时间：2023-05-30 10:18:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：煤炭企业 物资采购 分析
作为我国能源的重要核心产业----煤炭产业，在我国的发展中有着非常核心的作用，煤炭企业物资采购管理流程怎样适应时代的发展需求，起着非常关键的促进作用。当前的物资管理流程已经不足以支撑煤炭企业的进步与发展，煤炭企业正迫切需要科学公平管理流程来对物资管理的管控，进而适应当代社会经济的发展步伐。煤炭企业的进步与发展过程中物资采购管理存在的问题应当怎样解决成了现在难解的重点、难点问题。
一、煤炭企业物资采购管理流程存在的问题
第一，煤炭企业在物资采购过程中缺乏科学合理的管理流程作为依托，物资采购管理流程拘泥于计划经济管理的烙印，不能很好地适应市场经济规律，过多依赖人性化管理流程而不是制度化管理流程，计划的管理性、准确性不强，更谈不上采用集中化采购管理流程，甚至盲目地跟从其他行业的采购管理流程，并没有顾忌到自身行业内部的采购流程的差异性质。
第二，煤炭企业在物资采购管理的流程中，不注重采购管理全流程、全节点的管控，不能对各种指标采取量化的管理，这就使得物资采购成本高、质量低的现象时有发生，造成库存物资积压、消耗浪费，管理费居高不下，企业效率低下，效益差。
第三，煤炭企业在物资采购管理的流程中，为了节省成本，让很多并不是本专业的人员参与到采购管理流程中，缺少专业人才的协同管理。这部分人员最多只是经过简单的培训，由于缺乏专业知识和管理经验，这必将会导致在采购的全流程中存在大量人力、物力、财力的损失和浪费。
二、完善采购流程管理的对应举措
（一）完善采购管理制度
煤炭行业企业必须得将采购的具体制度统一规划起来，从事这方面工作的管理者们必须懂得相关专业的知识，才能使得采购管理制度得到全方位的完善。比如某企业对物资采购实行集中采购、统一管理的模式，就是结合企业生产实际情况把物资集中采购方式分为：企业直接集中采购、企业组织集中采购和企业授权集中采购。企业直接集中采购是企业对大宗、涉及煤矿安全等物资进行直接采购的方式。企业组织集中采购是企业组织所属单位采购管理部门，以竞争性谈判或招标形式，确定常用、通用物资价格和供应商的采购方式。企业授权集中采购是根据生产实际情况，对零星物资等，企业物资采购管理部门和所属单位采购管理部门共同调研后，确定供应商和采购价格的采购方式。
（二）建立公开透明与过程规范的采购流程
煤炭企业应适应新的发展趋势要求，建立公开透明与过程规范的物资集中采购管理模式，完善监督制约机制，推行阳光采购，实行评标与定标分离。比如某企业对物资采购管理制度是这样规定的：
物资采购分招标采购和非招标采购方式。单项合同估算价在50万元人民币及以上的物资采购项目，必须采取招标的方式确定中标人。招物资招标又分为公开招标和邀请招标两种方式。公开招标是指招标人应当在指定的媒介招标公告，邀请潜在投标人投标；进行资格预审的，应向所有资格预审合格的投标人发出投标邀请书。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请应向3家及以上特定的法人或者其他组织投标。
物资非招标采购分为询价比选和直接采购两种方式。询价比选是指采购人向3家及以上的供应商发出询价书，邀请其报价并参与比选或谈判，根据比选或谈判结果择优选择供应商；直接采购是指采购人向唯一的外部供应商进行谈判采购；
评标委员会由企业有关技术、经济等方面的专家评委组成，成员人数为5人及以上单数，评标委员会成员应当在招标监督部门的监督下从评委库内相关专业的评委名单中以随机抽取的方式确定。
企业评标委员会评标完成后，向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。企业定标委员会召开会议，对评标结果进行审核，决定招标结果，并形成会议纪要。中标人确定后，招标人应向招标机构书面告知确认结果。中标结果应在指定媒介上公示，中标结果公示无异议后，应出具中标通知书或成交通知书，通知中标人及所有未中标人。中标通知书及成交通知书对招投标双方均具有法律效力。
（三）建立供应商准入及评价制度
为规范煤炭企业供应商管理，优化物资供应商资源，降低采购风险，应建立供应商的准入和评价制度，对物资供应商的准入、产品认证、考评、档案等进行全生命周期管理。比如某企业对供应商管理制度是这样规定的：
物资供应商是指为企业提供生产建设和经营管理所需物资相关服务的制造商、经销商、商和服务商。物资供应商的准入包括准请、准入预审、准入评审、准入审批和准入证发放。企业物资采购应在准入供应商目录中选择准入物资供应商。
企业物资供应商按照供应物资和合作关系分为战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商。企业与战略供应商签订战略合作框架协议，实现战略联盟和合作双赢；与主力供应商签订长期供货协议，简化采购程序；与关键供应商加强交流与协作；积极寻找替代供应商，降购风险；与一般供应商采取公平竞争采购策略。企业对供应商实行动态考核的考评管理，并采取日常管理与定期考评相结合的方式进行考评。对定期考评不合格的物资供应商，停止其供货资格。
（四）建立制度物资管理ERP信息系统
随着企业管理水平的不断提升，信息技术的发展，企业对物资采购管理工作提出了更高的要求。通过信息技术手段，建立企业物资管理的ERP平台，整合现有资源，实行协同办公平台，以流程驱动业务，实行物资采购计划申报、招标、采购、合同、验收、仓库等业务全过程的网上审批。物资管理ERP系统由计划管理、招标管理、合同管理、库存管理、供应商管理、财务管理、系统管理等模块组成。该系统由所属单位申报计划开始，到企业总部计划员的审批、汇总，生成企业总部采购计划，采购计划下达后，组织招标或非招标采购，与中标供应商签订合同，然后根据合同组织发货、到货、验收、发放等系统活动，每个过节缺一不可。确保企业的经营有条不紊，从而有效库存资金占用，使企业获得更大的经济效益。
（五）完善煤炭企业安全管理制度
在我国传统行业当中，煤矿企业是较为突出的代表之一，其不仅影响着人们的生活水平，同时也关系到国家的发展。其安全管理工作又是煤炭企业管理中最为重要的因素，因此，要不断完善每天企业的安全管理制度，同时加强对违规人员的惩治力度。对于一个企业发展来说，规则与制度是十分重要的，只有具备较为完善的安全管理制度，才能规范员工的操作行为。因此，完善煤炭企业安全管理制度是相当重要的。安全管理制度要结合国家关于煤炭企业安全管理的规章制度以及企业自身发展的独特条件进行完善。
（六）加强对安全管理工作的监察力度
由于煤矿企业的危险程度较高，因此，国家相关部门需要不断完善相关法律政策，以保障煤炭企业员工的安全。同时还要加强对安全管理工作的监察力度，逐渐形成国家直接监督管理煤炭企业安全管理的制度体系。除此之外，国家还要制定相关法规，规定管理人员的责任，防止出现责任不落实的弊病。
三、总结
对煤炭企业物资采购流程的全过程监督管理，不仅能防止采购过程中人为因素的干预，同时对于规范采购过程，防范各种损坏企业利益的现象发生也具有良好的促进作用。所以，从每一个流程抓起，认真做好每一节点，对于促进煤炭企业的良性发展，维护煤炭企业的经济利益具有良好的督促作用。对于物资计划审核、批准、实施也要有具体的管理制度，确保计划的管理性以及精准性，促进煤炭企业物资采购工作向规范、高效方向进行发展。2013年某煤炭企业实行物资集中采购管理以来， 采购成本大幅下降， 订货价格在市场上涨的情况下反而较往年有所降低， 一年来实际采购金额比计划节约了 2100万元。因而，实行新的物资集中采购管理流程在煤炭企业是非常重要的。
参考文献：
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[5] 李保钢.基于ERP的煤炭企业物资采购管理研究[J].煤炭经济研究，2012，05（12）：61-63+93.
摘 要 本文主要针对ERP系统的特点及含义进行研究，对基于ERP采购管理的内容、业务流程、特点进行详细全面的论述，重点阐释了ERP系统下采购管理与传统采购管理之间的不同与存在的优势。
关键词 ERP系统 ERP系统下的采购管理 传统采购管理
Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全称，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。 ERP是在MRP（物料需求计划）的基础上发展形成的新一代集成化信息管理系统，ERP在一定程度上扩展了MRP的使用功能，它的供应链管理作为它的主要内容和核心思想。ERP系统主要包涵财务、物流、人力资源等核心内容模块。
ERP系统具有如下特征：（1）各业务系统间数据的高度共享性，源数据在某一系统中单次输入便可永久使用。（2）信息技术和先进管理思想的结合体，对企业业务流程进行了有力的完善与优化。现今90%的国有企业都在实施ERP系统管理，它的应用方面具体有：采购管理方面，利用ERP对信息强有力的处理能力，实现优化采购流程，降低运营成本的目的。
一、采购以ERP系统为基础的管理方式
用大型国有上市公司的ERP系统进行举例， 对以ERP系统为基础的采购管理模式进行大致论述。管理采购模块的内容有：管理需求计划、管理询/报价、管理合同、管理采购订单、管理采购接收和验收、管理采购付款、管理供应商评价等七个部分。采购管理业务流程的内容有：编制生产部门制定的物料需求计划与物资采购与物料需求计划综合性达到平衡;物资库存领用，无库存物资编制采购的计划申请单、编制询价单，上传至网上的报价平台让供应商网上报价并接收报价，编制报价单，确定供应商之后签订详细的供货合同，对采购订单进行编制，确定物资的到货验收部分，若验收不合格的予以办理退货手续，若验收合格的订单，仓库应该办理接收手续，对付款申请单进行准确的编制，包括发票接收单、物资验收单、合同、付款申请单等送交财务处办理结算手续，最后予以供应商评估管理。
ERP系统结合采购管理模式内容和周密的业务流程，可对该系统平台下采购管理模式的特点进行归纳整理：
（一）以计算机系统为主体的管理系统，既定流程的严格遵循，保证系统的正常运行。按照设定的采购流程进行采购是采购人员执行工作时要掌握的要点，采购完成后要提交审批，审批合格后整个业务才能全部完成。
（二）ERP系统是以计算机为媒介的，物料采购数据的统计、汇总、对比分析、都可以通过它掌握其具体规律，以便对物料采购价格的趋势进行全面的把握与趋势， 更深层次的为中化采购，集约化管理奠定稳固的基础。
（三）每一种物料在系统中都要限定最大的储存量和最长的储存期限。 当库存超越最大值时，提示信号就会在系统中发出并提示，这样就能让采购人员及时的采取纠正措施，明确经济订货量。
（四）采购时间在网上报价系统中有了明确的缩短，采购成本明显降低，网络评估机制完善的内置，便于收集与保存采购信息。
（五）订立采购合同，制作完成采购订单之后，查询途径在系统中方法多样，便于跟踪采购合同执行。
（六）物料的入网供应商在ERP系统内的都需经过准确的认证，建档品质要审查合格，若条件不符，ERP系统将拒绝执行。
（七）付款程序的严格控制。系统将在付款前自动进行相关的对比，对物料规格、合格数量、交货日期与采购单进行详细对照。必须各个方面都符合后付款程序才能执行，对不良资金流出进行严格控制。
二、传统采购管理的模式特点
传统采购管理模式一般以人为主体，采购计划的申请与执行过程都由采购人员负责全部完成。主要特点有：按需要的量采购。采购人员询、报价一般用电话、 传真等通讯方式与供应商进行沟通交流，有时进行上门采购。采购过程中，采购人员可任意选取物料供应商，较自由与随意。采购信息和原始采购记录信息保存较为困难，信息透明度低，人为操作业务因素影响较大。
三、ERP系统的采购管理模式与传统采购管理模式的对比
ERP系统下采购管理模式和传统采购管理模式对比后，ERP系统的采购管理模式更加完备，可以对现代化管理的要求进行满足，主要表现在：管理流程的改进，标准化运作的实现
ERP系统是管理软件中的先驱，也是现代化管理理念的体现。在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统平台管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据执行采购工作便能万无一失。应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化。ERP系统下，基础数据只需单次录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、 及时性和真实性起到了很大影响。
结束语：
引进ERP管理系统，对现代企业管理来说是一个重大的变革，它对企业管理的理念进行了整合，再生了业务流程，对资源配置进行全面的优化，实现过程的规范化标准化与合理化。
参考文献：
(1)持续改善原则
用户需求、市场环境是不断变化的，采购管理要营造一种持续改进、不断完善的氛围去顺应这种变化。通过跟踪业务先进的理论和实践，评估自身的实际运营成效，制定改善计划，并组织实施。
(2)最小成本获得高质量原则
最小成本获得高质量原则是采购管理优化中应用最为广泛和有效的一种优化原则。最小成本获得高质量原则是以标准成本为基础，将实际工作中产生的成本与标准成本进行比较，找到引起成本差异的最终原因和责任，并采取相应措施，实现对采购管理成本的有效控制。最小成本获得高质量原则的运用，需要采购中心严把成本关，将成本控制最少来获得期望的高质量物资及服务等。
二、高校采购管理优化
（一）策略优化
在采购管理的优化中，主要将物资划分以下几种来进行，根据不能的物资划分，采取不同的优化策略。采购物资主要可以划分为以下几种：重要物资、瓶颈物资、普通物资、一般物资。
（二）流程优化
综合运用现代物流优化方法及整体优化的理念，在传统的采购流程基础上进行整体优化，建立相对合理化的采购方案。通过优化后的采购流程，虽然采购环节略有增加，暂不能解决现存在的全部问题，但在制度上、管理上可以填补很多不足之处，在管理上可以实现信息公开化，促使采购中心信息获取更加及时准确，管理更加方便，功能更全面。
（三）供应系统流程优化
针对采购管理的现状及现阶段存在的问题，结合现代物流的思想，这里引进类超市化的供应模式，其主要思想是将需求物资分类别，分部门，按照需求程度来进行超市化的布置，建立物资需求超市。
首先，将采购好的物资整合、归类。将战略性物资、瓶颈物资、重要物资及一般物资分类别存储，在不同类别的物资划分中，在具体的将每种物资标号，并记录库存信息，以此来方便工作人员的拣选工作。
再次，需求部门可以直接到物资超市来获取物资，如果是小量、单一物资可以直接拣选；如果是需求量大的物资，物资超市可以在预订的时间内送达到指定的地点。物资超市的工作人员都要在计算机系统中做好记录，记录每次拣选信息及其需求部门等信息，同时更新库存数据。
最后，物资及时获取、更新物资需求信息及库存信息，保障校内工作的顺利进行，做好师生的服务工作。
三、结论
由于我国高校采购管理改革起步较晚，我国高校物流采购管理建设从整体上来说还落后于国外高校的平均水平，特别是当前高校社会化举步维艰和现代物流概念还未能具体引入到高校工作实际中。综合运用现代物流理论知识及整体优化方法的基础上，对采购管理进行全面的优化。主要针对现阶段采购管理现状出发，引入信息化优化理念，在原有的采购及供应流程的基础上提出优化方案，
(1)信息化方面：采购管理信息获取更加准确、及时，信息处理能力有很大的改善。
(2)采购工作方面：采购信息更加具体，引入信息技术，采购工作更加准确、可靠；类超市化供应模式的有效运用方便需求部门及时获取物资信息；
(3)制度建设方面：建立采购管理基本工作手册，定期的对采购管理测评，学校管理层以监管者身份出现，制订规章制度时更具合理性与公正性。
关键词：轩宇汽车；零部件；采购管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年3月18日
一、引言
作为一家著名的品牌轿车经营企业，目前轩宇汽车集团公司旗下拥有28个品牌专营公司和汽车信贷公司、汽车装饰公司，在保定市分部有五大汽车园区，形成了规模强大的“汽车贸易园区”。然而，对轩宇汽车目前采购管理现状进行分析表明，由于零部件采购范围较广、数量较大，加之各个4S店采购过程各自为政、缺乏行之有效的供应商管理策略等缺陷，公司的采购成本有很大的下降空间。
二、轩宇汽车集团零部件采购管理现状
轩宇汽车集团下设有采购部门，主要工作包括与维修部门共同制定物料需求计划，管理采购内部事务，与物流部门合作跟踪物资的运输情况、催货及仓储管理，协助品管部门管理物资的品质，配合财务部门梳理物资采购成本。轩宇汽车目前的采购流程图如图1所示。（图1）
轩宇汽车零部件采购流程从大的过程来看，可分为两个采购流程：一是计划，即采购部门根据零部件使用情况并结合维修部门的零部件需求制定零部件采购计划；二是组织实施，即采购人员根据采购计划选择合适的供应商并向其订货，收货部门验货入库。
（一）零部件采购模式。轩宇汽车所的48家4S店目前使用的汽车零部件的采购模式是分散采购。每家4S店都是根据自己零部件的使用情况及库存情况提出采购需求计划，并制定采购计划，选择合适的供应商，完成零部件的采购及验收入库。整个零部件的采购过程都有很强的自主性，不需要向公司提交采购申请流程，且每家4S店对零部件的采购都是相互彼此封闭的情形，各自为营。
（二）零部件供应商管理。目前，轩宇汽车有6家主要的汽车零部件供应商，负责轩宇汽车零部件供应的这6家个供应商，都是市区内规模比较大、销量前几名的供应商。轩宇汽车很多重要零部件都是采用这6家供应商供货；少数非重要零部件采用多个供应商供货，且供应商变动频繁，没有准备必要的采购应急预案。公司并没有完善的供应商选择机制，而且没有根据零部件的重要性和市场供应情况对供应商采取不同的管理策略。（表1）
（三）零部件库存管理现状。物资的采购是直接用于填充库存的，通过仓库去满足库存需求。库存是采购供应与库存消耗两个方面共同作用的结果，是一个动态的变化过程。采购管理的任务就是把库存量控制在既能满足库存消耗，又不能使库存水平太高的程度。轩宇汽车设有仓库库存，采购部每月根据计划部与维修部上月底下发的次月交货任务和临时追加任务来制定零部件需求计划。公司需要采购的所有零部件，都进行大批量采购，没有固定的订货周期，且所有零部件堆放在同一仓库里。仓库内有部分零部件供过于求，造成库存积压。当然，零部件供不应求引起缺货，生产延缓甚至中断的情况也时有发生。
三、轩宇汽车集团零部件采购管理建议
（一）实施零部件集中采购。集中采购是指几个需求物资部分或全部相同的项目将各自的需求汇总，然后以一个联盟的组织形式来进行集中采购，这样采购数量会成倍增加，容易向供应商争取较优的采购价格。对于轩宇汽车而言，在同一时期可能有不同车型的零部件需要采购，在这种情况下，公司采购部门应当考虑整合各个车型对零部件的需求，负责各种零部件的统一采购活动。公司下属各门店根据自己的零部件使用需要，向公司采购部门提出零部件的采购需求计划，采购部门根据各个门店的需求计划，并结合公司目前的库存情况来制定采购计划，进行整体采购。对零部件进行集中采购，可使采购数量增加，提高对供应商的谈判能力，获得较好的价格优势，降低采购成本。
（二）加强供应商管理
1、制定完善的供应商管理流程。轩宇汽车采用单一供应商制度，且在选择供应商时仅以供应商规模及排名为选取标准，针对这一情况，公司应该制定完善的供应商管理流程，重新设定供应商选取标准及供应商制度。对于汽车企业来说，新车型设计开发、性能改善、功能提升、内饰个性化等因素直接影响供应商的选择。在选择供应商时，选取不同的评价标准，如成本结构、质量、供应商的积极性、财务稳定性等，对供应商进行细分、审核、认证，完善供应商激励机制。完善供应商管理流程，有利于公司选择合适的供应商，提高公司产品质量及经济效益。
2、对供应商进行分层管理。轩宇汽车可以对供应商进行分类管理，根据零部件的需求及市场供应情况，将供应商分为一般性供应商、常规性供应商、关键性供应商、战略性供应商，针对不同的供应商采取不同的管理策略。首先，战略性供应商管理要求合作双方相互了解和信任，在信息交流和知识共享方面进行较为深入的合作，加强与供应商的信息交流与沟通，让供应商参与有关产品开发设计及经营业务等活动，提高综合竞争力；其次，关键性供应商的管理就是要与供应商建立合作关系，尽可能的进行零部件标准化设计，减少差异性，降低供应风险；最后，一般性供应商管理过程中，主要倾向于简化采购流程，尽可能的减少供应商数量，以提高效率，降低交易成本。
（三）合理管控零部件库存，达到供需平衡。ABC库存管理法是一种分类管理方法，就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类库存）、一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同级别的库存分别进行相应的管理和控制。目前，轩宇汽车仓库储存汽车零部件的种类有1，600种，其中标准件有螺母、螺钉等零部件的种类多，但占用库存资金少，而一些仪器仪表、发动机等零部件种类虽然少，但其占用了库存大部分资金。现对其汽车零部件进行分类整理，得出轩宇汽车零部件ABC分类结果，如表2所示。（表2）
四、小结
零部件采购管理是汽车企业管理中的重要一环，采购管理水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。科学的采购管理可以降低采购成本，保证产品质量、供货及时性，提高企业的竞争力。轩宇汽车是一个以汽车服务于一体的综合性汽车企业，虽然其规模比较大，但是在管理上存在一些问题。通过对其零部件采购管理的现状及问题研究，提出相应的解决措施，实现零部件的采购管理从为库存采购到为订单采购转变，从内部资源管理向外部资源管理转变，从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系转变。零部件采购管理的转变，对公司在降低成本、加速资金周转、提高产品质量和提升竞争力等方面起到了重要作用。
主要参考文献：
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新年伊始，运营商集团公司“力量大厦”战略对终端业务提出新要求：充分利用规模优势，发挥终端产品对CHBN（移动、家庭、政企、新兴市场）业务的大力支撑，提升终端价值贡献，推动数智化转型发展。据此，集团公司在终端领域推进组织运营体系改革，要求其专业子公司（该企业承接终端统筹采销的任务）扩大终端销量和行业销售份额、有效提升该运营商在终端行业内引领作用，增强对上游供应商谈判能力，保证质优价优的终端供应，强化对下游渠道掌控，在供应链中创造更大价值。在本文中，笔者基于当前采购管理的文献，从企业运营中的痛点出发，赋能新型采购模式，助力终端采销产业链健康发展，结合现阶段改国企的采购管理实践进行以下研究。
二、国有通信企业采销模式下的采购管理问题及对策
背负集团公司期望，在实际运营过程中，该专业子公司的供应链采购环节中举步维艰，面临着诸多困境。
（一）采销模式下的采购管理痛点
痛点一：经营环境快速变化（芯片价格上涨、新兴品牌迭代、智能技术发展）、终端品类不断扩充（从手机拓展到多形态终端，从硬件拓展到服务软件或集成模式的ICT产品），传统采购制度（即原有的终端采购手册仅局限于手机和非手机类的硬件、不包括软件服务等）已不能满足业务需求。痛点二：随着电子信息化发展，运营商YD公司开发了自身采购与招标系统（ES系统），而该系统操作要求高，如投标前供应商需支付相应费用办理CA证书、投标时需加密上传应答文件，一次性全部操作正确难度大。而该系统仅是YD公司独家系统、不能与其他运营商及其他国企兼容，导致供应商配合度不高。
（二）采销模式下的采购管理对策
工欲善其事,必先利其器。该企业对症下药，采取如下对策：对策一：明确贸易型采购的定义。复盘全流程、全面穿越，大胆提出“贸易型采购”定义，它与传统采购3个显著区别在于：①买来直接对外销售，②需满足毛利率管控，③扩充产品品类（硬件含泛智能终端、家电、日用品，服务包括权益、安装、售后服务，软件含app软件包、软件服务等）。对策二：简化ES系统操作流程。针对ES系统操作复杂的痛点，该专业子公司申请在ES系统中增加贸易型采购报备场景，报备项目由采购操作，无须供应商介入。
三、创新型贸易型采购体系建设的实施举措
在集团公司批复后，创新型采购的“赋能行动”——贸易型采购体系建设，在该采销一体化的专业子公司内部，系统性的全面推进和展开。
（一）明确贸易型采购定义并为其量身打造嵌入式廉洁风险防控机制
创新采购的前提是合法合规，根基牢固。若定义不明，那实施中会出现各种偏差，若没有严谨的风险管理，则面临漏洞百出的异常或瑕疵。国有企业的采购改革，在市场经济体制下，虽然在摸石头过河不断探索，但需要的是安全的、有措施保障、有风险预警和探索，而不应该是浑水摸鱼的盲目前行。对此，该专业子公司做了以下3点行动。1.《贸易型采购管理操作手册》的。在手册中：（1）明确贸易型集中采购管理体系的架构，如下图1。（2）明确采购结果达成审核层级，如针对9000万元以上采购项目，由总部审批，在（9000万，1000万）一、二类公司的项目，由总部采购分管领导专题会审批，在1000万以下的项目，分公司相应层级等。2.《采购嵌入式廉洁风险防控机制手册》的。风险防控是企业采购管理的重要环节，在创新型贸易型采购模式产生后，合规地图需要重新梳理，据此企业适时风险防控机制分册，并在手册中梳理出全阶段的贸易型采购工作流程中的潜在风险点，如下鱼骨图（图2）所示；针对具体的风险点，企业在手册中明确了风险等级、责任部门、具体场景、防控措施等（如下具体合规地图样本，样本1），并将手册宣贯、公文下发至各分公司采购部门，以得到更有力的落实和执行。
（二）执行毛利率管理及采购比价管理
毛利率管控和采购价比价是采购管理中的重要一环，它们是企业节约成本最为有效的方式。1.企业构建毛利率管理体系。贸易型采购的特点之一则是要求产品采购需满足毛利率管控，毛利率是产品的灵魂，企业不会做亏本的生意，利润是企业常青树的源泉。如何良性执行贸易型采购的根本之一是对毛利率做出要求、同时根据市场情况由总公司动态（如月度）给出毛利率参考值，分公司/总公司业务部门/采购部门据此与供应商进行谈判，用合理的采购价/出货价操盘整个的产品生命周期，以此保证企业的合理利润水位。2.建立健全采购价格比价体系。为在采购引入中获取合理的采购价格，公开采购项目，通过市场充分竞争以确保价格合理性。单一来源，首次采购应通过搜集公开市场上产品成本信息，选择合适对标产品的价格全面评估，后期采购需持续关注并对标公开市场同期价格。3.多元化采购方式的建立。在采销模式下的终端产品采购，若合作方能取得自厂家/上游供应商出具的唯一授权，企业可据此与其进行单一来源采购，此方式的采购流程更简单、时效更快速。在无唯一授权的情况下，企业可做公开采购。但公开采购中，因市场上产品品牌/型号不断迭代、商层级不断动态变化，为更快速支撑市场，该企业集思广益，衍生出创新的供应商引入动态短名单的灵活机制。首先，该机制包括立项—方案—采购结果3个流程，其中若一家供应商对其合作的产品的商务条款均一致、仅是各款产品型号、数量上限、采购价格不确定，此情况下可先做框架供应商引入模式，即通过公开方式引入多家框架供应商，形成供应商短名单。后期有产品引入时，针对产品，邀请短名单内所有供应商报价，遵循价低者得的原则确定订单执行供应商。以此保证产品价格的合理性和产品引入的高时效。
四、创新型贸易型采购实施后的效果分析
创新型贸易型采购实施后，该采销一体化专业子公司积极落实Y集团要求部门在执行贸易型采购过程中，遵循“能公开必须公开”的原则，通过合并决策、提前储备提升采购效率，通过价低者得的量化标准简化决策流程，制定出短名单公开方式的特色流程，通过合并决策，提前储备资源池，具体产品全流程从原有的12天加速至3-5天。
五、创新型贸易型采购的智能系统建设
该采销一体化企业需为运营商YD集团提供终端产品销售渠道，具有快消品分销和零售企业的特点，且上下游拥有众多合作伙伴。对供应链的成本降低，库存降低，资金利用率提升、需求预测的精准度均具有较高要求。企业依托云计算、大数据、移动化等技术，建设了独具特色的DPS（数字化采购管理）系统，通过采购需求数字化、采购流程自动化、业务过程可视化，实现供应商、产品、合同、价格、物料等采购关键要素集中化管理，支撑终端采购全流程在线运作，保证采购实施、采购管理全流程管控到位，且简化了采购操作环节，提升了集中采购效率、且成本控制和风险管控能力均得以加强。综上，本文以采销模式下采购创新在国有通信企业的应用为研究对象，在对采购流程优化、采购成本控制、风险管理分析的基础上，对基于国有企业采购环节创新采购模式运作进行了详细研究，通过实施对策，最终推动项目达到了提升采购效率、屏蔽采购风险的良好效果，本文可为国有通信企业、终端行业、运营商体系的采购环节采购创新管理提供参考和借鉴。
参考文献：
[1]娄志俊.基于数据挖掘高校图书采购管理创新研究[J].经贸实践,2017(10):53.
【关键词】烟用物资，管理模式，流程再造
中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。
一、问题的提出
2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。
然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。
另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。
二、国内外研究现状
目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。
1.基于采购管理的烟用物资管理研究
采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。
烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。
2.基于供应链管理的烟用物资管理研究
供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。
供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。
李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究
1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。
一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。
1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。
三、研究结论及建议
关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：
（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。
（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。
（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。
烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。
参考文献：
[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].
[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.
[3]李瑞玲.基于烟草行业BPR实施中的物流配送应用研究[D].天津理工大学，2008.
1.科学制定采购计划与预算。
化工行业的原料市场具有原料品类繁多、价格波动较大、不同品种间的联动性大等特殊性质，为了保障企业采购工作的顺利开展，做好原料的信息收集工作是关键。化工企业的采购人员应做好全面的市场调查，实时掌握原料价格的市场变化情况，以便科学预测产品原料的价格走向。采购部门预测工作的开展应基于产品销售的实际情况，结合企业产品的实际生产量、生产过程中原料的实际需求量以及市场供求关系的变化等多方面因素综合进行考量，从而制定科学合理的采购计划，指导企业采购工作的有效开展。
2.建立健全的采购管理模式。
随着采购管理受重视程度日益提高，供应链管理将成为企业采购管理发展的必然趋势。化工企业采购管理模式的建立应始终依据企业生产经营特点，在健全采购管理模式的过程中，要充分发挥采购部门的组织、协调与管控作用，加强企业与材料供应商间的联系，保障采购过程中每一个环节都能够紧密衔接。供应商方面则要做好企业传递信息的处理工作，对化工企业的需求进行有效评估，在订单信息确定无误后做到及时发货，并保证货物不出现质量问题。
3.加强供应商的管理工作。
为保障企业利益，在化工企业的采购管理工作中，必须切实做好供应商的管理工作。在对供应商的绩效进行评估时，要注重考核指标的科学性与合理性，对供应商的实际材料供应能力、产品质量、产品价格、售后服务水平等因素进行综合考量。在对供应链中的合作伙伴进行选择时，应优先选择具有一定品牌效应以及在行业内有较大影响力的合作企业，化工企业的合作企业只有将其核心竞争力与品牌效应进行完美结合，才能提高供应链的运作水平，使化工企业获得较大经济效益。
4.保障供应链管理体系的有效实施。
化工企业要注重采购管理体系效果的多方面反馈，使企业生产经营成本得到有效控制以及减少，保障在采购管理体系实施过程中企业整体运营水平与客户服务水平能够得到显著提升。要注重对企业采购人员业务素质的培训，对企业的采购、物流管理等运作流程进行科学策划，在合理分析、细致研究的基础上对价值链中存在的不足加以完善。此外，要确保供应链管理系统的安全性，避免因系统安全漏洞导致企业采购工作出现不必要的经济损失。
二、如何发挥采购管理在成本管理中的作用
1.加强化工企业采购人员专业能力。
随着社会经济的快速发展，化工企业传统的采购制度已不再适应现代企业的发展需求。为保障化工企业商业机密的安全性与成本控制的合理性，化工厂通常设置内部采购部门，由专人负责企业生产经营的相关采购工作。化工企业的采购工作涉及范围较广，企业要注重对采购管理人员专业技能与素养的培养，并对化工企业采购流程加以完善，使企业采购质量与效率得到有效保障，降低化工企业生产经营成本。
2.合理控制采购成本。
化工企业具有一定特殊性，随着精细化管理模式取代传统的以数牟利模式，企业的成本控制在企业生产管理中的作用日渐增大，由于化工企业的采购开销在企业成本支出中所占比例较大，在采购工作开展前，就要对采购成本作出有效规划。化工企业要实现采购成本的全面控制，首先要加强对原料供应商产品成本的估算。要了解供应商的成本实际情况，可以向供应商提出参观其设备，为实现化工企业与供应商的长期合作，也可直接向供应商索要相关信息资料，以便企业对供应商产品成本进行科学估算，实现双方的合作双赢。
3.制定合理的采购策略。
化工企业采购策略视采购材料的价值、采购周期、供应商选择等具体情况来定，采购物资的情况不同，供应策略亦随之不同，如此方能在减小企业采购成本的前提下采购到质量合格的材料，保障企业生产活动的顺利开展。制定科学的采购策略对化工企业有效进行成本管理，提高企业盈利有着重要作用。通常来说，企业的采购方式可分为竞争性谈判、招标、询价采购、单一来源采购等。化工企业在对采购物资的成本信息与技术条件掌握不够充分时，最好选择招标的方式进行物资采购，以避免因成本与技术信息了解程度不够造成的企业损失。企业在招标过程中或面临投标人数过少以及对投标人条件不满意等状况，在进行反复招标仍无法解决上述问题时，则可以采用竞争性谈判方式，这种采购方式运作模式与招标相似，但在程序上更趋于灵活，较招标而言更为高效。化工企业在采购材料时，若能够满足企业所需原料数量与质量的供应商较少，就需要企业同供应商建立长期合作关系，企业采购人员要保障双方合作的稳定性，使企业能够获得长期合作的价格优惠与产品质量保障。
4.加强企业采购报销及应付账款入项流程管理。
企业在采购材料前要首先填写采购计划，经相关责任人审核通过后，采购人员再进行相关采购工作。材料采购完毕，要经过材料使用部门的核实与验收，相关材料报销须以发票为据，并按照规定的费用报销流程填写报销单，以防止白条报销的情况发生；企业的财务部门要加强对采购订单、供应商发票以及材料入库单严格进行审核，审核结束后制作记账凭证，并按照批准程序入账。在审核过程中一旦发现不符合规定的情况，应立即通报商务部，以便与供应商及时联系并就相关问题进行沟通。
5.加强企业零库存管理。
在企业的采购管理中，零库存管理具有较大的积极作用，这种拉动型的采购管理方式能够有效提高企业资金周转速度，并进一步降低企业库存管理成本，甚至可避免由于企业产品升级导致的价格变动，在最大程度上保障化工企业免受市场波动的影响。化工企业在采购管理工作中，应重视开展零库存管理，提高企业间的合作水平，推进企业双方战略合作关系的建立与发展，提高化工企业的市场竞争力。
6.引入网络采购模式，降低采购成本。
网络采购与传统的采购模式相比具有极为突出的优势，企业通过网络平台采购信息，有利于企业迅速获取大量优质供应商数据，由此缩短企业采购周期，提高采购效率，实现企业采购成本的有效降低。化工企业采购人员在进行采购工作时，可借助如阿里巴巴等网络平台相关的采购信息，以便大批量引入材料供应商进行网上竞价，有效拓展零散物资比价采购范围。在此过程中，企业要加强对网络采购流程的监管，务必在采购活动开展前对企业的产品需求、质量要求、竞价规则、商务条款等内容进行规定，保障网络采购活动的合理科学开展。
三、结语
供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。
2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析
美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。
3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径
3．1从物料采购管理角度
在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。
3．2从采购方式管理角度
首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。
3．3从供应商管理角度
在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。
3．4从采购人员管理角度
采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。
3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台
关键词：采购管理；教学改革；采购经营沙盘
一、背景
采购管理作为现代企业管理中的重要一环，对企业的经营效益和生存发展起着至关重要的作用。因此，企业对采购管理人员的素质和技能提出了越来越高的要求。《采购管理》作为高职物流管理专业人才培养体系中一门核心课程，它围绕采购管理工作流程展开教学，内容涵盖了采购组织设计、采购需求分析、采购计划和预算编制、供应商选择与评估、采购方式确定、采购商务谈判、采购合同签订、采购绩效评估等模块。不仅要求学生掌握采购管理的理论知识，更以培养学生能从事商品采购管理工作的职业能力为核心，是一门理论与实践并重，综合性很强的课程。
二、采购管理课程教学中存在的问题
对采购管理课程的教学改革，很多学校进行了积极探索，提出了基于情景模拟教学法、项目教学法、案例分析法等教学方法来加强对学生职业技能的培养，取得了一些效果，但笔者认为这些教学设计仍然存在不足之处。首先，上述教学方法在实施过程中，忽视了学生参与教学设计的积极性和主动性，达不到教学设计应有效果，学生也无法真正从教学设计中获得职业能力的提升。如案例教学法在实际应用中，一方面由于采购涉及企业商业机密，要获得真实的案例相对困难，另一方面学生往往对案例背景资料有距离感，参与度不高，学习积极性差。其次，由于与采购管理课程相配套的软硬件资源不足，目前大部分院校在课程设计中仍以传统课堂讲授为主，教师为主体，实验教学缺乏，学生无法参与采购管理工作的全过程，不能切身体会采购不同环节之间的关系，也无法体会采购对企业整体运营的影响。再者，对学生的学习评价仍然遵循传统试卷的考核方式，主要考核学生对理论知识的掌握程度，缺乏对学生在具体活动和工作任务中表现出的综合能力素养和运用知识能力的评价。
三、采购经营沙盘在采购管理教学改革中的应用
1.采购经营沙盘的设计思路
采购经营沙盘利用信息技术给学生提供了一个真实的商品采购交易平台，它把采购管理工作流程清晰展示在模拟沙盘上，把枯燥抽象的管理理论以直观的方式让学生体验学习。学生以小组为单位参与沙盘，每组同学分别完成采购企业和原材料供应商两个角色的企业模拟经营。通过采购经营沙盘，学生可以参与采购管理工作的全过程，掌握采购管理的关键理论，体会商业博弈和采购管理的重要性，还可以在沙盘中调动学习积极性和主动性，锻炼职业技能，提高职业素养，强化团队协作，真正做到教、学、做一体化，达到预期的教学效果。
2.采购经营沙盘涉及的主要教学内容
采购经营沙盘将采购管理工作流程以直观的方式呈现出来，教学过程中可以结合沙盘的操作流程，将采购管理的理论知识穿插讲授。采购经营沙盘流程涉及的主要教学内容如下：（1）采购需求分析。采购企业根据获取的市场订单，进行订单汇总、合并和优先排序，结合产品的库存情况，物资消耗定额、物料清单，利用MRP理论知识，对产品和所需原材料的需求进行核算。（2）采购计划与预算编制。为配合企业的销售和生产，对原材料的采购数量和时间制定详实的采购计划，同时，结合市场供求状况，制订采购预算，作为采购成本控制的依据。（3）采购方式确定。利用系统提供的招投标采购、询价采购、议价采购、公开市场采购、反向拍卖这五种采购方式获取物资。比较不同方式获取的物资价格，掌握每种采购方式的特点、适用条件、操作流程。（4）采购洽商。编制供应商评估标准，完成供应商选择决策；进行采购商务谈判，模拟企业谈判博弈过程，掌握谈判要点，刺探同行商情，争取获得最低的采购价格；掌握采购合同基本格式和主要条款，起草、修改和签订采购合同。（5）采购合同履行。定期向供应商下达采购订单，跟踪订单的执行过程，完成采购物资的验收入库和财务结算。（6）采购绩效管理。根据沙盘的运营结果，进行采购成本分析，考评采购计划和采购成本控制的执行情况，总结采购管理工作得失。（7）全队协作与沟通能力。利用采购模拟沙盘的平台，学生还可以学习与企业不同部门间和外部企业的沟通协调与商务交流，培养团队协作意识，体会以整体利益为导向的组织团队对企业成功运作的重要性。
四、采购经营沙盘在教学改革实施中需要注意的问题
1.学与做并重，理论与实操结合
采购经营沙盘提供了很好的实操平台，但从上述可以看出，采购经营沙盘的模拟必须以掌握采购理论知识为基础，离开理论知识积淀的实操就是无本之木。如要制定合理的采购计划，MRP知识就是根基，因此，教师对相关理论知识的讲授还是非常必要的。在教学安排上，教师可以结合沙盘操作流程分阶段进行理论讲授，实操与理论穿行；也可以先进行理论学习，再集中沙盘操作，但在课时分配上，要保证理论课时不少于总课时的40%，这样学生才能驾驭理论知识，做到运用理论知识指导实践。
2.以学生为主体，以教师为主导
在采购管理课程的教学中要充分贯彻以学生为主体的教育观，通过为学生营造良好的氛围，鼓励学生积极参与沙盘发挥主观能动性去探索学习，制定合理的经营策略，在实践中掌握采购经营管理的规律和方法。同时以学生为主体也对教师提出了更高的要求。教师从单纯传授知识转变为指导学生学习，从填鸭式教学转变为启发引导式教学。教师不仅要引导学生掌握理论知识，对操作过程进行点评，还要引导学生面对采购经营困难时能主动思考问题，积极寻找解决办法，总结经营得失，达到学生真正获得职业素养培养的目的。
3.多种教学方法辅助沙盘教学
在培养学生职业技能方面，沙盘模拟不是万能的，它有自身的短板。如学生利用沙盘模拟掌握了线上采购的方法，而对商务谈判技巧和商务礼仪的学习，系统却无法提供。这就需要教师在教学设计时，用多种教学方法辅助沙盘教学，取长补短，丰富教学手段，完善教学效果。如结合身边的采购实例，采用案例教学法设计谈判背景资料，让学生在面对面商务谈判中，运用谈判技巧，实现谈判目标，学习商务礼仪；开展班级辩论会，如“企业在商品采购时成本越低越好”等，让学生更加透彻理解采购管理对企业成本控制的作用。
4.改革考试方式，注重能力考核
传统的试卷考试方式注重的是对学生理论知识掌握程度的考核，，而采购经营沙盘将理论知识通过实操体现，因此，沙盘的运营状况既能很好的反映学生对知识的理解掌握程度，除此之外，还可以对学生在学习过程中表现出的运用知识的能力、解决问题能力、团队协作能力，沟通交流能力、语言表达能力、领导能力、自我管理能力等进行动态跟踪考评。通过设计合理的考核体系，知识与能力评价并重，完成对学生综合素质表现的全面衡量。总之，采购经营沙盘在采购管理教学中的应用，不仅很好地解决了采购管理课程实践教学设计难和学生职业技能培养难的问题，更多的是让这门课教学生动性增强，对激发学生学习主动性，明确学习目的和意义，培养岗位职业技能和素养，增强就业能力具有重要作用。
作者:李晓丹 单位:广州工程技术职业学院
参考文献：
[1]张晓芹.基于工作过程的高职采购管理课程开发[J].广州职业教学论坛，2013（2）.
1 供应链环境下企业采购管理发展趋势
1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供应商管理
2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3 结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.
[2]陈启杰，齐菲.供应商选择研究述评[J].外国经济与管理，2009，5.
关键词：采油厂；物资采购；管理；发展趋势
查阅相关资料可知，物资管理起源于第一次世界大战，发展于第二次世界大战期间，当时的物资管理主要针对于军工企业。二战结束后，物资管理更是得到了迅猛的发展，其中物资的采购管理就是在这段时间内发展起来的。在现阶段，随着市场竞争的日益剧烈，企业如果想提高自己的利润，已经不能仅仅依靠传统的降低原料消耗和提高销售量的方法来实现，而要降低采购成本、强化采购管理的方法来实现。因此，我们可以发现，物资的采购已逐渐成为了当今企业提高自身利润的主要方法。通过采购管理，企业可以降低生产成本、促进与供应商的密切联系并增强企业与市场的联系，这就可以提高企业的价值和市场竞争力。与此同时，如果企业建立完善的采购制度，可以使企业实现整体资源的优化，进而使企业在市场的竞争中处于不败之地。
1采油厂物资采购管理的现状
1.1物资采购流程
每个工程项目的采购流程都会因为项目本身的差异而存在自身的特点。一般来讲，采油厂的物资采购流程如下所述。（1）在项目整体设计完成后，先将整个项目的对应预算和业务需求进行大致计算，然后再结合原有的物料储存和现场实际需求进而综合整理出物资清单。在这之后还需要进行市场调研的到考察报告，然后将报告和物资清单交给上级部门审批。（2）动力装备部对项目的费用和技术参数进行审核，若审核不通过则采购程序结束；若审核通过，该部则将采购计划单交给招标办。（3）招标办根据采购计划组织相关部门开会制定出最高限价，然后就进入了招标环节。接下来就需要将招标结果递交给动力装备部再由该部下达采购通知单。（4）筹建部按照采购通知单与供应商联系，如果没有异议，则签订合同；如有异议，则再返回修改，直至达成一致。（5）供应商按照采购单提供货物，然后由筹建部签收。在签收时需要检查货物的质量，如有不达标的需要进行退换。（6）最后再由财物处凭借相关单据进行付款，在付款时应核查物资、数量和金额是否匹配等信息。
1.2物资管理现状
（1）一级物资和二级集采物资执集中采购。在采油厂中，对于那些专业性强、采购数量和所需金额都比较大的物资需要通过招标方式集中采购。在采购过程中需要将供应商、物资清单和物资价格等信息进行公示，然后进行集中采购。（2）二级非集采物资和三级物资以谈判形式实施委托采购。该类物资在采购过程中采油厂应按照油田公司的相关管理条例与物资供销公司谈判，在谈判过程中需要对物资的价格、采购方案等进行商议，在谈判达成一致后便可委托供销公司进行采购。（3）三级物资以谈判方式进行自主采购。在油田公司中，一般分配全年物资采购金额的百分之五为自主采购的金额。这些金额基本就可以用来自主采购一些小的物资和零件等。
1.3采油厂物资采购管理存在的问题
（1）缺乏专业的采购人员。在采油厂中一般都只分配一个物资采购岗位，该位置的人员不但需要处理日常业务，还需要进行市场调研。但其在实际工作中由于日常业务的繁重，导致其花费到市场调研上的时间就会少之又少，这就使得采购人员无法对物资的品牌、质量、价格等信息充分了解。（2）采购业务流程多、耗时长。根据上面所提到的物资采购流程，我们可以发现该流程所耗费的时间很长。整个过程需要多次审批，并且需要组织开会讨论且会议涉及多个部门，再经过一些繁琐程序后才能完成对所需物资的采购。（3）供应商无法及时响应客户的需求。在采油厂物资采购管理中，由于采油厂不能与供应商直接沟通，不能形成一个良好的信息反馈。一方面，所以如果出现工程进度和施工条件的改变，采购很有可能按照原来的方案进行而不能做出及时调整。另一方面，如果供应商的物资突然出现短缺，则需要重新订货，这也会对工程的正常进行带来一些问题。
2采油厂物资采购管理的发展趋势
（1）进一步加大集中采购力度。在油田企业集中采购的政策支持下，采油厂的集中采购集中了二级单位集采物资数量，这就避免了小型部门的自主采集。集中采购时可以大幅降低采购物资的价格，并且可以得到生产厂家的优质服务，提高了采购效率，集中采购仍然是今后发展的趋势。（2）建立二级非集采物资和三级物资的电子商务平台。随着目前互联网技术的发展，对于大量的物资采购业务也可以利用这种技术，建立电子商务平台，这样就可以大幅降低企业人力、物力和财力的消耗，并且可以在平台上可以直接看到所需物资的数量、价格等信息。同时，电子商务平台的建立使得采购业务变得简单，并使其向着信息化管理方向发展。
3结语
采油厂物资采购管理是油田企业需要探讨的一个关键问题，物资的采购已逐渐成为了企业提高自身利润的主要方法。本文因篇幅有限，只对这个问题进行了简单分析，希望以后相关研究者可以深入分析，为我国油田的发展做出自己的贡献。
参考文献：
[1]靳鑫.采油厂物资采购管理的现状及发展趋势探讨[J].商,2016,(21):17.
物资的采购是企业控制成本的首要环节，采购环节只要节约1%，企业的利润可能增加5%-10%，经验表明，企业要是将一部分质量管理精力花在供应商的产品质量管理上，那么自身的质量水平至少可提高一倍以上，可见采购管理是企业产品质量的基本保障。
一、国有企业物资采购管理的现实状况
2010年某采购发展报告中对当前国有企业的采购管理水平进行了统计分析：企业平均原材料库存周转率为14.5次/年，年周转次数低于5次得接近2/3，超过10次的为22.6%，远低于平均水平，“从收到采购申请到将订单转交供应商的平均周期”指标显示，国有企业这一处理时间明显长于私企和外企，超出平均处理时间2个工作日，这表明国有企业处理订单的时间较长、效率较低，在“准确处理的订单比例”中，国有企业也是最低的，平均为81.6%，“从发出订单到供应商交货平均周期”的平均值为20.1天，超过一半的企业供应商交货周期低于10天，11-20天的为17.9%。就不同的企业看，国有企业依然最差，平均天数近30天，超过私企一倍，通过对采购绩效的考察，国有企业的采购绩效并不占优势，反而在一些关键指标上远远落后于平均水平。
二、国有企业物资采购管理的需求分析
（一）物资多维分类管理薄弱
有些企业只是根据物资成本这一种标准将采购对象划分为A、B、C类，忽视了其他重要的标准。并且未对A、B、C类物资进行进一步分类管理，仅仅是根据物资采购金额大小采取不同的采购方式（招标采购或非招标采购）。
（二）采购周期长，工作效率低
物资采购过程要经过一系列审批程序，涉及计划、生产、工程管理、采购等部门，程序繁琐，一项物资从需求计划到最终形成采购合同（订单）一般要用半个月到一个月时间。甚至时间更长。很多时候因生产单位急需的物资无法按时交货，造成生产使用单位对采购部门怨言极大。而采购人员的工作却极为繁重，花大量的时间和精力去找合适的商品和优秀的供应商。
（三）库存控制困难
一方面，为了保障生产供应，采购部门有时对供应难度较高的物资超量采购，造成库存积压严重；另一方面，因采购物资不能及时到货补充库存，导致生产或工程非计划停工次数增多。
（四）信息孤岛问题严重
物资计划、采购、库存与生产配合不紧密，重复设库和库存已存在现象，不能实现低库存占用和生产保证；采购、仓储、计量、质检、财务等各部门信息不能共享；相同信息重复录入、加工与处理；存货现有上万种以上，人为管理难度比较大，由于不同时期的技术改造，采购过程中也积累了巨大的无用的库存物资，给企业造成了巨大的浪费。
国有企业物资采购管理问题的原因主要是：企业长期实行粗放型管理和传统经验管理，造成物资多维分类管理薄弱；未从物资分类着手进行细分，而是对所有种类的物资采用单一管理方式；信息技术应用薄弱也造成了采购周期长、库存控制困难、信息不对称、工作效率低。
三、国有企业实施物资采购精细化管理的方法
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。 “精细化”在物资采购管理中的应用也需要细分――物资细分、战略细分、流程细分、供应商管理细分。细分的过程也是由粗放型管理向集约型管理转变的过程，由传统经验管理向科学化管理转变的过程。
（一）细分企业采购战略
对各类物资制定相应的中长期采购战略，可不断压缩采购周期、提高库存管理水平，使采购总成本最低化。
对于战略型物资的采购管理，必须与物质质量可靠的供应商建立长期的、战略伙伴式的关系，保持“双赢”。在具体管理策略上，应进行详细的市场调查和准确需求预测，并进行严格的库存控制。同时，针对供应风险，设置一定量得安全库存。
致力于管理成本最小化。采购部门一方面应在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量；另一方面应制定有竞争力的采购方案，降低此类物资或服务的总成本。
在库存管理上，采用经济批量等优化方法，利用信息技术等手段简化管理程序，提高业务效率。在企业整体运作安排上，应实行标准化管理，使采购流程程序化，并简化采购流程，与供应商进行多种方式的合作，如采购外包、建立供应商管理的存货系统等。
（二）细分企业采购流程
依据每类物资的采购战略，梳理每类物资采购管理的侧重点，遵照采购性价比最优化原则，在采购计划、决策程序、库存管理、供应商管理上区别对待，实行差异化管理，优化流程，提高采购绩效。
1．普通型物资采购流程管理
由于采购支出费用所占比重小、供应风险小，因而不进行重点管理。为了减少交易次数，节省交易费用，应制定合理的采购计划，形成订货批量。采购流程管理应侧重于界定、描述需求、确定价格和采购条件两个环节。
2．杠杆类物资采购流程管理
杠杆型物资是周期性消耗物资。物资需求是稳定的，根据生产消耗定额就可以推算出该类物资在一定时期的需求量，采购流程中需求分析环节并不重要。采取完全竞争的方式来降低采购价格，关注物资检验和接收，付款两个采购流程环节。
