力，可以看成是队伍中个人能力的总和。组织能力通常包括组织模式、管理机制、支撑体系等几方面；而队伍能力可反映为组织整体情况或员工个人情况，通常包括组织氛围、工作意愿、任职要求等几方面。队伍能力往往对公司影响更为深刻而长远，但基于“人”的灵活多变，队伍能力提升也是能力发展体系的难点。对于企业而言，要提升人力资本价值，激励知识创新，除了通过培训提升个人能力以外，更关键在于通过提升队伍能力来挖掘员工的创新潜力。
作者：曾炜楠 单位：泉州医学高等专科学校
论文摘要:作为一个企业的掌舵者，采取什么样的领导方式才能使企业效益最大化?使员工“心甘情愿”为企业的愿景效力?众多学者和管理者都在寻找答案，先后提出了领导特质理论、领导行为理论及领导权变理论等。变革型领导作为最新的领导理论之一，与传统的交易型领导理论相比，它能最大限度地激励员工，能把员工从“要”提升到“我要干”的境界。
一、变革型领导理论及其实际应用
变革型领导最重要的品质是责任。责任胜于能力，对一个单位的领导来说，责任是至高无上的。责任承载着能力，只有充满责任感的人才有机会充分展现自己的能力。变革型领导最重要的素质是公正无私、办事公正、知行合一、言行一致、以身作则，并在具体的工作中做到:胸中有全局，办事有招数，控制有分寸，调控有办法。胸中有全局就是要胸怀大局，考虑工作从整体出发;办事有招数就是出现问题不能束手无策，不怕出问题，就怕没办法，要做到“做一、备二、考虑三”;控制有分寸就是要不偏不倚，不过不及，做到调控有度，收发自如;调控有办法就是要遵循规律，科学分析，系统思考，统筹兼顾。学会引领、把握节奏、控制流程。学会借势和顺势。大的环境要借构建和谐社会的“势”，小的方面要借变革型领导管理思想的“势”。
(1)理想化的影响
理想化影响是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。领导者一般具有较高的道德标准和很强的个人魅力，具有令下属心悦诚服的行为，下属认同并支持他所倡导的远景规划。
(2)心灵的鼓舞
变革型领导善于激发员工的工作动机。领导者通过对下属寄予高期望，为下属提供有意义且富于挑战性的工作，让下属能够感到自己在这个单位有地位、有发展空间、有成才的条件，这样，就会使其产生强烈的向心力，所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
(3)才智的激发
即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。包括向下属灌输新观念、新理论、新方法，启发下属发表见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发，领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激励作用，并将这个作用转化为强大的工作动力。
(4)个性化的关怀
个性化的关怀是指关心每一个下属，重视个人需要，实现每个人的愿望。管理者要仔细倾听下属的个别需求，根据每个下属的不同情况给予个别的关心，使其觉得深受重视而更加努力工作。
二、变革型领导对管理者的启示
变革型领导通过表现出有魅力的行为和鼓励性的行为，提高员工对任务的投入程度，从而提高工作绩效。有证据表明，与交易型领导的下属相比，变革型领导的下属工作绩效更好，对工作的满意度更高，角色冲突更少。鉴于此，企业的管理者应该更多的发展成为变革型领导。
1、建立共同愿景
一个优秀的领导者要善于为企业建立共同愿景。共同愿景就好比一个企业的旗帜和灵魂，像空气一样无处不在，笼罩在组织上空，能够产生聚沙成塔、万众一心的力量，能够激励组织成员为实现目标而前进。但在我国的部分企业当中，领导者往往忽视共同愿景的塑造，没有意识到共同愿景将给企业带来的巨大效益，这或许是因为共同愿景给人一种想象的、不切实际的、虚幻的感觉。事实上，共同愿景能够使员工超越自身的努力去实现更大的目标。但是共同愿景并不是领导者拍拍脑袋就想出来的，它的建立需要每个员工的共同参与，这涉及到不同的世界观、价值观的整合。由员工共同参与建立起来的愿景代表了所有员工的希望和抱负，具有极大的感召力，能激发员工的创造性，并由此产生巨大的创新热情，从而达到促进企业发展的目的。:
2、塑造学习型组织
创新是企业不断赢得制高点的关键，创建学习型组织则成为一种趋势。心理学家告诉我们，每个人都有学习的意愿和动机，在一个学习氛围浓厚的组织中，这种愿望将得到实现。随着愿望的实现，员工的满意度、工作绩效也会随着提高。而员工知识水平的不断提高，他们思考问题的角度也会更全面，也会促使他们使用新方法和新手段去解决工作中遇到的问题。这是变革型领导中“才智激发”的一种体现。
3、利用有效的激励手段
“个性化关怀”要求领导者要根据每个员工的情况给予不同的关心，区别对待每个员工。世界上没有完全相同的两个人，每个人的情况都不一样。组织可以通过推行弹利制以满足每个人的不同需求;通过为每个人量身定做职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥;通过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。此外，员工持股计划、创新奖励计划、能力优先计划、轮岗计划等都不失为有效的激励措施。
4、将交易型领导与变革型领导有机结合
笔者认为交易型领导和变革型领导是一个连续体上的不同点，而不是彼此独立的。变革型领导尽管在理论上有积极的作用，但由于其概念的抽象性，在实践中并不好操作。因此，管理者只有将交易型领导和变革型领导有机结合起来，在变革型领导行为中渗透交易型领导行为，这样，共同愿景将能得到最佳体现。
参考文献:
[1]李超平，时勘.变革型领导的结果与测量[J].心理学报.2005，37(6):803-811.
[2]徐长江，时勘.变革型领导与交易型领导的权变分析[J].心理科学进展.2005，13(5):672-678.
[3]李超平.从“要”到“我要干”[J].北大商业评论.2006，(4):64-67.
[4]李超平，孟慧，时勘.变革型领导对组织公民行为的影响[J].心理学报.2006，29(1):175-177.
内容摘要：现代建筑施工企业之间的激烈竞争越来越清晰地表明，谁注重了人才的培养和使用，谁就能在竞争中最终取胜。哪个企业拥有了最优秀的员工队伍就能赢得市场、赢得发展机遇。注重人才并更注重员工主观积极性的充分发挥，是建筑企业持续发展的根本动力所在。建筑企业实施“为员工提供最好的发展机会，让员工为企业创造最大价值”的战略愿景，目前对建筑企业尤其组建不久的国有建筑施工企业来说，既是做好企业人力资源管理工作的出发点，也是企业人力资源管理工作的目标和归宿。
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
一、企业必须建立和营建上下同欲的内部成长环境
建筑施工企业为实现长久的发展，就必须实施“为员工提供最好的发展机会，让员工为企业创造最大价值”的战略愿景。在实施这一重要战略中，既要坚持“以人为本”，建立科学有效的薪酬、奖励和激励机制，更要营造良好的人文环境，尊重、关心、培育和激励员工，充分调动所有员工的积极性，为员工实现职业理想和自身价值搭建舞台、提供支持，将员工价值目标与企业战略愿景融合在一起，实现员工与企业的共同成长和进步。正确理解企业战略愿景的深刻内涵并执行好、落实好，是企业人力资源部门做好人力资源惯例工作的关键。建筑施工企业和其他企业是一样的，都需要一个共同战略愿景做引导，让员工知道企业的目标、使命是什么。松下幸之助曾经说过，企业规模小时，能做到什么规模要看老板的能力；而企业做大之后，还有多少潜力则取决于员工的胸怀。从这个角度来说，作为进入世界五百强之列的国有大型建筑企业，最主要的就是看企业战略愿景在员工内心的认知度。员工认可接纳了企业的战略愿景就能做到心中有目标、前进有方向，员工胸怀就为之极大扩展，企业成为国际一流的大型建筑企业就能指日可待。
毋庸讳言，每个员工都有自己的利益和目的，其中必然有些与企业的利益和战略愿景不一致，正所谓“有烧香的，就有拆庙的”。“为员工提供最好的发展机会”就是强调“以人为本”，但是“以人为本”必须要在一定的前提和条件下实施才能取得预期的效果。首先，就是“人”要称职，其个人利益要与企业利益相一致，企业爱护员工，员工关心企业，彼此间建立的是一种对等关系。衡量员工是否称职，就是要看员工是否认同企业的价值观，
是否接纳企业发展战略愿景，是否全身心地为企业工作。其次，企业人员岗位编制必须达到基本合理的要求，没有冗员存在。因企业毕竟不是慈善机构。多余人员的存在只能使工作的效率下降，削弱企业的核心竞争力。企业深化人力资源改革项目，主要解决的就是岗位价值界定基础上的人岗匹配问题，最终通过机制建设解决冗员。
共同的战略愿景为组织的生存和发展提供了方向和行动指南，为组织成员形成共同的行为准则奠定了基础。《孙于兵法》云：“上下同欲者胜”。对企业来说，领导是点、组织是线、员工是面，应该以共同的战略愿景为纽带，建立由领导、组织、员工组成的以实现共同价值为目标的利益共同体。
二、让员工对企业和自己设想发展前景，努力实线员工在企业的自身价值
“为广大员工提供最大的发展机会”，需要让员工对企业的未来和和自己的前途有美好的预期。这就为人力资源管理工作提出了新的要求。我认为，应重点做好以下工作：一是努力创造有利于广大、共同发展的优良工作环境，形成“和谐信任、严谨规范、团结协作、高效快乐”的工作环境，增强“要把企业的事当自己的事业来干”的企业精神。二是努力为广大员工提供有吸引力的职业生涯和更广的职业发展空间，使每个人都有机会实现自我价值。做到管理人才、专业技术人才、技能型人才、政工人才四支队伍一起抓；三是优化薪酬体系结构，推进收入分配向关键岗位和优秀人才倾斜。企业管理层、项目经理层实现以贡献大小为标准确定年薪档次和期薪决算利润按比例兑现制，就是突出了个人在企业中的“贡献”。建立科研成果激励机制，制定科研成果奖和新技术工艺推广奖。对施工工艺、推广使用新技术成果和技术创新成果进行评比奖励，从而调动专业技术人员学习技术、推广新技术的积极性，提高专业技术人员的专业理论水平，提升企业科技创新水平；四是努力为广大员工提供更为有效的学习培训。总公司提出了“为成长和发展享受培训”的理念，积极促进营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围，积极推进学习型企业的建立，加快高素质员工队伍建设，为建筑施工企业的改革和发展提供人才保障和智力支持。同时，还要加大对人才的投资、培养和开发力度，建立“统一规范、严格管理、注重实效”的培训管理机制，形成自主，集中培训和调研交流“三位一体“的机制。
当前和今后的一个时期内，首先，受重点加强对一线操作岗位员工的培训。一方面这部分人员数量极大，占整个企业人员一半以上，担当了为客户提供优质产品的主要职责；另一方面，他们素质相对较差，需要快速全面提高。在实际工作中，既要组织开发《员工规范手册》等培训课程和教材，又要组织开展企业全面性的技术评比晋级工作。其次，要有计划有目的地加大项目经理和技术、物资、预算、财务等管理部门业务人员的培训。随着市场竞争的日益激烈，施工企业创利空间越来越小，提高他们的核算意识和精细核算业务能力是项目管理目标的关键。要采取“走出去，请进来”的办法，请先进单位专业人员讲课，组织他们到同类工程项目学习，现场观摩与理论辅导相结合，尽快提高项目部管理人员综合管理水平。以强有力的培训为员工成长提供多维发展空间的支持，帮助员工将个人的工作使命与企业的愿景、使命和价值相联系，在工作中找到他们人生的坐标来实现员工的自身职业价值，从而为企业提供多方面、多领域的急需实用的人才。
三、不断完善激励约束机制，为员工提供最好的发展机会
在选拔干部和任用人才方面，企业应注重营造能让优秀的人才脱颖而出的氛围。把企业的员工放在同一起跑线上去考核。在员上的选拔使用上，既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又有潜在能力。为各类人员提供公平的竞争舞台，让想干事的人有事干，给能干事的人有舞台，给干成事的人有激励。在干部选聘的每个环节，都坚持公开、公平、公正，杜绝舞弊和暗箱操作，真正做到用好的作风选人、选作风好的人。这种选人用人机制，不仅使有真才实学、德才兼备、群众公认的优秀人才脱颖而出，而且使那些奋发进取、具有潜能的员工看到了未来的希望而不懈努力。
关键词:和谐发展;思想政治;企业文化
一、“以人为本,企业为本,科学为本”以促进企业和谐发展
从本质上讲,构建和谐文明社会的目的,是使人民群众充分享受物质文明、政治文明、精神文明发展的重要成果,经济社会全面进步和人的全面发展。因此,加快发展、全面发展、协调发展,和谐发展应成为企业构建和谐社会的根本根源。
第一,企业“以人为本”加快环境的发展,优化员工成长空间。而思想政治工作所要构建的和谐环境,就是为了谋求最大的效应,环境对人的思想和行为的影响作用,既有正效应也有负效应,要坚持思想政治工作尊重人、理解人、关心人的原则。企业只有通过加速发展,必须要有针对性地解决员工群体的思想问题和实际问题,而用发展的环境凝聚人心无疑是最佳的途径,才能破解各种难题,缩小员工渴望成才与现实条件下的差异,才能满足员工展示自我价值、追求更高层次的需要,才能使思想政治工作在企业和员工的同步发展中发挥最大效应。
第二,“企业为本”本质用协调和谐发展的环境,磁化员工不懈进取。思想政治工作的实践表明,员工身处讲政治的环境,政治意识就会明显增强;身处公平竞争环境,就会主动挖掘自身潜力;身处团结和睦环境,就会感到心情舒畅身处企业持续发展的环境;就会越干越有劲头。针对当前企业体制改革,企业本身以企业文化,以企业大发展,以企业经营理念,以企业自身实力走出国门,不少员工既盼改革,又怕丢了位子;既盼薪酬改革,又怕降了工资,既盼公平竞争,又怕风气不正,既盼走向市场,又怕难以存活。思想政治工作必须把握员工的这些矛盾心理,注重员工个体素质和企业群体素质的协调发展,这样才能形成良性互动。对此,一方面要协调好人员培训、人才开发中的矛盾,防止过去那种“重眼前使用,轻长远培育”、“重少数人‘充电’、轻多数人‘充值’”以及“优不送学”等现象的回归,构建和谐的人才培养、人才储备的良好环境;另一方面要协调好社会矛盾和利益,针对员工由社会利益,尤其是体制改革后的利益落差而产生的心理不平衡和对企业发展的诉求,通过深入细致的思想政治工作,理顺员工的思想情绪,解释认识上的疑惑,使员工对改革中的新情况有一种正确的认识,不断增强心理承受能力和自我调节能力,从而促进企业的协调运行和均衡发展。
第三,企业以“科学为本”全面发展的和谐环境,强化员工素质立身。科学发展观的核心就是以人为本,这个“人”既指个体又指群体,既涵盖人的数量,也涵盖人的素质。随着我国国企改革进程不断深入、企业岗位竞争日趋激烈的趋势愈加显现,员工队伍的危机意识、忧患意识、成才意识普遍得到增强,思想政治工作要在构建员工全面发展的环境中有所作为,应充分发挥“三大激励”的效能,为员工素质立身提供持续进取的动力。一是用真理的力量激励员工,努力增强说服力。通过理论武装、政治导向、思想免疫等,使员工在物质、精神追求中得到同化,成为一支综合素质全面提升的员工队伍。二是用目标的力量激励员工。要使员工充分认识到,要实现人的全面发展,就不能追求单一的目标。要积极推动员工职业生涯设计的立体化,职业技能的市场化,从偏重当前的岗位能力,向注重提升创新能力和与市场需求相吻合的方向转变。三是用典型的力量激励员工,增强思想政治工作的感召力。对岗位成才、发展有功、爱企敬业的人,不仅在精神上宣传到位,还要在物质上奖励到位,以此促进员工队伍在理论修养、思想道德、职业能力等诸方面得以全面发展。
二、坚持以“企业文化”以稳定企业和谐
第一,企业以企业文化思想政治工作,要把营造和谐企业作为价值取向,必须在践行“以人为本”的理念上来。要多点人文素养,坚持把思想政治工作作为提升文明、体现员工智慧和素质的创造性活动,全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针,营造鼓励干事业、支持员工干成事业的企业环境。通过思想政治工作与员工的“零距离”,达到员工人生修养的“零缺陷”,有效实现个人与群体、员工与企业发展需求的最佳结合,使思想政治工作营造融洽和谐的企业工作环境、人际环境。
第二,河南神火集团构建和谐企业,必须把握思想政治工作的重点;维护社会和企业的稳定,防范与及时化解群体性、突发性事件发生,既是当前开展企业思想政治工作的重点与难点,也是思想政治工作的出发点和着力点。对此,思想政治工作应以其特殊的功能,一方面,注意引导员工在确立个人愿景时,要充分看清自己和周围的世界是一体的,个人与企业是联系在一起的,各种因素都处于互动之中,只有把个人的愿景融进企业的共同愿景,才能通过组织的力量来增强自身的力量,最终实现自己个人的愿景。另一方面,企业在确定共同愿景时,必须充分关注员工的个人愿景,鼓励员工发展个人的愿景,将组织的愿景化为个人愿景的延伸,通过坚持服务于员工,坚持全过程融入,使员工在实现企业共同愿景的同时,更好地实现自我愿景,从而为营造更加和谐的企业环境奠定坚实的基础。
第三,创建和谐企业的目标任务,要求思想政治工作实事求是。面对改革发展的实际,坚持讲真话不回避、办实事不畏惧、求实效不搞空中楼阁,从重实际、求实效中,真正做到与时俱进地把企业建成政通人和的精神家园。
三、坚持以企业创新、自我创新,把企业文化孕育和谐
第一,企业的和谐、文化和谐、服务和谐要求思想政治工作必须科学地整合文化资源,努力培育与时代相适应与企业发展相吻合的企业文化。当竞争无处不在,员工更加期盼有一个温馨的和谐企业。无论是思想政治工作的“以人为本”,还是企业文化推崇的“人性化”管理、情感式管理和“人际关系”的管理,都要求以诚信为原则,妥善处理好“三大关系”。一是管理者与员工的关系,通过互相尊重,换位理解,使上下级关系更加融洽,在和谐企业中最大限度地发挥好各自的积极性和创造性。二是员工与员工之间的关系,通过相互学习、互相帮助,不断强化团队精神,促进员工把管理规范从“束缚”变为自然,从“他律”变为“自律”的一种养成教育,保证企业各项管理制度和劳动纪律的有效落实。三是企业及员工与社会和服务对象的关系,加强“企业对社会和环境必须承担责任和义务”、“员工就是企业形象”等行业道德教育。
第二,企业在培育“三大文化”方面狠下功夫。一要精心培育“学习文化”氛围,把员工的文化素质作为企业竞争力的基本要素,视作企业决胜的法宝,积极倡导勤于动脑、善于思考的工作态度和劳动方式,努力提高企业各方面工作的技术构成和知识含金量,为全员学习、终身学习创造必要的条件。二要精心培育执行文化,教育员工充分认识事业成功的艰巨性和市场竞争的残酷性。要获得成功,就必须超越以往的模式、超越现成的经验,把工作任务的接受视作承诺,在兑现自己的承诺中,无论遇到什么样的困难都决不找任何借口。三要精心培育创新文化,打破旧模式、构建企业新思维,通过因时而异、因地而异、因任务而异的观念创新、管理创新、科技创新等,使企业文化既充满科学精神的理性,又洋溢着人文关怀的温情,既富有历史的积淀,又不失时代的特色,使全体员工都成为和谐企业的营造者和受益人。
第三,企业文化为思想政治工作的改革和创新提供了一个新天地,企业文化建设使思想下政治工作的内涵更深刻、外延更扩展,使思想政治工作更适应市场经济的需要,更便于与经济工作融合在一起去做,从而增强思想政治工作转化为物质生产力的力量。
第四,企业市场经济体制中,企业文化建设有助于思想政治工作的改革和创新,正是在于它的内涵大大丰富了思想政治工作的内容,创造出能够团结和凝聚职工的,能够增强企业向心力和竞争力的新形式、新方法,能够克服思想政治工作某些弊端,改变在旧体制下形成的不适应社会主义市场经济发展的旧观念、旧模式、旧方法,使思想政治工作与经济工作更加有机地融为一体,落到实处。计划经济时代的思想政治工作,仅停留在理论灌输,口头说服上,形式比较单一,载体东西少。企业文化建设所倡导的企业精神,由企业员工群众所共同价值观念,是企业之魂,把思想政治工作所注重的爱国主义、集体主义教育具体化了、企业化了。
企业思想政治工作是我党的一大政治优势,企业思想政治工作从党和国家的中心工作的大局出发,正确处理国家、集体和个人三者的利益关系。只有坚持企业文化建设的方向,有效地开展思想政治工作,才能解决好价值观这一文化建设的核心内容,以确保企业文化建设健康发展。
参考文献:
1、郭庆光.传播学教程[M].中国人民大学出版社,1999.
论文关键词：高职；教师专业学习共同体；价值；特征；创建策略
1887年德国学者斐迪南·滕尼斯（ferdinad tonnies）在其著作《共同体与社会》中首次将“共同体”概念引入社会学领域。20世纪80年代，“共同体”作为人类社会学范畴的概念和思想移植到教育领域后发展成为“学习共同体”，成为促进学校变革的新形式。20世纪90年代中期，美国西南部教育发展实验室（sndl）等研究者设计了“专业学习共同体”一词，指教育管理人员及教师等专业人员组成的学习共同体，是促进学校变革和教师专业发展的有效形式。这一形式对我国教师发展也产生了重要影响。
教师专业学习共同体包含三个方面：（1）组织主体——专业人员。教师成为教育专业人员已成为一种趋势，教师不仅要掌握教书育人的专业知识和技能，还必须扩充教育领域的新知识，吸收最新的研究成果，进行持续不断的学习和探究。所以，高职院校教师是专业学习共同体的主体。（2）组织环境——共同体。学习共同体营造信任、支持、共同目标和尊重等多样化的氛围，这正是教师专业发展的生态变革取向所提倡的教师专业发展环境，能增强教师的归属感和安全感，有效促进高职院校教师的专业发展。（3）组织关键——学习。专业学习共同体中的“学习”是教师将工作实践和专业发展紧密结合的学习。它包括两个方面：一是“修炼”，即通过学习活动认识到自己的不完善，也就是我们通常所说的“学习”；二是“对话”，即人们在特定情境中一起共享知识和培养能力，这是“学习”的新意义。专业学习共同体为教师之间的沟通、交流搭建了一个平台，教师围绕共同关心的问题展开合作学习，在习得知识与技能的基础上实现自我成长。因此，专业学习共同体对高职院校教师的专业发展具有重要的意义。
教师专业学习共同体的价值
构筑良态学习环境，促进教师专业发展每一位教师都有自己个人化的教学经验和知识结构，即使是同一学科的教师在教学内容的处理、教学方法的选择上也不尽相同。blackman指出，教师专业发展的本质是同事间不断经过意见交换、感受分享、观念刺激、沟通讨论来完成的。而传统的教师专业发展模式，教师之间竞争多于分享，更注重实现个人层面的专业发展。在专业学习共同体中，教师的专业学习是围绕教学实践中的实际问题进行的现场学习。高职院校课程与实践的联系非常紧密，因此，这些课程的教学更加需要教师之间的合作，更加需要不同专业、不同学科的教师相互配合、齐心协力地培养学生。教师专业学习共同体正好符合这种需要，为教师专业发展提供了良好的土壤。在专业学习共同体中，教师之间在相互尊重与信任的基础上，形成一种民主、和谐、进取的学习氛围，在实践工作和专业提升过程中形成一种反思能力。针对不同的境况提出不同的学习和教学策略，教师之间能形成相互协作、相互学习的环境，促使教师找寻到不同的专业发展起点，在动态环境中不断调整自己而不断发展，教师将学习的新知识纳入自己已有的知识结构，从而完成专业知识的建构。因此，教师专业学习共同体是专业成长和变革的最好的背景。
营建学校共同愿景，改进学校管理效能英国学者southworth在1994年发表的题为《学习型学校》的论文指出，学习型学校具备下列特征：重视学生的学习活动；教师应不断学习；鼓励教师和其他同事合作或相互学习；学校是学习系统的组织；学校领导者是学习的领导者。这恰恰是普通学校所不具备的。有一点尤为重要，那就是学习型学校通过成功营建与发展学校成员深度共享的集体承诺（即共同愿景），清晰地说明在学校里所有成员应该相信什么，应该努力创造什么。因此，对高职院校来说，即是追求学校成为“学习共同体”，从而使学校具有发展性的价值。学校获得发展和成功的内在机制在于教师。教师发展和建立专业学习共同体的目的在于建立教师共同愿景，改革教师共同体文化，提升教师素质，最终实现高职院校的办学目的。通过教师团队建设，把高职院校组织结构从权力集中的金字塔式转变为权力分散的扁平式，并使这些团队成为最基本的组织学习单位。教师在民主和谐、共同学习、彼此促进的氛围中逐步形成专业学习共同体，这不仅增加了教师的个体知识，同时也增加了高职院校的组织知识，改进了学校管理效能，保证了学校发展的生机和活力。
改进教育教学实践，实现学生真正发展在专业学习共同体中，教师和管理者通过互动合作，不断追求学习和分享实践，从而提高专业水准，最终目的是让学生受益。因此，专业学习共同体的终极价值在于帮助改进教学实践，提高学生的学业，实现学生的真正发展。当教师分享想法、学习新的或者更好的教学方法、并在教学过程中实践新方法时，他们的学生是最有可能的受益者。高职院校教师在专业学习共同体中成为了真正的学习者与持续的学习者后，他们自然成为了更有成效的教师，他们在日常教学以及实践活动中不断改进自我的教学思想与行为。教师的专业化发展的最直接反映就是他们的教学方法更有效、在学生中更有人格魅力。这一结果，极大地促进了学生的兴趣、激发了学生的学习动机，使学生自身也成为一个真正的学习者与持续学习者。同时，教师通过专业学习共同体能相互帮助、共同承担学生的学习责任，共同改进教学活动，共同鼓励学生取得成就，为培养学生的学习自信心与形成有效的学习方法提供良好的支持性大环境。
教师专业学习共同体的特征
教师专业学习共同体具有五个重要特征：共同的发展愿景、良好的学习氛围、健全的学习机制、教师的集体反思和民主的领导方式。这五个特征把教师专业学习共同体与一般教师团体区别开来。
共同的发展愿景共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各个不同的活动融汇起来。教师专业学习共同体的共同愿景的内容与形式会因学校的不同而有所差异，但其本质是坚定不移地促进教师专业水平的提升，促进学生学习成绩的进步。其特点在于：一是发自内心的意愿；二是个人愿景的集合；三是持久的愿景。它是人们心中一股令人深受感召的力量。一些学校通过学校计划建立短期的“愿景”并将其写入学校规章，这些短暂愿景只能说是短期目标，并没有深入到组织成员的意识和行为中，很难在组织内扎根。
良好的学习氛围在传统科层管理模式的学校中，教师之间竞争性较强，教师之间经验交流和学习很少。虽然也有经验交流式的教学观摩，但在竞争环境下教师处于一种被动状态，甚至有些学校将之变成教师评定的一种形式。而共同体则强调人与人之间的紧密联系，打破了教师之间孤立的状况，为教师学习提供了稳定、相互信任、相互支持的学习氛围。在这种学校文化氛围中，教师能够辩论、研讨和容纳分歧。他们乐于分享成功的经验和失败的教训，赞扬彼此的成功，并在对方遇到困难时提供帮助。因此，良好的共同学习氛围是教师专业发展的沃土。
健全的学习机制传统观念认为，教师学习是个人的事情，学校并没有责任为教师集体学习提供支持条件。而在专业学习共同体中，学校通过物质条件保障和建立良好的交流机制，从而保障教师共同决策、合作学习以及分享实践经验。物质条件包括确定共同的时间、提供学习地点、为教师学习提供财政支持等。在专业学习共同体中，教师之间形成了良好的交流机制，如学校为教师创设多种交流渠道并鼓励教师在实践中不断沟通，通过这种相互交流，教师可以建立起彼此间的尊重和信任，以更有效地提高教学质量。沟通方式多样化，可以是定期反思性会谈，也可以是讲座、论坛、讨论、合作研究、行动研究、网上交流等，或者通过每日公告，加强教师的双向沟通。
教师的集体反思古人有“吾日三省吾身”、“反求诸己”、“知不足然后能自反”。杜威认为：“反思可以将孤立、怀疑、矛盾和干扰的局面转变为清晰、连贯和和谐的局面”。可见，反思是一种非常重要的学习手段。通常来说，私下反思自己所做的事情，要比让我们接受别人的评论更容易。人们总害怕别人的评论将会让我们难堪而不是给我们启发，所以，很多反思都是从教师私下对教学的分析开始的。但私下进行自我反思的方法存在着内在的问题，也就是说，当我们使用这些方法时，并不能完全避免否定和扭曲。任何靠自我汇报和自我分析的方法都存在着局限性，而教师的集体反思能打破这一局限。在专业学习共同体中，教师之间打破了隔阂，他们一起观察教育实践，就实践中出现的“关键事件”进行分析、讨论，通过他人来审视自己的教育实践或聆听他人的陈述，促使我们检查、重构和扩展自己的实践理论。
民主的领导方式在传统组织中，管理者都处于不可动摇的地位，学校也是如此。领导者掌握着决策权，决定学校的发展方向，教师只是负责教学工作，无权参与学校事务。而在专业学习共同体中，这种权责关系发生转变，校长、教师的角色都发生了转变。决策再也不是校长一个人说了算，校长邀请教师参与决策，分享领导权，教师作为决策者可以对学校的改革发表看法，他们的提议也会得到学校的重视和支持，他们之间是合作、协商的关系，形成“不是跟着校长干，而是和校长一起干”的局面。
教师专业学习共同体的构建策略
发展教师个人愿景，建立共同体愿景共同愿景为共同体的学习提供能量，所以，共同愿景对于教师专业学习共同体是至关重要的。但共同愿景不是自动生成的，也不是由上级赋予的，而是基于自身条件，由教师个人愿景发展而来的。因此，高职院校教师个人的发展愿景是教师实现共同学习和实现自身专业发展的基础。高职院校应建立全校发展规划（sdp）机构，研究和部署全校的发展战略规划，专门收集教师对未来愿景的想法和意见。研究制定一整套周密调研方案，为教师建言献策提供充裕的时间和可行方式，让教师充分表达个人愿景，对教师的愿景陈述进行归纳、比较及反馈补充，从中总结出共同愿景，从而形成教师整体的共同愿景，作为全校发展规划的重要组成部分。
转变校长领导角色，引领共同体建设在建立和维持教师专业学习共同体的过程中，高职院校领导者的作用是非常重要的。在创建过程中，学校领导者首先要明确自身的角色，才能在以后的工作中发挥其重要作用。学校校长首先应该是学习共同体的倡导者，表现在建立共同愿景、培养教师领导者和组建学校新领导班子等方面的行为。其次，领导者是持续的学习者。领导者在鼓励教师参与共同学习活动的同时，自己首先要扮演“学习带头者”的角色，成为所有教职工学习的榜样。再次，教育领导者应该是引领者。引领，不仅仅意味着提供支持，服务于教师专业学习共同体的发展，也意味着沟通和对话，排除强制干预和消除矛盾及异化。可以说，学校校长的引领是教师专业学习共同体创建的必由之路。
关键词 油田 管理创新 学习型组织
随着时代的飞速发展和全球经济一体化热潮的不断升温，开发利用知识、创造创新知识越来越成为一种重要的社会行为。尤其是现代企业，为了提高自身素质，为企业的再发展延续生命力，竭力打造学习型组织，以便开发和利用知识，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1 学习型组织及其特征
学习型组织是要求一个组织能够持续不断地学习，以及运用系统思考的方法来从事各种不同的实验与问题的解决，进而增强个人的知识与经验并改变整个组织的行为，以强化组织变革和创新的能力。学习型组织是一种精干、灵巧、信息化、层次少、柔性高、应变力强，能不断自我学习、革新、充满活力与创造力，能持续开拓未来的组织。简言之，它是一种高柔性、扁平化、学习化的组织，是一种善应变，能不断学习、创新、不断自我超越的组织，学习型组织中的成员有共同理想、目标与前景，富有进取精神，善于思索，能相互切磋、共同发展。
学习型组织正是一种充分发挥人的主观能动性的组织与管理模式。学习型组织作为应运而生的管理创新的组织形式，适应知识经济时代的经营环境，具有以下鲜明特征：
（1）强调学习，适应能力强。在信息技术飞速发展的时代，企业以往积累的知识和经验快速老化和贬值，甚至成为企业发展的绊脚石。在这种情况下，快速获得新知识的学习能力就成为决定企业成败的关键所在。
（2）鼓励创新，允许失败。企业获取竞争优势开始于学习，并通过创新而实现，而创新不但需要前期投入，而且是一项高风险的活动。掌握某种知识和将这种知识转化为实际行动并创造出价值并不能完全等同起来，企业要鼓励创新，允许失败。
（3）组织结构扁平化，强调自主管理。为提高企业对外界变化的反应速度，降低管理成本，组织结构扁平化成为企业的当然选择。与此同时，信息技术的迅速发展和信息设施的广泛使用也为增大管理幅度，减少管理层次提供了物质条件。组织结构的扁平化要求强化职工的自主管理，发挥职工的主观能动性。
（4）尊重个人，强调个人和企业的共同成长。时代的进步和自我意识的觉醒，今天的企业雇佣的不仅是一双手，而是一个有思想、有追求的完整个体。学习型组织十分强调尊重个人，以及个人与企业的共同成长，将其视为赢得优秀人才和调动职工积极性、创造力的根本。
2 吐哈油田学习型组织建设的必要性
2.1 思想观念落后，不适应时代的要求
吐哈油田自开始建立以来就存在着与其他的油田企业相似的计划观念的问题，缺乏危机意识，企业是国家的企业，干多干少与自己的收入关系不是很大。同时觉得石油企业是国家重点保护和关系国家安全的企业，国家不可能不重视，这样以来就缺乏创新的观念，不能紧跟世界石油技术的步伐。
2.2 团队学习意识不强，培训力度不够
企业文化理论的本质特征是以人为本的管理哲学，强化团队学习，建立学习型组织，是当前企业的重要任务。近几年油田对组织职工学习、培训做了大量工作，有的培训缺乏长远计划，团队学习缺乏激励手段;有的培训面太窄、时间太短。
2.3 员工数量多，素质不高
吐哈油田员工数量较多，但员工的文化素质不高,员工的“知识化”程度低。在一般的前线员工中，接受过中等以上专门技术学历教育的人数越来越少，而且有些企业出现了人才的“青黄不接”。近几年招来的本科以上的人才，流失也比较严重。
2.4 吐哈油田整体技术水平落后
虽然目前吐哈油田的科研体制和机制正在改革中，但总的看来，科研部门和单位与生产实际相脱节、科研成果转化为生产力慢、科研人员积极性和创造性调动发挥不够、科技创新能力不强的问题依然不同程度存在。这种状况直接影响了吐哈油田的技术进步。与跨国公司相比有较大差距:炼油装置规模小；钻井、采油、炼油等的设备国产化率低；产品结构不适应市场需求；高附加值产品比重低。
3 吐哈油田建立学习型组织的措施探讨
3.1 转变思想，树立起先进的观念
学习型组织的出现，代表了关于组织观念的根本性转变，它要求我们转变思维，改变态度或看法。建立学习型组织首先要做的是观念的改变，本文认为，吐哈油田应该树立起下面三种先进的观念。
（1）发展观念。吐哈油田是中国石油集团下属的一个集生产原油和天然气并进行处理的分公司，在国民经济的发展中具有举足轻重的地位，吐哈油田的发展不仅仅是企业的生存问题，更是关系到国民经济和国家石油安全的大问题，同时还关系到18 000名员工的生存和发展的大问题，保持持续稳定的发展在吐哈油田显得尤为重要，是吐哈油田的第一要务。吐哈油田面临的诸多难题和矛盾，也只有在发展的前提下，才能得以很好的解决。
（2）危机观念。吐哈油田的主业是石油勘探开发，而石油是不可再生的资源，吐哈油田应该居安思危，在主业还能支撑发展的时候加速发展替代产业，并且使替代产业尽快形成规模。只有树立起危机观念，吐哈油田才有可能保持长久的生命力，油田公司提出的“稳油、增气、提效，保持经济总量持续增长”的目标才能实现，才不至于成为“青蛙现象”中的案例。
（3）创新观念。人对于地质理论的认识是无止境的，对于勘探开发技术的追求也是没有穷尽的。只有永葆创新观念，才能不断突破旧的思维模式的束缚，才能不断解决一个又一个前进道路上的难题。只有不断创新，才能不断超越竞争对手，赢得市场主动权。
这三种观念，实际上包含了彼得·圣吉模型中的最本质的系统思考观点，即要系统地、动态地、本质地思考问题。当然，圣吉的系统思考观点也是与马克思唯物主义辩证法的认识论相吻合的。只有树立了这三种观念，才能使吐哈油田创建学习型组织的活动健康持续地开展下去。
3.2 构建共同愿景，营造学习氛围
吐哈油田作为一个大型的国有企业，应该建立起所有职工的共同愿景，也就是职工的共同理想，它能使全油田不同个性的职工凝聚在一起，朝着组织的共同目标前进，齐心协力开创新局面，创造组织新命运。目前，吐哈油田没有建立起共同愿景，虽然部分二级单位已经建立了自己的团队愿景，许多职工也都有自己的个人愿景，但这些个人愿景往往与企业目标并不一致。因此，当务之急，吐哈油田必须建立企业的共同愿景，提炼出企业的价值观并不断加以修正。只有建立起了组织大愿景，才能引领团队小愿景和个人愿景。
根据吐哈油田的实际，可把吐哈油田的共同愿景概括为：成为掌握独特的勘探开发理论，具备国际水平的勘探开发技术和施工能力的国内知名的石油和天然气生产和处理的企业。为了实现共同的愿景，吐哈油田需要改善各级单位的学习条件和环境，加强组织学习，及时地将企业的共同愿景、企业文化、经营理念、经营战略、经营宗旨、经营准则传达下去，让全体职工知晓、明白、掌握，在组织层面对个体学习、团队学习进行引导和激励，使企业和职工形成一种独特的行为和思考方式，形成一种共同的价值观，使个人愿景、团队愿景与企业愿景目标一致，汇聚成企业发展的强大推动力。
3.3 搭建学习平台，完善学习制度
在形成了学习氛围之后，吐哈油田应该及时搭建学习平台，并形成完善的学习制度，通过物质投入和制度规范两个方面巩固前期的创建成果。搭建学习平台首先可以向吐哈油田的中高级人员倾斜，他们是吐哈油田未来发展的中坚力量。油田近几年集中财力培养、培训高端人才，取得了很好的效果。其次，与国内许多著名高校合作，培养硕士、博士研究生，联合举办个别油田急需专业的研究生班，这些人才己经在油田的各行各业发挥着重要的作用。再次，油田公司应充分运用吐哈油田高级人才培训中心的条件使处级、科级干部和具有高级职称的人才不断充电。该中心应面向全国，时常聘请一些知名的专家、教授来油田讲课、传授新的思路和工作方法。另外，油田还应该和知名大学合作，对油田部分科级以上的干部进行MBA知识的系统培训。
在完善学习制度方面，要根据每个人的特点和长短处，合理安排每个人的岗位，因人而异制定每个人的学习和提高措施。比如对于工程技术人员，要求积极参与科研项目、技术攻关、QC小组等活动。对获公司级科研技术成果、QC成果，在省、部级以上专业刊物发表技术论文，成绩显著，群众反映好的技术人员委以重任，并参照相关立功奖励办法予以奖励。对于年轻的知识分子，敢于给他们压担子，出课题，使他们尽快成长，迅速独挡一面，既解决了技术人员出现断层，青黄不接的问题，又解决了他们的职称评定问题；对于技术骨干，安排他们站排头，顶关键，挑大梁，带领大家共同努力，完成和超额完成各项工作任务和各项经济技术指标。引进、消化、吸收新技术、新工艺、新动向、新知识，不断否定自我、提高自我、超越自我。这样，职工的整体素质和业务能力得到迅速提高。
3.4 建立企业知识库，促进知识传播
企业内部知识管理系统不仅包括计算机网络系统，还应拥有企业知识库。企业知识库的形成过程也就是隐性知识共享、集成的过程，它更有利于提高组织、团队、个人的学习能力，从而进一步提高企业的核心竞争力。企业知识库应由以下内容组成：①企业的基本信息，包括公共关系信息、年度报告、出版物、企业总体介绍等；②企业组织结构信息：包括地址、商、分公司、服务中心等的信息；③产品和服务信息：包括技术专长，服务特点等；④基本工作流程的信息；⑤关于专利、商标、版权，使用其它企业技术、方法许可证的信息；⑥顾客信息。某一信息是否存储到知识库中去，要看该信息是否是职工学习所需要的，是否能帮助职工有效地完成他的学习和商业目的。知识库中的知识并不只限于吐哈油田所产生的知识，还应该有世界石油市场及技术情况等数据和信息，以便我们及时了解竞争对手及其产品的情况。
为了达到知识管理的目的，对企业知识库有一些基本的要求，主要有：①组织数据库并让其有效。知识库必须被很好地组织更新，以保证其内容、质量和深度，使职工易于进入和查询，真正发挥它学习工具的作用；②数据库中知识的精确性。信息的精确、及时是必须的，以保证知识库的使用；③让所有职工直接进入知识库。特殊的部分因为数据的敏感性可需要口令或其他安全措施。
参考文献
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学习型团队作为一种动态的学习组织形式，能有效地促进教师之间的深度学习。为此，我们做出了大胆的尝试：变革教研形式，让所有持有共同教育愿景的教师组成团队。短短半年实践，涌现出很多和谐共进、共同成长的小学英语教师团队，营造了一种知无不言、言无不尽，和而不同、百家争鸣的学术气氛，形成了博采众长、和谐发展的团队文化。团队成员既虚怀若谷、潜心思考，又精进求学、相互传授，在彼此影响、启迪中整体提升，共同进步，向着教育教学专家的目标一同迈进。
一、营造共生文化，打造专业发展共同体
1.小学英语学习型教师团队的组合形式打破了课程政策中行政行为为主的局面。关于小学英语团队的组合形式，国内有几种组合形式，以沟通、规范、目标为主的建设模式称为服从模式；以协调、准则、使命为主的建设模式称为认同模式；以合作、章程、价值为主的建设模式称为促进模式。而笔者认为，营造以共生文化促进自主发展的模式，可以打破课程政策中行政行为为主的局面，也是组合的前提，变被动为主动，学习才有了可能，因此学习型团队才得以发展。基于此，我们变革团队的组合形式，提倡天然团队的组合。这种天然团队以基于学习基于发展为目标，以行政行为为主转变成以行政行为为导向。
2.小学英语学习型教师团队的运作模式冲击了传统意义上的教师合作运行机制。传统意义上的团队更多强调行政性，比如学校的科组，是学校的一个基本教科研单位，另外，镇中心组也是由镇教办组成的。这种团队的好处是明显的，就是它有很强的行政性，对于完成一些难度较大的教科研任务有很好的执行力。同时，这种团队的稳定性强，得到学校的支持力度也相应较大。要把这种团队建设成学习型团队，要重视规范建设，把日常的工作流程制定下来，形成高度简化的工作程序和标准。另外，这种团队有很强的稳定性，非常适用于一些特色项目的创建工程，比如打造某种教法，或创建某种英语特色等，都需要这种稳定的团队来建设，而且，这种在长期工作中积累下来的成果具有很强的延续性，它能很好地影响这个团队的每一个人并且会在很大程度上传承下去。
学习型教师团队是一种自由组合的团队，它具有系统的合作机制，合作具有自发性、随意性，合作目的性强，并且有相应的合作程序，是一种长久性的合作形式。比如，A和B是来自不同学校的老师，因为他们同时对phonics感兴趣，经过了一段时间的共同研究，他们研究出一套比较有效的教学模式，可是他们的研究并没有终止，在这种情况下，他们的友谊是建立在共同学习、共同创作、共同拼搏事业基础上的，因此有很强的友谊性和牢固性。经常地，这种友谊团队在经历一段时间后会进行发展和重组，有的发展成对别一个话题感兴趣的团队，有的则和其他朋友进行了重组。这种团队的不足是行政支持力度不太高，更多的是通过个人之间的情谊来维持运行，也正因为如此，它带有更强的个人色彩。这种自由组合的团队，极大地冲击了传统意义上的团队运行机制，将引领所有的教师团队朝着以人为本、以情维系的方向发展。
3.小学英语学习型教师团队的实施推行突破了教师之间缺乏合作时间的瓶颈。合作不受时间的限制，它没有固定的讨论方式，可以选择自己合适的时间通过虚拟共同体畅所欲言或通过博客发表个人的观点。教师博客方便教师资源共享，促进教学教研水平的提高。以传统的集体备课为例，范围受到限制，但如果以博客为平台进行集体备课，其范围可以相当大，且能跨时段、持续性地集体备课，更重要的是这种形式可以突破教师之间缺乏合作时间的瓶颈，非常符合教师职业这一群体。教师们可以在自己的任何时间进行任何合作，极大地提高了合作效率和合作效果。因此正确利用博客，将为小学英语学习型教师团队建设提供极大帮助。为了验证其效果，我们在教师里进行了简单的调查，结果显示，2011年，小学英语学习型教师团队实验实施前，教师经常合作的占了少数，偶尔合作占91.3%，而小学英语学习型教师团队实施后的2012年，只是半年的时间，教师经常合作的占了大部分，约是88.9%，合作时间大幅度提高。
二、促进教学分享，建立知识共享机制
1.专业对话，助推知识共享机制。开展专业对话，就教学以及与教育有关的理论与实践问题进行专题性讨论，是小学英语学习型教师团队完成共同愿景的教研活动方式。进行专业对话，为团队成员搭建思辨舞台。成员的观点时有碰撞，但最终达成共识。他们的状态保持竞争，但最终为了促进共同进步。在碰撞、竞争中不断生成新知识，并将个人知识转化为群体知识，全体成员共同享用学习成果，实现自身的专业发展。
案例分析：一个不经意的提问。教师A是一个对教学执着追求的完美主义者，每一个教学细节，他都要研究研究再研究，直至到几乎找不到瑕疵的时候，他才会满意。他在Q群里了这样一个信息，“学生作业是否可以走出抄写、做题的误区？”他的一句提问，吸引了教师B、C的回应，很快三人结成了一个小小的学习型教师团队。经过一个多月的讨论，研究，实践，这三个教师拿出了一套符合学生特点，趣味性强，糅合听、说、读、写各种形式训练的作业设计。
2.水平对话，健全知识共享机制。开展水平对话，指的是小学英语学习型教师团队成员间建立水平关系，即平等的合作群体关系。团队中的成员有共同的愿景目标，每个成员都会为能够使自己和他人获得最大成就这一共同目标而努力。在完成共同目标的过程中，成员对内不分彼此，相互协调；对外形成外部纽带，带动教师团队与团队间的合作。水平对话，使各团队成员在团队运行的过程中最大化地共享所有成员的所思、所想和所感，并使各成员不断增强自我认同感和团队归属感。为了科学检测开展水平对话后的效果，我们开展了以活动参与率、自我认同感和团队归属感为三个纬度的问卷调查，经常参加活动的老师占63%，对自我认同感和团队归属感的态度调查中，60%以上的老师都表示很满意，证实了开展水平对话后学习型团队建设的效果。
三、实行目标管理，激活团队发展潜能
1.共享的专业发展愿景，激发团队发展潜能。团队愿景一旦内化，巨大的自主自觉向着愿景进发的力量将会惊人地展现出来。这种内化的专业发展愿景，将激励人的全部潜能和欲望，将成为每个人实现自我价值的蓝图和路径。
发挥了团队创造力。由于团队的共同愿景是团队全体成员发自内心的愿望，并由此产生对团队长久的激励，每一个教师都有无限的创造力，将每一教师在团队中发挥的创造力叠加起来，其合力是无穷的。因此在每一次的教研活动中，我们都会积极发挥成员的创造张力，力争通过教研活动形式搭建团队创造力无限扩大的平台。
激发了团队驱动力。好的共同愿景可以产生强大驱动力，驱动团队产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为发自内心的行为动力，为此，帮助团队建立一个高远而又可逐步实现的目标，可以引导每一位教师沿着正确的方向实现愿景。
形成了长期凝聚力。作为团队建设的组织者，应该千方百计、不失时机地营造舆论，向团队渗透一些基本信念，如团队是大家的团队，教育是团队共同的事业，发展教育是团队的共同愿景，教师是我们的职业，是团队现实的选择。这种渗透的方式绝非是简单的说教，而是以活动为载体，让团队的每一位教师深深地体会领悟到，从而形成强大的凝聚力。
