时间：2023-05-30 10:26:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇库存管理优化的意义，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：虚拟库存；物流配送；信息技术；物流行业
一、虚拟库存管理技术概述
虚拟库存技术是指将自身在未来生产运营所需的原料、生产要素等建立相关的信息，对其名称、规格、价格、数量等信息进行仔细的统计和整理，在需要时对信息进行筛选，并以这些信息为依据进行原料和生产要素的调动。虚拟库存的特点是不占用实物空间，也就是在仓库内不一定存在这一资源，但是出现资源需要时，社会资源就成为一个大的仓库，因这一仓库储备都是虚拟性的，也因此将这一储备称为虚拟仓库和虚拟库存。虚拟库存发挥自身的效用也需要一定的条件，在固定的经济状态下才能真正出现虚拟仓库和库存的管理意义。首先，互联网等信息技术手段是虚拟库存技术的技术基础，在技术的支持和不断拓展中优化虚拟库存技术；其次，需要稳定的市场环境，尤其是买方的市场环境，稳定、有序的市场环境也是虚拟库存实现的重要外部环境；最后，企业自身的组织方法也对虚拟库存管理技术有着更加直接的影响。只有所有条件都具备时，虚拟库存技术才会在企业的生产运营中实现自己的价值。
二、虚拟库存管理技术在国内发展现状和趋势
物流行业在改革开放以来尤其是近几年逐步兴起并壮大，在迅速发展的同时，也在摸索着逐渐适应市场，为国民经济发展做出突出贡献。但是，与欧美发达国家相比，仍然存在问题，物流信息系统分散、物流信息共享性比较低、管理标准不一致、基础设施分布不均匀等现象，都能从不同方面体现出我国物流行业的发展水平相对较低，在国际市场上的竞争力比较薄弱。我国人口数量众多，是一个极具潜力的市场，目前的技术水平还没有完全将物流行业的经济价值激发出来，需要大范围地建立起一个完善、畅通的物流配送系统，改善物流信息传递不及时、运输效率低下的缺点，通过虚拟库存管理、协同配送等组织管理手段，使资源配置更加专业化，在提高效率的基础上，节约时间成本，增强自身的竞争力，提高经济效益。虚拟库存管理技术与协调物流配送能够实现各环节的流畅运作，实现产业的整体性，为改变物流行业的发展有着十分重要的作用。
三、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义
（一）提高物流行业服务质量。物流运输行业从产品上分析属于服务行业，服务的质量是企业和组织体现竞争力和整体水平的关键，在激烈的物流行业竞争中，快捷、安全的特点才能真正使物流行业得到客户的认可。虚拟库存管理以及协同配送能够为企业提供精准的信息，减少组织安排的时间，在保证安全的情况能够更快速进行工作的流程，从而提高自身的工作效率，利用信息技术将运输、配送、储存等多种功能同时发挥，扩大物流运输行业服务领域，让物流运输行业的资源得到优化配置。虚拟库存管理及协同物流配送为物流行业的服务质量提高提供了技术支持，成为拉动整个行业服务质量的动力。
（二）为企业节约生产成本。虚拟库存技术与传统的库存管理技术相比具有突出的优越性，这一优越性表现在多个方面，尤其是减少成本，虚拟的库存只需要借助互联网技术进行操作和控制，并不会真正占用企业的仓库空间，为企业节约了一定的生产成本。其次是产品不会积压、过期，虚拟库存中的资源都有详细的信息登记，在产品的调用过程中，不会出现产品过期的现象，减少资源浪费。同时，对于企业而言，利用虚拟库存管理技术可以规避囤货的风险，减少资金的投入，以整个社会资源为库，在生产过程中根据自身的实际生产需求和周围市场的变化，进行库存产品的调整和交换，实现资源优化配置，最大限度的利用信息，为企业自身的生产环节节约更多的成本，提高自身的经济效益，更有利于实现企业的经济生产目标。
（三）实现管理模式的调整。虚拟库存管理技术以及协调配送理念的运用和构成，能够促进中国市场经济模式的一体化。信息技术和互联网技术的不断推进和发展，使得原来的配送系统出现质的改变，从原来容易造成积压的各级仓储和运输逐渐在信息技术的支持下，变成网络的虚拟库存，企业的管理者可以通过网络渠道对整个配送过程进行管理和监控，同时也可以通过网络迅速反馈出运营过程中的问题，以便于及时解决和调整，为自身的服务和工作提供时间保障，提高管理工作的效率，在相关产业链条的形成道路上逐渐培养管理者之间相互配合的默契，在竞争与合作中相互提高，从而实现“双赢”，在增加相关企业集成程度的同时，提高各个企业的工作效率，为实现中国市场经济一体化的目标发挥重大作用。
四、结论
虚拟库存管理以及协调配送在新兴的物流行业中产生了非常明显的积极效用，为提高服务质量、工作效率等各个方面都体现出规范化、一体化的引导性作用，为未来的行业集成、相关产业链条的形成奠定了坚实的基础。本文从虚拟库存管理技术的概述、国内发展现状与趋势、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义三方面进行论述，更加细致地了解虚拟库存管理的优越性以及协调配送理念在实现市场一体化中的积极作用。以信息技术为基础的虚拟库存管理技术与管理工程技术相结合可以为我国的大型物流运输、远航企业、铁路系统、民航服务行业等带来更多的价值体验，这一技术的推广将会为社会的进步发展，以及技术模式创新发挥不可估量的作用。
主要参考文献：
［1］田红英，黄远新.基于虚拟库存管理的第三方物流企业仓储资源集成优化研究［J］.物流技术，2012.8.
［2］毛良伟，邓辉舫.虚拟库存管理及协同物流配送技术研究［J］.物流工程与管理，2010.2.
［3］张阐军，杨明忠，郭顺生，刘雪红.基于虚拟库存的企业供应链物流管理模式［J］.武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2008.2.
关键词：钢铁企业；钢坯；库存管理
引言
随着市场对钢铁规格性能要求等级的逐步提高，钢铁企业钢坯日益完善，钢坯库存种类也成比例扩充，高质量的钢坯库存管理对钢铁企业生产经营活动产生极大影响，对钢铁企业的经济效益起到举足轻重的作用。目前，钢铁市场的持续低迷，加剧了钢铁市场竞争压力，为此，钢铁企业只能降低生产成本，提高产品经济效益，才能在钢铁市场脱颖而出，立于不败之地。河北钢铁集团作为北方地区重要钢铁联合企业，而唐山钢铁企业更是河北钢铁企业的佼佼者，在钢铁行业持续下滑的大环境中，仍能以傲人成绩冠领群雄，这与其自身优秀的管理理念是分不开的。唐山钢铁企业始终高度重视钢坯库存管理工作，优化钢坯库存管理模式，在确保基本生产的同时有效降低了钢坯库存资金，为唐山钢铁企业市场竞争增添资本。
1钢铁企业钢坯库存管理意义
作为生产线上最重要的中间仓库之一，现如今钢坯库存管理要实现以下几个方面的具体目标：按照热轧生产线的轧制节奏，及时准确地将待轧制钢坯装入加热炉；保证连铸坯或初轧钢坯能及时入库，并根据其在轧制阶段的生产时间为其选择最佳垛位；能够支持某些先进的生产工艺和组织形式，特别是保温坑热装，用来达到节能并且提高生产效率的目的；在满足正常生产要求的条件下，尽可能地减少库存水平，采用合适的库存策略，确定最佳安全库存等；充分利用仓库钢坯以优化堆垛区域，合理调度仓库的运输搬运工具。
1.1降低钢坯存货资金占用，提高经济效益
现如今，我国的钢铁行业持续低迷，钢坯价格不得不大幅降低，原燃料降价又相对滞后，对钢铁企业冲击很大，经济效益不断下滑。这就要求钢铁企业降低钢坯库存，这样可以尽快消耗掉高价钢坯，及时补充低价钢坯，降低生产成本，提高效益水平，为企业止损。
1.2维持企业资金良性循环
如我们所知，近几年来钢铁煤炭行业不景气，许多钢铁企业纷纷关闭，钢铁价格也在不断下跌，收款降低，积存的货物上涨，导致资金出入不均，资金存量相对迅速减少，企业支付压力巨大。这就要求企业压减库存，加快存货周转，减少采购支出，保证资金良性循环。
1.3钢坯存货成本合理化
随着我国对钢铁行业宏观调控，能够有效地减缓企业经济效益下降速度的增快，究其原因是因为企业为了抢占市场，不注重自身管理，结果造成质量低、消耗高的管理模式。这就要求企业改变原有管理模式，构建立体式管理模式，仅仅围绕生产和客户需求，把效率当做管理的核心内容，保证生产稳定高效的进行，按照先入先出的发货办法，这样就能降低内部倒运成本，避免钢坯在仓库存放时间过长为导致锈蚀，很好的保证钢坯质量。
2钢坯库存管理问题
2.1忽视库存管理工作的监管
企业在钢坯库存管理上缺乏正确的认识，监管意识不到位。库存管理被简单的看作货物看管，直到钢铁出库使用或发货倒运，才意识到大量积压，资金得不到有效利用，而究其原因也就是监管工作落实不到位而已。
2.2库存信息更新缺乏及时性
在钢坯库存管理中，钢坯需求必须要及时、有效、准确传递到生产组织上。由于设备供应商欠缺对设备使用状况的了解，接收到的信息具有较大的延迟性及不准确性，致使企业无法准确判断出钢坯市场需求的灵敏度，造成信息沟通不对等。
3钢铁企业钢坯库存管理的优化建议
3.1加强对钢坯储备的定额管理
钢铁企业所需钢坯种类繁杂，性能千差万别，这就需要钢铁企业在钢坯库存管理工作中抓紧基础信息数据的收集，钢坯管理人员及时更新状态信息，准确把握钢坯库存周转情况，定期向供货商提供详细准确的钢坯数据，以了解钢坯的生产日期和数量。同时要借助本企业ERP系统，采用统一管理、集中分配、分级存放的管理方式，科学合理的配置钢坯，全面分享库存钢坯资源信息，进而实现全局化配置管理，由传统静态监管转变为动态管理，充分利用库存钢坯，全面降低库存成本。
3.2加快技术升级改造
在完善库存钢坯管理上，还应积极采取新工艺提高在线使用寿命，推广通用化，减少专用型、非标型钢坯的投用。同时加强采购部门与库存管理部门的相互协作，制定供应商准入、淘汰机制，保证钢坯供应的及时性，强化钢坯的基础性管理工作。
3.3加强对钢坯的经济化管理
在满足正常的生产节奏下，根据钢坯状态、折旧程度、钢坯储存量等，制定科学合理的存储定额，始终以经济效益为出发点，突出产品成本理念，不断发掘更为优越的管理模式。通过对钢坯运行专款、使用寿命的分析，预判钢坯的存储量，立足经济效益的基点，加强对生产工艺成本的监管，有效减少钢铁企业生产运行成本。加大钢坯的长期协议、零库存和吨产品承包应用范围，减少库存钢坯资金占用率，盘活库存资金，加强企业的市场竞争力。
参考文献
[1]田雨林.钢铁企业钢坯库存优化管理的实践[J].山西冶金,2010,(04).
[2]李志伟,尹向峰,杨建军,李志青.宣钢实施钢坯零库存及包线管理的实践[J].河北冶金,2010,(02).
从企业诞生之日起就有了库存管理的问题，而从企业经营的目标之的角度来看，需要通过库存管理的优化来实现与存货相关的成本要最小化，即要实现持有成本，采购成本，缺货成本的综合最小化。但实践中，这三者往往是矛盾的，具体而言：持有成本最小化会导致小批量的订货或生产；而订货成本的最小化则要求订货批量大、订货次数少。因而，持有成本的最小化会鼓励保持少量甚至零存货；订货成本或生产准备的最小化则会鼓励保持较大量的存货。在已有的库存管理的优化方案中，组织愿意保有存货的原因之一就是需要在两类成本之间实现平衡，以使订货成本和持有成本的总和最小，具体而言包括：最优批量法，历史均衡法等。但这些都是建立在信息充分，并且可预测的基础上的，但是一旦市场出现波动，或者不可预测的因素增多的时候，这都会直接影响库存管理的绩效。特别是在经济全球化的背景下，传统的库存管理面临着更多的挑战。
在经济全球化的背景下，产品特性及市场竞争需要企业进行纵向一体化管理。在新的市场形势下，产品的生命周期越来越短，产品品种急剧增加，顾客对交货期的要求越来越短、对产品和服务的期望越来越高。另一方面，消费者个性化需求的不断增加，要求企业能高质量、低成本地快速响应客户需求。而过去的那种靠保持大量原材料、成品的方式已经不能满足这种需求。这就需要企业对其传统的库存管理进行变革和修正，这就是本文研究的环境背景。
二、新经济环境下企业库存管理现状
就我国企业库存管理而言，急需发生转变。近年来虽然我国在经济效益与规模上不断增长，实力不断增强，成为了世界上的制造大国，我国有140多种产品处在世界第一的位置上，在关系国计民生的主要传统产品中，我国有75%左右的产品处在世界前五名的位置上。但我国不是经济大国，同国外企业相比，仍然存在运营成本高、竞争力不足的问题，其中一个很重要的原因是企业经营管理水平不高，企业运作缺乏效率，在竞争上固步自封，各自为阵。因此，加强企业经营管理显得非常迫切和必要。近年发生的金融危机再次证明了这一点。据广东省经贸委的数据（课题组，2009），2008年1至9月份广东省企业关闭数为7148家，据分析，主要原因是由于在产品销售不畅的情况下，企业的库存成本和资金占用成本增加了。因此必须加强企业的管理，降低库存费用，不仅是企业挖掘利润的重要模块，更是提升企业竞争力的重要渠道。
库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：
第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。
第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。
第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险
第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。
第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定“最佳的”安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。
由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。
三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索——联合库存管理
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。
为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。
联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的——追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。
联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：
其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。 建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。
（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。
（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。
（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（Third party Logistics.TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。
其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：
（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。在我国目前，电信营运商多采用此模式。
（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。
库存管理的真正本质不只是针对物料的物流管理，更是针对企业业务过程的工作流程管理。库存管理方法的综合运用才能达到降低库存的目的。要降低企业库存，提高公司的竞争力，必须要与公司的实际情况相结合。企业库存问题不是一个单一的问题，它是涉及到企业内部供应链及处于供应链环节的综合性系统工程，库存管理的策略与方法组合运用，可以达到降低库存的目的，更好地服务于公司的战略。
参考文献
［1］马士华、林勇、陈荣祥：《供应链管理》，机械工业出版社2000年版。
［2］马士华、林勇：《供应链管理》，高等教育出版社2003年版。
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0071-02
供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标，鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。
1 现有供应链中库存管理四种模式
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
1.1 传统库存管理模式
在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2 供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。
1.3 联合库存管理模式
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况,平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
1.4 协同式供应链库存管理模式
协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。
2 四种库存管理模式的比较分析
供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果; 决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响; 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程。从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。
综合上述分析可以发现，当前对供应链库存管理的研究存在着如下的特点和不足：随着人们对供应链认识的提高，对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展，越来越重视供应链节点企业的协调与合作。随着因特网飞速发展和电子数据交换的引入，信息共享将逐步变为实现。因而，将信息融入库存成本建模势在必行。模型对现实做了过多的抽象，忽视不确定性对库存成本的影响。几乎所有的库存成本模型得都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客户服务质量的标准，而订货的响应时间、平均缺货次数和缺货时间等更重要的标准却被忽略了。此外，建模时有少有学者考虑到供应链的柔性问题。未能将JIT、供应链延迟等技术有效地融合到供应链库存成本控制模型中。流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列利益。
寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立供应商库存管理模式，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义行为。
参考文献
［1］张丹，张根宝等.从MRP到ERP的演变［J］.现代机械，2000:5-8.
关键词：库存管理；ABC分类法；出库频率；销售额
1.前言
库存管理是指在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上而实施的管理。无论对于一个独立的企业还是对于一整条供应链而言，库存管理都占据着重要的战略性地位，合理的库存控制对企业管理水平和管理效益的提升，以及供应链整体竞争能力的增强都具有重大现实意义。
2.ABC分类法在库存管理中的应用和局限性
2.1 库存管理中的ABC分类法
ABC分类法是根据事物在技术或者经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分类法的基本原理是：按照所控制对象价值的不同或者重要程度的不同将产品分为三种类别，分别采用不同的管理方法。
A类物资属于重要物资，实行重点管理。B类物资属于一般重要物资，最合理的方式是按经济订购批量，采用定量订购方式进行控制。C类物资虽库存数量最大，但重要程度最低，在管理时可将放宽控制，采用定量订购方式或者是双堆法。
此外，随着社会需求量的改变和企业战略目标的转移，A、B、C的分类并不是一成不变的，应随时注意产品动态，及时调整产品分类，做到保证库存的有效管理。
2.2 ABC分类法的局限性
总体来说，运用ABC分类法划分产品的类别时，衡量的指标和依据都是单一的，都具有一定的片面性，它不能反映库存产品对于利润的贡献度、对于市场的紧迫性等情况。在实际的库存管理中，产品销售额反映产品的价值、产品出库频率反映产品的市场、缺货风险反映产品的重要程度，这三项指标是决定产品库存策略的重要因素。
3.多指标结合的库存管理优化方法研究
3.1分类矩阵的建立
根据传统的ABC分类法原理，将产品分别基于出库频率、销售额和产品缺货风险进行三种不同的分类，基于企业的实际，按照月度或年度出库频率的高低，将产品记为H、E、D三类；按照月度或年度销售额的大小，将产品记为L、M、N三类；此外，考察产品缺货风险，若产品缺货对于效益的影响较大，将该类产品记为R，若产品缺货对于效益的影响较小，记为S。
将三种分类记成矩阵形式，如下所示：Φ=HED，θ=LMN，ε=SOR
在对产品进行以上分类之后，每一个产品均具有分别来自三个向量中的共三个属性，根据矩阵乘法规则将Φ、θ、ε进行组合，得：
可见产品根据自身的属性共有如下18种分类，分类矩阵如下所示：
HLS HMS HNS HLR HMR HNRELS EMS ENS ELR EMR ENRDLS DMS DNS DLR DMR DNR
上述18种分类考虑了出库频率、销售额和缺货风险等各种产品要素，相对于基于单一变量的分类，增强了其实用性和科学性。但对于一个企业产品的库存管理而言，安排18种不同的管理方式并不现实，过程复杂且不便于管理，因此在18种分类的基础上应根据产品特点再进行归类总结，尽量增强划分类别的简洁实用性。
3.2 产品分类模型的建立
与出库频率和销售额相比较而言，缺货风险属于简单指标，即在矩阵ε中，ε只包含两种元素，S或者R，且为两种相反变量。在一个企业的库存中，往往既存在缺货风险比较大的产品，又存在缺货风险比较小的产品，因此本文在对产品进行分类时，全面考虑产品的风险大小，根据上文产品的分类情况，仓库中的产品通过自身属性可分为18种类别，在这18种分类中，缺货风险较大的产品有如下9种：HLR HMR HNRELR EMR ENRDLR DMR DNR
上述9种产品，HLR是出库频率大、销售额高、同时缺货风险较大的产品，在库存管理中应重点考虑，杜绝缺货现象；DNR是出库频率较低、销售额较低、但缺货风险却较大的产品，在库存管理中应保证该类产品持有一定的库存。
同理，缺货风险较小的产品有如下9种：HLS HMS HNSELS EMS ENSDLS DMS DNS
为了在进行库存管理时更加简便易行，根据产品的出库频率、销售额以及分类坐标特征，进一步将18种小的分类划分为六种大类：第一类是HLR、ELR和HMR，这一类产品的整体表现为出库频率较高、销售额较大，缺货风险较高，记为Ⅰ；第二类是HLS、ELS和HMS，这一类产品虽出库频率较高、销售额较大、但缺货风险较低，记为Ⅱ；第三类产品是HNR、EMR和DLR，这一类的产品出库频率一般、销售额一般、缺货风险较高，记为Ⅲ等六大类。
在以上六种产品分类中，每个分类中的产品均有其明显特征，根据产品特征对不同分类的产品采取不同的库存策略。
3.3 基于产品分类的库存策略分析
第Ⅰ类产品由于其高销售额、高出库频率、高缺货风险属性，属于需高度重视的产品类型，在库存管理中占据最重要地位，设定其重要级3。第Ⅱ类产品也具有高销售额和高出库频率，但其缺货风险较低，设定其重要级为2。第Ⅲ类产品出库频率和销售额都处于中等水平，但缺货风险较高，因此设定其重要级为2。第Ⅳ类产品在变量数值上与Ⅲ类似，但其缺货风险较低，设定其重要级为1。第Ⅴ类产品出库频率及销售额都处在较低的水平，缺货风险却很高，设定其重要级为1。第Ⅵ类产品不仅出库频率、销售额较低，缺货风险也较低，设定其重要级为0。
以上六种类别产品的库存策略之间的比较如表1所示。
4.结语
本文在深入研究了ABC分类法在库存管理中的应用及扩展的基础上，提出多因素结合的库存管理模式，综合考虑产品的出库频率、销售额以及缺货风险，将产品分成六种大类，根据每一类产品的特征制定相应的库存策略。与传统的ABC分类法相比，这种方式更加具有适应性，对于产品的库存管理更加科学有效，帮助企业形成合理的库存量、合理的库存结构，最终达到减少库存资金占用，使库存总成本最低、产品周转效率最高的目标。（作者单位：重庆交通大学研究生部）
参考文献：
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关键词：库存管理企业管理库存成本
1库存管理概念
由于信息化迅猛发展，企业间竞争愈加激烈。库存问题成为了每个制造型企业面临的棘手矛盾：一方面，按照传统计划经济思维习惯，人们总认为，库存量越大，企业越有保障。库存充分可以保证生产活动持续进行，避免企业生产受到外界客观因素干扰，防止企业因缺货而造成的订单流失；另一方面，从会计和财务的角度看，库存是一种资产，大量库存和库存周转缓慢导致大笔的资金占用，不仅让企业承担由于仓储导致的管理费用，高库存导致现金流的积压更对企业运营造成了巨大的风险。为了企业利润的最大化，加快资金流的周转，降低库存积压，优化库存管理成为企业管理的一个重要课题。
2企业库存管理的目的和功能
科学的库存管理是合理利用资源，提高生产效率的重要手段，科学高效的库存管理有利于生产制造单位制定合理智能的生产节拍，从而优化物料存储，节省物流成本，防止资金流动性差导致的企业运营风险。从而不断降低库存成本，提高企业整体运营。企业库存管理有以下目的和功能：第一，谋求资本的有效运用，防止资金僵化，资金进行良性循环才能产生利润。第二，保有最小库存量，保证销售流动能顺利进行，使库存产品量达到不致存量不足的最小限度，避免积压资金。第三，及早掌握库存状况，以便对库存过剩、库存短缺及时处理。第四，节省库存费用。适当地保存库存量能节省库存费用。第五，为了企业的经济效益，库存保存多会积压资金，库存不足也会造成资金浪费，唯有适当保存库存才能获得有效的营运。第六，为了有效地利用工厂面积、仓库面积。在有限的场地厂房内，放置多余的物料或零散堆放造成拥挤，为了有效地利用面积，应采用立体贮藏来提高贮藏效率。
3产品仓库库存管理现状分析
企业的产品制造企业，具有产品生产的特性：单件小批生产，客户频发临时性需求多，满足客户需求难度很大，需要一定量的库存。但公司成品仓库的管理现状却不容乐观，主要体现在以下几个问题。
3.1智能化实现率低
由于本企业性质特殊，产品库房信息化的普及程度较低，库房保管人员缺乏专业培训，仓库管理处于原始的货物存放和发货功能，有相当部分工作量仍然依靠硬拷贝作为货物记录和跟踪的唯一依据，并且没有数字化智能化的仓储管理设备，仅靠人工执行入库、出库和盘库等工作导致仓库管理效率低下，且仓库规模也受到了局限，仓库规模也很小。
3.2存货周转率低
企业制造部完成生产，并验收入库后的产品，往往由于试验、技术、质量等一系列问题，无法进行正常交付，究其原因有多方面，使得公司的库存周转率并不乐观，库存压力较重，造成成品存货周转率低。
3.3库存结构不合理
与公司规模相比，产品库存产品偏多，除了当年生产的产品外，还有一部分库龄在1年以上的产品，甚至是超期产品。(1)销售预测产生的库存。生产计划制定的难点，在于市场部销售预测愈准确，企业供应链成本越准确且越可控。企业销售的难点往往不是产品滞销，而是产品供应周期无法满足市场需求导致市场机遇的错失且对企业形象的影响。如果某一年度风险投产的成品存货过多，而用户订单较少，此时会使资金整体周转变缓。(2)客户信息变更产生的库存。客户订单变更或取消，会造成库存大量的积压，例如由于XX型飞机退役，其配套产品均取消订货，已出产的库存产品无法进行销售。(3)产品设计变更或报废产生的库存。公司根据用户提出的改进建议，不断对现有产品进行更新换代，例如公司一直在推进的舒适性、个性化和性能优化方面的改进，会造成升级前已出产的产品库存积压。
4改善库存管理的建议
通过上述分析可知，库存管理的好坏不仅影响着企业的综合成本，代表着现在企业的管理水平，而且也是制约着整条供应链的关键环节。库存既要满足企业日常销售的基本要求，避免库存不足导致的交付延迟、客户不满、引发生产瓶颈；又要防止库存过量，占用资源，发生大量不必要的库存管理费用。要改善企业产品库存管理现状，需要做到以下四个方面。
4.1提升库存管理重要性在传统制造型企业中，库存管理往往无法引起管理层的重视
而随着智能化数字化导致的管理理念改革，库存管理需要依仗更加完善的流程和体系来保障。从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下，持续地贯彻和实施。
4.2利用MES系统实现全智能化管理
本企业正在全面推进MES，数字化智能化的库存管理系统能够提高准确性和物流转运速度，减少无效入库、误置、库存、出库错误等损失并最大限度地降低储存成本，保障成品的安全
4.3提高销售需求预测的准确性
(1)衡量库存对销售预测的风险。公司在接受订货或者制造及销售过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存情况决定生产运营方针，以免无法按时交货(实现合同履约）。要对市场部门指定的销售预测按照成功概率进行管理，对于成功率较低的销售预测，应慎重评估生产制造资源的分配和成品库存的保有量，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。(2)改善需求预测。对客户的需求预测越准，意外需求发生的可能性就越小，还可以采取一些方法鼓励用户提前下订单，这样可以让供应链部门更加合理地制定生产计划，高效的分配生产资源，有效的降低库存体量，保证资金的流动。(3)稳定并提高市场占有率。市场占有率的不稳定会直接影响到企业的库存问题，也不利于市场部门销售需求预测工作的开展。市场部门应时刻以一种敏锐的洞察力和响应能力确保提供适销对路及数量可靠的产品，及时满足市场所需，及时生产及时补给，不给竞争者留出抢占市场份额的机会。另外，公司必须明确自身的市场地位和竞争力，强化自身的竞争优势，建立稳定的客户关系群，争取稳定的客源。
4.4提高产品开发的可靠性
公司的批产产品，减少在入库后设计变更和技术质量问题，及时解决产品的试验问题，能够提高产品库存存货周转率，减轻库存压力。公司开发的新品，由于产品开发和设计的不确定性，会不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，不仅会增加库存，也增加了整个供应链的不确定性。提高产品开发的可靠性，能够极大地减少科研产品库存。
4.5减少库存积压品
对于库存呆滞品，采用以下方案解决：第一，改善现场管理，减少废品或返修品的数量；第二，对于已经产生的积压品，可通过航空展、培训教具、或者市场推广样品等方式，进行产品的残值利用；第三，通过客户信息变化，及时从计划上通知生产车间，从源头上减少库存积压品。
参考文献
关键词：企业库存风险 分析 对策研究
1. 库存
1.1 库存的含义
通俗说，库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的物资，是处于停滞状态的货物或商品。企业的物资管理核心就是对库存进行有效的管理。由于库存不仅仅是指仓库中的物资，还包括生产过程中一切资源的浪费，因此现代库存管理也不仅仅是对仓储物资的管理，而是对整个生产过程和整个物流的管理。
1.2 库存的功能
1）保证物料和产品供应。库存必要的物料，可以缩短从接受订单到送达货物的时间，以保证优质服务，同时还可以防止脱销。
2）调节销售。用适当的时间间隔补充货物，消除或者避免销售波动给企业带来的影响。
3）降低运输成本。企业有时会面临原材料和产成品的零担运输问题，长距离零担运输的费用比整车运输要高得多。通过将零担物资运到附近的仓库后再从仓库运出，仓储活动就能够使企业将少量运输结合成大量运输，有效减少运输费用。
4）预防意外的发生。仓储管理可以有效地预防如运输延误、零售商缺货、自然灾害等意外事件的发生。
2. 其宇电子库存管理中存在的问题
2.1 产品系列化、多样化导致库存水平上升
过去，其宇电子的产品单一，公司根据预计的销售量，即可确定相应的周转库存和保险库存。如今，随着用户对个性化电子产品需求的增强，企业产品花色品种增加。为每种产品保持库存将导致企业总库存大大上升；另一方面，产品的系列化和多样化也导致库存管理难度加大。
2.2 存货方式的多样化加大了库存管理的难度
在其宇电子，存在着不同的存货方式。一种是传统的存货方式，另外一种则是当今被普遍采用的寄售（Consignment）库存方式。寄售库存，是客户力求把维护库存的财政负担转嫁给上游供应商，自己仍将保持同样的安全库存，这种新型存货方式被用于物料的安排，通过与合作伙伴的协作，提高了整个供应链的响应速度。但是对于作为上游供应商的其宇电子来说，客户在其宇电子的仓库存放产品或备件，实际上就是其宇电子 “拥有”库存，直到客户在生产中使用它或再出售它。这要求其宇电子在保证原材料安全库存的同时也需要保持一定的成品库存。这样，一方面，在急单要货时，其宇电子有限公司就可以把成品仓库中储存的库存拿出来及时交货，以免因为延迟交货而失去客户；但是另一方面，多种存货方式的存在也大大增加了库存管理的难度。
2.2.3 灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性
其宇电子采取的是一种灵活的库存管理机制，管理人员在确定某种物品库存量的时候，并非以库存量最小作为标准，因为库存系统是企业系统的一部分，库存成本管理的目标应该受到企业总目标的制约。如果适当增加部分库存能够减少其他形式的支出，如采购、在途运输等的成本、产品价格上涨的成本，且其节约额超过了库存成本的增加额，那么其宇电子选择增加库存。事实上，其宇电子有限公司在为究竟何时增加、增加多少、增加什么的问题上，花费了大量的精力。如某系列的产品，订单量很大，但是不是周期性的，有时几个订单和在一起，有时却一个订单都接不到，因此其宇电子有限公司在采购原材料的时候就需要对此系列的产品做到足够的估计，这样才能及时的调节订单需求来做到无浪费的生产，基于这些情况，也使库存管理的复杂性加大了。
3. 对其宇电子库存管理的的方案设计及建议
3.1 正确确定库存物料
对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存，所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。
其宇电子有限公司也是如此，本公司所经营的产品基本都是属于接单生产的，在接到订单的同时派遣采购人员去采购原材料，一般情况下，为确保生产，采购的时候总是会多采购一点，这样就会有库存产生。对此，可以将其宇电子的所需物料分成两种情况，一种，对于经常性产品所需物料，应当准备足够的库存；而另一种，就是订单量很少的产品，可以为其少准备或者不准备库存，接到订单后再直接向供应商订购原材料。这样就可以节约库存空间以及库存成本了。
3.2 减少不可用库存
虽然很多时候库存是必须的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不可用的。降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存。对于其宇电子来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、在制品或者是待检品都是不可用库存，必须减少这些不可用库存，提高可用库存比例。
3.2.1 减少在途库存
减少在途库存，是从更广义的角度控制库存。对于其宇电子而言，可以采取下面的方法来控制在途库存。
一方面，要选择近距离的供应商。其宇电子出于商业上的习惯，很多物料都是和距离较远的供应商进行合作供应，有的物料和零部件甚至要从台北发运过来。虽然采用航运方式速度也比较快，但是有时候会存在航班的延误和停飞的现象，大大增加了物料的在途时间，因此，在保证质量的前提下，公司可以适当在本地区寻找合适的合作伙伴。
另一方面，选择合适的运输方式和运输商。根据产品的特性（价格、体积、重量等），选择合适的运输方式，在时间以及成本上都可以为其宇电子有限公司进行节约；确定了运输方式之后，还要注意选择可靠的运输商，在其宇电子公司的业务实际中，经常会出现快递公司延误投递的现象，所以，选择诚信和效率高的运输商对降低在途库存具有重要的意义。
3.2.2 减少淤滞库存
公司应当通过合适的商务政策来减少淤滞库存。淤滞库存在其宇电子产生的原因通常是因为客户取消订单，对此，可以采取以下措施：
首先，要及时反应。一旦发生客户取消订单的情况就一定要及时反应，停止生产，避免更大的损失；
其次，追究责任。对于取消订单的客户，如果不存在合理的免责原因，必须要求其进行赔偿，这样才能避免下次出现类似的情况
最后，销售促销。对于各类淤滞库存，可以针对不同情况进行销售促销。产品更新导致的老产品滞销，可以进行相应的改造或加工处理，然后出售；对于客户其消订单的产品，则可以减价或采取其它促销手段销售。
3.2.3 减少不良品库存
在其宇电子有限公司仓库里可以发现有很多的不良品，如有大量的不符合质量要求的半成品、成品，大量的不良品给库存管理带来巨大压力。对此，一方面可以通过优化生产线的管理，对线上的员工实行奖惩制度来提高员工的积极性，从而减少不良品的产生；另一方面，可以加强对供应商的监管，减少因为来料不良造成的不良品。
3.3选择合格的供应商，提高供应品质
3.3.1 选择合格的供应商。
近年来的研究表明，合作伙伴关系对于提升供应链竞争力具有重要作用，合作伙伴关系被认为是供应链的关键要素之一。合作伙伴关系考虑如何选择外部合作伙伴、如何同企业建立和管理合作伙伴关系，成功的合作伙伴关系促使合作各方积极关注伙伴的成功，并同他们一起努力提升整个供应链的竞争力，战略伙伴关系通常能在长期内给供需双方带来收益。
其宇电子主要生产的是电子产品，电子产品的特点就是新旧产品更替频繁，正因为如此，客户的订单也呈现出多批次、少批量的趋势。为避免由此带来的库存风险，其宇电子应当尽量减少库存、依单生产。所以，能否选择具有较强的紧急接单能力的供应商，对其宇电子来说具有重要意义。一旦其宇电子接到客户订单，即可下单定料，和能够迅速供货的供应商合作，就会避免来料误交的情况，更不必为此而备置大量原料库存。为此，可以对供应商的订单反应情况进行统计和分析，以此选出优良的供应商，把接单能力不强的某些公司剔除在外。
3.3.2 与供应商沟通交流提高供应品质。
如何提高来料的品质，减少产品不良，如数如期交货，减少库存压力，是其宇电子必须解决的问题。针对这个问题，公司可以向供应商传递自己的品质要求，并且定期和供应商讨论和分析不良品的原因，解决原料制程出现的问题，从根本上减少供料不良。
4. 结束语
随着企业间竞争的不断加剧，其宇电子有限公司想要在市场中立足，就必须利用现代化的库存、信息以及资源管理系统，优化企业内部运作的组织结构和库存作业的流程，对企业进行有效的库存管理。有效的库存管理，不仅可以其宇电子节约资金成本和库房租用成本，更重要的是可以防范库存积压风险和断货风险，正确确定库存物料，减少不可用库存和选择合适的供应商，对于其宇电子优化库存管理具有非常重要的意义。
参考文献
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【关键词】 局部； 零库存；管理；医院药库
【中图分类号】R332 【文献标识码】B【文章编号】1005-0515(2011)08-0366-02
零库存由日本丰田公司于20世纪60年代开创，是指在生产过程中基本没有原材料和半成品的积压。零库存应用于生产过程、原材料供应、物流配送及产成品销售等各个环节。随着物流业的迅猛发展，其管理理念也应用到医药卫生行业［1-2］。我院适时应用局部零库存管理理念，加快了医院资金的周转，提高了药剂科工作效率，减少了成本支出。现将我院应用局部零库存管理模式体会介绍如下：
1 局部零库存模式
局部零库存模式是将药品分为稳定品种与不稳定品种两大类。稳定品种是指用量稳定，不受疾病流行、季节气温等因素影响，通常为治疗慢性疾病类的的药品。可根据既往用量和实际库存量来确定采购量，实行完全的零库存。不稳定品种主要是用量波动较大，易受疾病流行、季节、气温等因素影响，通常为治疗急性病、流行病的药品。不稳定品种与数量的确定对于“局部零库存”的顺利实行十分重要。
2 局部零库存药库流程
各药房通过医院信息管理系统，根据前期药品的实际用量和目前的药品库存，参照设定的药品库存高、低限，生成药品采购计划单，递交至药库。药库接收到药房药品申领单，发现有库存品种后，统一递交医院形成总的采购计划单，采购完成，药品送达医院药库后，库管员执行药品入库验收手续，库管员将入库单转换成出库单，随药品送至各药房。
3 实施局部零库存管理的优点
3.1降低库存管理成本：库存管理成本是医院药库存药发生的全部费用，我院自2008年3月引入零库存管理模式，通过实施局部零库存，使得医院的采购成本和仓储成本降低［3］，同时医院减少了仓库面积和库管人员数量，实行“局部零库存”后，原用于药库储药的资金得以充分盘活，使医院可以创造更多的经济效益。
3.2 减少库存量:节约空间：我院实行局部零库存后，有些药品可避免了药房和药库的双重库存，减少了库存量，又避免了先到药库再到药房的重复劳动，降低了劳动量。实行“局部零库存”后，库房面积更是缩小，这样为医院腾出了更多的房屋资源,有利于医院优化空间配置，尽可能为社会提供优质的医疗服务。
3.3 提高资金周转率:零库存是以需求为导向来制订采购计划，其特点是少量、多次［4］，我院药库实行“局部零库存”后库存管理的效率明显提高，库存周转率则明显上升。使流动资金极大盘活。
4 零库存管理模式存在的不足
药品的供给和需求具有连续性和不确定性，医院实行零库存管理也会存在一些不足之处。临床治疗因病人病情的不确定性，有时一些药品的使用量突然增大，或者供货商有时配送不及时，使得出现药品断缺现象的风险增大。为减少给临床治疗带来的不便，我们对库存药品加强动态监控，加强药品请领计划，及时为临床采购药品。部分需要皮试的药品有时存在两个批号，为尽力减少换批号，我们加强与临床沟通，搜集用药信息，适当增加对需要皮试的药品同一批号的购进数量，同时让供货商尽量送同一批号的药品。由于目前各地医疗机构采购药品均采用集中招标,具备配送资格的往往不限于本地公司，医院想实行“完全零库存”管理还需要时日。
5 讨论
我院实施药库局部零库存管理模式以来，随着库存量的减少，要求药师要加强与临床科室沟通的责任感、一心为公、业务熟练，门诊和住院药房管理人员根据药品数量的动态改变请领药品，按临床需求出库发药，库房管理人员根据出库量订购药品，及时采购补充库存，所有人员均有记录本或记录纸留存备查，责任到人；严格监控缺药数量最大的前10位药品，发现缺药立即检查记录，查找原因，加强了药品管理人员的责任感。
局部零库存使药品质量和有效期得到充分保证，加强了流通，缩短了周转期，减少了库存，增强了实效性，但是仍有需要改进的地方，比如：如何解决临床用药无规律的问题，如何进一步利用信息系统统计某一时间段的动态消耗量，使采购、库存管理更科学。
我院在药品局部零库存模式的应用中，随着外部条件的逐渐完善，药品库存量呈进行性减少。局部零库存应具有适时灵活的应变性，零库存的实施是建立在无重大自然灾害，突发传染病疫情及其它不可抗力，相对稳定的客观环境基础之上的。只有充分利用医院计算机网络系统，加强药库有序化管理，并和医药公司密切配合，实施局部零库存管理才会有更强的可操作性，医院才会有更明显经济效益与社会效益［5］。零库存倡导的最小化库存规避了因用药品种的不确定性造成药品失效的浪费，以及市场变化引起药品积压的风险。
综上所述，建立适合的药库局部零库存管理模式，对降低医院运营成本、提高工作效率具有重大意义。
参考文献
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［4］ 郑建忠,汪荣军.医院药库实施零库存化管理模式的探讨［J］.安徽医药,2006,10（7）:543-544.
关键字：备件 库存管理 库存优化
随着我国经济的发展，汽车保有量急剧增加，随之所带来的售后服务的供应链管理问题也随之而来，它的核心问题就是备件的库存管理。适量的库存与较高的库存周转率可以帮助4S店在经营风险和资产流动性之间取得平衡，获取较大收益，提高竞争力。
一、 国内外汽车4S店库存管理现状
近年来，在全球制造和经济一体化浪潮的推动下，4S店之间的竞争不断加剧，并逐渐由同行业单个4S店之间的竞争演变成为一系列上下游4S店构成的供应链之间的竞争。这种演变使得4S店更多地从供应链的角度考虑库存管理战略，从而推动了库存管理思想和方法的进化。库存管理在4S店经营管理中处于重要地位，原因是库存不仅影响着4S店的成本，而且也制约着4S店的整体性能和竞争优势。
早在20世纪60年代,Allen等就提出必须考虑备件的可维修特性,将备件分成可维修和不可维修两类,这是较粗略的分类｡之后,为制定科学合理的备件库存策略,从不同角度对备件进行详细分类｡如Peter等人(1988)将备件分为不需要储备的备件和必需储备的关键备件;Cohen(1992)将需求分为两类:紧急需求和普通需求;Moore(1996)提出备件分类需考虑机器故障､备件过去使用的情况､提前期､供应商可靠性､缺货水平和库存周转期等因素;Dekker等人(1998)将备件需求分为关键和非关键需求;Braglia等人(2004)考虑备件的库存约束､停机成本､安全和环境目标､所采取的维修战略以及物流等因素对备件的分类｡综合考虑备件的影响因素进行备件分类已成为备件分类研究趋势｡
我国围绕国内4S店如何实施这些先进的管理技术进行了一些研究。然而这些先进的管理技术在我国4S店中的移植并不成功，我国4S店在供应链库存控制上任然问题重重。
二、4S店库存管理的意义
为了确保4S店的利益不受影响及增强服务站所在辖区的竞争力，服务站必须对自己的客户服务系统进行改善，强化售后服务，实施服务品牌战略，致力于客户服务“满意程度”最大化，只有这样服务站的区域竞争优势和服务站的利益才能最大化。
维修配件库存的有效运作，可以极大地提高售后服务客户满意率，其中应用库存控制技术，提高库存管理，优化库存结构和数量，是最有效的手段之一。提高服务站对顾客配件需求的及时供应，减少不必要的库存积压，降低库存成本，从而有利于库存的控制，增加了服务站资金的流动。
三、库存控制方法的应用
库存控制方法主要有：
1． ABC分类的应用
ABC管理法又称重点管理法或分类管理法，是现代经济管理中广泛应用的一种现代化管理方法。它是运用数理统计方法，将管理对象根据其技术、经济等方面的特征，分成重点、次要和一般，即A、 B、C 三类，并根据各类的特点，采取相应管理方法，以抓住事物主要矛盾的一种定量科学分类管理技术。这样，既保证重点又照顾一般，可以达到最经济、最有效地使用人力、物力、财力的目的。
为了更科学合理对汽车库存备件进行有效控制，这里把满足备件需求和库存占用资金综合起来考虑，综合运用ABC 管理法对汽车备件库存管理进行辅助预测管理。通过综合运用ABC管理法，较好地解决备件库存管理的三个问题。既能保证满足备件维修需要，又可考虑资金占用及各4S店实际运行情况，从而实现提高4S企业服务水平和行业竞争力，达到合理利用库存、降低库存管理成本、提高库存效率的目的。
2．备件流速分类法
根据配件月均需求确定配件的流速分类，月均需求以前6个月的备件消耗为基础，并进行加权平均计算。
3．安全库存控制法
安全库存是为了预防原料采购和产品需求方面的不确定性因素(如原料交货期突然延期、大量突发性产品订单)，在基本库存之外维持的缓冲库存，它的持有是由于需求预测的不确定性和因实际需求超过预期需求而产生物品短缺。它能够缓解急单对半成品生产的冲击、均衡生产能力。
4．关键配件储备
关键配件储备是为了避免或减少供货市场的波动对配件供应的影响，它包含的配件范围是未来供货市场的波动，预计会影响我司配件的正常供应的采购，如厂家缺货等。
四、库存优化措施的探讨
（一）基础数据的统计
基础数据可以分为两个方面，一所辖区域内服务站所经营品牌车辆的保有量及增长趋势，二服务站日常进厂维修的台次及用料统计。
车辆的保有量是服务站进行配件库存的基础，服务站应当对自己所经营的车型进行定量性统计，定性的分析，依此作为库存订件的原始资料，加以车型的增长速率来综合考虑服务站各个阶段的配件库存计划。
服务站日常维修的统计可分为车型的统计，车型故障及用料的统计。品牌的服务站所经营的车辆有各种型号，初步的车型统计可以清晰的展示出各车型进厂维修的台次及频率。下一步是针对各车型的故障及用料的进一步统计，可以将各车型的故障以数据的形式展示出来，故障点及故障发生的频率可以一目了然。
目前汽车4S店都安装有电脑管理系统，因而基础型数据的统计可以利用服务站的车辆维修管理软件来完成，缩短了数据统计的时间和统计强度，更加有利的将数据的真实性和可靠性。
基础数据的统计应该细化，每一车型进厂维修的台次，单一车型零件损坏的频率计更换的频率等。零部件可分为油品滤芯保养用件，发动机维修用件，底盘离合器维修用件，驾驶室及附属部件。
车型进厂维修台次的统计，利用前台接待的资源进行阶段性统计。统计的数据内容应该有进厂车型，故障，维修用料等。通过数据的统计可以清楚的显示各种车型的易损件的状况，车型维修的频率及用件，从而为减少库存的积压打好基础。基础数据统计的细化确定了除日常保养用料之外的维修用件，可以及时的反映汽车服务站的库存状况，从而也为下一步配件的采购管理带来方便。
（二）备件库存优化方法
1.需求预测与库存优化
汽车4S店库存的原因是满足需求和保障供应。要优化备件库存，就必须对备件需求进行预测分析。预测就是要从变化的事物中找到事物的发展规律，对未来进行有依据的测算。预测资料是否精确直接影响到库存管理成本，如果预测大于实际需求就会造成备件积压，造成不必要的资金积压；如果预测小于实际需求，就会无法满足客户需求，造成延期付款和失信与客户。只有可靠的预测才能精确的控制库存水平，在满足客户需求的基础上，使库存成本最小，库存收益最大。
2.周转库存优化
周转库存是指在一定条件下，为保证生产、建设、流通的正常进行储存物资的合理周转量。建立库存管理，可将预测期望值作为周转库存。企业要根据自身条件特点和预测对象，准确预测需求变化趋势，才能建立合理的周转库存。
3.安全库存优化
社会不断发展对供应的管理要求也逐渐提高，而这种要求是动态的过程，针对供应链方面的研究有重要的意义。企业的库存管理是工作的重要环节，加强库存管理的力度是保证企业市场营销和自身运转的关键环节。但是当前我国的库存管理方式比较落后，本文将从供应链和传统的库存管理的基本内容出发，解析我国现阶段传统的库存管理方式构成，提出存在的问题并作出合理设想，为我国库存管理的方式改革提供有力参考，也为管理人员工作提供依据。
关键词：
供应链；传统；库存管理方式；问题
社会商品经济不断发展，在这个过程中供应链这个概念应运而生，并且受到重视，但是关于供应链的研究时间比较短。在这种情况下，传统的库存管理方式仍然被广泛运用，这不利于企业长远发展，也难以在激烈的市场竞争中保持地位。所以，研究供应链下传统的库存管理方式存在的问题，并加以解决，是当前各企业面临的新课题，必须被提上日程。
一、供应链和传统的库存管理的基本内容
供应链主要以满足消费者的需求为目标，是实现这个目标的直接过程和间接过程，全面包括各个环节。所以，供应链并不是单一的关系，它是包含生产、运输、存储、零售、和顾客各环节关系的。传统的库存管理是在计划经济时期运用的管理方式，主要工作内容就是负责进货、发货和管理存货，每一个环节都有独立的库存，然后以提高企业经济效益为目标，改变库存的数量，从而降低风险，但是这个过程不确定的因素太大。
二、当前我国传统的库存管理方式的构成
在传统库存管理的工作内容作用下，传统的库存管理方式主要包括以下三种：第一，ABC管理方式，这主要指根据某一类库存性质占总体的比例和资金的占有比例来管理，将库存物品分为A类别、B类别和C类别，他们的性质比例与资金比例区别分别是（10％；70％）、（20％；20％）和（70％；10％）；第二，定量方式的管理方法，这主要指在库存的总量下降到预期的最低数值时，按照一定的方式进行补货，从而对库存进行管理，需要严密的运算；第三，定期的订货管理方法，主要是按照规定的时间补充库存物品，这个时间一般是提前预定的，间隔的时间差距不大，先确定订货的周期，运算库存数量的最大值，然后确定补货的时间和数量。
三、传统的库存管理方式存在一定的问题
1.缺少对供应链的深刻认识。
上文中已经提到供应链的概念，虽然供应链整体的经济效益与每个环节的效益有直接关系，但是这些环节单个也是一个组成部分，都有各自的预定目标和任务。这个过程中一些环节与整体供应链存在矛盾，它的经济效益低下，整体的效益也会低下。而现阶段传统的库存管理部门恰恰只将自己作为个体存在，忽视上面提到的问题，导致缺少对供应链的深刻认识，这就直接导致供应链各环节之间的矛盾，甚至会造成资源浪费。如一些企业在运用传统库存管理方式的时候，忽视对象主体接收信息的时间差，也没有考虑自身的实际情况和对方的实际需求，出现一系列问题，总而言之就是忽视对象主体的满意程度，只注重自身的利益。
2.信息化水平低直接导致信息传输缺少时效性。
实现库存管理的有效性，需要保证估计数值、库存情况、计划生产数量和情况等数据的准确性，同时又要注意时效性，缩短各个环节之间信息传输的时间差。但是，在供应链的情况下，需要的各种数据分散性强，而各个企业管理人员的思想保守，常常认为只有做好这些数据的保密工作才能提高自身的利益，大部分企业并不愿意实时传输这些数据。除此之外，信息化水平低是制约这个问题的主要因素，虽然各个企业都重视信息化建设，但是只存在于内部，供应链整体上信息化水平不足，各项数据之间的联动效应差，难以实施监控，这就直接导致把握情况有误造成的浪费或者亏损。
3.当前的管理方式难以适应供应链各环节的变动。
上文中已经提到，供应链的每个环节都独立存在，相互之间缺少交流，而信息化水平又不高，这就直接导致一旦某一个环节出现变动，其他环节不能及时接收信息[2]。当上一环节的变动传到下一个环节的时候，下一个环节往往已经按照惯例做好了相应的工作，或是进货或是出货，以此类推，到最后一个环节的时候，相应的差距会非常大。
4.总体上传统库存管理方式缺少多样性。
根据传统库存管理方式的概念和主要方式可知，这种库存管理方式缺少多样性，尤其是按照规定统一进行库存控制这个方面，进行分类工作的方式过于单一，运算的时候忽视风险数值，常常不能及时反映出实际的供求关系。运用这种方式管理库存，相关的企业无法实时了解实际情况，缺少对风险问题的处理办法和防范意识，而对于需求的变动也无法预计。
四、关于改进库存管理方式措施的合理设想
1.处在供应链中的各个企业提高对供应链的认识。
提高企业对供应链的认识，这是改进库存管理方式的首要环节。各个企业要认真分析，明确自身处在供应链的哪个环节，从而在库存管理的时候从整体上考虑问题，尤其是要从整体利益出发，不能只顾自身的经济利益，这样才能保证库存管理的有效性，发展自身的同时促进整个供应链企业的发展。
2.制定相关的法律法规促进各环节的沟通。
一方面，国家要制定相关的法律法规，规范供应链各环节的行为，保证他们有序竞争；另一方面，各个企业在明确自身处于供应链的环节位置后，建立库存管理的专业团队，提高他们的专业水平和综合素质，注重社会责任感的培养，并且促进他们与其他企业的沟通。这样就可以增加供应链各个环节之间的沟通和交流，保证库存管理决策的科学性。此外，相关的人员自身要不断学习，借鉴国内外先进经验，提高自己对库存管理的认识，并在实践过程中积极创新，改变传统的库存管理方式。
3.通过信息技术提高数据传输的时效性。
这一点设想建立在上一点内容基础上，通过信息化技术提高数据传输的时效性，同时也保证数据的准确性。首先，企业自身提高信息化水平，完善信息化系统，实现信息办公，完善库存管理系统，实现智能化管理和操控；其次，在整体上建立相应的网络平台，将供应链各环节的企业联系起来，将各项数据实时共享，这样就可以保证各项信息传输的时效性，因为通过同一个平台传输数据，省略繁琐的环节，当然节约时间的同时会提高工作的效率，最终就会提高经济效益；最后，注意不断完善这个平台，对商品的价格变动、需求变动、风险预测数值等都录入程序，提高技术人员的专业水平，及时维修和完善，保证数据的准确性。
4.丰富库存管理方法的形式，注意考虑需求的变动。
在上面三点措施的实施过程中，改变传统的库存管理方式，在实践过程中注意创新，最主要的内容就是丰富管理的方式，将需求的变动加入其中，让库存管理方式更加科学，从而推动企业自身不断发展，各环节共同配合，促进整个供应链中企业的发展，为我国经济发展做贡献。
五、结语
总之，传统的库存管理方式已经不符合供应链下的要求，所以一定要注意改革和创新。除了文中提到的问题外，国家要完善关于供应链网络平台方面的法律法规，规范操作，保证各项数据录入的准确性和合法性，避免非法竞争，从而推动我国库存管理方式有序发展。
作者：郭悦涵 单位：西安航空学院
参考文献：
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关键词： 库存; 管理; 药品
中图分类号：R91 文献标识码：A 文章编号：1004-7484（2012）10-0272-01
随着医疗卫生体制改革和药品生产流通体制改革的深入,药品库存和供应管理成为药品经营的首要任务,但却始终面临着一对矛盾,药房必须不间断地为病人提供充足的药品和相关服务,同时又必须避免库存费用的过分增加。库存管理在工作特性上具有医院药学的专业性、药政法规的职能性和药品流通的商品性。因此需建立清晰的、可测量的管理绩效目标。
1 依制度加强管理
每次入库做好"药品质量验收记录",记录内容包括供货单位、数量、到货日期、品名、剂型、规格、批准文号、批号、生产厂商、有效期、质量状况、验收结论和验收人员等项目,并对药品外观质量进行抽样检查。
2 库存管理
库存管理(入出库、退库、报损) 入库药品经药库管理员验收后,依据药品编码规则输入药品编码登记入库,在录入批发价和零售价后自动生成总金额的同时,输入有效期及库存上下限等,自动监控药品的效期及限量,随时报警。出库时,选择发往门诊药房，按药房的请领单审核发药或拒绝发药。同时,还可以根据药房的申请单提供退库和报损服务,完成退库和报损登记,并自动减去各药房的库存量和报损药品的药库数量和金额。由于运用了计算机管理,避免了人工往来等带来的繁琐劳动,省时省力,提高了工作效率,减少了差错[1]。
2 2.1 库存控制 药库管理应遵循药品流通的商品规律:应加速周转,减少库存,保证药品供应,同时做好药品成本核算和账务管理,确保我所的社会目标和经济效益的实现。
对于那些处于新、老品种交替时期使用量急剧减少的老品种,要特别注意控制,对新品种的供应进行调节与医师直接联系,以减少老品种药品过期报损。对周转率大于30天的药品确保合理库存量,同时合理库存量也是减少降价造成损失的重要方法。
对于不常用的一些品种可能是干扰库存管理效率的原因,排序分析法采用综合评价的方法,找出这些品种,并作为例外品种处理。确定了更加可操作的划分重点与非重点的界点,而这界点本身是具有实际意义,因此对于提高库存管理的效率和效益更为有效。
2.2 重视药品周转率和断货率 周转率以单品种库存数量/月平均消耗数量表示,这项指标能较早作出药品过期损耗的报警,比有效期表更有效。它可防止在近失效期时(3个月内)退货造成供应商不合理的损失。药品断货率由2个指标组成,断货品种数/总品种数及单品种断货天数/365，其反映了药品供应保障程度，如果由于货源不足引起断货率上升,则要适时调高储备限额及最低额或拓宽采购渠道。
2.3 药品账目准确性和及时性 随着计算机在医院的广泛使用,使药库承担了大量数据统计功能。现在药品的调价功能设在药库,要求药库人员及时、准确地做好药品的进出库账目,掌握库存最新动态。另外要做到金额相符必须对调价药品做到实时监控,并及时做好金额亏盈报表,完善的数据查询系统，可以随机对某个时间段的药房销售情况进行查询统计,还可以对入出库和退库报损情况进行查询核对。通过查询可及时了解药房中各种药品的数量及已报警的药品,对合理利用药房中转库起到了积极的监督作用。
关键词：供应链管理；库存管理；库存控制；制造业库存
中图分类号：F253文献标识码： A
引言
制造型企业要长远发展，不仅要提高客户满意度，还要快速应对市场和客户需求的变化，及时调整供货品种与供货时间，这就要求企业必须通过提高库存管理水平，以合适的库存量，在满足及时供货的前提下，加速库存周转率，提高资金使用率，从而提高企业的运营效率。作为制造型企业，其存货周转率的提高，将直接影响到企业的毛利率和资金回报率。
本文通过对AIP企业中库存管理方面存在问题的分析，借助供应链上的一些最佳实践方法，运用先进的管理理念和工具，从技术和技巧上提高需求预测准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，从而找到适合该企业库存管理与控制的有效办法，有效降低该企业的库存。希望能在一定程度上在企业库存管理方面对其他制造企业的库存管理产生积极的借鉴意义。
一、库存管理控制发展阶段及其应用策略比较分析
库存是企业中存储的各种物品与资源的总和，它具有整合需求、维持各项生产活动顺利进行的功能。库存管理是企业通过控制实际库存来降低企业运营成本的方法之一，它是根据实际生产需求、客户订购总量来对库存进行预测、计划、执行和控制的行为，其主要控制节点在订货方式、订货时间、订购品种、订购总量、订购批次等方面。库存管理是一项系统工程，是企业的信息流、物流流以及资金流的综合体现，是制造型企业供应链管理中的重要一环，是影响整个企业经营状况的重要指标之一。有效的供应链库存管理与控制，不仅受到需求预测、库存状态分析、订货准确度的影响，而且还受到物流运输能力、生产计划及滞料管理等因素的制约。这些重要数据的准确、实时传递，需要从供应链不同节点来获得，因此库存管理中相关数据的调用和整理工作是一项艰巨的工程。库存管理控制中销售总量预测的准确与否又是其决定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。库存管理通过销售总量预测数据来计算物料需求，从而确定物料订购数量、订购批次、送货时间等。并且在库存管理中，既要防止物料缺货产生库存不足，造成生产停滞，交货延期；又要防止库存过量产生呆料，造成库存浪费，大量流动资金被占用的情况。因此，库存管理是一项“牵一发而动全身”的综合性工程。
二、AIP公司库存管理存在问题及原因分析
AIP公司是一家主要生产橡胶制品的美资企业，员工5000余人，年营业收入5亿元，属于典型的制造型企业。统计数据表明：AIP公司现有库存资金占用超过2亿元/年，成本费用近5000万元/年，现有废旧物资价值达到8000万元。
（一）AIP公司库存管理存在的主要问题
物料呆滞库存量大，废料多，废旧物资疏于处理，在一定程度上增加了库存资金及物资的占用，降低了企业资金的流转速率。通过对AIP公司库存现状的分析，发现其库存主要有以下几个方面问题：
1.库存结构不合理，库存周转率低。库存周转率是衡量企业物料在工厂里流动快慢的指标，也是衡量整条价值链中物料流程快慢的指标，它不仅反映企业产销状况，也反映企业物流运作效率。AIP公司目前的库存周转平均时间在45天以上（丰田公司库存周转天数为4.58天），在整个物料管理中，零部件库存周转速度严重偏低。通过分析AIP公司的呆滞库存结构发现，有超过30%的库存积压源于需求预测不准确。
表1AIP公司库存大类
2.仓库面积利用不充分。在AIP公司的成品库存结构中，核心产成品区只占仓库面积的55%，其余面积均被工程配件（18%）、包装物（11%）、故障及待处理品（9%）和过道（7%）占用。其中，过道等在库区内所占面积过大，未能充分发挥仓库的利用率。
3.企业内部各部门未形成供应链整体观念。AIP公司内部各部门本位主义现象比较严重，各自为政，缺乏供应链一体化思想。表现形式：在库存管理中，仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本；生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在以后完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配；采购部门却为了避免缺货现象发生，总是过量采购，维持较高的库存水平。
（二）库存问题的原因分析
库存问题的产生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成该公司出现库存问题的原因包括以下三个方面：
1.生产系统中的不确定性因素较多。AIP公司库存问题不可避免地存在于供应链的各个环节之中：（1）市场需求的不确定性。这种不确定性包括产品的数量、型号、规格等方面，其生产往往是小批量甚至是单批量的。不确定的预测导致不准确的采购，进而导致供货时间长且不稳定，产生频繁的插单或补货，最终影响了对需求变动的准确预测，并直接导致高库存、缺料或呆滞物料现象的出现。（2）生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要是基于市场的变动以及客户需求的变化等因素的考虑，此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约，在AIP公司则主要表现为：运输的不确定性制约库存控制，管理水平达不到控制的要求使控制无法实现，价格和成本影响着企业的生产决策等。
2.缺少信息化协同战略。信息化是现代供应链的生存之本。已有研究表明，需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中造成的逐级缩小的结果，这样就造成了供应链实物库存增加。如果消费者的需求波动为5%，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商时，其波动会被放大到40%。（1）各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能和SOA支持。（2）公司数据保密性与安全性要求，降低了数据信息共享数量和层次。（3）AIP公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。（4）公司管理级层面尚未构建一套完整的缺货报警机制，前端的信息收集工作不到位导致不能维持公司生产的稳定
3.库存高、产品配套生产性差。这是高库存量无法实施安全库存的主要原因。AIP公司存在以下主要问题：（1）采购周期缺少设定和控制依据，采购与生产不同步而产生库存；（2）缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制；（3）生产计划混乱，物资调配使用力度不足，不能有效处置闲置物资；（4）企业内控机制不完善，导致内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式、方法研究缺失，不能实施各种有效降低库存的途径，是库存升高的客观原因。
三、针对AIP库存管理问题的应对措施
从物流或者供应链的宏观角度来看，优化库存结构才是有效的调整办法，因此实施JIT拉动式生产是努力改善库存管理的正确方向。对于不同库存问题的解决方案，可能有多种方式可供选择。AIP公司必须基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立符合企业自身特点的供应链库存管理模式，具体措施如下：
（一）应用合理的供应链
1.合理预测库存量并制定订货策略科学分类。根据不同产品所占比重不同制定不同的相对应的订货策略，参照平均库存周转次数预测库存量。同时为确保供应，企业应避免库存无序增长，按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易、资金占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC分类管理。供应链环境下库存管理控制水平的评价指标体系的划分有很多种，如AIP公司依据2010/4━2010/10年库存周转次数，并参照整体年平均库存周转天数为7.942，最终会同C客户确定PR值为61%作为库存周转次数的目标，即为8次/年，对应库存金额为400万美金。
2.减少企业库存的不确定性因素。供应链各节点企业库存客观上可以维持供应链系统的正常和稳定，但这也将带来一些库存管理问题。增强采购计划、生产计划、销售计划的准确性，减少不确定性，减轻甚至消除牛鞭效应最常用的方法是通过汇集需求信息，即通过分析供应链各环节不同顾客的真实需求，要求各个销售大区尽可能提供客户的真实采购计划；在汇总需求时，减少销售大区自身设置的安全库存和备料，将安全库存控制交由工厂制定，这样汇总上来的需求能最大程度地反映客户的真实需要，从而减少变动性。通过汇集需求信息，AIP公司在6个月内将预测的准确度提升了10%，增加了产品在销售中的可见性，使库存降低了10%，并且增加了供应商订单的准确性，大大提高了盈利能力。
3.正确处理供应链节点企业与部门间的关系供应链节点企业和部门之间主要存在5种基本关系：①物流均衡关系②价值分配与利益冲突关系③信息组织与沟通性④风险共担、利益共享关系⑤技术扩散与服务协作关系。在公司治理结构和组织方面，应该建立集中计划部门，比较科学合理的方法是将OTTR这一指标的责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门、来料不良品率来考核品质部门及采购部门，而生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门的工作情况，避免计划部门迫于压力而武断地进行错误的判断。
另外，规范计划人员与采购人员的操作流程和操作标准也是非常重要的控制途径，该方法能够消除人为因素制造的原材料库存富余现象，主要包括：（1）计划人员应该有统一处理销售订单与预测的方法，例如以周为区间单位来平分预测，在接到正式订单后严格遵照物料计划的逻辑推导出需要补充的物料数量，传递准确的信息给采购人员；（2）采购人员应该严格遵守采购规范，根据计划所需补充的物料数量和交货周期滚动的给供应商下单，并要求供应商根据物料需求计划安排送货，在需求出现变动或调整物料的到货时间时，保障原材料的进出库处于一种合理的良性滚动状态；（3）管理层可以通过考核计划人员与采购人员的相关执行指标来进行管控，指标包括计划准确率、采购订单准确率、供应商准时交货率。
4.建立全面库存管理的制度体系。由于管理具有创新性，企业的情况各不相同，一般而言企业应从企业过程与库存形态、实现步骤、支撑技术与手段三方面构建全面库存管理的思想体系（见图1）。而建立全面库存管理体系的流程一般包含：（1）实现步骤。全面库存管理的步骤为：加强基础管理提高经营管理水平实现企业内部的集成化管理及供应链伙伴间的集成管理（简称为企业集成化管理），这是一个循序渐进的过程。当然，这只是一般规律，具体实施方案视企业的实际情况而定。（2）支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=工业工程技术+先进管理模式+信息技术+现代库存管理方法。企业应该在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各过程进行改造，提高企业的管理水平，利用现代库存管理方法与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，加强企业间的协调管理，从而达到降低企业库存的目的。（3）明确各计划体系制度，建立节点考核体系，对采购、生产和销售的节点和完成情况制定严格的考核标准，并按标准进行严格考核，提高计划的准确性。
图1全面库存管理的思想体系
（二）采用先进库存管理技术
先进库存管理技术主要包括以下四个方面：
1.三个计划是有层次的，先有销售计划，生产计划，供应计划。企业的库存问题贯穿整个企业运营过程，应该有顺序。从市场预测，产品开发，接单，生产，采购，形成销售，售后服务，企业需要将各个阶段的信息串联起来，形成一个闭环的信息流，使信息能够得到快速地流入，流出、处理与反馈，从而实现对企业的体系化管理。
目前我国大部分制造企业还不具备实现理想运作模式的条件，本文尝试在制造企业的上游采用VMI的变通模式与供应商加强合作，在制造企业的下游采用JMI模式与分销商加强合作的策略（TIM的运行结构见图2）。同时，企业外部库存与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应总过程如图2：ERP系统与JIT运作思路的结合是实现拉动式生产的基本条件之一。CPFR通过协同的理念，在供应链的运作中避免了各企业仅从自身立场出发、不考虑其上下游企业的约束条件而做出不利于整体最优的决策判断，从而提高供应链整体的效率。
图2TIM的运行结构
2.实现企业信息的一体化传递。加强出入库管理、合理分担库存责任及避免人为处理供应链上相关数据的方法能使上游企业获得其下游企业的真实需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。这些需要共享的信息应当包括：库存水平、销售订单、促销计划、库存的减少量、生产计划、POS数据、销售预测、衡量绩效指标等。在“信息搜集―原料生产―产品设计―产品制造―配送―销售”的各个环节上，通过信息共享最大限度地提高供应链效率是供应链上各企业制胜的关键。
3.应用BI（Business Intelligence）工具，提高对市场需求变化反映的灵敏度。商务智能工具的基本功能包括信息分析、预测市场发展趋势和根据数据进行辅助决策。为了项目的更好实施，AIP公司需要加强商务智能BI工具的开发和使用，需要进一步利用数据库管理软件更灵活地进行信息收集、分析与处理，使数据及其分析结果具有更高的价值。AIP公司中，不管是市场预测人员还是供应链库存管理人员，都可以运用商务智能工具随时掌握产品的进销存情况，包括各销售的地区、价格以及影响市场的其它因素，这样就可以对整个行业有一个较为全面的了解。
4.引进云制造技术。云制造技术是一种借用云计算的思想，利用信息技术以实现制造资源的高度共享的制造技术。具体措施就是建立制造资源共享的公共服务平台，将巨大的社会制造资源连接在一起，提供各种制造服务，实现制造资源与服务的开放协作和社会资源高度共享。企业用户无需再投入高昂的成本购买加工设备等资源，而是通过咨询公共平台来购买或租赁这些加工设备，并以此提高制造能力。在这种理想情况下，云制造将实现对产品开发、生产、销售、使用等与生命周期相关资源的整合，提供标准、规范、可共享的制造服务模式。这种制造模式可以使制造企业用户像使用水、电、煤气一样便捷地使用各种制造服务。在大数据时代的到来时刻，构建制造云生态链、重新思考制造信息化的新模式，能够帮助制造企业尤其是中小制造企业在激烈的市场竞争中更好的生存与发展。
(三)形成系统集成化管理
从企业全局出发建立集成化管理系统，主要包括以下六个方面：
1.MRP基础上的物料库存控制方法。根据不同物料对现金流的影响以及短缺可能性将物料分为四大类：存在严重短缺风险类、严重占压库存资金类、低风险低价值类和高风险高价值类。为降低库存，不同公司针对不同类型采用了不同的库存控制方法，使库存周转率有了明显的提升。
2.实施核心企业主导的工业园区计划。将供应链上的诸多企业集聚到工业园区核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从时间还是空间上都大为有利。针对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用，类似AIP公司这样的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。
3.提高对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制8周滚动需求计划。在客户订单管理层面，应尽量缩短客户的交付周期。销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商谈阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。但是需要注意的是企业一方面应该鼓励对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。
4.缩短订货提前期。企业需要设计合理的组织结构和控制策略，采取适当的措施，保障能够对因预测误差造成的库存过量和销售机会丧失做出快速反应。根据企业设定的不同客户服务水平，可以采用不同的运营策略来对这些误差做出反应，譬如企业可以建立应急机制应对可能出现的加急订单或延迟交付问题。在这种情况下，弹性的供应链和快速反应将成为引导企业满足客户需求的核心方法。
5.提前回款期限和缩短补货周期。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法。这种方法将期初预订数作为一种参考，把具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。具体的提前回款期的方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间末（假如1个月份为3个期间或者4个期间，每个期间10天或者7天）就应当回款一次，对于在该期间结束之前一定天数的积极回款者给予价格优惠等，这会有利于该项计划推进。而为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，在不增加成本的前提下，也能够保护订货量得到满足。
6.执行过程控制系统。将新流程以规章制度的形式固定下来，并对相关的销售、采购、制造、仓储人员进行培训，帮助他们了解新流程的意义与操作，对项目改进成果进行严格控制。AIP公司采用新流程实施一年来，产生了显著的经济效益，如表2所示。但值得注意的是结合柔性化管理方法后，AIP公司2010年库存比2009年同期下降约15%。
表2项目实施的经济效益表
四、结论
逐步降低库存压力并杜绝浪费，使企业利润最大化，要求在实行安定化生产、平稳化生产、适时化生产的同时加快客户关系管理观念的转变，改善组织和企业的营销、制造及服务方式，为顾客提供个性化、高质量的服务以提升顾客满意度和忠诚度等，是企业生存和更好发展，提升竞争力的源泉和关键所在。而且除了上述的完善库存管理控制的方法，笔者在此还进一步总结了以下方法，供读者阅鉴。
1.对库存管控必须权衡利弊。
2.坚持库存管理的多阶段性和连续性
3.持续推进管理内容的创新。
4.构建高效库存控制管理模式。
总之，通过以上分析发现，事实上真正影响安全库存的因素之间不是绝对孤立的，而是 “需求━供应”矛盾的对立统一体。所以对供应、生产、物流方面的准确性管理变得非常关键。这些问题与商品的市场和生命周期密切相关。因此，类似于API公司的制造型企业必须学会抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企业库存管理控制，用最小的成本获取最大的收益。
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