时间：2023-05-30 10:19:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇合同审批及管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着电网投资规模不断扩大以及深化财务集约化管理的工作要求，加强工程项目资金管理尤为重要。为适应新的形势，进一步加强项目资金审批管理工作，结合系统基本建设管理实际，从组织管理到财务管理，在总结经验的同时梳理新的工作思路，以提项目资金审批业务精益化管理为目的，依托财务管控系统平台开发应用项目资金审批系统，大幅提升项目资金审批管理效能，促进项目资金管理再上新台阶。
【关键词】
工程项目；资金管理；信息查询
一、专业管理理念和目标
项目资金审批系统经过需求调研，在财务管控系统搭建项目资金审批模块，在现场调研实际的项目资金审批管理业务情况，根据项目资金管理的业务发生情况设计，将业务发生的数据通过接口集成，线下业务流程固化入信息系统，建立完整的项目资金信息化实时管控机制。
1.全匹配线下的项目资金管理业务系统
项目资金管理系统在财务管控平成系统开发，创建完成项目资金中项目信息、合同信息和供应商信息管理对象数据，分别添加对应的属性字段；设计完成。分别建立管理对象息新增、修改和修改流程表单和格式，在以上三个基础信息工作完成后，在项目资金审批单据中项目、合同和供应商信息选择后相关字段属性自动带出，同时发票金额和累计发生额、支付金额和累计支付金额字段实现自动累加，完成项目资金审批单据填写后传递，流程在首岗位传递后即进入即进入集中审批流程，流程流转结束首岗位人员在系统中直接点击打印可以套打出流程完成后的项目资金审批单。
2.完整的数据整理方案
项目和供应商信息期初数据整理，财务管控通过项目信息和供应商信息整理，对批量确认的数据通过系统批量导入数据库，其次通过系统后台控制对于项目信息中WBS编码重复的数据，系统给予提示不允许表单新增和系统导入。在系统上线前，上线系统单位存在其他数据库系统的业务系统，通过技术人员通过日志分析，通过转化从旧的系统的历史数据导出成文本格式，分别提供各业务部门确认后通过系统批量导入数据库中。
3.项目金审批系统与其他业务系统的实时同步
设计经济法律系统与财务管控系统合同同步接口，将经法系统中技术及服务合同和其他资本性的合同类型的合同，进行对应将该类型的合同在经法系统中完成审批流程，将合同中的合同信息、合同编号、合同金额和合同单位等信息自动同步至财务管控项目资金审批系统中，同时系统提供过滤查询将同步失败的合同系统可再次导入，系统同步和新增的合同编号具有唯一性，单据流程新增和接口同步无法新增合同编号重复的合同，保证合同信息的完整准确。
4.建全业务人员的业务流程和审批制度
系统上线前对各业务部门组织专题培训，就财务管控系统安装、项目资金审批系统介绍和系统应用操作进行专项讲解培训，同时针对几个重点部门进行专项培训。由于业务业务很多，在系统上线的第一个月派专人在做专项支持，实时对各部门应用中出现的问题做及时的技术支持。在业务流程的流转过程中参与业务相关的规章制度，下发操作手册和业务操作说明指导业务部门人员使用。
二、实现方式
1.依托财务管控平台建设项目资金审批系统
根据前期调研的业务需求，设计了一套项目资金审批系统。具体包括根据调研的业务需求数据财务管控项目组创建3个数据管理对象和5各系统岗位，设计7个审批流程和单据格式，在流程审批结束后设计项目资金套打格式，表单中显示相关各岗位审批意见及流程信息。同时在项目资金审批流程流转过程中具有集中审批功能，相关岗位进入系统可批量显示系统单据并且批量传递单据。
2.开发数据接口，实现业务数据自动接入
财务管控项目负责开发财务管控与经法系统合同同步接口，业务部门在经法系统中完成合同的审批后，其发起的合同会自动传递至财务管控项目资金审批系统，即在项目资金审批系统上线后经法系统中履约的合同会自动通过接口同步，保证业务数据的自动同步。对于历史数据采取跨数据库平滑迁移，保证数据的完整和准确性。
3.全面实时管控业务发生，完善的查询统计分析功能
在业务人员填写单据过程中增加稽核公式，在业务发生的开始时控制各项业务数据准确，业务单据传递后系统让业务人员可实时查看流程审批进度，各部门可批量统计资金支付的进度情况。监控各审批流程的审批情况，对未及时审核或者当月未完成的审核流程提供查询统计功能，在综合查询项目资金审批单据时，系统可根据合同、项目或者供应商实时提供项目下合同的执行情况，如合同的累计挂账金额和合同的累计支付金额，也可以查询其中某家单位合同的挂账和付款情况。
三、实现效果
1.成果一、
完整的数据数据整理方案，保证系统运行中业务数据的真实性、准确性财务管控项目资金审批系统为保证线上系统稳定准确运行，通过数据信息整理和流程信息新增，上线单位第一个月录入供应商信息1314条、项目信息1788条、合同信息10982条。通过期初导入的信息数据，并且系统提供完整项目信息新增和维护流程，为项目资金审批系统真实、准确运行提供完整的强有力的支持。
2.成果二、
一、 天翼靓号团购
省公司已开发事权审批系统（ITSM系统）“天翼靓号团购审批”专用流程（以下简称：团购审批流程）模块，2020年3月26日起，凡以团购项目名义申请的天翼靓号均通过此模块按照团购审批流程处理。
(一) 定义：天翼靓号团购指以团购名义申请靓号。
(二) 天翼靓号团购申请条件：
1、 提供签订的团购合同（有系统合同编号）；如未签订合同，不能通过团购名义申请靓号（单个靓号申请也不能写团购）；
2、 合同中要有明确的主靓号、团购用户名称、团购拉动天翼号码数量（无拉动数量的必须承诺每月保底消费金额并上传“团购保底消费合同号”）、过户要求、违约责任。若同一团购项目中，存在多个同一等级的高等级移动靓号或多个不同等级的靓号需要审批，选择一个最高等级的靓号作为主靓号发起团购流程，并将涉及的其余靓号全部填入“申请事由”栏，以便后续查询团购项目整体情况。若其余靓号中涉及高等级或需减免的低等级靓号，仍按《产品统筹字（2018）046号关于明确天翼号段及靓号管理办法的通知》逐个号码发起ITSM移动靓号审批流程，并签订最新靓号协议。
（二）天翼团购靓号办理要求：
1、当天翼靓号流程发起选择“团购”时，团购界面所填入的“优惠号码”即为该团购项目的主靓号、该号码应为该项目的最高等级靓号，审批节点流转也按该靓号等级对应的节点进行流转。
2、若同一团购项目中，存在多个同一等级的高等级移动靓号需要审批，仍按高等级靓号的审批要求、按单个号码发起审批流程、并将该主靓号填入“申请事由”栏。
3、 团购项目审批发起时，上传系统的团购清单中的手机号码均应为“60天内新装且状态正常，且与主靓号归属于同一分公司”，系统将进行新装时间校验，清单中任一号码不符合此条件，团购清单将不能成功导入。系统将提示“校验出错”，并将提供出错清单下载，具体原因将在该清单中展示。
4、 团购项目审批发起时，当填入“团购承诺月消费额”后、“团购保底消费合同号”，系统将进行校验。
(三)其他事项：无团购协议的“重要客户”靓号需求，需与团购项目区分，按实际情况发起相应的审批流程。各码号管理员在进行天翼靓号放号操作前，务必严格把关，对不符合审批要求的一律不得放号。对申请事由中明确说明为“团购 项目”但未走团购审批的，务必退回、不得放号（同一团购的多个主靓号，其中一个已走团购流程的除外）。
（五）管控与考核：
1、团购靓号办理入网业务时号码的客户姓名、预存保底、办理套餐必须与申请内容一致，审批手续合规；团购项目的号码办理的套餐不低于申请时承诺的套餐，80%的号码在网时长不低于一年（如合同内约定在网时长低于一年的，按合同要求时长进行管控）；
2、如与申请内容不一致，按该靓号标准保底*24考核受理渠道和分公司营销成本；并对申请单位领导及客户经理按照公司相关规定进行考核；并暂停该分公司团购靓号的申请。如合作方未按照团购协议履约，公司有权收回团购时申请的号码；
3、其他发展质量问题按公司发展质量相关管理办法进行考核。
二、 优质号段管控
（一）定义：优质号段指1-5级号段，规则详见附件；
（二）申请要求：各单位因特殊项目或活动申请优质号段需注明申请事由、客户名称、办理的套餐、申请号码数量，并按审批流程发起放号申请；
（三）申请数量及审批要求：
1、1-2级号段：
（1） 500以内（包含500），由分公司正职领导审批同意后发业管中心号码管理员放号；
（3）500以上，由分公司正职领导审批同意-市场部分管领导审核-业管中心号码管理员放号；
2、3级号段：
（1）200以内（包含200），由分公司正职领导审批同意后发业管中心号码管理员放号；
（2）200-2000（包含2000），由分公司正职领导审批同意-市场部分管领导审核-业管中心号码管理员放号；
（3）2000以上，由分公司正职领导审批同意-市场部正职领导审核-业管中心号码管理员放号；
3、4-5级号段：
(1) 500以内（包含500），由分公司正职领导审批-市场部分管领导审批-业管中心号码管理员放号；
（2）500-2000（包含2000），由分公司正职领导审批-市场部正职领导审批-业管中心号码管理员放号；
（3）2000以上，由分公司正职领导审批-市场部正职领导审批-公司领导审批-业管中心号码管理员放号；
(四)管控与考核：
1、申请号码的客户名称必须与申请内容一致，办理的套餐不得低于承诺的套餐价值，80%的号码在网时长不低于一年（如承诺在网时长低于一年的，按申请时承诺的时长要求进行管控）。对客户姓名录入与申请不符的天翼普号，按业务差错考核受理渠道，若连号段中包含靓号的，按标准保底*24考核受理渠道和分公司营销成本；
2、对申请整号段的分公司/商，未完成业务发展要求的
（1）后续将暂缓对该分公司/商整号段的申请。
（2）对分公司/商有权收回未使用的号码。
（3）对商发展的整号段中号码涉及发展质量问题的（如三无、实名制问题等），按发展质量相关管理办法进行考核。
3、申请的连号段，需指定录入渠道，业管中心再进行放号，其他非指定渠道不得受理，否则按业务差错考核。分公司需自行管控分配至分公司号池的号码，且负责督促渠道严格按照申请内容录入，连号段严禁挪用；如因实际情况要调整用途的，需重新申请报备。申请的连号段如发现倒卖、违规挪用，将按照公司要求严肃处理。
三、取消单个靓号拉动收入要求，高等级靓号的申请或所有靓号的保底预存减免均需按照要求通过ITSM流程审批。
四、落实责任
发起团购靓号/优质连号段的申请人（客户经理/分局长等）作为第一责任人，申请人所属单位为第一责任单位，责任单位正职领导作为第一管控责任人，须对业务的真实性及号源的使用负责；业管中心为号源使用过程管控的责任单位，负责对团购靓号及优质连号段使用情况建立台账，并实时进行监督、管控及考核。
五、各部门工作
(一) 市场及客户经营部：负责做好号源政策统筹、风险管控统筹等工作。
(二) 销售及渠道拓展部：负责指导分公司的销售组织和执行管控，对营业人员、销售代表、工程师进行赋能。
(三) 门店运营中心：负责标杆厅、商圈厅的销售组织和执行管控，对厅经理、营业人员进行赋能。
以A公司为例，A公司成本控制主要涉及采购、生产和售后服务3个环节，本文从这3个环节对产品成本的财务控制进行管理。假设A公司相关的财务制度齐全。
一、采购成本控制
1.公司采购与付款审批流程
采购审批：采购部门根据各部门上报的计划制定“外购件采购申请单”或签订采购合同仓库主管签字分管采购业务的领导签字办公室价格稽核员签字财务负责人签字总经理签字。
付款审批：业务员根据采购合同填写《付款审批领用单》分管采购业务领导签字质控部领导签字办公室价格稽核员签字财务经理复核总经理审批超过额度金额，执行公司相关制度规定的控制流程出纳付款 出纳在系统中录入付款信息财务经理复核。
2. 财务部管控要点
财务部门在审核采购付款时，应实施以下控制活动：
（1）采购付款的前提条件为必须签订书面合同，按合同管理流程审批，对无合同评审付款的，会计应当在付款单上拒绝签字；对超出合同额的支付，涉及合同增量补付款的，要求采购员签订补充协议，按合同管理流程审批后，方能办理支付手续并付款；必须取得供应商合同原件或传真件，如为传真件，需按期收回原件。
（2）按合同约定需要预付购货款的，由采购员提供合同复印件并填写付款通知书，注明付款事由、付款金额、对方单位名称、开户银行及账号，按批准物资采购的权限办理付款批准手续后，交公司财务部门办理预付货款业务。会计在审核付款时，必须审核采购合同原件，核对付款金额是否与合同上约定的采购数量与金额一致；会计根据上月签订的合同，编制《合同原件统计表》，合同必须留一份在财务部备查。便于对供应商付款情况进行跟踪核对。
（3）出纳应严格执行财务支出相关规定，依据权限审批齐全的单据对外办理付款。付款单据未审批，未经审批程序擅自变更收款主体，合同执行与对外付款的前置要求尚未满足的，包括收取客户保证金，办理担保或质押手续等，出纳有权拒绝付款。
（4）对无合同的采购，应要求提交“外购件采购申请单”，审核申请单是否经有权审批人审批，付款金额是否与申请单上的采购数量与金额一致；
（5）审核《付款审批领用单》是否经有权审批人审批；
（6）审核供应商是否在公司物资采购合格供应商名录约定范围内；
（7）审核采购价格是否在公司物资采购指导价格表限定价格内，超过指导价格的，必须提交经有权审批人审批的价格审批表。
对上述审核中不符合内控要求的，财务部门一律不予付款。
二、生产环节的成本控制
1.成本控制实施流程
制定各物料的预算成本清单及工时物料―技术部提品的物料清单间根据产品的制作的流程凭技术部下发的物料明细单领料产品入库后，财务部按实际生产情况计算出实际成本，比较预算与实际的差异。
2.财务部管控要点
（1）跟踪整个成本控制流程，根据技术部门下发的物料清单，严格监控审批流程。具体包括是否经相关责任人签字，是否经过领导审批、下发的物料清单是否经过办公室核价签字。
（2）核价后的物料清单移交财务部后，财务部复核物料清单手续是否完善后归档。
（3）领料过程中与下发的物料清单有偏差的，必须要见总经理签字的《偏差领料审批单》。
（4）产品按照预算标准生产入库后，财务部按照预算标准计算物料成本，按实际生产情况计算出实际成本，比较物料与实际的差异，分析是数量差异还是价格差异，由物料成本管理小组分析其原因，制定整改措施。
（5）各部门根据财务部分析的差异进行整改，修改相应产品的成本物料清单。财务部审核修改后的物料清单，如未有效的改进，财务部不予审批，并报相关领导处理。
（6）财务应督促仓库严格按照物料清单进行发料。仓库以技术部下发的物料清单作为出库单办理出库手续，“物料清单”必须签字手续齐全。
（7）生产部上报的实际工时及技术部上报的物料工时手续必须齐全，财务部依据合理的方法进行分配出产品的直接人工。
三、售后服务成本控制
1.售后服务工作流程
（1）售后服务派遣单下发流程
销售部根据客户投诉或要求填写派遣单生产部核实工时、工费并签字技术部门后附材料清单并签字采购部核计外购件价格，办公室对价格进行复核确认并签字财务部汇总核算成本并签字报售后服务领导审批确认。
（2）产品出现故障的售后服务流程
出现产品故障，售后人员填写《售后服务记录单》―售后人员对发生费用的售后服务事项报公司有权审批的领导批准―需要现场解决的售后服务事项应对故障进行分析和诊断，由公司售后服务组及质控部完成质量责任界定―售后人员完成故障处理，应现场填写售后服务卡。
2.质量事故定损工作流程
质控部在接到售后反馈记录单据后，对质量事件应予以评估，界定售后质量定损部门承责，并对费用、报价提出质控部意见，供公司领导审批， 质量责任界定涉及到技术、采购、生产部门责任时，质控部应提供部门承责比例及金额。
3.财务部管控要点
（1）售后人员出差至外地的差旅费用参见差旅费相关管理制度中的一般人员标准，售后服务组驻外跟踪服务人员费用见售后服务组驻外人员管理相关制度。财务部进行复核费用标准时严格执行上述制度，对超支的费用不予报销。
（2）财务部在审核售后费用时，销售内勤应将售后的产品的合同号写在报销单上并签字，财务做会计分录时按照合同号挂售后费用的辅助项目。
（3）对由于时间原因需及时领料及发生售后费用时，应督促质控部完成质量定责工作，售后服务人员出差回来报销必须要附质控部出具的经由公司领导签字认可的质量定责报告，否则不予以报销。
（4）财务部审核售后费用报销单时，一定要见附在报销单上的“售后服务卡 ”，该卡是否包括提供的产品使用情况的跟踪服务内容，是否有用户在用户签字栏中的签署意见，是否对服务质量作出了评价。对不符合规定的，一律不予以报销。
（5）每季末财务部应按产品清理售后服务费用，建立台账。台账应包含合同号、产品名称、售后人员姓名、售后费用的金额、发生质量事故的原因及责任部门等。台账打印后经财务经理及销售部经理签字后报总经理。
（6）售后服务审批程序中，财务部应区分无偿的售后服务及有偿的售后服务事项。
（7）财务部汇总测算售后服务成本时，一定要满足二个前提后方能签字确认：①成本测算单一定按照流程和权限审批，并且签字齐全；②采购部门核计外购件价格汇总一定要准确。
1.
目的
规范在外开模及模具零部件委外加工流程，确保外委加工模具、零部件满足我公司要求。
2.
范围
适用于需付款的公司模具零部件加工、委外开模、委外单工序加工作业及设计外委。
3.
职责
3.1
市场部负责整套模具委外的供应商开发、外委加工报价（至少3家），供应商供货时效性和质量控制、组织外协加工供应商的模具验收等事宜。
3.2
车间负责根据人员、产能、资源情况填写需委外的模具及模具单工序委外加工申请单，报项目部及主管经理批准。
3.3
项目部负责对委外模具、模具零部件及单工序加工的申请，根据公司整体生产情况的审核并签署意见，上报主管经理批准。带材料和标准件的由项目部负责材料的规整并列清单办理相关交接手续。
3.4
技术质量部负责提供委外加工的技术资料，提供并要求相关部门签订委外保密协议。
3.5
计财部负责发票检查及付款、扣款。
4.
流程
4.1
因公司设备能力限制或交货期要求需要委外加工范围包括：线切割、热处理、单工序加工、整套模具委外加工等。
4.2
由需求单位填写《委外加工申请单》，经项目部审核后，送公司主管经理审核，报公司总经理或其授权人审批有效，委外加工申请单要明确填写：加工项目、加工内容、工艺工时、委外事由等。
4.3
经审核有效后，相关职能部门分不同委外类型情况按公司相关管理制度及流程办理合同签订、材料领用、出门、回公司等相关手续。
5.
流程图（见附页1）
6.
《委外加工申请单》（见附页2）
7.
委外各相关职能部门要认真履行职责，对工期、质量、价格、过程控制负责，要严格执行公司相关管理制度和流程，所有外委资料（申请单、合同、保密协议、询价单、供应商资料等）需要存档备查。
需求单位
《委外加工申请单》
项目部审核
主管经理审核
总经理或授权人审批
单工序外委项目部
设计外委
技术质量部
整套外委
市场部
供应商选择、询价
部领导、主管、经理审批
签合同备案
按制度流程办手续
验收
返回公司
需求单位
设计公司选择、询价
签合同备案
按制度流程办手续
供应商选择、询价
签合同备案
按制度流程办手续
验收
返回公司
部领导、主管、经理审批
部领导、主管、经理审批
附件1流程图
附件2
项目（整套）外委申请单
申请单位
时间
合同号
项目
委外内容
委
外
原
因
委
外
情
况
委
外
价
格
批准：
项目型制造企业，不同于一般制造企业，是以满足客户个性化需求为目标，完全按客户订单组织生产的制造企业。这类企业也称为面向订单设计(Engineering To Order,ETO)制造企业(以下简称ETO企业)，其业务流程一般以招标议标为起点，以售后服务为结束，中间贯穿以产品设计、材料采购、生产、交付使用、收款等业务过程。这类企业的销售业务有着目标客户数量相对较少，销售受客户关系影响大，销售周期长、进程慢，销售过程需要多个部门配合提供商务支持和技术支持，单笔订单的金额较大等特点。
与其他类型企业相同，ETO企业的销售流程也可以划分为10个主要环节：销售计划、价格管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款和售后服务。不同的是，因为ETO企业的销售业务特点，在销售业务的内部控制建设过程中需要重点关注商务洽谈与投标环节。其原因在于商务洽谈与投标环节涉及公司销售人员、财务人员和技术人员多部门配合，同时该环节产生的费用的绝对金额及占销售费用中的比重都比较大。本文将针对这个特点，以HS公司为案例，探讨ETO企业的销售业务内部控制建设。
二、案例分析
Hs公司是一家提供铁路配套专用设备的研发、生产、销售、安装和维护的民营ETO制造企业。销售流程可以划分为9个主要环节：销售计划、报价管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款管理和售后服务。需要指出的是，由于HS公司面向的客户主要是铁路局和地铁公司，客户信用管理环节在该公司的销售流程中风险等级较低。因此，在该公司的内控建设过程中，省略了客户信用管理环节，文中将在最后部分专门讨论客户信用管理对于ETO企业内控建设的重要性和相关的控制措施。
HS公司销售业务管理中存在着以下主要问题：其一，商务洽谈与投标等销售环节没有建立分级的授权与审批机制。公司销售业务中各环节需要进行审核批准的事项都直接由总经理审批，没有建立一个由总经理、分管副总、部门部长组成的多层次授权审批机制，导致了销售流程审批程序过长，执行起来繁琐，销售与收款行为效率低下。其二，销售计划没有对销售行为起到实质的指导作用。公司总经理每年制定销售目标，将销售目标分解到各个事业部门。其三，会计核算相关控制文档缺失。财务部在确认销售收入时，部分会计凭证所附收入确认依据不足。其四，应收账款管理及催收不力。公司1年以上应收账款所占比例达50％以上，其原因在于销售人员只重签单而不重收款，同时财务部门没能建立应收款项内部报告制度，定期检查、核对应收账款情况，并对应收账款进行账龄或因素分析。
针对销售业务管理中的优缺点，HS公司销售流程各环节内部控制建设的主要控制措施如下：
第一，不相容职务分离和分级授权审批。建立销售流程的岗位责任制，明确市场部、售后部、财务部及技术部门的岗位职责和权限，分离以下不相容岗位：销售计划和计划分析的编制与审批；标书的编制与审批；合同或技术协议的审批、签订与下达生产任务；业务经办与发票开具、保管；应收款项对账单的编制与应收款项的记录或调整；坏账准备计提与审批、坏账核销与审批。同时，建立销售管理办法、应收账款管理办法、售后服务管理办法等制度，明确总经理、分管副总和部门部长对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。
第二，分解销售计划，定期分析和考核。改变公司销售计划编制程序，即由市场部每年度编制销售计划，经预算审批权限和程序进行审批后下发执行。对于重大的销售方向调整，市场部可申请组织独立的第三方进行可行性研究与评价，并采用集体决策，防止决策失误。同时，市场部按季度和月度分解年度销售计划，经过相应的审批权限和程序后执行。市场部在编制销售计划前，对当期销售计划与实际销售情况进行分析编制销售计划分析表，对于销售计划未达项目，进行分析调查，明确责任，并提出改进措施。
第三，突出财务部在销售报价中的作用。销售经理拟定产品报价后由财务部根据供应部提供的原材料价格和公司财务目标对拟定价格进行成本分析。标的金额在200万元以内，销售副总审批后即可报价；标的金额在200万元及以上，销售副总审核后，总经理审批方可对外报价。对于需要进行二次报价的，由财务部拟定最低价格，销售经理根据最低价格与客户洽谈。
第四，商务洽谈与投标环节的“两审批、一会审、一控制”。“两审批”是指投标决策和标书整体完成两个节点需要进行相应的审批程序。市场人员收集的招标信息经部长审核后，标的金额200万元以内的招标信息，销售副总审批决定投标决策；标的金额在200万元及以上的，销售副总审核后，提交总经理审批决定投标决策。标书整体制作完成后，标的金额200TY元以内的标书由总工程师审核即可进行投标；标的200万元及以上的标书，总工程师审核后，提交总经理审核方可进行投标。
“一会审”是指相关部门在完成各自负责的标书部分后，必须组织人员对汇总的标书初稿进行商务会审和技术会审。
“一控制”是指标书制作任务分解下达到相关部门时，标书制作岗位应填写标书制作流程控制表并严格控制标书完成时间。
第五，区分中标合同和商务洽谈合同的审批程序。因为中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，所以中标形成的合同与商务洽谈直接形成的合同的风险不同，应区分相应的审批程序。
中标项目的合同草案拟定完成后，提交财务部审核合同的价格条款，法律顾问审核合同的合理性、完整性和明确性。而商务洽谈合同则需经过独立于技术方案制作的部门审核合同技术条款、财务部审核合同价格条款、法律顾问审核合同条款的合理性。
第六，“并行记录、定期对账、月底分析、回款考核”的应收账款管理体系。
(1)实行市场部和财务部并行设立应收账款管理台账，详细记录客户应收账款的发生、增减变动、余额等信息；
(2)财务部定期根据审核后的应收款项明细账与往来客户通过函证等方式核对应收账款，取得由客户签署意见并加盖公章后的对账单。对账结果与财务账面金额不符的，财务人员会同销售经理查明原因，并将结果向财务总监书面报告；
(3)财务部每月定期编制应收账款账龄分析表，对公司应收账款整体状况、周转情况及账龄情况进行专题分析，找出管理的薄弱环节，提出建议措施，交财务部部长审核。对应收账款超过十个月未收回的，及时通知财务总监，由财务总监通报业务部门，采取相关措施共同组织回款；
(4)应收账款回收情况直接与销售人员的利益相挂钩，合同回款情况作为销售人员绩效工资的重要考核指标之一。
三、ETO企业销售业务客户信用管理控制探讨
对信用销售型企业而言，客户既意味着利益，也意味着风险。特别是信用销售型ETO企业，因为单笔订单金额大，所以客户违约给企业带来的风险也较其他类型企业要大。因此建立客户信用管理制度在信用销售型ETO企业销售业务内部控制建设中占据着举足轻重的位置。同时，客户信用管理也是企业应收账款管理的―个重要的、有效的控制措施。
客户信用管理建设的主要思路如下：
第一，建立独立的信用管理部门，分离不相容岗位。信用销售规模大的ETO企业应建立独立的信用管理部门，负责客户的信用风险评估、信用额度审批以及应收账款的监控预警等工作。独立的信用管理部门一方面有利于建立权力制约，协调销售和财务的利益目标，防止互相推卸责任；另一方面有利于强化风险控制，在事前、事中和事后对风险进行全程控制。对无法建立信用管理部门的，则可以指定非业务部门或人员承担相应的职责。无论是否建立独立的信用管理部门，企业都必须分离信用评定与审批、信用管理与销售合同审批与签订这几个不相容岗位。
第二，事前控制：客户资信等级评估机制。对拟实行信用销售的新客户，在销售行为发生前，由信用管理部门进行客户资信调查和评估，实行客户准入机制，评定客户资信等级，确定客户信用额度和期限。同时建立客户黑名单，将信用记录差的客户纳入黑名单，要求销售人员不得对黑名单客户实行信用销售行为。
第三，事中控制：信用销售审核机制。信用销售合同在签订前，必须经过信用管理部门审核客户是否经过资信等级评估、合同信用额度及客户累计信用额度和信用期限是否符合评定的等级。然后按客户信用额度的大小逐级审批。
1 ARP系统概述
中国科学院资源规划项目（ Academia Resource Planning，简称ARP项目），是实现中国科学院科学资源规划的信息系统工程。ARP项目从中国科学院院所两级治理结构出发，以科技计划与执行管理为核心，综合运用创新的管理理念和先进的信息技术，对全院人力、资金、科研基础条件等资源配置及相关管理流程进行整合与优化，构建有效的管理服务信息技术平台。
2 ARP系统在科研院所财务管理中的积极作用
2.1实现财务数据标准化，提高会计基础工作效率
ARP实现了以科研项目管理为核心的人、财、物的核算模式，其中人力资源模块完成了财务报销供应商的维护，课题管理模块实现了科研项目课题的维护和预算的建立，固定资产模块完成了资产卡片的建立和管理，而各业务模块基础数据可以相互引用和共享。部门、人员、科研项目、固定资产等基础信息通过上述模块录入后，项目人员在财务网上报销系统完成项目采购借款和财务报销业务，审核通过后信息导入财务系统生成记账凭证，实现了报销业务的流程化，提高了会计数据标准化程度，把财务人员从传统财务软件下手工输入数据的重复性工作中解放出来，有效降低了数据录入错误率，提高了工作效率，保证了人力数据、物力数据、业务数据与资金数据的一致性。再加上外挂辅助工具DISCOVER的运用，提供各种组合查询功能，它可根据使用者提供的期间、科目、项目、摘要等不同要求的数据进行汇?或分类，进行深层次财务数据分析。另外，还有辅助软件ADI的运用，大批的业务数据处理，只需要在EXCEL表格汇总完毕，通过ADI导入ARP财务模块即可形成会计分录，批量数据的处理变得快速简捷，这方面的优势尤其体现在年终结转的账务处理上，最后报表平台Report Plat的使用，除了提供必需的财务报表外，还能提供多种管理性报表，可满足管理者对实时财务信息的需求。
2.2 ARP系统的应用加强了科研项目经费的过程管理
科研项目管理是研究所管理最重要的内容，通过ARP系统财务模块和科研项目模块信息的有效结合，完成了数据同步和信息共享，使项目负责人、科研项目管理人员、财务等的信息供给完全一致，让他们能及时了解项目的经费使用情况，比如它不仅可以调取科研项目课题当年的收支结余情况，还可追溯查询项目设立至今的每一条资金的使用信息，出现问题或差异就能被及时发现纠正，财务信息更加透明准确，这样科研人员也可以参与到项目财务管理中，提高了项目经费管理水平，ARP系统对科研经费财务信息做到了实时查询、统计分析和管理，加大了财务监督和控制，为所有管理层制订、落实行动方案提供了有效支撑，有利于安排全所的经费支出，实现内部资源的高效整合。
3 ARP系统在财务管理应用中的缺陷
3.1 ARP网上报销系统未实现完全电子化
ARP外挂的网上报销系统实现了报销单填写和财务审核的电子化处理，从一定程度上规范了报销单的标准分类和报销单财务审核流程，有效地提高了财务报销工作效率。但目前ARP报销系统功能使用还不彻底，未能将报销的原始单据等扫描进网上报销系统，从而未能实现完全的电子化签批，停留于电子报账和纸质签批并存的半自动化阶段。报销单负责人审批环节未实现电子化，还停留在纸质阶段，经常存在因项目负责人出差等状况签批滞后的情况，造成从负责人审批到财务审核付款周期较长，很大程度上影响了支付效率，并且经办人无法查询跟踪报销支付申请的审批进度，在一定程度上影响了科研项目进展。
3.2合同管理系统的缺失
合同管理是科研项目财务管理内部控制中非常重要的一部分。目前，项目合同一般采用备查表管理，设置合同单位、合同金额、已付款金额、未付款金额通过Excel登记。这种合同管理方式受人为因素的影响，很容易存在遗漏或者错误。合同管理与财务系统相脱节，无法在财务报销中实现合同经济条款对付款进度的控制，容易存在资金重复付款的风险。
4 现有ARP系统财务管理模块完善的措施
4.1完善ARP网上报销审批系统4.1.1系统审批完全电子化
完全电子化的ARP网上报销系统，它在原网上报销系统的基础上增加了各级负责人线上审批的功能，业务上实现了出差申请、借款单、报销单的线上审批。按借款单和报销单金额和业务性质启动不同的网上报销线上审批流程，报销单通过审批后才能提交财务审核，减少了纸质报销单流转的过程，从一定程度上规范了报销审批流程、明确各环节审批责任。
以X单位网上报销系统为例，网上报销审批下分出差申请审批、借款审批和报销审批三个子菜单，每个子菜单下有三种审批状态，包括草稿、待处理、已处理。其中草稿菜单下是报销人填写报销单后，暂存报销单以确定审批流程，尚未提交审批的单据，已暂存的报销单可在草稿菜单下查找和修改；审批人可在待处理菜单下查看报销人提交需要本人审批的出差申请、借款单和报销单，并可查询上一个流程办理的时间和意见；审批人可在已处理菜单查看本人已审批通过的出差申请、借款单和报销单。报销人也可在已处理菜单查看本人提交的报销单已完成审批的环节和所处的环节。这样在系统中全程记录了报销业务的处理流程，可随时查看审批环节和审批意见。以其中出差申请为例，根据《中央和国家机关差旅费管理办法》公务出差审批制度，在ARP网上报销系统中增加了出差申请功能。需要在出差前在系统填写出差申请，说明出差人员、出差地点、出差事由和出差时间，并提交领导审批，在出差结束可按出差申请直接生成差旅费报销单，不用再手工录入。并且出差申请和差旅费报销相互关联，方便查看相关信息。当然也有科研人员忙于科研工作，个人无法办理网上借款报销业务，针对这种情况系统增加了授权的功能，授权是由委托人授权给人在授权期限和授权额度内代为办理借款报销业务。科研人员可通过此功能授权行政秘书或他人借款报销业务。委托人在系统中选择授权人员，设定授权内容、授权额度和授权日期，人也可选择接受或拒绝授权，人通过委托借款和委托报销菜单办理借款报销业务，委托人可通过日志实时查看人办理业务的相关信息，做到对课题经费支付的实时把控。
4.1.2财务付款信息的系统自动采集
随着国家科研投入的日益增加，科研院所资金流量日益增大，财务工作结算任务重。报销人员可在网上报销系统维护个人和外部供应商银行结算信息，网上报销单据填写时，从中选择对应付款信息，提交财务审核后，财务付款人员可从系统中导出付款信息，大大减少了银行支付系统的录入工作量和工作差错，降低了财务人员资金支付压力。
4.1.3预算执行实时监控
日常科研活动经费支出进行网上报销，在填报采购或费用报销单、选择子课题时，网上报销系统不但能够提供课题信息的查询，比如：课题编号、项目类型、预算总额、预算结余、收支总额、借款未报销金额等，同时，在系统中增加了报销单提交和审批各环节的预算查询与控制，将报销审核与课题预算信息关联，按预算结余实时控制报销支出，并进行课题结余监控和超支预警。如果经费超支，系统会进行提醒和相关限制，实现了实时监控。对于课题超支情况，也可通过预算分析，层层追溯查询到明细支出。
4.2开发合同管理系统，实现ARP网上报销合同付款控制
关键词：信息管理；流程；网络化；C/S结构；B/S结构
中图分类号：TP319 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-02
Materials Management Information System Design and Implementation Based on C/S Structure
Lu Xiaogang
(Baiyin Nonferrous Metals Group Co.,Ltd.Information Management(research)Center,Baiyin730900,China)
Abstract:This paper describes on C/S structure of the material management information systems group at the silver colored material procurement in the design and implementation.The management information system to achieve the procurement of goods from the requisitionstorageout the whole process of digital library,network management,enabling procurement officers,suppliers,information,materials,pricing information and materials procurement and management of the whole process of maintenance and explore the material procurement information management system technical characteristics and features.
Keywords:Information management;Process;Network;C/S structure;B/S structure
一、前言
目前，国内外各种信息化软件，特别是代表性的ERP软件已经具有一定规模，但这些软件的引入需要投入大量的资金，而由于企业的现有体制、软硬件条件、员工现状等各种制约因素，这类软件的引入往往达不到预期效果。既浪费大量人力、物力、财力，也影响企业实施信息化的信心，而投入少量资金，有针对性地从局部进行信息化建设，逐步改变企业管理思维与模式，逐步培养自身的信息化开发与维护人员，并最终实施ERP系统，是一种有效的探索途径。白银有色集团公司物资采购管理信息系统正是基于以上思路，针对企业物资采购过程与相关信息进行管理，帮助企业实现物资的集中采购与分散采购协调统一，加强采购信息流通与监管，实现物资从请购采购入库出库全流程的数字化、网络化管理。
二、系统总结构
物资采购管理信息系统由系统维护，采购人员管理，物资采购管理流程，供应商信息管理，数据分析，领导查询六部分组成，物资采购管理流程由采购需求计划流程、合同管理流程、入库流程、出库流程等四部分组成。图2-1是物资采购系统总流程。
三、系统功能
（一）采购需求计划流程
采购需求计划流程用于各部门填写采购需求计划，经过分管部门审核、领导审批后，交各部门办理采购业务，该模块能够让用户从产品信息库中选择相应的产品，并根据需求自动计算推荐的采购量。图3-1为其流程。
采购需求计划流程主要包括：
采购需求计划单：各部门制定采购需求计划，并从库存中获得产品信息和该产品的库存数量，作为分管采购计划部门审核和领导决策的参考，并转交各部门根据供应商资料制作标书，进行发标、评标、议标、定标等处理；
采购需求计划查询：可以随时查阅各部门的采购需求计划及申请单；
采购需求数据维护：管理员可以修改、删除和增加采购需求计划数据。
（二）合同管理流程
采购员办理采购过程中，需要填写合同审批单，并附加采购合同文档附件，交相关部门审核、会签、领导审批后，所有合同数据及合同文本存档；合同流程中，可以记录供应商信息，以便对供应商信息进行管理和分析；合同审批流程中，还可以对比价单、招议标等步骤的相关数据进行处理和记录。系统维护供应商信息库及产品信息库，形成采购计划评判标准，以便于分管部门领导在合同审核、审批时能够比较公正、准确地做出决策。
图3-2为其流程图。
合同审批流程主要包括：
合同审批单：采购员根据各部门制定采购需求计划填写合同审批单，并附加合同文档，提交分管部门和领导决策审批，并转交财务部门进行采购财务办理；
合同分权限查寻：可以根据权限，随时查阅各部门的采购合同及执行情况；
合同数据维护：管理员可以修改、删除、增加和整理合同文档；
供应商查寻：系统对供应商信息进行保存，可以查阅相关的信息。
（三）入库流程
采购结束后，由采购员根据采购数量和价格填写入库单，或者直接从采购需求计划中导入采购数据，经审批后交库管员办理入库，库管员只需审核通过后，入库单自动更新库存数据；可以对实际采购数据和入库数据进行查询，管理员可以进行维护入库单数据；可以查询当前库存，库管员可以维护库存数据。
图3-3为其流程图。
（四）出库流程
入库结束后，由库管员根据采购需求计划填写出库（领料）单，由领料员签收并交部门主管审核，领料流程结束后，出库单自动更新库存数据；每次领料后都可以根据相关经验知识对库类数据进行查询，并做出库存安全报警；可以对出库数据进行查询，管理员可以进行维护出库数据；可以查询当前库存，库管员可以维护库存数据。
图3-4为出库流程。
四、系统运行环境
（一）系统运行网络环境
白银有色集团公司分布在不同地理位置的各职能部门即供销公司、物料公司、装备工程部、检测中心和信息中心（公司总部）构建各自的LAN，并通过路由器接入企业内部网；距离公司总部较近的厂矿LAN以路由器接入企业内部网，对于郊外远离公司总部的远郊厂矿通过电信宽带与企业内部网连接。对于出差在外的移动用户，可通过笔记本或移动PC拨号接入Internet访问系统。
（二）开发运行平台
1.网络平台：Windows 2003 Server；客户端为windows 2003或XP。
2.数据库平台：ORACLE9i。
3.软件开发工具语言：主要是Delphi。
4.硬件平台：小型机或微机，内存512M或以上；服务器内存1G或以上。
5.开发模式：以带应用服务器的C/S模式为主，以B/S模式提供安装及升级等服务。
五、技术特点与特色
该物资采购管理信息系统主要采取传统的管理信息系统的开发方法与技术，但也有一些自己的技术特点与特色，归纳起来主要表现在如下几个方面：
1.基于应用服务器的C/S模式，很好地综合了C/S和B/S两种模式的特点，总体上采用C/S模式，工作站直接与应用服务器通信，以B/S模式提供安装及自动升级，不需要安装和配置数据库组件；能够支持Internet，具有一定分布性；在Internet网使用时，数据库服务器可以被保护，具有较好的安全性。
2.按照请购计划制订、请购审批、采购计划制订、采购审批、采购处理、入库、出库等实际使用流程设计开发系统，操作方便，重复输入少，很多数据输入处理，只需输几个数字或点击几下鼠标就可以完成，大大减少了操作人员的工作量，也降低了误操作的可能性。
3.采用了一些可视化组件，如树型控件、二维表格等。如对物质基本信息的管理采用了四级编码方案，并使用树型控件加以实现，操作人员可以很方便地在几万种物资中找到要选取的物资及其相关信息。广泛使用的二维表格，既能把握整体信息，又具有很好的单项操作性。
4.开发了一些辅助工具，包括物资基本信息、库存信息等初始化数据导入工具和报表制作工具等。前者可以充分利用公司现有的信息资源，减少初始化工作量；报表制作工具既简化了报表制作过程，也有利用于使用部门自己定制需要的报表。
5.开发了文件配置与管理服务器。该服务器可以利用网络远程自动更新客户端软件，避免了传统C/S模式软件的不足，减轻了客户端系统维护的难度。
六、结语
白银有色集团公司物资采购信息管理系统在试运一年来给白银有色集团公司的物流采购工作带来了明显的改善和收益，使采购管理更加科学，同时减少管理层次，使机构更加扁平化，有利于高层管理者对采购部门人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源也得到了最大程度的开发。此外，物资采购系统的应用，增大了采购过程的透明度，有利于跨分公司工作的连续性、一致性，大大提高了工作效率和采购效率。通过该系统的应用使采购资源共享、集中采购、采购业务成本减少、采购业务周期缩短成为可能，节省了大量采购资金，最终达到了降低产品成本的目的。
参考文献：
[1]赛奎春.Delphi开发经验技巧宝典[M].人民邮电出版社,2007,11
[2]赛奎春.Delphi组件参考大全[M].人民邮电出版社,2006,11
关键词：公立医院；精细化；合同管理模式；成效
根据2014年1月1日起实施的财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定，内控体系的目标是：“合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。”公立医院合同管理作为内控体系的重要内容，其目标与内控体系的整体目标是一致的，将合同管理作为重要抓手，完善医院内部控制体系，驱动管理体制变革，建立规范化管理格局，使医院具备强大的生命力[1]。
一、公立医院传统合同管理存在的问题
1.缺乏归口管理。公立医院各部门根据需要组织采购和签订合同，没有归口管理部门会导致合同分布零散、编号不统一、登记不全面、无专人负责等混乱现象，使合同管理工作缺乏统一的指导，医院不能及时发现其中的风险和问题，一旦出现纠纷容易陷入被动。2.采购行为不规范。公立医院采购方式有公开招标、邀请招标、谈判采购、询价等，要根据采购的种类、金额、资金属性等因素确定。有些部门未经严格的采购程序便确认了合作方，甚至当合作事项正在进行或已完成后才开始着手合同事宜，严重违反了相关采购规定，而且由于缺乏合同条款的约束，部门对合作事项的把控力度不强，难以全面实现工作目标、维护医院利益。3.财务预算、付款等功能难以实现。预算管理是医院财务管理的重要手段，付款功能是财务执行出纳和监督职能的关键环节，医院财务部门如未充分参与合同管理工作，会导致全面预算管理落实乏力、经营情况难以监控、资金使用缺乏计划。4.院内审核流程长。虽然多数医院有内部合同审核流程，但涉及的管理部门较多，从采购到最终签订合同，经办人员需要将合同资料分别送达多个管理部门审核签字，大量的时间消耗在审核环节。5.无制式合同。在没有符合医院特点的制式合同文本可供参考的情况下，科室在采购和合同谈判过程中容易被对方单位的思路影响，甚至直接使用对方单位的合同模板，导致合同条款不能有效维护医院权益。6.缺乏法律专业支持。医院合同种类多样，要在国家法律法规和政府政策规定的框架下签订执行，需要专业性强、知识面广的法务人员对合同条款进行全面把关、及时解决相关纠纷。
二、公立医院精细化合同管理模式的建立
1.组织结构。（1）三级管理、内外联动。一是完善法人治理结构，理事会负责决策医院重大事项，医院领导分管各职能管理部门，医院管理研究室为合同的归口管理部门。二是聘请知名医疗行业律师事务所高管作为理事会外部理事，参与医院的重大管理决策。合同归口管理部门聘请律师团队担任常年法律顾问，从事具体的法务工作。这样，医院内部明确了职责，外部可以获得多层次、团队式的法律服务，从源头上规避了法律风险，可以及时评估风险并制定应对预案，使防控和解决风险成为医院的常规工作。（2）各部门分工明确、专岗专责。在医院领导总负责下，形成了医院管理研究室为合同管理中心，纪检、审计处和财务处为监督机构，其他职能管理部门负责各自职责范围内合同事项的权责架构。医院管理研究室设合同管理专员，对接各部门和律师；合同主管部门及会审部门设合同经办人或审核专员，实行“经办人—主任”二级审核制。这样，将责任落实到专部专岗，有利于各部门有效配合、相互牵制，提高相关人员工作责任心。2.制度建设。（1）医院内部规章制度。根据国家法律和厦门市相关规定，出台了医院《采购管理办法》《经济合同管理办法》和相关解释文件，并适时修订。《采购管理办法》详细规定了采购流程、预算管理、采购方式的选用、标准采购程序、监督检查等相关事项；《经济合同管理办法》明确规定了合同的订立、履行、变更、补充、解除、法律责任等事项；解释文件对采购和合同经办涉及的具体名词、程序和工作方法等内容进行详细的解读和政策提示。（2）常年法律顾问服务协议。通过招标的方式聘请常年法律顾问，双方签订《常年法律顾问服务协议》，约定常年法律顾问对医院提供合同和规章审改、出具律师意见、参与项目会议和商务谈判、纠纷及诉讼处理、出具律师函、员工法律培训等服务。3.合同审核流程。建立“对外经济合同审批流程”，将合同发起、会审、流转、审批、修改报批、签订、执行等环节纳入流程管理，尤其对风险分值最高的“合同审核”环节进行重点把控[2]。（1）医院管理研究室作为合同归口管理部门，负责四个重要节点的审核：采购程序符合规定、会审部门按制度审核、律师按约定审改、合同主管部门按会审意见执行。通过关键节点的把控，确保了审批流程满足医院的要求，实现合同管理的目标，即提高合同质量、把控医院风险、促进医院发展、维护国有资产安全和提高管理水平。（2）财务处、审计处和其他相关职能部门（如有必要）承担了院内会审合同的重要职责，保证了审核的专业性、合理性，使具体的合同条款符合医院实际发展需要。（3）将合同审核与签订流程合并，缩短流程线路，减少合同签订前的不必要环节，提高了管理效率。（4）审计处、纪检监察办公室全面监督采购、合同审核和签订流程，并根据需要组织专题审计，保障合同管理工作满足合规性的要求。（5）常年法律顾问从法务和合规角度对合同逐字逐句进行审核，保证其专业性和独立性，与合同管理工作的周全性、保密性要求密切结合。4.财务全面预算和资金收支管理。（1）全面预算管理是采购和签订合同的“总阀”，医院财务处通过预算的编制、审批、执行、调整、考核、决算等工作控制经济活动的全程，各部门获批准的预算内采购项目可以按医院采购和合同管理办法执行，预算外项目必须经相应审批流程批准，对符合“三重一大”规定的项目必须经医院党政联席会集体讨论决策后方可执行，从而对各项目严格把关、监督落实[3]。（2）资金收支管理是监督合同履行的重要手段，医院各部门在合同履行过程中，依照合同条款和财务审批流程，申报付款申请并获得领导批准后，将合同、发票、审批报告等凭据送交财务处，财务处按财务制度和合同条款严格审核其真实性和合法性后，方可办理价款结算和账务处理。5.制式合同库。医院合同虽然数量多、专业广，但总体而言还是可以进行区分。合同归口管理部门请各专业部门提供各类型合同过去签订的版本，组织财务处、审计处、其他管理部门（如有必要）、法律顾问会审，建立制式合同库。目前已建立制式合同，涉及医院运营管理及对外合作的各个方面。制式合同充分考虑了涉及的法律法规、双方的权利义务、各项风险、纠纷解决等内容，主管部门与合作方可以就模板进行协商、谈判，撰写具体合同内容。制式合同为经办人员提供了充足的谈判资源、提高了采购等工作效率，为医院避免了大量合同风险，保障了医院的合法权益。6.信息系统OA无纸化审核。充分利用信息化手段，在医院OA系统中设计开发电子“对外经济合同审批流程”。各会审部门能同时在线审核，方便快捷，提高了审核速度。签章系统、密钥系统、防篡改系统的搭配使用，使合同审核过程可有效追溯，审核痕迹和附件可永久保存、无法篡改。同时，便于建立合同管理大数据库，对合同管理各节点、时点的行为数据进行大量保存，使精准管理行为分析成为现实，可辅助经营决策[4]。7.存档管理。合同编号及存档工作是医院合同管理的重要环节，便于合同的查找、账目核对和审查审计。首先，对所有合同实行四级编号，即“院区号—部门号—年号—合同号”，编号一经确立不可随意变改；合同发起部门在归口管理部门的监督下，对本部门发起的合同进行编号。其次，存档工作由各部门各司其责，发起部门负责从采购到合同签订、执行的所有文件资料的保管，并且将签订合同的纸质版送往院办、财务处存档，廉洁协议报纪检办公室存档，电子扫描版上传至OA流程永久保存。同时，合同审核经手部门要存储经手环节的相关资料。
三、公立医院精细化合同管理模式的成效
1.推动医院内控建设。通过明确组织、健全制度、梳理流程、严格财务、实施模板、使用信息系统和存档管理，建立了以防范风险管控为核心，归口部门和责任部门为主体，监督监管部门为引导，医院内部管理为基础，法律顾问有效服务为支撑，全业务覆盖、全过程监控的公立医院合同控制实施体系，夯实了医院对业务层面的控制，推动了内控体系的完善。2.保障医院经济活动的开展。随着医疗事业的快速发展，以合同管理为重要组成的医院内控体系和外部法务协助为医院发展提供了强大的支撑。通过预防、识别、分析各种风险，制定、实施相应的措施，做好事前防控风险和事中管理风险的工作，提高了医院防范和管控经济活动风险的能力，保障了医院日益活跃的对外经济活动。3.稳健保全国有资产。精细化合同管理模式实施以来，在医院合同量持续增长的背景下，通过对合作方资质、资信、履约能力、权利义务、违约条款和纠纷解决等方面进行全面的审查和落实，保证了医院利益、国有资产的安全和完整。
参考文献：
[1]张莹，李晓霓.试论如何做好医院经济管理管理工作———以某医院经济合同审查工作为例[J].中国卫生产业，2016，(10)：29-31.
[2]龙灼华.如何加强和落实医院经济合同管理风险评估工作[J].财经界：学术版，2015，(15)：67-68.
基于先进的管理理念、紧贴工作实际，开发一套完整的网上合同管理系统，提供合理的流程和业务约束以及全方位的合同管理功能，实现合同管理的网络化和数字化，对合同起草、审批、执行、结算、归档全生命周期实行信息化管理，规范合同审批、变更和执行等管理流程，为相关部门和各级领导提供对合同执行过程的信息化监督手段，并通过对合同信息资源库的开发，进一步为相关部门和人员提供方便的合同检索、查询及统计分析服务，提供决策支持，提升信息化服务应用水平。
2总体设计
2.1软件架构设计
表现层主要起展示作用。采用当前比较成熟的MVC框架Struts2.0，利用此框架来实现展示层、控制层、服务层的分离。展示层采用JSP+StrutsTaglib技术，能够按需求展示数据；控制层采用Action技术，能够接收用户的请求，并委派给不同的业务逻辑处理。业务逻辑层采用JavaBean技术，由Spring框架管理并注入上层Action，利用Spring的IoC容器实现组件之间的松耦合。
2.2数据库设计
数据库还设计了供方信息、合同历史信息、机构人员信息等基本表，各表之间通过合理设置外键进行相互关联。
2.3工作流设计
合同审批流程采用了Activiti工作流引擎，遵从Apache许可的工作流和业务流程管理开源平台，其核心是基于Java的超快速、超稳定的BPMN2.0流程引擎，强调流程服务的可嵌入性和可扩展性，同时更加强调面向业务人员。
2.4安全设计
系统支持按角色授权，保证不同部门、不同角色用户可操作不同的功能模块；同时系统提供了完备的数据备份、恢复机制，确保不因系统故障造成数据丢失。
3功能设计
网上合同管理系统分为项目管理、合同管理、统计分析、供方管理和系统管理五个主要的功能模块。
3.1项目管理
登记项目基本信息，显示部门所有登记的项目信息，可以按照项目名称、项目类型、建立部门、验收时间段查询条件进行检索，检索结果按项目登记时间倒序排列。
3.2合同管理
3.2.1合同模板
上传、下载、删除部门使用的合同模板，可按照模板名称、模板分类进行查询，检索结果列表按上传时间倒序排列。
3.2.2标的管理
查询并管理部门所有标的信息。可按照标的名称、建立日期段、标的分类、项目名称查询条件进行检索，检索结果按标的建立时间倒序排列。
3.2.3合同审批
处理合同申请审批、合同补充审批、合同终止审批等流程的待办事项，查看已处理事项的详细信息。可以按照任务状态（待办、处理过、已创建、已办结）、合同名称进行检索，检索结果按处理时间倒序排列。合同申请、补充、终止流程类似，特别是紧贴行政机关采购工作实际，设计了会审和会签两个环节，由采购小组成员和采购相关部门进行合同确认，最后由领导审核。
3.2.4合同维护
登录用户可对部门内建立没有处于流程中且合同状态是执行中的合同进行资金、发票、进度、合同补充、终止申请、结束等管理操作，而对于合同状态是未执行的合同只能进行编辑、删除操作。
3.2.5付款管理
登录用户对部门内合同状态是执行中的合同付款信息进行查询和管理的功能。可以按照付款是否完成、付款是否逾期、付款方式、合同名称等查询条件进行检索，付款信息中的实际付款时间、付款状态、备注列可编辑。
3.2.6合同检索
实现对登录用户所在部门创建的合同按照关键字、签订年份、合同金额范围、执行部门、项目名称、合同有效期时间段、合同状态、供方名称、付款时间段等查询条件进行检索，检索结果按合同创建时间倒序排列，并且可查看合同详细信息。
3.2.7发票管理
登录用户可对部门内合同状态是执行中的合同发票信息进行添加、删除操作，并且可以根据合同名称进行查询。
3.3统计分析
除了按年份统计合同数量，系统还支持按供应商、标的分类、经费来源、采购方式等进行分类统计，能够生成并导出Excel文件，并能自动生成相应的柱状图和饼状图，对比结果一目了然，为决策支持提供依据。
3.4供方管理
登记供方基本信息和供方联系人信息（可维护多个），显示部门登记的所有供方信息，可以按照供方名称、建立部门查询条件进行检索，可选择某条记录查看供方的详细信息，详细信息中要关联显示与此供方签订的所有合同。
3.5系统管理
实现对机构、人员、角色的增删改，查看系统日志，对结算方式、采购方式、标的分类、项目类型、经费来源等数据代码进行管理，对系统数据进行备份。
4应用分析
4.1快速查询
通过网上合同管理系统，主管领导和相关部门、人员可以实时查看已经录入的合同信息，不需要再到文档管理部门翻阅纸质合同，特别是通过关键字进行模糊检索，可以准备定位到所需查询的合同信息。
4.2紧贴实际
网上合同管理系统设计时充分考虑了行政预算、工程项目等实际工作的需要，可以随时查看项目签订的合同，预算结余等信息。
4.3实时统计
网上合同管理系统的统计分析功能中的基础实时从数据库中提取，用户可以随时统计合同签订情况，并对数据进行对比分析，为下一步工作决策提供实时的数据支持。
4.4进度提醒
网上合同管理系统对合同管理人员提供的最大便捷就是进度提醒。实际工作中，经常会出现忘记付款时间、发票是否收到等情况，需要不停翻阅合同有关资料。
4.5规范流程
网上合同管理系统提供了流程审批的环节，特有的会审和会签环节，解决了实际工作中需要合同文本纸质流转的过程，相关人员和部门可以同时审阅，缩短了流转时间。
5结论
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。
集团总部通常具有两个职能―
司令部：围绕集团战略目标，总部还肩负培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评；
服务部：这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势；
对于大型集团型企业而言，无论是管控的职能还是服务的职能，都需要信息化进行支撑。职能管控信息化建设应该按照GRC（管控、风险、监督）的方法论进行构建。以外部监管要求为参照，以战略为目标，以绩效为导向，以流程为基础，风险驱动、合规遵从。
下面通过两个案例，我们来分析结合GRC体系思路的职能管控的信息化之路。
案例一：多元化经营的集团型企业在战略管控和运营管控上的举措
该集团型企业采用多元化经营，涉足多个行业领域，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力提升很快。集团核心业务涉足十几个多元化业务，并在几个行业中成为行业的领先者。该企业的集团化管控，主要是依托于全集团统一的综合管控平台，从上到下进行贯通，实现了如下目标―
固化企业制度流程，搭建流程体系
实现流程的一体化、标准化，落实业务规范管控
搭建知识分享体系，推动知识分享
宣贯流程管理理念，构建流程管理文化
虽然整体的目标是一致的，但是集团总部，各利润中心/业务中心有着不同管控需求：
集团总部对下属利润中心/业务中心采取战略管控，所以在职能管控上更多地体现为指令的上传下达，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求仅仅落实到利润中心/业务中心，有的管控要求需要落实到业务单元，实现“横到边，纵到底”。
各利润中心/业务中心对下属业务单元采用的是运营管控，除了行政指令的互通，还需要与利润中心/业务中心业务特色相关的流程的管控，例如地产业务板块，其运营管控流程包括采购请款流程，合同评审流程、资金调度流程等。
通过综合管理平台的搭建，在GRC体系架构下实现了如下成果：
战略支撑：通过信息系统形成对集团化管控的洞察能力，实现了战略到执行的关联，通过流程管控落地；
业务合规：通过信息化手段形成完整的行业化管理和业务规范模板，并在流程体系中固化，规则清晰；
风险管理：信息化支持精益管理水平的不断提升，形成风险管理的集团化视图，有效控制风险；
绩效清晰：通过信息化手段贯彻管控体系，业务和管理数据真实、透明；用数据作分析、做决策，无论是过程绩效还是结果绩效都可观、可控；
流程中心：通过建立上下贯穿，横向协同的流程体系信息化落地，真正能将企业的职能管控诉求落到实处；
案例总结：
该企业的集团总部采取的战略管控，聚焦在相关行政指令的上传下达上，流程管控信息化的建设的范围不宜扩大，其重点是需要统一标准、统一模板，控制到位，对于重要的管控点，需要贯穿到底；
对于下属利润中心/业务中心，具有板块和行业属性，管控粒度需要进一步细化，不仅仅是办公职能的管控，还会涉及到项目、投资、采购、销售等运营层面的职能管控，信息化建设范围将覆盖更多的管理职能，同时需要对照企业的战略、制度、风险以及内控要求。
案例二：单一产业的集团型企业在运营管控上的举措
该企业是单一产业的集团化企业，是对主营产品的采购、运输、储存、检测、销售、等为一体供应商。发展目标是：发挥核心业务企业的网络、技术和服务优势，不断巩固、扩大市场份额，继续做优做强核心业务，不断提高集团公司资本运营和抗御风险的能力。
该企业面临的问题是：由于是单一产业，所以每一个职能部门基本都有垂直管控的需求，而且由于下属单位业务类似，所以不存在太多的个性化。
1、面向财务管理职能的全集团资金费用垂直管控
首先以财务管控举例，集团总部的财务管控需要解决的问题是：资金支付的端到端管控。通过集成全面预算管理、资金管理、ERP以及信息平台等应用系统，实现资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金支付和财务处理的集团资金支付管理全过程电子化，完成集团资金支付业务流程闭环管理。
第一步：业务梳理。横向梳理相关职能，纵向梳理各层级单位。包含如下内容：
集团审批流程和权限节点分析与规划；
集团支付明细项目分析与规划；
各类支付审批表单分析与初步设计；
费用预算控制策略与预算系统集成分析；
费用预算控制策略与ERP系统集成分析；
财务记账与ERP（财务模块）集成分析；
支付系统与资金系统集成分析；
税金支付、发票校验与税务系统集成分析。
第二步：总体设计和实施。集团从上到下统一思想：全面实现端到端的管控，资金支付从创建到支付整个链条在集团上下都是统一的，不存在其它的系统入口，更不存在线下单据。
2、面向法务管理职能的全集团合同法务垂直管控
在合同签订前，交易对家信息统一梳理和管理，对交易记录和履约评价、黑名单/灰名单、纠纷争议提醒、关联方等进行数据管理和提醒。建立合同范本的上报、维护、使用的管理闭环。对于合同的分类，从集团总部到下属单位进行统一的搜集和梳理，形成了17个一级类别，73个二级类别，170个三级类别，并将一致属性和差异属性进行标注和管理。
在合同签订中，对公司的合同审批流程进行了规范化管理，包括公司内部审批、上报上级单位审批以及上报上级单位审核。并对打印、签字、用印、签署进行关键控制点的管控。
整个全生命周期过程中，对全集团的合同风险管控体现在如下几个方面：
1）交易对家的风险控制：
黑名单：禁止与之签约；例外情况下签约，需经严格的审批；.被确认为黑名单后，管理范围外的其他单位查询和使用时可收到黑名单的提示。
灰名单：；合同管理过程进行风险提示
发生纠纷争议的对家：合同管理过程进行风险提示；
2）前置事项的风险控制：合同订立前置的事项审批控制
3）合同履行的风险控制
计划到期提前提醒
超期提醒
人工提醒：履行异常的合同，有管理权限的部门可做相应的风险提醒
案例总结：
集团型企业的每一个职能管控都可以建立独立的管控体系，按照GRC的体系架构进行搭建：在企业的核心战略指导下，以流程为核心，控制资金、法律等风险，满足企业的内控要求，并将全面预算管理、合同法务管理等绩效指标清晰展示。
对于大型集团型企业，无论是多元化还是单一产业，根据不同的管控模式，都可以通过信息化的手段作为”抓手“，实现方式有两种：
工程项目实施代建制就是指,是由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理,并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务,直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。其特点是由过去工程自管型的小生产管理方式向项目专业化转变,项目的工程技术及管理手段也趋于现代化。工程项目代建制度是国际上通常采用的一种工程项目管理模式。2004年,国务院颁布的《关于投资体制改革的决定》中提出,对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的工程管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交使用单位,这样代建制才在我国逐步推行。
从代建制这几年推行的实际效果来看,政府推行代建制的主要目的是为了有效解决投资项目“建设、管理、使用”三位一体的弊端,解决长期困扰管理层的超规模、超标准、超概算现象,真正从源头上防治和减少腐败滋生,从制度上保证政府资金的安全性和有效性。为此,代建项目的财务管理作为代建项目投资控制的重要环节,必须发挥应有的作用,才能保证代建项目控制投资功能的实现。
二、政府投资代建制项目财务管理所涉及的主要内容及其作用
1.会计核算管理
项目的会计核算管理是项目财务管理的一项重要内容,主要任务是以项目实际发生的财政支付为依据,通过归集项目财政资金在审批支付过程中的审批依据、发票、单据等原始凭证,编制项目的基建会计报表,实现准确核算项目建设成本、费用等要素,如实反映和监督财政预算资金的使用情况及结果。
2.工程款项的划拨
由于政府投资的代建项目涉及的审批部门较多,包括监理单位、代建单位、委托单位(将来项目使用的单位)、政府的代建管理单位、财政部门等多个审批部门,因此,设计好项目的请款审批流程,使涉及付款的审批及流程畅顺、依据充分,并根据不同的项目特点进行调整,使项目工程款项的支付审批流程能满足工程进度的要求。
3.对合同支付的控制
财务审核作为代建项目付款流程控制审核的重要一环,在支付材料的审核上主要要把握。
(1)对于工程服务类的合同,付款条件是否达到,包括合同要求提交的服务工作成果、服务工作进度等;履约保函或保证金是否已按合同要求提交;是否提供了与请款金额相同的合法发票;收款人、收款账号等要素是否与服务合同约定的一致等。
(2)对于工程施工、机电安装类的合同,主要审核请款金额是否与监理单位审核认可的工作量一致;工程节点是否按工期的要求达到,该扣回的预付款或保质金是否已在请款中抵扣;履约保函或保证金是否已按合同要求提交;是否提供了与请款金额相同的合法发票;收款人、收款账号等要素是否与合同约定的一致等。
4.对设计变更、合同变更的管理
在大型的基建项目中,设计变更和合同变更在项目实施的过程中是较为普遍的现象,而对这类变更的控制,除了技术部门要对其变更的原因与功能变化的必要性作审核之外,作为项目财务管理的职能,要从两个方面进行把握。转(1)单项工程的变更或累计发生的变更是否达到或超过单项工程合同金额的10%,对于超过单项合同10%的变更,需要谨慎处理。因为按照财政支付的相关规定,单项工程合同变更超过10%的,需要经过财政评审后确认具体金额后才能拨付,因此,即使技术部门确认了该类变更,在财政资金支付上也不能立即支付,需协调相关单位组织送审材料,先对单项工程进行财政评审,避免出现不能支付而在工程进度上产生矛盾;
(2)项目累计的工程合同变更如果接近工程概算的金额,则要提醒工程造价部门,对整个项目的总体投资要重新进行调整,避免因个别单项工程的设计变更或合同变更造成总投资的超支。根据相关代建法规的规定,如果代建项目超投资,在没得到发改委确认的前提下,项目代建单位要对超支的金额负担赔偿责任。
5.对保函、保证金的管理
根据《关于印发广东省政府投资省属非经营性项目代建管理办法(试行)的通知》(粤府[2006]12号文)的精神,代建单位在签订合同前,需要向省代建项目管理部门提供银行出具的不低于工程估算总投资10%的银行履约保函。这就表明,代建单位要承担很大的履约风险,而为防范这种履约风险,对作为项目的代建单位风险的防范和化解,项目的财务管理需把项目保函和保证金纳入到规范管理的范围。管理的内容主要包括确定需要提交保函和保证金的合同、保函的规范格式、保函的有效性和时效性、保函和保证金的具体管理流程、建立台账并定期清理等工作。
6.对工程竣工财务决算的管理
代建项目的工程竣工财务决算是项目工程决算中的一项重要内容,是正确核定代建项目固定资产价值,反映竣工项目建设成果的文件,是办理代建项目资产移交的依据。对这方面的财务管理主要包括编制财务决算的时效性、准确性和完整性,根据财政部《基本建设财务管理规定》的要求,建设单位应在项目竣工后3个月内,组织专门人员,及时完成竣工财务决算的编制工作,并做到数字准确,内容完整。
三、对通过有效的财务管理实现代建制项目投资控制目标的一些经验
第一,代建项目的基建设账是根据《基本建设单位会计制度》的规定设置和使用会计科目,不得自行编造、更改会计科目,但可根据会计制度规定和业务管理的实际需要设置明细科目。以“待摊投资”科目为例,二级科目在制度上已经相应作了较明细的设定,但在实际工作中仍未能满足投资控制的需求,因此,在设置二级科目上,从投资控制的角度出发,最好是以项目概算和签订的合同为起点,以概算和签订的合同为依据进行设定。
通过合理地设置明细科目,一方面可配合其他工程与预算部门,在项目实施的前期提前将相关投资控制指标进行层层分解,将总投资控制在概算以内;另一方面在项目实施过程中可方便明晰地根据进度与项目的概算进行对比,以确定项目的实际用款进度有否超概或接近超概,实现项目投资的动态控制。
第二,对设计变更与合同变更要给予高度关注,防止工程单位通过变更加大工作量,也防止引起工程支付纠纷。
可根据变更金额设置设计变更与合同变更的三级审批制度,即变更不超过签订合同金额1%的变更申请由项目现场项目经理审批;超过1%不足3%的变更由代建单位审批;超过金额3%的变更由政府代建管理部门、委托单位和代建单位共同审批确认,以确保设计变更和合同变更不构成对项目概算的影响。
第三,对项目前期费用及建设单位管理费的使用要制订资金使用计划。项目的前期费用及建设单位管理费是建设单位为推进项目前期工作而发生的专项费用,由于该笔资金一般由财政先行划拨给代建单位,以便于其在项目前期开展工作。作为代建单位应就该项费用制订好资金使用计划,一方面可以防止该项费用被挪用或挤占,另一方面可以根据计划用款,确保该项费用不会发生超支。新晨
第四,与财政部门、委托单位的定期核对相关资金台账非常重要。由于项目进度支付审批的时间较长,财政资金拨付后,相关的银行单据根据国库支付的有关规定,还要转给委托单位后,委托单位再送回代建单位,整个流程由支付的提出到相关票据凭证的最终归集,需要近两个月的时间,而如果在流程中发生退票、资料退回、批准拨付的金额少于申请金额等情况时,财务管理的工作到位会相应滞后。因此,每月初抓紧与财政部门与委托部门的账目核对非常关键,可以及时发现在支付流程和财政资金拨付流程中的问题,及时处理。
第五,对项目的财政资金的落实与项目用款进度的时间要给予高度关注。政府投资项目由于牵涉到财政资金,年度的财政投资均要经过省、市的人大会议确定后才能划拨,而通常这段时间为每年的2—4月份,如果在资金的安排与项目支付进度的配比不处理好,会涉及到项目正常的进度款无法按合同或工程实际进度的需求落实,轻则拖延进度、需施工单位或其他参建单位垫付资金,严重的甚至会导致工人上访、影响社会稳定等问题。因此,对项目进度款支付的计划要考虑到这类资金来源落实的问题,避免对工程进度产生不必要的影响。
一、实习目的
熟悉现实企业中人力资源管理的运作体系和管理流程，把所学理论知识应用于实际，锻炼社会实践能力，并在工作中学习新知识，对所学的知识进行总结提升，以指导未来的学习重点和发展方向。
二、实习时间
2010-7-13——2010-8-25
三、实习单位
s服饰（**）有限公司人力资源部（以下简称s公司）
四、实习内容
（一）日常人动的手续办理
日常人动主要有员工新进入职、离职、岗位调动和适用转正，这些工作都是人力资源部最基础的人事管理，这也是在s公司实习期间每天必做的工作。根据所在岗位的职责要求和工作流程，可以总结为以下主要内容：
1．入职
（1）核实入职者的身份，检查其是否带有身份证、两张一寸彩色免冠照片及其他相关的学历或资格证书，身份证或者照片没带的则不予办理入职手续。
（2）收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件，没有复印件的提供复印，同时向入职者提供试用版的《新员工入职指引》并简单介绍操作流程。
（3）提供《录用审批表》给入职者，让其拿到所入部门请部门领导审批。
（4）经部门经理审批后，收回《录用审批表》，检查填写是否规范、完整。
（5）指导入职者签订《劳动合同》，需要签订保密协议的岗位同时要签订公司的《保密协议》，办理厂牌、工作证。
（6）签订完成后，再次检查入职者材料（应聘登记表、录用审批表、合同/保密协议、照片、身份证复印件、学历/资格证书复印件、内部人才推荐表）是否齐备。
（7）将新入职者材料交予招聘主管和经理审批，有疑问的地方及时与相关部门沟通确认。
（8）经审批通过的及时录入本月人事报表新进员工名单中并在员工花名册中添加此人且以红色做标记表示本月新近，然后在k3系统中将新入职者的基本信息和合同信息录入，完毕后将入职者的所有资料归档。
2．离职
（1）提出离职申请的员工，至人力资源部领取《辞职申请书》。
（2）经部门领导审批、签字同意后，收回《辞职申请书》并提供《离职交接表》与离职员工，简单交代其去各部门办理工作交接。
（3）待离职员工办理完毕上交《离职交接表》时，检查各项交接工作是否交接完毕，相关的各部门是否已签字确认，确认办理完全后，收回其厂牌、工作证，签字确认。
（4）将离职人员资料交给经理审批，审批完成后录入本月人事报表离职员工名单中，并在员工花名册中将其删除，同时在k3系统中删除该离职人员信息，完成后将离职员工资料归档。
3．转正
