时间：2023-05-30 10:27:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业发展规划书，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词： 辽河油田；模糊；发展；规划
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2012）0310028－01
1 概况
现代社会是一个能源社会，能源的开发、利用和生产直接影响到国民经济的各个方面。因此如何调整能源企业生产模式，使其由粗放型转变为集约型是一个至关重要的问题。而有效制定企业的生产规划是解决这一问题的有效手段。辽河油田作为我国重要的能源生产基地，为祖国的发展做出了重要的贡献。但近年来随着油田开发的不断深化，产油量以及油品中含水量不断上升。为了提高企业的竞争力，提升经济效益，迫切需要行之有效的对企业的发展规划方案评价选取。为了解决以上实际问题，本文提出一种基于模糊集理论的规划方案评价选取发法，以解决辽河油田规划发展方案评价问题。
2 基于模糊集理论的评价指标
在辽河油田发展规划方案的评价指标体系中，将评判准则集定义为V={v1，v2，…，vj，…，vm}，其中Vj表示由高到低的各级评语，取m=5，对于发展规划方案评价的各个因素指标，其评价等级分别为v1=优秀、v2=良好、v3=中等、v4=合格、v5=不合格五个等级。评价目标的影响因素合集为U={U1;U2,U3}={开发回报指标，浮动经济消息指标，固定经济指标}，其中U1=
{U11;U12,U13}={原油总采率，采收速度，采油递减率}；U2={U21;U22,U23}={非固定投资回报率，现金资产净值，企业收益率}；U3={U31;U32,U33}={总投入，回报率，回报期}。
2.1 一级模糊评判矩阵
由低层次的多因素评价结果综合形成上一级对应的单因素评价，形成按层次和隶属关系由下向上逐级进行的二级综合评判模型，则从Uk到V的模糊评判矩阵为R：
其中，Uk表示第k个主因素指标，这里的k=1，2，…，4；Uki表示第k个主因素层中第i个子因素指标，i=1，2，…，n，这里的n的最大取值为5；Vj如上述表示各指标的评语等级，这里的k=1，2，…，5； 表示第k个主因素中第i子因素指标Uki对于第j级因素vj的隶属度，即子因素指标Uki获得vj（j=1，2，3，4，5）的比率，rkij的值可按如下方法确定：对评价结果进行统计整理得出，对于指标Uki有vki1个v1评分，vki2个v2评分，…，vki5个v5评分，则对于i=1，2，…，n有：
vkij表示所有因素指标Uki给出的Vj级评价之和。
2.2 二级模糊综合评判
将每一个主因素层指标Uk作为一个元素，用Bk作为它的单因素评判，得到模糊综合评判矩阵：
它是主因素层的单因素评判矩阵，每个Uk作为U的一部分，反映了方案的一个方面，按照它们的重要程度，得到主因素层的权重向量，A={a1，a2，…，a4}。按照模糊数学评价模型再对R进行模糊矩阵运算，得到目标
2.3 模糊综合评判模型及评判结果确定
由前面的一二级评判计算步骤，可得出模糊综合评判模型：
得到评判指标bj（j=1， 2， …， n）后，取最大的评判指标Maxbj对应的备择元素vi，作为评判的结果： 。
3 评价实例
根据如表1所示的辽河油田5种不同开发方案，按照模糊评判理论分别对5种方案进行模糊评判，规划出最适合企业发展的方案。
按照前述的模糊评判原理得到首先计算一级模糊矩阵，二级模糊矩阵，最后得到5种方案的规划评价得分情况如下：
据此我们可以确定方案5是企业发展的最佳规划方案。利用模糊评判理论可以从众多企业发展规划方案中选出最适应企业发展的最佳途径，为合理规划企业发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]霍本瑶等，模糊综合评判法[J].黄河水利职业技术学院学报，1999，6：47-50.
[2]陈水利、李敬功、王向公，模糊集理论及其应用[J].北京科学出版社，2005，10：67-89.
[3]石曙光，模糊教学在教书育人综合评估中的应用[J].延边大学学报，1997，9：27-43.
一、工作目标
全面了解阳逻现代物流业的发展现状，客观分析阳逻现代物流业发展的有利条件和制约因素，准确把握发展现代物流业所面临的机遇，借鉴发达地区物流业发展的成功经验，科学编制阳逻现代物流业发展规划，研究制定阳逻现代物流业发展战略方案，加快阳逻现代物流业发展。
二、指导原则
（一）以科学发展观为指导，推进阳逻港口物流业可持续发展；
（二）坚持政府引导、市场运作、业主开发、统筹推进的原则，加大招商力度，培育市场主体，加快现代物流业发展；
（三）以《阳逻新城总体规划》为指导，以现有物流企业发展规划为基础，依托市区已有研究成果，制定扶持政策，整合港口资源，完善配套设施，规范市场秩序，努力为阳逻现代物流业发展创造条件。
三、组织机构
（一）聘请吴玉梅、王炳炎为顾问。
（二）成立由区人民政府区长王世益任组长，区人民政府副区长易晓、阳逻开发办副主任桂新民、阳逻开发办副主任兼阳逻街党工委书记魏久明、区发改委主任王建生任副组长，区人民政府办公室，区发改委、经贸委，区农业局、水务局、交通局、国土局（规划局）、科技局、统计局、广电局、粮食局，阳逻开发区财政分局、国土分局，阳逻开发办秘书处、发展研究处、招商处等单位负责人为成员的阳逻现代物流业发展战略研究工作领导小组。领导小组下设办公室，由王建生兼任办公室主任，高志宝、易斌兼任办公室副主任，在武湖二泵站办公。
（三）聘请武汉理工大学物流管理系教授徐章一，市发改委物流处处长王强，市商委商业发展改革处处长易晓飞，市经济研究所杜涛、施雯组成工作指导组。
四、工作内容
（一）开展专题调研。
1.阳逻交通基础设施及货物运输的情况、问题；
2.阳逻港、阳逻物流企业发展的现状和问题；
3.阳逻发展现代物流业的政策环境和配套设施建设的情况；
4.阳逻产业发展现状和周边地区产业布局及发展趋势。
（二）编写发展规划。
聘请武汉理工大学副校长陶德馨教授等物流专家、学者编写阳逻物流业发展规划。
（三）举行专题座谈。
召开物流相关企业、市区相关职能部门、物流专家学者参加的专题座谈会。
（四）外出考察学习。
组织发展战略方案起草人员到大连、成都、重庆等现代物流业发展较好的地区学习考察。
（五）组织起草方案。
起草发展战略方案，征求意见并组织论证，制作规划图。
五、工作要求
（一）领导小组各成员单位要高度重视，指定分管责任人，深度参与，积极做好此项工作。
（二）领导小组各成员单位要按照责任分解表的要求，认真履行职责，积极主动，协调配合，确保高质量地完成各自的任务。
关键词：IT企业；发展周期；职业生涯管理实施策略
中图分类号：F272.9 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）10－0084-05
进入21世纪，如何充分发挥职业生涯管理的软激励功能，[1]解决硬激励效用下降、工作倦怠、职业高原、工作枯竭等一系列问题，已成为IT企业人力资源管理的重要课题。虽有部分学者针对IT企业职业生涯管理问题展开研究，但多为框架性论述。[2]由于IT产业具有成长迅速、周期较短、环境多变等特点，处于不同发展阶段的IT企业人力资源管理重点各不相同，对应的职业生涯管理实施策略也各异。笔者针对不同发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略展开探讨。
一、IT产业特点与IT企业职业生涯管理策略集
以电子设备与硬件业、软件业、通信业、网络业以及信息服务业为主的IT产业具有以下特点：第一，成长速度快；第二，发展周期短；第三，人才消耗率高；第四，专业技术强、转移成本高；第五，并购、合作趋势明显。
笔者分析IT企业职业生涯管理策略采用三维模型[3]：职业匹配策略集的作用是实现个体与组织、职位之间的匹配，是确保职业生涯管理有效实施的前提，主要由人职匹配与人―组织匹配策略组成；职业发展规划策略集的作用是帮助个体制订切实可行的职业发展目标与计划，使之与组织发展战略目标有机结合，是确保职业生涯管理有效实施的基础，主要由个体能力评估、职业咨询与辅导、职业发展共同探讨、组织内外职位信息与职业发展反馈等策略组成；职业发展辅助策略集的作用是实现组织发展与个体发展的双赢，是确保职业生涯管理有效实施的核心，主要由胜任力与绩效的考评及反馈、发展通道、内部创业、接班人计划、转行安置、战略联盟间人才交流、岗位轮换、教育培训、导师制、弹性工作制、生活支持计划等策略组成。
二、IT企业发展周期分析
企业生命周期是指作为组织的企业也像生物机体一样具有一定的生存、发展周期与规律，也都经历一个由生到死、由盛转衰的过程，涵盖了创业、成长、成熟、衰退（或蜕变）等阶段。[4]
基于IT产业特点，IT企业发展周期具有以下特征：第一，周期性。摩尔定律①决定了IT企业将保持创新－发展－再创新的周期循环模式；第二，阶段性。考虑到IT产业发展迅速、周期较短等特点，IT企业的发展周期可分为创业、成长和成熟、再发展（蜕变）三大阶段。其中，再发展阶段指IT企业发展到一定程度面临企业成长的瓶颈时采取创新或专精战略，使企业蜕变进而获取新的核心竞争优势并进入新一轮发展周期。创新战略指IT企业采取变革式创新，以全新核心产品（服务）替代原有产品（服务）的发展战略。专精战略指IT企业在原有产品（服务）、技术优势基础上，进一步深入开发、细分市场、精确定位，不断提升、巩固在原领域领先优势的发展战略；第三，动态性。采取创新战略的IT企业，可能因创新成功步入二次创业的新一轮发展周期，也可能由于误判市场前景、技术趋势而退出。采取专精战略的IT企业，可能因做专、做精、做强而进入新一轮发展周期，也可能由于误判市场方向、研发能力不足或市场竞争力弱而退出或被并购。
综上所述，笔者将IT企业的发展周期分为三大阶段，第一阶段为创业阶段，第二阶段为成长和成熟阶段，第三阶段为再发展（蜕变）阶段。其中再发展阶段又可细分为创新、专精、退出或并购三个子阶段（如图1所示）。不同发展阶段IT企业的主要特点与发展任务如表1所示。
三、不同发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略
（一）创业阶段IT企业职业生涯管理的实施策略
在创业阶段IT企业的各项制度体系尚不健全，职业生涯管理处于起步构建期，当前主要任务在于获取一支适用、匹配的人才队伍，并为下阶段的职业生涯管理奠定基础，重点突出职业匹配并开始导入职业规划。
1. 职业匹配策略。创业阶段的IT企业资源缺乏，急需各类与企业发展理念一致的专业人才。因此，职业匹配既要讲究人职匹配的专业性，更要强调人―组织匹配的一致性。一是招聘中的专业能力与资格筛选。该阶段企业所需的人才往往须独当一面，应通过专业资格证书、学历与经历考察、专业测试等方法确保备选人才专业性符合职位要求。二是招聘中的理念、价值观诊断。此时企业面临的风险大而资源少，应通过结构化面试识别备选人才的价值观与就职动机，通过理念交流、真实预览，使备选人才充分了解企业面临的挑战与发展前景，确保获取的人才具备创业意识，充分认同企业发展理念与价值观。
2. 职业发展规划策略。创业阶段的员工大多将成为未来的核心员工，应引导他们逐步确立与企业共同发展的愿景与规划，建立稳定的心理契约。可在创业取得阶段性成果或面临某困境时，结合总结与检视会，开诚布公地与员工探讨企业发展前景与面临的问题，以及对员工发展的影响，使员工同步思考企业发展与自我成长。同时，由领导与部属深入探讨企业发展与个人梦想、发展计划，引导员工结合实际，逐步定位与明确职业规划，使之与个体优势、企业发展战略相结合。
（二）成长与成熟阶段IT企业职业生涯管理的实施策略
在成长与成熟阶段IT企业人力资源管理体系逐步完善，相应的职业生涯管理职能也逐步健全，当前主要任务在于通过系统的职业生涯管理，为企业建立一支忠诚、高效的人才队伍。在进一步科学职业匹配与正规职业规划的基础上，正式实施职业发展辅助。
1. 职业匹配策略。该阶段IT企业人力资源规划与工作设计日趋科学，对人员要求更明确，能岗匹配、文化认同、团队合作更规范。一是招聘中的专业能力筛选。主要通过学历、职业资格与工作经历核查以及专业笔试、评价中心等方法考察备选人才的技术、管理等专业能力。二是招聘中的职业特性筛选。根据不同职位特性要求，通过卡特尔16因素个性测试、库德《职业兴趣量表》、霍兰德《职业偏好量表》等方法考察备选人才的职业特性；三是招聘中的价值观诊断。通过人格测试、结构化面试、情境测试等方法，判断备选人才是否与企业文化相容，具备团队合作精神。
2. 职业发展规划策略。主要在于引导员工制订可行的发展计划，建立稳定的心理契约。一是了解职业特质，通过《一般能力倾向成套测验》、《独立管理能力测验》、《自我职业选择量表》等方法测试员工的一般与特殊职业能力及兴趣，结合关键任务完成情况，对员工能力、潜能进行评估，帮助员工了解职业偏好、优势与不足；二是提供组织内部发展信息，通过网络或信息榜内部职位信息，使员工了解可能的发展空间与路径；三是帮助制定职业规划，根据员工职业特性、企业职位信息、岗位胜任力要求，通过职业研讨会、与上司探讨，帮助员工制定科学合理的发展规划，形成正式实施方案。
3. 职业发展辅助策略。（1）发展道路的设置与实施。可设计管理、研发、技术、项目、业务、服务类发展通道，依据每条通道上的员工数、年龄梯次、专业层次设置对应的发展阶梯。同时，还应明确各发展通道间转换的要求与方法，如任职时限、经历、知识结构、专业要求，转岗实习、跟岗代训等，对于相关性小的发展通道，转换门槛与配套要求须相应提高。例如，华为公司设计了专业（技术）、管理、产品、市场等发展通道，任职时间按通道内晋升层次的升高相应延长，晋升前必须接受基于提升职位胜任力的培训并获得资格认证。此外，公司对定期考评不合格者除提供培训机会外也可降低职业等级。（2）实施接班人计划。首先，在职业特质、潜能评估的基础上，确定重点培养对象。其次，在培养对象职业发展规划实施方案中增加交叉任职，包括平级重要职能部门轮职，了解全面情况；核心岗位任职或充当高管助理，培养全局观；担任一线主管，熟悉业务运作流程等发展路径计划。再次，及时反馈发展情况，固强补弱。执行中应注意：第一，降低接班人制度能上不能下的刚性；第二，接班人选拔应公正透明；第三，接班人培养与考察过程应公开公正。（3）加强教育培训。通过建立IT企业专用知识库，开发不同职位与发展通道的知识、能力胜任需求模块，利用网络培训与虚拟现实技术，引导员工根据自身的胜任力情况以及各专业、知识的内在联系，自主、科学地开展专业知识学习。还可针对某专题组织专业技术讲座、研讨会与短期培训，或通过项目合作方式在战略联盟间采取以工代训、共同培养等方法，强化专业知识结构的更新与提升。同时为有发展潜质的员工提供通用知识培训或教育支助，包括学费报销、与高校委托代培等。实施中，应紧紧围绕企业发展战略以及员工职业规划，使教育培训成为员工实现内部发展的有效手段，并促使员工能力的提升转化为企业竞争力与吸引力。（4）引入导师制。帮助大量新进人才快速适应企业要求，提高职业能力。主要是在各岗位上选取有经验的业务骨干作为导师人选，将新人的培养作为其绩效指标之一。可采取类似高校导师―学生课题组模式。该阶段的导师制主要在于引导、锻炼、培养新员工，因此可采取一名导师多名学生的方式，但比例不宜超过1∶3。（5）关注工作―生活平衡。该阶段的工作－生活平衡计划主要是采取减压增效措施，降低激烈竞争对员工发展的负面影响。如建立自我管理团队、提高管理者支持力度、提供咖啡时间、带薪假期、不定期团队或家庭聚会等。
（三）再发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略
该阶段IT企业职业生涯管理体系已基本完善，但由于IT企业选择不同的发展战略，对应的职业生涯管理策略也各有侧重。
1. 在创新阶段建立一支适应创新变革的人才队伍。创新阶段IT企业核心战略是创新与变革，职业生涯管理的主要任务在于建立一支适应创新变革的人才队伍，重点是：基于创新力的职业匹配；适应创新变革的职业规划；促进创新变革的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取创新型人才为主，主要采取外部招聘或挖掘有经验研发人员的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业知识、技术专利、研发经验以及成功的研发项目等，判断备选人才是否具备创新知识、技术与经验；二是通过联想投射、构造投射等心理投射技术，吉尔福特《分散性思维测验》，托兰斯《创造性思维测验》，盖泽尔斯《创造力测验》等，判断备选人才是否具备创新思维能力。人―组织匹配方面，主要通过半结构化面试、情境描述等方法判断备选人才是否有创新意识与精神。（2）职业发展规划策略。突出引导员工根据IT企业创新战略与发展需求适时调整职业规划。一是通过企业战略会，说明企业的新战略与变革方向以及可能的组织结构变化与内部职位调整；二是实施基于创新战略的胜任力素质评估，使员工充分了解自我职业特质在创新变革中的优劣势；三是采取公开的职业研讨会，与上司坦诚、深入探讨未来发展方向等，帮助员工根据自身职业特质与企业新战略要求，调整职业规划，修正实施计划。例如，IBM公司实施由计算机制造向提供企业信息化整体解决方案的战略转变后，通过网络信息公告与开展职业规划调整讨论会等方式，帮助原个人电脑事业部员工识别与了解公司战略转型后的新组织结构与职业通道，由上司与部属共同探讨未来发展规划，修订职业路径与发展计划，以适应企业战略调整。（3）职业发展辅助策略。一是重新设计发展通道。根据新的战略方向重新调整组织结构与人力资源规划，在此基础上重新设计职业发展通道。鉴于该阶段技术研发与新业务是企业的战略重点，可进一步细分技术研发通道，增设新业务领域的发展通道，按新的岗位胜任力要求，调整各通道内的层级结构与知识、技能、素质要求，引导员工朝企业变革方向发展。例如，柯达公司由传统影像转为数码影像后，原传统影像研发、生产类通道逐步消失，转而增加数码影像类通道，按数码设备研发与生产、市场开发、技术创新等方向细分发展通道，引导员工向数码影像业务与技术方向发展。二是人员合理分流。创新阶段带来的人员淘汰与调整不可避免，可通过职业潜力诊断系统（PDP）、混合型标准量表、行为锚定等方法，加强创新潜能与胜任力评估，在此基础上引导人员分流。对不适应企业创新发展要求，但仍具备一定技术、经验与专业优势的人才，在战略联盟企业间实行人才交流。对不适合在IT产业进一步发展的员工可提供其他行业职位信息与职业咨询，帮助转行分流。三是加强弹性工作制。创新阶段与成长、成熟阶段相对程式化的工作大不相同，其对工作的灵活与弹性有更高要求。可采取核心办公时间、远程办公，利用网络建立基于项目的虚拟工作团队，关键项目进度控制等方法实施弹性工作制，在绩效考核中突出目标管理。
2. 专精阶段建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。专精阶段IT企业的核心战略是专精与做强，职业生涯管理主要任务在于建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。重点是：基于核心胜任力的职业匹配；强调专业化的职业规划；突出深度开发的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取核心专才为主，专才要具有较强的团队精神以及与企业文化匹配的价值观，其获取主要采取外部招聘与挖掘的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业技术资质、工作经历与业绩判断备选人员是否具备专业技术竞争力；二是通过无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等方法考察备选人才是否具备较好的沟通协调能力与团队精神。人―组织匹配方面，主要通过半结构化面试、Q分类技术、完成投射与引发表露等心理投射技术，考察备选人员是否符合企业核心价值。（2）职业发展规划策略。一是通过计算机情境模拟测评技术、行为观察量表、关键事件法等，帮助员工深入了解职业潜能与特质，进一步修正与明确职业定位；二是根据员工制定的发展计划实施方案，结合年度考评及时反馈职业发展情况并由直接上司共同探讨存在的问题；三是根据职业发展反馈意见，参考职业咨询中心建议，由领导与部属共同制订修改中、长期职业发展规划，结合年度工作目标细化年度职业发展实施计划。（3）职业发展辅助策略。首先是调整职业通道。专精阶段IT企业各种产品系列、专业、岗位不断细化，可根据核心产品、技术及业务细分发展通道，根据员工专业构成和人才梯次调整不同通道的层级深度与任职要求。例如，Intel公司根据核心业务将研发类通道按CPU、芯片组、桌面平台、移动平台细分，使各条业务线上的员工能不断精深专注于本领域，既满足了员工专业化职业发展需求，又进一步强化了公司的核心竞争力。其次是实施内部创业。由于该阶段部分核心人才具备个体性创业资源[5]，可通过建立孵化中心或提供风险基金的方式，保留具有创造型职业锚的核心人才，同时避免企业对非主业的错误判断而误失商机。富士通公司在内部成立了创业投资基金小组，对员工提供的创业计划进行审核、评估，并为审核通过的创业项目提供资金支助、管理指导、资源共享、品牌推动等支持，大大激发了员工的创新精神。再次是强化专用知识培训与导师制。可定期邀请行业权威到企业进行专业前沿讲座，组织核心员工参与国内外行业高端展会与论坛，输送核心员工到研究机构或高校进行专业深化培训，建设研究型培训中心等。著名的微软研究院与摩托罗拉大学在技术开发、人才培养方面均堪称典范。此外，该阶段应深入开发导师制。应以企业各领域的专家为导师人选，选取有潜力的苗子作为培养对象，通过建立特别助手关系、参与核心项目开发等方式展开一对一的培养，如Intel公司实施的“一带一”计划。该阶段的导师制对于培养关键人才、构建人才梯队有重要作用，企业必须在资源、过程、考评中予以及时指导、支持与激励，避免拉帮结派、形式主义等情况发生。四是人员分流安置。对进入职业高原但仍有发展潜力的员工，实施适当的岗位轮换与工作丰富化，脱岗培训，在战略联盟企业间交叉任职等，帮助其尽快脱离高原。对于工作枯竭的员工可提供职业技能培训支助、外部就业信息与就业能力提升辅导，帮助其成功转行就业。例如，AT&T公司的职业生涯中心专门针对下岗员工开设职业转换公开研讨班，帮助“淘汰”的员工寻找外部就业机会，大大降低了下岗人员求偿要求，提高了企业的形象与凝聚力。五是强调工作―生活平衡。该阶段应采取系统的员工帮助计划（EAP）。一方面实施目标管理与阶段指导，扩大项目团队自，突出领导的服务性与支持性职能，提高人性化管理水平；另一方面提供健身支持计划、员工及配偶心理咨询、家庭照顾福利计划（如子女教育津贴，老人看护支助）、奖励性渡假等措施，降低生活负担与工作倦怠。
3. 退出或并购阶段。此阶段分为两种情况：一是由于IT企业战略失误导致产品、技术被市场淘汰，或管理不善引起竞争力下降、成本上升从而被迫退出或被收购；二是由于IT企业处在新兴行业，市场前景广阔，且自身具有一定技术或领先优势，但由于实力、规模较小，难以在短期内投入大量资源开发技术、产品与市场，而有实力的大型IT企业（一般为产业龙头）看中行业发展前景，双方协商收购，取得双赢。因此，该阶段IT企业主要任务是适应退出或并购的人力资源战略，职业生涯管理主要任务是一方面帮助企业顺利实现人员裁减，降低裁员风暴影响；另一方面，针对第二种情况帮助员工适应新组织的环境、文化，建立新的职业发展模式。（1）提供职业信息。对于第一种情况，可帮助员工寻找外部相关职位信息，减少求偿与法律纠纷。对于第二种情况，主要是为员工提供并购后新组织的相关职位信息、组织结构图与发展指南。（2）加强职业发展与分流安置咨询。对于第一种情况，主要为员工提供离职咨询与再就业辅导。对于第二种情况，除了为并购裁减的员工提供再就业咨询与帮助外，还应通过并购说明会、新企业发展战略研讨会、新企业文化宣讲会或通过电子邮件、企业网络公告、CEO博客论坛等方式，为留下的员工提供新组织发展战略与员工发展理念等相关职业发展信息。
注释：
①摩尔定律是指计算机运算速度每18个月将翻一番。
参考文献：
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［5］Mosakowski, E., Entrepreneurial Resources, Organizational Choices, and Competitive Outcomes ［J］. Organization Science, 1998, 9(6): 659-679．
［6］Hall D., Career Development in Organizations［M］. Jossey-Bass Pub, 1986．
［7］Yehuda Baruch, Managing Careers: Theory and Practice ［M］. Pearson Education, 2004．
（一）人力资源配置不科学
煤矿企业人力资源缺乏长远规划，造成人力资源的质量和数量很难与企业发展相匹配。企业在实际用人过程中存在人力资源浪费与不足共存的矛盾现象。我国煤矿企业职工人数过剩，市场上人才竞争激烈，很难争到需求的人才，市场供小于求。此外，在企业内部很多岗位变动性小，存在论资排辈现象，造成员工没有危机意识和竞争意识，很难高效利用现有人力资源。
（二）人才培养机制不健全
煤炭企业人才流失严重。企业管理直接影响到职工的积极性和忠诚度，煤矿企业工作环境以及存在很多不足的管理现状导致职工调离或辞职现象十分严重，极大影响了煤矿职工队伍的稳定性。此外，煤矿企业缺乏对企业员工的培训或者培训力度不够。煤矿企业一直以来都是将生产管理和生产效益放在第一位，忽视人力资源管理和培训。不健全的人才培养机制最终影响煤矿企业的经济效益和工作效率。
二、新时期煤矿企业人力资源管理创新举措
（一）创新人力资源管理长远规划
煤矿企业人力资源管理部门根据企业岗位实际需求，采用调配方式进行人员配置。调配的具体做法是先针对本单位内部岗位进行调配，当内部岗位调配不开时再选择全矿范围进行调配。采用层级管理与扁平化管理相结合，对企业人员与部门的管理采用科学统筹的方式，最终确定适合煤矿企业发展的管理机制。以工作目标责任书的形式将目标分解到每个人，通过制定目标进行绩效考核。抓好定岗定责，结合煤矿企业实际生产情况制定出符合煤矿企业发展的人力资源管理长远规划。
（二）创新激励机制
随着煤炭行业的发展，煤矿企业人力资源管理也不断发展变化，激励机制包含了薪酬、职位、权力等多项措施，既要有工资、保险、福利、补贴、奖金、股权分红等常用薪酬措施，也要包括职位晋升、权力分配等激励机制。不同的激励措施可以满足不同需求的人，可实现员工的自我价值追求。创新激励机制有助于促进员工工作积极性。
（三）创新人力资源配置
当前煤矿企业大部分经过了体制改革，人力资源管理体系也应随之创新。一套有效、适合的人力资源管理体系是煤矿企业运行机制健康良好运行的重要保障。创新的人力资源管理应以效率、产量、规模为前提，要将合理、高效、精简作为原则，将企业编制与员工需求协调好，采取效率定编制的形式，实现一职多能、竞争上岗的配置机制。人力资源管理部门要依据煤矿企业自身特点，针对职工不同特质进行合理配置，将人力资源配置达到最佳。完善企业人才流动机制，充分发挥企业技术人才和管理人才的各自专长。
（四）创新人才培养机制
首先要选好人才，做好煤矿企业招聘工作，在招聘员工时要将职业发展规划、发展潜力以及价值观作为考量应聘者的重要指标。其次要用好人才，煤矿企业采取人尽其用，适才适岗，竞争上岗的用人原则。然后要培养好人才，对企业员工进行定期培训，提升员工自身素质。最后要留住人才，通过激励措施，情感维系等方式将职务、薪酬与职工期望值相匹配。
三、结语
25日下午，*、*一行首先来到环翠区。在听取了环翠区的工作汇报后，与威海啤酒集团、侨乡集团、魏桥科技工业园、金泓化工、怡和专用设备制造有限公司等企业进行了座谈。座谈中，与会企业就发展规划、项目建设和需要政府解决的问题畅所欲言，提出了许多中肯的意见和建议，现场气氛融洽而又务实。*和*认真听取了企业发言，并不时与企业家进行探讨。对企业提出的问题，市发改委、经贸委、财政局、国土局、建委、规划局等有关部门一一进行了现场答复。
环翠区发展的劲头很足，思路越来越清晰，经济发展取得了明显的成效。当前，要对照先进找差距，实现更好更快地发展。他说，环翠区的位置很特殊，是市区的主要组成部分，精品城区建设的范围主要也在环翠区，工业发展的空间越来越小，环境约束越来越大，生产要素成本比别的地方都要高，因此环翠区在发展上一定要高标准定位。在企业发展、城市建设、社区管理、对外开放引进项目等各个方面都要高标准，要在产业结构调整，产业升级、优化上多下功夫，在附加值高、没有污染的企业上多下功夫、多倾斜。希望环翠区要有市区一体化的意识，要有全局意识，力争在以往的成绩上进一步发展。*要求市直各部门要切实转变工作作风，全心全意、实实在在、高标准地为企业服务，为群众服务，要把让服务对象没有压抑感、心情愉快地干事创业作为改进作风和服务的目标，“职责有限，服务无限”，要把坐等服务、被动服务变为主动服务，下基层服务，自觉服务，高标准服务，全力支持环翠区的发展。
环翠区要在坚持又好又快发展的前提下，把将企业做大做强作为经济工作的重中之重，一切围绕大项目干，一切围绕大项目转，在全区形成想大项目、干大项目、帮大项目的浓厚氛围。要在现有骨干企业的基础上，制定出“十一五”时期分年度的膨胀、引进规划。企业要根据实际做出发展规划，按照目标去努力。各级各有关部门要认真考虑优化环境的具体措施，扎扎实实推进大项目建设。
在听取经区和海马集团、安然纳米、迪沙药业、蓝星泰瑞和百圣源等企业的情况汇报后，有关部门对企业提出的问题进行了逐一答复。
经区这些年以大项目建设为总抓手，取得了明显成效。下一步，要按照全市经济形势分析会的要求，进一步转变作风，狠抓落实，以先进地区和大企业为样板，把产业链拉长，促进产业升级。要根据现有骨干企业情况，进一步制定企业做大做强的规划和政策措施。规划要切实可行，要落实到企业，落实到项目，落实到产品。企业也要认真修订“十一五”期间规模膨胀、结构调整、产业升级的规划。各部门要给大企业优惠政策，搞好服务，为企业发展创造一个良好的环境，使企业家事业上有作为，政治上有地位。同时，希望企业家克服“等、靠、要”思想，充分挖掘自身潜力，勇争一流，永不服输。
对于企业提出的问题，市直各部门要尽快拿出具体意见，抓紧落实，做到件件有着落，事事有回音。
工业园管委详细汇报了大项目和重点基础设施建设情况，三角集团、光威集团、迪尚集团、中大生物、康有力生命科技公司等企业踊跃发言，有关部门对工业园和企业提出的问题进行了现场研究，逐条给予了答复。光威集团董事长陈光威获知自己提出的供水问题已经得到了解决，满意得连连点头。
*说，工业园是威海一个新的增长点，高科技产业的隆起带，税源的强大培植点，也是威海经济的希望所在，对此全市上下要形成共识，形成合力，冲破制约工业园发展的瓶颈，集全市之力加快工业园建设。
对工业园提出的问题，各部门要认真研究，不为困难找理由，多为破解难题想办法。工业园也要振奋精神，坚定信心，树立克服困难的勇气，寻求解决困难的办法。要多学习外地的先进经验，只要是有利于工业园的发展、有利于大项目落地、有利于基础设施配套的要快速进行。各有关部门要定期到工业园集中现场办公，针对实际问题，拿出具体措施，为工业园的快速发展创造良好的外部环境。企业也要制定自身的发展规划，与有关部门签订发展责任书，企业出题目，政府做文章，一事一议，特事特办。
在座谈中，对企业普遍关注的交通环境问题，*当场指示有关部门尽快落实。对企业提出的职工上下班交通问题、流动摊贩治理等具体问题，有关部门也现场给予了答复或承诺，受到在场企业家的一致好评。
高区的干部职工经过了10多年的努力，把一片荒滩变成了一个现代化的城区，如今站在了新起点上，就要实现新发展，认真贯彻落实科学发展观，使高区成为全市又好又快发展的示范区。希望高区的企业家们要在提高产业层次、提升产品档次、创建自己的品牌、做强自己的企业上做出规划和努力。另外，要有环保意识，在建设经济强区的同时，还要打造精品城区、和谐社区。
关键词：油气田企业；专业技术人才；职业发展；双轨制
作者简介：钟琳，女，1982年生，经济师，中国石油西南油气田分公司天然气经济研究所办公室主管，主要从事人事管理工作
随着天然气工业快速发展，油气田企业对专业技术人才尤其是领军顶尖人才的需求倍增，通过研究专业技术人才培养发展方式，畅通人才发展路径，鼓励人才走技术专家发展道路，从根本上解决企业发展中的人才需求矛盾，已成为企业人力资源管理亟待解决的重要难题。
1专业技术人才定义及特点
专业技术人才是知识型员工的一种，主要指掌握具体知识，利用知识创造出高价值的产品和成果，为组织和企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。结合油气田企业实际，本文将专业技术人才的定义归纳为：专业技术人才是指系统地接受过一定层次的专业教育或培训，拥有一定的专业技术知识，取得专业技术职务资格并担任专业技术职务的各类人员。专业技术人才特点包括：
1.1独立自主性强
专业技术人才工作不同于简单、重复的体力劳动，劳动过程往往是无形的，工作没有确定的流程和步骤，更强调独立工作中的自我管理，对工作场所、时间、方法、进度等方面的灵活性以及宽松的组织气氛要求较高。
1.2注重工作价值
专业技术人才工作具有创造性、协作性和复杂性等特点，更倾向于持续学习，更多利用自己的知识与技能，探索创新，协同合作，创造出高价值的产品和成果。同时通过解决新问题、理解新事情等方式，不断促进自身知识和技能的更新与提高。
1.3成就动机强烈
专业技术人才渴望工作的挑战性，除工资报酬外，工作的目的还在于自身能力的不断提升、自我价值的实现，获得自我发展的成就感，得到认可与尊重。
2专业技术人才培养措施
2.1岗位培训
一是岗前培训。新参加工作大学生到基层锻炼实习，撰写实习报告。二是岗位技能提高培训。参加油气田企业内部的年度培训项目，同时有针对性的系统外培训和自主培训。三是持证上岗培训。鼓励个人获取与所从事工作相关的社会资格证书和资质等。
2.2学历培训
鼓励员工利用业余时间进行学历深造，或进行英语、计算机、写作、财务知识等单科知识的学习充电。
2.3“师带徒”培养
针对新入职的大专院校本科及以上毕业生、新调入人员等，以导师、徒弟双向选择，规范培养周期、细化各阶段培养内容、强化考核方式、落实指导教师与培养对象奖惩制度，结业成绩与业绩考核直接挂钩，使员工的培养更加规范和有序，促进青年人才尽快成才。
2.4“科研项目经理”管理制度
通过推进科研项目制管理，挖掘专家型技术人才，在项目运作中锻炼经营管理人才，培养“懂科研、会管理”复合型人才队伍。
3专业技术人才发展路径
企业专业技术人才职业发展路径主要以职称、职位晋升为主。
3.1职称晋升
按照企业相关管理制度，主要通过承担各级科研项目，展现自身专业特长，撰写出高质量的著作论文，获得各级科技成果奖励和发明专利等，晋升专业技术职务。
3.2职位晋升
根据业务需求及岗位配置，对有管理才能的优秀专业技术人才，竞聘上岗，择优录取。
4专业技术人才培养发展中的不足
4.1缺乏系统的员工职业发展规划和管理体系
首先，管理层及员工个人对职业发展规划和管理的认识不足。在进行具体人员管理时，管理层普遍认为提高薪酬待遇及福利水平是留住现有人才、引进外部人才的有效激励措施，对员工多实行物质激励，反而忽略员工对自我实现的更高追求。此外，员工职业发展规划缺乏相应的制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等也没有形成系统性的管理体系运作。
4.2双轨制通道缺乏转换，发展路径“窄、短、堵”受传统管理
体制和用人机制影响，企业虽建立了管理类、专业类双路径职业发展通道，但二者间不能互通，专业技术人才顶多评为高级技术职称，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相应级别。同时，专业技术人才转入管理发展通道，自身也无法专注于工作创新，一定程度上也挤压了管理人才发展通道，使专业技术人才队伍发展不协调。
4.3薪酬正常增长机制缺乏，激励作用不明显
从具体执行层面，薪酬政策的激励功能不足，没有突出知识、技能在薪酬分配中的价值，尤其高层次技术人才和拔尖人才的薪酬待遇无法很好体现其价值和贡献，同时配套制度也不完善。各单位薪酬结构、津补贴项目、管理办法差异较大，加大了单位之间、不同类别人员之间的不平衡，不利于发挥薪酬制度的积极作用。
5结论与建议
5.1构建专业技术人才职业发展规划管理体系
专业技术人才职业发展规划包括自我规划和企业协助两部分，依靠企业提供的教育、培训、轮岗等发展机会促进个人发展目标的实现。职业发展规划和管理是一个长期过程，效果无法立刻显现。在具体实施过程中，员工依赖组织的支持实现自身发展，企业必须转变传统观念、提供必要制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等形成系统性的管理运作体系。
5.2畅通专业技术人才职业发展通道
厦门市永达电工设备有限公司五年发展规划纲要
（20__年1月—2013年12月）
目 录
第一章 指导思想
一、 企业发展回顾
二、 跨越式发展经营思想
三、 企业组织结构图
第二章 五年发展规划
一、 企业经营总目标
二、 目标实现原则
第三章 五年规划期的主要工作任务
一、 建设优秀的企业文化，推动企业快速发展
二、 科学发展、建立先进的企业管理模式
三、 销售战略和策略
四、 持续创新、促进技术的全面进步
五、 严格质量管理，塑造永达品牌形象
六、 推行精益化生产模式，提高生产效率
七、 加强财务管理、做好资金平衡
第一章 指导思想
一、 企业发展回顾
厦门市永达电工设备有限公司是国家两部定点的专业生产各类电力高低压开关设备的企业。
历经十多年的奋斗拼搏，经济实力不断加强，公司整体综合实力已具规模：
公司集产品研发、生产、销售和服务为一体，具有雄厚的技术力量，现有工程技术人员60人，占企业总人数的30%（其中：高级技术管理人员15人，研究开发设计人员20人）；
企业总资产达1.2亿元，厂房总面积45000平方米，现代化的标准新厂房位于厦门市环东海域思明工业园；
拥有现代化先进的专业生产设备，其中有：
日本亚玛达（AMADA）58工位高精度最新型的多功位数控转塔冲床；
日本NBO公司产的高性能数控折弯机、数控剪板机组成的CNC加工中心；
自动化及配套齐全的柔性装配生产线；
检验检测设备齐全，在同行业首创先进的产品模拟检测线，更为出厂产品的可靠性及安全性提供了保障；
公司自创立以来，致力于电力成套设备产品的研究与开发，设有专业的产品研发中心和CAD设计中心，注重吸纳国内外先进技术和工艺，科学合理的调整完善产品结构，为项目提供优良的技术解决方案，满足不同客户的技术质量要求，以其优良的品质和服务，赢得了广大客户的信任和好评。
世界电力设备的权威制造商ABB公司于20__年正式授权永达公司为ABB联盟厂家，联合制造MNS和UniGera550产品，更促进了公司技术、质量、经营的全面提升。
公司遵循创建智慧健康型企业的指导思想，坚持“顾客满意为标准、坚持全员参入、持续改进、提供优质且具有竞争力的产品和服务”的质量方针，始终把产品质量和对客户的优质服务放在第一位，竭诚为电力成套设备的技术及质量进步而积极努力。
公司坚持“永续经营、达人达已”的企业理念，在努力服务社会的同时，不断的壮大发展自己。目前公司处于快速发展阶段，特制定企业五年发展规划纲要，进行有效的资源整合，坚持不断创新，努力实现企业的新一轮跨越。
二、跨越式发展经营思想
以总经理赖东波构思的“永续经营、达人达己，创建智慧、环保、健康型企业”为总目标，抓住机遇，整合有效资源，坚持创新，实现企业的新一轮跨越式发展是企业五年发展的根本指导思想。
（一）永达特色的智慧环保健康型企业的显著特征
1.企业领导团队：
∶、以总经理为中心的领导团队符合知识型标准；
∶、团队具有健康向上，追求卓越的精神；
∶、丰富全面合理的专业知识结构；
∶、较强的思维决策能力和风险防范意识；
∶、团结、进取、和谐、高效。
2．现代人才观念：
将企业人力和劳力逐渐转化为企业人才，激发广大员工的智慧潜质；
以人为本，打造健康阳光、工作主动、爱岗敬业、积极向上的员工队伍；
重视技术、营销人才的培养和引进，形成技术人才和营销人才双多的哑铃型模式；
以人为中心实施管理，重视人员培训和重复开发，持续提升员工的
智力专业知识和技能；
鼓励全员参入管理，广纳和奖励员工的合理化建议。
i
3．追求科技创新：
具有追求更高、更快、更好的创新精神；
注重物质形态技术装备（机器、设备、检测手段）的改造更新；
重视新产品的研发、推广，支撑企业健康发展过程中的市场新产品需求；
加强国内国外行业技术发展趋势的信息收集，并有效的加以利用，保持企业技术
在行业中的适当地位；
4．坚持以市场为导向：
企业经营以市场为中心，制定并适时调整经营策略；
产品市场面向全国，明确市场定位；
坚持企业销售、ABB合作销售与商销售的策略，调动一切销售积极性。
5．学习型企业
树立全员学习，终身学习，学习就是更好的工作的理念；
建立长效学习机制，做到学习的制度化、规范化和经常化；
努力营造创建学习型企业的氛围，提高员工崇尚学习的热情。
（二）坚持“永续经营、达人达己”理念，抓住时机促发展
1．“永续经营、达人达己”理念：
遵循创建智慧环保健康型企业的指导思想；
聚合企业智慧，整合和利用一切有效资源不断的把企业做大做强；
在企业不断发展的同时，承担企业的社会责任，与供应商和
商利益双盈，鼓励员工与企业同发展、共成长。
2．抓住有利时机，促进企业快速发展：
国务院批准出台了《关于支持福建省加快建设海西经济区的若干意见》，为福建省特别是厦门地区的发展起到了不可估量的推动作用，为我们企业的发展提供了一个良好的外部环境和难得的有利机会；
银行提高了对我公司信用等级的认证，为企业快速发展中所需资金提供有力支持；
企业的硬件设施已基本完善。位于环东海域思明工业园的1号新厂房已投产，2号
厂房即将启用，引进购置的先进生产设备已落位投产；
以厦门思明区为主导的政府部门对我企业给予大力扶持，实施行政资源为我企业的发展给予协调和重视；
公司与世界500强企业ABB公司建立了品牌及技术型的战略合作关系，企业及产品品牌的知名度、信誉度得到极大提升；
基本实现了全国销售网络的布局，产品省外销售已成为公司销售的主渠道。
企业五年发展规划的实现，将是企业发展的里程碑，是完成企业迈入大型规模企
业的跨越，（国家宏观控制部门界定：年销售额在4000万—4个亿的为中型企业，年销售额达到4个亿以上的为大型企业）。我们必须把握好难得的发展机遇，奋发拼搏，趁势而上，实现五年新一轮跨越式发展。
三、公司组织结构图
〔省略〕
第二章五年发展规划
一、企业经营总目标
1．五年经营（销售）目标
〔省略〕
2．新产品项目开发计划：
a． 20__年完成动态补偿柜产品的开发、鉴定和投产；
b． 根椐市场需求 ，以满足客户需求为导向，设计开发适销对路的序列产品，五年规划期内拟开发的新产品项目：
软启动系列装置；
空调专用控制柜；
35KV高压系列控制柜；
变频器产品。
3．企业经营规模目标：
二年达到厦门地区行业（民营）规模第X名；
三年达到福建省行业（民营）规模第X名；
五年进入全国行业排名榜。
二、目标实现原则
1.以创建智慧型高科技企业的思想为指导，坚持以人为本，最大化的 发挥领导团队
和全体员工的智慧和创造力，齐心努力、团结拼搏。
2．以五年规划目标为总纲，公司的管理机制、经营活动、工作标准及人员配备都要以实现规划目标为最高工作准则，要把目标机制贯穿和落实到每项工！作之中。
3．更加注重自主创新能力。把增强自主创新能力作为推动企业产品结构优化升级
并转变为经济增长方式的中心环节。
4．更加注重精益化生产的推行，建立科学先进的生产管理模式。
5． 坚持“顾客满意为标准，坚持全员参与，持续改进，提供优质且有竞争力的产品
和服务”的质量方针。
第三章 五年规划期的主要工作任务
一、建设优秀的企业文化，推动企业快速发展
企业文化是企业与全体员工所共有的价值观、经营理念、思维方式和行为规范的总和，优秀的企业文化是企业的灵魂和核心，是企业发展壮大的源泉和动力。
建设优秀且具有特色的企业文化，是公司五年发展规划期的重要内容，其目标是：结合公司五年发展规划和公司自身特点，塑造企业精神、培育经营理念、树立品牌形象、提高职工素质，最终培育和形成上下统一，具有鲜明公司特点的智慧健康型企业文化，为实现公司迈入全国行业排名榜创造良好的政治环境和人文环境。
企业文化的建设以企管部为依托，以工作及业务为载体，以企业理念体系的内容为主导，以人力资源管理、技术质量管理、营销和形象创新为主渠道，建立目标责任体系为保证，有计划、分步骤的推进实施。具体为：
第一步：20__年底前，建立健全以总经理为首的公司企业文化建设组织机构，制定公司五年企业文化实施方案，确立企业目标，完善《员工手册》等规范文件的制定，统一企业认识、规范公司干部和职工的行为，强化广大员工的纪律观念、责任意识和创新进取精神，培育企业理念。
第二步：20__年12月前，开展企业文化和“品牌”升级活动，实施企业形象统一战略，重视并切实做好CIS（企业形象策划）工作。综合运用企业网站、印刷品（产品说明书）、厂服、文具、纪念品、产品包装物、企业电话、广告等载体和形式，建立统一规范的企业识别系统，加大宣传力度，塑造和强化永达公司企业形象，激发广大干部职工作为永达人的自豪感，增强其工作的责任感和使命感，提高永达公司在行业内的知名度、美誉度。
第三步：20__年在前二步工作的基础上，通过总结、提炼、深化，形成具有永达公司特色的企业文化理念，建立一整套现代化企业管理制度，确立企业精神、完善市场观念、人才观念、质量观念，全面提升企业文化建设水平：
永达企业精神部职工高度认同，并自觉实践；
科学发展、持续经营、精细管理的观念成为企业的主旋律；
企业品牌的知名度，企业形象的美誉度和企业核心竞争能力都全面显著的提升。
二、科学发展、建立先进的企业管理模式
公司的五年发展规划是一个高速度的跨越式发展目标。企业目标定得高一些，体现了企业奋发向上、不断进取的精神，使其具有挑战性和感召力，有利激发全体干部职工齐心协力、努力工作的积极性。但在规划的实施上要把握好挑战性与可行性的有机结合。国家宏观调控政策、金融政策、市场需求、业内竞争态势、企业自身实力和企业决策方略，都是直接影响规划目标能否实现的重要因素。实现企业外部环境、内部条件和企业能力的平衡，促进规划目标稳步协调实施，我们要切实做好的工作是：
1．建立团结、和谐、高效的领导团队
公司领导团队的价值取向、领导能力和决策能力是关系到五年规划目标能否实现的关键。建立以 总经理赖东波为首的团结、和谐、高效的公司领导团队是贯穿于整个规划期的中心工作，要通过自身学习提高、相互支持互补和调整充实的方法提高领导团队的整体素质，以适应企业快速发展的需要。
2．推行科学决策
决策的正确与否和发展成果息息相关，在高目标的快速发展过程中避免大的经营失误，确保发展方向的正确性，要求我们提倡、推行和完善经营决策的科学化。在重大决策中要充分发挥领导团队和广大员工的智慧，全面客观的分析和认识问题，实行优化选择，最大化的实现企业外部环境、内部条件和企业能力的平衡，使决策方案具有可行性，决策结果具有效益性。
3．实施企业人才战略，支撑发展过程的人才需求
人力资源是企业经营中最重要、最活跃的资源，对企业人力资源进行持续开发，提高职工队伍的整体素质，是企业的长远性战略，五年规划期我们重点要做好：
多渠道引进管理、技术、销售优秀人才，优化企业人才结构；
有计划、有针对性的对企业员工实施岗位知识、技能培训，开发智能潜力，提高员工素质；
完善人力资源考核机制，制定明确、具体、具有可操作性的考核标准，激励员工
奋发向上、努力工作；
树立以人为本的人才观念，在工作上尊重员工，在生活上关心员工，增强企业凝
聚力，促进员工工作的自觉性和主动性。
4．建立和实施ERP信息管理系统
20__年进入新厂区之后要开始进入ERP的调查与辅导期；
20__年签定ERP实施的相关协议，并且成立网管部门，推进和管理信息系统；
20__年全面实施ERP信息系统；
20__年实施自动办公系统，实现“无纸”办公。
三、销售战略和策略
销售战略如何与公司发展规划相互适应，销售战略如何支撑五年发展规划目标的完成，规划期销售目标如何分解到部门（销售片区、办事处），销售指标如何落实到个人，确保规划期销售目标的实现，是我们确定销售战略行为的出发点。
（1）固定大客户市场战略
包括以下几点含义：
该战略的目的是为了更有效的利用资源，克服本行业中经常出现的一次性项目的
缺陷，使得项目资源可重复使用，通过项目建立关系，通过关系支持项目。
该类客户的特征，我们描述有以下特征：
可每年不断提供项目的单位或个人（又可称有项目源的单位和个人）；
该类客户一般来讲还具有一定的规模，每年可提供的项目应该不低于百万元的概念；
典型的对象包括：工业园区、行业销售（例：电力、石化、路桥、煤矿、学院、
港务、市政、航空等）、大型企业、品牌房地产公司等。
（2）品牌带动战略
品牌带动有其两方面的内容：
最大化的发挥利用我公司与世界500强企业ABB和其它国际品牌公司合作的品牌效
应，以其品牌带动我公司的产品销售。
通过优良的产品质量、服务和广泛宣传，提高永达品牌的知名度、美誉度，扩大
公司产品的销售。
（3）规模市场经济带动战略
以公司5年达到5个亿销售额为目标，利用规模化的市场推动企业的发展。
有计划的布局外省销售办事处，扩大销售规模。
主动积极参入国内行业竞争，发挥资源优势，形成规模态势。
在确保产品质量的基础上，优化制造成本，在一定时期内实施以量为主的规模战略。
2．市场架构的平台建设
（1）建立以西安为中心的西北营销基地，主要以煤矿、电厂为主要营销对象，形成规模
销售。
（2）建立以北京为中心的华北基地，主要为：
华北市场的销售；
建立服务于全国市场的网络辐射平台：
进入石化、铁道、电力、煤碳、环保、交通等国内垄断行业的采购名目；
建立与全国大型招投标公司的联系和互动；
建立各地区的电网入网平台；
（3）调整福建区域的销售结构，将厦门与福建合并成一个销售区域，重点做好福建及其周边区域的营销；
（4）建立以广东、海南、成都、浙江等为主的华东南及西南地区的市场营销结构。
3．销售渠道的建设
合作销售：通过与ABB等国际品牌的合作，拉动公司产品的销售量及提升公司产品
在行业的市场影响力。
销售：通过渠道，来扩大产品销售，公司优选的商应是与企业共同发
展的单位或个人，通过商的桥梁功能，借助商接近市场的优势，为企业发展建立灵活的销售渠道；
自主销售：通过公司自己的销售团队与地方的政府、电力单位、设计院、招投标公
司、客户等建立销售关系，从而推动产品的自主销售，自主销售模式是公司销售的基础，应始终做好并不断加强；
公开投标：招投标是销售的重要模式，所有方式、渠道的规模销售都必须通过招投
标来实现，我们要加强和完善招投标工作的管理，加强与各地电力单位、设计院、招投标公司的联系和互动，根椐各地行业不同的特点制定有效的投标策略，提高项目中标率。
4．建立营销关系
营销关系的建立中应做好以下八个单位的关系：
甲方、电业单位、设计院、招投标公司、总分包公司、供方、同行、政府单位。
5．建设优秀的销售团队
注重优秀销售人员的引进，要运用多种渠道引进吸收行业内有经验且优秀的销售人员
充实公司销售团队；
注重销售人员的专题培训，提高销售人员的业务素质，重视营销团队整体能力的提高，
改变过去以个人为单元的销售模式，实现1+1＞2的销售模型；
加强对销售人员的管理，帮助和指导销售人员做好重点项目的分析，制定有效策略并
加强跟踪跟催，提高项目的成功率；
把商纳入销售团队管理，指派专人负责商的沟通、跟踪和服务，激发商
的积极性。
建立具有激励性、实用性和科学性的销售政策，对商销售、销售价格、销售人员
的奖励和考核等制定出全面、实用、量化及可操作的标准规定。
严格规范销售绩效考核，鼓励销售人员多签合同，多得销售提成。
四、持续创新、促进技术的全面进步
1．新产品开发
加强新产品研发中心的建设，完善试验室配备，为新产品项目开发提供组织保障和
装备 配套。
注重新技术新工艺的开发应用，采取联合开发和自主开发并举的开发模式，坚持自
主创新，把形成自身的技术专利作为工作重点。
在认真做好考察评估的基础上，瞄准1至2项节能或智能型新产品，,采用与院校联
合开发的模式，争取用最快的速度最短的时间完成产品的开发、试制、鉴定及生产化，推向市场，形成新的销售增长点。
列入规划期开发的新产品项目，技术含量的定位要高，要在国内同行业具有技术领
先地位，形成国内品牌产品，并向国际品牌靠拢。
规划期新产品开发计划的实施，要在确保20__年完成动态补偿柜的开发投产的基础
上，综合市场需求、技术准备、公司条件等因素适时调整新产品的开发顺序和开发项目。
2．工程设计
引进和提升设计软件系统，更新和升级技术设计能力，从而达到提高设计水平和设计
效率。
加强设计的标准化和设计模块化，提高套图率，从而大幅度提 高工程设计效率。
加强审图工作，加强设计指导，减少设计错误，提高设计水平。
3．工艺技术
完善加强工艺的组织机构，加强工艺技术管理。
完善工艺规范，完善工艺守则。
制定作业指导书，规范生产现场的操作，提高工艺质量水平。
4．技术管理
技术管理的重头戏是进行产品的内部定型，通过该工作的开展，提高公司产品的标准
化和模块化的程度。
建立公司产品、部件、物料的编号的标准和手册，实现信息化管理。
招聘专业对口的的技术人员，从技术部开始培训，作为公司的储备干部，为公司其它
部门的发展需求提供人才。
要积极争取厦门科委或区科委的支持，力争公司的新品开发工作能够得到国家和政府
的资助。
五、严格质量管理，塑造永达品牌形象
1．质量工作要遵循的原则
视产品为企业形象，视质量为企业生命；
实现预防为主，质量检验与质量控制并存的管理模式。
2．质量工作重点
魅力质量（外观质量）：
在ISO9000内提到的质量管理原则的第一条就是“以顾客的关注为焦点”，而顾客关注最直接最多的就是外观和工艺方面的质量问题，因此，我们列为重点工作来抓，可以收到投入小见效快的效果，具体措施有如下几点：
眉头的重新设计与规范；
防污、防尘和保洁；
改善包装和运输；
随货出厂文件的改善，做到：齐全、美观、规范；
与工艺相关的其它外观问题的改进提高。
工艺质量
在质量工作原则中，我们提到了要将工作重点转移到制造过程，而工艺质量是制造过程最主要的质量要素，包括以下几条措施：
优化工艺流程；
健全工艺规范；
完善作业指导书；
增加二次装配工艺设计和母排设计的工艺设计措施；
辅料、零件、工具标准化；
严格按工艺流程、图纸、指导书操作和考核。
设计质量
如果说魅力质量抓的是外观，那设计质量抓的就是本质和基础：
加强技术力量，补充技术人员，做好技术能力的储备；
由技术部胡工加强设计审核工作（重点）；
完善BOM单（即材料清单明细）；
加强与客户技术交流和沟通；
实施技术培训，提高设计人员素质。
3．加强制造质量的控制
加强工艺质量
强化工艺巡检（完善钣金柜体的检验，增加装配的巡检制度），要制定工艺巡检制
度，包括巡检内容、巡检记录、巡检考核。
工序控制点（或质控点），要设点、建表、记录、控制。
4．推行全面质量管理
设立专职质量管理人员，负责：
ISO9000质量体系的维护和改善；
质量考核工作的完善和加强；
加强供方质量管理；
3C认证等相关工作；
建立常态性的质量培训机制；
质量管理文件化；
完善质量信息的统计、分析、改进制度；
售后服务部与销售部应该建立销售全过程服务机制，做好售前、售中及售后服务工作；
持续开展QC小组活动，以推动公司群众性的质量活动的开展；
加强进厂检验（适当增加检测手段；制定进厂检验标准；制定分级检验制度）。
六、推行精益化生产模式，提高生产效率
1．继续完善生产计划、调度、报表系统。将年度计划、月度计划、周滚动计划，工令通
知形成一套有机的计划体系，并利用报表制度和市场信息对生产进行有效的调度与控制。形成程序文件，形成制度化工作模型。
2．坚持生产车间计件生产的生产模式，制定相关的考核标准、工资标准，修改相关的质
量考核标准。形成文件化的管理体系。
3．要逐步对生产设备、检测设备进行技术改造和更新。
4．引入精益化生产的概念，根据公司的发展对生产线的布局和生产方式要勇于创新，进
行改进，提高生产的受控程度，推行均衡生产、节拍生产和定额生产制度。
5．逐步建立物料的受控体系，从设计物料清单开始，经过库存核对、采购计划、物料跟
踪催料、物料齐套、制定缺料清单，缺料追货，紧急采购，紧急补料的物控系统。
6．要开始重视采购管理，引入供应链管理的概念，建立科学的库存管理制度，建立具有
优势的采购渠道和采购基地。建立一套完整的供方管理制度。
七、加强财务管理、做好资金平衡
资金保障是规划目标实现的关键。加强财务管理、做好资金平衡，确保企业发展过程的资金需要是规划期工作的重中之重。
1．加速资金周转，提高资金利用率
制定资金周转期目标，严格掌控资金流向和使用。
推行ABC管理，按项目计划进度合理采购、库存物料，减少资金占压。
加速货款回笼，建立货款回笼考核机制，运用滞后回款扣罚利息的政策杠杆，促进销
售业务经办人提高货款回笼的责任心和紧迫感。
认真做好清产核资，努力盘活资金。
采购物料尽量采用支付银行承兑汇票，增加资金用量和利用率。
提倡艰苦奋斗、勤俭节约办企业的观念，减少一切不必要的支出，把有限的资金投入
到应办和必须办的事项，发挥资金的最大效益。
2．全面严格成本管理
开展成本核算和分 析，制定成本控制目标。
成本指标分解到部门、车间及资金流的各环节，做到成本指标层层落实，分口分
段地进行成本管理和考核，把成本控制工作与部门的经济责任结合起来。
制造部门要负责制造成本的控制和降低：
提高劳动生产率，降低生产工资成本；
做好物料合理库存；
加强辅助物料的控制管理；
做好物料的节约利用，做好修旧利废工作；
加强水、电、气的利用控制；
提高车间工人技能素质、提升装配一次合格率的比率。
技术设计部门要负责产品设计成本的控制：
认真做好与设计院和客户的技术交底，合理选配元器件；
认真做好功能与成本的分析，优化设计方案，在确保产品质量的前提下，做到元器
件选型合理；
加强项目元器件采购清单的管理控制，避免多购和重复采购的情况发生。
采购部要负责采购成本的控制：
综合物料价格、质量、结算方式因素，优化选择供应商；
坚持多询价、询好价、货比三家的采购方法，密切注视市场价格的波动，做到同等
物料购进价格最低；
依据项目生产计划，合理掌控项目物料购进的时间点，做到既保障生产又避免资金占压。
财务部要负责对成本的整体控制、监管和考核：
汇总编制成本计划和目标，认真进行成本核算；
严格控制非生产性成本的审核，控制通信、交通、业务费等的支出；
强化对成本的监管和考核职能，及时提报成本纠偏整改方案，监督部门改进。
3．拓展融资渠道，保障企业发展
协助厅领导处理机关日常政务工作；协调各处室和直属单位工作；承担综合调研工作；制订厅机关工作制度、年度工作计划、工作总结及有关重要文稿；负责厅会议组织、公文审核、文电处理、机要档案、秘书事务、接待联络、机关财务、保密保卫、后勤保障，以及厅机关和直属单位的国有资产管理工作。
(二)政策法规处
制订劳动和社会保险立法计划、负责草拟有关劳动和社会保险行政管理的地方性法规、规章草案和规范性文件；依法行使国家劳动和社会保险监督检查权，指导和监督全省劳动和社会保障监察；建立全省劳动和社会保障系统行政执法监督制度，负责处理劳动和社会保险行政复议和行政诉讼案件，负责普法工作及劳动和社会保险法律、法规的咨询工作。
(三)计划财务处（基金监督处）
编制全省劳动和社会保险事业中长期发展规划和年度计划并组织实施；承担统计和信息工作，统计公报、信息资料及发展预测报告；制订劳动和社会保险信息管理及其网络的规划、规范、标准并组织实施；组织劳动保障科学技术研究及成果的推广、应用工作；负责管理省级劳动和社会保险事业经费、专项经费和国际援助、贷款项目；会同财政部门制订社会保险基金的财务、会计制度并组织实施；社会保险基金预决算提出审核意见；制订社会保险基金监督制度，建立健全社会保险基金监督网络，查处基金管理的重大违纪案件；认定投资机构运营社会保险基金的资格，认定有关机构承办补充养老保险、补充医疗保险业务的资格并对其承办的补充保险基金实施监督。
(四)劳动工资处
制订劳动关系调整基本规则和劳动合同、集体合同实施规划，审核在杭省部属及部队属单位集体合同；制订全省招用农民合同制工人和外来劳动力调控计划；负责特殊招工、政策性安置和调配工作，按分工拟定“农转非”政策；参与省级劳动模范的评定工作；制订企业职工工作时间、休息休假和女工、未成年工特殊劳动保护政策；组织实施企业工资总额与经济效率挂钩政策，负责省属企业工效挂钩工作；制订并实施企业工资指导线政策、工资集体协调规则、最低工资标准、行业工资收入调节政策和国有企业经营者收入分配政策；审核省、部属企业的工资总额和主要负责人的工资标准。
(五)就业和失业保险处
综合管理全省劳动力资源的开发利用和就业及失业保险工作；制订企业下岗职工分流安置、基本生活保障和再就业的政策，组织实施再就业工程；制订劳动力市场发展规划和职业介绍机构管理规则并监督实施；组织实施农村劳动力跨地区有序流动和农民进城务工的管理办法；制订全省就业服务事业规划和促进劳服企业发展政策并组织实施；按分工管理境外人员入境就业和公民出境就业工作；制订全省失业保险发展规划、改革方案和基本政策并组织实施；制订失业保险费率确定办法、基金征缴和调剂政策、待遇项目和给付标准；研究完善失业保险基金管理政策和稽核办法；负责管理失业人员疾病、生育、死亡等有关待遇。
(六)培训处
根据国家职业分类、职业技能标准和行业标准，组织制订实施办法；建立职业资格证书制度，制订职业技能鉴定规则和实施办法；负责机关、企事业单位工人和社会劳动者技术等级考核工作；制订职业技能人才培养和职业技能竞赛的规则和实施办法；负责管理企业在职职工技能培训工作；组织实施劳动预备制度和职业准入制度；综合管理全省技工学校、就业训练中心和社会力量举办的职业培训机构；承担省技工学校招生办公室工作。
(七)仲裁处
制订劳动仲裁规则和劳动争议处理政策；负责全省劳动争议仲裁员的资格培训、考核、认定工作；负责对全省劳动争议处理行政机构的监督、检查、业务指导以及对乡镇劳动关系协调委员会的工作指导；负责劳动保障来信来访、突发事件的处理和维护社会稳定工作；负责在杭的省、部属和部队属单位的劳动合同鉴证工作。
(八)养老保险处(省社会保险委员会办公室)
制订全省养老保险的基本政策、发展规划、改革方案并组织实施；制订基本养老保险费率确定办法、基金征缴和管理政策；负责养老保险调剂金的管理使用；制订个人账户管理政策和养老金计发的待遇项目和给付标准；研究完善中央行业在浙单位养老保险政策；组织实施离退休人员养老金社会化发放办法；负责调整城镇职工疾病、非因工死亡待遇及其供养直系亲属和非因工伤残职工的待遇政策和给付标准；负责调整精减职工生活困难补助标准；负责省、部属单位职工缴费年限的认定和退休审批工作；制订补充养老保险的政策和办法；承担省社会保险委员会办公室工作。
(九)医疗保险处
制订全省医疗保险的基本政策、发展规划、改革方案并组织实施；制订医疗保险费用社会统筹、医疗保险个人账户管理、医疗保险基金管理政策；指导全省医疗保险制度改革工作；负责管理基本医疗的药品、诊疗和医疗服务设施的范围及支付标准；负责实施定点医院、药店的管理办法及费用结算方法；参与医疗卫生体制改革和医疗收费标准调整工作；研究制订省直单位、在杭部属单位职工医疗保险改革方案，负责实施省本级离休人员和子女统筹医疗管理办法。
(十)工伤生育保险处(省劳动鉴定委员会办公室)
制订全省工伤、生育保险基本政策、发展规划、改革方案并组织实施；制订工伤、生育保险费率确定办法、基金征缴和管理、待遇项目和给付标准及因工死亡供养直系亲属的待遇政策；指导全省工伤、生育保险制度改革工作；负责管理全省工伤认定政策和办法；指导全省职工工伤与职业病致残程度和因病、非因工致残丧失劳动能力程序的鉴定工作，负责省部属单位和行业单位职工的劳动鉴定和市地申请的劳动鉴定复鉴工作；承担省劳动鉴定委员会办公室工作。
(十一)农村社会保险处
制订全省农村养老保险的基本政策和发展规划并组织实施；制订农村养老保险费用筹集办法、待遇项目、给付条件和给付标准；研究完善农村养老保险基金管理制度和经办机构的管理规则；负责农村养老保险社会化管理服务工作。
(十二)人事教育处
负责厅机关和直属单位的机构编制、人事和劳动工资的管理工作；参与审核市社会保险经办机构领导成员的任免；拟定全省劳动保障系统干部教育的规划、计划；负责劳动保障系统的专业技术职务评审工作；负责全省劳动保障系统先进单位和个人的评比表彰工作；负责厅机关离退休人员的管理服务工作。
(十三)驻厅监察专员办
【关键词】董事会秘书 行政 工作素养 整体素质
引言
董事会秘书不是普通的秘书，他们是上市公司实现内部管理、董事会运营、企业公关、企业决策引导不可或缺的重要角色。研究董事会秘书的工作素养要求，有助于分析、明_董事会秘书任职方向和工作要求；有助于提升董事会秘书的整体素质，在其工作岗位中“游刃有余”；有助于分析董事会秘书岗位人员面临的压力，调整董事会秘书的培训和管理。
一、董事会秘书工作内容
董事会秘书工作内容范围广，对上级董事会的各项工作进行辅助类工作，甚至参与企业的重大的决策，对下级各部门负责协调工作，监督董事会下达的发展规划的执行。主要的工作内容可以分为协助董事会会议、协助公司章程、对商机的服从和对下级的管理协调工作、企业的公关工作、行政工作以及总经理和董事会分派的其他工作任务。
1、董事会会议内容。负责处理公司信息披露事务，督促公司制定并执行信息披露管理制度和重大信息的内部报告制度；筹备股东大会和董事会会议，准备和提交有关会议文件和资料；负责保管公司股票的资料，以及股东大会、董事会会议文件和会议记录等。
2、下级协调工作。参加董事会会议，制作会议记录并监督执行；协助董事、监事和其他高级管理人员了解信息披露相关法律、法规、规章、规则其他规定和公司章程，以及上市协议中关于其法律责任的内容；负责董事会会议后工期决议的传达和监督执行。
3、企业公关内容。负责与监管部门、金融机构、中介机构、媒体的沟通和外联的有关事宜，保持良好的关系；企业出现公关需要后组织、开展新闻会，协调处理企业的公关危机、正面宣传，执行有利于提升企业形象的媒体公关操作等。
4、其他行政工作内容。参与董事会及总经理的相关工作及总经理交办的工作；协助董事长对集团内各公司的管理及事务性工作；随同董事长出差，做好行政事务性工作。
二、董事会秘书工作素养要求
董事会秘书工作内容宽泛，高强度、集中性的工作，要求董事会秘书岗位人员具有很高的工作素养，具体的内容包括知识层面、协调能力、学习能力、应变能力、沟通能力、承受能力，部分特殊场合还要求高标准的商务礼仪、较强的语言能力和较好的文字功底。
1、知识层面素养。董事会秘书工作中涉及的不仅仅是本职工作中行政、辅助知识，也不单单局限于本企业经营涉及的专业知识，还包括法律（尤其是经济法律）、人力资源管理、政治动态、宏观经济知识、行业发展趋势、专业财务知识以及一定的企业管理知识和公司运作经验。
2、公关协调素养。协调能力，是董事会秘书在监督董事会发展规划执行过程中的必要素养。在实际的工作中，董事会秘书需要协商公司内部的行政部门、人事部门、企宣部等需要进行相关工作的安排和配合，对上级的协调为行程协调、意见协调等。对外部的协调是新闻媒体、宣传机构、公关危机的协调。
3、商务礼仪素养。董事会秘书的商务礼仪素养主要表现在重要宾客接待、商务洽谈礼仪以及日常工作中的办公室着装礼仪、电话礼仪与应对技巧。
4、学习及沟通素养。在董事会秘书工作中积极学习新知识、新能力，提升自身整体素养的能力。沟通素养主要是董事会秘书及时沟通并注意沟通技巧，将任务在短时间内完成沟通，获得较好的效果。
5、承受力素养。董事会秘书工作密度高，工作要求高，需要较强的承受能力，如工作的突然性、强度大、复杂性、时效性等，都需要董事会秘书工作时承受强大压力。
三、提升董事会秘书工作素养的策略
董事会秘书工作的特殊性和工作岗位的重要性，要求在工作中的素养需要不断提升以适应企业的发展需求。提升董事会秘书的工作素养，需要从企业培训提升为先导，董事会秘书自身工作素养提高为主体，以工作的内容和要求为标准，多渠道、多方法提升整体的工作素养。
1、企业制定素养培训计划
董事会秘书属于上市企业的高级管理职位，能力与薪资平衡。企业作为董事会秘书的雇佣者，应当以长期的企业发展为目标，以董事会秘书的素养提升为企业核心人才培养的重点，依据企业3-5年的发展规划以及行业市场走向，开展董事会秘书的技能、素养培训，主要的培训有出国外派学习，企业内子公司轮岗培训，董事会秘书培训班，董事会秘书技能集中训练等，每个培训名额在2-3人，培训周期按照企业的发展周期而定，分为脱岗、轮岗的培训，每个周期暂定1周时间。
上市公司对于董事会秘书的培养是个长期的过程，点滴要求、细致培训，是逐步完善董事会秘书工作岗位要求和提升整体素质的关键。上市企业在董事会秘书的培训上需要明确内部培训与外部培训的兼顾，内部以企业的发展规划、技能要求为主，外部的培训涉及商务礼仪、公文写作、沟通技巧等实用性培训，有条件的企业可以安排每3个月一次的董事会秘书素质拓展训练，增强体魄的同时培养董事会秘书的承受压力、团结协作的精神。
2、自我进修提升整体素质
由于董事会秘书在企业内部承上启下、举足轻重的地位，因此，上市企业对董事会秘书的工作要求极其严格，董事会秘书自身需要认识提升工作素养的重要性和必要性，加强自身的素养提升，在工作中提升业务能力，如利用工作之余的时间开展EMBA或MBA的课程学习，提升学历，加强网络培训班的视频学习、模拟，参加董事会秘书实战研修班等。例如学习行业相关的小语种及翻译、外文公文书写、着装礼仪中的服装搭配等。自我的见识、视野影响工作的时效性，董事会秘书在自我提升中，要以平时实践为基础，边工作边学习，边探讨边交流，边总结边提高。
参考文献：
[1]雷冰霞.浅谈如何提高现代秘书的综合素养[J].人力资源管理，2015，14（7）：32.
实施背景
运城发电公司一向注重人才队伍的培养，各级领导对人才队伍建设都给予了高度关注，因公司所处地域较为偏僻、环境闭塞，人员招聘存在一定困难。员工组成主要以系统外招聘和新毕业大学生为主，结构复杂、流动性较大。因此造成人员在学历、专业技能、基本素质等方面层次不齐。此外，以往员工的人才发展主要建立在个人自由选择的基础上，动力不足，目标不明确。这些都不利于机组的稳定运行和管理工作的有序开展。再加之近年来政策性亏损的影响，公司从提高员工综合素质、丰富员工日常生活出发，抓效益、保稳定，减少内耗，降低亏损。基于以上基本情况，公司适时开展了企业人才对标发展规划建设项目，通过为每位员工设定科学的成长规划和目标，将员工素质、技能的发展系统化、规范化、信息化、轨迹化，建立具有明确标准、路径、目的的人才发展体系，既保障了企业发展过程中对人才的需求，也解决了员工结构性差异所造成的人才使用瓶颈，同时使员工明确了自身成长的目标和方向，激励员工实现自身价值，有效稳定员工队伍，确保企业和员工的共同成长。
项目设计内涵
为达到企业人才对标发展规划建设项目目标，运城发电公司主要进行了以下创新：通过充分调研，在全面掌握运城发电公司全员专业技术资格、职业技能鉴定、职业资格、论文、科技成果等信息的基础上，融合现有台账数据，搭建企业员工人才对标数据库，确定各项指标的标准目标线，并结合上级单位及内部取证、人才队伍建设等具体要求和公司五年人才发展规划、员工三年取证计划等内容，针对每名员工设计人才对标发展规划，明确未来三年内每一年在专业技术资格、职业技能鉴定、岗位资格考试、、技术创新等方面的具体目标，并描绘出完成年度任务后可达到的各阶段人才、专家标准，使整体项目数据科学、覆盖全员、目标明确、过程可控。同时，结合明确的组织机构和职能、切实可行的过程监督机制和效果评估机制，使项目的可操作性强，员工的接受程度好，项目取得的效果易于量化和评估，项目所带来的人才成长效益明显。
项目实施过程
建立项目组织机构
为确保企业人才对标发展规划建设项目的顺利实施，运城发电公司设立了项目领导小组：组长由公司副总经理赵亚维担任；副组长由公司总工程师乔红勇担任；成员为公司所属各部门正职。项目领导小组下设工作办公室，办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部主任柴林林担任；成员为教育培训主管刘杰。公司各部门设置了部门培训员负责完成工作办公室下达的各项任务。
（1）领导小组主要职责：①研究与审核企业人才规划建设项目主要内容、构成模块、实施季度和项目书。②负责审定项目涉及的相关制度。③研究项目实施的各项保障措施。④领导、监督项目实施全过程。⑤对项目实施中的相关奖惩进行监督和审批。⑥对项目评估结果进行审批。
（2）工作办公室主要职责：①党和国家人才发展的方针、政策，结合上级单位及公司人才发展战略制定符合企业人才发展、具有可操作的企业人才规划建设项目书并组织实施。②根据项目设计总体要求制定和完善有关制度和体系建设。③负责制定项目实施的保障措施。④负责项目数据库的建设工作。⑤负责项目涉及全部数据的最终审查工作。⑥负责项目全过程的督导和检查工作。⑦确定项目实施过程中的奖惩内容并组织实施。⑧负责对项目结果进行效果评估。⑨完成项目领导小组布置的其他工作。
企业人才对标发展规划建设项目设计思路
为达到项目总体目标，运城发电公司将通过设计数据采集模版，对全员信息进行调研统计，并结合已有的人员取证台账和三年取证规划，汇总整理形成企业员工人才对标数据库，并在此基础上，将人员按照对标情况远近进行排序，并针对每名员工设计相适应的人才规划数据。
企业人才规划建设项目构成
（1）员工人才对标数据库建设。（2）员工人才规划设计。（3）员工人才规划实施。（4）工程监管。（5）成果评估。
具体实施措施
（1）企业员工人才对标数据库建设。①设计思路：通过设计数据模板，组织各部门对所属人员信息进行充分调研，结合现有人员取证台账等数据资源，完善人员基础信息，并加以归纳、汇总、整合，从而形成人才对标数据库。②数据库组成：员工取证基础数据、人才统计基础数据、人才统计参考数据、员工取证规划数据、员工人才发展规划数据。③企业员工人才对标数据收集及逻辑关系。④对各类主要数据指标进行充分释义。⑤企业员工人才对标数据库最终形式。最终企业员工人才对标数据库将以下列格式呈现：在各部门分类下，包涵部门全部人员的员工取证基础数据统计表、全部人员的人才统计基础数据统计表、全部人员的员工取证规划数据统计表、全部人员的员工人才发展规划数据统计表、各班组参考数据，文件夹格式；在各班组分类下，设计以班组所属成员姓名命名的文件夹，包括每位员工的人才统计参考数据，数据表格为人才参考数据调研模版（“112人才”）和人才参考数据调研模版（安全生产专家）。
（2）企业员工人才对标发展规划设计。①设计思路：在分析各基础、参考数据库建设的基础上，按照员工现有资格和潜力，对全员进行排序，将排序前20%的人员确定为近期发展人才，中间40%的人员确定为中期发展人才，对后40%的人员确定为长期发展人才。对近期发展人才各项内容进行详细规划设计，对中期发展人才的主要指标进行规划设计，对长期发展人才的基础指标进行规划设计。明确发展规划中的标准、任务目标和时间节点，增加规划的可执行性。②企业员工人才对标发展规划设计内容：主要包括员工取证规划和人才发展规划两部分。③企业员工人才对标发展规划设计实施步骤：根据基础、参考数据，按照现有资格和发展潜力对全体员工进行排序；根据排序结果，按照20%、40%、40%的比例确定近期、中期、长期发展人才名单；按照取证和人才发展类型设计规划表格；根据上级单位和公司要求，明确各规划项目的目标标准，找到现有状态和目标之间的差距，完成对标分析。特别是对于未明确给出要求的项目，将根据系统内平均水平确定目标标准；确定公司近、中、远期人才发展目标，明确在3-5年内应培养的人才人数和类别；按照近、中、远发展人才分类，确定各类人才的规划项目数：对近期发展人才全部内容进行详细规划设计，对中期发展人才的主要指标进行规划设计，对长期发展人才的基础指标进行规划设计；结合对标分析，设计各规划项目的完成时间节点和完成任务标准。
（3）企业员工人才对标发展规划实施。为保证项目的顺利实施，现将全部项目划分为三个阶段：企业员工人才对标发展规划主项目阶段；企业员工人才对标发展规划项目监管阶段；企业员工人才对标发展规划评估阶段。表1为主项目阶段的时间规划。
项目实施结果
通过项目一年来的建设和实施，在充分调研、全面掌握运城发电公司全员专业技术资格、职业技能鉴定、职业资格、论文、科技成果等信息的基础上，融合现有台账数据，搭建企业员工人才对标数据库，并结合上级单位及内部取证、人才队伍建设等具体要求和公司五年人才发展规划、员工三年取证计划等内容，针对每名员工设计了人才职业生涯规划，结合切实可行的过程监督机制和效果评估机制，为企业确定了明确的人才成长目标，为员工确定了明确的人才成长方向，人员总体素质得到了大幅度提升。
员工基础素质提升
（1）员工持证上岗方面。与2010年相比，2011年公司实施人才规划建设项目后，员工持证上岗水平有了较大的提高。同时，通过开展人才规划建设项目，提高员工自主学习的积极性，以公司经营管理工作“铸精品、尽人才、出效益”为目标，不断加强管理人才的培养力度，有效促进了管理人员素质的整体提升，提高了人员学习积极性，营造了自我学习、主动学习的良好氛围。
（2）员工学历教育。通过本项目的实施和公司函授体系建设，员工学历水平有了较为明显的提升。本科及以上学历人员占员工总数的比例较2010年都有了较大程度的提高，专科以下人员有所减少，员工学历水平总体提高且结构更加合理。
员工专业技能提升
自2011年人才规划建设项目实施以来，人员专业水平不断提高，员工在实际工作中表现出了良好的职业精神和技术技能水平。
（1）在实际生产效果上。根据统计数据显示，运城发电公司年发电量逐年稳步增加，机组非停事故逐步降低，并成功处理了如电网事故引发的全厂停电事故、罕见洪涝灾害等突发事故。同时，项目实施一年来，员工技能的不断提升也为公司热力、热控、高压、金属、脱硫等重点实验室建设提供了可靠的人才保障，推动了机组性能的不断优化和提高，使机组的运行水平在山西省内保持最优。特别是热控实验室的建立，使公司机组深度调峰能力迈上了一个新的台阶，在电网公司实施的“两个细则”考核中，为公司直接获得调峰奖励775万元。这些都表明公司在运行和设备维护方面逐步提高，人员的技术技能得到提升，人才在生产中起到的作用日益明显。项目实施的效果逐渐显露。
（2）在各项竞赛调考中。2011年，公司继续实施技术技能竞赛项目。项目历时一个多月时间，参赛人数300余人，共89人获奖。为提高运行人员操作能力，公司还举办了第一届仿真机大赛，此次竞赛涵盖了发电部全部运行人员，持续时间一个月，共12人获得荣誉。同时，在本年度开展的热工、化学、脱硫、点检、值长竞赛及调考项目中，公司也取得了较好成绩：大唐集团专业调考通过率100%，2人被授予“集团公司技术能手”称号，2人被授予“集团公司优秀技能选手”称号；1人被授予“大唐国际优秀技能选手”称号；5人被授予“中国大唐调考优秀选手”称号。
公司为鼓励竞赛获奖人员发挥能力优势，积极探索新方法、掌握新技术，特建立岗位“主任工程师”激励机制，通过提高优秀获奖人员待遇（享受主任助理级待遇），使其参与部门管理、技术攻关、人员培养等工作，将人才优势转化成经济优势，解决项目推进过程中人才发展的“独木桥”问题，构建运城发电公司人才成长双通道。
关键词：企业；人力资源管理问题；对策
经济体制改革以来，企业成为自负盈亏的市场竞争主体。十八届三中全会后，各行各业市场化将进一步深入，企业之间的竞争也必将更加剧烈。为应对同行竞争和持续发展中面临的各种困难和挑战，企业将利用一切可以利用的资源。在企业的各项资源中，人力资源是最重要的资源。因为企业其他资源的组合、运用都需要人力资源来支撑。及时发现和解决人力资源管理中存在的问题以加强人力资源管理就成为企业提升核心竞争力和保持持续发展的一条重要途径。
一、企业人力资源管理存在的问题
企业从传统人事管理向现代人力资源管理转变的过程中会存在一系列问题。主要有：人力资源规划缺乏或不当、培训开发滞后、配置不够科学以及考核激励机制不太合理。
1.人力资源规划欠缺或不当
企业的发展离不开人。企业的发展程度越高，对人力资源的要求越高。人力资源规划是企业为实现战略目标，科学地预测分析人力资源的供需状况，制定相应的人力资源获取、开发、使用和保持策略，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种必需的人力资源的规划。一些企业只有策略性的中期规划和具体作业性的短期计划。由于缺乏对人力资源战略性的培训、开发和储备，企业用人之时却无人可用。一些企业虽有人力资源长期规划，但在制定人力资源规划时没有对企业发展规划深入的研究，以致所制定的人力资源长期规划与企业战略发展相背离或不匹配。
2.人力资源培训滞后
培训作为人力资源管理必需的手段和方法本应受到企业的高度重视。但是，一些企业对人力资源培训工作的支持仅停留在精神层面；一些企业没有让员工成为人力资源培训活动的主体，以致相当多的员工把培训当做一种负担，被动地接受，从而使企业组织的培训工作无法取得预期的效果。
3.人力资源配置不科学
企业持续发展需要把最适合的人才放到最适合的位置，努力做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但企业里人岗不匹配的现象多有存在。主要有以下两种情况：一是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。主要原因是由于人力资源管理者缺少科学的工作分析和人才测评手段，以致不清楚各工作职责、任务及岗位对人员的要求，同时对应聘者也不能从知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。把人才招进来后，又对其实行静态管理，忽视对现有人才的培训开发或任用调整，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。
4.人力资源激励不合理
在适当的考核激励机制下人力资源就是一种能实现价值增值的资源。一些企业无法对员工进行绩效考核，以致存在“干多干少、干好干坏”一个样的现象。一些企业虽制定了比较完整的绩效考核体系，但流于形式，员工工作的优劣仅凭领导的印象和主观评价，员工的奖励和晋升主要靠搭设的关系网实现。这些都容易挫伤绝大多数员工的工作热情和工作效率。
二、解决企业人力资源管理问题的对策
企业在竞争激烈的市场环境下要实现持续发展，就必须对人力资源管理存在的问题采取相应对策。
1.建立“人本”企业文化
企业的发展从根本上来讲是人的问题。只有尊重员工以及员工的价值和贡献，才能充分发挥员工的聪明才智。员工有着对幸福和利益追求的权利，也有被人尊重，实现人生价值的需要。因而，企业要在管理中体现以人为本，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划，让员工体会到企业的人文关怀，明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属感，以此来培养员工的主人翁意识。如果没有建立“以人为本”的企业文化，企业的人力资源管理将会困难重重。
2.制定人力资源长期规划
人力资源长期规划是现代人力资源管理的重要内容，人力资源管理者在为企业制定人力资源长期规划时须把握好以下几个环节：（1）摸清家底。可以采用人力资源调查的方式进行摸底，根据调查结果评价组织中现有的人才和技能。既要从个体员工的知识、能力和素质与岗位说明书的匹配程度方面进行分析，也要从企业内部人力资源状况进行总体分析。（2）预测需求与供给。以企业发展规划作为主要依据，确定企业的人力资源需要状况。在进行人力资源需求预测后再估计企业在未来可获得的人员数目和类型。（3）制订计划方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，人力资源管理者可以测算出人力资源在数量和结构两方面的短缺程度，并分析企业将会出现超员配置的岗位。然后制定人员补充计划、调整计划、接替计划和晋升计划。（4）适时调整。人力资源管理者要随企业发展规划的变化对人力资源长期规划及时做出调整。
3.重视人力资源培训开发
对一些企业而言，大规模引进高素质人才的做法并不现实。满足人才需要的最有效途径还是从企业内部培训开发员工。企业首先要改变在人力资源培训上不投资或投资少的现象。人力资源的培训虽无法在短期内给企业带来显著的经济效益，但是企业最终能够获得丰厚的回报。世界上许多知名企业每年在培训教育上的预算高达工资总额5%～10%。其次是做好培训前的动员工作，让员工意识到培训对于个人前景的益处，激发员工参与培训的热情，改变员工被动参加或不愿参加培训的现象。最后是要设立完整的培训体系。这个培训体系可包括培训课程、培训教师、培训效果等。培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型可将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。培训教师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部培养。培训评估的核心内容是员工接受培训后是否将知识和技能应用到实际工作中。评估结果将直接作用于培训课程的改进和教师调整等方面。
4.优化人力资源配置方式
人力资源优化配置的根本目的是为了更好地运用人力，即合理而充分地利用好包括体力、知识、技能、创新等方面的能力。人力资源配置是否合理无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此企业应予以足够的重视。首先要对所有岗位的工作进行全面深入的分析，按工作内容的要求细化，编制好各岗位工作标准、人员岗位职务说明书，规范标准和职责，以达到因岗设人。其次要为岗位配置合适人员。这必须遵循以下原则：（1）能级对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。（2）优势定位。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工好。通过优势定位，不仅员工应根据自己的优势和岗位的要求选择最有利于发挥自己优势的岗位，而且企业也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。（3）动态优化。把人员合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化配置。因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。
5.健全人力资源激励机制
建立多样化的激励机制，可以消除平均主义思想，充分调动员工的积极性和创造性。人力资源激励机制涉及多个方面工作。
一是建立科学的薪酬体系。科学合理的薪酬制度，应考虑人才的知识水平、技能经验的差别，合理拉开分配档次。用量化的经济指标，衡量人才不同的技能和价值，对紧缺的创新型人才实行特别薪资。对员工具有激励力的薪酬管理模式，还需要将员工的薪酬与绩效考评相结合，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的业绩好坏、贡献大小紧密联系在一起。
二是建立合理的绩效考核机制。绩效考核通常是指从企业的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于企业生产经营目标和员工个人发展目标的实现。绩效考核机制在实施中必须要有一套能够反映岗位特点和本人实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，及时做好反馈沟通工作。把考核结果作为员工晋升、聘任以及薪酬分配等的依据，以此调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。
三是建立具有公信力的干部选拔任用机制。越优秀的人才，越看中企业为他们提供的发展平台。具有公信力的干部选拔任用机制必须坚持公正、公平、公开的原则。在选拔干部时，采取公开招聘、公平竞争和择优录用。坚持职位、条件、报名、结果四个公开，充分体现广大员工的知情权、参与权、选择权和监督权，打破 “由少数人去选人”的旧格局。坚决消除用人上的“关系网”和论资排辈的弊端。同时干部任用不能一选定终身，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上、庸者让、不称职者下的用人机制。
结论
在市场环境下，企业要充分认识到人力资源管理工作的重要性，及时发现人力资源管理中存在的问题，通过各种人力资源管理方法去有效地开发和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的积极性和创新能力，实现持续、稳定、和谐和健康地发展。
参考文献：
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[2]王海芳.浅论国有企业传统人事管理向现代人力资源管理的转变[J].中国新技术新产品，2012.20
党的十报告中提出，全面建成小康社会，实现中华民族伟大复兴，必须推动社会主义文化大发展大繁荣，兴起社会主义文化建设新，提高国家文化软实力，发挥文化引领风尚、教育人民、服务社会、推动发展的作用。
社会主义文化建设是多层次系统化的工程，企业文化建设是其重要组成部分。对于同仁堂来说，落脚点就是要建设个性突出的同仁堂文化，打造持久竞争力。
同仁堂是一个具有343年历史的中医药行业老字号。在漫长的发展历程中，一代代同仁堂人汲取五千年中医药文化的精髓，以188年宫廷制药规范为基础，经过不断传承与创新，形成了以质量和疗效为核心的药材鉴别、加工、炮制、制剂技术和与之相适应的文化体系，成为中医药行业的典范。同仁堂在生产经营活动中所形成的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人见，存心有天知”等经营理念，不仅是同仁堂人宝贵的精神财富，而且受到了社会各界的广泛称颂，产生了积极而深远的影响。1989年，同仁堂商标成为我国首个驰名商标。2006年，同仁堂中医药文化被列入首批国家非物质文化遗产名录。从_定意义上说，“同仁堂”三个字早已成为中医药的代名词，同仁堂中医药文化早已成为中华民族优秀传统文化的重要组成部分。
进入新世纪以来，同仁堂领导班子提出了“做长做强做大同仁堂”的战略目标。做长的核心是品牌，做强的核心是实力，做大的核心是规模。为实现这一目标，2006年，同仁堂确定了“既是经济实体又是文化载体”的企业定位。这个定位，是保护国家级非物质文化遗产的需要，也是落实同仁堂“十二五”发展规划的需要。同仁堂在“十二五”发展规划中明确提出：用文化引领企业的发展，不断丰富提高同仁堂的品牌与文化，在同仁堂文化发展战略指导下，充分发挥同仁堂文化在生产经营和改革发展中的软实力作用。
经过近些年的实践与探索，同仁堂文化注入了许多具有时代特征的内容，引导着企业的健康快速发展。一是发展的阶段论，即根据企业发展所面临的内外部环境不同，分阶段提出企业发展的步骤和要求。二是发展的机遇论，即成功抓住集团组建、股改上市等机遇，使企业获得跨越式发展。三是发展的定位论，提出了“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展定位，确立了术业有专攻，传统与现代相结合，中医与中药相结合，治已病与治未病相结合的主攻方向。四是发展的基因论，坚持以“仁德”思想作为同仁堂现代文化的核心，努力善待职工、善待投资者、善待经营伙伴、善待社会。五是发展的品牌论，提出“宁可速度慢一点，也要保住品牌”的发展观，开展了基础管理年、品牌管理年等一系列活动，为同仁堂这一金字招牌不断增辉。六是发展的机制论，在企业制度改革的同时，注重完善经营管理机制，坚持“用改革的办法解决改革中的问题”。七是发展的团队论，积极营造“大家庭”的企业氛围，打造坚强的领导团队和高素质的职工团队。八是发展的板块论，形成了现代制药、商业零售、医疗服务三大板块。九是发展的“三化”论，即“专业化、规模化、集团化”的发展思路，专业化是规模化、集团化的前提条件，规模化、集团化是专业化的结果。十是发展的转型论，即在原有基础上推出六大二级集团和三个院的企业架构，实现了企业转型；在部室管理的基础上，推出专业委员会制管理，实现了管理转型。
实践证明，坚持优良传统、不断与时俱进的同仁堂文化，有力地促进了企业的发展。15年来，同仁堂各项主要经济指标连续保持两位数增长，实现了每五年翻一番。同仁堂因此获得了‘c全国模范和谐企业”的称号。
为深入贯彻落实十精神，同仁堂集团党委、董事会决定，从现在起至2015年，进一步推进和深化同仁堂文化建设工作。工作重点是深入研究与建设同仁堂在现代企业制度下的管理文化和发展文化，促进同仁堂管理水平的不断提高和企业整体的持续发展。为此，要深入开展同仁堂文化的教育与普及，推动同仁堂文化的传承创新和传播推广，提升全体干部职工的整体素质。要按照国家职业资格标准及行业资格标准，编写职工培训教材，规范岗位操作标准，形成系列培训指导用书。要深入开展“师承教育”活动，定期对师承教育工作进行检查和考核，努力培养出一批关键岗位的技术骨干和特殊工种的技术传承人。
总之，同仁堂将继续坚持“做长做强做大”的发展战略，继续坚持“既是经济实体又是文化载体”的企业定位，努力为经济社会和中医药文化的繁荣发展做出更大贡献。
