时间：2023-05-30 10:34:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应链优化的措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
我国是粮食大国，发展农业经济是提高我国整体经济水平的重要措施之一。实现粮食原料经济化需要通过粮食供应链实现，粮食供应链是由粮食收购、粮食存储、粮食运输、粮食配送等环节组成，将粮食原料转化成成品或半成品进行销售。粮食经济化过程中建立的粮食供应链需要保证其结构稳定并且合理的运行，才能够实现粮食产品的销售，从而提高我国农业经济水平。对此，发展粮食供应链，使之与现代粮食产业的发展相适应，需要进行的一项必要工作就是建立经济目标体系，通过其对粮食供应链各个环节进行规划和改进，避免粮食供应链出现不合理的情况甚至是粮食供应链断裂情况发展。
粮食供应链的阐述
粮食供应链是指粮食从供应商地到接受地的流动过程中，根据市场需求集粮食收购、集并、存储、运输、流通加工、配送等环节为一体，并通过计划，执行、控制、系统化管理想，实现用户需求的全过程。粮食供应链结构是否合理、稳定，决定整个粮食行业甚至是中国农业持续发展。粮食供应链的构成是指从产业化农业企业下达订单需求粮食仓库公粮向粮食生产者订购粮食生产按采购订单供应卡粮食仓库接收粮食仓库按需送货产业化农业企业接收货物。
粮食供应链具有有效性、连续性、复杂性的特点。之所以说，粮食供应链具有有效性是因为通过粮食供应链完成原材料转化成成品或半成品，应用效果不言而喻，是促进我国粮食行业发展的重要途径之一。连续性是指粮食供应链需要通过粮食收购、集并、存储、运输、流通加工、配送等一系列活动结合在一起，其连续、稳定的进行，才能实现粮食经济化。复杂性是指由于粮食供应链有多个环节构成，每个环节中涉及的方面较多。
粮食供应链是保证市场稳定和国家粮食安全的重要措施。粮食供应链一方面是提升我国农业经济水平，另一方面保证我国军粮供应长期稳定进行。我国农业大国，优化和完善粮食供应链是促进农业发展的重要措施之一，军事是保护国国家的最有力的武器，予以军事供应粮食是支持军事发展最基本的工作，优化和完善粮食供应链，避免其断裂需要我国政府采取有效措施进行控制。我国政府为了保证粮食供应链能够稳定合理应用，做出微观管理和宏观调控。政府开展的粮食链微观管理是针对粮食生产要素市场和粮食流通市场秩序进行规范，如严格调查经营者的营业执照，针对违章经营现象予以严惩；针对经营产品的质量、规格、产地等进行严格的控制，一旦发现质量不合格品，予以没收。杜绝任何不良行为存在，为粮食链合理化。稳定化，创造良好的环境。政府开展宏观调控从粮食储备调控、粮食供求调控、粮食产能调控三个方面进行调控。采用的调控手段是运用财政金融手段对粮食的生产、加工、供需等方面予以支持，促使粮食供应链在宏观调控下，实现粮食供需不间断的进行。
粮食供应链的经济目标体系
保证粮食供应链结构的稳定和合理，需要在粮目标体系的规划和改进下实现。粮食经济目标体系建立是一个必然情况。粮食经济目标体系主要从物流成本、资源利用率、损耗率、粮食加工、超市连锁经营销售以及其他方面构成。因此。在建立两室经济目标体系就从这几个方面展开。
物流成本。所谓物流成本是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。在建立粮食供应链的经济目标体系中规划物流成本以收购环节成本、运输环节成本、存储环节成本、仓库建设成本、保管费用、管理环节费用、信息成本七个方面。通过系统的规划，有效的控制供应链物流过程中的成本的浪费，从而提高供应链的有效性。
收购环节成本是指从粮食生产者手中收购粮食所支付的费用以及在过程中存在的隐形成本的应用：运输环节的成本是指从粮食收购到生产车间再到销售场所需要进行的运输工作才能够完成，当然粮食运输过程中不可避免的要产生一些费用，如燃油费、人工费等；存储环节成本是指大量粮食存储应用的仓库，其建设费用以及在粮食存储过程中的管理费用；仓库建设成本是指存在各种粮食所建立的不同类型仓库的成本；保管费用。粮食存储在仓库中需要对其进行保管，所支付的费用；管理环节的成本是指粮食运输、加工销售等相关方面需要有管理人员进行监督和控制，从而产生的管理费用；信息成本是信息系统建设成本和信息处理成本。通常由单位产品物流信息流通费用来衡量信息成本情况。
资源利用率。谈到资源利用率一定关乎利益。的确，粮食供应链的形成是进行我国粮食经济化的一个途径，经济效益是推动粮食行业发展必须考虑的问题。对此，进行粮食经济目标体系建立过程中可缺少的一项。资源利用率涉及到粮食加工企业资源利用率、仓库利用率、运输工具的装载率和开动率、供应链整体资源的生产率和固定资产效用比率这四个方面，在规划和改进粮食供应链过程中通过这四个方面起到良好的效果。
粮食损耗率。所谓损耗率是指粮食生产企业在生产产品的过程中，根据正常的残次和损耗情况在核定单位产品消耗和总消耗量后所确定损耗的比率。粮食损耗是一个不可避免的问题，为保证粮食供应链的稳定和合理，尽量将粮食损耗控制在最低的范围内是一项不可缺少的工作。对此，需要从搬运方式、搬运方式、保管方式、粮食加工技术等方面改进和优化，提高粮食的利用率。
粮食加工。进行粮食加工的规划，就相当于对粮食供应链中的生产环节进行规划和改进。粮食加工需要保证产品的质量，使其具有了社会价值，能够在市场中进行销售。粮食加工需要考虑的问题是粮食加工所涉及的出品率、深加工或精加工比率，副产品的综合利用率等各种比率的精准性。另外，粮食加工还受到生产设备和管理工作合理性的影响，对这两方面进行严格的控制和监督，从而真正意义上实现粮食加工的标准化、高效化、合格化。
随着管理理念的不断变化、现代管理技术的快速发展、钢管企业之间的竞争不断加剧，传统成本管理模式的缺点已经在某种程度上制约了钢管企业的发展，成本管理模式的变革迫在眉睫。在此背景下，钢管制造企业应当适应发展的需要，将传统的以成本控制为主，节约为核心思想的传统成本管理模式进行转变，实行优化供应链为核心的成本管理模式。通过成本管理模式的转变，企业可以将企业的长期发展战略目标与企业的成本管理相互结合，在以企业获得长期发展为保证的基础上实现企业低成本战略，增强企业的竞争力。在新的成本管理模式中，企业从成本效益的角度出发，以投入产出的比例作为判断成本管理效率的标准，形成以企业整体战略为导向，以优化企业价值链（包括采购、库存、生产、研发、市场营销，服务等关键环节）为主的成本管理模式和成本管理体系。通过对供应链经营流程和成本结构、成本行为的相互影响，实现成本管理，促进企业获得持久发展的动力。
二、钢管制造企业新成本管理模式的基本内容
（一）钢管制造企业新成本管理模式的主要方法
1.作业成本法。作业成本法的基本理念为：产品和服务耗费作业、作业消耗资源，通过合理有依据的成本动因将实际资源消耗以可追溯的方式分配到产品中。作业成本法在供应链成本管理的主要作用是识别出供应链各个环节的真实成本以及与产品增值无关的成本，通过控制各环节不必要的成本以及剔除无增值的资源耗费来实现成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本将成本管理的范围进一步扩大，包含了系统在生命周期内所有与该系统有关的所有成本，包含了产品实物流程成本、物源和能资流动成本、劳动力和知识使用成本、信息流交易成本等等，借此来确定产品从开发、生产、使用、以及周期结束所产生的所有成本。根据得到的成本分析结果确定生命周期的供应链中成本的实际驱动因素以及成本之间的悖反关系，以开发和生产生命周期最小总成本的产品。与作业成本法相比，生命周期成本法在企业长期的成本分析中具有更强大的优势。3.改善成本法。改善成本法是一种事前控制的成本管理方法，企业的成本目标确定需要以预期来确定，它不仅适用于企业内部，还能够在供应链实现成本管理，还能够在供应链上游、下游企业进一步节约成本。这一点主要是通过供应链不同组织间通过大量的信息共享和合作机制实现。此种方法是目标成本法在合作企业之间的延伸，两者之间存在类似之处。通过供应链企业之间的价格传递，将多种企业面临的市场压力进行分析，从整体角度制定合理的成本改善目标是最关键的，不同企业之间能够彼此信任、共担风险是必不可少的。
（二）钢管制造企业新成本管理模式的目的及其实现
1.钢管制造企业新成本管理模式的目的。以供应链优化为核心的成本管理系统是以一种新型的成本管理策略，它将企业的成本管理与企业的长期战略目标相结合，把企业内外部供应链视为一个循环体，能够有力的增强不同企业之间的合作，提高内外部供应链的整体运行效率，从整体、持久、竞争的角度降低企业的成本。具体分析，通过内部供应链成本管理，企业首先可以达到杜绝资源浪费的基本要求，例如，生产系统中的过量生产运作、加工过程设计不合理、库存搬运步骤多余动作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并进行消除。另外，通过对外部供应链系统的优化，企业还能实现客户对产品在成本、质量、时间和服务等方面的综合要求，整合企业的供应商管理，实现敏捷化制造，与客户树立紧密、长久合作的关系。2.以现代信息管理系统为基础的供应链成本管理模式的实现。目前的企业供应链管理水平较弱，供应链上各个企业之间，企业内部之间欠缺联系，信息的实时沟通不足。而供应链为核心的成本管理系统要求企业内部的供应链各环节进行集中统一的管理，各业务建立相关的动态系统，企业与外部供应链的各个企业形成统一的网络，及时反馈制造商、分销商和顾客的有关信息，更好的集成企业的信息，提高各公司在供应链中即时信息的可见度。在供应链成本管理模式的要求下，现代信息管理系统成为实现成本管理和供应链管理的主要手段，它拆除了不同企业之间、企业内部各部门之间的围墙，将企业内外部和供应链环节的信息化孤岛连接在一起，实现整体供应链信息业务信息的集成与共享，实现了从供应商到最终客户的跨企业协作，保证每一个企业在保持自身个体优势的同时，也可利用同盟企业的信息资源，扩大资源利用的范围，提升实力。
三、钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题及相应的建议
（一）钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题
1.供应链成本管理缺乏全员参加。供应链成本管理涉及各个企业的各部门、各环节的各项要素与各项活动，换言之，供应链上的每一个企业的每个部门和员工都是供应链成本管理的参与者与实际成本形成的影响者。多个企业、部门、人员之间的协调与参加可能存在一定的问题，其信息的传递机制、传递系统也会存在诸多不完善之处。2.缺乏供应链整体的评价标准与激励机制。供应链的各个企业和部门存在考核机制与利益冲突，如果没有整体供应链的评价标准与激励机制，各个企业、部门的员工会形成以各自利益为主的各自的目标，造成片面追求自身利益最大化的现象发生，直接破坏供应链成本管理机制形成。
（二）加强钢管制造企业供应链成本管理的措施
1.建立供应链成本管理的协调和激励机制。供应链之间各个企业、部门的成员之间的协调机制是影响整体供应链成本管理的重要因素。供应链的各个企业同时扮演着人和委托人的角色，在非合作关系的情况下，彼此之间存在着明显的利益冲突，都试图通过谈判来减少对方的收益，以获得更多的利益。在供应链成本管理模式下，所有的矛盾必然会给供应链整体带来内耗，只有通过给供应链上的合作企业制定协调激励措施，将存在的分歧和利益矛盾在机制中加以规定，才能保证供应链上的企业以供应链整体利益为目标利益，维持长期的合作关系，以及供应链整体的长期发展。2.建立适应于供应链成本管理的信息系统。供应链整体的顺利协调运行需要建立在各个企业节点高质量的完成信息传递与共享的基础上，而信息技术系统是高效的完成信息传递和共享的手段。建立以IT为基础适应于供应链管理的信息技术系统为供应链成本管理提供可靠的技术支持，实现不同企业、部门、人员之间的信息协调与沟通，是实施供应链成本管理的基础设施。
四、结束语
关键词 重资产 供应链 管理 优化
重资产运作是工业时代的一大特点，企业通过投资建厂或者并购整合，可以很快地扩大市场占有率，做大营业收入，但是如果企业缺乏足够的管理实力，带来的却是利润率的下滑，剩下的只会是一堆不良资产。在当前的时代，公司的核心竞争力不仅仅在于研发和市场，更包括供应链管理的能力。
一、重资产企业概述
资产的轻重是一个相对的概念，所谓的“重资产企业”，具有以下特点：固定资产投入较大，占用大量资金；后续不断发生更新、维护的相关费用；如果要扩大规模就必须再次投入大量的资金。像从事钢铁、电解铝或船舶制造这些行业的公司，都属于重资产企业。正是因为重资产企业的这种特点，一般都存在着以下困境：
（一）净资产回报率低
由于重资产企业的运营模式，一旦市场需求不畅，产品售价下滑，产能利用率不足，毛利润降低，加之高额折旧，使得其资产回报率相对偏低。
（二）资产闲置现象严重
以电解铝行业为例，由于产能过剩，铝价在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行业大面积亏损，绝大多数电解铝企业不得不采取停产限产措施以减亏，使得闲置资产超过1400亿元。
（三）现金流紧张
由于重资产企业在投资建设和生产运营方面，需要的资金量大，发生了较多的短期借款，企业除了每年背负较高的财务费用外，银行贷款到期置换也增加了运营风险。
（四）库存占压资金影响周转
重资产企业生产具有一定周期，同时由于物流环节的影响，使得存在大量在途库存。以电解铝行业为例，铝锭按当前价格14500元/吨，以80万吨规模电解铝企业计算，2万吨在途库存就占压资金近3亿元。一旦短期内售价大幅向下波动，企业将承受大量损失。
（五）人工成本逐年上升
重资产企业从事的大多为劳动密集型行业，工资水平的刚性上涨和社保因素，使得企业人工成本逐年增加。
二、重资产类企业供应链存在的问题
很多重资产企业对生产和销售非常重视，但都没有真正意识到供应链管理的重要性，不愿意投入资源来提高供应链管理水平，无法通过市场高效地获取优质资源，形成的最终结果就是浪费多、库存高、成本降不下来，营业收入虽然增加，利润却同比下滑。其供应链管理大多存在以下短板：
（一）供应商选择标准模糊
选择或者开发新的供应商，大多是通过产品展销会、各种媒体、同行市场调查、介绍推荐等渠道。对供应商的考察，仍停留查看生产许可和各种资格证书、样品检验等初步阶段，即使组织了现场考察，也是走马观花。供应商选择标准模糊，可操作性不强，在第一步这个环节就没有给予足够的重视、投入应有的资源。
（二）缺乏供应商管理
以煤炭类企业为例，提交采购计划的生产矿井，对于物资采购部门总是抱怨连连，要么就是质量标准达不到生产要求、适应不了井下的作业环境，或者是各种材料配件不能及时到货影响生产。
（三）低效率的信息传递系统
有些重资产类企业，采购计划依然是用表格形式，通过来回的网络传递再人工汇总，既易出错准确率又低。生产一线的需求、市场前沿的反馈、各种招标文件等信息流的传递，更是不知道何时就会中断。信息流质量不高、信息标准化建设滞后、信息孤岛太多，这一系列问题都严重制约着供应链的整体运行效率。
（四）库存管理过于薄弱
由于重资产类企业生产过程相对复杂，环节较多，仓储库存管理非常薄弱。例如对各种大宗原材料、大型设备、零配件的验收还仅仅停留在数量的核对上，缺乏对质量方面的控制；质检验收与采购等人员职责不分离或相互串通，极易产生舞弊。
（五）系统管理存在不足
许多重资产企业存在着“采购就是招标”的误区，不论金额大小，有标必招。在对供应商的选择上，只衡量了采购价格成本，却忽略了交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。造成了采购价格越压越低、优质供应商越来越少、内部生产运营一团乱麻的局面。
三、供应链管理的改善及优化措施
（一）加强前端客户需求管理
以煤炭类企业为例，自2014年以来，煤炭行业的整体低迷，煤炭售价一路下行。企业除了加强内部管理，大幅降低生产成本和可控费用，更需要在供应链前端下功夫。主要是根据企业各煤种市场售价的波动情况，配合洗选加工，及时进行产品结构调整。
（二）供应商管理
首先是要在供应商评估这第一个环节下功夫。对于重资产类企业而言，其需要的材料、设备或配件均比较成熟，完全可以组成跨部门团队，专门建立供应商调查评选流程体系；同时根据需要针对性地对供应商进行现场审核，而不是流于形式。
第二方面是根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等，采取招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等多种模式。一开始可通过招标来掌握信息、扩大供应商备选范围，当掌握足够信息后可采用询价采购。条件再成熟一些，我方能拥有较大话语权时，可固定两三个长期合作厂家。在这动态过程中，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来施加压力，调整并优化供应商。
（三）注重流程层面的优化
因为供应链管理本身就是一个流程管理，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的管理，需要将这四个方面综合考虑，进行优化。首要环节，是建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程，将采购、生产、工程技术和储运部门融合到的供应链管理之中，加强各部门之间的信息共享，经过一段时间甚至几年的流程再造，推动以流程为核心的供应链管理的转型。
（四）加强组织管理上优化
在组织层面上对供应链优化，首先就需要选对合适的人员放在相应的岗位上，要求具有对应的专业知识和技能，了解库存、运输和采购的管理和运作方法，熟悉一线现场，对生产作业有一定的自我见解，然后再通过实践和培训，提高他们适应供应链、促进供应链发展的业务水平。
其次是去除那些设置不合理，会使供应链流程产生中断的组织模块。以采购为例，大多数公司经常采取岗位细分、业务分拆、层层审批等相互制衡措施，然而这种多权分立依然挡不住预防腐败。主要还是没有完善的供应商选择流程、供应商管理粗放，给人为操作留下了余地。只有在完善了这些基础工作之后，然后在供应商管理上设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护与供应商的关系。尽管这个职位权力大，但是它需要对供应商的绩效和整体管理负责，责权统一，便于考核和监督。
四、结语
供应链管理的优化是一个系统工程，非一朝一夕能够建功。对于重资产类企业而言，在供应链管理优化上大有文章可做。供应链管理优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，全面复制或者照搬，并不见得适合自己，因为每个企业的情况都不一样，都有自己的特点和文化，必须结合自身实际，走自己的优化之路。
在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。
【关键词】丰华公司；石墨提纯项目；质量管理；机制
丰华公司石墨提纯项目生产作业程序是“采掘―运输―提纯―销售”，销售的最终产品是高纯度球状石墨。由此，该公司按照ISO9001标准体系设置了项目质量管理机构，设置了相应的质量管理岗位，设计了质量管理责任制度，指导、监督、控制质量管理作业，实施全过程质量管理。但是，最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，原因是质量管理制度存在缺陷，质量管理机制需要优化构建。
一、供应链条件下质量管理环节分析
供应链条件下的质量管理是指企业既要对产品设计、制造过程进行质量管理， 还要求供应商、分销商等也要进行质量管理，对产品与服务形成的过程进行管理与控制。
图1 基于供应链的质量管理模式图
在供应链环境下，生产、销售、售后服务由供应链成员共同完成， 产品质量由供应链全体成员共同保证和实现。本项目最终生产出的高纯度石墨球品位没有达到设计标准，和上游供应商有关，也和下游的销售商有关。如果能实现从“原矿采掘―井下运输―地面初选―原矿储存”，再到“原矿―搅拌―研磨―风选分级―球化―包装”全过程质量管理，能够实现整个供应链产品质量的最优化。
二、供应链条件下质量管理信息的构建
销环节及时沟通信息，是及时响应顾客对产品质量的需求， 实现有效质量管理的关键。本项目在“采掘――运输――储存――提纯――销售”全过程质量管理中，质量管理关键节点是“石墨原矿品位”，次要节点是“石墨原矿地面初选”，终极节点是“高纯度石墨品位控制”。在三个节点上不能解决质量问题，和采掘工作面布置有关，更和采掘班组、生产班组、产品客户不及时传递质量信息有关。
核心企业内部即需要有健全的质量管理机制，也需要及时沟通质量管理信息，同时，也需要将质量管理信息提供给设计方、设备提供商、材料供应商、产品销售方，整个供应链上的各个质量信息主体既是信息的提供者，也是信息的需求者。internet/intranet管理信息系统可以将整个供应链的所有信息主体连接起来，以实现供应链所有成员质量信息共享。
三、供应链条件下质量管理机制运行保障措施
（一）建立质量管理岗位责任制
保留尾款（矿井设计、设备安装、设备供应商、提纯工艺设计方、销售商），督促各方关注质量信息。
突出班组在质量管理中的核心地位，实行四级检查制度。班组内设置质量管理信息员，及时反映和反馈质量信息。
建立质量检查与测评制度。
建立健全质量管理奖惩制度。与班组签订质量保证合同，项目部制定具体的奖罚细则。
（二）销各方信息共享
销质量信息一体化管理。要实现供应链整体质量管理的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。
四、结语
基于供应链环境下的质量管理强调实现成员企业在整个供应链范围内的质量优化，追求建立面向供应链环境的成员企业间的协同，追求开放式的体系框架与管理思维，使传统的内部质量管理模式转变为外部质量管理模式，从而更能有效地控制整个供应链产品的质量，最大限度地满足用户需求。
参考文献：
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机遇一：战略化和最优化
亚洲的企业往往在缺少一种有协调性、指导性的供应链战略的情况下开展多个供应链项目。事实上，在这个地区，有这样一个区域性战略的企业很少。这种做法的问题是，它所产生的改善效应是很有限的。如果不在一个比较广泛的、明确界定的战略指导下执行供应链的改善计划，那么，它们的影响就会被冲淡，被局部化，而且很容易消失。然而当有一个比较广泛的战略进行指导时项目就会硕果累累，例如，从库存成本的减少、库存可见度和控制程度的改善，到运输结构的大大优化。再者，一个比较战略化的供应链处理方式可以导致税收和关税的优化，并改善对周期末产品的管理，从而减少库存的过时。这在亚洲可能意义重大。但是，迄今为止，人们很少为此作出大规模的努力。在亚洲，有些企业注意制定战略和优化自己的网络，他们在网络和库存方面实现了10％－40％的节约。更重要的是，这些企业通过调整和优化他们的供应链，使收益和市场份额增加了2％－5％。
为了实现这些好处，亚洲的企业必须判定什么东西能够真正使供应链发挥优势，什么东西能够使他们的客户得到真正的利益，并按照这个思路安排他们的供应链。作为这项努力的一部分，他们必须根据总的战略调整所有的能力、流程和结构。应当在总的网络设计的范围内协调采购、生产、配送和补货等方面的计划，以保证资源和资产的优化配置并降低服务费用。因税收体制的差异造成计算的困难，及因制度不同对自制和外购的决定产生了影响，从而证明利用有效的优化工具是必要的。然而，迄今为止，网络优化工具在亚洲的使用非常有限。
鉴于地理、语言、文化、风俗习惯、规章制度和税收关税体制等方面的差异，大多数泛亚供应链战略的一个关键组成部分是“延迟”。事实上，由于缺乏在各个当地市场的包装、贴牌的能力，多地区部件和多语种文件编制给在生产地完成这些配置的企业的供应链增加了费用和复杂性，并使库存膨胀。实施延迟战略的亚洲企业节约库存10％－30％。更多的节约来自备货率的提高和报废率的减少。
机遇二：实现功能最佳
在亚洲运作的企业有许多机会来提高供应链各核心流程的效率。在这些方面实现功能最佳，也可以为改善其他方面奠定基础。下面这些例子说明在这些供应链核心流程里存在的机遇。
采购：从财务角度和生产率角度来说，那些在采购方面管理良好、关系顺畅的企业会胜过其他企业。
制造：在亚洲，廉价劳动力非常丰富，制造业占主导地位。因此，这里散布着许多具有出色制造能力的企业，特别是跨国企业。跨国企业照例推行先进的原则，如“精益制造”和“六西格玛法”。但是，也有许多当地的大型企业和国营企业，它们的制造流程水平较低，有大量改进的余地。
运输：对许多亚洲企业来说，降低成本的最大机会是同物流和配送系统联系在一起的。以韩国为例，那里的运输、储存、装卸和包装的成本占该国国内生产总值的16．3％，而美国为9．9％，日本为9．6％。实际上，在亚洲的大部分地区，配送中心的生产率、布局和运营都处于低级水平。
销售：在美国和欧洲，通过按照客户的需要制定供应链的对策，一些企业的收入增加了3％－5％不等。但是，在亚洲通行的做法是一刀切。如果企业能够了解为每个客户提供服务的成本、客户需要什么具体的服务、客户准备为什么样的服务掏钱，他们就有很大机会来增加收入和市场份额。市场的领先者然后根据他们了解的这些情况，使他们的供应链文化、能力、基础设施和人员迎合他们的最佳客户的特殊需要。亚洲的一些企业采取措施，从比较全面的、把销售和供应链整合起来的服务成本观点出发，细化供应链的反应措施，使之适应顾客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效显著。
机遇三：整合需求和供应
像沃尔玛和戴尔公司这样一些居领先地位的企业已经表明，成功管理需求和供应要求对企业实行彻底的整合。遗憾的是，亚洲的许多企业内部各自为政，没有专人负责协调需求供应的一体化规划流程。再者，即使有少数企业实施了某种程度的整体规划，由于缺少衡量全面整合的绩效标准或者未能围绕整合流程而进行结构改组，结果往往退回到起点。最后，在亚洲，预测的准确性和库存管理普遍很差，因而使得事情进一步复杂化。
机遇四：整合技术和系统构架
居领先地位的企业认识到，把规划调度技术同他们的ERP系统以及客户和供应商的系统联系起来，从而建立端对端供应链视窗是很重要的。不过，在亚洲，特别是在发展中国家，许多企业尚未实施ERP系统。其弊端不仅是需要花大成本来管理不同的、往往是陈旧的系统，更在于没有能力集成和优化更新的技术，包括那些在管理和营销部门的技术。如果没有集成的系统，这些企业无法做出较好的决定，减少整个运营费用，也无法进一步利用资源和信息。
机遇五：针对供应链的效率进行组织和考评
为提升供应链竞争力而努力的企业必须首先从组织着手提高效率。这意味着，必须使整个供应链优化，而不仅仅是一些组成部分。然而，亚洲的企业组织历来的做法正好相反：他们围绕当地的市场职能和业务单位来组织其供应链，结果留下了一份根深蒂固的遗产：重复的、低效的供应链基础设施、技术、动作方式、流程和人员。
机遇六：灵活获取各项能力
许多机遇只光顾那些懂得如何获得关键性供应链能力的企业。有4种不同的方法、可以获得这些能力，每种方法各有自己的优缺点。戴尔计算机公司是一个非常好的例子，说明一个企业如何成功地把获得供应链能力的过程变成一种艺术形式。当戴尔要在马来西亚和中国建立两个组装厂的时候，他们用几种不同的方法获得了许多供应链能力。
首先，戴尔购买了现成的软件应用系统。为了克服其员工在能力方面的差距该企业聘用了一位主要的供应链经理，并使用了一些顾问来帮助影响巨大的项目（借用），从而加速了短期项目的实施。与此同时，该企业投入巨资，培训供应链人力，以保证强大的管理能力。为了缩小当地供应商在技术能力方面的差距，戴尔让他们通过网络获得需求信息。最后，该企业认识到它的物流基础设施存在基本限制，所以，它把它的一些运输和配送业务外包给第三方供应商。
结果是，戴尔成功地在整个亚洲实现了它的直接销售模式。戴尔在中国和马来西亚的工厂能够在严格控制的时限范围内向商业客户发送定制的个人电脑。现在，戴尔的工厂利用率达到90％，生产计划周期时间压缩到2小时。
戴尔显然懂得，能够运用最佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。事实上，外包已经成为在美国和欧洲的企业获得供应链能力的主流方法，这可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应。
机遇七：延伸供应链
在整个亚洲存在着许多机遇来建立横跨多个实体的合作性供应链能力。如果有关信任、数据能力及非输即赢心态的问题得到解决的话，那么，一些企业的区域性和全国性供应链的竞争力和成本效益就可能大大提高。
论文摘要:全球化视角下未来市场的竞争，不再是企业间的单体竞争，而是供应链间的整体竞争，这迫使供应商、制造商、分销商和零售商等各具比较优势的不同实体整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条中来，以最大程度发挥供应链的整体力量，实现提高用户服务水平和降低总体交易成本的共赢局面。文章基于供应链的长鞭效应、知识管理、运作体系、合作伙伴关系等层面探究了企业供应链管理优化的策略取向。
1企业供应链中“长鞭效应”的优化策略
当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。要有效缓解“长鞭效应”必须基于其内源性。
为了打破供应链上各节点企业为自身的利益而产生需求扭曲的长鞭效应，我们可致力于以下几方面工作。
1.1实施VMI策略
一是要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，由供应商和用户一起确定供应商的订单业务过程。二是建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准格式。三是把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一方。实施VMI的关键是库存状态的透明性。供应商能够随时跟踪和检查到客户、销售商的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。
1.2建立基于电子商务的信息共享系统
供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环、相互制约、相辅相成的，因此必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，使系统管理具有足够的灵活性及可变性，以有效化解长鞭效应。电子商务环境下供应链管理的核心信息技术可采用信息编码技术—统一标准的信息编码能保证信息系统正常的运转并使供应链中的贸易伙伴通过标准化来实现数据交换与共享;自动识别与数据采集技术—应用于供应链过程监控中;电子数据交换(EDI);地理信息系统(GIS )与全球定位系统(GPS)技术;互联网与网络技术—供应链成员通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，并快速作出需求相应。这些技术可使供应链上各节点企业共享全球化网络中信息所带来的巨大利益，以保证企业及供应链的高效运行。
1.3适时更新供应链管理模式
一是ECR消费者有效反应模式。通过形成需求拉动和连续同步的商品供应链来快速传递和反馈市场信息，以减低库存和成本、缩短交货周期、消除商品供应链上存在的各种浪费，实现供应链效率化的终极目标。二是QR快速反应模式。面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是要准备各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品，使供应链的运营敏捷、柔性化。三是CPFR联合计划、预测与补货模式。通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。
2企业供应链中“知识管理，的优化策略
供应链中的知识是供应链系统具有知识的总和，包括从原材料供应商、零部件制造商、分销商到最终消费者之间各个环节组织或企业所具有的知识，分为正式结构知识和非正式结构知识，其中正式结构知识包括网页上的内容、电子数据交换的事务信息和各种文件等，通常是容易编码化为正式格式的显性知识，如专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等;非正式结构知识包括电子邮件、论坛上的留言和协调过程等、它不容易格式化和记录且同具体环境相关.通常被嵌入在过程或人的头脑中，故要实现其隐性知识的价值，企业须根据具体情况通过采取专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后进行科学分类和系统测度、整合，使之有序组织化，最终实现编码化，以培育和形成企业的核心知识。供应链上各节点企业创造知识、共享与传播知识、学习和运用知识的模式优化可侧重于以下几个方面工作:
2.1建立Intranet
Intranet是供应链上各节点企业的内部网络，它将企业内部各成员的知识资源通过网络联系起来，即建立个人间的知识共享。一是要在企业构建“百家争鸣，百花齐放”的开放式知识共享环境，使员工能够、敢于把自己的想法和观点表达和分享出来。二是完善Intranet这一员工相互交流与沟通的平台。通过Intranet，供应链上各节点企业内部员工既可以保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势，同时又能够通过参与成员间的知识共享与交流，使自身获得新的知识，进而丰富自身的知识库并提升自身的竞争优势，如企业内部员工可加人一共同的“QQ群”，借以畅快地自己愿意与他人或组织分享的供应链管理方面的相关显性知识和隐、技能并能得到相应的“积分”和“等级”，以便能享受更多的优惠和获得企业一定量的物质奖励。
2.2建立Extranet
Extranet是供应链上各节点企业间的协同网络。“协同’能够保持供应链上各节点企业间信息等资源的协调同步和共享，把单个节点企业拥有的知识转化为供应链的知识，使供应链能迅速对市场需求进行响应，以期实现和满足客户需求，共同创造和获取最大的商业价值及利润。建立Extranet的前提是供应链上各节点企业进行知识共享在于预期共享知识比其独占知识能够获取更大的收益。
2.3依托Internet等先进网络资源
Internet等先进网络资源能使供应链上各节点企业与供应链外部时刻保持联系，如企业能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划;供应商可以了解外部企业的原料需求并参与投标;核心企业可以从全局范围了解业务运作情况、供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链以便能对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制等。
3企业供应链中“运作体系”的优化策略
针对各类不同的企业，我们可将供应链管理流程运作优化归结为三种不同的体系:
3.1自上而下的供应链集成管理
供应链的上游为了满足预期的市场需求，事先对市场需求进行预测，然后基于预测做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的半成品或成品的管理运作模式。该模式适合稳定性和规律性产品的生产，可分战略、战术和运营三个层面展开。在每个层面应确定其各自的功能，同时把不同层面、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理流程运作有效运行的完整体系。在供应链管理战略层面上，企业为了形成能提高价值和获取市场竞争优势的集成供应链，需要依据详细考察的内外部环境和条件分析结果，制定供应链发展规划、供应链的目标和基本策略，同时配制供应链的关键资源，或给出供应链的基本组件、确定整个供应链上的行为主体或利益集团，制定跨越各种功能边界的组织架构;在供应链管理战术层面上，通过上一层次的总体布署工作，供应链目标和基本策略将被转化为可具体操作的行为，主要有计划、寻源、制造、配送、退回等五个基本流程;在供应链的运营层面上，着重于如何提高供应链的运营效率即运用监督控制方法和业绩测评方法等来监督、控制、评估供应链的运行状况。若供应链出现异常，应及时采取措施，消除风险隐患，防止出现损失。
3.2自下而上的供应链集成管理
从供应链的下游出发，所有的生产制造和销售活动都是根据顾客真实的、明确的订单来安排进行的管理运作模式。该模式应根据订单生产或根据订单设计生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动;适合产成品结构比较复杂、产品生命周期短而且成品市场有很大的波动性的产品生产。
3.3上下结合的供应链集成管理
由于在供应链运作流程中，自上而下、自下而上的供应链集成管理各有千秋，因此在实际供应链管理时，应根据不同产品市场需求的特点，结合它们的优势，做到既能快速获知顾客的精确市场需求，又能制造相当数量的半成品或基础产品以实现规模经济，待收到客户订单后，再从事产成品的生产。
4企业供应链中“合作伙伴关系”的优化策略
供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，其中一个重要的方面就是建立链上各企业间的共享信息、信任并且开诚布公、相互协调和计划、利益共享和风险共担、承担相互的依赖性、拥有共同的目标的合作伙伴关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，而且还会使企业失去与其他企业合作的机会，无形中阻碍了企业竞争力的提升。
战略合作伙伴的选择应基于非优势业务外包、具有相同价值观及战略思想、伙伴数目少而精的原则，强调合作伙伴间直接的、长期的战略信任和合作。
4.1战略合作伙伴关系的确立
首先，企业应对自身进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，进而确定伙伴选择的领域范围—企业将非核心能力业务外包给战略合作伙伴。其次，通过考察合作伙伴的地理位置、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、业绩水平、声誉及其与其他企业合作的经历和结果等，初步筛选出优质合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直观判断法、招标法等对众多候选优质合作伙伴进行优中选优，并与其确立战略合作伙伴关系。
4.2战略合作伙伴关系的维持与激励
要维持长期的战略合作伙伴关系，对合作伙伴的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的合作关系。企业可通过给予合作伙伴价格折扣、柔性合同、赠送企业股权或利润对开制等方式，让合作伙伴和企业共享成功，多赢共荣。应避免合作伙伴因要实现自身利益最大化而作出有损于供应链整体效率和利润的行为。
市场经济环境下，企业要提高行业竞争力，就要注重生产经营，提高产品质量。随着人们消费水平的提升，企业之间的竞争力日渐加剧。如果仅仅依赖于企业自身，就难以在市场环境中获得优势。为了能够应对变幻莫测的市场环境，企业之间就要整合优势资源，通过优势互补而提高生产经营能力，以满足人们的消费需求。供应链管理模式在这样的市场环境下应运而生。供应链管理是通过企业之间建立合作关系，相互之间密切协调，使供应链的各个环节都处于和谐的状态，有助于提高企业管理工作效率。但是，企业实施供应链管理，需要不断地适应市场环境，这就需要企业管理人员在树立供应链管理意识的同时，根据企业发展需要实施战略管理创新，以推动企业更好更快地发展。
1企业供应链管理的理论分析
企业供应链管理是一种管理模式，从企业发展的角度出发，围绕着市场需求而将与企业生产经营相关的所有信息进行优化、整合，据此而将与产品原料、加工、销售相关的各项元素建立起关联，对企业各个环节实施集成化管理。企业供应链上的各项资源经过整理后为企业的运行提供参考。企业供应链在运行管理的过程中具有集成性、互补性和战略性。
11企业供应链管理的集成性
企业供应链管理的集成性，体现在资源整合上。为了提高企业运行效率，企业的运行环节得以简化，由此而降低了企业的运行成本，提高了企业的管理效率。供应链管理使得相对松散的企业资源得到整合，实现了资源共享，包括产品的设计以及产品的生产水平都得到了提升，由此而加快了产品创新速度，以使企业更能够适应竞争环境，提升竞争优势。
12企业供应链管理的互补性
企业供应链管理的互补性，是为了能够通过相互之间的合作而满足各自运行中所存在的不足。特别是在多元化的市场环境下，市场运行的动态化需要企业具备足够的竞争力。企业之间的合作可以提高市场风险抵抗力，做到风险共同承担，以避免经济损失。企业之间要达到优势互补的合作效果，就要从自身的不足出发选择合作对象，实现包括资金、技术和劳动力资源的整合。随着企业核心业务能力的提升，市场竞争力就会提高。[1]
13企业供应链管理的战略性
企业供应链管理的战略性是企业间的合作，更多的是资源上的合作，在合作中通过竞争而实现相互促进。企业要通过提高管理效率而不断地自我提升、自我完善，避免在企业供应链中被淘汰。
2企业供应链管理现状
21供应链合作企业之间存在利益冲突
供应链合作企业的共同目标是实现利润的最大化。但是，在这些企业中，不可避免地存在着受到自身利益驱使而不合作的倾向。一些企业虽然乐于合作，但是，这种合作也仅仅是暂时性的，如果在短时间内没有获得预期的经济利益，就要退出供应链。企业供应链要获得长期效益，就要将合作维持下去，针对这其中所存在的利益冲突，就需要构建激励机制，才能够维护供应链的稳定。
22企业供应链管理存在缺陷
企业供应链管理需要技术整合。所谓的“技术”，一方面是指供应链管理技术；另一方面是指供应链运行技术。前者而言，企业供应链管理的主要目的就是整合企业资源，实现企业各项资源的优化配置，以便为用户提供更为优质的服务，同时获得更高的经济效益。从目前中国企业的供应链运行情况来看，虽然很多企业都参与到供应链合作管理中，但是在企业管理上依然采用传统的方法，并没有采用合作管理的态度，而是各自为政，由此而导致资源浪费。后者而言，在供应链管理中，所涉及资源包括信息流、资金流、知识流以及物流等，这些资源都存在着时间差距，在地域上也存在着跨度。这就需要构建信息链管理平台。由于技术上的局限性而导致供应链合作存在着缺陷。
3供应链的企业战略管理创新策略
31将供应链合作的信息机制建立起来
企业之间的供应链合作，企业是供应链的节点，由于企业之间存在着不信任而导致供应链运行中，存在着信息不对称现象。为了避免信息失真而影响供应链运行，就要将供应链信任机制构建起来，实施企业战略管理创新。供应链信任机制是基于共享信息平台而建立起来的，企业之间可以在平台上针对生产、经营、销售等相关的市场信息问题进行充分交流，以建立信任管理，促进相互之间的合作。比如，针对与企业产品相关的市场信息问题进行交流，所涵盖的内容包括市场信息、产品信息、销售信息以及售后服务信息等。要能够全面而准确地获得这些信息，就需要企业之间密切交流与合作。通过网络平台将供应链信任机制构建起来，有助于以信任促进合作，推进供应链企业的战略管理创新。
32将供应链合作的动态监督检查机制建立起来
供应链合作是多个企业在供应链上运行，虽然以合作为主，但是这些企业多会从自身的利益上考虑问题，因此，构建供应链合作的动态监督检查机制是非常必要的。监督检查是对供应链中的每一个合作企业的运营状态进行检查，包括进展情况、所采取的技术措施以及经营策略等，都要符合供应链合作规范。[2]供应链合作是企业之间采取了合同管理方式，根据供应链发展目标而实施动态管理，以根据供应链中的企业合作状态进行过程性监督，实施全面管理，以避免供应链企业合作中出现外生变量而影响到供应链的正常运行。供应链合作的动态监督检查主要是针对供应链运行中所存在的风险因素的监督，以便针对所获得的信息进行分析，及时采取有效处理措施。
33将供应链合作的协调机制建立起来
现代企业管理大多关注企业的生产等核心业务，而将其他的业务外包出去，由专业服务单位来处理。企业实施供应链管理，使得企业之间建立动态联盟，各项业务都能够在供应链运行机制下完成。但是，当供应链处于运行状态的时候，就会存在企业之间的协调问题，这也是企业战略管理创新的关键问题所在。按照传统的供应链管理模式，往往是企业之间形式上的合作，而不会存在信息合作。这种不愿意信息共享，就必然会导致合作失败。可见，供应链协调机制的建立是非常重要的。现代的市场经济竞争是获得市场份额的竞争。消费者是竞争的焦点。只有供应链各个节点的企业之间通力合作，才能够提高供应链的运行效率。供应链合作的协调机制的建立，使得具有共同目标的供应链运行系统构建起来，建立协议式合作，实现信息共享，而且还共同分担风险，以使企业之间的合作强化，获得更高的经济效益。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市的美国宝洁公司(P&G)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。宝洁公司尽管已经建立了家化产品的帝国，仍然居安思危，兢兢业业，在其日常经营活动中坚持降以低存货水平作为其降低供应链成本为主要手段。
快速分销，快速响应
美国宝洁公司生产的一只牌子为“天生杀手”的口红或者普通的餐巾纸出现在中国上海淮海路某间商店橱窗内供消费者选购，其本身似乎是非常的平静，但是要把那支口红从美国宝洁公司总部分销中心到上海，却不是轻而易举的事情。
宝洁公司供应链研究和开发部总经理泰尔顿（Tarlton）表示，想方设法把宝洁公司的产品不断地补充到世界各地零售商货架上，其本身与一场持久战没有什么两样，尤其是要把宝洁公司生产的“封面女郎”（CoverGirl）牌美容霜（cosmetics）等热销产品在规定时间内运送到规定地点零售商店货架上，更像是一场激烈战斗。
泰尔顿面临的严峻挑战是，世界各地消费者对美容产品的需求常常变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种美容产品今天热销，明天可能被冷落到无人过问，产品研制，产品供应和存货水平必须高度灵敏，紧跟着市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出宝洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性革新的特点。于是泰尔顿领导其团队首先把重点放在持续优化供应链全程存货水平方面:一方面降低世界各地存货水平的3%-7%，另外一方面，又确保世界各地产品供应满意度保持在99%以上。理泰尔顿表示，宝洁公司今天的辉煌，在很大程度上取决于其供应链的经营管理，尤其是其存货水平最优化控制。泰尔顿在存货水平优化控制方面有非常丰富的经验。
最大优化存货
像美国宝洁公司那样的全球性企业在供应链中发现，随时削减貌不惊人的多余存货必将为企业带来巨大的意外利润，这就如同发现金矿一样，这绝对不是偶然，而是经过了一番调查研究。多年来，与其它企业一样，集制造商，供货商和批发零售商为一身的美国宝洁公司在经营管理方面坚持创新，其中包括积极推行准时货物递交、卖售管理存货活动、增加精确市场预报、市场营销积极应对、制订销售经营规划合作原则等等;尽管这些措施卓有成效，甚至促成产品市场营销成绩非凡，却无法从根本上保证存货水平与产品市场供销业绩保持同步，常常发生产品供过于求或者供不应求，甚至出现企业家最不喜欢看到的产品在市场内积压或者脱销等极端情况。
问题出在传统存货管理的具体操作规范往往十分教条，总是落后于时展步伐，尤其是宝洁公司那样的跨国跨洲的全球性企业供应链几乎每周和每月向世界各地延伸和扩大，承包和外包制造商、供应商，批发零售商与日俱增，产品的有效期和多重配送渠道各有不同，因此宝洁公司必须以不断创新的精神，着力重新评估其存货管理程序和操作技术，也就是说，按照市场规律坚持创新改革的存货管理系统，根据需要加大投资，引进物流供应链专业人才和存货管理科学技术设备，其重中之重就是运用电子软件等科学手段最大优化存货。宝洁公司大力削减其全球存货水平不是普通的算术式减法，而是本身结构错综复杂的存货的最大优化，减法和最大化优化两者有天壤之别。例如你有总额为1亿美元的存货，使用减法还是最大优化经营管理这批存货会给你带来截然不同的两种不同业绩。
乘热打铁
宝洁公司擅长强化供应链管理和持续优化存货;其奥秘在于宝洁公司客户服务水平必须始终保持在99%的水平，产品订购准确率必须超过99%，宝洁公司经营管理成本、现金流和货物交纳时间必须99%达标，于是宝洁公司在这个基础上，不断乘热打铁，建立卓有成效的高科技信息系统和采用多种软件工具预防供应链风险升级，实施制造商、营销商、供应商和批发零售商一体化经营管理机制，不断优化物资供应和产品配送系统、创新生产和营销规划，达到减少库存的目的;宝洁公司与客户合作，及时掌握市场信息，降低零售存货，经济效益显著。2006年至2007年财政年度宝洁公司仅仅全球美容品市场部纯收入与上年同比增长13%，达到230亿美元，尤其是在发展中国家，宝洁公司的美容产品特别受到当地消费者欢迎。于是宝洁公司面临的供应链挑战更加严峻，其中包括市场需求和交纳周期各异、甚至变幻莫测的口红，人工眉毛等美容品和其它产品必须精准送达市场，因此必须提高产品制造、营销、配送和批发零售一条龙精准服务，同时要严格控制各类产品的存货水平和密切关注美容产品市场发展动态。
寻找合适伙伴
宝洁公司除了注重分布在美国和世界各地的贸易伙伴外，还有富有才干的市场分析专家、规划专家、开发投资商、律师和中间商等等;注重寻找合适伙伴所产生的直接好处是宝洁公司的各位股东均得到实惠;看似平凡的这项措施卓有成效地促使宝洁公司最大化精炼其整体供应链存货，优化供应链全程中的存货战略，促使其中占到较大部分的成品存货的存货水平精准度超过99%的水准，和不断优化供应链网络的重整，由此获得的成果是，持续降低供应链成本、强化市场信息预测和帮助合伙人提升市场态势评估精准度和完善存货经营管理应急安全机制。
优化存货为大家
宝洁公司毫不怀疑地把优化存货是为企业生存发展和扩大成功业绩的基础工作，积极投资和持续扩大信息技术基础设施功能，招聘优秀经营管理人才充实企业机构各个层面，全面汇集、更新、充实和分析供应链存货信息以及市场动态，及时作出反映和正确解决有关存货的各种问题;为此必须做到:
突出重点。凡是企业内部和跨企业项目的经营管理均必须集中落实到供应链网络优化;而且重点突出在存货操作上不排斥多层次或者多级别。
强调清晰。凡是需要解决的存货问题必须手首先搞清楚是什么类型，是原材料、零部件、成品、半成品、还是其它？或者各有参半？各个项目存货水平的准确数据是什么？应该保持的存货水平是什么？正在处理的存货是否属于存货战略一部分？存货问题属于个案、战略性、战术性、结构性还是政策性问题等等，均必须搞清楚。
关键词：绿色供应链；绩效评价；模糊综合评价
一、绿色供应链（GSC）概述
随着环境的日益恶化和资源的不断消耗，“绿色”问题已成为当今社会一大热点，绿色供应链（Green Supply Chain，GSC）应运而生。GSC来源于传统供应链管理与可持续发展思想，是对传统供应链的补充和深入，最初由美国密歇根州立大学的制造研究协会（MRC）在1996年提出的，它旨在综合考虑制造业供应链中的环境影响和资源优化利用，是生态环保、绿色制造和供应链管理等学科的交叉。
对绿色供应链的研究才刚起步，其概念界定还不健全和完善。绿色供应链是一种整个供应链中融合环境保护和资源效率思想的现代管理模式，以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，从产品生命周期角度出发，综合考虑产品的原材料获取、设计与制造、包装存储、销售与运输、使用及回收再利用整个过程，通过绿色技术与供应链管理手段，实现产品生命周期内环境负影响最小、资源与能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的目标。
绿色供应链管理特殊之处在于：将环境目标和节约资源纳入管理目标之一；改变了传统供应链的开环结构，增加了回收商角色，通过回收过程，实现产品或部分零部件的重用或材料和能量的回收，从而形成物流“闭
环”，不仅提高了资源的利用率，还减少了废旧产品对环境的影响。
二、绿色供应链绩效评价指标体系的建立
（一）评价指标选择的原则
目前国内外关于绿色供应链管理的研究成果主要是针对物流系统某些环节的单项技术，明显缺乏可持续发展整体思想的指导。因此，在选择绿色供应链绩效评价相关指标时应遵循以下原则：
第一，科学性原则：能准确反映绿色供应链的运作水平和绩效。
第二，简单性原则：在构建绿色供应链绩效时，应选择重要程度高、影响大的指标，排除不必要或者重要性较低的。
第三，动态性原则：同一评价指标在不同阶段会具有不同的重要性。必须保证所选的指标与供应链流程各阶段以及企业生命周期阶段和生产运作阶段相适应。
第四，全面性原则：选取的指标足简单的同时，还应尽可能全面，即反映各利益相关者的权益情况。绿色供应链的利益相关者通常为股东和绿色供应链本身。
第五，针对性原则：及时地针对供应链运营过程中出现的问题，而不是事后反映不得不采取的补救措施，以免给整个供应链造成不必要的损失。
第六，易实施原则：绿色供应链的复杂性使有的数据很难收集或者不准确甚至计算困难，这类指标应该用一些简单实用的指标代替，增强指标体系的应用性。
（二）指标体系的构建
1、绿色供应链绩效的影响因素分析。供应链目标是整个系统的利润最大化或成本最低，而绿色供应链管理则是在绿色环保的前提下，追求供应链的整体绩效优化。具体影响因素如下：
第一，资产管理。反映供应链的价值增值即绩效的改善，显示供应链战略及实施和执行是否正在为整个组织的运营产生贡献。
第二，成本管理。反映供应链成本的高低，以挖掘出现存问题，并为解决问题指明方向。根据成本计算，为企业管理和调整供应链提供科学依据。
第三，客户服务。衡量供应链的运作和绩效能否满足客户的要求和期望。
第四，业务流程。供应链绩效的高低取决于业务流程的成功运行，应对业务流程的设计及具体操作不断优化。
第五，环境绩效。是绩效评价的核心，评价供应链实现绿色化的程度，是否将绿色制造思想融入到供应链整个流程中，对供应链全部节点企业具有监督约束力，通过改进绿色技术与供应链管理手段，实现产品生命周期内环境污染最小，资源、能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的三重目标。
2、评价指标体系的构建。由影响因素分析，参考供应链绩效和相关绿色性评价体系并结合实际情况，本文提出了评价绿色供应链绩效的4个一级指标，并从中选17个指标构建了1个二级结构的评价指标体系。从整体上评价了绿色供应链投入与产出关系，跟踪整条供应链的运作情况，从财务资产管理、客户管理、业务流程管理以及环境绩效各个方面全方位地评价了绿色供应链运作的整体绩效，以对供应链上各节点企业的绿色供应链管理进行考核和优化，具体如表1所示。
第一，财务：财务指标能够直接表明企业绩效的高低，不过对于绿色供应链而言，财务指标只能反映近期的表现，具有短期性。还需要设置其他指标来衡量一些长远期效果。
第二，客户服务：随着社会对环保和可持续发展越加重视，传统供应链客户服务评价指标也要相应地做出调整。除了运输和货物的质量外，还增加了一个绿色认同度指标，从顾客角度对企业在绿色环保方面所采取的措施提供评价的标准。
第三，内部流程：供应链内部流程的优化，主要为了实现以下目的：减少提前期；提高响应性；减少单位成本；构成敏捷企业。从而实现客户服务的绩效。
第四，学习与发展：该指标下设了一个员工对环境保护了解度，定期考核员工对环境保护方法的了解，以增强环保意识，体现了绿色供应链的发展理念。
第五，绿色环保意识：作为一个绿色供应链特有的评价角度，主要考核资源的节约及有效利用、减少整个供应链环境的污染以及资源的再回收、再利用。
本文给出了绿色供应链绩效评价指标体系的大致框架，旨在为企业提供参考。实际运用时，应根据企业具体情况适当调整。
三、绿色供应链绩效评价模型的构建
绿色供应链绩效评价属于典型的多目标综合评价。目前已有多种评价方法：模糊综合评价法、灰色关联度评价法、因子分析法、层次分析法、人工神经网络方法、遗传算法等。本文选用的是模糊综合评价方法。
（一）确定层次结构及评价尺度集
根据评价指标的性质，我们用V={v1，v2，…，vm}，Vj（1，2，…，m）表示评价指标的标准，根据绿色供应链实施的实际情况，我们可以把评价尺度分为优秀、良好、中等、一般和差5个等级，m=5，表示为V={v1，v2，v3，v4，v5}={优秀，良好，中等，一般，差}。有些指标可以采用德尔菲法，多次征询专家的意见，让专家给出不同的评价集元素针对不同指标的标准值，将专家所给标准值的均值作为最终标准值。
参照《国有资本绩效评价规则》，将各评语所对应的评价等级分行向量矩阵为：C=（c1，c2，c3，c4，c5）=（100，85，70，55，40）。
（二）确定指标因素集及权重集
本文综合德尔菲法、层次分析法确定绿色供应链指标的权重，根据上文的评价指标体系，可以得出一级指标的因素集。A=（A1，A2，A3，A4，A5），即A=（财务价值、客户服务、业务流程、学习与发展能力、环保意识）。对以上一级指标分别根据其重要性程度给以不同的权重，得到一个权重集W=（w1，w2，w3，w4，w5），wi表示因素Ai在评价中所占的程度。
首先构建判断矩阵：
T=
其次由判断矩阵计算权重，求得特征向量W的分量：
W1=（aj），并进行归一化处理：
Wi0＝
最后，确定第二层的相对权重：第二层有17个因素，设第二层隶属于第一层评价因素j的因素有m个，其相对权重为Wij=（W1j，W2j，…Wnj），i=1…n，j=1…17。
（三）确定指标隶属度
单独从一个指标出发，建立单因素评判矩阵以确定评判集元素对因素集元素的隶属度。设评判对象按因素集中第i个因素Ai进行评判，为评判集上的一个模糊子集，则因素集A与评判集V之间的模糊关系组成一个单因素模糊评判矩阵R：
R=
它表示因素集中各元素对评判集中各因素的隶属度。其中j=1，2，…5，r1ij表示因素集A1对第i个指标对评价集第j个元素的隶属度。
（四）绩效评价
对于评语集中的不同评语vi，规定各自的权重，得到权向量U=（u1，u2，u3，…，u5），在综合评价的基本公式B=A・R中，A与R如何合成，对综合评价的结果有很大的影响。本文先对合成算子进行选择，然后在对绿色供应链进行模糊综合评价。得到：SCORE=B・UT，即为对绿色供应链绩效水平的综合得分。
参照《国有资本金绩效评价规则》，结合给定的评价等级分：
SCORE>70，说明实施绿色供应链能够提高供应链的绩效；SCORE
运用模糊综合评价方法来评定绿色供应链的绩效，能够更加准确、客观地反映实际情况，减少人为的客观随意性。值得注意的是，评价指标的选择和权重值的确定的合理性是该评价方法的关键所在。因此，要深入细致地研究影响绿色供应链绩效的各个因素及每一个因素的影响程度，力求评价结果的科学性、客观性。
四、结束语
本文定量和定性相结合，根据绿色供应链绩效评价的原则和要求，综合层次分析法、德尔菲评价法和模糊综合评价法，建立了绿色供应链绩效模糊综合评价的指标体系和模型。绿色供应链的发展是渐进的过程，可以预见，随着可持续发展理论研究的深入，关于其绩效评价的研究也将成为一个十分热门的课题。
参考文献：
1、周建忠.基于模糊理论的绿色供应链绩效评价[J].商场现代化,2008(10).
关键词：供应链 供应商 柔性战略 不确定性
一、引言
不确定性是引起供应链管理困难的主要原因之一。加强供应链的柔性管理是有效解决供应链不确定性问题的一种主要途径。供应链柔性是指供应链系统对不确定性环境做出反应的能力。面对市场需求的不确定，增加柔性可以增加供应链产品的销量，提高系统资源的利用率，提升整个供应链的价值水平。因此，引起核心企业供应商管理的不确定性因素有哪些、核心企业应该如何在不确定环境下管理其供应商是一个需要深入研究的问题。
二、供应商不确定性的来源
从已有文献可以看出，多数研究者只是从整体上研究供应链的不确定性，未能深入到供应链的某一具体环节。为了能够较深入地研究供应链不确定性的来源，本文只对引起核心企业供应商不确定性的来源进行具体分析。本文认为，对供应商不确定性的来源可以从供应商自身因素、核心企业自身因素、市场环境因素以及牛鞭效应几个方面进行展开。
(一)供应商自身因素
1．生产提前期的变动。供应商的生产提前期受诸多因素的影响，如对客户和市场需求的了解程度：在制造过程中是否产生额外的交易：在设计和生产过程中与客户的交流的充分性：应急生产能力的柔性；对供应商的选择是否恰当等等，这些因素都将影响其生产提前期。
2．核心企业订单数量的多变性。核心企业的生产一般是以市场需求为导向，面对市场的不确定性，其订单数量也存在着极大的变动性。核心企业订单数量变化的结果很容易使供应商有赶工、增加库存和存货积压的风险，从而给供应商的日常生产带来了较大的不确定性。
3．技术条件可能造成的产出期的不确定。一般来说，生产技术在不同的企业间存在着很大的不同，生产同样的产品由于技术的不同可能导致成本水平和产出期有很大的差异，从而使其市场竞争力也表现出很大的差异。
4．道德风险和机会主义倾向。在供应链管理中。供应商的违约倾向和机会主义倾向无处不在，它影响供应链系统的正常运作，给核心企业带来了极大的风险，严重影响了核心企业的生产经营活动。
(二)核心企业自身因素
1．开发潜在供应商的不确定性。潜在供应商的开发具有极大的不确定性。在市场经济条件下，随时会出现更先进的技术，更有竞争力的上游产品与服务，与具有这种优势的供应商开展业务合作有利于核心企业采用更合理的策略进行生产或服务。但由于这部分供应商的发展具有相当大的不确定性，相应的，核心企业如何进行战略调整，以便能够准确地开发这些潜在供应商就存在着较大的不确定性。
2．维持和评价已有供应商的不确定性。为了适应市场环境的变化，企业可能会随时调整战略。因此，企业很难设计一种风险最低且合理的供应商结构，并与供应商谋求长期稳定的合作关系。另外。在供应链管理中，评价已有的供应商会逐渐按照一套诸如质量保证体系、财务稳定性、环境标准等综合评价标准来取代传统的单纯的低价优质的标准。根据评价的结果，选择合适的供应商，与他们建立长期的合作关系，并按照上述综合评价标准经常对其进行再评价，以期望供应商不断改进服务水平。供应商评价标准的转变，需要核心企业的管理人员转变固有的思维习惯来适应这种变化，这就给新评价标准的执行带来了不确定性。
(三)市场环境的不确定性
环境的不确定性主要是指供应商所处的外界环境的不断变化，这些因素主要有政治、经济、法律和技术等因素。具体包括，政局稳定性、政府宏观调控政策力度、经济发展态势、供应商所处行业特性、突发事件等等。这类事件往往是难以预测的，但它却给供应商带来了极大的不确定性，很容易导致供应链的中断。
(四)牛鞭效应
从更深层次来看，供应链的不确定性在供应链管理中的表现就是牛鞭效应。当供应链的各节点企业仅仅根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，一旦信息失真，需求的不真实会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。供应链管理中出现这种信息放大的现象一般是由于成员企业只注重优化自身的行为。一方面，由于在核心企业与供应商之间普遍存在着委托关系，核心企业和供应商为了保证自身利益的最大化，会隐藏一些敏感信息，特别是涉及核心技术和商业秘密的信息，从而导致信息不对称；另一方面。核心企业和供应商为了满足自己用户的需求和保持较高的用户服务水平，常常会夸大一些公用信息(如用户需求量)，使信息失真，进而产生牛鞭效应。
从以上的分析不难看出，不确定性是供应商管理中的基本特征。而柔性管理被认为是对不确定性最为有效的应对措施，因此，构建核心企业对供应商的柔性战略管理十分必要。
三、核心企业对供应商的柔性战略管理的构建措施
(一)建立同类供应商的信息资料库，减少供货风险
一般来说，核心企业总是根据自己的核心业务和市场需求，在企业整体目标的指导下，综合企业业绩、业务结构与生产能力(质量系统和企业环境等)等相关指标。选择有利于自身经营发展的供应商。但是。由于供应商的不确定性，核心企业可能因为某个供应商的经营失败而受重挫。为此。核心企业应该对同类供应商建立档案库，保证在风险发生时可以迅速地联系到其它的供应商，将损失降到最小。这样做，既能保持目前供应链的稳定性，又能以市场的变化、顾客的需求为导向，做到及时调整策略，及时响应不可预测事件和满足顾客日益多样化的需求，实现供应链的动态、柔性管理。
(二)完善信息系统，实现核心企业与其供应商的信息共享
信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。在传统的供应链中，由于缺乏信息共享机制，严重阻碍了供应商对核心企业需求的快速响应。同时，核心企业的需求信息在传给供应商时极易产生偏离或放大(牛鞭效应)，最终导致很高的库存水平或加大的缺货损失成本。通过信息共享机制。核心企业和供应商能够及时准确地获取来自最终用户的信息，以此为基础，进行预测和生产，可使双方的库存和缺货成本控制在最低水平。
(三)建立高效物流配送系统，提高核心企业的快速响应能力
物流配送是供应链管理过程中最重要的环节之一。建立高效的物流配送系统，可以极大地提高核心企业的快速响应能力。低成本、高效率、响应性好、具有动态性的配送
系统，能够实现链体内部及时准确的物料传送，从而有效地配置资源，使供应链各节点企业之间的物料得到最充分的利用，以实现供应链系统高效、协调、同步化运作。柔性供应链的物流配送系统的建立应从两个方面考虑：1．在一般情况下，供应链的物流配送可由第三方物流系统承担，按正常程序进行标准化运输，保证系统的有效运行。第三方物流提供的集成运输模式使得柔性供应链实现了存储成本、缺货成本与运输成本最低化的目标。2．在不确定因素影响下的供应链的物流配送，比如，当出现没有预测到的需求时。就需要核心企业使用自有的运输力量，通过直接运输渠道将产品直接送达用户。
(四)建立有效的激励和约束机制，以便对供应商进行评价
为了更好地在共赢的思想指导下实现供应链企业的资源共享和优势互补，以核心企业为首建立对供应商的有效评价体系和激励约束机制十分必要。在激励和约束机制的设计上，要体现公平、一致的原则，即责任与义务对等。给予供应商合理的价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商与核心企业分享收益，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。一般来说，激励和约束机制的指标主要包括，交货质量的改善、交货提前期的缩短、交货准时率的提高。通过评价。把结果及时反馈给供应商，和供应商一起探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。同时，对不符合标准的供应商应该采取严厉的惩罚措施。这样，有利于维持供应商合作的积极性和稳定性，有利于保持供应商的比较优势和实现供应商的最大价值，从而使供应商以更快的速度，更好的质量，更低的成本为核心企业提品和服务。
【关键词】现代物流 供应链 管理
一、引言
物流管理在供应链管理过程中发挥着十分重要的作用，实际上，供应链是作为物流网络的延伸而存在的，是产品、信息及服务从原材料产地到消费者之间的增值服务。新时期，相关物流企业必须依据自身发展情况，加大供应链与物流网络的整合力度，不断创新物流管理模式，有效提升物流管理水平，全面促进供应链管理战略的健康发展。
二、物流企业应用供应链管理的重要意义
（一）有效实现物流系统的无缝连接
无缝连接是确保供应链协调运行的基础。一旦物流系统无法做到无缝连接，那么运输货物在无法按照约定时间送到，无法满足客户需要，尤其是一些保质期较短的货物就会变质，大大降低了供应链的合作力度，使得客户对物流公司失去信心，最终选择终止合作，对企业发展产生严重影响。
（二）进一步缩短了订单处理时间
应用供应链管理，能够明显缩短订单处理时间。一般来说，物流企业通过对供应链管理的应用，能够将整个订单处理周期合理控制在3-4天，比传统订单处理时间缩短了1/3以上。
（三）明显提升了物流服务水平
物流企业应用供应链管理，不仅能够实现对客户需求的充分了解，还能对市场需要予以有效掌握，有效提升企业的适应能力。需要注意的是，在加强供应链管理的前提下，应采取合理措施确保物流的畅通运行，有效提升企业市场竞争力，提升物流企业的服务质量。
三、目前国内物流企业在实施供应链战略过程中存在的问题分析
（一）现代物流理念发展滞后
就目前而言，很多物流企业并未对物流行业予以真正了解。随着经济与社会的发展，物流行业发展也取得了良好成果，各地政府机构也会现代物流的发展予以了重点关注。然而在实际发展过程中，因受到长期计划经济的影响，很多企业对物流发展的重要性仍旧缺乏一定认识，“重产品，轻运输”的思想对现代物流的发展产生严重影响。
（二）物流管理缺乏统一性，对建立全国性综合物流体系形成阻碍作用
实施物流供应链管理战略，必须要打破以往区域与行业的s束，建立一个开放。统一、有序的市场环境。然而，因国内物流行业处于起步阶段，物流市场的管理秩序存在一定额混乱情况，加上地区经济发展不平衡、地方保护主义严重等情况，使得当前国内物流发展呈现鲜明的区域化特点，对物流行业的发展起到一定的阻碍作用。
（三）发展现代物流的各项基础设施建设仍待完善
就目前而言，国内物流市场仍旧被人为地依据区域、行业等行政壁垒划分，各地区管理系统十分复杂，无形中增加了物流供应链的环节，对物流渠道的高效运行产生严重阻碍。加上缺乏发展现代物流业所需要的规划和政策，使得物流企业在实施供应链管理的战略难上加难。
（四）物流专业人才严重缺乏
物流企业想要实施供应链管理战略，要求工作人员必须具备一定物流专业知识和实践经验。为此，西方发达国家则选择在高等院校中开办专门的物流管理专业，大力培育物流从业人才。相比之下，国内在这方面的教育仍旧比较落后，专业物流人员缺乏的形势十分严峻。
四、实施物流供应链战略的对策
（一）加强信息技术在物流供应链管理中的应用
新时期，现代信息技术逐步成为供应链管理的重要前提，EOS系统、POS系统以及数据库系统共享技术等都将普及应用到供应链管理过程中，从而对物流供应链管理战略的实施起到良好的促进作用。具体来说，主要表现为以下几个方面：第一，在供应链管理过程中应用现代信息技术能够对第三方物流的发展起到良好的推进作用，明显降低物流企业运行成本，有效提提升企业的竞争力和经济效益；第二，对于物流配送而言，企业实施供应链管理战略能够有效提升物流配送的专业性，不断创新物流管理方式，为第三方物流的发展打下坚实基础。综合而言，企业在实施供应链管理的过程中，第三方物流发挥着重要作用，能够明显提升现代物流的专业性和服务质量。
（二）依据客户需要，对物流供应链管理的相关流程加以重组
在新形势下，在物流企业的日常运营过程中实施供应链战略应对企业的资源整合工作予以高度重视，有效实现对客户的维护和管理。具体来说，主要表现为以下几个方面：第一，客户需求作为物流企业的根本出发点，为此，物流企业应对物流增值方案的管理予以高度重视，服务对象不同，其具体要求也不尽相同，因此在实际操作过程中，企业应依据实际情况为用户量身定制相应的个性化物流服务；第二，从客户需要的角度出发，与整个供应链管理的各个环节相结合，并在管理过程中凸显供应链管理理念和管理价值；第三，加强物流供应链管理，从企业自身实际发展情况入手，采取合理措施，保证不会出现绕道、等待以及中断等情况，从而为增志物流供应链的形成打下坚实基础，有效提升企业的市场竞争力和综合实力。
（三）诚信经营，努力发展企业核心竞争力
就国内物流行业的发展情况来看，未来关于物流供应链的竞争逐步成为物流企业提高市场占有额的重要因素，也必将成为新时期我国物流行业发展的必然趋势。因此，物流企业在实施供应链管理战略的过程中，需要做到以下几个方面：第一，切忌因为盲目追求经济利益而导致合作伙伴利益受损的情况出现，用这种代价去追求的“零库存”会大大削弱企业的竞争优势；第二，物流企业在日常运营过程中，应加强对供应链的管理，并注意联合各个节点的企业，加强供应链中各个环节产品的管理，使得交易双方利益对立的这种观念得以明显改善；第三，加强对企业内部资源以及社会资源的规划、联合与运作，有效实现各方面资源的优化重组，全面提升物流企业供应链的竞争力。
（四）建立健全信息共享以及物流管理体系
具体来说，主要表现为以下几个方面：第一，物流企业在实施供应链战略过程中，应对企业运营相关信息予以有效整合，加强供应链节点企业与其他企业的信息共享，采取合理措施，使得物流管理系统得以健全和完善；第二，依据系统工程原理，对企业的各个功能要素进行优化整合，同时借助于完善的信息系统平台，对大量信息进行有效处理和分析，并注意在企业的不断发展过程中予以及时更新；第三，物流企业在实施供应链战略过程中，还需要加强相关信息的交流与沟通，这对于每个节点企业都不例外，在这一过程中，企业需要对面向客户的数据信息平台予以建立并完善，有效提升该信息平台的便捷性与安全性；第四，加强企业产品产、供、销关系的控制和协调，使其能够对物流活动以及相关的资金情况予以及时、客观反映，用户只要登录平台，便能够立刻识别出其身份和需要，并依据要求不同，提供个性化服务，从而使得整个物流供应链系统得以有效连接，形成以客户需求为导向、高度共享的信息平台，为物流企业的健康、可持续发展打下坚实基础。
五、结语
总而言之，新时期，物流企业面临的市场竞争也会更加激烈，为了能够在激烈的市场竞争中赢得一席之地，必须加强供应链管理。为此，物流企业应选择科学的管理措施，有效提升物流企业的服务效率和服务质量，从而为企业物流供应链管理战略的顺利实施提供强有力的技术支撑，进而全带动企业乃至整个物流行业经济效益的增长。
参考文献：
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