时间：2023-05-30 10:26:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源规划的职能，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
20世纪初期，人们提出了“人力资源”这一概念，经过近一个世纪的发展其历史作用已经发生了引人注目的改变。现如今的人力资源已具有为企业发展规划、企业政策实施与目标实现的重要职能。同时，企业的人力资源还必须适应外部情况的不断变化，企业更多的需要灵活的、有知识的从业人员。因此，人力资源规划已成为企业的一个重要组成部分，人力资源是企业前进与发展的重要工具。人力资源审计在人力资源战略和管理改革过程中起作用。它将人力资源部门与其提供的服务两个系统联系起来，并专注于公司员工的需求。目前，我们还没一种客观的测量工具去衡量人力资源管理措施与政策被执行的好坏与否。人力资源审计是人力资源职能经常被忽视的审计或者测评工具，人力资源审计对人力资源服务的效果和政策措施的合理性进行评估。企业的成功与员工的表现直接相关。因此，对人力资源规划投入精力与财力是非常重要的。同时，对人力的需求进行规划有助于雇佣到的员工是拥有业务所需的技能和竞争力的。这是企业成功的保证。人力资源规划可以使你进行战略性选拨人才，同时还可以提高当出现紧急情况时的抗风险能力。和有效的人力资源规划一样，人力资源审计意味着严格的检查和评价机制和程序。在企业发展过程中，在充满活力与流动性的情况下，人力资源规划和审计的重要性越发突出。本研究通过对W公司的人力资源规划和审计实践情况进行研究，获得员工对人力资源服务的感知和反应，同时对人力资源审计与规划措施进行分析评价。
二、人力资源规划与审计事项
从本质上说，人力资源规划是预测未来劳动力市场的需求，是一种市场需要行为。这需要对当下劳动力的组成有一定的了解，对未来的服务需求有一定的调查，对满足他们所需的劳动力类型有一定的分析。对组织者来说规划变得越来越重要，因为要适应因顺应时势而采用的运营方式。人力资源规划可以做到：
（1）找出潜在的问题，控制风险，减少危机管理周期；
（2）控制人力资源成本，包括营业成本，结构变化和人员流动等所带来的损失；
（3）对于那些需要长时间来培养的员工技能可以进行有效的前期发展；
（4）优化人力、财力和其他资源。进行人力资源审计的原因是为了找出企业的人力资源活动的有效性和效率如何，进而确定需要改进的地方。人力资源审计的目的就是对人力资源职能进行更多更深入的分析，找出优势和劣势。开展审计工作涉及对现行的做法、政策和程序的审查。有效的人力资源审计包括五个部分的内容。
1.功能性审计。该部分的审计考察如下几个方面的问题：
（1）人力资源开发的制度和程序。包括培训与发展情况。
（2）人力资源开发制度和程序是否都与人力资源管理制度和程序相符合，以促进员工的能力、信心和表现。
（3）薪酬和福利。员工的薪酬和福利与其人力资源所记录的表现和绩效应具有公平性与一致性。
2.服务审计。这方面的审计活动着眼于考察人力资源职能的服务响应速度和可靠性。
3.合规性审计。这方面审计旨在评估人力资源管理与相关法律的符合程度，如劳动法等。这部分的审计将评估政策做法和程序是否存在以及是否符合。
4.发展战略审计。战略审计将检验人力资源战略、政策和程序是否一致，并且是否支持实现企业的使命和目标。
三、W公司情况概述
W公司位于我国中部，已有50多年的历史，现为国资委下属子公司，是拥有工程建设项目全过程承包和管理功能的国际型工程公司，是科技型企业和国家高新技术企业。近年来，W公司持续健康发展，实现年主营业务收入突破50亿元。W公司是一家以人才为导向的高新技术企业，公司拥有一支具有丰富工程设计及项目管理经验的高素质人才队伍，现有职工1000多人，其中，各类工程技术人员占到职工总数的95%以上。高级职称300余人。
四、研究方法
本研究采用问卷调查的方式，以W公司普通员工和人力资源部门的员工和中层干部为调查对象，来收集研究数据。
1.研究目的。
（1）分析W公司的人力资源规划与审计活动。
（2）研究员工对W公司人力资源规划与审计政策的看法。
（3）判别W公司的人力资源规划与审计措施是否适应于该公司。
2.研究对象。100名普通员工及来自人力资源部的10名中层领导和员工。
3.研究方法。采用自编调查问卷，分别有针对10名人力资源部职工问卷1和针对100名普通员工的问卷两套问卷2。问卷1共12题，问卷2共8道题。对问题的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四级评价。
五、结果
调查问卷结果表明，员工对W公司人力资源的工作总体满意，并且认为W公司是一个工作的好地方。W公司的员工分属于不同的年龄段，并且他们为企业服务的期限不同。一些员工认为在工作中心理压力较大。员工更致力于通过他们的工作来获得更高的奖励和赞赏。大多数员工都认为工作分配是存在不公平性。薪水和休假是两个激励员工最重要的因素。一些员工认为，晋升没有严格根据工作表现，而是考虑资历。W公司的管理层已经确定了组织内部的人力资源规划过程和制度。并且认为人力资源审计有助于提高工作质量和工作效率。大部分的领导倾向于考虑所有有利于审计过程中的因素。60％以上的员工满意人力资源管理部门的表现，部分员工期望有效的人力资源规划和审计政策的改进。
六、结语
关键词：人力资源战略规划 职业足球俱乐部 俱乐部战略 组织结构
21世纪以来，随着职业足球俱乐部各部门的专业化，足球俱乐部的性质和组织结构已经逐渐在向企业靠拢了。因此，和企业一样，许多大型职业足球俱乐部实际上已经具备了对自己俱乐部进行人力资源战略规划的经济条件和组织结构条件。
基于职业足球俱乐部与企业的相似性，如果能采用类比的方法将企业使用的人力资源战略规划模式以适当的方法引入到职业足球领域，将会对足球俱乐部的管理实践提供借鉴，也将对我国职业足球领域的发展起到推进作用。
一、职业足球俱乐部与企业的组织结构相似性
1.企业组织结构与职能部门。企业组织结构主要分为直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制。目前，绝大多数企业都采用的是直线-职能制这种组织结构形式，它把企业管理机构分为两类，一类是直线领导机构，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构，从事组织的各项职能管理工作。
2.欧洲各大俱乐部对俱乐部组织结构的划分。参照欧洲一些管理水平先进的俱乐部，德国的多特蒙德队将俱乐部事务划分为体育、经济和俱乐部内部事务三个部分，英国俱乐部曼联也采取类似的组织结构模式，因此本文将俱乐部的职能部门分为“经营开发部门”、“行政管理部门”和“体育管理部门”。英格兰俱乐部阿森纳的经营开发部门主要包括商业运作部、资方协调部和媒体公关部；它的行政管理部门包括管理组织部、财务部；体育管理部门包括一线队和青训系统。
3.职业足球俱乐部与企业组织结构对比与区别。通过对上述几家著名大型俱乐部的分析，可以发现三个职能模块中的各个部门其实基本涵盖了处于市场中的企业的各个职能部门。因此，从组织结构的角度看，职业足球俱乐部和企业是几乎相同的。但是，与企业部门结构不同的是，足球俱乐部并没有针对足球运动员设置专门的人力资源部门，这是因为随着近年来一线队主教练（Coach）的职能权力范围不断扩大，他们已经不再只是主教练，而是体育管理部门总经理（Manager）。在实践中，他们既要指挥球队比赛，又承担着球员引进、培养、选拔优秀年轻球员进入一线队等工作。从上述罗列的工作来看，他们负责球队的人力资源存量、需求、供给分析、招募、培训、生涯规划等工作，是人力资源战略规划的决策者，相当于企业中人力资源部的部长。所不同的在于，他们除了肩负着人力资源工作外，还负责比赛的临场指挥，还要作为球队的新闻发言人。
所以，通过上述对足球俱乐部和企业的比较分析，可见俱乐部与企业之间在组织结构方面确实十分相似，这也证明了将人力资源战略规划引入职业足球领域确实具有可行性。
二、职业足球俱乐部的人力资源外部环境分析
1.本国足球联赛规则中对俱乐部人力资源规划的影响因素。在欧洲各国联赛的规则中，影响俱乐部人力资源战略的因素主要有二：一是对俱乐部的外援引进限制，是指一个足球俱乐部中一线队外籍球员的数量必须少于某一定数量，否则即为违规。如英超联赛中，每支球队的一线队25人大名单中必须包括8名本土球员。第二个因素是联赛规则中的一线队注册人数限制。欧洲各国的联赛规则对参加该联赛的俱乐部一线队人数有一定限制。英超联赛中，联赛规则规定每支球队一线队名额不得超过25人。这要求球队体育部门经理（即主教练）要进行更周密的球员甄选，这样才能在球队出现伤病员时，一些位置的人力资源供需平衡，否则整体球队的实力将遭受巨大影响。
2.自由球员市场和转会市场对俱乐部人力资源规划的影响因素。在现行的欧洲足球联赛中，一支球队若产生了人力资源的需求，招募球员的方式有两种，一种是从内部青年队提拔年轻球员；另一种是到自由球员市场或者转会市场进行外部招募。因此，自由球员市场上的球员储备是否充足、转会市场上的球员是否符合俱乐部所需要的球员的要求就成为了影响俱乐部人力资源规划的重要考量因素。
三、俱乐部战略与俱乐部人力资源战略
1.俱乐部战略的类型。企业的战略是企业发展的目标，每个组织的各个部门存在也是因为战略的需要。职业足球俱乐部也是一样。从职业足球俱乐部的战略目标来分类，则俱乐部的战略可大致分为商业战略和体育竞技战略。商业战略是指俱乐部以在全球范围内扩大影响力，获得更多球迷人数，获得更多利润为目标的战略；而体育竞技战略指的是以该俱乐部球队在本国联赛、洲际俱乐部比赛中取得符合自身定位的成绩为目标的战略，是以竞技层面上取得成绩为目标的战略。对于足球俱乐部来说，商业战略与体育竞技战略是相辅相成的，他们之间有相互推动的作用。一方面，如果一个俱乐部在商业战略上取得成功，获得了更多球迷的支持，获得了丰厚的利润，这将能使俱乐部提高球员的薪酬待遇，在转会市场上有足够的资金招募到球队需要的球员，就能为球队人力资源供需平衡提供经济基础，也是球队在竞技层面取得好成绩的关键。另一方面，如果一个俱乐部在竞技层面获得了较好的成绩，这有利于球队吸引到更多的球迷，树立自己的品牌形象，就能辅助商业战略的开发。
2.俱乐部战略与俱乐部人力资源战略的协调。如上所述，由于职业足球俱乐部与企业具有很高的相似性，所以适用于企业的人力资源战略理论将同样适用于足球俱乐部。在迈尔斯与斯诺提出的与企业战略相协调的人力资源战略中，企业战略被分为防御者战略、分析者战略和探索者战略，它们按组织目标的大小由保守型到开放型的顺序排列。相应的，柏德和比奇勒提出了与三种企业战略对应的人力资源战略，即积累者战略、协助者战略和效用者战略。其中，积累者战略注重对员工的培训，挖掘员工潜力；协助者战略鼓励招聘有潜力的员工，并注重他们的自我开发；效用者战略注重企业当下的需要，招聘训练有素的员工，希望能够在最快的时间内让招到的员工上岗工作，为企业战略服务。以上企业战略相协调的人力资源战略理论同样适用于足球俱乐部，并且在实践中被许多足球经理人和球队投资人所使用。以英超切尔西俱乐部为例，2003年，俄国富豪阿布拉莫维奇购买了切尔西队的所有权，为了迅速地在全球打造切尔西队的品牌并且在英超联赛中取得好成绩，他使用的俱乐部战略为“探索者战略”，是一种积极开拓全球新市场、打造全新品牌的战略。相应地，他采取了对应俱乐部战略的人力资源战略“效用者战略”，因此切尔西对一些既具有竞技水平又具有影响力的球星产生了人力资源需求。为了满足人力资源需求，他在转会市场上招募了一批符合战略要求的球星，达到了人力资源的供需平衡，并且实现了俱乐部迅速开拓市场、争取联赛好成绩的目标。
四、职业足球俱乐部人力资源规划过程
针对企业和职业足球俱乐部的相似性，职业足球俱乐部的人力资源规划过程也可以基本参照企业的流程。企业人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析准备阶段、进行供给和需求阶段、规划制定和实施阶段、规划评估和反馈阶段。结合职业足球俱乐部与企业职能部门的差异，职业足球俱乐部的人力资源规划过程分为以下四部分。
1.确定职业足球俱乐部人力资源规划制定者。作为世界足球管理水平最发达联赛之一，英超联赛的各俱乐部所采取的人力资源规划一般是由负责比赛指挥、人员调度、战术安排的体育管理部门经理（即一线队主教练）和俱乐部主席（即球队全部事务的总负责人）共同制定的。这种模式的好处在于，负责比赛的、足球专业知识最强的一线队主教练对球队所需的球员最了解，因此他制定的人力资源规划是最具科学性的；负责球员招募和转会具体操作的俱乐部主席代表着出资方的利益，在需要引进的球员名单中选择那些球队经济状况能够承受的球员，最终实施人力资源规划。
2.调查分析准备阶段。球队主教练应该首先明确俱乐部的战略目标；然后对球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况有一个较好的分析；最后对自由球员市场和转会市场进行一定的了解，为进行人力资源供给需求分析预测做好充分的准备。
3.供给需求预测阶段。球队主教练应根据所搜集到的信息，对人力资源的供给和需求进行预测。一般来说，这个过程一般由球队主教练采取主观经验判断，其主要判断的因素为球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况等，然后结合俱乐部战略，预测出俱乐部将来会需要在场上担任什么位置，什么样级别的球员，然后根据市场上球员的供给预测出可能引进的球员。
4.规划的制定和实施阶段。这个阶段，球队主教练应该根据自己的人力资源供给需求预测，拟定俱乐部的人力资源规划。根据企业人力资源规划所包括的内容，俱乐部人力资源规划中应包括需要引进的球员名单、球员生涯规划和青年球员培养计划。在实施足球俱乐部人力资源规划的时候，主教练的要求应当得到俱乐部主席的支持。俱乐部主席在确认了该规划的科学性以后，应给予教练足够的权力和经济资源来实现该规划。
综上所述，由于职业足球俱乐部在职能部门的设置上与企业具有很强的相似性，现代职业足球俱乐部完全具备了进行专业性的人力资源战略规划的经济基础和管理条件。通过借鉴企业人力资源战略规划理论和流程，足球俱乐部制定人力资源规划，首先要对外部环境进行分析，包括分析联赛规则和转会市场人力资源现状，然后充分结合俱乐部在商业和竞技两方面的战略，并且协调俱乐部战略和人力资源战略，进行人力资源供给需求分析，再根据分析得出的结果制订人力资源规划，最后由球队主教练和俱乐部主席共同付诸实施。
在实践中，这样专业化和系统化的人力资源规划的应用仍然较少，因此，人力资源战略规划在实践中还有很大的提升空间。各俱乐部可以更多地借鉴企业人力资源战略规划的经验和理论，提高俱乐部管理质量，实现俱乐部战略，打造出更具影响力和更具竞技实力的足球俱乐部。
参考文献
[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学——原理与方法.上海：复旦大学出版社，2009
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[4]克里斯·哈钦斯.阿布拉莫维奇传.上海：上海人民出版社，2006，8
[5]赵曙明.人力资源战略与规划.北京：中国人民大学出版社，2008，3
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
企业实行人力资源规划是确保其管理科学的重要内容，能促进其良性发展，并且对确保企业人力资源管理系统的高效运行有非常重要的作用。一是人力资源规划有助于企业发展战略的制定。人力资源规划是以企业发展战略和经营规划为依据的一种规划。发展战略与经营规划并不是简单的单项关系，而是一种双向的互动关系。企业发展战略虽说是对企业未来发展的一种规划，但这种规划是需要与自身的人力资源状况这一变量结合作为考虑依据的。如果预测的人力资源规划无法满足战略所设定的目标，那么就要对企业战略和人力资源规划做出相应的调整。所以说，人力资源规划会反作用于企业战略的制定，使企业战略更加符合人力资源规划。二是人力资源规划能够帮助企业保持人员状况的稳定。企业生产经营活动的内外部环境是复杂的，其经营规划、组织结构等会根据环境的变化而做出相应的调整。这种调整一般会伴随企业人员数量和结构的变化。此外，企业内部的人力资源也会随着人员的晋升、辞职、退休等发生数量上和结构上的变化。人力资源相对于其他资源而言，具有特殊性，它的变化造成的影响具有一定的时滞性。要保证企业人员状况相对稳定，规避时滞性带来的风险，维持企业正常运转，就必须先一步了解这些潜在的变化并制定相应的措施，所以，进行人力资源规划对企业保持人员状况相对稳定非常必要。三是人力资源规划对降低企业人工成本具有明显作用。人力资源不仅能为企业创造价值，同时也增加一定的成本开支。如果企业在一定阶段拥有的人力资源远远超过需求，造成的不仅是人力资源的浪费，还会由此带来人工开支的增加，使企业效益下降。科学合理的人力资源规划，不仅可以将企业员工的数量和质量控制在合理的范围内，而且也能为企业节省人工成本预算，创造更高的效益。四是人力资源规划在人力资源管理活动中处于统领地位。人力资源规划是人力资源管理体系中一项全局性工作。它的预测、分析、实施、评价等形成的数据对于人力资源管理的其他职能具有一定的指导意义，为人力资源管理提供了相对准确的信息和依据，确保了人力资源管理整个职能活动与企业的可持续发展结合得更加紧密。
2人力资源规划的目的是确保人力资源供求综合
平衡人力资源供求平衡是人力资源规划的主要目的。人力资源供求一般会出现三种情况：一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人力资源总量平衡，结构不平衡。而人力资源规划的目的就是面对这种不平衡，制定相应的措施，实现供求平衡。当人力资源供大于求时，人力资源规划可以结合企业战略，采取裁员；自然减少与提前退休；减少员工工作时间，降低工资水平；工作分享；再培训；通过开拓新的经济增长点来吸收过剩人力资源的方法，对企业员工进行合理化安置，缓解人员过剩带来的企业经济压力。当人力资源供不应求时，人力资源规划可以采取加班、内部人员调动、制定有效的激励计划、提高资本有机构成、临时雇佣、外部招聘、非核心业务外包等方式，减缓组织人员短缺现象。当人力资源总量平衡，结构失衡时，人力资源规划则应一方面通过组织内部人员的合理流动，如晋升、平调、降职等，满足空缺岗位对人力资源的需求；另一方面对过剩员工进行针对性的培训，使其转移到人员短缺的岗位上。或者通过从组织外部招聘合适人员以补充相应的岗位需求，同时将冗余人员从组织中清除出去，进行组织内外人力资源流动，从而实现人员供需平衡。总之，人力资源规划就是根据企业业务战略制定企业的人力资源战略，并以此为基础结合供求平衡进行人力资源规划与实施，从而实现人力资源在企业中的最优配置。
3人力资源规划要与企业发展战略相互匹配，实现可持续发展
人力资源规划是一项系统性的工作，企业在制定人力资源规划时，要时刻关注企业内外部形势的变化，通过环境分析，制定战略，积极预测，形成方案，再结合具体情况进行实施，最后对一系列规划进行评价，从而确保规划科学有效。
3.1环境分析是做好规划工作的前提
对企业的内、外部环境分析和评价是做好人力资源战略与规划的前提，是企业形成人力资源战略的基础。内部环境分析是对企业可能获得的资源（比如资金、技术、人才等）从数量上和质量上进行分析，明确企业在发展中面临的优势和劣势。外部环境分析就是对企业的市场环境进行分析，明确企业有哪些尚未开发的客户市场、技术革新和尚未被完全利用起来的人力资源等。并清晰认识到企业潜在的竞争对手、竞争对手的技术创新或者潜在的劳动力短缺等。通过内、外部环境分析，进一步明确企业拥有的优势及无法回避的问题，了解企业外部面临的生存机会以及存在的威胁，这样可以对人力资源规划进行更准确的定位、剖析与制定。
3.2制定人力资源战略是做好规划基础
企业的业务战略不同，所采取的人力资源战略必然会存在差异。同时，人力资源战略的选择还受到企业组织结构、企业生命周期等因素的约束，故企业要持续发展，必须根据自身情况选择合适有人力资源战略。组织对员工数量和素质的需求、组织岗位的工作分析、绩效考核、员工报酬、员工培训与开发等人力资源管理的内容会随着组织结构不同而变化。比如，金字塔式结构的层级结构管理哲学是命令与控制，其拥有层级化的、清晰的晋升路径，具有清楚、详细的工作说明，会根据工作需要进行技术培训，而最高管理者是信息的最终掌握者。扁平化的组织结构管理哲学是减少层级、工作丰富化、强调工作小组、给员工授权，其晋升路径是有限的，基本上是水平晋升，领导者与员工共同分担事业前程，其工作描述是概括性，在报酬上强调员工个人与工作小组的业绩，在培训上采取通用性和灵活性，组织工作小组之间实行信息共享。所以不同的组织结构对人力资源规划的要求是不同的。要做到有的放矢，必须充分融合企业的组织结构，还要结合企业的生命周期，做出差异化调整。根据企业创业期、成长期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差异，因此人力资源战略也应不同。
3.3人力资源供给和需求预测是提高规划精准度的依据
要提高人力资源规划的精准度，首先要对企业现有的人力资源状况进行清楚的分析，再结合企业未来的发展战略，对人力资源需求做出正确的预测，分析企业未来人力资源需求状况与现在拥有的人力资源之间的差距，从而结合当前劳动力市场现状，确保提供与企业可持续发展相适应的质量、数量人力资源规划更加精准。
3.4人力资源规划方案是实现人力资源规划的重要内容
针对企业的人力资源状况与发展预测中理想的人力资源状况存在的差距，需要制定一套行之有效的人力资源规划方案。在市场人力资源供不应求，企业员工短缺时，是采取外部招聘，还是在企业内部通过平调、培训、工作轮换、晋升等方式解决问题？在人力资源市场供大于求，企业员工过剩时，是实施人员裁减计划，还是通过其他渠道解决短期过剩的问题？这些都需要制定一套行之有效的系统方案，确保企业人力资源做到缺可补，剩可减，实现人员的合理有效使用。
3.5实施规划与评价控制是人力资源规划科学有效的抓手
将制定的方案有效实施是人力资源规划的落脚点。在实施过程中，才会发现方案的可行性以及存在的问题，对存在的问题进行及时纠正，才能促进方案的有效实施。随着时间的变化，预测的局限性会不断出现，使最初制定的人力资源规划与企业追求的目标和要求出现相悖。要提升实施效果，针对问题采取相应措施，必须有一套科学完善的评价控制体系。这一体系应当包括：对关键点的选择；对评价与控制基准和原则的确定；对实际变化及变化趋势监测；对控制力和控制方法的选择。通过评价与控制体系，得到评价结果，再根据结果修正人力资源规划实施中的偏差，这样才能最终保证人力资源规划的持续滚动发展。人力资源规划是个动态的工作过程。由于组织内外不确定因素的存在，组织战略目标也会不断变化，相应的人力资源规划也要不断调整修正。所以要想发挥人力资源规划的作用，必须密切关注企业发展战略的变化，根据市场环境与企业实际情况，使人力资源规划时时与企业战略相匹配，从而确保企业在发展战略与人力资源战略的不断调整中实现可持续发展。
参考文献：
[1]什么是人力资源规划？[N].中国绿色时报，2002-09-18（004）.
关键词：人力资源规划；企业管理；可持续发展；企业文化；人力资源管理
1人力资源规划的内涵及其对企业可持续发展的意义
人力资源规划是解决以企业所追求的各项目标为中心展开的一系列人力资源配置问题的一套行动指南，它通过科学有效地分析与预测人力资源的供给需求，从而制定与之相应的行动方针，实现企业内部人力资源的供需平衡，从而实现企业的最终战略目标的一个动态管理过程。国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上表示：无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。人力资源能力建设是建立在人力资源规划的基础之上的。由此可见，人力资源规划与企业可持续发展的关系可表示为：
1.1人力资源规划是企业运作与发展的保障
企业的运作离不开人员的活动。打个不恰当的比喻：企业的运作就如一条食物链，如果中途被终端或是有缺损，都不能形成完整的生态系统。以高粱田鼠蛇老鹰这一条食物链为例，蛇在这一食物链中扮演着捕捉害虫田鼠的职能，试想，如果蛇被灭绝了，导致田鼠成灾，大量祸乱高粱地，那么高粱还能茁壮成长吗？同理而言，电力企业内部不论是自上而下，还是自下而上都是由各个层级的人员组成的，每个层级根据自己所在部门的职能安排工作，将人事物紧密地联系在一起，实现每个层级的目标进而保障企业的正常运作与发展。
1.2人力资源规划是企业竞争优势的基础
企业的竞争优势与自身的产品密切相关，品牌效应的产生离不开自身产品是否能够被大众所接受、欢迎。反其道而行之，产品的好坏与技术又具有显著相关，虽然低技术水平不一定导致产品质量不好，但高技术水平必然会产出好的产品。因此，提高企业竞争优势就要提升自身产品的质量，提升产品的质量就要提升企业操作人员的技术水平，而技术水平以人员为支撑，配备多少高技术水平人才、如何吸引高技术水平人才是人力资源规划的重要内容，从而我们可以认为，人力资源规划是企业竞争优势的基础。
1.3人力资源规划是企业文化的具体依托和展开
管理有三种境界，初级阶段“人管人”，中级阶段“制度管人”，高级阶段“文化管人”。但是企业文化的形成是人造就的，企业文化的传播更离不开人为的操作。良好的企业文化离不开高素质的人才队伍，一支高素质的人才队伍所形成的企业文化必然高于一支低素质的人才队伍。人才队伍建设问题是人力资源规划初期必然会考虑的问题，将企业定位于何种地位、要形成何种企业文化，就必须配备相应的人才队伍。
1.4人力资源规划是企业中最具多样化的要素
企业的发展需要各种类型的人才，比如管理型、技术型及营销型等，人力资源规划将这些人力资源整合在一起而形成有效的资源。影响企业发展的要素有很多，比如技术、成本、环境及政策等，但当同类型企业所面临的这些条件差异逐渐减小时，人就成为实现组织竞争优势的关键所在。人力资源规划在其中所起的作用就越来越明显，因为人力资源的构成及运行模式是同类型的企业所无法复制的，对某个产品而言，可能会有山寨货的出现，但是对每个人、每个组织和每个团体而言，它是具有个体思维的，其思维模式是无法进行复制的，因此，企业对人力资源进行多样化的选择和组合，为完成和适应不同的任务与环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。试想，如果缺乏人力资源规划，各类型人才就不能得到有效的整合利用，企业就不能保证自身的灵活性与可塑性，不能跟随市场变化而寻求自身变化的企业还能够长期立足于竞争激烈的市场吗？显然，答案是否定的。由此，我们认为，人力资源规划是企业中最具多样化的要素。
2人力资源规划的内容
2.1人力资源规划的原则分析
人力资源规划要把握发展方向，确立科学的规划路径，人力资源规划的出发点是促进企业的可持续发展，企业应当进行战略SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会、威胁四点要素，做到规划工作扬长避短，提高人力资源规划与企业发展战略的一致性。首先，企业要明确发展目标，控制员工人数，并逐步完善人员结构，逐步提高高素质人员的比例；其次，要制定人力资源规划任务，人力资源应当为企业的战略决策服务，充分考虑企业的战略规划、生产管理、经营管理等工作，展开岗位竞争，应用激励式的人力资源管理方式；最后，要健全相应的执行机制，为人力资源规划目标的实现提供良好的保障，为企业可持续发展注入人才动力。
2.2分析市场人力资源的现状
外部人力资源的现状直接影响到企业人才的引进与培育。以现有的人才市场来看，高层次管理人员、高端技术人才是相对紧缺的，企业如何采用具有吸引力的措施将这些人才聚集起来，是企业发展抢占第一资源的重要方面。因此，人才市场所供给的人力资源与企业所需的人力资源的匹配是人力资源规划过程中在制定招聘方案、薪酬方案之初应重点予以分析的。对市场稀缺的人才，人力资源规划之时可以予以高薪酬的大量招聘，为企业后续的发展提供有力的人力资源保障。而对市场已趋于饱和的人才，在数量、要求和薪资方面可相应紧缩，以寻求符合企业需求的高质量人才为目的。
2.3评估企业内部人力资源的结构、能力
企业内部人力资源的结构、能力是否与现在企业的现状相匹配，是企业能否成功晋位的关键点。如果现有的人力资源结构滞后于企业的发展需求，那么将会阻碍企业的发展，甚至威胁到企业将来的生存问题，那么这样的人力资源结构、能力是急需得到调整的。如果现有的人力资源结构、能力在同类型的企业中是超前于当前企业发展需求的，那么这就是一个充满活力的人力资源队伍，现阶段可以不做大的调整，只需时刻关注企业的发展状况与人力资源结构、能力的匹配度，一旦发现有不符的时候，就采取相应的措施予以调整。因此企业能够得到可持续的发展，人力资源规划实施评估企业内部人力资源的结构、能力是非常重要的。
2.4测算企业未来人力资源的需求方向
经济高速发展，科技不断更新，企业要在多变的市场中生存，超前的经营理念与足够的人才储备是企业能够在这个竞争激烈的市场中得以生存的两个重要方面。而如何保证企业有足够的人才储备，人力资源规划是其重要的一环。企业是追求发展的，在发展的过程中，每个阶段对人力资本的需求程度会有所不同，每个目标的实现所配备的人力资源队伍结构也会有所不同，一成不变的人力资源队伍是不符合企业发展变化趋势的。因此，针对未来企业的发展方向、追求目标，人力资源规划都要做出相应的预测，给出相应的方案。
2.5人才的外聚与内育方案制定
人力资源队伍的形成与完善离不开人才的外聚与内育，所谓外聚就是吸引外部优秀人才，将其汇聚于企业中形成优秀的人力资源队伍。所谓内育，就是企业提供一定的人才培训课程或渠道，提升个体或团体的工作能力。一个企业如果仅仅依靠优秀人才的引进会造成企业人力资源队伍不稳定且成本比较高，这就需要在人力资源规划过程中注重市场人才引进的同时，还应将如何培育内部人才，稳定人力资源结构放在重点地位。因此，人才的外聚与内育方案的制定同样也是人力资源规划所应解决的重大问题。它直接关乎到企业人力资源的优化程度与稳定程度。
3人力资源规划科学性的保障措施
人力资源规划是一个动态的过程，人力资源规划并非“纸上谈兵”，人力资源规划并不只是简单的文字拼凑，也不是具有趣味性的数字填空游戏，它需要将规划付诸于实践，接受实践的检验。企业资质具有持续性和延续性，它要求人才的储备同时也要有持续性和延续性。在实际工作中我们抓住了这两大特性，对人才的储备尽最大可能地发挥他的持续性和延续性。因此，保障人力资源规划的科学性是促进企业可持续发展的重要方面，应从以下两个方面予以展开：
3.1强化人力资源部门与其他部门之间的沟通联系，保障人力资源规划的实效性
在企业内部，部门之间的分工是非常明确的，每个工作部门都有相应的工作内容、工作目标，但这些工作内容、工作目标都是依据企业的总体目标分解而来的。人力资源部门是整个企业人事管理的中心，各个部门人力资源的分配等工作都需要人力资源部门来予以规划，但是具体到每个部门对人才的需求量、人才规格等方面，最为了解的莫过于所属部门本身，因此人力资源规划要使规划实际有效，就必须深入与各部门之间的联系，真正了解到他们的需求，只有这样，才能保证各部门工作的有效进行，从而使企业得到可持续发展。
3.2制定人力资源管理的动态监管制度，预防人力资源规划的滞后性
前文讲到，超前的经营理念与足量的人才储备是企业得到可持续发展的两个重要方面。但是人力资源部门在进行人力资源规划时如何保障人才储备的足量是非常关键的，在此建立一个动态监管机制，是解决这一问题所必需的一个手段。建立动态监管机制的目的在于防止人力资源规划的滞后性。因为在现行的人力资源管理部门，很多都是根据部门上报数据予以进行的，如果每个部门都具有超前意识的话，问题就不会存在。但是，如果本身上报的数据就已经滞后于该部门当前的需求状况，那么当规划制定并得以实施之后，其滞后程度就不可想象了。
4某电力企业人力资源规划实证分析
人力资源规划实证分析可以更加准确评估企业状况，并提高管理工作的针对性，例如某电力企业对企业人员进行了针对性的统计，并制定了相应的人力资源发展策略。
4.1企业人员分析年龄
企业员工人数为518人，人员的年龄跨度在20～60之间，其中30岁以下的为142人，占总人数的27%，年龄在30～40岁之间的有227人，占总人数的43%，40岁以下的员工占员工总数的66%，年龄在40～50岁的有123人，占总人数的24%，年龄超过50岁的有26人，占总人数的5%。因此对于企业而言，如何调动40岁以上员工的工作积极性是工作的重点，在未来的人力资源规划中，应当考虑激活这一年龄段的工作活力，实现岗位人员的结构优化。
4.2人员职称结构分析
职称是企业工作素质的基本反映，该电力企业拥有职称的总人数为233人，这一人数占据了企业总人数的48%，其中具有高级职称的11人，占总人数的2%；具有中级职称的140人，占总人数的27%；具有初级职称的78人，占总人数的15%；没有职称的285人，占总人数的55%。人力资源规划应当立足于原有职工的素质发展，并积极推行培训工作，提高员工的专业能力。
4.3人力资源规划战略制定
企业的人员年龄结构和职称结构仍然有很大的调整空间，具有过硬技术能力和高职称的员工数量较少，这就需要企业侧重于人员素质的提升，吸纳新鲜的大学生员工进入到企业中，提高企业人员的整体素质。同时要提高人力资源规划的目标超前性，建立完善的管理机制，保证制定的人力资源规划制度顺利执行。
5结语
综上所述，人力资源规划对企业的可持续发展具有战略性的意义，企业要实现可持续发展，就要占领人才的制高点，最重要的一环就是把握住人力资源规划这一环节。与此同时，保障人力资源规划的科学性直接关系企业能否得到可持续发展，因此，人力资源管理部门需加强与其他部门的沟通协调，保障人力资源规划的实效性；需要制定人力资源管理的动态监管机制，预防人力资源规划的滞后性。
作者:官正聪 单位:国网宜宾市供电公司南溪供电分公司
参考文献:
[1]尤凤翔，李文峰．探讨建立可持续发展的民营企业人力资源管理机制[J]．民营科技，2011，（2）．
关键词：水利施工人力资源管理
水利施工企业人力资源规划存在的问题主要有规划不清晰、目标不明确，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整，人力资源规划中缺乏沟通与协作性，缺乏人力资源管理的专门人才，在制定人力资源规划中无章可循。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标，建立多维交叉体系的规划工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。
一.对人力资源规划的简单论述
第一，人力资源规划的定义。人力资源规划是根据水利施工企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证水利施工企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保水利施工企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
第二，人力资源规划的意义。人力资源是水利施工企业最活跃的要素资源，人力资源规划在水利施工企业管理过程中起着关键的作用。水利施工企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证水利施工企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与水利施工企业目标相吻合。
二.水利施工企业人力资源规划现状的分析
第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是水利施工企业战略规划的重要组成部分，也是水利施工企业各项管理工作的基础和依据。但一些水利施工企业没有清晰的水利施工企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道水利施工企业未来需要什么样的核心人才。一些水利施工企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，水利施工企业对市场变化的反应比较快，水利施工企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成水利施工企业所需的人才不能得到及时的供应。
第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个水利施工企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多水利施工企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。
第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。
三、人力资源规划的实施工作的效果的体现
第一．明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。
（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。
（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。
四、水利施工企业人力资源规划控制
第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于水利施工企业的总体发展目标。
第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与水利施工企业资源性匹配。
第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。
第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。
第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足水利施工企业发展战略要求。
第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。
、规划并加以实施。
1.中小型企业的重要性和必要性
人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要,人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。
中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源,即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素,因此,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体,是企业人力资源管理具体操作的规范,是达到企业战略目标,实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以,在建立企业人力资源管理制度时,要从企业实际出发,根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性,体现企业特点,做到制度规范化。
2.人力资源规划制定与实施的原则
1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确,其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合,必须要有前瞻性,能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求,从而充分利用现有人力资源,预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表,短期规划一年内,中期规划1-3年,长期规划为3-5年。
2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,职工队伍素质必定需要不断提高和完善,在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展
3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的,为保证企业可持续增长,现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标,从企业发展大局出发,可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。
4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化,才能适应企业对人才的需要,真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化,在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整,对可能出现的风险和变化有应对策略。
5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展,取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划,而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划,一定是能够使企业和员工共同受益的规划。
6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础,在不断提高工作效率的同时,保证企业方方面面的稳定,使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。
3.企业在人力资源规划实与施方面存在的问题
企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题,导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略,主要表现在以下几个方面:
1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视,缺乏整个规划的制定和实施控制体系,在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用,整个企业人力资源工作的统筹考虑不足,因而导致企业人员配置不合理,员工技能结构出现断层等诸多问题。
2.人力资源规划流于形式,不够务实。人力资源规划流于形式,只在满足企业的文件建设或汇报材料等,一旦使用过后,便无人问津,形成一纸空文。没有真正落实到实处,其规划实用性值得商榷。
3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求,但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合,与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密,不能真正发挥规划的作用。 4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后,相关的人力资源管理计划,人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻,执行力不够,导致人力资源管理工作滞后,企业人员冗余,团队缺乏活
力,人才流失严重,人员结构缺乏科学配置等问题。
4.人力资源规划与实施
人力资源规划好坏与否,关键在于人力资源规划的制定和落实,整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上,经过自上而下和自下而上的方式来制定,在达成一致意见后,制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施,是一个双向计划的过程。在规划制定后,企业要对人力资源规划加以实施和控制,并适时加以修订,使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后,人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程,包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否,直接影响了人力资源规划的进程。
1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者,其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策;而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划;基层管理者负责执行计划方案,实现人力资源规划。因此,要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻,并且明确其职责,才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
2.目标分解。计划没有了执行,一个优秀的人力资源规划书变得一文不值,人力资源规划确定后,应制定相应的实施计划和控制标准,并对其进行分解,并将分解目标转达落实到位,让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责,使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构(包括组织设计、人员有效配置等)以及工作任务。同时制定出相应的工作要求,确定相关的政策。
3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划,可以有效的推动整个规划的实施,是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准,也是人力资源规划实施的依据,总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度,编制具体实施计划,协助和督促相关部门实施。
4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制,要随着企业发展变化适时调整,动态管理。其控制的主要职能包括三个方面:1、随企业内外环境的变化,适时跟进和调整人力资源规划;2、对规划实施进行评价,比较其实施的进度和结果与计划的差距;3、解决人力资源规划实施中存在的问题,并采取及时有效的行动和措施。
结束语
综上所述,人力资源规划是一个遵循企业战略目标,量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异,综合考虑内外部环境,从而明确如何调整人员配置,以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析,从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。
参考文献
[1]辛智 浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011
[2]杨金梅.企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学,2006.
一、人力资源规划实施的现状
目前，我国中小企业人力资源规划实施的现状，主要体现在以下几个方面：企业的战略目标不明确。人力资源规划以企业的战略目标为基本前提，企业的战略目标不明确，这使得人力资源规划难以开展。人力资源部门在企业中的地位不高。很多企业虽然设置了人力资源部门，但是其在企业中的地位较低，受重视程度不够，人力资源部门的职能通常是由其他部门兼任。人力资源的工作内容局限性较大。有些企业对人力资源的规划没有上升到企业战略的高度，人力资源虽然得到了贯彻落实，但工作内容基本就是对员工的考勤和奖励制度等，内容的局限性较大。人力资源存量无法满足企业发展战略的需要。我国中小企业在用人方面存在很大的弊端，企业的主要人员大多是来自企业管理层的私人社交圈，并且人才流动频繁，存量不足，无法满足企业战略发展的需要。
二、人力资源的规划步骤
企业人力资源战略的规划与制定是企业日常工作中的一项重要内容，是企业现阶段发展最迫切的任务。企业人力资源的规划，主要包括以下几个步骤：
（一）对企业的使命和核心价值观进行明确
企业的使命对企业的发展具有重要的意义，它是企业的精神内核，是企业的灵魂，同时还是企业发展的动力，它对企业的发展方向起着直接的决定作用。因此，对企业的使命和核心价值进行明确是企业进行人力资源规划的首要步骤，是关键内容。
（二）确定企业发展的目标
企业人力资源的战略和目标的制定以企业的发展战略和目标位基础，是一项基础性的工作。部分企业在没有制定发展战略的条件下，直接制定人力资源战略，这是一种不合理的行为，无法发挥人力资源战略在企业发展中的重要作用。
（三）制定人力资源战略
在制定企业人力资源战略之前，企业的相关人员要对企业当前的发展情况、发展战略和企业内部的诸多因素进行综合分析，明确人力资源发展的规律性，把握人力资源发展中的重点内容，对人力资源战略的优势和劣势进行研究。
（四）对人力资源进行规划
对企业现阶段人力资源开发与管理工作中的要点和重点进行把握，并将要点和重点贯彻落实到具体的工作中去。制定详细的计划措施和行动方案，将人力资源规划中的各项工作落实到每个企业员工的身上。在对人力资源进行规划的过程中，要注意对现有员工的补充、调整和培养。
（五）执行人力资源的战略规划
在制定人力资源规划之后，要对其进行执行。企业的人力资源部门要推动人力资源战略规划的落实与执行，并通过企业其他部门的一起配合，共同完成人力资源规划中的人物。
（六）对人力资源战略规划进行评估
评估工作是人力资源规划实施之后，对其进行的检讨与反思工作，评估过程可以邀请专家参与，同时企业的相关领导和负责人也应参加，一起进行评估。邀请的专家对外部市场比较了解，而企业的领导和负责人对企业内部的情况比较了解，他们一起进行评估，比较可靠。通过评估，对不足之处进行调整和修改。
三、需要注意的要点
人力资源规划实施中需要注意的要点，主要包括以下几个方面：
（一）规划和实施过程中，要注重企业的理念
在人力资源规划和实施的过程中，要注重企业理念的指导作用，不仅要关注企业的管理层面，还应注意到员工的操作层面。当企业需要某方面人才的时候，可以在企业外部或者企业内部找到合适的人选，注重为员工提供发展的空间和机会，激发员工自己制定自己的奋斗目标，同时还要培养企业的团队精神和整体意识。
（二）重视员工职业生涯的规划和开发员工的潜力
重视员工职业生涯的规划和开发员工的潜力，是人力资源规划中的一项重要内容。中小企业吸引优秀的人才具有一定的困难，因此企业要重视对企业员工的培养，促进企业员工进行职业生涯规划，并不断开发员工的潜力，充分调动员工的主动性和积极性。
（三）塑造企业文化
企业文化的塑造在人力资源规划中具有重要的意义。一个企业吸引人才靠的不是地位和酬劳，而是企业的文化。良好的企业文化是一个企业最大的魅力。企业文化是企业所有员工共同拥有的，它是实现企业战略目标的重要途径，也是促进企业员工间形成价值观体系的重要手段。企业文化的建设是一个需要长期坚持的项目，对企业的发展和人力资源的规划实施具有重要的作用。
在知识条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% -30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出的人力资源规划？首先让我们一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：
1.对人力资源规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
2.公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
3.企业外部环境变化太快，不易规划
市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20% -30%.如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的、经济、、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。
4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才
，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠培养的，需要的是其对工作深刻体验和对的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。
人力资源规划工作是组织可持续的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的，我们提出以下几点建议：
1.明确企业核心人力资源
人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
随着知识的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。
3.建立三维立体人力资源管理模式
【关键词】国有企业；人力资源规划；需求分析
1.引言
有多年生产发展史的国有企业，由于历史原因造成了很多管理理念和思维上的定势，用人机制不活，人才缺乏流动，论资排辈、盲目自大、“铁饭碗”等陈旧观念，与市场竞争意识相差甚远，制约了企业进一步发展。企业必须在市场经济的浪潮中参与搏斗，去赢得生存空间，做好人才规划已成为关键因素。
国有企业是共和国的长子、是国民经济的中流砥柱、是支柱产业的重要支撑。企业人力资源规划是根据其发展战略、经营目标和内外部环境变化，对人员需求和供给进行科学预测并制定相应的管理政策，确保企业在合适的时间、合适的岗位获得满足其数量和质量需要的人员，实现企业经营目标的管理过程。做好国有企业的人力资源规划，对规范人力资源管理，实现其发展战略和经营目标具有重要意义。
2.人力资源规划理论综述
2.1 人力资源规划概念
人力资源规划可以从广义和狭义两方面来理解，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，而狭义的人力资源规划是指企业根据自身发展战略，结合企业面临的内部环境和外部环境的变化，采取科学的方法对本企业的人力资源需求与供给进行预测，制定符合企业发展的人力资源政策，实现企业人力资源的供求平衡和优化配置，实现有效激励机制的过程。
2.2 人力资源规划内容
（1）数量规划。企业人力资源数量规划是指根据企业的组织结构、经营模式、地域分布、业务类型、业务流程等要素，确定今后较长一段时间内的人力资源总量以及企业内部各类人员的比例构成，并以次为依据制定企业的人力资源供给与需求计划。
（2）结构规划。人力资源结构规划是指企业根据自身所处的行业特点，业务类型、发展规模以及今后的发展重点，对本企业的人力资源进行类分层，设计相应的整体框架，明确各职能部门与人员的职责与权限，理顺各类人员在本企业中的地位、作用及其相互关系。
（3）素质规划。人力资源素质规划是根据企业的业务流程、业务类型、员工素质等要求，设计本企业员工的任职要求，包括员工的职业修养、业务水平、工作态度等，企业人力资源素质规划是企业所有人力资源活动即选人、用人、育人、留人等活动的首要条件。
3.国有企业人力资源规划环境分析
当前，随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。无论是什么竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，一个企业要增强核心竞争力，必须重视人力资源建设。
就我国国有企业人力资源规划外部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但是依然存在着人力资源的不确定性，许多地方仍旧在搞行政命令。法律法规的不健全，也对劳动力市场产生了巨大的影响。在实际操作中，大多数国有企业做规划的动机非常简单，在国家层面人才规划纲要的推动下，各国资、行业主管部门都纷纷开始了人力资源规划编制工作。其初衷和目标无疑都是好的，但在这种运动式的、企业本身缺乏内驱力的情况下，人力资源规划变成应付。“年年做规划，每次都一样”成为了国有企业应付上级检查的必杀技。同时，我们也会看到，政府在人力资源培训上，并不是按照订单开展培训，而是搞拉郎配和一厢情愿，使企业的人力资源规划并不能按照自己的路线去行走。在竞争过程中，竞争对手也在不停地围绕市场，采取以动制动的办法，使得人力资源政策外部环境不容乐观。
从内部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但在实际应用中仍然没有发生实际性变化，由于企业的发展战略、经营规划、市场技术、流程的变化和产品结构的调整，使得企业没有足够的精力用在人力资源管理上。
4.国有企业人力资源规划现状分析
4.1 高层重视不足
在实际工作中，我们发现，企业一些高层对人力资源规划并重视。国有企业发展规划很少考虑人力资源的规划问题，认为企业需要人力资源时可以随时从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为将会导致企业需要用人时却无人可用的现状。在认识上也存在脱节，目前很多国有企业所做的人力资源规划或人力资源年度计划，大多数把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划。这样制定出的规划很少能为企业的战略成功创造价值。
4.2 规划与战略脱节
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，人力资源规划是企业战略规划的一个重要内容，是企业加强各项管理工作的依据。但是现实中企业的人力资源规划紧紧是人力资源部门个别人完成的，其内容没有上升到公司的战略层面，很难对公司未来的人力资源管理起到指导性作用。
4.3 规划法规滞后
由于人力资源规划是一个软文，通常没有约定俗成的法规，导致一些企业执行起来步履维艰，企业可能把企业文化建章立制，而对最能决定企业走向的人力资源却没有做硬性规定，存在机制不健全，投入少、人力资源开发执行不力等现象。其次，企业在人员培训上，认识也不到位，无论是对培训师的选择还是培训对象和内容的选择都存在一定的随意性，有的企业则把培训看成是完成任务。绩效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企业人力资源的推进存在一定问题，在分配上，片面追求和谐和平均主义，国有企业员工待遇不与其贡献挂钩，与合资、私营企业员工的待遇相比有一定的差距。这就会使员工产生内部及外部的不公平感。在用人上，也存在论资排辈现象，对一些工作突出的员工没有打通晋升通道，使一些人才没有机遇脱颖而出，不仅使他们丧失了积极性，也挫伤了归属感。
5.国有企业人力资源规划关键问题
做好人力资源开发工作有利于企业的持续健康发展，是增强企业竞争力，改善企业绩效的需要，那么企业应该如何强化人力资源规划呢？
5.1 核查现有人力资源
通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略和战略环境对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。随着企业信息化的不断发展，专业的人力资源管理软件市场已经相当成熟。面对庞大的国有企业，可以借助有关软件，对人力资源的数量、质量、结构等信息进行整理和存档。在这个环节不是仅仅了解一些表面的数字和人员档案，而是要结合调查表、座谈会等形式，了解各种岗位的信息，并科学进行岗位分析，达到对人有档案、对岗位也有档案的目标。
5.2 要科学制定人员补充计划
结合公司的发展战略和岗位分析、人员现状分析等资料，采用多重预测方法，预测未来公司人力资源需求。在此基础上对未来激励策略、培训需求有系统的计划，初步预测未来人力成本曲线。
这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，可以采用对标管理的理念，按照同行业先进企业的定员定编标准来预测需求量。
企业要高度重视人才的培养，要不遗余力地引进人才，建立适宜企业发展的人才库，对各个部门所需的人才不是搞简单的一个萝卜一个坑，而是要做到人尽其才，既要合理用好现有资源，又要制定人才补充计划，建立多个人才梯队，一旦发现人才短缺，立马有后备军跟上，及时补充新鲜血液。
5.3 合理制定人员配置计划
在人才引进计划上，要科学、合理，既不能片面追求学历、经验和硬件，也不能贪大求全，只要是符合条件的就一网打尽，而是要目标要高远，计划要科学、眼光要前瞻，要与国际接轨，保证所配置的人员要人尽其才，才尽其用，保证引进的人才为我所用。
5.4 十分注重人才开发计划
决策层要更新观念，树立人力资本意识，大胆打破企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低的壁垒，树立起人才资本的作用或重要性大于物质成本的人力资本意识，全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略，要制定培训计划，进行不同方法和模式的开发培训，切实提高专业人才和现有人才的综合素质。不断加大人才奖励制度，为员工创造良好的工作环境，解决实际问题，提高薪酬水平，充分调动员工工作积极性，使他们产生归属感，在本单位营造员工尊重人才，重视人才、关爱人才的浓烈氛围，以此提高企业绩效。
5.5 明晰人力资源市场半径
根据企业需求的人员数量和素质，确定企业人才需求的市场范围。人力资源招聘半径决定了未来企业招聘人才的数量和质量。在此环节，国有企业需要首先对自己内部人员进行清查，对那些不能胜任工作的富裕人员进行合理剔除后，帮助优秀的员工规划自身的职业晋升路线后，确定公司对外招聘的真实需求的数量和质量，以此来进行人力资源市场调研，确定公司未来获取人力资源的区域市场。
5.6 重视核心人员的特色规划
人才和技术创新是企业竞争力的核心。人力规划突出抓体系、人才、投入三个重点。在加强人才工程建设上，一方面主动参与人才交流，大力引进、重用需要的科研、管理、生产和销售人才，为企业进一步发展奠定人才基础；另一方面在企业范围内实现核心人才流动，同时有计划地对员工进行培训，有效促进产业人才力量的增强和人才素质的提高。将对企业竞争力有较大影响的关键技术，确定为核心技术能力，重点抓好核心技术的升级换代。要对这些核心人员进行专门的规划设计，有针对性的帮助他建立一条适合企业和个人的职业发展路线。
5.7 灵活运用考核、薪酬制度、激励等制度手段
国有企业，一直沿用计划经济时代时代遗留下来的薪酬制度，“大锅饭”味道浓厚，平均主义严重，知识、技术、人才的价值没有得到完全承认，从中体现不出贡献大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不规范，员工积极性难以调动和发挥。
灵活对考核、薪酬、激励进行专项规划，确保规划的执行力，绩效方案向生产一线、关键岗位倾斜。在确保企业经济效益的前提下，绩效奖金与企业经济效益相联系，随之上下浮动。绩效奖金与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。通过合理地规划可以让全体员工直观的感受到公司未来的人力资源发展路线，促使现有人员向公司需求的岗位和专业转型，同时提高这些重要岗位在人力资源市场的吸引力。
5.8 实施规划和评估
基于对人力资源现状、需求、供给的分析，结合公司的经营战略，组织多部门人员进行详细的人力资源规划，对未来人员招聘、培训、绩效考评、薪酬与激励制度、福利制度进行设计，并报公司高层进行讨论，形成可以指导未来人力资源部门工作的纲领性文件。
6.结论
人力资源规划是一项非常复杂而且重要的内容，尤其是对于庞大的国有企业，需要的工作量不亚于企业的任何一项技术开发难度。加大人力资源规划的人力、物力和财力投入，从企业管理层面重视人力资源规划，配备专业人员，采用专业手段，科学规划人力资源走向，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。
参考文献：
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[3]朱国成.破解人力资源规划的落地难题[J].金融管理与研究，2011，09.
关键词：中小企业；人力资源；经济发展
无论是大型国有企业还是中小企业，人力资源管理都是“老生常谈”的话题，然而在新形势下，这一形式的客观表现愈发地证明了业界判断，即人力资源规划已然成为我国中小企业“牵一发动全身”的核心课题，人力资源规划问题如同其企业的财务问题、品牌发展、经营等问题一样，是中小企业实现可持续发展的必备条件。在经济“新常态”与国内经济发展整体放缓的时代下，研究中小企业人力资源规划，从理论与实践的视角对其中存在的问题展开系统阐述，是当前亟需解决的问题。
1 人力资源规划对中小企业发展的重要性
相较于其他中大型企业，中小企业在规模与产业集群上都显得“势单力薄”，企业实现可持续化发展也面临诸多阻碍与限制，受到更多不确定性因素的影响。但可以肯定，国内发展顺畅的中小企业，必然都是非常重视人才引进、知晓如何使用人才的现代企业[1]。
人力资源对于中小企业的重要性，主要可以从三个方面展开论述。一是，人力资源一直以来都是中小企业最具活力，也是最为重要的资源。换言之，人力资源是以“人”为主体的资源类型，而“人”是一切制度设计、经营发展、风险调控等环节的执行者，是企业发展的根本性保障。所以，加强人力资源规划，可以从根本上提升企业人才效能，这也是国内外中小企业管理经营的重点内容，受到业界、学界的一致共识。二是，人才是人力资源规划的重要体现，更是中小企业实现可持续快速发展最为重要的财富，是企业发展的“魂”。创建高素质、专业化、复合型的优秀人才队伍，是中小企业提升发展层次的终极选择。三是，通过引进优秀的人才素质与技能，中小企业能够更快实现健康、可持续发展的道路。
2 我国中小企业人力资源规划存在的困境
2.1 制度不健全、投入保守
当前中小企业研究中，人力资源规划问题之所以层出不穷，关键原因就在于内部规章制度不健全，此外，中小企业对人力资源规划工作的投入非常保守。毋庸置疑，健全完善的人力资源规划制度是解决中小企业发展困境中的一项重要单元，更是推动企业实现规范化建设、塑造核心竞争力的必然选择。制度的健全完善除了设计顶层的规划外，也需要通过实践工作予以证明。而很多中小企业的经营者往往只会把对企业的关注重心转移到生产、经营与营销等眼前利益上，对人力资源的开发、员工管理以及人才培养没有清晰认知。
2.2 管理理念落后
毫无疑问，中小企业人力资源规划的推进，必须要实现职能部门的统一与功能健全，以此体现机构作用。然而，国内众多中小企业内部并没有相应的人力资源开发部门，企业经营者的人力资源管理理念有着很大的滞后。并且，企业内部没有科学、合理的监督部门或意识淡薄，导致人力资源开发工作进行缓慢。
2.3 激励机制运行脱节
现阶段，我国相当数量的中小企业对企业员工、人才的激励仍然存在概念上的理解偏差，部分企业认为所谓激励无非是强调“励”的作用，主要是以“高薪”为运行主体。却不知对一些具备高收入条件的综合性人才而言，其并不只是希望能够取得高收入，更希望可以在企业发展中获得成就感，实现自我价值，与自身对团队氛围的提升。当前，国内部分中小企业往往会片面地采用“薪酬激励”来全面取代多元化的激励手段，由此而来的问题是，片面的薪酬激励已无法获得应有的实效，员工积极性不能获得充分释放，高素质人才能量无法真正转化为推助企业发展的动力。
3 中小企业人力资源规划的推进策略
3.1 创新规划思维
中小企业应当树立起正确的人力资源规划理念，对企业员工管理、全面化劳动力管理、生命周期人才管理等理念具有充分清晰与明确的理论认知，管理队伍应当知晓人力资源相关理论的形成特定历史、文化及经济背景等。此外，需要将人力资源与员工实际问题的观念真正进行落实，以此来提升管理的持续性，保证人力资源管理在现有形态下可以再进新阶，创新规划思维。正确的意识到中小企业实施人力资源规划的目的绝非是为了降低企业的人才成本，而是要从根本上去结合企业发展战略。以企业实情为基点，综合应用人力资源规划办法，实现有针对性的创新运用。
3.2 完善规划制度
囿于现实规模、组织框架及市场地位影响，中小企业要全方位的创设高效的人力资源规划体系可操作性并不大。然而，如若可以结合人力资源管理与企业发展现实，且制订扎实、行之有效的人力资源规划方案，就可以从本质上促进中小企业人力资源规划水平迈向一个新的台阶，可助企业极大地拓宽市场空间。因此，中小企业人力资源规划需要始终贯彻“制度建设”，应当竭尽所能的实现管理的制度化、体系化、流程化，通过完善、健全的规划制度来约束企业各工程的员工，为企业队伍建设和执行力提供坚固支撑[2]。通过建设健全规章制度，能够有利于形成员工工作的协调规范，通过有价值的行为准则来框定企业运行的一切活动，体现团队协作，为企业工作的有效推进提供重要保障。
3.3 健全激励机制
首先，中小企业在发展人力资源规划中一定要形成激励意识，将企业员工看成是企业发展的一项核心资源，需针对员工的真实激励、有效激励，通过情感结合物质的双重激励留住员工。其次，企业不可单方面地把薪酬机制看成是激励机制的唯一手段，对高层次的管理型人才激励，需要尽量以实现其成就感而延伸机制外延。企业经营者还需要利用不同的激励方式相互配合的手段以达到最优体现，例如：可加强与员工之间的沟通，在其有所成绩时给予鼓励，当其出现偏差时予以及时警告，可对员工实施股权许诺激励等。只有通过多元化的激励策略，中小企业员工的工作热情与时效性才可得到更好激发，企业发展才更为蓬勃。值得注意的是，中小企业进行激励机制与约束机制的落实与执行环节，必须要将每项制度贯彻到位，并予以必要的监督、督查，以确保实际效果。
3.4 结合企业文化建设
毋庸置疑，文化建设属于国内外现代企业发展的核心单元，更是企业自身内在价值的体现载体。可以说，企业文化已经被普遍看做是现代企业的重要“软实力”，与其生产、经营、营销等各种实践行为息息相通，共同作用下打造了现代中小企业的完整性[3]。然而，在我国众多中小企业中，相当数量的企业并不关注对企业文化的建设。因此，在推动中小企业人力资源规划的进程中，有必要将其结合到企业文化建设中来，将人力资源规划视作企业文化的一部分，与企业文化共同发展。
4 结束语
综上所述，开展中小企业人力资源规划，需要拥有高素质、高觉悟的管理人才制订、推进、执行，当然，也只有培育与完善了企业人力资源管理机构和体系，人力资源的规划才能有章可循，工作基础才能牢固。只有找出中小企业人力资源管理存在的困境，并引出破解管理困境的策略，才能使研究鞭辟入里，实现务实的研究意义。
参考文献
[1]李建华.浅谈中小企业的人力资源管理[J].现代经济信息，2015，28（02）：93.
关键词： 苗岭制药厂 民营企业 人力资源管理
1.引言
二十一世纪，人才竞争越来越激烈。新世纪给人们带来了双重压力：一方面是资源短缺、环境退化，另一方面是人口膨胀。这迫使人们把眼光审慎地放在如何积极开发和充分利用人力资源上。人是一切社会活动的主体，是众多资源中最重要、最宝贵的资源。科学的人力资源管理是企业走向成功的保证。企业如何在二十一世纪错综复杂的内外环境中求得生存和发展，关键在于人力资源的管理[1]。
贵州省黔东南州苗岭制药厂是一个有着三十多年发展历史，并经历了发展、繁荣、停滞、后退、再发展的民营企业。目前，药厂正面临发展的机遇和挑战，自身的人力资源素质和管理模式已成为药厂发展的“瓶颈”。药厂领导也认识到，企业今后的发展不能再走低水平重复建设的路子，不能再依靠国家优惠政策的扶持了，而要走体制创新、依靠科技、加强管理的发展之路。这一切不仅需要高素质的人力资源做保障，更需要一套能够吸引人才、用好人才、留住人才的科学的人力资源管理体系。
2.苗岭制药厂人力资源管理存在的问题
通过调查分析得出，苗岭制药厂的人力资源水平较低，技术和管理人才奇缺，人力资源管理方面存在诸多问题，主要体现在以下几个方面。
2.1人事管理观念陈旧
药厂未设立专门的人力资源管理部门，也没有人力资源管理专职人员，人事工作由药厂办公室主任兼任，其主要的人事工作就是编制工资表、办理人员招聘录用手续、组织有关部门进行员工培训等。管理活动主要按上级决策进行组织和分配，强调“听从安排”，否定个人的需要和个性，是被动式的反应型的“管家”式人力资源管理。
2.2缺乏人力资源规划
制药厂没有专门的人力资源管理人员，也就没有系统的人力资源规划。药厂对人力资源的需求建立在临时的短期行为上，缺乏整体和长远的规划。
2.3对员工培训不够重视
药厂对培训的重视程度不够，培训经费不足，也没有专门的培训计划，缺乏长远的打算，没有考虑到员工自身的发展，同其他企业比较起来，企业的发展能力和对人才的吸引力较低。
2.4绩效考评制度不健全
药厂的绩效考评不够规范，制度不够健全，主要存在以下问题：
第一，对绩效考评的重视程度不够，考核非常规性。
第二，绩效考评不规范，考核标准不明确。
第三，缺乏考评反馈制度。
3.苗岭制药厂人力资源管理对策
药厂要利用机会、强化优势，针对人力资源管理存在的问题，制定人力资源管理对策。抓住重心，从职位分析、员工培训、绩效考评等方面进行改革，吸引社会上的优秀人才，淘汰企业内部的不合格人才，提升企业的核心竞争力。
笔者认为，药厂的人力资源管理对策可从以下几方面考虑。
3.1变人事管理为人力资源管理
与传统的人事管理相比，现代企业的人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理形式，两者有根本的差异，如管理的观念、管理的模式、管理的重心、管理的方面均不同。药厂可通过以下途径实现人事管理向人力资源管理的转变。
3.1.1树立人力资源管理新理念
药厂应大力宣传人力资源管理，促进全公司员工管理观念的转变，树立现代人力资源管理新理念。让所有管理岗位的员工以至于所有员工都了解现代人力资源管理的模式和业务，让决策层、管理层、实施层直到每一位员工，都能认真研究和参与人力资源管理，做到“人人都管事，事事有人管”。[2]
3.1.2设立人力资源管理部门
药厂现在的人事管理隶属于办公室，人事管理职能陈旧、落后。为了适应新的环境，药厂应适时转变人力资源管理。在员工招募与培训、绩效考评等基础工作上，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织架构。专业化服务的提供，使人力资源管理部门成为政策的制定者、业务的促成者、监控者、创新者和变革者，让资深的人力资源管理者成为高层管理者的一部分，真正从战略上为企业作出贡献。[3]
3.1.3选择合适的人力资源部长
将人事部门转变为“人力资源部”，部门主管改称为“人力资源部部长”，这不是简单的“换招牌”，而是表明这些部门性质和作用的转变，“人力资源管理”更能反映转变后的人事部门工作的性质和作用。
3.1.4培训人力资源管理人员
由于药厂现有的人事管理人员未受过人力资源管理的正规专业训练，其工作多侧重于传统的、针对药厂过去的人事档案与现在的人事事务进行的管理，而无法开展对企业未来发展至关重要的人力资源规划与发展等方面的工作。因此，可以根据药厂的发展需要及人事管理人员的素质现状，量身定做切合实际的人力资源管理人员培训方案。
3.2做好人力资源规划
人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。[4]
人力资源规划不仅可以通过分析人力供求差异，采取适当的手段调整差异，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，而且可以在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内。同时，人力资源规划还有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展，调动员工的积极性，以及为录用、晋升、培训、人员调整等活动提供准确的信息和依据等。
药厂的人力资源规划工作可从以下几方面开展：
第一，根据员工培养方案制定晋升规划。
第二，根据人员需求情况制定补充规划。
第三，结合组织发展需要制定培训开发规划。
第四，结合薪酬制度制定工资规划。
3.3建立开发与培养人才的员工培训体系
员工培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，从而达到企业的工作要求。培训的目的是保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效。[5]药厂的员工培训工作存在诸多问题，要改变现状，除了要增加培训经费和时间外，还必须建立提升与开发人才的员工培训体系。
为了培养人才，首先要全面检查总结员工的能力、素质和人际关系，找寻培训的重点和要点。可以从以下几个角度改善员工状况。
3.3.1培训员工理解部门工作的整体性
许多员工只完成上级交付的工作，而不了解整个部门的工作系统、流程等，这些员工没有长远目标，需要培训使他们理解工作的系统性。
3.3.2培训员工依照标准文件工作
忠实地依照标准文件工作是员工的必要素质。但许多员工都不顾标准文件的内容而习惯依照自己的方法工作，长此以往，最终只会导致产品质量的不断下降。
3.3.3培训员工主动改善工作状况
许多员工除了完成上级指示的工作外，不肯再参与其他任何事。培训时要指导这部分员工主动改善工作状况，同时还要培训他们改善工作的方法。
3.3.4培训员工的时间观念
工作即是与时间竞争，要求在规定的时间内完成工作。但不少员工没有时间观念，他们无法有效利用时间。培训这些员工的时间观念，彻底提高他们管理时间的能力，可以得到事半功倍的效果。
除了上述的几点外，员工培训还应包括新员工的岗前业务知识培训和中层管理人员的专业管理知识培训，这样才能达到提升人力资本，保证公司内部沟通流畅、管理科学系统化的目的。
3.4建立科学合理的绩效考评体系
要改变药厂绩效考评的现状，解决人力资源管理存在的问题，就必须建立科学合理的绩效考评体系。
绩效考评是指对企业中每个员工承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行的考核和评价。对员工的绩效考评，是在工作中进行的，因而它更能全面地反映员工的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。[6]
续效考评最明显的作用是为员工的工资调整、职务变更提供依据。对药厂来讲，绩效考评可以为员工的工资调整、奖金发放、职务调整提供依据；为上级和员工之间的正式沟通提供机会；让员工了解公司对自己的真实评价；让员工清楚公司对他的期望及为企业改进管理提供依据等。
3.4.1根据职位分析，制定出切实可行的考评标准。
3.4.2绩效考评的反馈信息必须全面公正。
3.4.3对考评者与被考评者进行绩效考评培训。
3.4.4加强考评者与被考评者之间的信息沟通。
4.结语
要改变苗岭制药厂人力资源管理的现状，必须从人力资源规划、员工培训、绩效考评等方面进行改革。只有这样，才有可能逐步改进该企业的人力资源管理，从而促进企业健康有序的发展。
参考文献：
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