时间：2023-05-30 10:26:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇德鲁克管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘录自《德鲁克论管理职业》：世界经济会一直高度动荡与高度竞争，这是由相关知识的本质与内涵不断改变，而且是无法预料的改变造成的。
点评：企业现在面临的竞争不是一般的竞争，也不是某个区域或者某个国家的竞争，而是全球的竞争。不是一家企业对一家企业竞争，而是一家企业对世界成百上千家企业的竞争。这样的竞争是残酷的、异常激烈的，没有一家企业能置身于竞争之外。高度竞争的结果是少数企业得以存活，部分企业苟延残喘，部分企业关门倒闭。竞争的目的是抢夺原材料等资源，抢夺顾客与市场。竞争的手段是企业发挥资源竞争优势、技术竞争优势、成本竞争优势，从而获得核心竞争能力，在全球范围抢夺资源、顾客、市场，从而得以生存与发展。谁能快速抢夺到资源、顾客、市场，谁就能抢到钱。这世界是个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼的时代，谁慢、谁休克就会被其他企业吃掉。正是这种高度激烈的市场竞争，让世界经济动荡不安。动荡不安是今天这家企业迅速崛起，明天那家企业衰退消亡；没有一家企业与某个行业能经久不衰；没有一种经济模式与商业模式能长命百岁；没有一种产品与服务能天荒地老。每个国家与地区，每个企业都在全球经济的旋涡中挣扎。
高度的企业竞争，使一切都发生着改变。企业竞争使科学技术进一步提高，科学技术的进步又使得知识不断更新，知识的不断更新又促使人们的生活不断发生改变。变化才是这世界唯一的不变。一切都在变化，都在发生着改变，有微变、有小变、有大变、有巨变，有渐变、有突变。自然界的生存法则是优胜劣汰，适者生存。而企业界的生存法则是优胜劣汰，变者生存。正是由于变者生存，所以，我们的企业要进行持续变革，要跟随着企业内外部环境的变化而改变。变革有可能失败，但不变革肯定失败。
随着社会的进步与文明的进步，世界各国互通有无，相互借鉴与学习他国的知识与科学技术。正是这种开明与开放，使得各种自然知识、社会知识、科学知识得到了普及。而知识的传播与普及又带动着社会的进步与变革，这种知识的本质与内涵的不断改变，正是由于世界各种变化促成的。
知识分为直接知识与间接知识。经验与技能则是间接知识。当我们把经验与技能进行详细描述与书写下来，这时我们的经验与技能变成了间接知识。知识有三个递阶层次，包括数据、信息、知识。企业所面对就是知识的变化，所用的利器是创造新的企业知识。企业文化、价值观、企业的科学技术、企业的产品与服务、企业的管理、企业的人力资源都是各种跟企业相关的知识在沉淀，在起着决定性的作用。知识在改变，企业能不变吗？世界在变，企业能不变吗？
关键词：目标管理 管理目标 管理效率
作者简介：贺强，男，吉林大学校长办公室；刘金超，男，吉林大学校长办公室。
目标管理的首次提出是德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书里,是这样阐述的：“只有目标管理中的目标考核,才会激发起管理人员的积极性,不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事;他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做――他像一个自由人那样行事。”由此可见，真正的目标管理是自我管理，使人成为“自我管理者”，主动寻找企业目标与个人目标的契合点，而一旦找着这样的契合点，员工就会自我激发潜能、进行自我管理。
一、目标管理的含义
德鲁克的目标管理思想的基本要点有：第一，他将企业中的目标分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务，分别由各级管理人员和一般员工共同参与制定。这正体现了目标管理的核心思想，达到将组织目标分解到每个人的目的。第二，实施目标管理的先决条件。①高层管理人员的参加；②下级人员必须积极参加目标的制定和实现；③要收集充分的情报资料；④对实现目标的手段应有一定得控制权；⑤对由于实行目标管理所带来的风险予以激励；⑥对员工要有信心。第三，目标管理的过程。德鲁克认为实施目标管理的整个过程是由三个阶段组成的，即，制定目标――实施目标――检查和评价成果。
二、目标管理优于传统管理之处
目标管理与传统管理做大的区别在于对利润最大化的不同理解。传统管理的目标比较单一，只是利润最大化。而在目标管理中，利润最大化只是繁杂的目标体系中的一个重要目标，但不是全部。利润是目标管理活动中不同目标不断实现后的间接结果。目标管理与传统管理的区别主要表现在以下三个方面：首先，在驱动力上。传统管理通常是由利用驱动或危机管理。但是，这些动力会因为长久没有得到改善而逐渐消失驱动力。在目标管理中,驱动力源自逐渐实现的在生产力和质量方面设立具体目标,从而整个组织会有规律地朝这些目标努力。员工的注意力被集中在预先设定的目标上,并通过持续努力不断实现目标，最终得到最好结果。其次，在过程导向上。在传统管理中，管理的过程控制、强调规则、程序和制度起到重要作用，而目标却忽略甚至淡忘。目标管理一直以目标为核心,但实现目标的过程同样受到重视，最终导向目标。像现实生活中的例子，传统管理着重点在关心火车旅行的舒适程度,而目标管理首先会确定火车驶向哪里，然后再关心旅程是否舒适。再次，在外部控制和指引方面上。传统管理靠施加惩罚性等依赖外部控制和指引方法来鞭策员工,然而，这样被动的环境只能使员工机械的工作，逃避责任，消极被动的接受任务安排。在目标管理中，员工作为独立自主的个体，能充分发挥自我主观能能性，按照自己的意愿，积极主动工作，不断实现目标。
三、目标管理在我国的借鉴意义
德鲁克说：“管理必须成为一种能使文化上的差异为人类的共同目标服务的工具,要学会把超国界的管理的统一性和文化的多样性在一种管理中协调起来,如果管理不能成功地使一个国家或一个民族特殊的文化遗产发挥作用,社会和经济发展就不可能实现。”现在，我国处于社会转型、经济发展方式转型时期，实践中更需要汲取各种优秀、合理的管理思想，并与我国传统的优秀管理思想相结合，形成符合我国实践的特色管理理论。这正是我们学习德鲁克目标管理的意义所在，在我国实践中，现在已经形成了中国特色的目标管理理论。
1.我国的目标管理根植于传统文化之中。我国传统文化具有强烈的人本主义色彩和“无为而治”思想，人文主义与目标管理中“有责任心的工人”的假设是相通的；而目标管理正好解决因为“无为而治”导致我国企业实践中缺乏目标、定额、限额、计量和原始记录等问题。目标管理被引入中国后，就开始展现出召唤人性的强大力量。对解决中国企业和政府中的管理问题有很好的作用，极大的提高了我国企业管理的效率，完善我国企业管理的基础工作。
2.中国传统思想促进了目标管理在我国组织中的实施。中国几千年的文明形成了金字塔式科层制结构，并且“三纲五常”培养了人们的服从意识，从而转化成内在的责任感和使命感，这些思想为目标管理在我国传播奠定了浓厚的思想基础。目标管理能够有效的控制实现目标的整个过程，提高控制能力，同时加强人性化管理，从而凝聚员工、提高管理效率、最大程度实现目标。
3.中国式目标管理最大的特色是目标管理与科学发展观相结合,在实现目标的过程中不断质疑目标，不断修正目标，从而更好的改变管理过程中出现的执行偏差，从根本上试图把握不断变化的社会需求。目标管理坚持导向具体目标的自我控制。引入目标管理后，员工在个人组织中不仅保留着自己的尊严和自由，而且同时为组织实现目标积极主动的努力着，最终实现个人与组织的共同进步、共同成长。
目标管理进入中国后，在企业生产能力提升、管理水平提高上都展现了强大的作用。管理创新和组织创新是组织管理的永恒主题。随着管理理论和管理实践的不断发展，管理者需要克服传统管理中的思维惯性，在组织发展过程中，不断汲取新颖理论和新型思维，运用新的思维角度，充分分析和挖掘目标管理的作用，不断与我国管理实践紧密结合起来。
参考文献：
[1] 亨利・明茨伯格.明茨伯格论管理――洞悉我们奇特的组织世界[M ].北京:中国劳动社会保障出版社,2004(1)
德鲁克说：“管理者能否管理好别人，从来没有被真正验证过，但管理者完全可以管理好自己。（卓有成效的管理者，德鲁克1985年写的前言）”
我们中国人说：“修身起家治国平天下”，是不是也是这个道理呢。管理别人是容易的，看到别人的问题是容易的，其实最难管理的是自己，最难的是看到自己的问题，改正自己的问题。老板明明是公司的员工，员工手册上，明明写着，员工迟到一次罚款多少。但为什么普通员工要打卡上下班，迟到了要被罚款，而老板甚至管理层，就可以随意迟到早退呢？在公司的制度上，没有写老板例外呀。各位可以看看各个公司的制度，上面都会写“员工”如何这样的条款，老板也是员工呀，为什么不遵守制度，而成为制度的破坏者？莫非制度是专门为基层员工制定的？那些90后的员工，要是较真的话，能服吗？
人最难管住的是自己，道大，天大，我也大，这是很多人的想法，人生来是自由的。有一个职业讲师，做了一年就不做职业讲师了了，她告诉我她管不住自己，只要没课在家修炼，时不时要打开冰箱，找东西吃，最后连体形都变了。甚至没课在家时，每天起床后，都不知道自己该做点什么。终于她投降了，又去企业上班去了，找个老板管住她。
象我们这些职业讲师，有课就去上课，没课在家修炼，确实很不容易管住自己。你看国内，有哪个讲师，坚持学习，坚持看书，坚持思考和写文章？我看到大多数讲师，要不忙着出碟，要不忙着编书，总之是炒作自己。讲师最怕的是名不副实，所谓：“久闻大名，如雷贯耳，今日一见，不过如此。”这些讲师，你要他上课，讲道理，他都懂，甚至比你讲得都好，但他能做到约束自己吗？
我有时候也约束不住自己，因为掏了钱，因为是顾客，因为对方的服务不好，我经常冲餐厅或宾馆的服务员乱吼，也是缺乏自律呀。我们要象德鲁克倡导的那样，管好自己，那才是管理别人的起点。我老婆经常教育我家北斗：“管好你自己。” 因为我家北斗看到别的小朋友，有一些不好的习惯，总要说道说道，这个习惯和我类似。各位读者们，你能管住自己吗？你的目标是不是已经树立了很多次了，实现了吗？你想好了就马上开始行动吗？你不断地挑战自己吗？你努力克服自己坏习惯吗？
我在深圳有个讲师朋友，迷恋上了玄幻小说，每次下课后，第一件事情是打开电脑看玄幻，甚至连吃饭都不去。后来痛下决心，开始不看玄幻，专心讲课和做研究，他还真的做到了，真好。但愿我们中国企业的老板，能真正敬畏他制定的制度，领导干部，真正起到带头作用。
郝志强说：“从我做起，从现在做起，管住别人不算什么，管住自己才是本事”。
[关键词]德鲁克 研究生 自我管理
中图分类号：G54 文献标识码：A 文章编号：1671―7597(2009)1020200--01
研究生是我国高等教育中的高层次人才，是促进我国综合国力提升的重要动力之一。近年来。随着高校规模的不断扩大，研究生的数量和质量之间明显出现了不对称现象，尤其反映在研究生学术不端行为等繁杂多变的问题方面。为了使我国研究生教育在质量上也有所保证，研究生的自我管理就显得极为重要。现代管理大师彼得德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中提到自我管理的相关理论，这对研究生的自我管理在一定意义上有着重要的启示。
一、德鲁克自我管理理论的主要内容
彼德・德鲁克是一位享有世界声誉的美国管理学家和高级管理咨询人员，是世界公认的“现代管理之父”，被人尊称为“大师中的大师”。正如大师所言“越来越多的劳动者，尤其是知识工作者们都需要自我管理。他们将不得不把自己摆在为社会做最大贡献的位置上；他们需要学会发展自己。在长达五十年的工作生涯中他们需要学会保持一颗年轻的心。他们必须懂得选择适当的方法和时机改变他们所做的工作、工作的方法和工作的时间。在漫长的人生周期中，人是会改变的，我们过去所学的知识、技术和经验储备，对现在的生活和工作已经不敷所需。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，我们需要‘自我改造’我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。”[1]《21世纪的管理挑战》一书中指出管理自我的关键在于了解这样一些关键问题：“我是谁?我的长处何在?如何工作才能取得成果?我的价值观是什么?我的归属在那里?我又不归属于那里?”通过了解自己的实力、价值观、和你最擅长的领域，成功地进行自我管理，最终实现自我管理。[2]
二、研究生自我管理的重要性
研究生的自我管理是研究生根据学校培养目标和要求。对自己的思想和行为进行自我调节与自我控制的过程。[3]研究生的自我管理是当前倡导的研究生创新意识培养和综合素质培养的重要途径之一。研究生教育是学校教育的重要组成部分。由于研究生已经经历了本科阶段的教育，在自身基本素质、创新能力和文化素养培养等方面都有了一定基础，但研究生的社会背景、文化习俗、年龄层次和知识层次的差异使得其自我管理更加复杂，其自我学习和研究的性质决定了他们应该积极主动地管理自己，提倡自我的主体性。从最近新闻媒体经常曝光的一些因学术不端而引发的热点评议中不难看出，研究生在学术上的压力和不知所措。部分已婚学生还要面对家庭的影响，一些家庭经济贫困的研究生面对昂贵的学费和生活费，不得不努力自给自足，减轻父母的经济压力。另一方面，由于研究生依然处在校园环境里，他们需要导师和辅导员等在学习和生活上给予指导。因此，学校教育者们应努力引导研究生进行自我教育、自我管理、正确认识社会、认识自我，以求得自身素质的全面提高和发展。
三、德鲁克自我管理理论在研究生自我管理中的应用
德鲁克提出自我管理的第一步就是要认识自己，明确自己的长处所在。研究生应根据自己所处的环境进行SWOT分析，具体可以按以下几个步骤实行：第一，研究生专注于自己的长处，知道自己能够干什么。什么能给你带来益处：第二，扬长避短，加强自己的长处；第三，找出无法克服的习惯或品性：第四，改正不良习惯和不良品性：第五，找出那些研究所本身所不该做的事情。
第二步，德鲁克提出“如何工作才能取得成果?”这一关键问题。就像每个人都会有各自不同的长处与短处，每个人工作表现的方式也是不尽相同的。比如有些人是通过阅读来学习，而有些人是通过倾听来学习。阅读者很少能变成成功的倾听者，反之亦然。所以研究生可以以倾听专家报告为学习的途径，可以沉浸在文献资料里求知，也可以在实验室里探索创新之路。日前曝光的湖北省最年轻市长周森锋论文抄袭事件给研究牛的论文撰写带来很大影响，撰写论文是研究生必各的一项能力，但当违背学术常规而功利化地完成学业时，我们应反思，这是否与自己的价值观发生冲突，而不要将自己所谓的学术不端定位在破坏自我价值观的领域，要找到自我学习与价值观的契合点。[5]
自我管理的第三步即德鲁克所言的，将工作关系建立在交流与相互理解的基础上。2009年6月某日晚，北大2006级研究生贾某从高楼丧命的导火线是他拒绝帮助导师谢某完成课题，而后被辱骂导致的。每个人都是一个个体，而个体之间往往存在着巨大的差异。研究生群体是一类区别于大学生特殊的学生群体，学会交流对研究生来说也不是一件难事，但交流是一种双向的过程，在彼此交流的过程中不仅促进了学习，而且也减少了很多心理矛盾。[6]
第四，德鲁克说过卓有成效的管理者会从安排时间入手。时间观念对每位研究生来说也至关重要。大部分文史类和少数理工科研究生都有一种“读研浪费时间”的埋怨，其实这点根本上是和研究生不了解自己的时间有关。在同样的三年或是两年的读研时间，不同的读研方式得到的也是不同的收获。其实，差别在于如何安排这些宝贵的时问。首先研究生要了解自己的时间是怎样花掉的。然后试着安排好自己的时间，并把那些耗时又低效的活动从日程表中删除。最后将自己可以支配的零星时间整合成为大块的时间单元。[7]
一、知识管理的内涵
“知识管理”这一概念最早是源于世界著名的管理学家彼得・德鲁克，他在上世纪八十年代曾提出：知识成了新经济中的硬通货，组成新经济的个体力量应是具有知识的人员。自从知识管理这一概念出现以来，关于其定义一直未有确切的说法，但归纳来说，知识管理指的就是：当企业面对日益不确定变化的经济、社会环境时，企业为适应环境、继续生存及谋求发展而采取的一种适趋措施。实际上，知识管理也是组织发展进程是体现，它能将人的创新能力以及信息技术所提供的数据和信息的处理能力这两者进行有机的结合。
其实，知识管理是一种内涵丰富且具有创新性的管理方向，它不但是一新型的管理方式，也是一种创新的管理思路或是一种全新的社会思想，具有多视角性和多层面性。为此，与以往传统的管理模式相比，在组织原则、管理目标、组织结构等方面，知识管理都有很大的不同。知识管理的目标是在寻求知识的基础上进行组织创新，它突出的的是知识对组织创新的重要意义。传统的管理模式却并没有把组织创新放在重要的位置。目前，越来越多人开始把组织作为学习和创新的系统，知识正在被用于系统创新。
二、知识管理的特点
德鲁克知识管理思想具有以下特点：
（一）它强调以人为本。
德鲁克不但把人本主义的思想精髓得到了发扬，并使其与知识社会的管理问题有机的结合了起来。他认为：知识管理人员必须把同他一起工作的人员当成是他自己的资源，他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导，必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，帮助他们的知识管理人员能更好地、更有效地做好自己的工作。要真正充分发挥知识工作者的能动性，就要注重个人知识的挖掘，个人知识的管理，个人知识的应用及个人知识与工作流程的有效整合。
（二）它是以自我控制为中心的管理控制的思想。
德鲁克认为，知识管理的目标就是使知识工作者在工作中发现兴趣和价值，知识管理的核心是通过定义任务和成就评价进行自我控制，自我控制才是最强的激励。
（三）它是以任务和权变相结合的管理组织思想，他认为组织设计要以企业的宗旨和使命为依据，职能制度和任务小组是以工作和任务为中心设计的，没有普遍适用的组织结构。
（四）它是以成就和道德相结合为管理价值观。
德鲁克虽然特别强调企业的经济成就和知识工作者的个人成就，但认为没有哪个组织是为了自身而存在，并以此为目的的，企业和个人必须顾及和承担对社会的影响和责任。
三、知识管理与企业核心竞争力
随着社会经济的不断发展，新材料、新技术及新工艺的不断更新，再加上人们对物质文化需求的要求日益曾加，使得企业产品须不断更新以之相适应，同时，这也使得企业之间的竞争越来越激烈。面对这样的新形势，企业想要在市场立足且取得可持续发展，就一定要有属于自己的核心竞争力。企业员工的优良素质及企业组织间的有效配合就是企业核心竞争力的一项重要体现。然而知识管理便是提高员工素质的一种非常有效的方法。
由此可见，知识的管理才是核心竞争力的关键，知识管理才是企业竞争优势的的来源。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔・费拉保罗认为：“知识管理就是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐陛知识共享提供的新途径”。
四、以知识管理增强企业核心竞争力
知识管理可以促进企业员工之间的交流，创造良好的工作氛围，增进组织间的配合。企业在管理中运用知识管理的方式，同时不断提升知识管理能力，进而提升企业的核心竞争力。具体将从以下几方面着手。
（一）强化企业知识结构系统的管理。
企业的知识资源是企业拥有的可反复利用的，建立在信息和技术基础之上，能给企业带来财富增长的资源。知识管理包括：显性知识管理和隐形知识管理。对于显性知识的管理，企业应建立和使用以计算机存储系统为基础的知识库，提供员工根据自己的需要进行学习和知识利用；对于隐性知识的管理，企业可以建立知识资源图，提供员工根据需要来查找知识资源图，然后在知识库中检索来获得所需的知识或找到需要求助的专家。
（二）对知识资产的积累和管理。
知识经济条件下，企业资产不仅包括各种有形资产，更重要同时更有价值的是企业拥有的知识资产。知识资产是知识经济时代企业无形资产的总和，包括企业的市场资产(品牌、客户信赖)、人力资产、知识产权资产和组织管理资产(企业文化、企生管理哲学)等。对于知识型企业来说，认识自身拥有的知识资产并加强对知识资产的管理和积累，是企业在知识经济条件下生存和发展的基础。
企业应注重对企业品牌的培育，统一对外宣传，注重树立企业形象；借助新闻媒体进行宣传，以扩大企业知名度，树立企业形象；重视对企业的软管理，通过培育企业职工的整体价值观，通过企业文化建设激发员工荣誉感、地位感和责任感，以达到员工的自我管理、自我控制、自我激励的目的。一个集体、一个企业，但更重要的是一种环境，创造的环境，实现自身价值的环境。
（三）教育和激励知识型员工。
德鲁克认为：根据需要和机会的变化，确保企业和每个成员的不断成长与提高，也是知识管理的重要工作。在知识经济不断发展，科技不断进步的大形势下，知识型员工如果不能及时更新他们的知识，将不能给企业创造价值，而且自身也要面临被淘汰的危险，为此，他们是非常希望企业提供教育与培训机会。
企业应对知识型员工开展经常性的学习，提高企业整体的学习性。例如实施结合企业员工实际的读书计划，定期员工推荐新书、推荐好书，要求每一位员工在看完书后，以读后感、讨论等形式对书的内容进行深入分析，通过读书吸收新知识和新信息，转变原有的观念，不深化知识型员工的潜意识。企业还可以经常邀请一流的学者来讲学，与国外学校的进行交流。除了要求员工要进行经常性的学习，企业还要对员工进行多种形式的培训，提高员工的整体素质。
在知识经济的时代，面对企业经营环境的不确定变化和企业组织的不断发展，每一个企业都要面临新的机遇和挑战。企业应该在以培养个体知识为核心的基础上，加速组织和个人之间的知识运转，促进组织知识和个人知识的相互融合。除此之外，企业还应该从文化、组织、管理、技术几个方面来促进知识管理提升企业核心竞争力。
参考文献:
[1]张劲文,葛新权.构建企业核心竞争力的分析---基于知识管理的视角[J].全国商情・经济理论研究,2009.
[2]王玉生.德鲁克知识管理理论论纲[J].学术论坛,2006.
[3]陈长里.德鲁克的"实践人"刍议[J].燕山大学学报(哲学社会科学版),2008.
[4]王谦修.企业知识管理的知与行[J].施工企业管理,2008.
彼得・德鲁克是美国20世纪著名的管理学家之一，被誉为“现代管理学之父”。让人难以置信的是，年轻时期的德鲁克也曾是一位“用人盲”！
1938年，年轻的德鲁克在纽约创办了一家自己的小公司。一天，他巡视到销售部，看见一名营销员正在和一位顾客沟通，那名营销员的表达能力非常有问题，说话的速度过快，而且还经常词不达意，推销了半天，那位顾客还是离开了商店。
德鲁克发现他的营销技巧虽然不高，但是记账却是非常仔细认真，德鲁克对他说：“如果你能把自己的表达能力也提升到和记账能力一样优秀，那你一定会成为一名出色的营销员！”几分钟后，德鲁克又在车间看到主任正在训斥一名生产员工，因为那名员工虽然平时眼尖心细，说起话来头头是道，但是动手能力却非常差。德鲁克了解到这些情况后对那名员工说：“你的动手能力确实有些不足，如果你能努力改变这一点，我相信你将是一名优秀的员工！”
德鲁克本以为这样的鼓励一定能使他们改掉自己的不足和缺点，然而让他没想到的是，一直过了两个月还是一切照旧，虽然他们都很努力地改变着自己，但收效甚微。
“难道他们真的无法改掉自己的不足，无法提升自己？”德鲁克迟疑了。
有一天，德鲁克去郊外的一个小镇上探望友人。在那里，他看见一位老妇人正在晒羽绒，德鲁克不解地问：“这些羽绒并没有被水淋过，为什么还要晒呢？”老妇人说：“羽绒晒一晒会变得更松更轻，那样做出来的被子和衣服会更暖更轻！”没走多少路，他又看到一家打铁铺，打铁匠正在打一把大锤子，德鲁克心里说，锤子确实要不断地打，才会更沉，更坚实！
在那一刹那，德鲁克忽然有所顿悟，世间万物的优点弱点本无统一标准，根据优点来物尽其用才是最完美的部署：用羽绒做敲敲打打的工具，它的致命弱点就是太轻，而如果用来做衣服被褥，它的弱点则成为无与伦比的优点；又硬又沉的铁基本无法做衣服，但用它来做锤子，它的缺点很快就成了不可替代的优点，甚至是越沉越好，越硬越好！
这时，德鲁克猛然想起了自己公司里的员工。“我为什么不能让锤子更沉，让羽绒更轻呢？”
当天回到公司后，德鲁克很快作出一个决定：把那名记账又仔细又清楚的营销员调到财务部，把那名眼尖心细的车间员工调到质检部！仅仅是这样一调换，奇迹发生了，那两名员工在新岗位上工作得非常顺利和快乐！
从此以后，德鲁克再也不强硬要求员工努力改变自己的不足了，而是努力发现员工的优点，并且根据他们不同的优点分配不同的工作，让他们把自身的优点发挥到最大。就在这种“让锤子更沉，让羽绒更轻”的用人理念中，德鲁克的公司发展得越来越好，更重要的是，每一位员工都工作得非常快乐且富有成效。
裁缝裁剪衣服，需要锋利的剪刀；士兵打好仗，需要先进的武器；提高旅行速度，需要飞机、火车等现代化的交通工具；提高生产效率，需要引进现代化的机器设备。同样，管理者做好管理，也需要借助各种先进的管理工具。
“君子生非异也，善假于物也”，管理不能仅仅依靠管理者个人的智慧，也需要依靠科学的方法、适当的工具来让管理更加方便快捷，更加卓有成效。
工具在人类社会发展中的重要性不言而喻，每一次的社会巨变，都源于生产工具的改进与提高，无论是石器、铁器、还是蒸汽机、计算机，都推动了生产力的飞速发展。借助于工具，柔弱的个人也会变得强大；借助于工具，复杂的事情也会变得简单；借助于工具，事半功倍不再是神话。亚里士多德说“给我一个立足点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球”，如果赤手空拳，相信亚里士多德不会如此狂妄。
近20年来，管理界诞生了一系列令人目不暇接的管理工具，如SWOT分析、波士顿矩阵、头脑风暴、ABC分类法、平衡记分卡等几百种。专注于实践，没有故作高深的理论分析，没有喋喋不休的道德说教，实用、易操作，能够拿来就用，成为管理工具被广泛传播和应用的重要原因，并日益改变组织的管理模式、人们的工作习惯，甚至组织的体制与制度。
虽然中国的管理者已经广泛采用众多耳熟能详的管理工具，然而他们最终在实践中失望，如近年来，关于管理软件ERP实施失败的报道就颇多。这些管理工具不尽人意的原因何在？作为管理者，我们究竟应该选择什么样的管理工具？
我的体会是，一方面这些流行的管理工具过于繁复，推行起来、操作起来比较麻烦。德鲁克先生说：“一种工具，并不一定越大就越好。能够以最小的努力、最小的复杂性和最小的动力做好工作的工具，就是最好的工具。”因而，选择工具，不要被其庞大的看似高深的系统所迷惑，不要被其花哨的包装所遮蔽，要穿透本质，结合自身需求，也许最简单的那个才是我们真正需要的。
另一方面，组织千差万别，工具也具有个性，何况大多数管理工具引自国外，文化差异的存在，必然会出现水土不服。陈天桥先生认为：“一条领带虽小，但要是不合适，可能就要跟着换衬衫、换皮鞋。我不想为了一条领带把一身衣服都换掉。”管理工具就如企业的领带，只有符合企业的战略、文化、规模等，才能取得期望的效果。如海尔的“日事日毕、日清日高”方法，与海尔绝对服从的企业文化相匹配，不是任何组织都可以采用的。因而，从实际出发，因地制宜，因时制宜，选对工具，用对工具，才可做好管理。
德鲁克说“管理不是一门科学而是一种实践”，正由于专注于管理实践，许多阅读德鲁克著作的管理者，对之都会有相见恨晚之感。德鲁克的思想博大精深，他教导我们如何成为一个卓有成效的管理者，如何进行自我管理，目标管理、组织创新，他的思想有一种直指人心的力量，总让我们豁然开朗，在我们即将误入歧途的时候给予当头喝棒。
在世界范围内，研究德鲁克思想的人很多，传播德鲁克思想的人很多，把德鲁克思想作为行动指南、管理工具的实践者也很多，甚至还有人把德鲁克的思想与信息技术相结合，研发出了高科技管理工具。但是如前所述，管理工具与企业文化、组织理念必须相匹配。因而，学习、应用德鲁克思想，也需要把它与中国的文化相结合，与组织的实际情况相匹配，因地制宜，去繁就简，选择、改造真正适合于我们自己的德鲁克思想。
（慧聪网）
译者：刘毓玲
出版社：生活・读书・新知三联书店
定价：16.00元
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推荐理由：
随着社会环境的变化，管理的范式也逐步发生着变化。管理者在21世纪所面临的挑战将是什么？
现代管理学之父彼得・德鲁克在90岁高龄时，献给读者《21世纪的管理挑战》这本著作，高瞻远瞩分析了社会的进步、企业的发展及管理者在21世纪所面临的挑战。
根据德鲁克的研究，从20世纪30年代正式开展对管理学的研究以来，人们都自觉不自觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的。但实际上，因为一个世纪以来，社会、政治、经济、科技等方面的变化，这些假设都已经过时了。如果我们用不正确的假设去制定我们的策略，并以此来指导管理，那就将不可避免地把我们的组织引向不正确的轨道。德鲁克分析了20世纪管理的实践，并从分析管理学对事实的基本假设入手，提出了在21世纪中，管理面临的新的现实。
本书第二章《新的根本现实》高屋建瓴地从社会的变化中，抓住了在快速变化和充满不确定性的时代里可以建立策略的基础。这些被德鲁克称之为5个“新的根本现实”包括：发达国家急剧下降的出生率；可支配收入分配的变化；对绩效的定义；全球性竞争；经济全球化和政治分裂的背道而驰。从表面上看，这些根本现实讲的不是一般的经济性问题，也不是管理性问题。但是，这些根本现实却在很大程度上左右着一个机构的运作。比如，出生率的急剧下降，带来了人口结构的巨大变化：老年人口的增加，劳动力的减少，知识工作者的退休绝不意味着他们不工作了；而人口结构的变化对企业来说，孕育着巨大的商机。有眼光、有远见的管理者现在就应该着手研究这些“根本现实”。“那些非要等到这些挑战真正‘热不可挡’才着手应对的人，则会被远远地抛在后面，并且可能永远没有赶上的一天。”
21世纪管理的最大挑战，是使组织成为《变革的领导者》，这是第三章的主要内容。这里，德鲁克进一步发挥了他在《创新与企业家精神》（1985年）一书中的基本观点，从变革的政策、有计划地放弃、有组织地改进、发掘成功、创造变革，一直到变革的领导者要避免的3个容易重蹈覆辙的陷阱、两种不同的预算、测试、变革与持续、创造未来等不同的角度，讨论了变革领导者必须具备的必要条件。
信息技术是近年来谈论得非常多的一个话题。现在都说我们进入了一个信息社会。但是究竟什么是信息？什么是信息革命？一个企业要创造财富，需要哪些信息呢？在信息爆炸的时代，管理者在整理信息的时候有些什么原则可以遵循呢？如何取得自己所需要的信息呢？这一系列的问题，在本书的第四章――信息的挑战――中，德鲁克都有详细的论述。
德鲁克说：“我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9到12个月以后，我们就可以将实际的结果，与预期的结果进行对比。到现在为止，我采用这个方法已经15到20年了，每一次对比都使我大吃一惊。每一个采用这个方法的人也有同感。”
德鲁克的这个做法，特别像经营企业的做法。我们每个企业，基本上开年都要制定今年的目标，做今年的计划，安排今年的核心工作。不设立目标和计划的企业，他们计划了失败。德鲁克的意思是，企业要这样，个人也同样如此。各位读者，也要把自己当成企业来经营，每年都要有目标，有计划，还要不定期地回顾，看这个目标完成的如何。完成了是为什么，没有完成的话，更要问一下自己为什么，不断总结，才能促使你不断进步。
因为德鲁克把自己定义为知识工作者，在他的理解中，知识工作者，要做好自我管理，要自己设定目标，要自己去检讨，要自己完成目标，以我为主，要强化自我管理，不要依赖公司和上司。你按照他的方法，做几次以后，发现有的方面，每次都能完成，这就说明这些方面，你比较擅长。而有的方面，总是完成不了，那就是你不擅长的。德鲁克倡导要发挥每个人的长处，发挥每个企业的长处，而不是改正缺点，除非缺点很致命。
不过德鲁克的方法是通过实践，来发现的长处，确定那就是长处，因为有实际的工作摆在那里，显而易见。但是不是这样做，成本太高呢？我们只是要了解自己的长处而已。我想可以用这样的办法，首先是你写出你认为你的长处，比如你写5条，列出你擅长的工作，你的缺点，和你不擅长的工作。然后你找周围熟悉你的人，比如你的上司，你的同事，你的妻子，让他们列出你的长处和短处。再把这些对比一下，是不是可以让你有所警觉呢？
我在培训时，简单地用过这个方法，很多学员很有感触。他们没有想到，在别人眼中，自己原来是这个样子。往往人都会对自己有过高的评价，没人认为自己是个无耻混蛋，每个人都高看了自己，往往外人的眼光，要比自己的准一些，尤其是那些有水平的伯乐。
不过用我说的办法，来发现的长处，只是发现而已，还没有得到验证。而德鲁克的方法，虽然说时间长一些，但那是得到实际验证的。所以建议管理者在操作时，两者结合起来。但凡大企业，每个月都有绩效评估，就是对照员工上个月的计划，和这个月的工作实际，发现问题，找到长处的。建议管理者，利用这样的好机会，不断地通过谈话的方式，帮助下属发现他的长处。当然最好你给下属一个评价，也让下属给自己一个评价，或同事还给他一个评价，最后把这些评价，和他的工作成果对照，就什么都清楚了。
郝志强说：“我们可以通过总结自己的工作，来找到长处，也可以通过不断地沟通，来发挥长处。作为国家要发挥长处，作为企业要发挥长处，作为个人我们更要发挥长处。”
日本在兴盛时期，很多企业盲目乐观，大举国际化并购，大举进入房地产，无心实业。而早在1961年有个人就提醒美国人注意日本的崛起，20年后他警告日本企业已走入了危机，这个人就是德鲁克先生。
德鲁克所有的著作都基于一个观点，那就是企业只有一个使命——创造客户或者叫创造客户价值。德鲁克用contribution一词来表明对客户价值的创造，这个词中文一般译为“贡献”。在中文中，贡献包含行为主体“不计回报”为某种组织或个人去付出的含义。但在德鲁克那里，contribution讲的是为客户创造的结果，创造这种结果的目的是公司“有效（effective）”，或让个人有效，这不仅没有不计回报的含义，而且还是大有收获的行为。所以，我用“有效产出”来代表contribution——对客户价值的创造。
优秀的公司为什么走向平庸？在我看来，问题出在对有效产出的违背上。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克回答了一家公司为什么会“高效”？ 他提出了五个标准：
1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。反过来，当经营公司只是为了既得利益者的权力、地位与声望，那么，这家公司无论多大、多优秀，平庸的种子已经种下。
2、管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部、为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我、我搞你的人际关系与组织内耗上。
3、不要把人当成本，要当成投资。所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人的优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会，所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点。
4、聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事。优秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。
5、优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策。为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，再设计一套规则与政策来解决反复发生的问题。而如果一家公司需要时时决策，那这家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。
德鲁克说，以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道；如果一个公司常是迭现，大家忙得不可开交，就必是管理不善。我在想，中国的企业家们对照上面这五个标准，能够给自己的企业打几分？
关键词：知识工作者；生产主力军；知识型组织；应变之策
1知识工作者的崛起与发展
（1）知识工作者（knowledgeworker）是下一个社会生产主力军。德鲁克在其论著中很多次提到知识工作者，并花了很大篇幅论述知识工作者，究其原因？因为在上世纪末他已经认识到，知识工作者这支劳动大军在国民经济中起到相当重要的作用，其人数在当时已占美国总劳动力的三分之一，是制造业工人人数的两倍。其增长速度之快，是史无前例的。按此发展势头，德鲁克推断，知识工作者预计在今后20年约占西方发达国家总劳动人口的40%，成为下一个社会的主要劳动力，社会生产的主力军。他们的影响面可能还会涉及政治、经济、文化等许多方面。因此，必需密切注意，认真研究。
（2）知识工作者快速增长的原因和条件。德鲁克认为这是历史发展过程的必然，不能回避或阻挡。从历史上来看，在20世纪以前，各主要国家的劳动力都集中在农业，以提高农业生产，满足人们的需要。但是，经过20世纪初期农业生产的大发展，西方各发达国家，都从农产品进口国转变为农产品出口国，而从事农业生产的人口，却都降低到只占本国劳动人口的3%-5%。适逢其时，两次世界大战吸收和占用了一部分劳动力，其余都转到现代工业中去了。战争期间和战后恢复初期，现代工业的生产，都得到很大的提高，特别是在20世纪50年代以后，科技发展突飞猛进，更是锦上添花。到20世纪80年代末期，工业生产的规模，可以说是达到了顶峰，生产能力普遍过剩。从那时起，现代工业开始走上农业经历的道路。参加工业生产的劳动人口年年下降，工业的国民收入和国内生产总值，在整体国民经济中所占的比重，也不断降低。另一方面，由于工、农业生产的高度发展，西方发达国家人民的生活，包括衣、食、住、行等个方面的需求，都得到了相当的满足，人们开始对物质生活以外的其它方面，如寿命、医疗、保健、卫生、艺术、娱乐、旅游、通讯、运输以及与这些相适应的金融、财务、保险、学校、教育、政府的福利部门、公用事业等等，又都提出更新，更高的要求。这一大串行业也就是当今人们经常提起的第三产业，统称服务业。从20世纪80年代以后，发达国家服务业的各项指标，如投入资金和就业人口的比例，国民收入及国民生产总值的比重，年年超过工业和农业，成为西方发达国家的各国支柱产业部门。进入21世纪，这种高速发展的势头并未放缓；与此同时，新科技、新理论也大量涌入各服务行业。在这种情况下，一批新型的劳动生产者发展起来了，德鲁克称他们为“知识工作者”。
2知识工作者的类别和特征
（1）知识工作者的类别。顾名思义，知识工作者既有知识，又有工作（劳动）技能，在工作时，他要使用自己的知识，在工作中遇到困难和问题，他会首先利用自己的知识去试图加以解决。德鲁克为了便于认识和分析他们的特征，把知识工作者分为两大类：一类是拥有高深理论知识学问的人，他们的工作就是对理论的开发、解释、传播、传授和指导；例如医生、律师、科学家、牧师、教师等。另一类是经历过系统的、正规的专业理论学习，同时又受过严格技能训练，能够使用、操纵专业范围内的各种先进设备和器材，在走上工作岗位后，经过短期熟悉，即可担当工作的人；例如外科手术医生、X光技师、理疗师、超声波专家、心理学案例工作者、牙科技师及其助手、电脑技术员、软件设计师等。德鲁克所说目前发展最快的就是这一类知识工作者。但是这一批人是怎么培养出来的呢？德鲁克认为，在这方面，美国有一整套教育体系，正适合培养这类人才，这就是熟称为“社区大学（或社区学院）（communitycollege）”，到目前已将近百年，其他发达国家至今还没有类似的例子，因此德鲁克认为，美国在这方面还可以领先50年。
（2）知识工作者的特点。由于社会中的成员结构将发生极大变化，德鲁克认为，下一个社会将是知识社会，知识会成为社会的重要资源，知识工作者将成为主要的劳动力。综合起来知识工作者具有以下几个主要的特点：
①专业性。知识工作者都受过正规、系统的专业理论教育，又受过严格专业技能训练，因此他们认为在专业方面自己是能手，是专业人士，要求自己管理自己，不喜欢不懂专业的人来对他指手划脚；他要自己计划，独立工作，并对自己的工作成果负责。他也懂得只他一个专业成不了大事，因此他喜欢在大机构里与许多不同专业人士分工协作，各展所长，完成一致追求的大目标。
②知识和技能的从属性。知识工作者经过学习和训练，所获的知识和技能就成为与他不可分割的一部分属性，与知识工作者共留去，共存亡。知识工作者也把所获得的知识和技能当作自己拥有的最宝贵资产和财富，并依靠它们来完成自己的工作，成就他的事业。在这一点上，他与制造业工人有根本区别。德鲁克举例说，制造业的老年熟练工可能具有宝贵的经验，但是他一旦离开原来的工作岗位，其经验就发挥不出来；制造业的工人将他的工作当成谋生手段，对工作产生一种依赖的关系。可是，知识工作者完全不是这样，他和原工作岗位并无上述依赖关系，而是一种互相需要，相互协作的关系。为什么？因为在当今社会里，存在大量剩余资本，缺少的是能够运用这些资本的人，而知识工作者正是这种人。知识工作者自己拥有的专业理论知识和专业技能，使他在专业领域内的任何工作岗位，施展所长，发挥作用，作出良好成绩。因此德鲁克认为，从某种意义上来说，知识工作者所拥有的专业知识和技能，实质上是另一种形式的生产手段，生产资料（meansofproduction）。他与老板之间并无雇佣关系，而应该是平起平坐，合作共事，共享成果。
③平等性。德鲁克从上述论点出发，进一步指出，知识工作者所拥有的这种生产手段与旧经济学所讲的生产手段，大不相同。第一，它不能继承或遗留给后代或别人；第二，它不能作为赠品送人；第三，知识和技能是公开的，是普遍都能获取的东西，它本身并无疆界，不受任何限制，也不可能长期被垄断，谁都可以学。每个人生来都是无知的，从知识和技能来说，也没有任何人处于较其他人更优越的地位。要想获得知识和技能，每个人都必须从头学起，并且是在平等的基础上，在正规学校里，通过系统的专业理论学习和专业技能训练而获得的。由于知识工作者的成长过程大致相同，他们之间就存在一种同僚，伙伴等的平等关系，最多不过是资深和资浅(seniorandjunior)的差别。因此，当知识工作者从学校走上工作岗位时，他们的第一个要求，就是希望别人以专业人士或职业工作者来对待他们，也就是说不论其性别，出身如何，不论，种族肤色等等，而一律按专业人士或职业工作者标准来要求他们，衡量他们，即要求他们使用同样的知识，担任同样的工作；以统一的标准衡量其工作成果和表现。这样，知识工作者才认为自己得到公平的对待。
④流动性。德鲁克从上述三个特点，衍生出第四个特征。由于知识
工作者自己拥有专业理论和技能，只要在专业领域范围内的工作，他自认都能应付得了，并不在乎工作属于什么行业，在什么地点、地区、国家；只要他满意，他就可以留下，不满意他就可辞去，换一个岗位工作；有时甚至因为感觉目前工作重复，单调，不自由，或不能充分发挥自己的才能而辞职。因此，与过去的工人相比之下，知识工作者的流动性要高得多。流动性高，转换工作时所采取的方式、方法及形式也越来越多样化。目前，西方发达国家都出现了许多不同的就业方式和组织机构，在一个单位里，可能出现全日制在册人员只占40%，其余都是临时工、半日工、小时工、外包工、独立承包者等等，而这些人又都分属于其他组织机构；他们做的本单位的事，却不是本单位的人。如何管理，就成了大问题。⑤延续性。知识工作者需要进一步学习、提高、补充和修改原本已学得的专业理论知识和技能。现代的知识和技术不同于传统的知识和技术。传统的知识和技术发展和改变得十分缓慢，一个人在十七八岁时学到的东西可以受用终身。在过去，一个人的教育在他开始工作之后就停止了。但在现代社会，理论知识和科学技术都发展变化得很快，很容易变得陈旧，落后，跟不上时展的要求。因此在这方面，知识工作者除了在开始时接受学校正规的教育，培训外，还要在自己整个工作过程中，不断接受成人再教育，即在职进修，使自己的理论知识得到补充和更新，技能得到提高。
3组织管理者应变策略
（1）必须充分认清知识工作者所具有的特殊性及其社会地位的变化。没有观念上的转变，就不可能采取正确的态度和正确的措施来对待他们。德鲁克认为类似情况，在历史上并不乏例。他举例说，现代工业革命起始于英国，随着工业革命的进程，产生了大批工程技术人员，但是英国人并不把他们视作为工业革命发展的主力军，仍被视为“买卖人”，“生意人”，社会上排不进绅士的地位，因而不被人们所尊重，也得不到良好的待遇。在这种情况下，英国的工程技术人员不断凋零。不久，英国的技术霸主地位就被美国和德国所代替，从此沦为技术二流国家。
（2）改变管理的工作方式。有了正确的观念，还必须有一整套正确的措施来吸引和留住知识工作者。想用原来那套人事管理制度和方法，是不中用，也是行不通的。在知识型组织中，哪个组织能吸引和留住知识工作者，该组织必然兴旺发达；反之，经常出现知识工作者离去的事件，该组织的前途是落伍，后果只能是失败、破产。所谓一整套正确的措施，首先要考虑的，当然是合理的工资，报酬和福利；其次，围绕知识工作者的专业来设计。必须把知识工作者安置在与其专业对口的岗位上，在这方面，一定要事前，事后征求本人意见，同时要配备各种必需的装备、器材、图书、资料和助手，使知识工作者能够充分发挥其才能。由于知识工作者非常重视自己的专业成就和应负的责任，对于自己的专业知识和水平具有自豪感，因此他希望在专业领域能自作决定。
（3）必须把知识工作者看成是伙伴。管理者除了要处理好知识工作者之间的关系外，更重要的是处理好管理者和知识工作者之间的关系。关键在于把两者当作平等的“自己人”、“同伙人”，而不是“老板”和“雇工”、“上级”和“下属”的关系；管理者对待“同伙人”，当然不能用过去那一套“发号施令”的办法，只能用平起平坐，相互协商，以理服人的方法；作为“伙伴”，知识工作者有权知道工作单位的情况，管理者就应主动向“合伙人”公开单位的发展计划和方向，已获得的成果和荣誉，以及未来分享成果和荣誉的计划安排，如有不同意见，还可协商，以理服人。
（4）体制必须为员工服务。在知识型组织中，组织管理者不但要采取措施吸引和留住知识工作者，还要采取措施不断提高他们的专业知识水平和技能，使他们的知识和技能得到修正、补充和更新，跟上时展的需要，否则留下的人也是没有多大用处的。基于知识工作的特点，企业只能要求员工提供绩效，而不能要求员工忠诚。知识工作者愿意献身他所从事的事业，而不是他所服务的组织。员工的生产力决定组织的生产力，在传统的劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。管理者要有计划地安排知识工作者的在职进修，接受成人再教育，在经济上和时间上给予支持；管理者还应与教育机构密切合作，参与讨论成人再教育的课程设置及课程内容；与外部有关单位联系，了解新知识的发展信息，组织参加研讨会等。
（5）采取多元化用人形式。管理者对于拥有较高技术，受过高等教育的已届退休的知识工作者，应采取多种形式，尽量延续其留用的期限，以便保留他们的专业知识和技能为组织所用。在报酬上，生活上给予适当照顾；时间的利用上，给予一定的弹性自由，或者把他们变成长期的“单位内部的人员”，以此作为年轻知识工作者长期留用的榜样。进入退休前后的知识工作者，往往心智，体力还很正常、健壮，都在寻找或开始自己的“第二春”，社区的管理者应给予充分支持，创造条件，使他们尽快地，成功地进入“第二春”。
（6）提高知识工作者的生产力。德鲁克曾说过，管理在20世纪最重要的贡献，是将制造业中体力劳动者（manualworker）的生产力（productivity）提高了五十倍，这是西方发达国家的生产得以快速发展的重要基础之一。当然这里所讲的，并非指由科技的进步而形成的生产力提高，而是指从泰罗制开始的“动作、时间研究”等，使劳动者本身的生产力得到提高。德鲁克在这里指出的是，希望21世纪或下一个社会中的知识工作者，也能提高他们的生产力。但是要提高生产力，首先要知道如何衡量他们工作的绩效、表现、生产力等，以及如何提高他们的生产力，这些都是新问题，有待进一步研究。
参考文献
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［3］PeterF.Drucker.TheEssentialDrucker.P.299~313HarperCollinsPublishersInc,2001.
师兄张力奋从FT中文网总编辑任上辞职，回到母校复旦大学新闻学院当教授。他发起了一个讲坛，“正在发生的媒体”。上周末，邀请我去讲一讲，到了Q&A环节，不少同学的问题均直指“文人与商人”的身份认定，他们还举到了网上的几篇博文。
记得有一次整理书房，我把自己写过和主编过的书垒在地上，一本一本地加上去，已经超过膝盖逼近大腿，我默默算了一下，如果一直这么写下去，三四十年后迟早可以一米八。吴舒然同学站在旁边看，我开玩笑地对她说，哪天你爹挂掉了，墓志铭上刻这一行字就好了：这里躺着一个著作等身的人。
我希望自己是一个勤勉的人，希望这一米八高的书中有若干本在几十年后还能重印，还会被偶尔提及。这当然是我一生唯一的自我期许。但是为什么还要经商，为什么还要离商业那么近，还要录视频、做音频，在自媒体经营乃至新项目投资中耗费那么多的r间？为什么要让商人的身份干扰文人的“清誉”？我想，我是被两个东西“害”了，一个是好奇心，一个是德鲁克。
好奇心是被席卷而起的新文化消费撩拨起来的，在移动互联网浪潮和新工具的推动下，在今天，一位写作者的创作状态和读者关系发生了革命性的变化。作为一个极小众的财经作者，你可以摆脱平台的局限，在新的媒体环境下，以更高的效率传播你的思想。我不能抵抗这样的诱惑。我所有的写作是为了影响人，而不是自娱自乐，如果我能够独立地掌握新的工具，为什么还要寄生于任何的组织或利益集团？更何况，这一轮的变革，让内容生产者具有了直接变现的商业可能，若不投身其中，会不会有别样的后悔？
德鲁克“害”到我的，是他对商业观察者的自我界定――你必须是一位“介入的旁观者”。《旁观者》是德鲁克自传的书名，在这位老先生看来，旁观者并不是冷漠消极的人，相反，他应当积极观察身边的人和事。德鲁克一生写了六十多本专著，同时从事过多种职业，编辑、记者、证券分析师、教授和管理咨询师，他还参与创办了一间以他的名字命名的管理学院。
我们今天所身处的商业年代，其变化迭代的速度显然比德鲁克时代更加的快速和令人产生陌生感，如果你不是以一种积极的姿态介入其中，很难发现真正的变化。过去的两年半里，你在我的微信公众号读到的几乎所有转型案例和创新事件，都是我用脚跑出来的，而绝不可能在书斋中杜撰可得。
以旁观者的姿态介入，以独立、建设性的精神看待商业以及参与商业――我愿意用这样的答案，回复所有关心我的同学们。
有最后一个问题，师兄一直没有当面问我：你怎么保证你仍然是一个优秀的、独立的写作者？师兄，我想答案是有的――作品和时间。