时间：2023-05-30 10:28:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇店员奖励，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
总体思路：
A、把培训资源，向管理层，骨干层倾斜。
B、线上微课和线下面授，增加培训覆盖面。
C、培养内训师，巡回各地授课.。
D、培训和业务结合，解决业务问题。
具体操作如下：
1、区域经理全国50人，培训费用预算45万。
区域经理贯彻总公司的政策，解决区域内部各个门店的问题，承上启下，而且一般工作年限比较长，对公司比较忠诚，培训资源要向他们倾斜。靠他们对各地店长，进行指导，在各个门店，巡回培训店员和店长。对他们的培训，要以高水平的外部职业讲师为主，尽量打开视野，提高技能。
A、计划2018年3月安排内训师训练的课程，让区域经理都成为内训师，在区域有培训店员和店长的能力，有开发课程的能力，也有上2个小时课程的能力。
B、2018年6月份，安排领导力培训课程，提高他们带队伍的水平，尤其是辅佐上司，辅助同僚，辅导下属的能力。
C、2018年9月份，安排社群营销课程，配合公司的线上营销模式，让区域经理掌握线上营销能力。
以上三类培训课程，每个平均15万元，外请职业讲师。
以上三个面授课，都要在课前，学习公众号里的某系列线上微课，带着学会的知识来上课，还要带着要解决的问题来上课。面授两天的时间里，尽量用小组研讨，问题解决的方式。课后在微信群里，留给区域经理作业、行动计划、课后练习等。这三个面授课，不是简单的授课，而是培训项目，每个项目为期3个月。
这三个月期间，每个区域经理，针对每个课程，要录制1个微课，或者内化成了自己的课程，或者录制自己的心得，区域经理产生100门以上的微课，这也算课后作业，没有录制微课，不愿意分享，或没料分享的区域经理，下次培训要特殊“照顾”。
2、店长和优秀店员骨干，全国200名，培训费用30万。
由区域经理作为内训师，对店长进行培训，在各自区域独立完成。利用季度会议时间，外加1天的培训内容，每次培训1000元用于学员奖励，1500元杂费，每年搞4次，合计每个区域1万元，不够就去花业务部的钱。
A、2018年1月份搞店面流程规范的培训。从接待客户，到进店选购，从店员站姿，到礼貌用语，从销售流程，到货品编号，从店面安全，到防火防盗，等等店面的基础业务流程，应知应会。在加上公司本年度，产品定位、营销策略、竞争态势、新产品介绍等等。
B、2018年4月份搞创新陈列培训。橱窗陈列，货品高低摆放，货品颜色搭配，店内灯光，店内音乐，店内地贴，店内动线设计等，学会利用创新陈列，增加进店率。
C、2018年7月份搞销售技巧培训。开场招呼技巧，介绍产品技巧，处理异议技巧，成交技巧，转介绍技巧等。
D、2018年10月份搞微营销培训。微信店内加人话术，微信朋友圈互动技巧，微信群经营技巧，社群小工具使用技巧，直播工具技巧等。
以上的培训，都是区域经理作为内训师完成，同时参训学员每人必须带着问题来，带着想法来，整个课程的结构是：提出问题，分析问题，解决问题。在本次课程的指定领域，所有学员提出问题，讲师归纳整理，再把问题分配给相应的小组，发动大家一起来解决问题，讲师扮演专家，也是引导者，每次1000元，作为学员的奖励。
店长和优秀店员的销售经验，都可以录制成微课，最少产生500门微课，充实公司的微课平台，方便普通店员学习，不录制微课的店长和优秀店员，不能参加下一次的培训。
3、全国店员4000名，培训费用25万。
一线店员的流动性很大，对她们的培训，基本上以店长日常培训，和区域经理巡回指导为主，尽量用线上学习的方式。
A、总部录制了公司介绍、销售流程、薪酬制度、企业文化等系列课程，方便店长发给新入职的店员学习。
B、总部也录制了行业发展、产品介绍的课程、销售技巧、行业对比、陈列技巧、客户心理、售后跟进等专业课程，方便店长发给店员学习。
C、总部还建立微课讲师队伍，建立了500人的讲师群，里面有全国各地的优秀分子。在里面对录制微课，传播微课，微课内容等，进行辅导。还把微课按照受欢迎程度，分为专家级微课，精彩微课，优秀微课，分别给予1000元，500元，200元的奖励。
甚至总部专门组织了，全公司内的微课大赛，用课程点击数。课程点赞数，课程评论数，作为指标，划分微课登记，给予奖励。
总部花2万元，购买了培友汇的微课系统，并购买了一些线上的系列专业课程，用来辅助线下内训。另外15万元，用来奖励店员、店长、区域经理们，把自己的经验、销售技巧等录制成微课，2018年生产出500门优秀微课。
4、线上课和线下的结合：
在以上的项目里，线上微课和线下面授，怎么有机地结合在一起呢？
A、在区域经理的培训项目。培训部的小伙伴，找到系列微课，比如《管理者应知应会的领导力》，这个系列微课，是由8个5分钟的小课程组成的动画微课。在课前3天，把这个微课的链接，发到区域经理的微信群里，@学员用碎片时间学习。
并要求在每个微课后面，写评论，谈自己对这个单元的心得体会，合格了再来参加线下的面授课程。等课程结束后，也要在微信群里，晒自己的作业。
B、店长和优秀店员培训项目。在开始培训的前3天，培训部把金数据做的表单链接，发到微信群里，让参训的学员，填写表单，把自己的案例、问题、期望等，都写在表单里面。同样在课程结束后，也要在微信群里，晒自己的作业。
一、什么是连锁主推
所谓连锁主推，就是连锁药店迫于利润压力，选取一些供应商的高毛利产品在自己的连锁体系内，通过行政命令和激励机制来销售，连锁药店内部叫做行政销售（反之叫市场销售或者自然销售），一般连锁店方会拿出销售额10％给门店激励，让门店店长和营业员，主荐、首荐和强荐这些品种，显然这不是市场自然的销售行为，这样推荐也不一定科学不安全，但是却是连锁药店提高利润水平的无奈之举。
一般主推品种的毛利率约为零售价的40％，高端进口品种也要50％以内，也就是厂家或者供应商可以给到40扣以内时，连锁药店毛利达到50－60％时，连锁药店就会通过行政命令手段来主推你的产品。
连锁主推是一种终端拦截和渠道拦截行为，会让一些产品失去销售机会，强力拦截一些产品在终端的销售，对于OTC产品上市和销售量提升有很大的影响，无论是品牌厂家和非品牌厂家，都必须重视之，尽量采取主推方式销售产品，不能进入主推，你的终端工作效率必然是低下的，在多的人拜访终端也是枉然，不如省下这笔钱进行其它终端的运作。
本文要探讨的是，作为生产企业，怎样做才能让你的产品在连锁主推销售更有效？
二、什么类型的产品适合主推
操作连锁主推的第一步就是要选好产品，不是所有产品都适合主推的。总体来说，主推产品一般店都是经过店员努力推荐就能销售出去能够上量的品种，也就是疗效确切，不是全新的产品，以下几种产品适合主推。
1、 普药和新普药
90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新药，经过5－8年临床推广，和零售渠道的渗透，很多档次高、疗效快，竞争不是非常激烈的产品，逐渐被普及和接受，尤其是慢慢进入各级各类药店和农村市场被广泛接受、消费者也开始了解和接受，这样的产品就是新普药：比如头孢类抗菌素、克林霉素、阿莫西林、左氧、利君沙、六味地黄丸等。仿制药多是新普药。
新普药和老普药一样，在营销上只要有人推荐同质化的某个厂家的产品，就基本上能实现销售。因此新普药适合渠道拦截各种方法运作，尤其是适合进行连锁主推的运作。
有知名度的厂家的一般产品也适合主推。
一些相对新的产品，尤其是中成药也适合主推。
2、 品牌产品的改换剂型、独家规格或者品牌厂家的二线产品
很多品牌厂家有很多品种，有些品种是自己不愿或者暂时还无能力运作的产品，不妨考虑拿来给连锁主推。
如果可行的话，品牌产品可以通过改换剂型，或者自己本来就有的剂型还没有运作市场，可以运作连锁主推，也可以把现在销售的产品单独设计一个规格和包装，并且提高定价，然后按照连锁要求的扣率供货，严格控制货物流向，不让其进入规定的非连锁体系流通。
3、品牌产品的同质化和替代产品
目前主推的主流都是这类产品，选择品牌产品成分完全一致或者类似的产品的，来给连锁主推。
4、主推产品选择－避开竞争
一是避开连锁药店的PB产品和自营品种，尤其是连锁自己的主营品种做得较好的产品，否则谈判难度很大，就算进取连锁也会不会强行下令主推。
二是注意调研连锁药店同类产品是否有其它竞争企业的主推品种在销售，如果已有几家生产企业的产品在连锁主推，就不要在奏热闹了，已有稳定主推的品种，你进取也是难以上量，连锁收取了你的好处和大幅度返利，但充其量也是个二推三推而已。笔者曾在深圳一家连锁药店进行主推工作，发现三个月了都不能上量，最后办事处才搞清我们的产品是三个主推产品的之一，而且其它两个推进一直在进行且很稳定。店员利益到位也很及时。
三、主推要选好连锁药店
1、布点数量合适：
在一个城市的区域市场内，选择主推的连锁药店数量一般是当地连锁药店的20－30％，不宜太多和太少。还要注意一个商圈内，尤其是主要商圈内布点时要有备选药店。
2、在主推的连锁药店的选择上要注意以下几点
不是所有的连锁药店都适合搞主推，自有品牌已经成型、同类产品已有很多产品竞争、连锁执行能力差的药店都不适合做主推。一般的选择策略有以下几点需要注意：
一是不选当地最大的连锁药店，主要是因为其药价高、谈判难、本身主推产品就多，有些连锁药店还有自有品牌（PB）产品。可以选择几家当地的中小连锁，排名在第二到第五之间的连锁药店。
二是选择两家连锁药店主推时，先要做一个详细调研，看看这些连锁药店其门店布点是否在一个商圈内有过多的重复，起码70％的门店都不在一起，如果这几家连锁药店的大部分门店在同一个商圈内重复布点，则只选一家连锁药店即可，总之不能让连锁之间在进行主推竞争，这样可能哪家都上不了量，且会搞乱价格。商圈内所有药店都主推时，大家都会竞争客源，结果是谁都上不了量，因此不是最佳的选择。
三是连锁合作意愿很强，且有很强的执行力，目前主推海王星辰的执行力是最强的，那些加盟为主的连锁药店基本没有执行能力，可以不做选择。
四、平衡好主推连锁药店销售链上利益关系
要想连锁主推进行好，必须在连锁药店的总部采购、营运、配送和门店店长、柜长、店员各环节的利益都有所考虑，决不能只和采购洽谈，把所有利益直接让利给店方或者全部给了采购，现在很多连锁药店都有营销营运部门，负责产品销售工作，因此应该综合平衡，哪个环节该奖励多少都要做一些调研，不能按照自己的意愿随意设定，让销售链上的所有人员都有利益。
还有在奖励机制设置上必须考虑店长的利益，同时让店员有钱可赚。总之必须平衡好，否则就会出现某个环节制约你上量的现象，可以在实施主推前就和连锁操作这方面的负责人一一洽谈好，以便以后主推的奖励及时到位，让各环节的利益分配者都高兴。
五、主推上量的服务与监控跟踪
1、培训好店员
主推产品的销售，必须教会店员会卖自己的产品，就是说你的主推产品的产品知识培训必须做。由于主推产品大多有一般是完全普药新普药，店员对产品是了解的，因此这样的产品知识培训主要是找自己产品和同质化产品的几个突出差异店即可，比如在工艺、原料、功能主治、禁忌症、效期等方面比竞品有什么优势即可。笔者听到店员在针对消费者主推产品时找出的差异店是“我们卖的产品比竞品禁忌证少，因此副作用少”，其实只是竞品是个OTC产品，说明书禁忌证要明确写得详尽些，但自己主推的产品是非OTC产品，自然说明书的禁忌证反而少些，但并不代表更安全，但是店员就是这么说的。
同时还有一点就是让店员和消费者感觉到你是一个有实力品质有保证的大企业。
2、配合有奖销售
在主推出去初期，为了提高店员的积极性和信心，要给予促销活动的密切配合，一般是针对消费者的有奖销售活动，可以采取购买2－3盒就有奖励的方法，促使消费者首次购买，当然由于主推厂家利润已经很低，因此不可能初期搞这样的活动，但短期配合是必须的。
3、 跟踪到门店
首先把我们产品主推产生的利润让其决策层明确知道，甚至细化计算到一个门店，一般厂家都不做这样的工作，你先做，门店就会对你的产品重视了。就会加大对门店的考核力度和监控力度。
其次是明确告知店长和所有店员，卖我们的产品她们一个月得到了多少利益。尤其是搞定店长，让店长下命令，总部命令到店长一级还得靠店长往下传达。通过各种利益即服务或者顾问式行销手段，把店长搞定，让店长时刻记住抓你主推产品的销售，可以在店长中搞个销售竞赛，设定两个KPI指标：一是销售总量（权重0．6），一个是销售增长率（权重0．4），两个指标综合一个月评出三个优秀店长给予私下奖励。
神秘房客奖励：发现推荐得好和首推的店员，当场给予其奖励。
OTC业务员保证主推产品不断货，及时拜访主推门店和检查库存。
六、主推注意事项
防止门店不执行主推，或者对连锁总部的指令阳奉阴违。
防止自己的队伍没有跟踪，以为主推了就万事大吉了。
防止门店为了奖励把货调走。
防止门店低价销售。
那高层到终端做简单的拜访，到底要看什么？如何简单地评估公司政策执行的情况，一线人员努力的情况呢？下面我们来看高层经理拜访零售店的三看。
首先要看店内的产品陈列
对于大店来说，很多公司都有明确的陈列要求。甚至有些公司还有陈列手册和考核，摩托罗拉就规定了在“特约零售店”中，摩托罗拉专柜或专区如何做产品陈列。而同时大店的销量也比较大，他们对厂家也比较重视，所以说大店的陈列好，只能说销售代表做到了基础的工作，或者说大店陈列得好，不是销售代表的本事，而是公司投入到位了。高层只要走马观花就可以了，不必太留心，做得好是正常的，做不好那就定斩不饶。但如果公司投入本来就不足，要什么没有什么，销售代表还能争取到好的陈列位置，那就是销售代表的本事了。
要看市场中实实在在存在什么问题，市场的真实情况是什么，就主要看小店的陈列了。小店每一个都不相同，很难有统一的陈列标准，小店老板都有自己的想法，和自己的最佳陈列原则。一般来说他们会把利润高的产品，陈列在最佳位置，增加成交的机会。畅销的产品也陈列在最佳位置，吸引客人的目光。所以要从利润的角度来看陈列。
我们的某个产品利润好，小店的陈列位置也好，这说明销售代表做了工作，他已经和店老板沟通了这个产品的利润，销售代表的基础工作做到了。我们某个产品利润低，但在小店陈列位置好，这说明销售代表有很强的说服才能。如果是这个产品还比较畅销，那陈列在好位置也是正常的。但如果不是畅销产品，那这个销售代表要提拔，因为他一定做了大量的基础工作。我们某个产品的利润高，但陈列位置不好，说明销售代表的工作，没有做到位，没有尽到自己的责任。我们的某个产品利润低，陈列也不好，这种情况很正常，可能是公司的销售政策出了问题，当然也有销售代表的部分责任。
其次是看POP
POP张贴得效果好，位置好，就说明销售代表是努力的。一般来说零售店不会大力协助厂家做这个方面的工作。况且市场代表在POP布置方面的专业性，比零售店的店员强。所以看到POP布置，就可以看到市场代表的工作情况。
在某个很好的位置上，张贴了一张新的海报，可能是办事处知道高层要来检查工作，而临时突击的结果。所以好位置上的海报越旧，越证明销售代表和老板沟通得好。如果在一些二类位置上，经常有公司的海报，这说明这个销售代表是有头脑的，找到了一些方法，让海报在终端的生命长一些。在一类位置上的海报是用来影响消费者的，而在二类位置上的海报，就不是直接影响消费者了，因为消费者很难注意到这些地方。这些海报是用来影响店员和老板的。比如在老板办公桌的玻璃板下面有我们的一张小海报，就可以时刻提醒老板，我们的存在，想到了这种陈列的销售代表是动了脑筋的。
最后是看店员对消费者的态度
如果凑巧有消费者来买东西，不妨等一下，看店员推荐什么产品。如果同类产品店员首先推荐你的产品。那也要分几种情况分析。
如果你的产品是畅销产品，那店员第一推荐也不希奇。如果产品的利润高，那么店员第一推荐也不希奇。如果你们正在做店员奖励，那么店员第一推荐也不希奇。但如果是普通产品，利润一般，但店员第一推荐，就说明是销售代表做了很多工作，特别是对终端进行了感情投资，这个销售代表要受到奖励。
关键词：酒店员工；激励机制；海南
1.酒店员工激励机制的内涵
激励，指的是组织使用一些外部诱因，比如适当的工作环境和外部奖酬形式等来激发员工的积极性与创造性，以特定的行为规范以及惩罚性措施，依靠信息沟通，来激发、保持、引导以及规范组织成员的语言和行为，使组织成员产生一种内在的动力，向预定目标奋进的心理过程。使组织成员自觉自愿地开展工作，并实现良好绩效，以此促进组织及其成员系统活动目标的实现[1]。
酒店员工激励有着十分丰富的内涵，包括酒店通过合理的奖酬、晋升以及优化工作环境等形式来激发员工的工作积极性，并采用一定的惩罚措施以及规章制度来规范酒店员工的语言和行为，使他们自觉朝酒店全局目标靠拢，并实现自我价值的过程。
2.海南酒店员工激励机制的现状和问题
2.1酒店缺乏人才竞争意识
当前，海南省一些酒店缺乏人才竞争意识，这就导致了在人才竞争日益激励的当今时代，忽视了员工激励的重要性，从而导致酒店人才不断流失，使酒店失去活力，变成无源之水。人才是一个企业的竞争力中最具有活力的因素，任何一个企业缺乏人才都不可能具备强大的市场竞争力[2]。
2.2酒店激励机制缺乏科学性
目前，海南省酒店的激励机制普遍缺乏科学性，这主要表现在：未能制定清晰的适合酒店实际情况与发展水平的业绩考评标准，员工的工作绩效没有办法进行精确的衡量，很难做到奖罚分明。同时，激励措施不合理。对激励措施的效果并未进行科学分析就着手实施了。有些措施自相矛盾，有些措施脱离实际，在具体执行上都比较困难，更不用说发挥出强大的激励作用了。激励措施的操作性普遍不强，没有与酒店实际状况相结合的激励措施和奖惩程序。
2.3酒店激励机制不够系统
激励机制是分配制度、人事制度、奖惩办法、考评制度以及思想政治工作等多个层面的综合管理工作。从实践的角度可以知道，不论采取什么机制都不可能包罗万象。要使酒店激励机制全面、长期地发挥作用，必须是采用多种方式相互促进、相互作用、相互补充。但是目前很多海南酒店在制定员工激励机制的时候缺乏系统考虑，只关注改革分配制度，并且改革运作也不彻底，所以很难彻底激发员工的积极性[3]。
2.4酒店缺乏有效的个体激励机制
在生存权利得到满足的情况下，酒店员工一般还有个体发展的需要。他们期望得到领导的赏识与重用，受到他人的尊重和认可，获得学习与发展的机会，得到情感上的满足或者释放等。但是当前海南省酒店普遍缺乏有效的个体激励机制：一方面，大部分酒店过份依靠管理制度与程序来对员工任务的完成情况进行约束，甚至增加劳动时间而不加报酬，这就降低了员工的工作积极性；另一方面，在激励手段上，海南省酒店往往只注重员工的物质激励，忽视精神激励[4]。
3.建立酒店激励机制措施的对策
3.1及时、充分、准确了解员工的需求
激励是以人们各种需求的存在为基础的，离开了对酒店员工的各种需求来谈激励，是不可能实现的空中楼阁。海南省酒店员工的需求是有层次的、多样的、潜在的、动态的，这就决定了海南省酒店在设计以及完善员工激励措施的时候，应该准确、及时、充分地了解员工的各种需求，以员工的主要合理需求作为酒店员工激励机制设定的主要依据。这样就能够做到有章可循，实现良好的员工激励效果[5]。
3.2建立以经济利益为核心、措施多样化的激励机制
物质奖励是企业激励的一种主要方式，也是当前海南酒店业内使用得最为广泛的一种激励方式。应该将同一级别员工的工资依照不同档次分开，为了获得高档次的工资待遇，员工会努力工作，不断提高绩效。对能够提出有效建议并在技术上进行有效革新的员工应该给予相应的物质奖励，进而激励酒店员工工作的积极性与创造性，促进酒店经营管理上的不断创新。
3.3为员工进行职业生涯规划
海南省酒店中的每一位员工都有着自己独特的思想与需要以及对酒店以及工作内容、方式上的要求，如果酒店能够多从员工的角度思考问题，在一定程度上满足他们的正当合理需求，员工也就会投桃报李地为酒店服务。酒店管理人员应该为员工设计职业发展规划，特别是对高素质人才的发展应该有一套比较明确的规划方案，使员工可以看到自己的发展目标与方向。海南省酒店应该健全人才培养的相关机制，为员工提供专业知识以及综合知识的学习机会，使员工能够有一种强烈的归属感，进而更好地为酒店服务[6]。
3.4创建适合酒店特点的企业文化
酒店应该进行长期的内部建设，满足员工的相关需要，才可以调动员工的积极性与创造性。这种内部建设应该是纵向与横向全覆盖、全方位的内文化建设。企业管理从某种意义上说就是利用特定的企业文化来管理人、塑造人，酒店文化是酒店管理中一个十分有效的运行机制。酒店应该构建员工普遍认同的可行文化，凝聚酒店员工的精神力量，为酒店的高效运转和长效发展奠定坚实的基础。在优秀的酒店文化氛围中，员工更容易发挥出自身的最大潜能，为酒店的发展创造更高的价值。
4.结语
总而言之，海南省酒店员工激励制度的不断完善必然会有力地调动员工的积极性与创造性，而酒店员工的积极性以及创造性是酒店在市场竞争中生存和发展的核心要素，同时酒店的综合实力也会得到有效提高。酒店对员工激励机制的重视也展现了对人才的高度重视，只有将激励机制运用到酒店管理工作的实际中，不断建立健全完善、开放、符合员工需求的激励机制，海南省酒店才能够在激烈的市场竞争中生存和立足，并不断发展壮大。
参考文献:
［1］孙新生.论海南省酒店人才管理制度中的问题[J].经营管理者，2011(2)。
［2］孔靖文.海南酒店人才激励研究[J].理论前沿，2010(9)。
［3］吴晓.我国酒店人才激励机制创新研究[J].经营管理者，2011(5)。
［4］邓丽苹.浅论海南省酒店激励机制中的问题和对策[J].经济研究导刊，2010(1)。
药店店员代金销售，是目前OTC药品采用最普遍的终端销售手段。在过去几年中，许多中小企业通过这一手段，在区域市场中草鸡变凤凰,在单店杂牌货也成了畅销品。
随着企业纷纷效仿，代金销售的产品越来越多，店员的推荐力度看的是代金金额的大小，因此产品竞争也就陷入了代金金额攀比的漩涡之中。结果是：代金促销费用开支日益见涨，终端效果却越来越差，厂家在终端工作上陷入了进退两难的境地：
进，势必要增加开支，而且监管不力将导致企业内部腐败日趋严重；退，则是逆潮流而动，定被竞品终端拦截，销售会越来越疲软。
面对代金销售的营销怪圈，OTC厂家不得不问：难道有限的市场推广费用只能投给药店店员的腰包？店员在终端工作中起到的作用究竟有多大？蜂拥而起的代金销售现在还能左右店员的销售行为吗？
“有钱能使鬼推磨”
企业首先要清楚，店员在终端工作中的作用到底有多大。
对患者来说，店员和医生推荐产品的分量是完全不同的。医生的处方直接决定患者的用药，而店员只起建议作用，其推荐成功率常常要打个折扣。因此，代金费用的高低，只能决定店员推荐产品的积极性，能否有效推荐却是另外一回事了。
例如，笔者对哈尔滨市感冒药市场进行调查走访时发现，河南某企业生产的“即克”产品的店员推荐率相当高，但是它并没有取得好的销售业绩。调查发现，该地区药店店员普遍缺乏医学知识，经常有不合理推荐的现象。店员给消费者的信任度差，其推荐成功率也就很低。对于这个企业来说，花钱买了无效推荐，明显浪费了有限的市场推广费用。
上海药店店员的推荐成功率则远远高于哈尔滨地区，原因是他们的专业素质普遍相对较高，在消费者心目中的可信度也较高。企业对他们加大促销投入，才会物有所值。
那么到底哪些是店员推荐成功率的影响因素呢？概括起来主要包括以下几点：
产品本身因素：产品包装和产品质量等；
消费者对产品的认知能力：对医药保健知识的了解程度等；
店员给消费者的形象：其在购药者心目中的可信度，店员对产品及相关医药知识的熟悉程度（能否为消费者合理地解决病患），店员自身的素质、修养和专业形象，店员的工作积极性和服务态度。
因此，即便你下了血本，攻下了店员，顾客却不一定买账。更何况，当大家都在挤这座独木桥的时候，难免两败俱伤。
以感冒药类为例,一般药店经营的品种高达30～50个，而一般有代金销售的产品达十余种以上。在这种情况下，店员很难说会对哪个产品情有独钟。
因此，当代金销售这种促销方式不理想时，企业应该大胆放弃。事实上，企业还可以通过多种途径和手段来提升店员对产品的推荐力度,终端销量的提升也不是只有店员推荐一条路。
例如，目前许多零售药店急于通过GSP认证，有些OTC产品生产厂家“急客户之所急”，聘请GSP认证专家免费对零售药店进行认证前的指导，从而获得药店自上而下的全方位支持，保持了良好的客情关系。最后，药店甚至强令店员推荐该厂家的产品，并将销量与店员工资奖金挂钩。
那么，对OTC厂家来说，有哪些策略来减轻对代金销售的依赖，同时发挥更好的销售效果呢？
寻找“第二条腿”
有效地规划有限的市场推广费用，把资金用到有效的终端推广项目上，让市场费用发挥得更加有效，是企业走出代金销售怪圈的指导思想。
利用连锁总部的行政力量
截至2004年6月，中国零售药店已经突破20万家，其中连锁药店超过了13万家，逐渐成为各地医药零售市场的主流终端，其经营管理在逐步规范化和系统化。因此连锁药店应是企业市场推广工作的重点。
其中主要思路是：
加强与连锁总部的合作与战略联盟，借助其统一管理和配送功能，高效有序统一推行促销活动；
通过连锁公司的行政命令达到企业推广的目的，并把拿出一部分市场推广费支持连锁总部，而针对店员的代金促销，只需维持在一个合理的费用范围内。
例如，产品在终端最难解决的问题是陈列问题，许多产品的摆放位置和陈列都很差，企业想改变这种现状，只能通过大量的业务人员对药店进行逐一拜访，通过与店员的客情关系进行改善。但这要投入很大的人力和物力,效果却相当有限。
而打通了连锁总部，这个问题就很容易解决了―连锁总部可以下发行政命令，要求下属各门店加强对某产品的摆放和陈列面。
又如，如果企业的产品被终端拦截，店员多负面推荐，企业便很难扭转店员对企业的负面的影响，即使增加店员的代金销售金额，也很难一劳永逸，因为总有竞品的代金促销费用高过企业。
而通过与连锁总部的战略合作，可以借助其行政命令规范店员对企业的推荐，而针对企业产品进行终端拦截的店员将受到其总部的处罚甚至被开除。
另外，以往业务人员在向终端药店店员兑付促销现金或礼品时，往往出现私自挪用或克扣的现象，浪费了公司费用，而现在是公司对公司，减少了人对人接触，在一定程度上减少了内部腐败的发生。
在与连锁药店进行战略性谈判中，主要包括以下几个方面：
1.规定连锁公司进货渠道：从指定商业公司进货，以归拢企业的渠道，增加一级商对当地市场的掌控能力，有效防止地区间的冲货、窜货问题。
2.明确产品铺货率。
3.要求产品、宣传品的陈列位置，或协商统一买断其全年宣传场地资源。
4.连锁总部结合对店员的人事管理和考核，指定店员推荐产品，并坚决杜绝店员在竞品的操作下对产品的负面导向。
5．产品零售价格：通过连锁总部对产品价格作出合理规定，防止畅销产品因药店间的价格竞争导致零售价一路走低。
6.销量要求：可以对连锁公司进行梯度奖励，鼓励其销售产品的积极性，并通过连锁公司对下属各门店下达销售任务，与他们的销售业绩考核挂钩。
厂家可以与连锁药店联合开展某产品的终端销售竞赛：连锁公司发挥其行政管理的职能让各个连锁门店统一开展活动；厂家按产品的终端销售潜力将产品销售终端分为几组，在各组中按月评选出销售冠亚季军，给予一定形式的奖励。监督和控制活动的执行情况，可以由连锁公司和厂家共同负责。
对药店分类，投其所好
在日常销售中，企业通过业代了解终端药店的基本信息，如药店名称、分店名称、药店地址、街道、门牌号、所属商业圈或小区、电话、营业员状况、营业面积、进货渠道习惯等，并掌握药店特性的信息，如是否是连锁、是直营店还是加盟店等。这样，公司通过汇总各地区的终端信息表，并进行分类，就可以按照不同终端药店的不同性质开展差异化终端推广活动。
大型平价药品超市和卖场类的药店
多数采取开架式自选药品方式，药店本身配备的店员数量较少，与顾客数量存在较大的悬殊，店员与消费者之间面对面地沟通机会相对较少，而生产厂家派驻的促销员却很多，因此店员对产品的推荐力度相对就很弱，竞争品种的促销员对产品的终端拦截的有效性很强。
显然，对此类药店单纯采取代金销售显然是不合理的，而应该以派驻驻店营业员为主。
驻店促销员主要在售点现场对消费者进行产品知识和优点的讲解，最终说服购买，同时对竞争产品进行终端拦截，这对于产品购买品种选择犹豫的消费者最为有效。例如，某感冒产品在北京的一家终端药店，派驻营业员前后销量分别为80盒／月和400盒／月，效果十分明显。
派驻促销员需要与药店的上属公司进行谈判，一般需要向其公司缴纳一定金额的管理费和人员服装费，并负担人员的基本工资和销售提成。
在商业闹市圈内的主要药店
营业额通常较大，生意较好，店员人数较多，各项代金销售促销竞争激烈。
针对此类药店，企业要防止卷入比拼代金额的漩涡当中去，避其锋芒，改变促销费用使用方向：
如维持一个中下水平的代金促销费用,维持与店员合理的客情关系（只要没有对产品造成负面影响即可）；充分利用闹市商圈宣传优势，将终端宣传、营造营销氛围作为药店的主要促销形式,如在店内放置POP宣传、售点橱窗广告等，同时配合必要的礼品赠送,直接拉动消费者,并用来加强与店员的客情关系。
这些活动都可以依靠与连锁公司进行战略合作实现。业务人员对竞品的活动进行实时监控，以保证企业的工作随时修正和补充。
分布在各种居民居住集中区的药店
光顾此类药店的顾客都是附近的居民,有些是老顾客了，店员与消费者之间建立了良好的客情关系,店员对顾客推荐药品相对合理，店员在消费者心目中信任度较高，产品推荐成功率较高，而同类产品在此类药店中的竞争程度较低。
对策：适当合理的代金促销方式可以有效地提高产品的终端销售量；同时还可以开展一些针对消费者的售点促销活动，比如开展买赠活动，或者消费者凭借产品空盒换取产品实物等等，或者用以疗程为单位的包装对消费者进行酬宾销售。当然，这些促销活动需要一系列策划、执行、评估和控制工作。
避实就虚，开辟新战场
目前各家OTC企业所能覆盖的终端药店数量是非常有限的，一般占整体药店的10％左右，高的也不超过25％。而这其中强势企业都针对重点目标终端进行人力、财力等方面的强力促销。对非重点终端投放的力量非常薄弱，竞争力度明显很小。这时企业避开竞争激烈的终端，开辟出更多更有效的终端，适度加大对非重点终端投入，会让相同促销费用产生更大的效果。
三、活动范围：酒店停车场。
四、参加对象：酒店全体员工三人为单位自由组合
五、组织形式：活动项目以竞赛形式随意组合，小组参加呼啦圈、踢毽子、跳绳三个项目按一轮的比赛成绩排定名次。比赛优胜者分别给予一定的奖励。七、报名地点：人力资源部
八、内部电话：5005欢迎员工踊跃报名参加附：员工健身活动竞赛规则
一、竞赛裁判组总裁判长：副总裁判长：裁判员：跳绳——呼啦圈——踢毽子——成绩统计员：
二、比赛总则
一、比赛项目：呼啦圈、踢毽子、跳绳三个项目；每组每人必须参赛，无特殊原因不得弃权如弃权取消评选三项全能资格。
二、组织形式：比赛活动项目分类进行：呼啦圈、踢毽子、跳绳等三个项目进行一轮比赛，按每组比赛平均成绩排定名次。
三、奖励方法：比赛按分设单项前一名、三项全能前一名，小组前三名各一名。
自从上了六年级，爸爸妈妈就决定让我独自一人回家。从那天开始，每天放学回家便成了我最期待的事情。因为我可以自由地选择与同学一起游玩或买零食。
与往常一样，下午四点钟的铃声响起，同学们便把校门围得水泄不通，只为第一时间离开校园。比较幸运的我，挤在人群中，被人潮送出了校门。我迈着轻快的脚步，与同学一起向西站的公交车始发站走去。
学校与公交车站隔着胜昔桥和游泳桥路，各式各样的小吃店和文具店林立在街道两旁，我经常会去各家店看一看，但基本上不买东西。我最常光顾的是“一鸣奶吧”，我会把一鸣卡随身携带。那天，我刚准备进入一鸣奶吧店时，却发现隔壁的古茗奶茶店的柜台上放着一个被打乱的魔方。我对魔方一直感觉很有亲切感，可能瞬间患上了强迫症，所以我走进了奶茶店，拿起魔方玩了起来。
曾经的我是一个魔方小白，拿着魔方就算捣腾十几分钟也不能将它六面复原。但上五年级的时候，因为学校里举办的一次数学节比赛，我的技能开始突飞猛进了。店员小哥仿佛发现了商机，对我说：“小妹妹，我们玩个游戏吧，如果你在一分钟之内将魔方六面复原，那我就送一杯奶茶，否则，你自掏腰包买我们一杯奶茶，如何？”要知道在60秒内能复原魔方可不太容易，能做到的人已经可以称得上是高手了。但我可是五年级的魔方王之一，当年参加全校的终极决赛，四十几秒便可复原魔方六个面。于是，面对此挑战，我爽快地答应了。结果不出所料，我在一分钟之内，顺利地将魔方复原。店员小哥只得乖乖地帮我在奖励卡上盖了十个印章（十个印章可以在任意一家古茗店中兑换一杯免费的奶茶）。
嘻嘻，谁叫那店员小哥挑错了人呢！
（编辑：丹丹）
在怀化、常州、延安、西安、巴南等众多城市，常常可以看到一家叫“千千氏”的店，开在不太繁华的商业街，面积10平方米左右，七八个身着色泽亮丽服装的店员，有的正在给顾客梳头、化妆，有的在一旁热情地和顾客聊天
这就是湖南人曾昭霞在2007年创立的发饰项目，如今在中国20多个省市有3000多家店铺。2013年，门店单笔最高销售5万元，单店月销售额数十万元，全国店均业绩增长110%，全国终端零售总额超过5亿元。今年5月，千千氏进行首轮融资，获九鼎投资与淡马锡联合投资近亿元。
一个不起眼的发卡怎么做成数亿元的大买卖？一个耕耘在三、四线城市的连锁品牌，凭什么首轮融资高达近亿元？千千氏创始人曾昭霞如此概括公司的经营模式：精耕快造型细分市场，为顾客免费设计发型、盘发、化妆，教顾客如何进行形象设计。
当同行还陷在原有的模式中挣扎，追求更低的制造成本、更前沿的产品设计时，千千氏跳出常规模式，开创“快造型”服务模式，以新的价值链切入市场，通过更高维度的赛道实现了快速赶超。
一次消费长期免费造型
一天内8家店齐开、16家店齐开、50家店齐开，每月新开门店近百家，千千氏成立至今仅7年时间，却创造了一连串不可思议的数据，其秘诀竟是为消费者提供“一次消费、长期免费化妆盘发”服务。
在满大街都标着“免费”的时代，这招似乎并不新鲜，千千氏以几乎其他行业用烂的营销模式在发饰界快速发展，在曾昭霞看来这正是发饰行业好玩的地方。“营销就是颠覆和聚焦。创造没人用过的方法是颠覆，用一个行业的成熟做法引导新的行业也是颠覆。聚焦就是把人才、资金、资源集中用在某个细分领域。”
“中国饰品生产企业上万家，走产品模式竞争相当激烈，若单做服务模式很难复制和控制标准化，所以单是做产品或服务都有很大的瓶颈，如果我把两者组合起来，就形成了特有的市场壁垒。”曾昭霞把千千氏定位为“快造型的开创者”，不是单纯卖发饰、化妆品、彩妆，而是消费者购买了千千氏的产品，就能享受免费的终生造型服务。
千千氏的一个发夹平均卖两三百元，目标消费者是30-45岁的已婚女性，家庭相对富裕。与年轻的小女生不同，这类人群希望有幸福和谐的家庭，会花更多时间关注自己的妆容和形象。为此，千千氏对员工有一条基本的服务要求“PMPMP” ――“拼命拍马屁”，赞美顾客，给她们鼓励和自信，因此顾客买的不是某款发夹，而是漂亮的发型，以及由此带来的好心情。
不过这依然是一个相对容易复制的模式，同样以服务为核心的企业相继出现。在同业的门店里，往往是买口红就只提供口红造型，买眼影就只提供眼影服务，但在千千氏，顾客哪怕只买一件产品，哪怕顾客带着其他商家的产品来，也能免费享受全套造型服务。
“我们是一公分产品线的宽度，一公分服务项目的长度，品类和SKU也不会太多，满足用户几个核心点的需求，我们在服务上不会无限延伸，不做烫发、美发、美容，只聚焦盘发和化妆。”曾昭霞表示，千千氏的模式是产品+服务+渠道，而且服务力求做到产品化、标准化、简单化。
长期免费为什么会有这么多收入？难道光靠新顾客？日本管理界对于企业利润有着这样的定义：企业利润是什么？不是收入减去成本，而是顾客对服务满意之后，给予的奖励。这种奖励主要体现在重复购买率上。千千氏的顾客重复购买率非常高，做到最后可能是二三十个消费者支撑一个店铺一年的正常销售和赢利。
“有个女性服装品牌叫裂帛，很多人买它，但是很少人平时会穿，问她为什么买，她说需要。什么时候需要？去采风、旅游的时候需要。你什么时候去旅游？她说不知道。她依然会把春夏秋冬款式都买齐了，这是很奇怪的现象，它击中了消费者内心的东西。”曾昭霞说千千氏的情况与裂帛类似，击中了消费者心中的某个点，她们通常购买三套产品，家里放一套、包包放一套、店里存一套，随时需要都能用上。
小区域高占有
创业之初，千千氏对渠道模式没有做出过多的规划，店铺分布很散、很乱，用曾昭霞的话说是“没有主张，没有策划，没有逻辑”，随着员工和加盟商的意愿，想当然地开设店铺，这种散点布局导致管理难度大、费用开支高、服务无法保证，给快速扩张带来了很大的问题。
在一次偶然的街访后，曾昭霞敏锐地发现，传统连锁业态设置500米安全距离的“商圈保护”障碍对千千氏并不适用。在湖南怀化，千千氏在500米范围内开了5家店，店与店最近距离不过50米。支撑50米距离的理由是：千千氏如果分散规模，累积的优势将被广袤的市场稀释，而战线拉长不集中，管理成本将呈几何级数增长，规模而不经济。而密集开店，则能从人员、货品、运营、促销等环节实现共享，摊薄边际成本，从而形成区域竞争壁垒。
“千千氏商业模式主要以服务为卖点。一个城市开一家店，消费者担心你跑路，后续的服务无人提供，她有安全感的需要，但如果一个城市开到五六个店，她会说我不怕，反正你已经走不掉了，当开到50家店的时候，她就很放心了，店铺终于开到自己楼下了，消费者也更加便利了。”曾昭霞把这种模式叫做“小区域高占有”，简而言之是像便利店一样，把店铺开到住宅集中的地方，实现密集式布点。
但小区域高占有模式在推广时遇到了一定的阻力。加盟商基于经验“告诫”曾昭霞：一个地级市只能开6家店，一个县城只能开1家店，镇是不能开的，一个城市店铺能扩张到10家就很了不起了。为了检验“小区域高占有”模式是否可行，曾昭霞在怀化做了试点，当时商用两年时间开了9家店，试点的两个月里店铺扩张到60家店。
这么小的县城能不能容纳这么多店，业绩会不会好，能不能持续？曾昭霞担心过这个问题。怀化的试点效果给曾昭霞吃了颗定心丸，一个右边是药店、左边是农贸市场、门前是卖菜地摊的新开门店，一个带动师领着四个新手当天就交出了28080元的成绩单。带动师是千千氏对新店铺运营上的人才支撑，专门协助、指导新店铺开业，帮助培训新员工，从而带动新店业绩增长。
2013年千千氏集中力量在重庆巴南打造了第一批样板店。巴南是个小地方，此前只有两三家店，曾昭霞用了一个月的时间开到十多家店。“自杀式”的密集开店不仅没有降低门店的销售业绩，反而由于实现了资源集中，在核心区域产生了引爆效果。
这种模式很快就被复制到全国，在西南、华中、华东地区，千千氏门店已如雨后春笋般林立。曾昭霞的雄心显然不止于此，他将2014年称为北伐南拓、挥师关中、全面开花的一年，速度依然是他的核心武器。
千千氏店铺没有选择开在繁华的核心地段。“我们一开始也学麦当劳，设置繁琐的选址模式，考察人流、店铺面积、每平方米租金的效益等等，但发现并不适用，千千氏的消费者更多考虑便利性。”曾昭霞随后将店铺开到了社区附近，不仅降低了店铺成本，销售效果还更好。千千氏有专门的团队负责选址，事先根据社区的大型程度和消费层次以及入住率选址。千千氏用独有的“窗台晾衣观察法”观察社区入住率，快速而又有效。
在区域布局上，千千氏制定了“先下乡后进城”战略，绕开了竞争激烈的一、二线市场。在曾昭霞看来，未来城市化发展过程中，三、四线市场的潜力非常大，“宁肯在大池子里面遨游，也不愿在小市场中争夺”，没有必要花大价钱与同行硬碰。经过去年快速发展，在三、四线城市的根基已经扎得很深，曾昭霞开始在一、二线城市布局，以广州为试点，摸清城市消费者的产品需求特性。
构建新的加盟商价值链
千千氏的商业模式改变了顾客价值链，而且带来了消费者与店铺的强关系。曾昭霞到湖南益阳巡店，由于没有提前告诉加盟商，到门店后无人接待，结果消费者自行组织接待他：开餐厅的负责餐饮，开茶馆的负责茶会，晚上KTV由娱乐场所的老板提供，而用车则由开运输公司的老板包办。
“千千氏是消费者与店员强关系的企业，解决了三个问题：店员和加盟商的强关系，加盟商和品牌商的强关系，消费者和店员的强关系。千千氏不是单纯做产品的公司，是做闺蜜的公司，做女人的闺蜜。”曾昭霞说，千千氏已不仅仅是一个商店，而是女性消费者的社交场所。
最让曾昭霞津津乐道的是，千千氏30%的加盟商来自消费者。一次，曾昭霞到怀化出差，看到一位女士在门口转了很久都不进去，询问后得知原来她喜欢的店员没在。交谈中得知，这位女子是千千氏的金卡会员，想开一家自己的店铺，不知道找谁谈。曾昭霞为她和区域牵线，让她成为加盟商。
千千氏还在打造新的加盟商价值链。在旧的加盟商价值链模式里，品牌商只发展区域、省级，下单订货后的环节全都自行解决，包括发展客户、管理客户。千千氏的颠覆在于所有客户都直接与品牌商签订合约，所有款项跟品牌商直接结算，区域、省级不需要承担库存、管理等成本，他们的职责是为千千氏培养店长、培训店铺的员工，店铺业绩得到提升，千千氏给予相应的奖励。
在以服务见长的行业，店员的专业素养直接影响店铺营业收入。为了保证加盟店铺能够为消费者提供稳定一致的服务，千千氏为加盟商提供免费店员培训服务，建立了由督导、带动师、店长到店员再到助理的加盟商人才供给保障体制。每个督导管理一定数量的店铺，每一家新店开张，千千氏都派出带动师带动新店的业绩，每周、每月还有从新手到店员、店长、加盟商的培训。
千千氏的费、加盟费、管理费、保证金很高，千千氏把这些费用全部用作对加盟商的激励，做到某个事情就返还，比如正常建立一个区域商学院的费用约两万元，加盟商只要一建立商学院，千千氏就立刻奖励加盟商两万元，等于加盟商免费获得一个培训基地。
在这个过程中千千氏则扮演监督者的角色，公司成立了专门的督导检查部门，区域负责高管每月有一半以上的时间出差各地检查执行情况。为了把高管逼到市场上去，曾昭霞把业绩考核与市场挂钩，在年终考核时，部门本职工作完成情况只占40%～50%，所负责的区域市场占20%～30%，公司的总业绩占20%～30%。
诚然，在一个连锁商的发展初期，必定会遇到督导人力不足、赋能体系缺陷等问题。我们暂且不论选址、品类和品牌策略，单说具体的门店经营。毕竟最终的营运业绩，都是要靠门店自身的积极经营来实现。
三随顾客给门店雪上加霜
今天，门店经营遇到了一个前所未有的问题，那就是顾客的购买习惯已经发生了天大的变化，出现了很多“三随顾客”，即在多渠道环境支持下的随时、随地、随手的光顾和购买。
如果说中国今天的婴童产品正在处于从分散化、初级化阶段，走向相对集中、严控品质的阶段，那么随着产品╱品牌购买信心的提升和婴童生活信息的多元化，顾客必然加强其购买的随意性：孕保（健品）可以在专卖店、药店、超市和网店购买；奶粉可以在超市、专业店、药店和网店购买；童装可以在百货、超市、专卖店和网店购买；玩具也可以在专业店、专卖店、超市、网店乃至便利店购买……
除去这些，我们还可以看到大量亲友型顾客在随意逛街的过程中，会突发奇想，会因为看到听到想到了什么，当即决定购买婴童产品用来送礼——毕竟，现在一个婴童产品的相关购买者可能是“2+4+n”的，即两位父母、四位祖辈和不可计数的亲朋。
所以，如果将客流比为流水，我们确信目前这个水系正在被大量的售点分流，能流入一个门店的只是众多客流中的一部分，甚至可以说是“水滴”而非“涓流”！
因此，在租金费用、人工费用高昂的背景下，如何让门店接到更多水滴，并通过店员促使这些水滴融入到收入流水，就是关键的问题。
兴修“水利”：吸引进店、分析行为
我观察多数中国婴童店，似乎都不擅长在门口“接水”，不用心考虑做活门口的“销售”。
“左来右接、右来左接”这样的基本道理自不必说，无论客流从哪边来，在门头的橱窗和接水门扇位置的道具，都要有让人惊喜的设计。为什么要在这里设计惊喜？用意就在截停“流水”，对门前经过的客流，最大可能地激发、吸引他们进店。
另外，即便世界顶级的婴童服装或日用品店，也要精细考虑室内左墙、右墙和中区的分工及陈列。如果店面面积有限，那么迎向街面侧行客流的那面墙，就更为重要，必然要设置生动化、全客层的热点产品；而在另一面墙，则需要展示高技术含量、高介入度的专业产品。这种设置用意就在让“水滴”进入店面后，能绕圈行走，成为一个环流，并最终蓄成大股水流，通过中区缓冲后，流向收银台。
在上述顾客行走过程中，会留下大量的足迹，这些足迹会跟所有分区、货架、小分类乃至单品形成互动关系。这里又有一个很重要的秘密了，如果顾客在这里“没有产生购买行为”往往比“产生购买行为”更有价值！
假设某个货架、某个小分类让顾客停留很多，但购买很少，就代表这个潜在热区相对于顾客需求或其他竞争渠道，有吸引顾客瞩目并思考的能力，却没有导致最终下单的能力，即所谓洄湾有鱼但不上钩，这一般是钓法和饵食不利，要重新思考改进方法。
其实零售的秘诀就在于“将所有顾客行为拆零来看”，并促进最终销售的提升。所以在一个门店里，无论是门头还是店内，都要求店长、店员根据情况加以细致的记录、分析，并提出、实施改进。
我们说兴修“水利”，就是说店铺要从客流的行为中一点一滴地挖出信息，抠出利润。全球最大的婴童专业店Mothercare在遇到门店客流下降时，其排第一位的措施就是监测客流足迹，按客流和毛利贡献综合考量来逐次提升各区各货的架产出率。
紧抓“人”“品”：赋权和竞赛
这里的“人”是店员，“品”是商品，确切说是单品。
针对“人品”，各种婴童产品渠道之间就是拼刺刀，短兵相接，没有偷懒或讨巧的可能。各个渠道的效率也都体现在这上面。
对婴童店来说，人的因素特别关键，原因是现在年轻、无经验、购物时间有限的父母越来越多，因此需要店员帮助快速有效地做出购买决策。
说一个有趣的例子：Mothercare在一次店铺营运生产力改进计划中，仅仅通过简单的调整店员午餐休息时间，就提升了16.5% 的成交转化率——其改进措施之一不过是让店员能够在中午白领妈妈们吃完饭来购买婴童产品时，有更多的优秀店员接待，而以前他们多数在吃午餐。
但比起这种服务性质的调整，“人品”互动提升是最值得考虑的销售改进策略。最基本的两点必须做到：赋权和竞赛。
赋权是针对成天接触顾客的店员赋予权力，让他们决定某些单品的进货；竞赛是指让店内员工之间和不同店面员工之间，围绕单品进行促销竞赛——当然，他们的奖励与他们所选的单品及其促销结果要有关联，并且要迅速兑现。
在上述竞赛中，不要首先考虑毛利，要首先考虑销量。有人会担心这里面的利润损失，但其实问题又回到上一个问题的核心：客流。没有人气，就什么都没有，这是问题的关键。
让店员与单品捆绑，进而与收益捆绑，他们才会真正做到所谓的销售创新、服务创新，他们会花心思去考虑如何更专业地推介商品，并让顾客口碑传递给其他顾客。
1高星级酒店员工忠诚度的影响因子分析
1.1问卷的效度和信度分析
本研究实际发放调查问卷200份，共收回186份，扣除14份回答不完全的无效问卷，效度为86%，大于80%，说明调查问卷的效度较好。通过SPSS13.0软件的信度检验，得出本问卷的信度系数=0.881>0.8，接近0.9(见表1)，表明调查问卷总量表的信度非常可靠，作为员工忠诚度的测量工具是可行的。
1.2因子分析
在调查问卷中，设计了影响员工忠诚度的34个影响指标，为了提高指标代表性和量表的可靠性，运用了方差最大正交旋转主成分因子分析法和信度分析法，来剔除原始数据中代表性较差、影响整个量表可靠性的冗余指标。通过因子分析，34个指标被浓缩为10个公共因子(见表5)，其中KMO值=0.861(见表2)，表明这个数据非常适合做因子分析。10个公共因子的累积方差贡献率是72.324%，这表明10个公共因子共解释了72.324%的差异性，从总体变异量表中可以看出(见表3)，我们取了总体变异量为72.324%以上的特征值及其因子，共计10个因子，从数学统计学可知总体的累积贡献率大于70%即为合格的分析结果，信息丢失量不严重，具备因子分析的前提条件。34个指标的信度系数=0.929>0.99(见表4)，表明量表具有非常好的信度，分析更加准确可靠。由表5可看出，变量“高层领导的战略眼光”“、管理者专业素质”“、管理者知识储备”“、管理者酒店管理资历”“、管理者凝聚力”、“管理者对酒店服务质量重视程度”“、管理者对酒店文化建设推进力度”这7个指标在公共因子1上有较大的载荷，可以将因子1命名为“领导者影响力”。变量“员工的专业知识和技能”“、员工个人目标和企业目标的一致性”“、员工从事酒店工作的意愿”“、员工对工作胜任度”“、员工对工作敬业度”这五个指标在公共因子2上有较大的载荷，可以将因子2命名为“员工的基本素质”。变量“员工获得公平晋升的机会”“、酒店公平竞争环境”“、奖惩分明”“、工作对个人能力的提升”这4个指标在公共因子3上有较大的载荷，可以将因子3命名为“员工竞争环境”。变量“工作环境”“、工作强度”“、工作的安全感”“、工作的成就感”这四个指标在因子4上有较大的载荷，可以将因子4命名为“工作本身”。变量“酒店薪酬”“、酒店福利”“、员工精神奖励”这三个指标在因子5上有较大的载荷，可以将因子5命名为“酒店薪酬制度”。变量“定期举办员工培训”“、培训内容形式多样”“、培训效果”这三个指标因子6上有较大的载荷，可以将因子6命名为“员工培训”。变量“同事间的相互协作”“、同事之间的融洽程度”这两个指标在因子7上有较大的载荷，可以将因子7命名为“酒店人际关系状况”。变量“酒店业绩”“、发展目标的明确性”这两个指标在因子8上有较大的载荷，可以将因子8命名为“酒店发展状况”。变量“管理的科学性”“、制度的合理性”这两个指标在因子9上有较大的载荷，可以将因子9命名为“酒店管理制度”。变量“酒店帮助员工制订个人发展计划”“、上下级间信息沟通”这两个指标在因子10上有较大的载荷，可以将因子10命名为“信息沟通”。
2结语
因子分析通过降维的方法，把原本零散的34个指标浓缩为10个公共因子，酒店员工忠诚度评价指标体系与观测数据可以较好的拟合。因子分析的结果表明，酒店员工忠诚度由酒店发展状况、管理制度、领导者领导力、薪酬制度、酒店培训、员工竞争环境、信息沟通、人际关系状况、酒店员工基本素质、酒店工作本身十个因素构成。这个结论为进一步运用多级模糊综合评价模型对酒店员工忠诚度进行评价奠定了基础。
本文作者：李永梅工作单位：青海民族大学工商管理学院
关键词：酒店;内部营销;经营理念
1 酒店业内部营销运作的必要性和可行性
酒店业作为在中国日益兴起的一种服务性行业,正在以高速不断地发展着。酒店业的发展自然离不开外部经营环境(顾客、供应商、政府等),还有就是酒店的内部经营环境(管理者、员工、制度措施等)。以往,营销和管理人员都侧重于关注外部顾客和外部市场,一味地强调吸引和留住顾客以获取利润,但相对于企业的外部市场而言,企业的员工才是该企业的第一市场从而扮演着内部顾客的角色。
酒店行业中,与顾客进行频繁接触的“人”的因素,不是董事长,不是经理更不是中层管理人员以及那些营销人员,而是基层的执行人员,也就是那些普通的前台接待人员,餐厅的服务人员,门童和客房服务员等酒店员工。这些员工提供的各项服务,与顾客之间保持的一定程度上的人际互动关系都会影响到顾客离开酒店时的心情而他们对待顾客所提出要求的态度和主动性都会给客人留下印象,可以想象这样的印象不是针对提供服务的个别员工而言的,而是顾客对酒店整体印象的映射。因此,员工提供的是酒店的产品,一种无形的服务产品,通过这个过程,雇员也自然地成为了产品构成的一部分。所以,内部营销必将成为酒店营销的一个重要方面。
从客户的角度出发,客人在酒店的消费不像购买数码家电那样购得具体的物资产品,而是入住酒店期间得到的一组综合型产品,它包括:有形产品部分(如食品、饮料,对设备家具的体验等);无形产品部分(如对产品在心理上的感觉和对服务人员提供服务的态度)。而有别于一般产品的无形产品部分需要服务员工的供给,这也必然需要员工的服务质量要与顾客的期望相符合,一方面也为酒店开展内部营销提供了必要条件。另外,内部营销的对象是企业组织的内部员工,视员工为顾客,让员工自觉得具有服务意识,作为服务性行业的酒店业,它的产品除了餐厅和客房外就是员工提供的无形服务。这种高接触性的服务行业无疑会通过员工的满意度来诠释内部营销的意义。
2 中高档酒店内部营销运用的研究
2.1 中高档酒店对于内部营销的实施
2.1.1 努力建立一种服务为导向的企业文化:
众所周知,任何一个企业,都可能或多或少地拥有属于自身的、具有一定个性的组织文化,组织文化就其本质上来说,属于一种“软文化”,是整个组织的自我意识形成的精神文化体系。文化是企业的黏合剂,当企业的某种文化氛围很浓郁时,其下的员工就会以整体的姿态出现。一种强势文化对企业所有员工都有指导作用,会让他们明确奋斗的目标,对企业怀有满足的归属感。
在实施内部营销的中高档酒店中,顾客成为组织结构顶端的角色,每一层的酒店员工(包括经理等管理人员)都力求更好地服务于顾客而工作,而最高管理层为总经理提供支持,总经理为部门经理提供支持,员工从总经理那里获得帮助。我们说如果仅将内部营销看作一般意义上的营销管理活动,那么就无法培育企业的服务文化,也很难从根本上激发员工对优质的服务的追求。由此,内部营销实际上已经成为企业战略管理的一个组成部分,它首先是一种管理哲学和经营理念,然后才是一种管理策略。管理不是靠单一手段可以完成的,营销自然更是如此,都需要凝聚众多的因素,在公司内外部同步作用,内部营销管理的目的是建立良好的顾客管理,而客户管理、关系营销最终的目的恰恰也是要实现企业的持续的健康发展。
2.1.2 做好“人员”管理和“分销渠道”管理:分销渠道是酒店对联接本酒店与顾客之间,为方便顾客购买酒店产品进入酒店的一些组织进行管理的营销策略,其中包括旅行社、旅游商、经营商等中间商。
要实行内部营销,提高员工满意度,同样要做好员工这一内部市场的分销管理。很多中高档酒店将内部营销中分销的地点用作酒店方针政策的教育培训,工作会议,以及相关研讨会,管理者通过各种渠道(包括企业内部刊物,公告栏,公司网站等)使组织中上下级之间沟通始终保持畅通。在这些酒店中,当员工对酒店或本职工作有任何建议和意见时,都随时可以借助电子邮件、意见箱等多种方式与上级或更高层领导建立及时有效的反映和反馈体系。另外,员工可以从多样化的渠道中了解到管理者及整个酒店组织希望向自身传达的各项政策、措施和办法。
2.1.3 实施奖励和表扬机制:寻常经营中的奖励和表扬机制很多都建立在满足节省成本的目标之上,有的是以销售目标作为奖励的基础,有的是以劳动成本为目标。这些都有别于内部营销过程中所需要建立的一种奖励和表扬机制。它是建立在顾客满意的基础上的,也即将从顾客那里收集来的信息准确及时地传递给员工,不同的信息反馈会改变员工今后的态度和行为表现。酒店的管理者会把顾客服务的评测结果通知员工。此外,对那些在顾客中服务口碑好的员工给予表扬和精神(物质)奖励无疑会对员工的服务质量产生积极的作用。建立在服务为导向的内部营销所倡导的奖励和表扬机制是鼓励员工的顾客服务意识,并对他们所做出的努力给予支持和奖励。
2.1.4 在员工中加强“促销”工作:
经研究表明,在内部营销的九个维度中(包括内部市场研究、内部市场细分、产品、价格、分销、促销、人员、有形证据和内部营销管理),“促销”与“内部营销管理”的相关程度是最高的,诸如举办各种评比活动以提高员工对服务质量的重视,通过企业性整体活动以增进员工间的沟通互动,对各分店店面进行严格的业绩评定给予优秀店面奖励来提高整个网点员工的工作绩效等。
但在对内部员工实施“促销”期间的分析表明,大多酒店的员工认同自己的企业会举办各种评比活动来提升员工对服务质量的重视,可是当涉及通过利用外部活动提升员工认同感方面,很多酒店员工都存有异议,所以做好“服务竞赛”,“业绩评比”等的内部活动外,还要通过适当的外部活动来体现员工的社会价值,让员工获得社会上的认同,以满足自我实现的精神需要。
2.2 内部营销效果评估:内部营销作为一种新的经营哲学必将会带来更多的经营管理方法和理念的创新,在实施过程中不可能都尽善尽美,这就需要在实施过程中对其效果予以评估。
为营造积极、健康、向上的工作氛围，激发酒店广大员工的活力，凝聚员工的力量更好的服务于旅游接待工作，经研究决定开展“酒店员工健身计划系列活动”。
一、 活动时间： 2004年12月21日下午13：30分开始（如未结束再由次日下午13：30分续赛）
二、 活动项目：活动项目及活动规则详见附表，如需安排其他活动项目，职工根据实际健身需求提出，经研究同意后予以实施。
三、 活动范围：酒店停车场。
四、 参加对象：酒店全体员工（三人为单位）自由组合
五、 组织形式：活动项目以竞赛形式随意组合，小组参加呼啦圈、踢毽子、跳绳三个项目按一轮的比赛成绩排定名次。比赛优胜者分别给予一定的奖励。
六、 报名时间：2004年12月17日至21日上午12时
七、 报名地点：人力资源部
八、 内部电话：5005
欢迎员工踊跃报名参加
附：
员工健身活动竞赛规则
一、竞赛裁判组
总裁判长：
副总裁判长：
裁判员：
跳 绳——
呼啦圈——
踢毽子——
成绩统计员：
二、比赛总则
（一）、比赛项目：
呼啦圈、踢毽子、跳绳三个项目；每组每人必须参赛，无特殊原因不得弃权（如弃权取消评选三项全能资格）。
（二）、组织形式：
比赛活动项目分类进行：呼啦圈、踢毽子、跳绳等三个项目进行一轮比赛，按每组比赛平均成绩排定名次。
（三）、奖励方法：
比赛按分设单项前一名、三项全能前一名，小组前三名各一名。
（四）、赛事安排：
1、裁判员及统计员应于比赛日时提前10分钟到达赛场；（如有特殊原因无法准时参加，应提前1天告知。）
2、参赛小组根据赛程安排顺序，准时参赛。如有特殊原因无法准时参赛须提前1天告知。
3、裁判员负责从成绩统计员处领取《比赛结果记录单》，并于赛后交于成绩统计员统一登记，
4、成绩统计员负责将裁判递交的每次赛程分数记录、汇总。
5、人力资源部将比赛结果公布于公司网及粘贴于员工餐厅。
6、其他：
比赛中的具体情况由每场比赛裁判员负责裁定；具体项目技术问题由总裁判、副总裁判负责解释裁定；本次活动解释权交由人力资源部。
三、比赛项目细则
跳 绳：一分钟内跳绳次数多者胜出；若加赛，时间为半分钟。