时间：2023-05-30 10:19:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分销渠道策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]分销渠道；渠道冲突管理；新疆干果
[中图分类号] F274 [文献标识码]A [文章编号]
2095-3283（2014）02-0132-02
随着市场营销理论的广泛应用，科特勒4P理论中的渠道建设内容越来越受到人们的重视，营销者通过构建和谐稳定的渠道体系以提高在行业中的竞争地位。与农产品有关的分销渠道的特点即在于逆向渠道终端的“农户特性”。如在新疆干果营销中，渠道的终端是从各卖场购买干果的消费者，逆向渠道终端则是为中间商提供干果产品的干果生产者即农户。如果渠道成员之间的关系融洽，并且干果的生产者和中间商以及零售商把价格定得合理，这样不仅保护了消费者利益，更重要的是保护了干果生产者即农户的利益。但是在农产品渠道体系的构建过程中，特别是由于新疆地理位置的特殊性，渠道建设的复杂性，新疆干果分销渠道冲突越来越明显。很有必要分析引起渠道冲突的原因，并采取相应策略解决冲突问题，进而维护渠道的和谐稳定和提高渠道的整体利益。
一、渠道冲突概述
（一）渠道冲突的内涵
关于渠道冲突国外学者给出了不同的定义，比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary（1996）提出的定义，他们认为渠道冲突指的是一种状态：某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。即渠道冲突是指渠道体系中不同层级或同一层级渠道成员之间的冲突。
（二）渠道冲突的类型
渠道冲突基本上可以分为垂直渠道冲突和水平渠道冲突两种类型。垂直渠道冲突主要是指渠道体系中不同层级渠道成员之间的冲突，比如干果分销渠道体系中的种植干果的农户和加工干果的中间商之间的冲突，以及中间商和零售商之间的冲突。水平渠道冲突主要是指渠道体系中处于同一层级渠道成员之间的冲突。比如干果分销渠道体系中中间商与中间商之间的冲突，零售商与零售商之间的冲突。由于垂直渠道冲突和水平渠道冲突会破坏分销渠道的和谐稳定，影响渠道的整体利益，所以在构建渠道体系以及在成熟的渠道体系运行的过程中都必须做好渠道冲突的控制和管理，以免渠道冲突给整个渠道体系带来严重的后果。
渠道冲突还可分为功能性渠道冲突和破坏性渠道冲突。功能性渠道冲突也称为渠道竞争，也就是渠道成员为实现自己的目标而针对统一资源所发生的正常渠道行为。一定程度的渠道冲突不仅不会给企业带来消极的影响，还会带来积极的影响。当渠道中没有冲突时，渠道成员往往是消极的没有活力的，缺乏创新精神，而适度的渠道冲突不仅可以促使渠道成员创造并抓住新机会，而且还可以增强其创新精神。另外通过克服冲突，渠道成员可以相互刺激对方做得更好，并相互挑战从而打破陈规陋习，建立新的体系，给渠道成员带来更多的利益。但如果渠道冲突超过一定限度，成为破坏性渠道冲突，就会给企业带来严重的后果，损害渠道成员的整体利益。
（三）渠道冲突的成因
1.渠道成员之间存在依赖性
渠道成员之间之所以会产生冲突就是因为他们之间相互依赖，如果他们之间没有任何关系，就不可能产生冲突。在渠道体系中，各成员的分工是不同的，如果干果的分销商对干果的生产商即农户的依赖性比较大的话，就说明干果生产商的渠道权利比较大，如果这时生产商滥用权利的话，渠道成员之间就会产生冲突，反之亦然。
2.渠道成员的目标存在差异性
在渠道运作的过程中，渠道体系中各个渠道成员的分目标是不同的。比如干果的生产商即农户希望获得市场占有率，占有更大的市场，就会把价格定得低一些，而中间商特别是小型的零售商却为了获得短期的利润就会把价格定得高一些，并且希望生产商给予更多的折扣。由于他们的行为是相悖的，就会产生渠道冲突，以至于损害渠道的整体利益。这种目标差异性被普遍认为是导致渠道冲突的主要原因。
3.渠道成员的归属存在差异性
在渠道体系中，每个渠道成员都有自己的分工和活动范围，但是如果这种分工和活动范围模糊不清的话就会产生渠道冲突。如在售后服务时，分销商希望生产商来担任这一任务，而生产商却希望分销商来承担这一任务。另外在产品推销的过程中，生产商希望分销商多做宣传，而分销商却希望生产商承担广告宣传费用。如果渠道成员之间的这种归属模糊不清的话，就很容易导致渠道冲突。
4.渠道成员对稀缺资源的争夺
在渠道运作的过程中，当资源出现稀缺时，渠道成员就会为了实现各自的目标在资源的分配上产生分歧，进而导致渠道冲突。
5.渠道成员侵占对方的资金
生产商为了加快资金的周转，往往希望中间商在提货的时候就能付款，甚至是提前付款。而中间商却希望把产品售出后回收了货款再把货款付给生产商，他们都希望侵占对方的资金，这就很容易导致冲突。
此外渠道冲突还有一些其他方面的成因，比如说渠道成员之间的预期差异、感知差异、决策领域差异以及渠道成员之间沟通的困难性价格因素、存货水平因素、大客户因素等都能导致渠道冲突。
二、渠道冲突的管理策略
（一）渠道冲突管理的目标
在进行渠道冲突管理之前需要明确并不是每一次渠道冲突都是不利的，渠道冲突也有良性的。只要渠道冲突不超过一定的度，就不会影响渠道的整体利益，而且还会促使渠道成员间的竞争与合作。所以从渠道整体利益的角度出发，渠道冲突目标就是通过分析和研究渠道合作关系，预防渠道冲突以及对已经出现的渠道冲突进行处理，以维护渠道的整体利益。另外根据具体情况，渠道冲突的目标可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标。
（二）渠道冲突管理的原则
1.及时性原则。在处理渠道冲突的过程中，无论是潜在性的冲突，还是显性的冲突都需要企业迅速作出反应，及时处理，争取在最短的时间内把问题解决，阻止冲突的进一步恶化。
2.双赢原则。在处理渠道冲突的过程中应尽量考虑到各方的利益，不能只考虑个别成员的利益，否则会加剧冲突的恶化。应从长远的利益出发，尽量实现渠道成员的双赢或多赢。
3.效率原则。效率原则就是不仅要解决冲突问题，还要尽量降低渠道资源的成本，在效率和效果之间要取得平衡。
4.权变原则。处理渠道冲突的策略不是一成不变的，应根据环境的变化随时调整。
（三）渠道冲突管理的策略
根据渠道冲突管理的权变原则，在处理冲突问题的时候应根据具体环境采取合适的策略。渠道冲突管理的策略主要分为垂直渠道冲突管理策略和水平渠道冲突管理策略。
1.垂直渠道冲突管理策略
（1）建立市场监控体系
生产商建立有效的市场监控体系，可以有效地减少渠道冲突的发生。生产商通过市场监控的方法对各分销商的行为进行监控，当发现有可能会产生渠道冲突的行为发生时，可以对其进行及时的提醒或制止，这要比冲突发生后再采取措施处理节省很多费用。
（2）建立渠道激励体系
生产商可以建立一套激励约束机制来促使各层级的分销商进行合作。另外，可以与分销商建立股权关系，通过股权给予分销商激励促使各层级的分销商长期合作来实现双赢或多赢。
2.水平渠道冲突管理策略
（1）选择合理的分销密度
在构建分销渠道的时候，要特别注意分销密度的选择。在同一市场区域内，同一层级的分销商的数量不能太多，也不能太少，如果数量过多可能会引起他们之间的恶性竞争；如果过少的话，产品的市场覆盖程度又不够，最终都会影响企业的利益，所以生产商应根据实际情况选择合理的分销密度。
（2）建立战略联盟
窜货行为是比较常见且难处理的水平渠道冲突。针对这种情况各层级的分销商可建立战略联盟，使各方利益共享，使他们共存亡，可以有效地减少窜货行为的发生。
三、结语
国外对分销渠道冲突的研究基于成熟的分销渠道，而我国的分销渠道正处于转型时期，所以国外关于渠道冲突管理理论不一定完全符合我国的实际情况。所以应针对我国的具体情况具体分析，特别是新疆干果的分销管理更应该考虑到新疆的地理位置，设计合理的分销渠道体系，控制分销渠道冲突，最终获得渠道整体利益。
1、四处撒网型。
四处撒网就是企业将目标市场锁定在比较大的范围内，将资源投放到相当大的市场区域，广泛布点，建立起覆盖全区域的分销渠道。
·优点：市场覆盖面比较大，分销渠道的层次相对比较复杂，线路比较多，可以在很短的时间内完成知名度的传播和市场占有率的上升，有利于品牌的传播，有利于品牌的活跃表现。
·缺点：由于战线过长、过宽，分销渠道的力量不集中，分销渠道的推广力度相对比较弱，也容易暴露分销渠道的薄弱环节，容易招致竞争对手的攻击。
对于拥有强大资源实力的企业来说，四处撒网是一个良好的选择；而对于实力不是特别强大的企业来说，应该对四处撒网保持清醒、谨慎的态度。不然，网撒下去了，不见鱼入网，将给企业造成巨大的负担。
2、重点突破型。
将目标锁定在一个或几个较小的市场区域或者对于企业的发展战略有重大意义的市场区域内，在该区域范围内建立起完善的分销渠道，实施重点突破，完成区域市场网络建设。
·优点：市场开拓性比较强，可以在短期内建成分销渠道的样板市场，比较适合实力较弱，资源有限的企业，也适合做新产品测试。
·缺点：目标市场比较狭窄，市场容量有限，容易陷进区域市场的恶性竞争。同时，如果因为区域市场的中心倾斜过多，将影响企业的整体市场布局。
重点突破是中小企业常用的分销渠道建设策略，也相对容易奏效。因为市场的力量强弱是衡量网络强弱的标准——宁可做小池塘的大鱼，不做大海中的蜉蝣。另外，对于新品牌，新产品，选择比较小的区域做样板，也是一种明智的选择。
3、游击蚕食型。
由于竞争过于激烈，分销渠道的资源十分有限，企业有计划、有步骤地将资源分解投放到目标市场，采用稳扎稳打，步步为营的分销渠道建设策略，逐步占领市场，逐步拓展销售网络，从点到线，从线到面，形成稳固的市场网络。
·优点：比较稳健，一步一个脚印，踏踏实实地建设市场，建立分销渠道，可以合理安排销售力量 ，可以从容布局。
·缺点：市场的推进速度比较慢，市场的覆盖速度比较慢，影响了销售进度，容易被速度快的竞争对手抓住弱点。
游击蚕食型是属于机会主义者的策略，比较适合新产品，新品牌，也适合无品牌的销售模式。游击蚕食型如果有一定的资源支持，辅以快速的网络建设和精细的分销管理，游击蚕食是一个不错的选择。但是对于游击蚕食型的企业来说，边建设分销渠道，边实施分销渠道的防御计划，建筑防御的市场屏障，以保证自己的成果不被别人占用是很重要的。否则，你蚕食别人的网络，别人如果反戈一击，企业遭受的打击是十分沉重的。
4、全面防备型。
对于成熟的消费品，分销渠道的建设必须考虑进攻和防御的结合，以防御为主，建立起全面防御的分销渠道，阻止竞争对手的进入，建立相对封闭的分销渠道。
·优点：有效阻击竞争对手，提高分销渠道的门槛，在相对安全的分销渠道内运作，比较适合高度成熟、高度竞争的商品分销。
·缺点：网络成本高，管理成本高。抬高了分销渠道门槛，意味着自己的投入将成倍增长，网络维护的负担繁重。
全面防备的分销渠道建设策略是四处撒网策略的补充，有实力，有资源的企业可以借助这样的分销渠道模式来改变分销市场的游戏规则，改变市场的竞争局面。
从以上分析来看，分销渠道的建立总是和企业的资源配套，总是遵循精练、快速、互动、高效的原则。套路是基本模式，但是，不论你的企业遵循怎样的分销渠道建设原则，都必须把握好网点、网线、网络的基本要素。通过对点、线、面的合理布局，形成分销渠道良好的秩序，让物流、信息流、资金流、传播流在市场发展的每一个环节发挥作用。
首先是网点的布局。
网点是销售、消费的终端，是分销渠道的基本单元。产品就是在不同的网点上完成了和消费者沟通的过程。同时，网点也是和竞争对手刺刀见红的地方，设计好分销渠道的基本单元，合理布局，充分考虑其在市场的数量、密度、广度和具置，实现最大限度地接近消费者，这是网点布局的要点。
第二是网线的布局。
网线是网点与网点，网点与企业，网点与消费者，网点与经销商之间的连线，网线是信息反馈、市场动态的纽带。它的作用更多的是传播和沟通。
网线需要产品组合、管理力量的支撑。同样的产品，可以经过不同的线路分销；不同的的产品，也可以经过同样的线路分销，重要的是，网线的通畅和地成本运作。
第三是网络的扩张。
需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的，单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功，建立或获得核心竞争力，实际上企业必须要关注到事物的另一面，那就是合作的能力，通过合作建立参与竞争的价值链，实现企业的发展目标。本文正是要探讨市场扩展战略的渠道分销，是对于合作的管理而不是竞争的管理。
关键词：企业战略、市场策略、渠道分销
营销时代的发展策略
企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场，这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下，另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力，采用有效的方法和手段来建立销售网络，把产品、价格、服务介绍给客户，这方面对企业发展具有同样的重要性。
经过二十多年的发展，特别是在加入WTO的形势下，我们已经面对一个营销的年代，市场扩展需要吸收国外的先进思想，营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司，只能从市场缝隙中分一杯羹，而绝没有发展成参天大树的可能。
对于扩展全国性甚至全球性的市场而言，建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排，在一种全球化的市场概念下，几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。
如果说在市场和产品方面需要垄断的话，在市场方面最好的策略却是联合，通过合作形成有力的供应链，更符合全球化、信息化的时代要求。
营销而不仅仅是销售
在全球化、信息化的市场环境中，如果仍然坚持“酒好不怕巷子深”的经营理念，不把市场营销放在眼里，发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础，而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。
全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广，竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的“营销时代”，企业必须通过各种营销手段来开展市场活动，把企业形象、产品、服务推广出去。
我们知道企业发展战略的规划中，需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式，在设计企业需要发展的商业模式方面，便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤，还是短期的商业计划，都需要在市场营销方面有所安排。
营销不是简单地售卖产品，需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中，是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。
关注市场份额
我们都在探讨企业的竞争力，提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案，实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面，获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力，长期获得市场份额上的胜利，才能算得上可以持续发展的企业。
市场份额的获得首先是建立在市场行为上的，把产品堆放在车间里，哪怕是厂门口，也不见的可以形成销售，获得市场份额。只有参与市场竞争，才能赢得客户、获得市场，也才能从市场中找到养育企业成长的养料。
市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力，因为面对竞争，市场份额小的公司便没有比较优势，不能左右市场的发展。因此企业的发展，不仅仅是要谋取利润，而且要战胜竞争对手，市场销售、市场份额是其重要的经营指标。
获得市场份额的唯一途径就是销售产品，销售目标的实现程度，自然也就会反映到市场份额上来，调动销售能力，采用营销手段，也就越来越受演化成企业生存的基础。
开疆扩土的规划思路
企业生存发展的环境是不断变化的市场，新的产品、技术、服务不断涌现，竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换，但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针，拓展市场是企业持续发展的基础。
企业在自己的创业基地，或者公司所在地区的市场比较容易规划，每天都会与客户往来，可以及时调整市场行为，达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多，客户群的分布、规模，可以依托的伙伴都难于发现。
面对复杂的市场，企业需要进行必要的市场规划，发展独特的营销策略，发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲，伙伴关系的建立，战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现，在商业运作特别是市场营销上面，有明确的指导意义。
也就是说，市场营销的规划里面，建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道，并充分发展当地的合作伙伴。
竞争时代的合作机制
我们都十分关注市场经济的竞争环境，把头脑绷得紧紧的，对企业的研究都放在竞争力、核心竞争力的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎，比如供应链管理、价值链管理、客户关系管理，甚至新的营销理论出现顾客持股等等。
也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争，还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面，所有的企业都在寻找更多的分销商，建立市场网络，这里面更重要的问题是如何合作，在信任的合作中寻找共同发展机会。
研究企业的运作与发展，也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功，同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面，其实更多是在消耗自己，而把目光放在建立战略伙伴关系上面，才能获得资源整合的好处。
在战略联盟中，具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴，市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。
与分销体系
分销渠道的建立中，需要协调处理好各种关系，平衡渠道伙伴的利益，如果他们之间出现不正常的竞争，导致关系恶化，企业往往会深受牵连。这种冲突包括垂直的和水平的，比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时，有来自其他地区的零售客户时，分销商之间的冲突都很容易发生。
因此，出现比较明确的制度，按行业或地区向分销商转授权，由商对市场进行规划和管理，而且这种权是可以转让的，便形成了更为严密的机制。通过发展，并给与更大的授权，分销渠道管理也就更清晰明了。
可以包括地区、行业几种划分，地区比较普遍，界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性，则以行业划分更有利于调动商的积极性，发挥其作用。比如ERP这样的管理软件，其实是有行业特点的，不能随便向客户推荐使用。
机制对分销渠道的管理是很有效的，我们的发展还不太成熟，市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。
建立分销渠道的策略
当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。
建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。
许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。
经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。
合作伙伴的选择要素
分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力（资金技术人员）几个方面进行分析来选择合作伙伴。
合作期望：全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想创业热情一样，需要全情投入才能把市场做好。
行业定位：不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。
客户群：合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。
其他实力：市场开发是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。
4Rs对分销渠道的指导意义
最近，美国DonE.Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论被大量讨论，希望能在实际运作中具有指导意义，获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中，来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中，其指导意义就更为明确。
关联：与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步，我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。
反应：快速响应分销伙伴的建议，因地制宜地安排地区战略，对于支持分销伙伴取得成功极为关键，这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理，而时要因应市场建立快速反应能力。
关系：是企业给了分销商机会，还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑，但要分销商全力一扑来发展市场，关系营销的一切手段都值得运用。
回报：建立市场网络的目标，不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴，回报客户的机制，通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度，更是企业持续发展的根基。
区域分销与行业分销
分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。
比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。
建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。
引入连锁经营的精髓
如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。
一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。
连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。
参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。
关注分销伙伴的客户群体
客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。
这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。
最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。
在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。
发掘分销伙伴的资金优势
市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。
建立好机制，确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。
利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。
分销伙伴的资金，可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。
分销渠道管理的策略
我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。
分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。
在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。
分销渠道中的客户管理
在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。
企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。
一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。
透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。
在分销渠道中保持和发展品牌
连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。
首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。
企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。
在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。
区域广告与行业广告
企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。
分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。
行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。
企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。
发展分销伙伴的服务能力
【关键词】营销渠道 彩电业 变革
1 我国彩电业营销渠道的变迁历程
1.1改革开放以前
改革开放以前中国的彩电尚未形成一个完整的产业,虽然有少数企业能生产黑白电视机,但由于人民生活水平的限制,只有极少数城市家庭甚至是“特权”家庭才能用上家用电器,彩电对于农村家庭来说更是天方夜谈。
1.2短缺经济时代(70年代末——90年代中期)
这一时期中国家电的基本特征是供不应求,彩电生产企业在市场上有绝对的话语权。此时,中国仍处于计划经济时代后期,是计划经济逐渐向市场经济转轨的时期,销电的主渠道是国营五交化、百货公司等,同时从九十年代开始,以个体形式出现的专营家电商开始挤占市场利润。
1.3供过于求时代(90年代中期——至今)
这一时期,经过十几年的国民经济高速增长,人民生活水平显着提高,购买力增强,彩电业经过前期的充分发展也逐渐呈现了供过于求的买方市场格局,市场竞争日趋激烈。这一阶段的彩电营销渠道主要表现出以下特征:
(1)激烈的竞争使得市场上的主流彩电渠道——国营商场改变经营方式。国营大商场通过出租场地、收取租金、摊派营业员等方式向彩电生产企业转嫁商业风险。
(2)彩电主流渠道对商业职能的放弃使得越来越多的彩电生产企业为获取竞争优势而直接介入终端,分销渠道渐呈扁平化特征。随着一些精耕细作的品牌的成功,彩电生产企业不再将网络拓展,终端促销的职能交给经销商。有的品牌建立专卖店,有的品牌直接深入地级、县级甚至乡镇建设终端网络。
(3)民营彩电经销商在激烈的市场竞争中,逐渐脱颖而出并取得了家电销售市场的话语权。在最近几年,以国美、苏宁为代表的家电连锁企业更是迅猛发展,成为这一时期的最大亮点,被称为家电渠道的“业态革命”。
(4)国际大型商业机构抢滩中国,彩电渠道面临新的变数。
2 我国彩电营销渠道变革的原因
2.1产品多元化
企业产品多元化是企业降低风险、寻找利润增长点的有力途径。由于产品种类的拓展,原有的只适应单一产品的分销渠道效率越来越低,需要变革与创新。对于需要改变现有企业规模,实现产品多元化的企业,改革现有的渠道模式,或者设计选择新的分销渠道,显得更为必要。
2.2家电企业经营环境的变化
市场环境不断在变化,大量的个体商和批发商成了家电企业分销的主要渠道,环境的变化影响着企业分销策略的选择,中国加入WTO,对于走多元化路线想开拓国内甚至是国际市场的家电企业,产品的分销渠道必须由过去的长渠道向短渠道转变。
2.3家电产品生命周期的变化
在家电产品的整个生命周期里始终保持竞争力的销售渠道是不存在的。在产品引入期,企业要在分销上花费大量的成本来宣传产品,会运用一些专业的渠道,如商品展销会等。成长期是产品利润最大的时候,这时需要销量大的渠道,如专业家电连锁店。在成熟期,利润越来越少,这时需要低成本的渠道,如邮购商店等。所以制造商需要一种更为灵活的渠道。
3 渠道变革时代我国彩电业营销渠道策略
3.1对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位,充分发挥其互补性
通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作,增强企业市场竞争的动态领先优势。
3.2以新兴渠道为主渠道
所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来,市场占有率大幅度上升,在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道, 一方面能提高品牌影响力,提高对渠道的掌控力度;另一方面能够通过改进管理水平提高效能,加强与新兴渠道的协同能力。
3.3以传统渠道为辅渠道
目前,传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道,但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等缺陷,已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年,传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手,导入深度营销的管理模式,构建以企业为主导的管理型营销价值链,通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能,增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
3.4加强渠道监控,提高渠道控制力
在两类渠道平行运行中,及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息,识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上,区分和定位各渠道的功能角色,使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
4 结束语
随着市场的发展,老的不适合市场的渠道模式必然要遭到淘汰,如何根据市场的变化改进现有的分销模式和创新的渠道模式关系到企业的生存与否。在家电产品技术成熟的时候,分销渠道的竞争至关重要。企业在改革分销渠道模式的时候一定要顺应市场需求,看准市场定位,以缩短与消费者的距离和控制分销成本和分销效率为主要方向,这样在拥有好的产品的情况下才能在市场上取得更大的发展。
参考文献:
[1]范小军.营销渠道变革与模式选择研究理论述评[J].企业经济,2006,(3).
[2]冯鹏义.家电分销渠道的变革与渠道策略探讨[J].经济问题,2003,(1).
[3]张炎,张锐:销售渠道建设的十大趋势[D].技术经济与管理研究,2003,(2).
关键词：分销商 分销渠道 冲击 应对策略
渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。
分销商在分销渠道中的角色
分销，其含义是产品从生产者向消费者转移过程中涉及的一系列经营活动，包括储存商品、运送商品、建立分销网点、组配产品、商务谈判、寻找并说服购买者、提供购买和使用服务等。分销商是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。
商品分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，产品流、所有权流、谈判流、信息流、和促销流相互依存、相互支撑，缺一不可。首先我们来看渠道内成员的关系，这样有助于我们更好地理解分销商在渠道中扮演的角色。对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定，主要有：
渠道成员功能执行能力
产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道的执行情况深刻影响渠道成员之间约束的强度。分销渠道的功能包括了商品实体、所有权、促销、服务、企业文化、谈判、财务、风险、订单、支付和市场信息等从生产商经分销商，向最终消费者的转移。
商品实体、所有权、促销和服务是从生产点流向销售点，稳定和信任的良好关系能更好、更快地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务。谈判、财务、风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。
充分承认用户也是分销渠道的重要功能，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场良性循环的保障。
渠道的价值增加能力
渠道对产品或服务价值的增加是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的功能就是通过产品和服务的价值增加架起生产商和顾客之间的桥梁。如果渠道增加价值的能力很强，生产商会更好趋向于与分销商的合作。但价值的增加并不只局限于货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是企业关注的目标。如果渠道增加价值的能力越强，生产商显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。
IT分销商受到的冲击
中国加入WTO后，分销服务业的全面开放将在我国整个流通领域引发一场革命，分销服务业将面临世界上最先进的经营管理经验和技术的冲击。
分销渠道受到冲击
在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着IT销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。如今，传统分销商一枝独秀的IT销售格局已经发生巨大变化。传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。直接渠道与间接渠道并行。DELL直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。
上、下游经销商对分销商的冲击
为了在国际竞争中获胜，取得更大收益，供应商希望引进新型销售模式，缩短供应链，降低渠道成本，力求使渠道的运作效率接近直销。因此，供应商渠道政策的调整，也使分销商不得不跟着做出相应的调整，以更多融入其中，与供应商形成统一的生产、交货体系。这样，大型分销商在人员、资金、物流上的优势就显现出来，而中小型的分销商将受到很大的冲击。
同时，经销商需求的增加，也要求分销商的工作越做越细。作为分销商争夺的资源，经销商提出的要求越来越苛刻，价格保护、进货价格、现货供应、发货速度、产品种类、合理帐期等，都是经销商选择分销商的重要因素。未来经销商的需求会进一步细化，如希望分销商提品整合方案和后勤供应，因此分销商的工作必须更为细致和深入。
分销商的应对策略
电子分销
电子营销渠道的迅速增长会成为传统渠道变异的转折点吗？我们尚不加以判断。但电子商务整合了分销渠道，减少中间环节，使分销渠道由繁变简，由细长到扁平。同时电子商务还降低分销渠道成本、提高分销渠道效率和增强分销渠道功能等。许多分销商已经开始建立自己的管理信息系统，以便尽快与生产商接轨，最大限度的提高渠道运作效率。作为分销商生存的基础，管理信息系统保证了分销资源的最优化，使销售成本降到最低。同时，分销商对电子商务意识的增强，也是对生产商直接在线销售压力的抗争。分销商应尽早实施电子商务，可以使自己在利用有效资源的前提下，缩短物流、资金流和信息流的周期，提升整个企业竞争力，从而赢得市场先机。所以电子商务是未来提升分销价值和渠道效率的最有效手段。 配置快速有效的物流系统
分销的基础是物流与配送。物流管理水平制约着分销水平。随着市场竞争的加剧，与降价和增加促销投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途径。快速有效的物流系统造就了竞争优势。20世纪90年代以后，物流管理的重点已由商品存运管理转移到了物流的战略管理。实行一体化物流，即将从原材料到消费者的商品流动作为整体系统进行计划和协调，而不是跟过去那样将产品流动视为一系列独立的活动。随着物流管理一体化的深入发展，物流范围的不断扩大，物流管理又转化为供应链管理。作为供应链中间环节的分销商，只有拥有快速有效的物流系统，才能减轻来自上下游环节的压力，增强上游供应商的信赖及下游经销商的忠诚度，从而达到共赢。
1.1改革开放以前
改革开放以前中国的彩电尚未形成一个完整的产业,虽然有少数企业能生产黑白电视机,但由于人民生活水平的限制,只有极少数城市家庭甚至是“特权”家庭才能用上家用电器,彩电对于农村家庭来说更是天方夜谈。
1.2短缺经济时代(70年代末——90年代中期)
这一时期中国家电的基本特征是供不应求,彩电生产企业在市场上有绝对的话语权。此时,中国仍处于计划经济时代后期,是计划经济逐渐向市场经济转轨的时期,销电的主渠道是国营五交化、百货公司等,同时从九十年代开始,以个体形式出现的专营家电商开始挤占市场利润。
1.3供过于求时代(90年代中期——至今)
这一时期,经过十几年的国民经济高速增长,人民生活水平显着提高,购买力增强,彩电业经过前期的充分发展也逐渐呈现了供过于求的买方市场格局,市场竞争日趋激烈。这一阶段的彩电营销渠道主要表现出以下特征:
(1)激烈的竞争使得市场上的主流彩电渠道——国营商场改变经营方式。国营大商场通过出租场地、收取租金、摊派营业员等方式向彩电生产企业转嫁商业风险。
(2)彩电主流渠道对商业职能的放弃使得越来越多的彩电生产企业为获取竞争优势而直接介入终端,分销渠道渐呈扁平化特征。随着一些精耕细作的品牌的成功,彩电生产企业不再将网络拓展,终端促销的职能交给经销商。有的品牌建立专卖店,有的品牌直接深入地级、县级甚至乡镇建设终端网络。
(3)民营彩电经销商在激烈的市场竞争中,逐渐脱颖而出并取得了家电销售市场的话语权。在最近几年,以国美、苏宁为代表的家电连锁企业更是迅猛发展,成为这一时期的最大亮点,被称为家电渠道的“业态革命”。
(4)国际大型商业机构抢滩中国,彩电渠道面临新的变数。
2我国彩电营销渠道变革的原因
2.1产品多元化
企业产品多元化是企业降低风险、寻找利润增长点的有力途径。由于产品种类的拓展,原有的只适应单一产品的分销渠道效率越来越低,需要变革与创新。对于需要改变现有企业规模,实现产品多元化的企业,改革现有的渠道模式,或者设计选择新的分销渠道,显得更为必要。
2.2家电企业经营环境的变化
市场环境不断在变化,大量的个体商和批发商成了家电企业分销的主要渠道,环境的变化影响着企业分销策略的选择,中国加入WTO,对于走多元化路线想开拓国内甚至是国际市场的家电企业,产品的分销渠道必须由过去的长渠道向短渠道转变。
2.3家电产品生命周期的变化
在家电产品的整个生命周期里始终保持竞争力的销售渠道是不存在的。在产品引入期,企业要在分销上花费大量的成本来宣传产品,会运用一些专业的渠道,如商品展销会等。成长期是产品利润最大的时候,这时需要销量大的渠道,如专业家电连锁店。在成熟期,利润越来越少,这时需要低成本的渠道,如邮购商店等。所以制造商需要一种更为灵活的渠道。
3渠道变革时代我国彩电业营销渠道策略
3.1对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位,充分发挥其互补性
通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作,增强企业市场竞争的动态领先优势。
3.2以新兴渠道为主渠道
所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来,市场占有率大幅度上升,在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道,一方面能提高品牌影响力,提高对渠道的掌控力度;另一方面能够通过改进管理水平提高效能,加强与新兴渠道的协同能力。
3.3以传统渠道为辅渠道
目前,传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道,但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等缺陷,已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年,传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手,导入深度营销的管理模式,构建以企业为主导的管理型营销价值链,通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能,增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
3.4加强渠道监控,提高渠道控制力
在两类渠道平行运行中,及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息,识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上,区分和定位各渠道的功能角色,使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
近年来，价格战和变相的价格战波及了一个又一个行业：从PC到航空业，从零售业到计算机软件，从家电到食品，从汽车到妇女用品，都未能幸免。经历价格大战，即使是幸存者也几乎没有不伤筋动骨者，更谈不上谁是赢家，因为这其中根本就没有赢家。
耐人寻味的是，前些年的价格竞争是企业以价格为竞争手段，谋取更多市场份额的主动行为，而近年，尤其是2000年却是很多企业不得已而为之的被动行为。在现实中，企业在分销商的压力之下，不得不降价，不得不促销，不得不投入越来越多的广告费用。这么多的“不得不”集中反映了中国企业存在的严重缺陷。
中国城市的经济改革是从流通体制开始的，这项改革表现为两个方面，一是传统商业体制和体系的改革，一是制造商分销渠道再造。
传统商业体制和体系的改革最主要表现是打破统购统销机制、机构，激活大型零售商业，表现为大批个体从业者进入批发业和零售业。客观地说，中国工业企业的分销渠道再造，正是围绕利用和扶持个体分销商逐步展开的。从某种意义上说，中国工业企业的发展，是以争夺分销商为主线的。它们的荣辱和兴衰都维系在分销商的能力和效率上。
流通体制改革之初，企业的分销竞争并不激烈，相反，由于商品紧缺，市场竞争主要表现为分销商（主要是大商场和部分个体商户）对货源的竞争。随着市场形势的变化（主要是供求关系的变化），市场竞争逐步演化为对大商场的争夺。由于中国大型零售业进步缓慢（这种缓慢一方面表现为对城市的覆盖率有限，另一方面表现为对农村鞭长莫及），工业企业逐步将注意力从大型零售商场转向分销商。这一变化已经预示着中国原有的商业主力从顶峰走向低谷，并最终成为大型分销商的附庸。为数众多的商场从高利润到微利，到难以生存，到出租柜台，每况愈下，经营惨淡。
当市场权力从大型零售商转移到分销商之后，中国的批发业迅速兴起，并在过去十多年的时间内形成了覆盖城乡的、发达的分销体系。但令人遗憾的是，这个分销体系尽管发达却很不健康。
从分销商来说，由于良好的市场机遇和企业的“众星捧月”（往往一个大分销商会受到众多大中小企业的青睐），规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。它们没有业务队伍，没有信息功能，没有管理功能，没有长远打算，不能正确处理和企业的关系。可以肯定地说，2000年的“郑百文事件”如其说是事件，不如说是现象：它代表的是不思进取、不能随着市场变化持续进行变革的大型传统分销商的最终没落。这种没落，在未来的二、三年时间内会更明显、更普遍，分销商如何反败为胜，制造商如何重整分销渠道已经非常现实地同时摆在分销商和制造商面前。
从企业来说，这个分销渠道是以一级分销商为主建立起来的，企业既没有完成对一级分销商的培训和改造，使其成为自己的战略伙伴，也没有能够找到可行的方法实现对一级分销商的有效管理，更没有能力控制和引导下游分销商的行为。随着分销渠道规模的扩大，分销渠道和分销商的异化现象越来越严重，中国企业随着规模扩大，发现“路”越来越“陡”，甚至无路可走，2000年的“国美”现象，成为这种状况的最佳案例。
撇开政府作用，从某种意义上说，市场秩序是由于企业行为和分销商行为决定的，企业没有能力规范分销商的行为，分销商缺乏缺乏自觉和自律，这样中国市场秩序混乱就不足为奇了。
值得注意的是，并非只有中国本土企业存在渠道危机，跨国公司在中国的子公司同样存在这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于管理比较专业和人员素质较好、危机程度略低而已。 渠道创新的障碍
分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15%-40%。这个数字也反应了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。
中国企业在分销渠道管理方面最大的失误就是只偏面关注分销渠道的分销能力，严重忽视分销费用管理。
技术发展正不断加速渠道的演进，今后几年，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统分销商和最终客户直接打交道，比如在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外物流领域也涌现出大量革新，包括可靠高效的隔夜快递和即时跟踪分销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为分销渠道网络的再造创造了条件。
与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会。比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等。这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？
一、渠道机遇很难发现
多种原因造成渠道机遇辨别的困难。
首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。例如人们要在很长时间内才接受了信用卡和银行提款机这种习惯（也还不彻底），而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不明朗。又如仓储式大型超市已经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统分销渠道，又为消费者所接受的新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。
其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致分销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。
渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视保持与消费者合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。
对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。
二、渠道决策受感情因素左右。
由于受与传统分销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的分销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的分销商形成了千丝万缕的关系，为分销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（分销商欠款）或合同（经销合同）所累被分销商所控制。
优秀的企业往往能对传统分销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。 渠道创新的信号
五种信号标志着渠道需要创新或存在创新的可能。
1，不满意的最终用户
不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善，比如说当问题普遍存在时。在电脑行业，戴尔正是由于有了从电脑知识比它更少的分销商处购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直接销售模式，开创了个人电脑业的神话。人们对分销系统要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终用户不满意。让最终用户满意是对分销渠道的最低要求。
2，有许多未被使用的分销渠道
新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。
由于中国消费者众多，并且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。划地为牢，“从一而终”的渠道策略必然使企业固步自封。
不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，尽管在自己的分销网络覆盖之下，仍存在严重的空白。
目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有：大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，企业很少能够系统和合理利用如此丰富的渠道销售自己的产品。 对分销渠道进行增值管理
对于分销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的隋性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。
我们从三个大的方面为企业整合分销渠道提出咨询建议，供企业参考。
一、渠道策略和渠道管理方面
一）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来。
只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。
很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将分销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。
二）重新审视和制定渠道策略和战略。
渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、报务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现。
渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。
对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
企业在采用新渠道时，分销商和业务员最直接的反应是担心产生渠道冲突，即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握，而对于销售（零售）环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。
渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点磨擦而已；有些磨擦会对企业有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用。比如专卖店，企业自己办专卖店不但不会影响分销秩序，相反，可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有分销渠道提高业绩。
危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时，必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各分销渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。
渠道冲突不可避免，但并不是都那么危险。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。真正具有破坏性的冲突并不多见。它更多的时候不是企业难以处理的问题，而是妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。许多中国企业正是基于这些心理障碍才延缓和妨碍了渠道创新。
三）使渠道政策与企业目标保持一致。
为了改变不求进取的分销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核分销商对下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游分销商对企业毫无忠诚和感情可言。
企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。
企业在设计激励机制时最容易犯的错误是：1、不顾及淡旺季差别；2、不考虑品种盈利能力的差异；3、不考虑对新品种推广的引导；4、没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力；5、过份依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源。
二、客户关系管理方面
真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。
我们认为中国企业目前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。
一）对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。
1，根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。
2，对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。
对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。
需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。
二）重新设计和定义客户档案的内容和作用
首先，客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对客户进行全方位的管理。其次，将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。
最后，将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。
三）运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内容的知道管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。
使用大规模销售法的企业，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。
三、业务员方面
归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代分销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。
企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。
1，对业务员进行系统的专业培训。
根据我们的经验和认识，中国企业的业务员，即使那些十分优秀的企业，业务员的专业度也十分有限。
不少企业也在进行业务员培训，但这种培训却存在许多问题：没有让业务员认识到培训的必要性，业务员没有真正进入培训状态；针对性不强，或功利性太强；没有系统的培训体系，培训不能持续进行，而不能持续进行的培训，是难以发挥作用的；对培训效果的考核没有与个人收入和升迁结合起来。
2，重新定义业务员的作用。
1.垂直型的银行营销渠道组合
这是指由银行、批发商和零售商组成，实行专业化管理和集中计划的营销网，按不同成员的实力与能量对比产生一个最终决策者，由它进行集中的管理与决策，以实现分销渠道的纵向联合，取得最佳的市场营销效果。这种模式是针对分销渠道的不足而提出来的。
2.直接分销策略和间接分销策略
这是根据银行销售产品是否利用中间商来划分的。所谓直接分销策略，也称零阶渠道策略，是指银行直接把产品供给客户，不需要借助中间商完成商品销售的策略；而间接分销策略，是指银行通过中间商把金融产品销售给客户的策略。
3.水平型银行营销渠道组合
这种渠道是由同一层次的两个或多个相互无关联的营销组织，组成长期或短期的联合体开展营销活动。这种联合主要是从分销渠道的宽度上来考虑的，通过联合可降低各成员的经营风险，避免激烈竞争而导致的两败俱伤，并可充分利用各自资金、技术等方面的优势共同开发市场。
4.多渠道的银行营销渠道组合
多渠道银行分销渠道组合也称综合分销渠道组合，是指银行通过双重或多重营销渠道，将相同的银行产品打入各种市场。在这种组合中，银行拥有多种不同的分销渠道，而对每种渠道拥有较大的控制权。
二、我国商业银行营销渠道存在的问题
1.营业机构设置缺乏灵活性和科学性
国有银行基本按照行政区划设立全国的机构和分销网点，缺乏灵活性和忽视了效益的最大化。而西方银行主要通过科学的模型分析和回归分析，选择理想的地点设立分支行，辐射邻近较大范围的区域。
2.我国商业银行的组织机构过于臃肿
目前，我国商业银行大都实行的是总行、一级分行、二级分行、县级支行、分理处和网点六级管理体制，在产品和服务的分销方面存在着环节多、行动慢、时间长、成本高的缺陷。我国各商业银行应遵循“兼并网点、提高效率、增强后劲”的发展思路，减少管理层次，缩小管理半径，最终形成总行、分行和支行的三级架构管理模式，实现“直通式”的扁平化管理。
3.我国商业银行分销渠道特色不鲜明
目前，四大国有商业银行都已经开通了网上银行业务，但是网上银行的业务几乎都是和柜台业务一一对应，而且目前中国还未出现真正意义上的完全依赖或主要依赖网络开展业务的纯虚拟银行。
三、商业银行营销渠道创新的意义
1.有利于提供个性化服务,更加全面的满足客户需求
银行根据不同的客户需求选择合理的分销渠道，就可以把各种金融产品提供给客户，并根据消费者需求的变化，随时调整金融产品的种类与功能，更好地解决金融市场中的供求矛盾和结构矛盾，以满足不同地区、不同层次客户的不同需求。
2.有利于转变营销理念,加快银行产品的分销速度
现代网络技术的飞跃颠覆了传统的银行营销理念,不断增开分支机构的做法早已离我们远去,借助中间商和中间设备可在大的空间和时间范围内方便顾客购买，加速金融产品的流通，缩短流通周期，实现商品销售的及时性与扩大化，有效地平衡供求关系。
3.有利于降低银行营业费用，提高经济效益
银行仅仅通过传统的渠道运营，成本比较大，而且效率比较低，开发新的营销渠道有利于挖掘市场的潜在购买力，扩大业务范围，提高产品的市场占有率，而且运用各种先进的中间设备开展营销的成本也远远低于通过柜台直接销售的成本。
四、我国商业银行营销渠道创新策略选择
1.开展银行收购和兼并
通过开展银行收购兼并,能迅速扩大机构规模,增加营销渠道的覆盖面,并利用由此形成的规模效应,节省大量的成本费用,同时还能为客户提供更广泛的产品线,进一步促进交叉销售。
2.构建协议联盟
协议联盟是指商业银行根据各自的优势，通过协议相互提供服务，从而拓展营销渠道，扩大业务范围，这种策略不需要投入人力、物力，而是相互借用各自的营销渠道，具有较大的灵活性，风险小于收购兼并，却可突破有关的政策限制，有利于跨地区、跨国别扩展业务。
3.开发软性虚拟渠道
银行金融业务和金融产品的电子网络化使得金融产品和金融服务的组织和传送完全通过理念化、电子化、数字化的电子渠道完成，这样的渠道称为软性虚拟渠道。具体包括：ATM、POS、自助银行、电话银行、网上银行、手机银行等。
4.拓展间接营销渠道
间接营销渠道是指银行通过中间商来销售银行产品，或借助一些中间设备与途径向客户提品与金融服务。中国商业银行在面对跨国银行的激烈竞争时，在如今金融电子化和金融全球化的浪潮下，想要发挥网点资源优势是极大的挑战，因此必须大力发展间接营销渠道，尤其是银行卡业务，银行卡具有存贷、结算、汇兑等多种功能，并且具有灵活、便利等特点，受到广大客户的欢迎，但是现阶段的银行卡业务与我国巨大的市场潜力以及和发达国家业务量相比，还有较大的差距，银行卡业务所具有的社会效益和银行效益还未充分显现。所以，加快银行卡业务的发展，已成为商业银行扩大零售业务、提高市场份额的一个重要间接营销渠道。
参考文献：
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关键词：分销商分销渠道冲击应对策略
渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。
分销商在分销渠道中的角色
分销，其含义是产品从生产者向消费者转移过程中涉及的一系列经营活动，包括储存商品、运送商品、建立分销网点、组配产品、商务谈判、寻找并说服购买者、提供购买和使用服务等。分销商是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。
商品分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，产品流、所有权流、谈判流、信息流、和促销流相互依存、相互支撑，缺一不可。首先我们来看渠道内成员的关系，这样有助于我们更好地理解分销商在渠道中扮演的角色。对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定，主要有：
渠道成员功能执行能力
产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道的执行情况深刻影响渠道成员之间约束的强度。分销渠道的功能包括了商品实体、所有权、促销、服务、企业文化、谈判、财务、风险、订单、支付和市场信息等从生产商经分销商，向最终消费者的转移。
商品实体、所有权、促销和服务是从生产点流向销售点，稳定和信任的良好关系能更好、更快地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务。谈判、财务、风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。
充分承认用户也是分销渠道的重要功能，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场良性循环的保障。
渠道的价值增加能力
渠道对产品或服务价值的增加是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的功能就是通过产品和服务的价值增加架起生产商和顾客之间的桥梁。如果渠道增加价值的能力很强，生产商会更好趋向于与分销商的合作。但价值的增加并不只局限于货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是企业关注的目标。如果渠道增加价值的能力越强，生产商显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。
IT分销商受到的冲击
中国加入WTO后，分销服务业的全面开放将在我国整个流通领域引发一场革命，分销服务业将面临世界上最先进的经营管理经验和技术的冲击。
分销渠道受到冲击
在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着IT销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。如今，传统分销商一枝独秀的IT销售格局已经发生巨大变化。传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。直接渠道与间接渠道并行。DELL直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。
上、下游经销商对分销商的冲击
为了在国际竞争中获胜，取得更大收益，供应商希望引进新型销售模式，缩短供应链，降低渠道成本，力求使渠道的运作效率接近直销。因此，供应商渠道政策的调整，也使分销商不得不跟着做出相应的调整，以更多融入其中，与供应商形成统一的生产、交货体系。这样，大型分销商在人员、资金、物流上的优势就显现出来，而中小型的分销商将受到很大的冲击。
同时，经销商需求的增加，也要求分销商的工作越做越细。作为分销商争夺的资源，经销商提出的要求越来越苛刻，价格保护、进货价格、现货供应、发货速度、产品种类、合理帐期等，都是经销商选择分销商的重要因素。未来经销商的需求会进一步细化，如希望分销商提品整合方案和后勤供应，因此分销商的工作必须更为细致和深入。
分销商的应对策略
电子分销
电子营销渠道的迅速增长会成为传统渠道变异的转折点吗？我们尚不加以判断。但电子商务整合了分销渠道，减少中间环节，使分销渠道由繁变简，由细长到扁平。同时电子商务还降低分销渠道成本、提高分销渠道效率和增强分销渠道功能等。许多分销商已经开始建立自己的管理信息系统，以便尽快与生产商接轨，最大限度的提高渠道运作效率。作为分销商生存的基础，管理信息系统保证了分销资源的最优化，使销售成本降到最低。同时，分销商对电子商务意识的增强，也是对生产商直接在线销售压力的抗争。分销商应尽早实施电子商务，可以使自己在利用有效资源的前提下，缩短物流、资金流和信息流的周期，提升整个企业竞争力，从而赢得市场先机。所以电子商务是未来提升分销价值和渠道效率的最有效手段。配置快速有效的物流系统
分销的基础是物流与配送。物流管理水平制约着分销水平。随着市场竞争的加剧，与降价和增加促销投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途径。快速有效的物流系统造就了竞争优势。20世纪90年代以后，物流管理的重点已由商品存运管理转移到了物流的战略管理。实行一体化物流，即将从原材料到消费者的商品流动作为整体系统进行计划和协调，而不是跟过去那样将产品流动视为一系列独立的活动。随着物流管理一体化的深入发展，物流范围的不断扩大，物流管理又转化为供应链管理。作为供应链中间环节的分销商，只有拥有快速有效的物流系统，才能减轻来自上下游环节的压力，增强上游供应商的信赖及下游经销商的忠诚度，从而达到共赢。
规模化及专业化发展
国内分销业经过几年的发展，目前已进入一个较成熟的发展阶段，国际分销商对中国的介入以及国内本身分销市场的激烈竞争，迫使国内的分销商只有在壮大经营规模、提高资金运作方面下功夫，壮大经营规模是前提条件，资金雄厚及高效率运作是规模经营的保障，只有两方面配套，方能提升自身实力，获得持续发展，成就一个成功的分销商。为了达到规模效益的目的，资本运作的法宝会被频频利用，分销商今后必然要走兼并与资本重组的道路。专业化能使服务最优，比别人做得更好，客户满意度更高，主要表现在商买东西是不是方便，配货速度、准确性是否足够好，专业化是提高分销企业核心竞争力的关键。
增值分销
针对目前分销利润大幅下降的情况，分销商应积极提高服务质量，提高产品与服务的技术含量，以便在营销中产生增值，实现增值分销。尤其对于高技术含量的产品，如网络设备、数据库软件等，技术增值将在增值分销中占据重要地位。而对于分销技术含量相对较低的产品，如PC机、应用软件等，分销商则提品整合方案、后勤供应给经销商，使渠道高效率运转，获取利润。
把握有效渠道
在厂商、下游渠道、客户的多重压力下，IT分销商要生存和发展，要么用比别人更低的成本达到相同效果，要么通过增值服务影响客户的决策。在成熟度较高的产品市场，更有效率的运作成了众多分销商的共识。IT著名分销商和光在实践中提出一个有效渠道概念，把公司所拥有的资源，包括人力、资金、价格、服务等诸多非常有限的资源，投入到最快有较大产出的地方，即有效渠道领域。第一步是看清对产品销售有最大价值贡献的20％的渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限的资源优先投入这类产出最大的渠道的建设和维护。对于成熟的渠道来说，要看清并维护好这些核心渠道；对于不成熟的产品线或业务来说，就是要寻找和培养这样的核心渠道。第二步是进行中小渠道的建设工作，扩大渠道数量，根据不同地区产品线的特点，采取不同的渠道模式，即使没有能做大单的核心渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。
为客户寻找适当的销售模式
这种模式其实就是商家一直倡导的“以顾客为中心”理念的延续，吃透行业、抓住顾客将成为分销商在未来市场中的核心竞争力。因为整个供应链管理其实就是为了更好的实现顾客满意，分销商处于供应商和客户的连接位置，只有改变传统扮演的中间商的角色，从顾客需求着手，这样在分销渠道中扮演的角色就会举足轻重，增加了讨价还价的筹码。随着分销商的管理模式进一步的发展，传统的产品型管理模式由于经营规模的扩大，会经历区域型管理模式、再到最终的客户管理模式这一发展历程。
建立适应发展的管理队伍
IT行业“一日千里”，如果其管理队伍在这环境下，不能因市场变化适时更新观念，提升自身对市场的掌控能力，这样的管理队伍将对公司的发展构成阻碍，当然最有效的解决办法是不断学习。分销商要有一支能够适应高增长、大规模经营的管理队伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系统），还得加强对员工的培训，把最先进的管理思想、管理方法介绍给员工，并在实践中去运用，目的是建立一支学习型的管理队伍，这样管理队伍才能不断更新观念和方法，始终保持旺盛的竞争力，企业就能走在市场的前列。
参考资料：
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然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人意，泛起微微波澜的深处，像死水一般、以致波澜不惊。
众多日化企业在面对生意达成连年在缩水的同时，唯有抱怨：“油田”产不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的这些，似乎都在间接证实一个道理：那就是日化市场的“水”好像深了很多，一切都变得难以判断和揣摩。
眼下，众多日化企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多？分销商、二级分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，很多日化企业常常被折腾得筋疲力尽、捉襟见肘。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道、控制渠道，从而有效提升销售生意和边际贡献呢？问题的核心就是分销渠道的控制和反控制。
在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为生产商的日化企业来说，掌握和控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：
1、拓展空白市场，有效进行市场的最大化覆盖，以期增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象；
2、竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势；
从日化企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功的保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢？
第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、渠道商、供应商与厂家的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的洗发水、沐浴露，宝洁系的子品牌和本土二线、三线的价格相差不大，但是消费者近乎疯狂的指明购买率不得不让竞手望洋兴叹，这就是品牌的力量！诚然，被业界冠以品牌教父的宝洁公司，其之所以可以进行疯狂地品牌繁殖和衍生，无非得益于其强大的品牌渗透水平。无独有偶，横扫大江南北的白酒企业金六福，在品牌的传播和建立方面可谓是不遗余力，从“中国人的福酒，金六福酒”到“中秋团圆，金六福酒”和“春节回家，金六福酒”。因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。
第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、市场管理力和客服支持力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。
1、经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势——低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和渠道成员间议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。无论在日化行业领域的“欧莱雅”、“宝洁”、“强生”、“妮维雅”，还是在啤酒行业领域的“青岛”和“百威”，无不如此。
2、产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行业领域宝洁系的洗护品牌产品线的开发、欧莱雅产品群的产品创新，以及在啤酒行业领域的青岛啤酒的品项延伸，无不对分销渠道的控制产生重大影响。
3、价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。
4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。
5、广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅。广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。
第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。
第四是企划力。各日化企业如果对于市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。
第五是客情力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。
第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。
第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。
第八是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。
控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。
首先，从日化企业的角度看，控制渠道的控制方式有：
1、提供优质、低价的产品；
2、提供价值丰满的品牌；
3、提供细致周到的分销管理和售后服务；
4、提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训；
5、提供终端管理解决方案和助销；
6、提供最接近消费者的销售模式和促销方式；
7、推广个性化服务，不断创新产品和服务；
8、推广一体化战略，从上下游整合分销渠道；
9、提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度；
10、灵活的分销渠道政策；
11、阶段性强大的分销支持；
12、完整的客户管理模式和庞大的客户资料库；
13、推广密集分销，直接掌控终端；
14、快速的分销渠道反馈和反应；
其次，而从分销渠道成员的角度看，经销商、商、批发商的控制渠道方式是：
1、批进批出，以规模带动效益；
2、经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务；
3、强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用；
4、区域市场的速度优势；
5、区域市场的网络优势；
6、区域市场的人情关系优势；
最后，零售商控制渠道的方式是：
1、直接面对消费者的终端优势；
2、大量订货压低渠道供应价格；
3、面对众多的竞争企业坐收渔利的优势；
4、先进的零售管理技术；
5、有限的货架空间也是一种资源优势；
分销渠道困惑的根源从根本上说，有其宏观和微观的因素。从宏观上看是社会的变革、经济的发展导致了分销渠道的日新月异——企业和商家在市场的变革中并不能完全处于主动地位；从微观上分析，企业和商家在营销管理技术上的短视或者急功近利的行为导致了这样的困惑。
从宏观上分析，困惑的根源是：
1、新的流通形式，新的商业形态给企业、给商家、给市场带来前所未有的冲击。而我们的企业，我们的分销渠道在这样的大变革时代未能及时调整战略——分销渠道的更新与发展的速度比较慢。新旧观念、新旧经营思想在撞击中产生矛盾或者反差，这是一个动荡的经济时代，也是一个飞速发展的创新时代。在这样的时代里，有的企业、商家跟上了潮流；而有的企业、商家依然守着传统的教条在经营。不可避免，新旧经营思想的矛盾在市场上就爆发了激烈的冲突。
地区之间的经济差异对于企业、商家的经营思想影响重大。在中国的东西部地区，经济和市场发展的水平差距可以用时代来计算——因此，在大型物流中心、配送中心在经济发达地区盛行的时候，西部以及一些内陆地区依然依靠农贸市场、批发市场来完成流通工作。这种差异的存在就不可能不让企业感到困惑。
流通领域的封闭、观念的陈旧和落后以及开放步履的缓慢让中国的分销渠道成为和市场发展、经济发展不相协调的环节。大部分的分销渠道成员抱着原始的买卖观念在经营渠道——他们买进低价产品，以高价出售，赚取其中的差价；他们缺乏对市场的管理，对终端的控制，对新业态的发展漠视。同时，就是在同样的区域市场，不同行业由于发展水平的差异，分销的发展也是差异巨大。比如在高度竞争、品牌高度集中的碳酸饮料行业，由于国际巨头的参与，分销渠道的发展十分迅速规范；再如啤酒行业，由于近年的资本运作和品牌兼并，分销渠道也逐步走向规范、完善的轨道。而同样是快速消费品的白酒则不然。白酒的分销渠道异常狭窄，分销管理异常混乱，除了“茅五剑郎”在计划经济留下的传统通路，基本上不存在系统、规范的分销渠道和分销管理。
中国的企业在外资大举入侵的时候得到长足的进步；而中国的分销、零售却由于缺乏强者，缺乏外资巨头而停滞不前。虽然沃而玛、家乐福等国际零售巨头已经抢滩中国市场，但是新业态的影响力依然十分有限——这是和政策分不开的。当然，随着经济的发展，中国的分销将越来越开放。这就是说，分销渠道的竞争将越来越激烈，竞争的级别和层次也将越来越高，这是未来的大趋势。
2、分销渠道困惑的另一个宏观问题是分销平台——物流的问题。国外的企业可以将全球变成自己的工厂，利用强大的物流体系来维持分销渠道的运行，而我们还停留在原始的生产、运输或者送货阶段。物流配送落后的原因是多方面的，有经济发展水平的大前提在制约，有垄断行业对物流配送的负面影响（如铁路运输、特快专递）。于是很多先知先觉的企业便开始了自建物流配送中心的艰难历程。耗时耗力耗资金不说，如果没有强大的分销网络支撑，物流配送却只是一道美丽的风景。
当企业的营销战略、营销策略超过分销渠道的发展的时候，两者之间就矛盾了。于是“苏宁”“国美”就通过强大的物流配送把批发作成零售。二者的成功也充分证明了物流之于分销渠道的关系——没有物流平台，分销渠道永远只是教科书上的案例。
3、一些地方保护、地方政策和地方势力的作祟构成分销渠道发展的障碍。地方保护和地方政策是很厉害的，虽然违背了市场经济的规律，但是在区域市场却很管用——它们割裂了完整的市场体系，保护一些地方上的、缺乏竞争力和品牌力的企业。于是，分销渠道出现了断层或者说空白，企业、厂家在这方面所付出的金钱和精力都十分可惜。比如在江苏某名酒产地对外来白酒实行征收销售税的土政策：任何外来品牌每瓶一律征收5角钱的销售税，否则不准销售！试问，白酒的税收已经达到45%，如果再承担这样的额外土税收，那么，分销渠道该如何建立？
从微观方面分析，困惑的根源是：
1、厂家、企业对于分销渠道心态存在问题。是先有蛋，再有鸡，还是先有鸡，再有蛋？在企业对待分销渠道建设的问题上，这是一个很恼人的问题。很多企业是在产品生产出来后，再进行分销渠道的建设。没有战略，也没有规划，只是在地图上圈几个地盘，臆测几个市场，然后派业务人员出差。业务员走到哪里，网络就建到哪里，走不到的地方或者不愿意走的地方就不管了，随意性特别大。当产品在市场上被消费者认可的时候，一个杂乱无序的分销渠道网络就形成了。我们发现很多企业的渠道问题之所以多，这是一个主要原因。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么因，就有什么果，为分销渠道埋下炸弹——一旦问题暴露，分销渠道产生冲突，改造起来将异常困难。
2、由于企业、厂家、分销渠道成员都在追求利益最大化，相互之间的利益冲突和分配冲突是不可避免的。很多企业在分销渠道的建设中没有明确各方面的利益，没有制订相关的约束条款和对等权利、义务，为日后的扯皮留下的把柄。当然，所有市场链条上各方面的利益最大化是做不到，重要的是要有平衡的游戏规则。如果追求利益最大化的结果是“三个和尚没水喝”，那么分销渠道出现问题的日子已经不远了。
3、很多企业认为广告就是一切。在广告神话破灭之后，他们转向了分销渠道。但是这个时候他们由犯了一个大毛病——过分依赖渠道。过分相信分销的神话。总之，他们对营销的认识仅仅是营销组合中单一要素的认识，而缺乏综合的思维能力和综合的管理能力。当然，不是说他们不知道——很多企业对于自身的优势、劣势都清楚，对于战略方向和营销渠道建设也有自己的一套办法，但是由于执行环节和企业整体素质差距，分销渠道的建设经常是只见规划，不见执行；就算执行，也缺乏力度。
白酒行业在这方面表现得特别偏激。“秦池”是一个广告轰炸失败案例。广告轰炸让白酒行业得了“烧钱”的名声后，白酒行业把竞争的焦点转移到了终端——于是，开瓶费、进场费、买店费等等花样繁多的终端贿赂手段在白酒营销中大行其道。更有一些白酒行业的短视媒体在鼓吹什么“终端制胜论”，推广什么“终端第一人”。什么分销体系、渠道网络、分级管理、渠道维护、深度分销等等，一概不予考虑。分销渠道作为营销组合的四大要素之一，其管理工作是营销管理的核心，其科学性，系统性的要求是很高的，绝不是像许多企业认识的那么简单，偏激的结果是更大的困惑。
4、分销渠道网络信息流管理落后，信息不准确、不客观，缺乏决策的依据和来源，导致企业在渠道网络的决策经常出错，严重影响了分销渠道的运作。很多企业的渠道网络信息来自经销商、业务经理、业务员只字片语或不规范的反馈，时有时无，不全面、不稳定甚至是夸大其辞的资讯，企业对这项工作也不太重视，导致渠道管理上出现诸多问题。
（一）渠道冲突的具体表现
1．价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。
2．存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。
3．资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。
4．大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。
5．促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。
6．技术咨询与服务障碍。从技术服务看，经销商为了减少成本，忽视了售后服务，低工资聘用一些经验不足的技术人员作为公司骨干，最后导致客户的很多抱怨和投诉，这都会影响制造商的品牌形象并导致矛盾产生。
7．窜货问题。
所谓窜货就是指企业的产品越区销售的现象，有时又被称为“倒货”、“冲货”。按窜货发生的不同市场可将窜货分为:
（1）同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有发生窜货的可能。在同一市场上二级批发商是主要的肇事者，窜货的具体表现形式有产品的单向倒货、相互间的双向倒货。
（2）不同市场之间的窜货。参与不同市场窜货的主体是总经销商或同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。交叉市场之间的窜货。
（3）交叉市场即市场区域重叠是最令人头痛的问题，因为它是无法完全避免的。此种类型的窜货，可以说是集中了前两类市场所有的窜货形式。总经销商之间相互倒、二级批发商之间相互倒，货源也各有各的渠道，令人防不胜防。
8．分销商经营竞争对手的产品。当前，尤其是在工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，分销商经营第二产品线或竞争对手的产品线会给制造商带来较大的竞争压力。但分销商则希望通过经营第二甚至第三产品线，扩大其经营规模，并免受制造商的控制。
（二）渠道冲突的类型
1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。
2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。
3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
二、分销渠道冲突的原因
(一)目标差异
虽然渠道中每个成员都希望通过结成的渠道共同体来加速其目标的实现，但每个渠道成员事实上都是一个独立的法人，由于角色的不同，均有自己的目标，各成员的目标可能会部分重叠，也可能与其它成员的目标相反。在如何实现渠道的整体目标上，或者说在渠道的运作过程中，当渠道中相互依赖的成员间各自的目标不一致或存在一定的差异，冲突就会产生。
（二）决策领域差异
渠道成员不管是以明确的方式或者含蓄的方式，都会为自己争取到一片独享的决策领域。在特许经营的合同制渠道体系种，合同明确划清决策领域的界限并做详尽解释，如麦当劳同其特许经营者的合同种详细规定了决策领域。然而，在一些由独立公司组成的比较传统的、组织松散的渠
道中，决策领域经常展开争夺，典型的例子是对于价格的决策。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。因而制造商就通过控制货物供应来告知零售商要接受自己的定价决策。
(三)感知的差异
感知指的是人对外部刺激进行选择和解释的过程。在渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但不同渠道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧，对其的解释缺大相径庭。这种差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质量。
(四)期望差异
不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，这最终形成不一致产生冲突。
(五)传播障碍
传播是渠道成员间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变成冲突。美国Alpha公司曾经由于不能及时得到特许经营商按时交来的每月财务报表，而不能对特许经营者进行有效的支持，帮助特许经营者改善业务，为此特许经营者连连抱怨，甚至了Alpha公司。这就是因为传播不畅造成的冲突。
(六)归属差异
归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。
三、解决分销渠道冲突的对策
(一)做好分销渠道的战略设计和组织工作
首先，企业应根据市场环境的变化，力求以最低总成本达到最大限度的顾客满意，确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能。一般而言，在消费市场上，制造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道；而在生产资料市场上，常见的是企业的一体化组织模式。
(二)建立渠道成员之间的交流和沟通机制
有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。信息交流的方法包括信息加强型交流和信息防护型交流。所谓信息加强型交流是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。所谓信息防护型交流是指冲突双方不是通过协商、说服等充分沟通方式来达到彼此谅解和理解，最终达成共识，解决冲突，而是各持已见，互不相让，需要第三方介入来解决冲突，如调解、仲裁和诉讼等。
(三)制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合
渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。任何渠道成员违背了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。反之，将受到鼓励。
进行价值链的整合.由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中.各成员都是一个分离的企业个体.各自追求利益的最大化.相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式.是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来.在寻求共同日标的前提下.协调行动.共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间.由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系.从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。
(四)明确权责、合理使用权力
明确渠道成员的角色分工和权力分配。渠道成员之间应签订一项共同协议，内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满意等。合理使用渠道权力，防止权力滥用。渠道冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。因此，能否恰当地使用权力，是关系到能否有效地避免冲突发生的问题。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类，那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力。
(五)谨慎选择经销商
合适的经销商必须满足下列条件：其一，必须有资金的保障；其二，经销商资产结构应比较紧密和合理，还必须有合法的经营场地和场所；其三，最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。选择经销商的过程中，企业应该在广泛收集有关经销商相关信息的基础上，对其经营能力、资信状况、市场范围、服务水平等方面的信息进行评估后才能做出结论。
（六）渠道成员企业的激励
要采取特殊政策对渠道成员进行的激励，如价格折扣、零部件数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、渠道商成员的培训、渠道商成员旅游等。通过这些可控营销手段对经销商进行激励，充分发挥经销商的潜力，使双方同时受益，增加双方的合作深度。
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摘要：分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成，渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制
关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制
