时间：2023-05-30 10:27:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核实施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、考核目的
督促县级人民政府更加重视妇幼卫生工作，加强对妇幼卫生工作的领导，落实医药卫生体制改革相关政策，推进妇幼卫生体系建设与发展，规范落实妇幼卫生各项任务，提高妇幼卫生服务的可及性，促进妇幼卫生服务逐步均等化。
二、考核对象
全省县级卫生行政部门、辖区内提供妇幼卫生服务的医疗保健机构及城乡基层医疗卫生机构。
三、考核内容
（一）政府保障：政府对妇幼卫生工作的政策支持、经费保障。
（二）妇幼保健网络建设：县级妇幼保健机构的房屋建设、设备配置，妇幼保健人员配备及服务能力。
（三）妇幼保健服务：妇幼保健服务提供的数量及质量，妇幼保健服务的管理，服务对象满意度。
（四）妇女儿童健康水平：孕产妇死亡率和婴儿死亡率。
（五）落实医改任务：重大公共卫生服务项目妇幼卫生项目完成和网络直报情况。
四、组织管理
（一）省卫生厅负责全省妇幼卫生绩效考核工作的组织实施，成立省级考核组。省妇幼保健院负责提供技术支持并参与考核工作。
（二）州（地、市）卫生局负责辖区内县（区、市）妇幼卫生绩效考核工作的组织实施，组织成立州（地、市）级考核组。州（地、市）级妇幼保健机构提供技术支持并参与考核工作。
（三）县（市、区）卫生局成立自评考核组，按照妇幼卫生绩效考核要求和标准，开展本县（区、市）妇幼卫生自评工作。
五、考核程序
（一）县（区、市）自评。县（市、区）卫生局按照考核标准加强妇幼卫生工作，落实妇幼卫生各项任务，组织开展自评，并将自评结果报州（地、市）卫生局。
（二）州（地、市）级考核。各州（地、市）卫生局结合本地实际制定考核实施方案，每年开展一次考核工作。在县级自评的基础上，组织对所辖各县进行逐一考核，并于9月15日前将对所辖各县考核分值和考核报告报省卫生厅妇社处。
（三）省级考核。根据各地考核结果，结合各地妇幼卫生工作进展状况，对10%以上的县（市、区）进行抽样考核，并按考核方法对各州（地、市）考核分值进行校正。同时将省级和州（地、市）级考核结果上报卫生部，作为卫生部抽样考核时与省内考核结果进行复核的依据。
(四)卫生部定期抽样考核。卫生部将定期组织对各省（区、市）进行抽样考核。
六、时间安排
全省县级妇幼卫生工作绩效考核每年开展一次。县级自评工作于每年7月底前完成；州（地、市）对县级的绩效考核于每年8月底前完成，并将绩效考核情况（包括组织实施、考核结果以及存在问题和整改情况等）以州（地、市）卫生局正式文件形式于9月15日前报我厅妇社处；省级于每年10月底前对各地县级妇幼卫生工作绩效考核进行抽样考核。
七、考核方法
按照《省县级妇幼卫生工作绩效考核标准》（见附件）进行考核。省级对州（地、市）级考核结果进行考核，计算考核符合率，根据考核符合率的高低决定是否对州（地、市）级考核结果进行校正。国家级考核组将组织对我省县（区、市）进行抽查考核。符合率计算及校正方法如下：
（一）省级根据各州（地、市）考核结果，随机抽取一定比例的县（市、区）进行现场考核，对州（地、市）考核结果进行复核。
（二）计算省级考核与州（地、市）考核的符合率：根据省级抽查的考核结果和州（地、市）考核结果，计算考核符合率。
考核符合率={1-[抽查县（市、区）省级考核分值与州（地、市）考核分值差值的合计/抽查县（区、市）州（地、市）考核分值合计]}×100%
（注：州（地、市）考核分值低于省级考核分值的县（区、市）差值计为0）
（三）分值校正：考核符合率在95%及以上的州（地、市），省级考核认可其考核结果。考核符合率在90%至95%之间的州（地、市），省级考核将对其所有考核结果进行校正，以校正后的分值作为县（区、市）最后得分。
某县（区、市）校正分值=该县（区、市）州（地、市）考核分值×（该州（地、市）考核符合率+5%）
考核符合率低于90%的州（地、市），省级不认可其考核结果，其所辖所有县（区、市）不参与当年先进评选表彰活动。
八、工作要求
（一）各州（地、市）及县级卫生行政部门要高度重视县级妇幼卫生工作绩效考核，切实加强组织领导，建立健全相应的组织管理机构，统筹协调做好各项工作。
（二）各州（地、市）及县级卫生行政部门要以妇幼卫生工作绩效考核为契机，加强县级妇幼卫生机构基础设施建设，协调当地政府加大财政投入，加强妇幼卫生人才培养，提升整体工作水平，增强综合服务能力。
（三）各医疗保健机构要积极准备，以绩效考评工作为抓手，规范管理，提高基层妇幼卫生服务能力和水平。
九、考核结果公布
[关键词] 绩效考核 小企业 若干思考
绩效考核体系在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。一般而言，小企业的人力资源工作比起大企业简单得多，员工之间和各部门之间的沟通较为顺畅，但并不意味着小企业可以忽略人力资源管理工作。人力资源管理中的绩效考核对企业的整体人力资源管理有着十分重要的意义，它起着优化人力资源管理质量的作用。
一、小企业绩效考核的特点
小企业，即指规模在80人以下，业务部门较为简单、实力较弱的企业。与大中型企业相比，小企业的绩效考核有着自身的特点：
1.小企业一般处于成长期甚或是初创期，整体管理处于不规范的状态，企业文化通常有很明显的高层领导者的个人色彩。由于缺乏制度化的观念，企业内部主管对下属的评价会出现很强的主观性和随意性的状况。加之一些家族小企业的管理者和员工之间或多或少的亲戚或老乡关系，管理中的过度人情化影响了绩效考核结果的公正性和客观性。
2.由于规模小、实力弱，小企业抵抗市场风险的能力相对较弱，经营业绩会较大程度地受到市场环境的影响。反映在绩效考核中的难度就是考核目标和指标常处于波动中，难以有据可依，特别是业绩考核指标有时不具备实效性。
3.相比大型企业，小企业人数相对较少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面沟通，企业各部门信息传递链条较短，信息不容易失真。主管对下属的工作情况的好坏，比之大企业更容易判断。
4.小企业的制度和流程不太完善，管理信息的收集与处理能力相对比较弱。此外，小企业更关注的是市场和业务部门，对人力资源部的重要性缺乏正确的认识，因此企业一般没有专业的人力资源从业人员。
5.现代企业绩效考核的目的不仅仅是检验员工的工作成果，更重要的是帮助员工找到工作中的不足，及时调整以提高绩效。但小企业的中层主管乃至高层管理者往往难以做到这一点，以业务为中心占去了管理者的大部分精力，下属的绩效如何改进常处于管理空白中。
基于小企业的这些特点，人力资源方面会存在着岗位划分不清晰、工作职责常变动等情况，所以小企业的绩效考核应根据它自身的特点来设计。
二、小企业实施绩效考核的必要性分析
绩效考核做为一种现代管理工具，在人力资源管理中发挥的作用已得到一些企业管理者的认可。首先企业可以通过考核指标的设定为员工指明工作的方向，利用目标引导员工的日常工作行为，激发员工潜力，从而提升企业的竞争力；其次可以通过对员工工作业绩即目标完成情况的统计分析和评估，及时给予员工绩效方面的反馈和评价，促进员工的自我成长；最后，绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定，职位的升级和调动，以及员工培训都提供了最基本的依据，有助于企业做出各项人力资源决策。
小企业规模小，人数少，是否进行绩效考核要根据每一个企业的具体情况。一般来说如果企业员工与主管之间、同事之间沟通顺畅，工作任务的布置和完成也很理想，主管能够指导并监督到位，则“绩效考核”在平时的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的纠偏、奖惩等措施，实际上绩效考核的目地已完成。处于这种情况的小企业在现阶段不一定要实施绩效考核。
如果一方面企业内部人际关系不融洽，员工对薪酬分配的公平性存在矛盾，整体的员工士气低落，主管对下属工作情况的好坏难以判别；另一方面，企业进入发展的快通道，人员规模在迅速扩大，企业的高层有强烈的规范化管理的念头，该情况下的小企业应该考虑实施绩效考核。
三、对实施绩效考核的小企业的若干建议
1.清晰地确定绩效目标。很多小企业的领导实施绩效考核属于心血来潮的行为，员工的考核目标与组织的达成目标出现了脱节，导致为了考核而考核的形式化现象。绩效目标是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目。员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到部门目标，最后到个人目标。为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。
2.指标设计科学、简单、灵活。设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的指标。要使考核指标设计地科学合理，首先要符合可衡量性，也就是说考核指标不要求也不应该全部“量化”，但是必须能做到考核时可以验证且有理有据。小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，小型企业对业绩考核不应过于苛刻和刚性，否则企业经营环境恶化时，绩效考核不但起不到良好的激励作用，反而会打击员工的积极性。由于小企业的变化是一种常态，小型企业设计有关业务方面的绩效考核指标时，需要体现灵活性，绩效考核的内容和指标体系不能一成不变，应能随时根据战略业务目标做相应调整。
3.侧重主观考核。很多小企业没有人力资源部门，考虑到管理成本，考核流程应避免复杂化。小企业的岗位划分不太明确，工作内容较为灵活，设计出标准的客观考核项目有很大的难度；此外，基于小企业的管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考核相对准确；小企业可以在除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。
4.整个考核体系的设计应密切结合企业现有的管理水平。任何一个企业在建立绩效考核体系的时候，都要对自己企业的组织规模和数据处理能力有一个评估，确定自己的组织需要绩效考核达到什么样的精细程度；企业能否承受在当时的数据处理能力下，达到绩效考核精细程度要求的成本。由于小企业的管理水平低，管理不规范，整个考核体系应尽可能简单及易操作。
5.绩效考核体系应侧重绩效辅导。小企业启动绩效考核体系应从激励着眼，炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。绩效辅导主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。
6.绩效考核前的动员与培训。绩效考核工作实际是一项既有利于公司的发展，也利于被考核者个人的双赢的工作。由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识，加上绩效考核工作多由企业有关考核部门生硬的运行，导致员工误解考核就是为了达到算计人的目的。为了让全体员工理解绩效考核并支持绩效考核，人力资源执行人员在绩效考核前一定要进行有效的和针对性的宣传动员。
此外，考核前的培训环节对初次实施绩效考核的企业至关重要。一个方面是对管理人员的培训，提高他们的业务能力，减少考核中人为的非正常误差；另一方面是对员工进行培训，使他们正确认识到绩效考核对自身的意义，从而减少绩效考核的阻力。
四、小企业在实施绩效考核前应关注的客观环境
1.关注当前的企业文化。倡导“业绩优先，坦诚沟通”的企业文化通常能保证绩效考核的顺利开展，与之相反的企业文化则会阻碍绩效考核的正常展开。绩效考核在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响，又在不断地改变着企业原有文化，从某种意义上说是对管理文化的变革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活动中不断塑造它。小企业一般讲究人情味，许多主管不愿扮黑脸，避免对员工做负面评价，导致考核结果的偏差。因此在实施绩效考核前，要在企业进行相应的动员和培训。
2.关注主管的管理素质。主管是小企业绩效考核的主要执行者，他们在员工绩效考核过程中居于主导地位。因此，主管素质的高低会直接影响到绩效考核的最终效果。人力资源部是绩效考核活动的组织者和策划者，设计出适合本企业的绩效考核方案是他们的常规工作，但决不能为追求方案的彻底贯彻而进入自己设计自己执行的误区，因为他们不应该也不可能代替部门主管来实施对下属的绩效考核。高层管理者一定要明确公司绩效考核的最终目的，指明绩效考核的发展方向，并坚定不移地支持、宣传和执行企业的绩效考核，如果高层管理者都不能理解绩效考核的意义或不支持的话，那么绩效考核注定要走向失败的命运。
以上这些仅是笔者对小企业实施绩效考核的一些体会和感悟，规模不同的企业有着不同的内外部环境，小企业要想达到绩效考核的目的，在实施绩效考核时可以借鉴以上的若干建议。
参考文献:
[1]廖泉文著:人力资源管理[M].高等教育出版社，2006年版
机关效能建设
为进一步加强机关思想作风建设，调动机关干部的工作积极性，提高机关行政办事效能，实现本职工作争前进位，重点工作争创一流，经乡党委、政府研究，决定在重点工作落实上采取分管领导负责制和专班为主的运作方式，实行目标绩效考核管理。现将有关实施办法通知如下：
一、实施的对象
全体机关干部、职工，包括抽调或聘用到机关工作的人员。
二、实施办法文秘站版权所有
（一）明确领导责任。一是实行分管领导工作负责制。每位党政领导班子成员对分管的工作全权负责，实行上级考核和本级考评相结合，成绩优秀者予以奖励，工作失误者予以惩处；二是重点工作实行目标责任制。重点工作按照乡党委、政府与各分管领导签订的目标责任制进行考核，完成任务的按照责任制的要求予以奖惩。三是实行单项工作责任联动制。对阶段性的单项工作，凡被抽调到工作组的领导和同志，要按照职责分工，各负其责，各司其职，协作共同完成，对因个别失职造成工作被动和落实不好的，实行责任倒查和工作环节追究，并与年底考核挂钩。
（二）突出工作推进。一是强化责任推进工作。每个机关干部要按本职工作、重点工作和临时性工作，明确目标，细化责任。在本职工作上，班子成员以党委文件分工为依据，机关干部职工以确定的工作职责和阶段性工作目标为依据，重点工作以责任制为依据，临时性工作以下发的相关文件和办公室记载为依据，实行三合一考核，根据工作完成情况逐项考核记分和奖惩记分。二是强化制度推进工作。机关干部要严格遵守各项规章制度，按要求运作，实行不违不究、违反记载通报扣分制，并纳入绩效考核实行兑现；三是强化督查推进工作。对全体机关干部职工承担的各项工作任务，由党政办公室负责跟踪、督查、反馈、记载、通报，并作为年底考核兑现的重要依据。四是强化奖惩推进工作。对工作业绩突出的，受到上级和乡政府通报表彰的，实行奖励；对工作失误落后，受到上级和乡政府通报批评，工作位次靠后，或给本地本部门造成不良影响和严重后果的，除按有关党纪、政纪规定处分外，实行严格的考核处罚制。
（三）强化督查落实。全体机关干部必须不折不扣地完成上级业务部门和乡党委、政府安排的各项工作任务。对上级督查的工作要认真落实，及时汇报和反馈；对乡政府督查的工作要限期整改，做到整改结果有回音、有答复；对分管工作实行一月一总结，一月一汇报，一月一记载，年终统一考核兑现。凡督查后无结果、无回复、无落实的，视情况在年终考核时扣分和惩处。
（四）实行绩效考核。
1、考核记分办法。绩效考核分为基础分和奖惩分两个部分。基础分按照百分制的办法操作，其中本职工作60分，重点工作30分，其他临时性和阶段性工作10分。设奖励分50分。每分分值按乡党委讨论的办法换算。年终考核时，乡党委、政府根据全体机关干部职工全年工作任务的完成情况分别实行记扣分奖惩兑现。凡工作中出现重大失误、造成严重不良影响和后果、受到党纪政纪和法律追究的，取消绩效考核计奖资格。
2、考核操作办法和程序。年终考核采取自评、互评和乡党委审核三个步骤和程序进行，首先是个人按照责任制、岗位职责，对照考评细则进行自评，然后组织全体机关干部进行互评，最后由乡党委会议进行审核。考核时，基础分分本职工作、重点工作和临时性工作三块在100分的前提下实行扣分，奖惩分分工作业绩、考勤和制度、督查、包村工作情况等几部分兑现，做到结果真实，内容公开，说明详实。凡分管工作的领导及其工作人员出现重大失误和违纪的，在考核中一并按标准扣分。
3、绩效考核记分方法及奖惩标准。
（1）基础分记分办法（总分100分）。
①本职工作为60分。按照每个干部职工的岗位和职责进行分解，没完成工作的按比例进行扣分，直至扣完（本职工作由各工作区、各部门分解后报党政办）。
②重点工作为30分，与每位领导和机关干部签订目标责任书，目标任务的计全分，重点工作没有完成年初预定目标任务80的此项不记分，其他情况按工作完成的比例记分（单项重点工作由乡政府与各分管领导签订目标责任制）。
③临时性和阶段性工作任务为10分，按目标任务要求没完成的每次扣1分，直至扣完。
④书记、乡长和党政办拿当年干部职工的平均分。
（2）奖惩分记分办法（总奖励分50分）。
①切实搞好本职工作、重点工作和临时性工作。乡党委、政府集体受到省、市、县委、政府表彰的人平一次分别奖10、8、6分（以奖励文件、奖状和荣誉证书为准）；本职工作业绩突出，个人受到省市县级以上业务主管部门表彰的，一次分别奖5分、3分、2分。上一年受奖未纳入考核计奖的在本年度内计算奖励分。
②严格遵守工作纪律和制度。旷工1天，从基础分中（下同）扣掉1分，扣工资10元；
旷工1天以上15天以下，扣分5分，每天扣工资10元。15天以上按《公务员法》的规定执行，不再参加年终绩效考核；因事外出不请假者视作旷工；凡出勤签到、会议无故迟到者每次扣1分。违反制度和纪律，受到通报批评，一次扣2分，依次累加。
③认真搞好包村工作。联系村有计划外生育、可防控性的严重刑事案件发生、重大安全事故、森林火灾的一项扣5分。所驻村三职干部绩效考核在90分以上者加驻村干部3分，低于70分者扣驻村干部2分。
④受到通报批评的，县通报批评的每次扣10分，乡通报批评的每次扣5分（通报批评以通报的文件或文字材料为依据）。文秘站版权所有
⑤凡年度考核在85分以下的，不参加评先表模，在年终公务员考核中不得评为优秀等次。
4、因工作不力出现重大责任事故、重大违纪违法现象的，全乡工作被县一票否决的，此办法不再执行，并将严格追究主要责任人的责任。
三、组织领导
为加强对四大体系建设工作的领导，决定成立四大体系建设领导小组，由陈才华同志任组长，孙明琴同志任副组长，各位副书记、党委委员为领导小组成员。领导小组下设办公室，罗乾军同志担任办公室主任。
为调动各级员工工作积极性，激励员工持续改进工作，促进公司经营管理，制定本办法。
2职责
2.1各级管理者：负责拟订下属人员的考核指标和考核标准;负责对下属人员的考核;确定绩效考核系数和绩效工资;指导下属人员改进工作绩效。
2.2人力资源部：负责拟订考核总体办法，组织、指导和监控各部门完成各项考核工作;审核各部门考核结果，审核、汇总绩效工资。
3考核原则
3.1客观公正。定量考核与定性考核相结合，定量考核为主，定性考核为辅;
3.2考核与绩效工资及工资调整等挂钩原则;
3.3辅导改进原则。考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。每次考核期间和考核后，主管应及时向被考核者指出工作中的不足，帮助其改进绩效。
4考核内容
4.1绩效考核内容包括关键绩效指标、主要岗位职责和专项目标任务。具体根据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。量化程度高的岗位，以关键绩效指标为主，岗位职责和专项目标任务考核为辅;反之，以岗位职责和专项目标任务为主，关键绩效指标为辅。另外，月度(周)工作计划(报告)，作为扣分项目列入每月考核。
4.2关键业绩指标和专项目标任务的设定根据层层分解的原则，自上而下设定。考核内容与考核标准经考核双方协商确定。
5考核标准
对各项考核指标和考核内容推荐采取5分制打分，总体标准如下：
分数考核标准
5分工作绩效始终超越本职位常规要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的要求，得到来自客户或上司的高度评价或表扬。通常都是很主动自觉地去完成，根本无需催促。
4分工作绩效达到或超过本职位常规要求，通常具有下列表现：按照规定要求完成任务，经常在数量、质量上达到或超出规定的标准，能主动自觉地去完成，无需催促。被服务的对象是满意的。
3分正常可接受，工作绩效经常维持本职位常规要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作要求，基本没有投诉现象，基本能主动自觉地开展各项工作，属于基本满意。
2分需改进，工作绩效未达到本职位常规要求，通常具有下列表现：时有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，有投诉现象(但不严重)，经常需要他人的催促才能完成任务，属于不太满意。
1-0分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上常常达不到规定的工作标准，经常有投诉发生，属于很不满意。
评定为5分和1-0分的，需有具体数据或工作事例支持。具体各项考核标准由考核者和被考核者双方协商确定。
6考核周期
经理级别以下(不含经理级人员)职务人员暂定每月考核一次，经理级别以上(含经理级人员)职务人员暂定每季度考核一次。公司另有规定的除外。
7实施考核
被考核人员的考核，由其直接主管负责，直接主管的上一级主管进行复核。
8考核结果反馈
每次考核结束，考核结果经上一级主管和人力资源部审核后，由相关主管将考核结果反馈给被考核者，同时指出其存在的不足，以利改进。
9考核结果与绩效工资的挂钩
9.1基准绩效工资规定
绩效工资作为员工工资中的组成部分(从员工现月收入中划出)，根据绩效考核适当浮动。各级人员基准绩效工资规定如下：
职务基准绩效工资
总监以上2000
副总监1500
经理1000
副经理800
主管级600
普通员工(工资高于2000)500
普通员工(工资不高于2000)300
注：实施提成制人员按提成考核计算，绩效工资为0。
9.2月度绩效考核与月度绩效工资挂钩：实际绩效工资=基准绩效工资*考核系数
(1)S等(出色)：考核总得分为：4.5分以上，绩效工资系数为1.2-1.5;
(2)A等(良好)：考核总得分为4分以上，绩效工资系数为1.0-1.2;
(3)B等(合格)：考核总得分为3分以上，绩效工资系数为1;
(4)C等(待改进)：考核总得分为2分以上，绩效工资系数为0.5-0.9
(5)D等(不合格)：考核总得分低于2分，绩效工资系数为0。新晨
注：S等(出色)人数控制在部门人数的20%以内;S等(出色)和A等(良好)的人数之和控制在部门总人数的40%以内。
另外，如考核期内发生重大质量事故、安全事故或其他严重事故中的任何一项，采用一票否决制，当期考核按D等(不合格)处理。
9.3考核结果与绩效工资的汇总与提交
为使工资及时、准确发放，各部门需及时完成考核结果与绩效工资的的汇总与提交工作。当月的考核与绩效工资的汇总需于次月4日前提交。逾期不交的，绩效工资统一按80%处理，同时对部门责任人处罚300元。因特殊情况确实不能及时完成考核汇总工作的，可由部门提前申请，考核结果可延期一月，纳入次月工资。
按季度考核人员，其季度各月绩效工资与上一季度考核结果挂钩。
10其他
10.1销售业务人员根据相应提成办法，不实施绩效工资制，根据提成比例确定具体提成。
关键词：核地勘事业单位 绩效考核 现状 建议
一、绩效考核的定义和作用
绩效考核是组织或管理层对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。从本质上来说就是考核组织评价被考核对象的行为与结果。
绩效考核的作用在于通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。实际上就是评价与开发。
二、核地勘事业单位绩效考核的现状分析
1.完善核地勘事业单位绩效考核制度的必要性
2011年，国务院出台了《关于分类推进事业单位改革意见》。2012年国土资源部开展起了国有地勘单位分类改革专题调研，这似乎昭示着地勘单位改革即将进入实质性推进阶段。由于核地勘事业单位的历史沿革及非营利性社会组织的身份特点，造成此类单位分类改革归类方向尚不明确。核地勘事业单位今后要想在优胜劣汰的竞争异常残酷的市场环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠独特出众的绩效。那么建立一套规范、科学的绩效考核体系显得格外重要。
2011年，湖北省出台《其他事业单位实施绩效工资指导意见的通知》，今年又下发《关于省直其他事业单位实施绩效工资有关问题暂行意见的通知》，表明湖北省其他事业单位实施绩效工资正式启动。事业单位绩效工资是以搞活事业单位内部分配，增强事业单位活力为原则，国家对绩效工资只控制总量，单位在总量内享受分配自。由此可见，完善绩效考核办法将成为绩效工资实施的重中之重。
2.核地勘事业单位绩效考核不容忽视的几个问题
（1）绩效考核主体角色专业性不够。核地勘单位是上世纪五十年代国家大力发展核工业的战略决策下的产物，期间经历了核地质的辉煌、民、属地化、企业化等重大历史时期。核地勘单位前几十年在人员配置、职称的评聘、收入分配等方面全部由国家调控，并不适用现代的人力资源管理理论。只是在近十年里，为了顺应国家对核地勘事业单位改革发展的需要，才开始逐步引入绩效考核。对于绩效考核大多数的单位还在摸索阶段。由于核地勘行业的特殊性，各层级绩效管理工作者很少是专业出身，对于现代人力资源管理理论和绩效管理方面所受的训练比较少，对新时期绩效考核的专业性、科学性、灵活性掌握不够。绩效仅涉及每年一次对实体或者个人过去表现的一种考评，对绩效考核的监督、目标的达成或培育职工个人成长和发展的反馈几乎被忽略。从专业的角度出发，基于时间的维度，绩效考核是一个四个环节的周期（如图1所示），但是很多核地勘事业单位绩效考核，仅仅停留在计划与评估阶段。
（2）绩效考核内容、方式与指标单一化。核地勘事业单位由于历史和现实原因，在二十几年的转民创业过程中，大多是以地质找矿为主、其它产业为辅的经营格局。造成涉足领域分散，绩效考核的指标只能把握其共性。在绩效考核的内容与指标设定时，很难充分考虑到每个单位、部门工作的特殊性。目前在有些核地勘单位中，绩效考核考评指标简单粗放,缺乏有效的量化和细化。部分指标与职位工作相关性不强，属于非任职者能直接控制的指标。比如：中层干部考核。考核指标未对不同行业、不同类别、不同职位、不同专业进行区分，考评指标权重的确定缺乏充分依据与科学程序作保证。考核每年进行一次，只重视年终考核，忽视常规考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。
（3）绩效考核结果成为表面上的文字游戏。目前，有的核地勘单位的绩效考核是以考核为目的考核。一是考核工作基本流于形式，职工对考核结果无所谓。二是各实体经营管理目标局限于年初签订经营责任制时那几个指标的完成情况。三是考核的结果与晋升、薪酬、奖惩挂钩不紧密。考核结果有时候成为“平衡矛盾”、“交流感情”、“获得荣誉”的工具，并未实事求是地发现职工工作的长处、短处以扬长避短、有所改进，未实现利用绩效考核结果优化人力资源配置、明确职工发展方向、激励员工发展潜能等深层次的意义。
二、核地勘单位绩效考核的几点建议
1.绩效考核职责制度化，明确各级绩效考核主体管理责任
绩效考核实施是管理人员对员工绩效行为辅导的过程，这一过程强调管理者与员工共同参与，形成绩效伙伴，共同完成绩效目标。绩效考核办法一旦制定，重点就要转向绩效考核办法的落实与实现上。对于大部分具有全额财政拨款的核地勘事业单位而言，长期的管理缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。可以说，单位各级各类管理者和员工在绩效考核实施过程中并没有承担应有的责任，导致单位大多数的绩效考核是无效的行为。为了使绩效考核实施过程成为有效执行，我们应该以制度管人，以规范约束人。在制定任何一个企业、部门、岗位的考核办法的同时，以制度的形式明确各级绩效考核实施有关的管理者职责及相关责任。
2.合理配置绩效考核行为指标与结果指标
有的管理者经常不愿意去实施绩效评估与考核，原因在于需要大量的时间用来制定绩效考核标准。事实上，只要你的绩效考核指标设立是有效的，符合岗位特点的，运行一段时间后，就会发现绩效考核使管理工作变得简单而高效。由此可见，高效的绩效考核办法关键在于如何设计考核指标体系。优秀科研成果证明，制定绩效考核指标时，要实行分类评价，建立科学的、量化、动态的考核指标。比如：机关工作人员从工作质量、服务性出发，适合行为导向型；经营实体从工作效率、经济效益出发，适合结果导向型；长期在野外工作者从工作态度出发，适合特征导向型。不同地区、不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评价指标，既能增加绩效考核的可操作性，又能提高评价的效率。
3.灵活把握绩效激励与收入分配的关系
一般来讲，绩效考核结果要和职务晋升、绩效工资、职工切身利益挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。但如果将绩效考核与薪酬联系起来，绩效将变成一个格外敏感的问题，将对绩效考核结果的可靠性、公平性、客观性提出更高的要求。如果不把绩效考核与薪酬联系在一起，员工就不会特别注意绩效评价，会有员工对绩效考核不严肃、不认真对待。两者之间的关系如果把握不当，容易引起争议，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。目前，全国很多省份核地勘事业单位绩效工资实施方案正在酝酿中，如何拿捏和把握绩效考核与涉及大家核心利益变革的关系，是当前核地勘单位最应该深刻思考的问题。
4.加强绩效考核监督机制
一是绩效考核指标的制定过程。任何一种考核标准的制定需要集体参与沟通，最终报监督部门备案。二是绩效考核实施的过程，相关部门要通力合作，加大对绩效考核实施过程检查、审核、监督力度，避免出现人情考核、面子考核现象。三是接受广大职工的监督，要充分听取各单位的意见和建议，以便及时修改考核办法中不合理成份，保证绩效考核的周期性。四是要监督考核结果的反馈与落实。
参考文献：
关键词:国有企业;绩效考核;问题;措施
绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。作为检验绩效运行结果的一种管理手段,绩效考核在工业组织中已得到广泛推广和应用,是一项探索性很强的工作,极富开创性和挑战性。绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要部分,几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。
对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价,达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。绩效考核就如一把双刃剑,它既可以发挥组织的激励约束作用,改善组织的绩效,同时实行不好也可能对组织起到副作用。
如何把绩效考核与企业的实际紧密结合,发挥好绩效考核的激励约束作用,必须根据企业的实际情况量体裁衣,设计有可操作性的方案,才能达到预期效果,反之则会产生更多矛盾和危机。
1 国企绩效考核实施过程中存在的一些主要问题
1.1 人员素质不能满足绩效考核工作的需要
国有企业的人力资源管理水平参差不齐,许多还停留于人事水平阶段,这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关,依靠他们来建立和完善企业,建立科学的绩效管理体系显然不太现实,而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中,他们所起的作用也更多只是操作执行者,达不到改革和创新的要求。
从国有企业员工方面来看,仍然存在较多的抵触情绪,认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗,目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作,或者长期从事于某项工作,习惯了按部就班、得过且过,积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效,便底气不足、怨声载道,甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉,对考核造成极大障碍。
1.2 工作分析不足
绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,工作分析,即明确部门和岗位职责,以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
在当前的国有企业中,大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展,不少企业连简单的岗位说明书都没有,对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的,这是国企多年沉淀下来的一处弊病,自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。
1.3 指标设置不合理
许多国有企业曾出台过绩效考核体系,该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价,缺乏客观可量化指标的考核,各定性考核指标评价的主观性较大,也没有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说,在部门考核指标中,有服务质量、工作效率等等,这些考核指标的判断一般是分为几个等级,如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等,但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级,比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服?缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价,考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分,甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素,这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是国有企业绩效考核工作中普遍存在的一个问题。
绩效考核的关键就是“绩”和“效”,也就是员工的工作成绩、效果。但是,许多国有企业绩效考核往往避重就轻,在工作态度、工作能力等方面下工夫,而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过,更不用提KPI了,这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
许多国有企业的绩效考核指标往往不从企业的实际出发,只是盲目的由人力资源管理部门闭门造车,指标考核体系与企业的战略目标脱节,从而使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。
1.4 人情分严重
人情分问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟,传统的国有单位氛围,大锅饭思想依然存在,部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。
另外,一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意严格地去执行绩效考核政策;国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身,缺乏精细化的管理意识,不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻烦,人情分现象严重,考核具有更多的随意性,不愿意进行严格考核,最终导致各级人员对考核工作不重视,考核结果不能反映工作业绩,无法同薪酬挂钩,最终流于形式。
对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题,如果不处理好,绩效考核就很难推行,即使勉强推行,也不会产生好的效果,甚至会怨声载道。
2 国有企业绩效考核问题的解决措施
2.1 做好绩效考核前的各种准备工作
首先必须得到公司决策层的大力支持,这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革,必然要牵扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企业的最高管理层不断地支持、帮助,人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。
其次要为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备。在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训,要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧,使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属;要培养员工对绩效考核的感性认识,让员工明白绩效考核对他们的好处,他们才乐意接受,才会配合部门主管做好绩效考核工作,这样,绩效考核实施起来阻力就会小一些。
最后要策划好考核工作的开展方案,比如成立绩效考核工作组,明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等,并在指标设计的过程中,在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。
【关键词】绩效考核 360度绩效考核 方法
一、360度绩效考核方法的含义
360度绩效考核方法（360-Degree Feedback），也叫360度反馈方法、全视角考核方法、多源考核方法或多个考核者考核方法，特点是绩效考核的维度是从多个角度、全方位对被考核者进行考核。在考核阶段，被考核者的上级、同事、下级和客户以及被考核者本人均作为考核者，最终的评价结果通过反馈程序反馈给被考核者，最终实现促进被考核者改善工作行为并提高工作绩效等目的。
二、360度绩效考核的产生及发展
360度绩效考核方法诞生于上世纪40年代，产生之初仅被应用于英国军方；50年代起，工商企业在业绩评价过程中利用360度绩效考核方法开展工作岗位分析，并在对管理人员的能力评价、筛选与安置等环节运用；随着美国Edwards和Ewen等学者的不断研究，360度绩效考核方法在一些企业组织中试运行，使其日趋完善，80年代时已经成为了某些跨国公司进行人力资源管理与开发的重要工具之一。美国联邦银行、IBM、迪斯尼、福特等诸多《财富》杂志评选出的排名前1000的企业约9成[1]使用360度绩效考核方法进行人力资源管理和开发。
我国的专家学者研究360度绩效考核方法是从上世纪90年代开始的，但相关的专著并不多见，仅发表了百余篇相关学术论文。但360度绩效考核方法在我国的发展速度较快、应用范围较广，受到很多企事业单位和社会团体的高度关注，纷纷采用360度绩效考核方法开展绩效考核工作，应用效果十分明显。
三、360度绩效考核方法的理论基础
360度绩效考核方法的理论基础是心理测量学的真分数理论，并将管理学、组织行为学、社会学和心理学等相关学科的知识融为一体。通常认为的考核得分（实得分）或测验的得分（观察分）认为是真分和误差分的线性组合，就是真分数理论的基本思想。所谓真分就是指一个测量工具在测量没有误差时所得的分值，代表测验测量出来的能力水平或特征。
四、360度绩效考核方法的特点
（1）全方位、多角度。由于考核者是由被考核者的上级、同事、下级、客户及被考核者本人共同组成，均来自于不同层面，因此得到的考核信息角度更多，考核评价更加全面、客观。
（2）误差小、实事求是。考核时若干名来自不同层面的考核者参与其中，考核结果取其平均值，从统计学和真分数理论的角度看，其结果更接近于客观情况，追求最小的误差，有效降低个人偏见误差及评分误差。
（3）“匿名考核+分类考核”。360度考核方法采用“匿名考核+分类考核”方式，一方面能够使考核人客观地进行评价，另一方面针对不同的被考核人分别使用不同的考核量表，针对性强。此外，通过开放式表格，可以收集到的中肯的评价意见更多。
（4）以服务对象为导向。对不同的考核者分别赋予不同的权重，而尤以服务对象权重最大。
（5）基于胜任特征。抓住关键性的行为要素，把影响绩效表现的深层次的东西揭示出来，从而能够区分表现优异者和表现平平者的胜任特征。
五、360度绩效考核的应用
（1）应用范围。360度绩效考核的应用是要求在一定的范围内开展的，具体包括：①战略、组织架构和人员情况均比较稳定；②员工总数在500人以上；③科技研发人员和行政管理人员在员工总量中的占比较高；④被考核对象为中高层人员。
（2）实施步骤。一般认为，360度绩效考核方法可分为以下5个阶段具体实施：①考核项目设计阶段：考核实施前要先进行需求分析和可行性分析，然后选择具体的考核工具，大多数情况下会选择问卷调查法；②确定并培训考核者阶段：与参与考核者进行沟通技巧、考核实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等方面的实训；③具体实施阶段：具体实施过程中，要严密监控并加强质量管理，评价信息的统计要准确；制定的改善绩效行动计划和促进员工职业生涯发展的行动计划必须针对考核结果反映出的各种问题；④反馈面谈阶段：考核结果出来后，不但要及时反馈考核结果，还要确定面谈的成员和对象、有效进行反馈面谈，改进被考核人员工作行为、提高绩效，并完善其个人的职业生涯规划；⑤考核效果评价阶段：绩效考核实施结束后，要认真对360度绩效考核的应用效果进行评价，通过总结本次考核过程中的经验和不足，不断完善考核系统，使其更加科学合理、简洁高效。
参考文献：
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一、4月具体工作
（一）完善绩效考核管理
1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。
2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。
3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。
4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。
5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。
（二）持续推进“321”合理化建议
1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。
2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。
（三）深化改革，推动高质量发展
按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。
（四）全面强化基础管理
1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。
2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。
3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。
二、存在问题
1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。
2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。
三、5月工作计划
（一）绩效考核方面
加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。
（二）基础管理方面
【关键词】 基本药物制度；基层医疗单位；绩效考核
实施国家基本药物制度是深化医药卫生体制改革近期五项重点工作之一，十七大报告中也提出“建立国家基本药物制度，保证群众基本用药”的要求。基本药物制度的建立，是为了解决目前“看病难、看病贵”的医疗改革困境，转变“以药补医”机制，实现公民人人享有基本医疗卫生服务的目标。基层医疗机构是社会卫生服务的基本单元，是为群众提供安全、有效、方便、价廉的公共卫生和基本医疗服务的场所。基本药物制度在基层医疗机构实施的好坏决定了其成功与否。
实施基本药物制度后，基层医疗机构办公经费和人员经费基本靠财政补助，降低了基层医疗机构对服务对象的经济依赖。因此，如何调动基层医疗机构积极性，刺激基层医疗机构向社会提供高质量的医疗服务，使得国家实施基本药物制度的初衷得以实现，成为目前重要的研究课题。本文根据基层医疗单位的特点，结合绩效考核，提出基本药物制度实施后，基层医疗机构中绩效考核的实施建议，以确保实现基本药物制度实施的初衷。
一、基本概念
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。基层医疗机构中绩效考核包括两个方面的内容：一是以基层医疗机构为考核对象的单位绩效考核；二是以基层医疗机构内工作人员为考核对象的个人绩效考核，二者互为表里，共同提高基层医疗机构核心竞争力，共同促进医疗事业的发展。
基本药物制度是国家对基本药物目录制定、生产供应、采购配送、合理使用、价格管理、支付报销、质量监管、监测评价等多个环节实施有效管理的制度。国家基本医药制度的初衷是改善目前的药品供应保障体系，保障人民群众的安全用药，保证群众基本用药。国家将基本药物全部纳入基本医疗保障药品目录，报销比例明显高于非基本药物，降低个人自付比例，用经济手段引导广大群众首先使用基本药物。
二、基本药物制度实施后基层医疗机构绩效考核存在问题
目前，为保障基本药物制度的实施效果，各省市在2010年后陆续出台了基层医疗卫生机构绩效考核办法，以建立公益、优质的公共医疗服务体系为目标，保障居民公平享有安全廉价的基本医疗卫生服务，但这项工作尚处于起步阶段，出台的考核办法以指导意见为主，尚存在部分不足，总结如下：
（一）绩效考核的定位不准，未发挥激励效果
目前，基层医疗机构的绩效考核处于起步状态，已有的考核办法主要为指导意见，对基层医疗机构绩效考核的定位较为模糊，未突出基层医疗机构的公益性质。其次，忽略了绩效考核的激励作用，未明确将绩效考核结果与基层医疗机构职工绩效工资、职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩，没有充分发挥考核的激励作用，甚至部分主管部门仅仅将绩效考核作为截留经费的重要手段，有悖于绩效考核的初衷。因此，绩效考核的准确定位关系到激励效果的好坏，是保证基层医疗单位公益性的重要手段。
（二）考核体系不完善，缺乏可操作性
绩效考核作为绩效薪酬的依据，直接决定了绩效考核的效果。目前，现有的基层医疗机构绩效考核内容不明确，大多以模糊的指导意见为主，未形成完整的考核系统，缺乏明确的考核内容和考核指标，降低了基层医疗机构绩效考核的可行性。同时，考核体系不完善，考核流程中缺乏有效监督，考核过程缺乏公开透明，受人为干扰较大，影响了绩效考核的效果。
（三）对财政投入依赖加大，未建立长期有效的财政投入保障机制
我国长期以来医疗卫生投入严重不足。据世界卫生组织的一项调查数据，目前我国医疗卫生投入占GDP的比值约为4.6％，不仅远低于主要发达国家8％以上的比例，也低于很多中低收入国家，而其中投入基层医疗机构的比例更是少之又少。长期的医疗卫生投入不足直接导致了基层医疗机构长期依赖以药养医，功利化明显，与基层医疗机构公益性质相悖。国家推行基本药物制度的目的就是切断药品利益链，恢复基层医疗机构的公益性质，基本药物制度实施后，基层医疗机构办公和人员经费对财政补助的依赖进一步提高。因此，实施基本药物制度后，能否建立长期有效的财政保障机制，是确保基本药物制度实施效果的基础，也是实行绩效考核的前提。
三、基本药物制度实施后基层医疗机构绩效考核实施建议
基于现状，在汲取相关学者研究的基础上，结合工作实践，笔者对基层医疗机构实施基本药物制度后，完善绩效考核方面，提出几点建议。
（一）完善绩效考核与经费挂钩机制
基层医疗机构具有很强的公益性，尤其在实施基本药物制度后，“医药分离”，基层医疗机构经费中药物收入锐减，其人员经费和办公经费主要通过财政补助实现。因此，完善绩效考核与财政补助挂钩机制对基层医疗机构的基本药物制度实施效果和增加医疗单位服务动力有着决定性的作用。
目前，各地陆续建立起了基层医疗机构的公共服务专项经费补助办法，但是服务经费的拖欠问题，挫伤了基层医疗机构提供公共服务的积极性，降低了服务质量。此外，有些部门的绩效考核不以提高服务质量为目的，而是以考核之名截留经费，严重影响了基本药物制度的顺利实施。因此，政府应该建立公正、有效的绩效考核体系，完善绩效和经费挂钩机制，确保经费能够及时有效地落实到位，保障基本药物制度的顺利实施，为公民提供便捷廉价的基本医疗卫生服务。
（二）完善考核指标体系，量化考核指标
首先，目前的基层医疗机构绩效考核办法大多为指导意见，缺乏量化的指标，这对于绩效考核的顺利实施影响较大，应该建立量化的考核指标，确保考核的科学性和公平性。目前，已有部分国内学者对基层医疗机构的绩效考核进行了研究，提出了一系列指标。在前人研究的基础上，本文认为可将大医院的绩效考核作为蓝本，结合基层医疗机构的特点，对考核指标作出针对性修改，实现考核指标的量化，以期实现公平有效的考核体系。根据考核得分，奖勤罚懒，提高基层医疗机构的服务动力。此外，卫生系统的绩效与可能达到的目标实现程度密切相关，其评估必须与给定的卫生资源联系在一起，因此考核中必须考虑到地区差异性。以江苏省为例，可以根据经济发展水平不同，将全省划分为苏南、苏中和苏北三个片区，同一片区内进行统一的基层医疗机构考核指标，提出相应的绩效考核要求，力求达到卫生医疗服务的公平性和公益性。
其次，对基层医疗机构人力资源的绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效薪酬分配的主要依据。基层医疗机构人力资源绩效考核，应综合岗位设置情况，设置岗位绩效系数，如院长1.3、副院长1.2、中层1.1、职工1.0，实现权利与义务的衔接。通过调整岗位绩效系数，提高单位管理人员的积极性，进而在保证基层医疗单位公益性的前提下，更好地实现单位的服务动力。此外，可以通过兼职兼酬，防止技术骨干人员行政化后，降低基层医疗机构技术水平，保证行政职务者熟悉一线工作，防止单位长期依靠财政拨款后出现管理人员和服务对象脱节的现象，保证单位的活力，更好地为公民提供基本医疗服务。
（三）加强对基层医疗机构的监管
基层医疗机构由于服务对象不同，存在数量多、规模小的特点，如何保证基本药物制度的实施效果，成为绩效考核的重点目标。为保证基本药物制度的实施效果，提高财政资金的使用效率，必须加强基层医疗机构的监管，将财务公开、服务质量水平等指标纳入绩效考核体系，同时通过有效合理的折算系数，将指标归一化，提高绩效考核的合理性和可行性。
四、应用与展望
基本药物制度是为了实现公民人人享有基本医疗卫生服务，而基层医疗机构是这一目标的重要载体，基层医疗机构的实施效果直接决定了医疗改革是否能走出“看病难、看病贵”的困境。因此，在实施基本药物制度条件下，通过基层医疗机构的绩效改革来保证其实施的效果显得尤为必要。笔者在前人研究的基础上，结合工作经验，提出了基本药物制度实施后，基层医疗机构绩效考核实施的建议，建立以公益性质为导向，以服务质量和效率为核心，以岗位责任和绩效为基础的奖惩机制，强化基层医疗卫生机构的综合服务职能，调动基层医疗卫生人员的积极性，提高服务的质量和水平，保障公民享有安全、方便、价廉的基本医疗卫生服务。
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【关键词】 绩效管理 绩效考核 绩效管理体系设计
1. 绩效管理及绩效考核在企业的重要意义
当前，我国各行各业大张旗鼓掀起了绩效考核热潮，无论政府机构、社会事业单位，还是国企、民企、乃至个体经济组织，无不在热衷于绩效考核。但从实际情况来看，情况极不乐观，各个组织执行的结果大相径庭，难以达到预期的目标。究其原因，问题主要表现在缺乏企业文化有力的支撑而流于形式、绩效考评的目标制订不科学、执行人员素质低、考评过程缺乏监督、结果利用进入误区等等。因此如何尽快建立和完善机制体制，加强内部管理，建立一套科学、实效的绩效考评体系来支撑支持企业的发展是势在必行，所以，根据员工不同的岗位和职责与要求，从综合立体、分层分类的绩效考评体系，以成为企业的当前迫切要求。
2. 绩效考核需要完善实施机构及相关工作职能
合理的员工绩效考核组织机构设置及明确的职责分工是公司员工绩效考核体系良好运行的重要保障。在绩效考核体系中有制度的设立者改进者、有绩效考核指标的制定者、考评组织者、考核者、被考核者、考评监督者、等众多角色，为了考核工作有序有效的运行，就必须设置考评组织机构，并对涉及的各个角色定位，明确规定其工作职责、工作范围、工作能力和效力等，只有这样，才能保证各司其职，各尽其责，不会相互推诿责任。根据工程公司的实际情况，需进一步完善员工绩效考核实施的组织机构及相关工作职能，组织机构要有权威性和代表性，员工绩效考核工作由人力资源部牵头，总经理领导，人员由公司领导、人力资源部员工绩效主管和绩效考核员、各职能部门和生产部门主管，关键岗位员工代表组成，成立绩效考核办公室，负责绩效考核指标及权重、考核标准的修定以及关键指标、重点工作、工作目标完成情况的核查工作，负责员工沟通反馈与申诉、绩效改进计划工作等。
3. 严格执行考核体系制度及实施流程
一套好的绩效考核体系需要有相关的制度和环境支撑，而有完善的制度和流程，更重要的在于执行，才是落脚点。如执行过程中做样子，存在不公开、不公正、不公平的现象，缺乏考核的严肃性，员工就会认为绩效考核是戏弄自己的游戏，再好的体系制度也只是花架子，成为毫无用处的摆设，也会成为恶性循环，比不做更差。也着重提到制度的执行力和改进内部管理环境，营造良好的绩效考核氛围的重要性。严格执行就是不偏不倚，严字当头，才有权威性，严肃性，要求绩效考核管理流程中各个环节都要严格执行，这都要求总经理亲自领导，亲自抓。严格实施流程，须从源头抓起，详尽地向全体员工宣贯绩效考核的实施制度办法和工作步骤流程，让制度流程深入人心，同时把人力资源部和各部室负责员工绩效考核的管理人员的执行力纳入考核，严厉处罚那些和挫伤员工积极参入的行为，不断强化执行力；在实施过程中要引入沟通机制，制定员工绩效申诉复核制度和形成反馈机制。从绩效考核的目标计划、分解、考核指标权重标准编制修缮、评分、结果公开、申诉、反馈、指导改进、下阶段目标计划、奖惩、激励等环节形成有反馈的闭环管理，一环套一环，环环相扣，象PDCA管理循环一样，到达不断围绕公司目标改进和提升员工工作绩效的目的。
4. 完善员工绩效考核结果与激励机制有效结合
企业只进行员工绩效考核，而不采取相应的激励机制，就不能达到真正调动员工工作积极性和不断提高绩效的目的，因此员工绩效考核不建立在具有一定力度的激励机制上，是没有任何意义的。通过积极的评价实施激励，消极的评价警示员工，员工绩效考核只有通过激励机制才能激发员工的主动性和创造性，员工
有活力，企业才有活力和发展，所以说激励是提高员工绩效的最有效手段。在实施激励过程中，企业必须紧紧地把握员工的真实需要，运用好激励理论，注意激励的层次性和时间性，坚持物质激励和精神激励相结合，掌握激励适度和公平的原则，严格执行依据员工绩效结果实施激励，按照激励对象的需求和特点，实施
激励模式的有效组合。
5. 实施全员培训学习
在绩效考核实施前，员工培训工作必不可少，应该对公司各部门主管及考核者提供相应的绩效管理知识培训，使他们掌握必要的管理知识和技能方法，如对不同绩效结果的处理手段、沟通技巧等；针对普通员工，应该提供绩效管理理念和知识的培训，了解公司员工绩效管理制度、流程，了解考核目标、指标、标准是怎样制定的，使员工理解自身的绩效和部门业绩、公司整体绩效之间的关系，明确自身的工作目标，实现自身的行为改变和绩效不断改进提升。另一方面是思想观念，观念决定态度，态度决定行动，公司全员特别是中高层领导干部要树立榜样，转变思想观念，正确认识到员工绩效考核的重要意义和作用，做到思想上高度重视，实施上认真落实。员工绩效考核并不是可有可无的，也不是只要做好绩效考核就能代替其他方面的管理工作，它只是所有企业管理工作中的一个子系统，不要贬低也不要夸大它的作用，要全面的、辨证的、客观的看待绩效考核；员工绩效不是一成不变的，它能变得越来越好也可能变得越来越差，它是一个循环的动态的系统，要推动持续改进提高，常抓不懈，毫不放松。不要过分追求全新大，切合实际好用就行；奖惩不是它的目的，而是要提高员工绩效水平。
6. 员工绩效考核体系的实施效果评估
改进后的员工绩效考核体系根据公司的现状和公司的整体目标，在明确其绩效考核原则和目标前提下，对公司员工岗位进行科学分析，提出员工分层分类考核，明确了各岗位的工作目标和岗位职责、权限，改进了员工考核的指标、指标权重及考核标准，该体系是在原有体系的基础上通过改进建立的一个全新的人员考核体系。以及针对存在的问题提出了改进的方案设计，若使改进后的员工绩效考核体系成功实施，必将对公司的管理工作产生巨大影响。绩效管理考核是人力资源管理的核心，企业管理者越来越认识到绩效管理的考核重要性，通过提高员工的绩效，从而提高企业的绩效。但是企业的绩效管理工作常常出现各种各样的问题，导致无法发挥其应有的作用，让绩效管理真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。要结合公司的管理及绩效考核实际，设计公司绩效考核管理体系，包括设计思路和原则、各级目标确定和KPI选择、绩效管理体系建立等，提出解决方法，解决公司缺乏绩效沟通管理、考核内容不具体、考核标准不清晰等绩效管理问题，为公司绩效管理体系提供了初步的理论指导和丰富公司绩效管理的方法与途径。
参考文献：
[1] 毕宏伟.当前电信企业的绩效考核探讨.通信世界，2010.
[2] 于芳.绩效考核指标的制订原则.现代情况，2009(1).
[3] 企业绩效评价创新体系研究.北京财智信商咨询中心.
一、法院绩效考核设计应遵循的原则
法院应当依据当前审判职能的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1.全面性。科学合理的法院绩效考核指标体系应力求覆盖法院全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,实现对干警履职情况的综合考评。
2.针对性。应有针对性地对所有干警在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现法院干警在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为法院管理需求提供依据。
3.操作性。考核指标设计必须力求明确、实用,便于考核对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义。这是对考核指标体系设计的基本要求,也是绩效考核指标体系设计的重点和难点。
4.适应性。考核指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考核指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
二、法院绩效考核设计指标应达到的要求
1.考核指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干警素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干警考核中的“失真失实”问题。
2.考核指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干警完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3.考核指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干警的成长曲线,为干警选拔、交流、培训提供依据。
三、完善法院绩效考核的对策和建议
1.选择有效考核方法,确保绩效考核实效
目标管理法、主管述职评价、分级法等等都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性;同时,不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面和法院特点,具体问题具体分析。
2.加强有效沟通,保证绩效考核实效
在设计阶段进行有效沟通,可以了解干警的要求和想法,减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中的进行有效沟通,既可以为做好考核工作打好基础,又做到考核结果的客观公正;考核结束后及时进行有效沟通,可以使干警了解组织对自己的评价,以便发扬成绩,查找不足,改进工作,提高效益。
关键词：绩效考核 意义 误区 对策
前 言
绩效考核作为绩效管理的重要环节，在医院管理实践中是一个系统工程，绝不是一项简单的管理考核工作[1]。因此，绩效考核要与良好的绩效文化氛围、规范的管理制度、明晰的发展战略、科学的工作分析等作为基础，才能更好地发挥作用。从我国医院绩效考核实施的现状来看，其中存在着很多的问题。这些问题的存在说明我国医院绩效考核工作还不成熟，需要在进一步的工作过程中加以科学化、规范化，从而提升其效能。
1.绩效考核及其意义
1.1绩效考核的内涵
绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价[2]。绩效考核是伴随着人力资源管理水平的提升而出现的一种新的管理方式，旨在对员工的工作表现进行评定，评定的标准往往都是岗位要求，从而确定员工是否完成了岗位工作，并根据这一结果对员工进行一定的奖惩。
1.2绩效考核的意义
绩效考核作为人力资源管理的重要环节，对于提升员工个人的工作绩效和推动整个组织更好地发展都具有极为重要的意义。首先，绩效考核可以促使员工个人提升工作绩效。绩效考核是对员工的工作绩效进行评定，指出员工在工作的过程中存在哪些问题，哪些方面是做的比较好的。如果做的不好，绩效考核人员要帮助员工分析造成工作绩效不高的原因是什么，并帮助员工一起来提升个人绩效。因此，科学的绩效考核工作可以使员工受到有效的激励，促使员工个人提升个人绩效。其次，绩效考核可以推动整个组织更好地发展。在个人绩效都获得普遍提升的情况下，整个组织的绩效也会获得提升，从而在整个组织中形成一种良性的竞争环境，大家都按照明确的标准你追我赶，共同进步。科学的绩效考核有利于健康向上的企业文化的形成，这无形中会对员工形成一种激励和约束，促使员工更加努力的工作，实现员工和组织之间的双赢。
2.绩效考核的误区
2.1不重视考核指标体系的构建
在医院的绩效考核中存在的误区之一就是没有充分认识到考核指标体系的重要性，不重视绩效考核指标体系的构建。绩效考核在实施考核的过程中必须要有明确的依据，而不能凭考核者本人的主观判断来进行考核，也就是说考核的依据必须是客观的。否则，考核的效果就会受到严重的影响。当前我国医院实施绩效考核的时间还不长，经验也不丰富，因此，医院的绩效考核就出现了考核指标体系的不科学的问题。一方面是医院的绩效考核没有明确的目标，为了考核而进行考核，另一方面是医院的绩效考核已有的指标体系缺乏科学性和针对性，难以充当进行绩效考核的依据和标准。
2.2考核者本人的主观认识造成的偏差
在实施考核的过程中，因为缺乏丰富的实践经验，也没有进行规范的培训，很多考核者的主观认识和态度都影响着绩效考核工作的开展。这其中，晕轮效应、近期效应等影响较为明显。晕轮效应意味着在绩效考核中一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其他绩效要素也评价较高[3]，反之则会对报考核者的其他方面的绩效要素评价较低。近期效应则表现为考核者对被考核者的近期表现更为敏感，被考核者的近期工作表现会在很大的程度上影响着考核者对其的评价结果。晕轮效应和近期效应的相同点在于考核者因为缺乏专业的技能和丰富的经验而无法客观地、全面地评价被考核者的工作表现，造成考核工作的偏差。
2.3绩效考核形式化
在医院绩效考核中还存在着绩效考核形式化的问题，绩效考核形式化实际上是对绩效考核工作没有真正重视起来，没有充分认识到绩效考核的作用。绩效考核实际上是对医院工作人员工作绩效的一种量化测评，以搞清楚员工的实际工作情况，并在此基础上采取措施来促使员工提升个人绩效，促进整个医院更好地发展。但是，医院绩效管理人员并没有认识到绩效考核工作的重要性，再加上员工也存在着考核就是找问题、考核就是故意整人等认识上的误区，绩效考核工作实际上处于一种形式化的状态，难以深入开展，也难以真正地发挥作用。
2.4对绩效考核结果运用不充分
没有充分地运用绩效考核结果也是医院绩效考核中存在的误区之一。在花费了大量的人力、物力、财力的基础上产生的绩效考核结果应该充分地运用到人力资源管理的其他环节，比如员工招聘、员工培训、薪酬管理、员工晋升、职业生涯规划等等。但是，在医院的管理实践中，往往将绩效考核的结果束之高阁，并没有充分地运用绩效考核的结果。这不仅造成了资源的浪费，还会影响着整个人力资源管理工作的水平，不利于人力资源管理整体水平的提升，也不利于人力资源管理推动医院发展的精神动力和智力支持功能的发挥。
3.规避绩效考核误区的对策
3.1构建科学的绩效考核指标体系
要推进医院绩效考核工作，规避医院绩效考核的误区，首先就需要构建科学合理的绩效考核指标体系，为绩效考核工作的开展提供一个科学的标准。在医院绩效考核指标体系构建的过程中要注意一下因素，一是指标的针对性，二是指标的全面性。就针对性来讲，医院员工的工作和别的单位员工的工作是有差别的，那么，就要根据医院员工工作的特点来制定有针对性的、能够切实反映医院员工工作特点的指标体系，切忌照搬照抄别的单位的绩效考核指标体系。就全面性来讲，指标体系必须能够全民地反映员工工作的全貌，不能只反映一些方面，不反应其他方面，以保证绩效考核结果的全面性和客观性。
3.2加大对绩效考核者的培训力度
为了克服绩效考核的误区，医院还要加大对绩效考核者的培训力度，使绩效考核者掌握专业的考核技能，并且能够主动规避绩效考核的误区。一方面，医院可以将那些真正掌握绩效考核技能的人员选拔到绩效考核工作岗位上来，依靠这部分掌握绩效考核专业知识的人来开展绩效考核工作。但是，因为绩效考核工作本身开展的时间还不长，这方面的专业人才相对缺乏。医院可以采取对现有的人力资源管理人员进行培训的方法来增强整个绩效考核队伍的专业素质，既可以聘请专业人员到医院内部来培训，也可以将从事绩效考核工作的人员送到专业的培训机构或者高校中去参加相关的培训。这些方式的采用可以提高绩效考核人员的专业素质，从而提升其工作技能，有效地避免绩效考核的误区。
3.3高度重视绩效考核工作
为了规避绩效考核的误区，医院还要真正重视绩效考核工作的开展，避免绩效考核工作的形式化。在对员工的绩效考核中，如果先进轮流做，大家的绩效考核结果都差不多，那么，绩效考核实际上就在走过场。高层不重视绩效考核，管理人员也不重视绩效考核，相应地，普通员工也不会重视绩效考核。这种情况会形成一种恶性循环，员工不认为绩效考核是一件严肃的事情，不会认真对待这件事情。当高层真正将绩效考核作为管理的重要方式，人力资源管理人员能够以科学的方法来开展绩效考核时，绩效考核工作才能收到良好的成效。
3.4充分地运用绩效考核结果
为了规避医院绩效考核的误区，医院还要充分地运用绩效考核的结果。绩效考核结果作为一项宝贵的资源，本身是可以与人力资源管理的其他环节相沟通。绩效考核的根本目的不在于发现员工工作中存在的问题，其根本目的在于通过发现问题、采取措施来促进个人绩效的提升，进而带来整个医院绩效的提升。因此，绩效考核结果就不应该被束之高阁，而应该尽可能地运用到人力资源管理的各个环节，促进招聘活动科学性的提升，人员奖惩的客观性，人员晋升的公正性等，带动整个人力资源管理水平的提升。
结 语
绩效考核是医院人力资源管理的重要环节和方面，其作用的发挥对于提升整个医院人力资源管理的水平，推动医院更好地发展具有重要的作用。从当前来看，我国医院绩效考核还存在着诸多的问题，绩效考核的科学性和规范性都有待增强。在进一步的工作中，医院要切实采取措施来克服问题，提升绩效。当然，绩效考核误区的克服是一个过程，需要不断地发现问题，不断地予以克服，不是可以一蹴而就的事情。
参考文献：
[1] 刘元红.浅论医院绩效考核[J].现代商业，2011（5）：97.
