时间：2023-05-30 10:34:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇积压物资，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：积压物资；处置；防范
一、问题的提出
A公司是一个生产大容量磷酸铁锂动力电池的制造类企业，其产品主要是锂离子动力电池和动力模块，单体容量覆盖了10AH到500AH等14个系列，产品种类齐全。但也因为单体电池和模块种类繁多，公司的营销预测和采购计划不准确、工艺不稳定等原因导致物资库房积压了大批量物资。据初步统计，A公司目前的库存资金达3700万元，其中积压物资占860余万元，种类约680种，如何解决现有积压物资和防范积压物资的产生是A公司亟待解决的问题。本文对A公司进行半年的调研与试验的基础上，深入分析积压物资产生的原因，提出相应的处置和防范措施，对电池制造类企业积压物资管理模式进行探究，希望给有同样困扰的企业提供一些借鉴。
二、A公司积压物资的定义
积压物资是指物资存量过多，消耗极少，库存周转率极低的物资，这种物料可能偶尔会耗用少许，也可能根本不会动用，积压物资本身并未演变成报废物资。具体包括：（1）超过保质期的物资（铜铝箔、隔膜等）；（2）闲置6个月及以上的物资；（3）其他积压物资。
三、A公司积压物资产生的主要原因
经过半年的统计分析，发现库存积压物资主要涉及单体电池生产物资（如磷酸铁锂、石墨粉、隔膜、铜箔、铝箔、电解液、黏合剂、电池壳、电池盖及其它外协件等）、项目物资、实验物资、办公劳保等。导致A公司大量物资积压的原因主要有以下几个方面：
1.设计变更导致大量库存积压
由于公司在设计体系变更、型号变动与取消、产品升级后，直接更换新的物资，库存原物资没有得到及时处理，导致大量库存积压，如石墨粉、电解液、铜铝箔、隔膜等，约占到了库存积压物资的70%左右。
2.需求变更导致库存积压
由于营销需求未实现，在下达生产计划和物资计划后，出现计划取消和调整，电池生产暂停导致物料积压，约占库存积压物资15%左右，如CA63CFI/CAM25FI等情况。
3.物资积压未及时安排，未能有效降低库存
库存积压处理设计到采购、技术、生产、物流等各个单位，因缺乏有效的处理流程和机制，在前期积压处理中存在效率低下、协调困难等原因，物资积压库存未得到有效控制、报废物资未及时处理。
4.实验物资积压
研发实验用量较难准确预测，实验完成后，所剩的实验材料不能用于生产；另外，实验也会出现物资到位后，项目暂停或取消。因此研发实验也会产生积压物资。
5.报废物资积压
库存物资在生产现场及库房使用、存储过程中，会因不同原因出现不同的质量问题，导致物资报废，形成积压。6.采购计划执行导致物资积压请购计划一次性下达，电池进行分批生产，但是物资一次性采购到位，后电池生产取消部分计划，遂造成物资积压；另外，最小起订量也会造成部分物资积压。
四、A公司积压物资的处置与防范
综上所述，根据A公司的实际情况，从根本上提出了处置和防范积压物资的对策。
1.建立积压物资处理机构和管理办法
用制度约束行为，用流程控制过程。成立一个积极、有效的处理小组，明确小组组长及各成员的职责与分工。对已有积压物资拿出办法，通过代用、销售、置换、报废等方式进行处理；配备了专门的库存控制员，形成有效的监督与预警机制，避免新的积压再次产生；不定期地对物资采购和库存情况进行检查，及时发现问题和解决问题，并将结果向企业积压物资处理小组提报。在A公司仓储部门内部的《积压物资管理办法》的基础上进行修订、完善。完善的制度内容包括：积压物资分类、积压物资形成原因及处理方式、奖惩办法。此外，使用流程图描述整个程序，确定处理时间，落实人员职责，制作相关清单、表格。并将部门级别的制度上升至公司层面，将《积压物资管理办法》纳入公司制度文件。
2.主动、提前沟通，大力推动原材料替代、代用工作
每月产销协调会后，根据销售预测需求，计划部门提前组织各单位办理主要原材料的相关工作：交检、复检、分切、设计与下达相关技术文件等。若请购计划下达后再执行此项工作，需等待复检结果出具后才能进行库存审核，下达真正的采购计划，时间周期较长，影响电池生产。若不能进行物资代用，可用于设备调试或者试制电池计划中，也可与供应商协商，折价销售或抵押货款的形式进行处理，避免长期积压。
3.主动、提前介入模块设计
主动、提前参与到模块设计中，督促相关单位树立利库理念，将积压物资型号、规格应用到新项目中。比如一些项目剩余的积压物资，仓储部门将积压物资清单每月提交技术部门，请他们在模块设计时优先考虑积压物资的使用。通过变更设计代用既降低了库存积压，又加快了项目进度，取得双赢效果。
4.实施物资积压追究制度
实施库存积压物资责任追究制度。严格做到库存积压与经济责任制挂钩，有效防止出现新的库存积压。将库存积压物资处置工作纳入各相关单位企业负责人年度业绩考核指标，督促库存积压物资处置工作顺利开展，保证不形成新的库存积压物资。对计划编报不准确、计划审核不严格、计划执行不到位、计划变更不及时、工艺更改后不予处理与处理不及时、设计错误等原因形成的积压物资，逐笔逐项建立管理台账，每季度对相关责任单位和部门进行考核通报，积压物资因减值造成经济损失的，严格实施责任追究。对积极代用、销售积压物资的人员进行物质与精神奖励；对请购的实验物资不使用的相关责任人和单位严格惩罚，以防物资积压，提高人员“零积压”的意识。
五、结束语
本文在实际调研与工作的基础上，对积压物资的统计及其形成原因进行跟踪分析，通过查新，提出现存积压物资的处置方案并实施。结合公司进行的管理改善，与相关管理部门一起讨论制定了《生产物资库存控制管理办法》，并进行跟踪实施。通过实施效果可以感受到公司存在大量的浪费，认识到处置和防范积压物资的重要性。因此，不断探究与完善积压物资管理模式，降低公司生产和仓储成本，是A公司提高经济利益的关键。
参考文献
[1]张堃.电子类企业呆滞物料管理优化研究[D].华中科技大学，2011.
[2]李蕊.如何实现积压物资的有效控制[J].贸易经济，2014（，2）：398.
【关键词】 加强退库与利库双重管控；实现库存资源“零积压”
1 专业管理的目标
1.1 专业管理的理念和策略
按照2013年国网公司及市公司库存资源盘活利库工作相关要求，云阳供电公司结合公司仓储物资现状，本着“依法合规、盘活资源、实事求是、建立长效”的原则，努力盘活库存资源。主要策略：一是明责任，按照“谁积压、谁利库”原则，明确利库责任部门；二是常分析，定期召开积压物资利库分析会，确定利库方案；三是抓源头，强调计划准确的刚性，并要求设计单位根据积压物资进行针对性设计，做到有的放矢；四是严退库，实行退库和利库双重管控，减少库存积压；五是重执行，严考核，按照利库目标，按进度考核兑现；六是建机制，形常态，实现库存物资长期的“零积压”目标。通过将库存物资现状与公司项目计划、项目建设、维修小修成本消耗有机结合，多渠道，多管其下，采取公司任何库存物资均“先利库、再采购”，“谁积压、谁利库”原则，实行设计、项目施工、项目管理、物资、财务、审计监督等多部门工作联动，在有效时间节点内明确各自相关职责，建立考核机制，严格考核，积极推动了公司库存盘活利用工作的开展。
1.2 专业管理的范围
本次清仓利库专业管理的范围是云阳公司在国网公司注册实体仓库内存放的所有库存资源。
1.3 专业管理目标
（1）阶段目标：2013年9月10日前，公司库存物资实现 “零积压”，利库率达到100%。即：截止2013年1月31日，公司碧榕路仓库（Q001）及乐福园仓库（Q002）两个周转库中381.27万元积压物资必须在2013年9月10日前完成利库，实现公司库存“零积压”。
（2）常态目标：建立常态退利库双重管控机制，不断提高物资计划准确性和采购及时性，落实退利库责任，避免新增物资积压，保持利库成果，保证退利库率达到100%，实现库存资源“零积压”。
1.4 专业管理的指标体系及目标值
仓储管理的主要指标有仓储资源盘活率、退库率、退利库同时率等。具体如下：
（1）库存资源盘活指标≥重庆市电力公司库存资源盘活利库指标的平均值。【2013年盘活实物物资金额/（基准点仓库实物物资金额+∑每月新增积压实物物资金额）×100%】
（2）项目物资退库率≤3% 。（退库率=项目退库物资金额/项目物资总金额*100%）
（3）退利库同时率=100% 。（退利库同时率=利库金额/退库金额*100%）
2 专业管理的主要做法
2.1 专业管理流程图
（1）库存盘活利用工作流程图
库存盘活利用流程说明：
流程1：按照市公司库存盘活利用工作总体要求，结合云阳公司目前库存资源现状，确定公司库存盘活利用工作目标；
流程2：加强组织领导，公司成立库存盘活利用工作领导小组及实施小组（其职责职能见人力资源保证）；
流程3：物资管理部门按照工作目标，协同公司相关管理部门编制工作方案；制定工作方案和实施细则，明确各部门的职责，全面开展库存资源盘活利库工作。
流程4：物资管理部门分析库存资源现状，协同公司项目管理部门、设计部门共同研究利库方向；
流程5：物资管理部门组织公司技术部门的技术专家对库存资源进行技术鉴定；
流程6：如果鉴定为不可用物资，物资管理部门按照国网公司报废物资管理办法进入报废流程；
流程7：如果鉴定为可用物资，物资管理部门、项目管理部门、物资需求部门结合公司项目状况、成本计划执行情况或对外销售，制定综合利库实施方案。项目结束，如果项目有物资节余，进入项目节余退库及利库双重管控流程。
（2）退库与利库双重管控子流程
退库及利库工作双重管控流程说明：项目结束，如果有物资节余由物资需求部门提出退料申请，同时填写国网重庆云阳县供电有限责任公司退料申请表发起工作流。
流程1：项目结束，物资需求部门退料申请；
流程2：物资管理部门审核退料申请；
流程3： 如果物资需求部门退料申请金额大于或等于50万元，提交总经理办公会议审核，通过由项目管理部门提出利库存方案的真实性和可行性；不通过，不办理；
流程4：如果物资需求部门退料申请金额小于50万元，提交项目管理部门审核，通过由项目管理部门提出利库存方案真实性和可行性，否则，不办理；
流程5：项目管理部门提出利用方案，同时填写国网重庆云阳县供电有限责任公司退料物资与领料物资项目对照表，提交物资及财务部门审核，没有利用方案不办理；
流程6：物资、财务部门审核通过，提交项目分管领导审批，没有通过，不办理；
流程7：项目分管领导审批通过，提交物资分管领导审批，没有通过，不办理；
流程8：物资分管领导审批通过，相关资料交物资部门经办人员办理进出库手续，没有通过，不办理；
流程9：物资管理部门经办人员审核相关手续后，办理进出库手续，物资双重管控流程结束。
（3）物资报废子流程
物资报废流程说明：该流程按照《国家电网公司废旧物资处置管理办法》及云阳公司依法治企实施过程中关于废旧物资管理相关规定编制。
2.2 人力资源保证
（1）盘活利库工作领导小组。公司成立以公司董事长、党委书记为组长，以分管物资、项目的副总经理为副组长，相关职能部门为成员的库存盘活利库工作领导小组，主要负责组织实施盘活利库工作的总体协调和督导，研究解决库存资源盘活利库工作中的重大问题。
国网云阳供电公司盘活利库工作领导小组组织机构图
（2）工作实施小组。公司成立以物资供应公司经理为组长，运维检修部、监察审计部负责人为副组长，相关职能部门专责为成员的工作实施小组。主要负责分析库存资源状况及制定库存资源盘活利库实施方案，协调解决盘活利库工作中的具体问题，组织全面清理、申报及处置呆滞资源，不断提高计划的准确性，全面实施项目上，不断压降库存资源占用，实现库存“零积压”。
国网重庆云阳供电公司盘活利库工作实施小组组织机构图
（3）相关部门职责
物资供应公司负责库存资源盘活利库工作的整体组织、实施、协调，收集、汇总盘活利库分类分析表，协调解决工作中的日常问题，负责库存资源集中处置报送和跨部门、跨项目资源调拨工作；
监察审计部对库存资源集中处置和盘活利库工作进行效能监察、审计等相关工作支持；
财务资产部组织研究、解决盘活利库过程中库存盘盈、成本开支、收益冲抵等财务问题；
安全监察部对库存资源盘活利库安全质量工作进行指导与监督；
运维检修部负责牵头开展库存资源的技术鉴定，组织可用退役资产的再利用，组织生产（农网）工程结余可用物资/资产的再利用；
发展建设部、农网办等项目管理部门负责全面清理工程暂存物资，组织工程结余可用物资/资产的再利用；
营销部、调控中心等实物管理部门组织开展本专业库存资源再利用；
办公室提供法律相关工作支持。
2.3 相关工作措施
（1）定期召开积压物资利库分析会。随着库存盘活利库工作的有序展开，公司每月定期召开库存盘活利库工作分析会，主要分析当前库存积压物资类型及现状，分析公司项目开展及资金利用情况，根据项目需求成本进度结合公司积压物资提出可行的物资利库方向建议，并发给相关部门，待相关部门确认后，制定物资利库方向，最终确定利库物资方案。
（2）加强物资需求计划准确性管控。从设计阶段、项目管理阶段、计划提报阶段要求需求部门对所报物资计划准确性提出刚性要求，同时强化标准物料的应用，严格控制因设计变更、项目物资交货期变化、标准物料运用差异等原因而导致物资入库后而不能及时出库，造成新增物资积压，从源头控制新增积压物资；同时要求设计单位根据积压物资进行针对性设计，做到有的放矢。
（3）建立了仓储信息共享机制， 强化“先利库、后采购”原则。加强物资计划提报过程中的利库监控，严把采购关口，凡是仓库内有可利用物资，原则上不允许重新采购。同时定期将库存物资挂在物资管理信息系统，做到信息共享，同时严格按照“谁积压，谁利库”，传递利库工作流，否则将进行严格考核；
（4）实行退库与利库双重管控机制，严格控制新增库存物资。为严格控制工程项目结余物资退库造成新增库存物资，公司实行工程项目结余物资退库与利库双重管控机制，凡是工程项目完工之后有结余物资，必须由施工单位填写重庆市云阳供电公司退料申请表，同时填写重庆市云阳县供电公司退料物资与领料物资项目对照表，并经施工单位审核人、施工单位负责人、项目主管部门审核人、项目主管部门负责人、财务资产部、物资供应公司、项目分管领导及物资分管领导签字确认后物资供应公司相关人员对系统进行退库及利库操作，同时对达到50万元以上的退库物资必须经总经理办公会通过后方能办理。这样有效地避免了退库物资的再积压；
2.4 绩效考核与控制
（1）相关规章制度及方案
建立完善配套规章制度，规范工作流程，做到有章可循。按照物资集约化相关要求，结合云阳公司的实际，制订了《重庆市云阳县供电有限责任公司物资仓库管理办法》、《云阳供电公司物资仓储标准化管理规定》、《云阳供电公司应急物资管理办法》及《重庆市云阳县供电有限责任公司仓储管理制度》等相关制度及办法，同时制定了《云阳县供电公司库存资源盘活利用方案》及《云阳供电公司库存资源盘活利用考核实细则》。并严格执照物资管理各项系统进行规范化业务流程操作，做到了物资管理操作流程规范有序。
（2）考核评价
为保证工作的实施与执行，加强过程管控，建立库存资源考核评价机制。一是按照“谁积压，谁利库”原则，加大对形成库存积压物资部门的考核力度。对存放于仓库内的项目暂存、工程结余退库、运维物资超过180天，储备定额以外的应急抢险、备品备件、周转物资等纳入考核评价范围，对没按计划完成利库任务的部门扣减绩效考核分，同时对“没有积压物资的部门，主动利用积压物资”在月度绩效考核中给予加分。二是通过市公司对云阳公司通报的仓储资源利用率及云阳公司制定的退库率、退利库率进行量化考核。通过建立考核奖惩评价机制，有效调动了公司各部门库存盘活利用的积极性，实现公司库存资源“零积压”，提高库存资源使用效率，为公司整体效率提升打下良好基础。
3 评估与改进
3.1 评估的方法
随着公司物力集约化、专业化管理水平要求越来越高，对仓储资源有效利用提出了新的要求，云阳公司在库存资源盘活利用工作中：一是创新工作思路，实行公司各相关部门有效工作联动，推行退库物资及利库物资的双重管控机制；二是用公司目前完善的信息系统，充分利用信息共享，建立长效的库存资源的利库机制；三是实行切实可行的库存资源利用考核机制，做到“责、权、利”的有机统一；四是专业管理组织机构完整，专业管理目标任务明确，专业管理业务工作流程清晰，专业管理指标体系完整，专业管理各项措施有效，专业管理成效显著，为公司库存盘活利用整体推进，实现公司库存资源长期有效利用，提升资源使用效率打下了坚实的基础。
3.2 存在的问题
基于项目物资在设计过程与施工过程中存在差异，造成物资计划的执行刚性有一定困难，对指标考核中的退库率还没有进一步量化，还在进一步探索退库率指标在考核中的合理比值。
【关键词】库存资源；盘活利用；国家电网
为贯彻落实国家电网公司二届三次职代会暨2013年工作会议精神，深化物力集约化管理，实现资源的科学调配和高效利用，国家电网公司下发了《国家电网公司关于开展库存资源盘活利用工作的通知》（国家电网物资〔2013〕372号）文件，要求在全公司范围内开展库资源（库存物资/资产）集中处置和盘活利库工作。国网固原供电公司严格按照国家电网公司与国网宁夏电力公司的安排和部署，扎实有效地开展了库存资源盘活利用工作，实现了库存资源“零”积压工作目标。
一、明确盘活利库范围
1.仓库范围
国网固原供电公司所属全民且在国网MDM系统注册的7个实体仓库。依次为：国网固原供电公司东关北路仓库，原国网城区供电局和平街仓库，国网固原市三营供电公司三营镇南街仓库，国网西吉县供电公司东街中路仓库，国网隆德县供电公司东环路仓库，国网泾源县供电公司百泉街仓库，国网彭阳县供电局北环路仓库。
2.确定库存资源清查范围
上述仓库及库内存放的所有库存资源。
二、确定盘点基准日
以国家电网公司统一确定的“2013年1月31日”为第一次全盘基准日，“每月30日”为新增积压资源盘点基准日。
三、明确工作目标
2013年9月30日前，实现库存资源“零”积压工作目标。
四、工作程序
（一）清理鉴定阶段
1.准备动员
物资清点准备工作。
（1）物资清点准备工作。已确定清查的7个实体仓库的仓库管理人员将所属仓库内的物资分类分区摆放，并做好物资清查盘点的前期准备工作。
（2）成立领导小组和工作小组，制定工作方案。2013年2月4日，国网固原供电公司成立了以主管副经理为组长、监察部和物资供应中心主任为副组长的库存资源盘活利用领导小组，并成立了相应的库存资源盘活利用工作小组。领导小组负责库存资源盘活利用总体工作的协调和督导，研究解决库存资源集中处置及盘活利库工作中的重大问题。工作小组负责制定库存资源盘活利库工作方案，协调解决库存资源集中处置及盘活利库工作中的日常性问题，组织建立资源调配机制和统一调配平台，检查和指导库存资源处置和盘活利库工作。
（3）开展宣贯培训。2013年2月6日，国网固原供电公司在本公司范围内组织开展了《库存资源盘活利用工作启动与宣贯培训会》，印发了《国网固原供电公司2013年库存资源盘活利用方案》，宣讲了《2013年库存资源盘活利用工作手册》。通过认真宣讲和现场答疑，细化了国网固原供电公司开展库存资源盘活利用的工作步骤与工作内容，统一了各单位与各部门的思想，明确了工作程序与工作任务。为确保积压物资清理准确，可用资源得到有序盘活和待报废物资快速处置夯实了坚实的工作基础。
2.清查仓库
2月8日至9日，盘活利用工作组赴各实体仓库，清查和核实了各单位上报的仓库主数据信息，并汇总形成《国网固原供电公司仓库主数据确认单》，并上报至国网宁夏电力公司物资部。
3.盘点物资
（1）清查和盘点基准日库存资源
以2013年元月31日库存为全盘基准日，各仓库管理人员认真核对库存物资台帐，通过以帐对物和以物对帐的方式逐一清点了库存物资，以确保“帐卡物”一致。2月10日前，各单位均完成库存物资的清理与补入帐工作。各单位从ERP系统导出库存物资台帐表后，依次完成一本帐库存类型、库龄年限、物资积压情况及积压类型信息的填写，形成《国网**县供电公司库存资源分类分析表》，2月16日前全部报送至国网固原供电公司物资供应公司。
（2）数据汇总和上报
国网固原供电公司物资供应公司依据各单位报送的《库存资源分类分析表》进行审核与汇总，统计出全盘日国网固原供电公司库存物资为4375.03万元，其中一般工厂内库存物资1423.04万元，代保管工厂库存物资2951.99万元（见表一）。通过对汇总表中物资积压物资填报情况为“是”的物资进行筛选和汇总，形成《国网固原供电公司库存积压资源分类分析表》。依据筛选结果和库存积压情况分类分析，《国网固原供电公司库存积压资源分类分析表》中有积压物资336行项物资，金额922.55万元。2月20日，经主管领导审核后，报送国网宁夏电力公司物资部。
析，并在此基础上结合企业的实际情况，制定出相应的解决办法，以此来促进煤矿企业的可持续发展。
关键词：煤矿企业 物资超储 解决途径
由于煤矿企业发展过程中能够造成物资超储和积压的原因有很多，因此，相关工作人员必须要从多个方面考虑，根据企业的实际情况，做好计划供应、科学管理和合理使用。只有这样，才能够从根本避免物资超储和积压的现象发生，以此来促进煤矿企业的稳定发展。
1 煤矿企业产生物资超储和积压的原因
就我国目前煤矿企业生产现状来看，能够造成物资超储和积压的原因有很多，归纳起来主要有以下几个方面：
1.1 设备更换速度过快 随着我国科学技术发展脚步的不断加快，应用于煤矿生产的设备也越来越先进，而且设备的更新速度很快，如果企业不能根据自身的实际情况对设备进行合理采购，那么必然会在一定程度上导致设备或相关零件产生积压，不仅会增加企业的运营成本，而且对企业的发展也会带来一定的影响。
1.2 对物资的采购存在盲目性 就我国目前煤矿企业的发展现状来看，对于物资的采购管理并没有形成一套完善的体系，从而导致物资的采购没有计划性，工作人员采购存在盲目性，有的时候所采购的设备和物品在煤矿生产过程中用处很少，甚至根本用不上。久而久之，就会造成物资大量积压。此外，由于缺乏完善的物资采购管理体系，因此造成采购工作存在多头管理的现象，导致物资的采购供过于求，库存积压的情况也必然会在所难免。
1.3 生产任务存在多变性 由于我国煤矿企业的生产过程受到诸多因素的影响，因此，经常会出现原定计划改变的情况。比如说在任务开展之前，煤矿出现大的断层冒顶或涌水等。工作人员如果不能对这些任务的改变进行合理调整，那么所采购的物资就会排不上用场，长期下去，必然会造成物资超储和积压。
1.4 订货在前，基建计划在后 在煤矿企业生产过程中，采购部门对基建物资的采购，往往是在基建计划还没有充分确定之前就开始对物资进行采购。这种方法虽然能够在一定程度上缩短任务的开展时间，但是却很容易出现某些物资采购较多，某些物资采购不足的现象发生。这也是煤矿生产过程中，能够导致物资超储和积压的重要原因之一。
2 煤矿企业物资超储和积压的解决办法
通过上文对物资超储和积压产生的原因分析，根据煤矿企业的实际情况，工作人员可以从以下几个方面着手：
2.1 提高财务核算监督在物资管理中的地位 煤矿生产所需的物资采购如果想要做到科学合理，那么就必须重视财务核算部门的监督。通常情况下，在物资采购过程中，需要相关工作人员对合同的签订进行审核会签，目的是为了对合同中的采购金额、付款方式等条款进行审核，有效管控企业流动资金等，从而使物资进行合理储备，做到科学、合理、节约使用资金。因此，提高财务核算监督在物资管理中的地位也是煤矿企业物资超储和积压的解决办法之一。
2.2 建立内容物资合同管理制度 就我国目前煤矿企业生产过程所需要的物资来看，不单单只是对相关设备的需求，而且还包括许多其他物资。对于这些物资的采购，企业必须建立起统一的订货合同，并且要在采购之前对审计制度进行进一步审核，查看订货合同的各项条款是否正确。同时，还要对货款的支付方式进行确定，确保物资的采购能够顺利完成。除此之外，还要从企业的实际情况出发，对进货计划进行合理调整，控制到货时间，以此来控制资金数量，使储备资金的可容量统一起来，并按照成本管理规定，按期计入成本，以此来降低库存的储备量。
2.3 加强物资采购计划的管理 加强物资采购计划的管理也是解决物资超储和积压的一个重要途径。相关部门的工作人员要做好对采购关进行严格把守，提高采购计划的准确率。而在物资采购中，应该科学应用价值工程，尽可能做到比质比价，比运杂费，比厂家信誉，努力降低进货成本。这样不仅能够降低物资的采购成本，而且还能够在很大程度上避免物资超储和积压，对企业的稳定发展起到了很大的促进作用。
2.4 对超储积压物资进行正确处理 根据当前煤矿企业生产的实际情况，对超储积压的物资可以通过两种方式对其进行处理，一是“外平”和“内消”，其中，“外平”主要指的是对外矿和外单位进行走访，来对物资进行平衡使用，以此来使各自的超储物资都能够得到充分利用，尽可能减少物资的库存量。而所谓的“内消”， 主要指的是经过修整或加工之后，来使超储积压物资能够在企业生产中使用。二是通过签订长期代储代销协议来缓解储备的压力，“代储代销”，主要是指与质量信誉过硬的厂商约定，对使用频率较高的物资事先储存一部分而先不结算，待矿井领用后对这些物资没有质量异议再进行结算，这样既节约了占用资金，又不影响生产经营。
3 结语
综上所述，随着我国煤矿企业发展脚步的不断加快，物资超储和积压问题必然会受到企业相关部门的高度重视。从本文的分析我们可以看出，在企业运营过程中，能够导致物资超储和积压的原因有很多，想要将该问题有效解决，相关部门就必须对这些原因进行全面系统的掌握和了解，从而根据企业的实际情况采取科学合理的解决措施，以此来促进我国煤矿企业的可持续发展。
参考文献：
[1]欧阳春光.浅谈煤矿物资超储和积压的原因及解决途径[J].现代商业，2008（24）.
关键词：物资积压防范处置
积压、闲置物资，一般是指企业中除了在用、在建，备用、维修、改装、特种储备、抢险救灾核定封存和动员生产等所必须的物资以外，在企业库存储备中连续无动态1年以上，或采购入库2年以上动态小于10%，或变更计划后不用，或报废但仍有使用价值，以及未计入固定资产的库存设备、通用机电产品等。
在计划经济时期，受资源短缺的买方市场影响，为了保证生产，企业习惯于多品种、大批量组织供应，把仓库贮备作为一项重要管理内容，仓库重复设置，储备大量备用物资以满足生产需要。这种做法，在目前市场经济形势下显然已不适应。很多物资流通企业，由于受计划经济影响，以前大量储备造成了庞大的物资积压、闲置。今天，如何利用社会化物流手段，优化企业内部库存管理，避免和减少积压、闲置物资的产生，加快积压、闲置资源的调剂利用，提高资金的运行效率，成为急需解决的问题。本文就石油物资企业如何管理和调剂利用积压、闲置物资提出几点浅见拙识，以引起同行们的思考，以期推动社会闲置物资资源的调剂利用。
1、定期清理仓库，防止库存物资积压。
在公司组织的历次积压物资清查中，我们发现，因采购计划不周、重复采购造成的物资积压，约占了总积压库存的30%。其中有些物资，相同的型号规格，往往因为采购人员不清楚或不掌握库存信息，或者因为在平衡库存时不够认真，或用户单位不愿意使用以前的库存储备物资，造成重复采购，导致库存物资资源常年得不到利用，形成积压。部分物资甚至因技术淘汰或超过有效保存期而报废，给国家、企业造成损失。因此，要通过定期清仓查库，摸清库存，在第一时间防止库存物资形成积压。为防止库存物资积压，清仓查库一是要形成定期的仓库盘查制度，对积压闲置物资认真清理，造册；二是要建立动态库存资源和积压闲置物资资源信息库，加强维护保养和妥善保管，保证其良好的技术状况，防止丢失和损坏；三是要通过清仓查库，加强采购监督，如实行库存警示制度等，避免或减少重复采购，造成损失和浪费。
2、压缩库存，减少库存资金占压。
在历次的调查中，我们发现，好多产品（物资）并不是因为需要计划不周导致积压，而是因为采购批量过大、集中到货所致。比如钻井生产配套物资，各单位一般往往都是在年初下达钻井进尺和勘探开发工作量后，据钻井进尺和相关工作量计算备料，但在实际工作中，为了方便采购，供应部门大多不考虑钻井进度，而是采取了一次订货，提前集中到货的供货组织方式。结果到了年中因为勘探开发过程中地质情况变化，设计变更或产能项目计划调整等，造成已经采购回的大批量配套物资得不到利用，形成积压。另一方面，为了保证生产，又不得不根据设计变更计划重新组织订货。
因此压缩限库，保持适当的合理的库存尤为重要。采取批量采购，应能及时满足生产，又可以提高资金利用效率，减少积压。具体做法可在得到年度生产计划后一次总签合同，然后通过经济批量订货法，合理确定进货次数和每次的进货量，根据钻井进尺工作量和生产组织情况，采用分期到货的方式，及时调整库存结构，安排库存储备总量，对库存数量超过采购周期和结构失衡的物资限制库存，压缩购进，防止库存总量攀升。达到及时满足生产，有效降低库存，减少资金占用的效果，防止因为设计变更、地质情况变化引起的物资闲置、积压。
3、实行库存限额制。
基层单位备件库存资源过大过多，重复储备，得不到有效利用，也是造成企业资源积压闲置的关键。实行库存限额即对基层仓库（料点），实行库存储备资金限额。可根据历年的库存消耗情况和历史平均库存，确定最高库存定额，作为考核基层仓库的依据。以防止基层采购部门为了图方便、图省事，以保证生产供应为名，大批量采购、贮备物资，形成备件库存过量甚至闲置，造成库存物资的严重积压。从而有效控制备件库存存量，减少备件积压。具体做法是：对基层仓库（供应站）物资管理，采取a、b、c分类管理等科学管理方法，按照先进先出，控溢补缺的原则，通过建立相关的库存管理制度，约束库管、采购人员，凡库存超出的，不得再次组织采购入库，某类物资超过规定库存定额，一律视情节轻重对相关责任人给予过失处理，并在业绩考核中挂钩兑现。
4、适应市场，小品种、多批量组织供应。
我们发现：在以往的配件供应组织中，往往忽视实际需求，而习惯于求全求多。认为配件产品零星组织供应困难，价格偏高，而生产中又不可能不用，所以大批量进货备用，甚至在设备订货的同时，就捆绑相关配件，造成库存大量增加，及至设备报废后备件产品积压严重。如目前形成的大量汽车配件积压，基本都是因为各单位大批量备料，而忽视了部（配）件的实际寿命和使用寿命，导致车辆划转、车辆报废后造成大量未消耗完的库存备件积压、闲置。因此，适应市场经济发展，改变备件组织方式，变套餐为点菜，小品种、多批量组织备件供应，通过大力发展门市化经营，按需供应，组织小品种、多批量的社会化备件库存，或建立虚拟备件库存资源，保证备件产品的供应，即可有效防止形成积压浪费，使资金用得其所，又可以使资源得到充分利用。
5、网上共享库存，促进积压闲置物资的充分利用。
在历次调查中，我们发现：有些单位在不同的地方拥有各自的库房，但往往使用不同的库存管理系统管理各自的库存，有些即使在同一地区，使用相同的系统，但是仍不清楚其它分库库存信息。信息不能互通，形成一方库存积压，一方又在到处寻找求购相同规格型号的物资，造成大量的人力、资金浪费和资源不能有效利用。而目前各单位的积压闲置物资，往往都仅局限于对内部单位的调剂利用，在面对社会处理上力度不大。究其原因：一是资产管理制度上的约束，二是信息共享沟通不够，往往因为相互之间不能彼此互通积压闲置物资资源信息，使得资源得不到合理利用。三是价格问题。
今天，企业的信息化已经不再是炒作概念，企业拥有网站，企业界人士拥有电子信箱。网站、信箱成为企业生产经营活动的重要手段，因此，可在一定范围内，通过尝试建立会员制的备件库存查询系统或积压闲置物资资源网络，相互印发积压闲置物资资源清册等方式，搭建一个沟通桥梁或平台，建立共享积压闲置物资资源信息。同时加大积压闲置物资资源信息的深度和广度，在有备件需求时，双方直接联系，直接交易。或通过公共共享库存查询系统，统一备件资源管理，有尝使用库存资源信息，按一定比例收取成交佣金。在调剂的价格确定上，应以调剂余缺、物尽其用为宗旨，以互利互惠，按质论价为原则，由调剂利用双方协商定价，通过签订合同确定。成交价格一般不低于设备的净值，不高于同类设备的现行价格。既促进企业积压、闲置资源得到有效利用，同时还可促进社会资源优化配置，减少资源浪费。
6、健全组织，促进调剂利用。
1.1成立专门的机构负责物资采购决策的制定与管理
煤炭企业管理者，应结合本企业实际情况，成立专门的采购决策与管理部门，将采购决策的制定、执行与监督结合起来，确保决策内容能够落到实处。
1.2明确计划期物资采购总量
采购管理部门要在统计分析企业计划期内各部门的预计作业量以及进度情况的基础上来预算所需物资的类别、型号、数量和质量。然后结合库存量和同时期物资消耗定额、前期物耗量、物资保险储备量等来进行采购预算。预算完成后将物资的种类、型号、数量和时间，分类汇总编制计划期物资采购总量交付领导部门审批。由物资部门组织采购，最后由财务部门依此验收入账。另外，对于计划外的工程量，采购时可以本办法可作为参考，然后结合实际情况，决定采购计划。当计划采购量需要变更时，要将变更愿意及变更后的报表一并交予领导部门审批。
2价格管理
企业的目的是以最小的产出创造最大的价值，同样，价格管理目的就是以最低的投入价值，完成更多的功能。制定并坚决执行公开民主的决策制度，避免个人专权，避免决策失误使企业蒙受损失，或者个人中饱私囊的现象发生；对采购工作的管理人员进行明确的职责划分，实行分级分权管理；采用比较先进的招投标采购理念，并严格执行，加强过程监督；严把验收关，严防假冒伪劣产品以次充好，蒙混过关；建立价格、质量、货源数据库，及时了解采购信息；制定并严格执行经济责任追究制；建立一个价格限位或者采购模拟控制中心，根据市场的变化情况，适时调整采购预算价格。
3严格筛选供货渠道
采购工作中，供货渠道的选择直接影响到采购过程本身。在产品更新换代快，供货渠道多元化、供货市场真假难辨的背景下，供货渠道的选择过程中如果稍有不慎就有可能使公司遭受重大损失。选择货源时要从供应商的货源质量、价格、货源地、交付方式和信誉等诸多方面对其进行考察。
3.1评分法
从产品质量、技术服务能力、交货速度等方面评价供货单位的优良中差，并累加相应项目的分数，总分最高者有限考虑。
3.2权衡综合平均法
在第一步得到项目评分的基础上再加入物资验收合格率、合同完成率等附加项目进一步对供应商进行评估。
4优化物资储备管理结构
第一，根据企业实际情况，按照ABC分类的科学管理办法定额分解指标。A类表示需要降低购量的物资；C类表示需要适当加大订购量和库存量的物资；B类则属于介于前两者之间的物资。通过这种管理方式，不但能使库藏保持在合理水平而且也能在一定程度上减少管理费用。第二，及时处理积压物资，采用多种渠道组织调剂工作，加大调剂力度，以便企业将积压物资转换成流动资金。规范材料发放手续，严格材料发放制度。一旦发现白条发放或退库挂帐现象，要对相关责任人进行严格处理，以儆效尤，避免成本与库存不实，管理混乱现象的发生。第三，加强企业物资部门内部管理与协调工作，使采购人员，管理人员和保管人员之间能够做到信息快速传递，以便更好的配合，进而有效地控制储备量。第四，根据成本倒算法，把成本负担层层分解、传递责任压力，做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查。
5加强小仓库管理
库存物资储备是企业正常生产的重要保障，合理的库存储备不仅可以给生产提供必要的保障，也可以减少因为库存积压给企业带来的资金压力和经济损失，减少资金占用，加快物资周转速度，不断提高物资管理工作经济效益。对于煤层气公司这样的油气田单位来说，如何掌握合理库存储备，避免库存积压是摆在物资管理工作者面前一个重要课题。
2、临汾分公司库存管理现状
临汾分公司库房成立于2010年，为规范仓储管理，保证合理库存，2011年引入库存储备定额管理制度。此储备定额管理指简单的保险储备管理，只是为保证生产需求而建立的最低储备。在实际管理过程中，由于对储备定额概念理解不透彻，出现无动态物资，最终形成积压物资，占用资金，降低库存物资利用率。为减少积压库存，减少资金占用，加快物资周转速度，2012年分公司执行计划管理模式。计划管理模式的使用大大缓解了积压物资的情况，但随之而来出现由于计划不够准确而出现的因库存不足而耽误生产和少量物资库存仍积压情况，甚至出现紧急用料情况，严重影响生产。为更好解决合理库存与积压物资之间的矛盾，2013年分公司尝试采用“计划管理为主、储备定额管理为辅”的管理模式，取得不错效果。所谓计划管理指使用部门提报需求计划，物资管理部门根据需求计划进行平库，再根据缺口进行采购；储备定额为辅指根据生产周期对计划外的常规生产物资进行一定数量的储备定额，保证计划外的紧急生产用料，确保生产正常顺利进行。
3、控制合理库存的措施
3.1.实行计划分级管理措施，坚持“计划管理为主、储备定额管理为辅”的原则。分公司对物资实行三级管理，据中石油煤层气有限责任公司下发的《中石油煤层气有限责任公司集中采购物资目录（2013）》（以下简称“《目录》”），列入《目录》的物资为分公司Ⅰ级物资，未列入《目录》的日常生产维护、保养消耗物资为Ⅱ级物资，除Ⅰ、Ⅱ级物资以外的其它现场急需生产物资且单价不超过500元、月采购总金额不超过5000元的物资为Ⅲ级物资。3.1.1年度物资需求计划管理分公司根据本年度勘探开发部署及投资计划，结合上一年度物资实际消耗情况及库存情况，编制本年度物资需求计划。年度物资需求计划核实投资来源后，按投资计划来源（成本、投资）分类编制。年度物资需求计划提报设备物资处后，《目录》内的Ⅰ级物资由设备物资处招标采购，分公司按照下发的合同签订通知单签订合同，采购物资；Ⅱ级物资由分公司组织招标采购；Ⅲ级物资由需求单位自行采购报销。3.1.2月度物资需求计划管理月度物资需求计划是对年度物资需求计划的分解与修正。各生产部门每月20日根据下月生产任务向物资管理部提交科室负责人审核签字的月度物资需求计划。物资管理部根据物资需求计划对合同内Ⅰ级物资进行调拨，合同外的Ⅰ级物资提交设备物资处，由设备物资处统一采购或者委托分公司采购；对合同内的Ⅱ级物资进行调拨，合同外的Ⅱ级物资报呈批件，经计划财务科落实投资、领导审批后采购。Ⅲ级物资由生产需求部门自行采购报销。3.1.3储备定额管理储备定额编制指导思想是以消耗定储备，以储备保生产，在确保生产建设需要的基础上，努力挖掘库存潜力，减少资金占用，加快物资周转速度，不断提高物资管理工作经济效益。根据年度生产任务，结合上年度物资实际消耗，制定出生产物资消耗定额，根据消耗定额和生产周期来制定出库存物资保险储备定额（最低储备定额），然后根据生产计划和到货间隔制定出经常储备定额，确定物资的最高储备，防止库存物资积压造成浪费。接到物资需求计划后，对物资需求进行平库，形成采购计划，采购实施后，根据库存物资实际储备情况和储备定额，分批次发出订单，控制到货数量，避免超储现象的发生，做到既避免挤压又不会因为物资短缺影响生产，实现仓储利用率最大化。
3.2.坚持主要物资代储代销、出库结算的原则。为减少自有库存、降低资金占用，并保证正常生产需求，分公司对油套管、抽油杆、抽油机、抽油泵等主要生产物资实行代储代销管理模式。代储代销指供货商按照分公司生产需求不定期送货、随用随送或者先送代存、出库使用后结算的一种较为灵活方便的供需双方互利双赢的储销方式。分公司与供货商签订代储代销协议，供货商将生产需求物资寄存于分公司库房，由分公司代为保管、保养，分公司按照所寄存货物价值的2%收取仓储费。每月分公司就代储物资和供应商进行核对清点，对出库使用的物资进行结算。对于不合格代储物资，供货商负责退换，对于使用过程中造成经济损失的，按照代储代销协议，由供货商负责赔偿。年末分公司对代储代销物资进行盘库清点，对于由于因生产工艺改变、技术淘汰或者不适合分公司生产工况的物资，由分公司和供应商协商后，统一由供应商运回或者调剂至其他分公司。
3.3.坚持库存物资月度盘点工作，合理储备库存物资。为保证库存物资储备合理，应对库存物资进行月度盘点。在盘库过程中，物资管理人员和财务人员对库存物资进行彻底清查，确保账、卡、物、资金相符。通过盘库工作，了解库存物资实际情况，库存物资保管保养是否合理，库存物资是否损坏，是否存在无动态物资。对存在无动态的物资应停止采购，对储备计划进行调整，合理优化库存，减少资金占用。对于库存过程中出现的无动态物资现象，物资管理部应及时和生产使用部门沟通，了解生产动态，并告之无动态物资情况，由生产单位改变生产工艺或其他途径及时使用或处理，避免形成长期无动态物资，造成积压浪费。对于在存放过程中损坏的库存物资，应联系供应商进行专业修复、保养，确保其能正常使用，避免因保管过程中物资损坏而报废情况的发生。
3.4.重视库存物资消耗规律，合理储备库存物资，避免物资浪费。为掌握物资消耗情况，物资管理部对月度物资出库情况进行分类统计分析（主要分为新投产井物资使用情况、修井物资使用情况及设备日常保养用料三部分），总结库存物资消耗规律，修正消耗定额。通过物资消耗规律，了解物资消耗周期，再结合物资生产运输周期制定合理库存储备。例如油管的生产运输周期一般为30天，根据生产任务计划，储备30天油管使用量。通过对新投产井物资使用情况、修井物资使用情况、设备日常保养用料情况统计分析，在大量历史数据分析基础上总结出单井投产物资使用数量、单井修井物资使用数量及单井设备保养用料使用数量及规律。根据消耗规律对出库物资进行有效的监管，尤其是对修井物资与设备日常维护保养物资等小件物资进行监管，避免物资材料的浪费，使生产过程中费用加大，成本增加。例如，分公司目前使用30KW的鼎新牌燃油发电机机油用量11L，某口井在某次发电机维护保养作业过程中，该品牌、该型号的机油使用数量50L，超出单台设备正常维护保养用量水平，物资管理部对使用数量进行核实，了解物资出库是否合理正常，从而对物资进行有效监管，避免浪费现象的发生。
3.5.重视基础管理工作，做好库存物资管理及废旧物资管理工作。加强物资仓储基础管理工作，对库存物资管理至关重要。库存物资应按照集团公司管理要求进行“四号定位，五五摆放”，遵循“先进先出”的出库原则。精细物资出入库管理，做好到货验收及物资出库记录和台账。对于回收的物资，应做好物资回收记录，建立清晰的物资回收台账，了解回收物资的实际情况，对于有修复价值的物资进行修复利用，节约生产成本，盘活库存。对于无修复价值的物资应统一集中存放，按照相关制度进行处理。目前，分公司年均使用返修油管2800根，并对返修油管进行抽检，此举年节省材料费约120万元。
4、结论
关键词：化工；计划管理；采购管理；在库管理
物资是化工企业生产的血液，是企业实现生产过程的基础，只有做好物资管理工作，才能保证企业生产的正常、连续、平稳运行和扩大化生产。因为化工企业是连续长周期业生产，一个工艺环节可以影响整个系统运转。如果因为物资供给没有跟上而导致系统停下来，系统内的各种介质和化学物质就必需要采取措施进行清理和防护，否则这些半成品就会固化变质形成无用工业垃圾甚至有泄露和污染环境的危险。其次，搞好物资管理工作，能够降低成本改善企业的各项技术经济指标，取得较好的经济效益，提高产品的市场竞争力。最后通过对物资进行有效管理，有效的降低企业生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利能力提升市场竞争力。那么如何加强企业物资供应管理工作呢？
一、加强采购计划管理
组成物资管理的各个环节是环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题都将对企业的物资供应链造成不良影响。采购计划是企业内部物资供应工作的依据，是解决买什么、买多少和什么时间买的问题，同时也是物资管理的第一道屏障。
1、采购部门的计划人员依据基层单位上报的明确标明所需物资的名称、规格、型号、技术质量标准及要求、数量、交货时间、用途等要素的物资需求单，核对自己库存和基层单位进行沟通，确认自己的在库物资无可替代使用的产品后编写采购计划，保管人员接到物资采购计划后进行再次库存核对，确认库存无同类产品后签字。这样即可区分责任，又可对计划人员进行制约和监督避免超储采购造成积压，同时还为物资主管人员审批计划提供参考。
2、强化急用料的计划管理。对基层申报的急用料计划，必须经生产、设备口负责人审核签字后，加盖急用料印章方可申报计划。物资供应部门对急用料计划的物资采购必须经业务科长审核签字后，方可按急用料相应程序进行采购。
3、建立积压物资责任追究制度。对因计划不准或变更而未及时通知采购部门，造成物资积压的追究基层单位责任，通过设备和工艺管理部门对该部门进行考核。
4、对因无计划采购，造成积压物资，追究采购实施者责任。避免盲目采购造成超储积压，影响后期的在库物资周转次数和周转天数，从而减少库存资金的占用。
二、供应商的选定和管理
目前企业采购实施一般采用招标采购和比询价采购。目的是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位，从而降低成本。如何引进有实力的一线供应商，避免暗箱操作，人为拼凑投标单位、报价单位制造虚假市场、防止串标就成为供应商选择的一个重要环节。在进行供应商选择要时对供应商的资格、能力、信誉、业绩、行业地位、技术支持等方面进行预先审核评价，做到心中有数。具体从营业执照、企业规模、设备场地、资产情况、财务状况、特种资质、特种行业许可等方面进行审核、筛选、甄别并现场考察。每年分两次对所有供应商进行打分、评审、考核。对于得分不高、实力不强、服务瑕疵的供应商予以淘汰，同时引入新的供应商进行补充，确保每大类物资有两家以上供应商入选名录。将不合格供应商拒之门外。
三、强化采购订货管理
公司目前主要采用招标采购和比询价合同评审制。
1、按集团物资采购管理办法规定单批次超过10万元的采购业务均要实施招标采购。(1)业务人员编制招标约请书，科室领导签字报请公司经理审批后报送集团分管领导批准并转集团法规处、监审处审核。(2)业务人员走完以上程序后将签字审批完整的合同审批表交由收发业务组人员，负责业务发送的人员按合同审批表选定的供应商逐一发放招标约请书。(3)约定开标日期各投标单位密封标书送达指定开标现场，法规处负责现场资质审查。现场开标后由具体业务员、主管科长、公司经理、监查审计处、法规处、约请的基层使用单位代表共同评标，形成评标决议后共同签字认可，3日内将评标结果通知所有投标单位。
2、10万元以下的采购活动，采用比价合同评审。(1) 由主管业务人员制作物资采购询价单，尽量在合格供方名录中寻找相应的供应商，提交给收发业务组向其发出要约。（2） 为防止有倾向性采购和确保公平、公正要求要约承诺必须加盖报价单位合同章并传真到专门收发业务组加盖内部确认章后转给业务人员。（3） 业务人员依据报价资料汇总分析，按照同等质量比价格、同批物资可以进行分拆几家不同供应商供货确保最低价到厂原则对该批物资采购合同提出初步意见。（4）科室领导审核签字收集合同审批表按月初和中旬每月两次向公司领导提出召开合同评审会，由公司主持召集集团所有供应系统的业务人员、科室领导参加合同评审，已上交合同审批表的业务人员就自己编制起草的合同审批表的订货策略、可行性、适宜性进行说明，有重点的对比价过程、供应商筛选情况、物资的价格、技术性能、质量水平、交货期、付款条件、售后服务、资信及履约能力、其他优惠条件汇报，参会人员传阅审查、质疑、评估、分析、比较并提出自己的意见，达成一致没有不同意见该合同通过。（5）急件物资业务人员编制好合同审批表并附急用料物资计划，经科室领导审批签字，科室领导审核确认后向公司主管经理汇报同意，通知业务人员实施采购。
通过开展招标采购和合同评审活动，可以使我们的采购工作按照制度化要求，规范化地进行物资采购工作，同时也是对采购工作实施有效的监督管理，以其发现疏漏，防止差错、克服采购缺陷，避免采购风险的有效手段和得力措施。
物资管理模式的不断创新，是市场经济发展的必然要求、是取得新突破和发展、是历史的潮流、是企业努力的方向。
关键词：煤炭企业；超市化；经营管理
现代物流是企业的第三利润源，物资采购供应工作的质量与效率，不但影响到煤矿安全生产能否正常进行，也影响到企业的经济效益。着力构建一个占用资金少，物资保障程度高的供应体系，对企业的良性发展有着重要的现实意义。
一、煤炭企业物资供应的现状与问题
目前虽然一些大型煤业集团建立了一整套科学有效的管理办法，建立了“集中统一为主，分散为辅”煤业公司、矿井两级采购模式。煤业公司物资供应部门对本企业用量大，技术要求高，集中使用的物资实行集中采购，各矿分工采购零星物资，发挥了局、矿两级的积极性。但这种管理体制也存在一些问题，主要表现在：
1、企业供应计划性差，无计划采购或先采购后补问题较为严重，即影响了批量采购效益和配送效率，又造成了供应物流环节上的疏漏
2、采购资金分散使用，效果较差，享受不到规模采购所带来的优势。
3、煤炭企业内部多头采购，不易监督控制，出现材料浪费，吨煤材料费上升的现象。更有甚者，部分矿采购一些质次价高的物资，影响煤矿的安全生产。
4、社会上各种权力、利益关系渗透到物资采购中，造成不必要的超储积压，占用资金，储备资金上升。同时对供应队伍廉政建设带来较大的压力。
二、超市化经营的总体思路和要求
利用煤业集团统一采购的规模优势，对安全生产、基本建设所用的材料、配件进行“五统一”（统一计划、统一资金、统一采购、统一库存、统一调剂）管理，进行超市化经营，对煤矿物资进行物流配送，减少超储积压物资，降低储备资金，提高集团整体效益。
借鉴生活资料超市的成功做法，结合煤业集团物资供应的具体情况，对矿用物资实行同一品种，多厂家的代储代销，明码标价，给生产矿一个选择使用产品的机会。
超市化经营是物资供应机制改革的一个名词，是对传统物资供应方式的一场变革。从使用单位编制物资需求计划，到二级超市（驻矿站）平衡利库后编制需求计划，再到煤业集团公司供应部门进行平衡利库，编制采购计划，组织招标采购，到货配送、最后对各矿退出生产的废旧物资进行统一的竞价销售，使整个煤矿物资管理形成一个完整的闭合。最终通过超市化经营实现“物资储备零库存，物资供应零距离，物资消耗零浪费”的目标。
三、实行代储代销物资的管理流程：
1、首先以招议标采购的方式对矿用物资进行市场准入的考核，与通过市场准入考核的供货商签订代储代销协议。
2、供应商将其产品放在总库一级超市或直接存放在二级超市，各矿的使用单位根据其生产需要到二级超市领用选中的物资。
3、每月煤业集团有关部门对使用单位领料情况进行签收、分类、分供应商进行汇，根据汇总的情况，通知供货商开发票（使用单位领用多少开多少）。
4、煤业集团有关部门根据供应商开具的发票，核对无误后，财务挂帐承付货款。
做到物流在先，商流在后，物资供应方式实现根本性的变革。
四、物资供应超市化经营管理的主要做法
1、建立供应商准入制度，使进入超市的物资符合安全生产要求。
供应商选择的原则是“公开、公平、公正、择优、诚信”。通过招议标、考评等方式选择供应商。建立供应商评价体系：从质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、后援服务、人力资源、现有合作状况等以下七个方面对供应商进行综合评价。对超市供应商进行动态管理，保证超市供应商的优胜劣汰，定期对供应商予以重新评估、考核，对不合要求的予以淘汰，供应的物资退出物资超市；从候选供应商中再行补充合格的供应商。在对供应商进行综合评价的基础上，结合煤矿现场使用情况，与重点供应商建立长期稳定的战略合作关系，与供应商实现互惠互利，共同发展，提高煤矿物资供应的保障程度。
2、清理区队小仓库。
在各矿生产实际中，区队为了用料方便不同程度设有区队小仓库，这些区队小仓库在一定程度上起到了方便生产的作用，但也存在不少问题，一是各区队小仓库安全管理上，防范意识差，存在安全隐患。二是管理混乱，都没有建立规范的材料帐，容易造成材料配件流失。三是层层设库，不能进行有效调剂使用，造成积压物资增加。
对各区队经常使用的周转性、工具性材料进行“四定两建” 规范，即定品种、定数量、定金额、定专人，建帐、建卡管理。使每种材料的收、支、存都能及时反映出来。对存放超出指标的材料，矿供应科及时办理退库手续。把超市物资延伸到各矿的井口供应站更加方便生产区队。真正做到物资供应零库存、方便生产零距离、严格管理零浪费。
3、认真做好各矿库存物资的盘点交接鉴定工作，为超市化经营顺利开展打下基础。
对盘点接收的各矿老库存物资，规定只准记支出，直到老库存物资消化、处理完为止，不得增加新库存。对新收到的物资一律按超市化经营的要求，实行代储代销管理。
4、加强物资计划管理，做好平衡利库工作，降低老库存。
明确物资需求计划的审批程序，确保计划的科学性、严肃性，从源头上杜绝产生因计划不准造成不必要的超储积压，或计划不周造成配送效率低下，配送成本高的现象。特别强调老库存只能逐步消耗减少，不能增加。对各矿计划的规范性、及时性、准确性进行考核。
5、实现超市物资按计划配送。
如何用有限的装卸运输能力完成物资配送任务是配送工作的首要任务。根据需求计划，优化配送线路，制定配送计划，统一组织物资配送，在第一时间把物资送到使用现场，实现超市化经营达到物资供应零距离的目的。
6、利用现代信息技术，提高超市化经营的工作效率。
把整个物资供应管理工作制度化、程序化，用信息化技术规范物资管理的各项工作。程序设计上做到上下游工作流程互相制约、互相监督，规避经营和管理风险。
7、加强超市化经营工作的督查考核，促进超市化经营顺利进行。
关键词：物资供应 零库存 物流管理
一、零库存管理的实现
对企业而言， 物资供应零库存是指在有充分社会储备前提下的一种特殊库存形式，其含义是物资在供应、生产等环节，不以仓库存储的形式存在，而是始终处于周转状态。 零库存管理可以免去仓库存储费用，减少管理费用及资金占用，用尽量少的人力、物力、财力把物资供应管理好，获得最大的供给保障。按照生产需求采购物资，物资到货时严格验收，对无计划及不合格物资坚决清退，不再形成积压物资；合格物资当日全部发放到基层使用单位，不再入库管理，确保零库存得以长期保持。
二、零库存管理与物流成本
物流成本主要包含运输费用、存储费用、管理费用及存货持有成本。运输费用是指物资在不同仓库之间调拨及从仓库到使用地点运输产生的费用。存储费用包括仓库租金或仓库折旧、仓库设备折旧、装卸费、物流包装材料费用。管理费用是指仓库管理人员、物资运输人员的工资及管理运作费用。 存货持有成本是指存货以占用资金为代价， 如果这些资金未被占用，将这些资金投放到其它投资领域所能产生的预期回报。如果物资供应采用零库存管理方式， 由物资供应商将企业需用物资直接配送到基层使用单位， 将减少流通环节、提高人工效率，大大减少运输费用及管理费用，并可避免产生存储费用及存货持有成本， 因此现代物流被看作是企业最有希望降低成本、提高效益的环节， 而零库存管理又被看作是物流资源优化配置，管理手段先进的方式。
三、零库存管理的主要存在形式
企业要实现物资供应零库存管理，可选择以下方式：
1、委托保管方式。通过一定程序，企业将库存物资交专业物流公司管理，并向物流公司支付一定的代管费用， 从而实现物资零库存。这种形式优势在于受托方利用其专业管理的优势， 可以实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设物资仓库， 减少了物资存储费用及管理费用。但是这种零库存方式主要是靠库存转移实现的， 并不能使库存总量降低， 也不能减少存货持有成本，此方式只适用于需要专业保管的物资。
2、代销代存方式。企业仓库内存储的物资全部由物资供应商提供，企业为其代销代存，按照实际使用量对物资供应商结算，此方式是账面上的零库存，企业有利于获得较高的物资供应保障， 还可避免产生存货持有成本，此方式主要适用标准件及使用量较大的物资。
3、物资配送方式。是指物资供应商通过统一的信息管理和调度，按照企业订货要求，将物资送达企业指定地点的物流方式，可以使企业真正实现物资供应零库存。这一先进的、优化的流通方式可以按照企业的实际需要，将物资直接配送到生产现场，实行采购、发料一体化，节约物资的运输、管理费用，避免产生存储费用及存货持有成本。物资配送方式作为现代物流的一种有效的组织形式，代表了现代物流的发展方向，成为网络经济时代最有发展潜力的物资供应方式。
四、企业如何实现并保持物资供应零库存管理
零库存管理是企业综合管理实力的体现，要求企业在物流管理方面有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购、及时的配送、准确的考核，达到物资供应体系的高效率运转。
煤炭企业应注重物资供应制度体系的建设，建立职责明确、规范有序的运行机制，加强物资在库存、计划、采购、验收、审批、发放、领取、运送、交接、使用、回收、复用、修理、报废等环节的过程控制。
1、以推行预算管理规范物资采购计划。
推行全面预算管理，构建内部市场化预算体系，实现成本控制从事后算账，到事前预算、事中控制、事后分析的转变，根据生产作业计划和单项工程预算书，编制物资需用计划，经相关业务部门审核，严格按照预算审批材料，确保物资采购计划的准确性，避免重复采购，从源头上对产生积压进行控制。
2、以构建电子商务保障采购渠道畅通。
企业要实现零库存，必须有供货稳定、质量可靠、货源丰富的物资采购渠道，同时企业的物资供应管理是一项系统性较强的活动， 包括使用计划审批、订货采购处理、物资运输配送、到货质量验收、发放使用管理、财务资金结算等，需要运用现代通信技术和网络技术，把企业与物资供应商有效地联成一个整体，构建电子商务系统，打破企业固有的边界，以最快捷的速度将最丰富的物资集中起来供企业使用，及时完成信息交换，加速物资和资金的流动。
孙村煤矿所需物资由新矿集团物资供销公司统一采购、统一配送。新矿集团物资供销公司拥有固定资产2.7亿元，年销售收入超过20亿元，是以生产、经营煤矿物资为主，集生产、生活资料、废旧物资和进出口贸易为一体的大型物资流通企业，为矿区提供28大类、2万余种煤矿物资。孙村煤矿与新矿集团物资供销公司已通过浪潮物资供应系统网络连接，可实现计划传输、配送监控、物资收发、价格管理、信息传送、查阅资料等功能， 确保物资采购渠道畅通，成为孙村煤矿物资供应零库存管理的坚强后盾。
3、以完善物资配送满足安全生产需求
物资配送，就是物资供应商按照企业的物资需求，进行配货和送货。所谓“配”，就是物资在型号、规格、性能、质量、数量等方面能够满足企业安全生产的需要。 所谓“送”就是以最方便、快捷、有效的方式，按照指定时间送达指定地点。 承担孙村煤矿物资配送任务的新矿集团物资供销公司物资配送中心， 将物资配送方式由“少品种、大批量、少批次、长周期”向“多品种、小批量、多批次、短周期”转变，在物资供应零库存的条件下，将所需物资及时配送到位，保障了矿井安全生产。
4、以提高验收标准规避积压物资产生
修订物资验收标准，使之与国家标准、行业标准、企业标准接轨，物资验收人员严格把关、高效运作， 将无计划及不合格物资拒之门外，消除产生物资积压的因素，对投入使用中出现的物资质量不合格， 及时向物资供应商提出退货、退换或索赔要求，维护企业合法权益，对验收合格的物资，无特殊原因当日必须全部发出，避免入库产生库存。
5、以严格绩效考核促进物流制度落实
按照“制度是生命、考核是灵魂”的管理思路， 以持之以恒的考核促进各项物流制度的落实。以计划准确率考核促进计划准确率的提高。依据材料管理规定，要求各基层单位月度物资计划准确率达到90%以上，追加计划、日需计划准确率达到100%，如达不到要求，严格按照规定考核，有效促进了物资计划准确率的提高。
关键词：库存结构;储备定量;盘活;预算管理;直购
1前言
近年来，铁路局物资系统以调整管理机构，优化职能设置为手段，使铁路物资管理工作逐步从以仓储管理为核心向以物资消耗为核心的业务模式转变。但随着机构的调整和职能的转化，结合部管理问题逐渐暴露出来，尤其是在基层站段的库存管理方面上存在诸多问题，甚至造成物资管理环节不闭环，管理全过程有漏项、缺项。随着全路高铁、客专建设的迅猛发展，针对新形势下各类高铁移动设备和固定设备管、用、修所带来的新变化与新要求，认真分析研究这些变化对运营物资采购供应及仓储配送管理所带来的深刻影响，理顺管理关系，为铁路安全快捷运行提供坚实物资保障显得尤为重要。
2铁路物资系统职能转变的管理背景
按照铁路总公司的改革思路，铁路局物资系统近年来进行了管理模式与机构的变革调整，首先优化机构调整职能，物资管理业务模式发生了转变，为进一步强化专业管理，提高管理效率，部分路局陆续撤销了物资供应段，改变了路局与站段关系，采购供应工作路局由间接管理变垂直管理，路局、站段各自在供应链上发挥的职能发生了变化，路局负责全局物资集中采购和供应管理工作，站段负责物资供应管理工作，将物资供应工作从物资段的采供工作中分离出来，以便更好地发挥专业管理优势，提高专用物资的使用效率，强化了对站段物资管理工作的督导，实现了物资管理模式的统一，形成了路局-站段的扁平化垂直管理模式。2015年，按照铁路总公司物资工作会议精神，各路局陆续推行“两级采购、三级管理”模式，实现了路局物资部门对运营、建设、非运输企业物资管理全面覆盖，达到“管、采、供”相互分离，加大了物资管理覆盖面，将建设、非运输企业纳入了物资管理范畴，实现了运营、建设、非运输企业非经营性物资的归口管理，凸显专业管理优势，逐步实现了路局物资统一、集中管理。
3铁路物资系统库存管理存在的问题
经历改革调整后，铁路局物资系统机构优化调整初步完成，扁平化组织结构初步建立，为加强铁路物资管理打下了良好的基础。但是，全路物资系统物资库存水平居高不下、库存结构不合理、管理不科学等问题并未彻底解决。合理优化库存结构，采用科学库存管理手段，有效盘活存量资产，建立新型的保供管理模式，是物资系统面临的重要任务，也是当前急需解决的问题。
3.1机构调整后，管理手段欠缺，物资专业管理职能有所弱化
路局物资系统机构的调整，能够进一步发挥专业管理优势，扁平化的职能机构向生产一线贴近，管理的层级减少。但部分基层单位对物资管理重视程度不够，物资专业管理职能弱化，物资管理部门不能发挥职能优势，专业化水平不高。主要体现在：一是在路局层面上，路局-站段的扁平化垂直管理模式建立后，部分站段的物资管理工作机构未将物资管理职责良好承接，造成物资作业环节存在脱节现象，物资作业全过程结合部有空档。二是在基层单位管理方面，存在着单位制定的物资管理文件指导现场作业操作性差；物资管理结合部的关键卡控点管理措施不健全；计划与消耗无对应，库存与需求无对应，流程与结果无对应，过程控制基本虚设；三是基层站段的物资部门管理没有兼顾物资业务管理和仓库实物管理两项职能，发挥好材料管理“蓄水池”功能；未将材料消耗规律、物资需求计划有力结合，合理储备材料，不利于加快存货周转速度，提高存货资金的利用率；部分站段业务人员不懂物资消耗规律；单位内部物资信息不共享，存在一方面形成库存积压，另一方面又在进行新品采购等诸多问题。
3.2执行标准不到位，储备定额指标未起到调节库存作用
3.2.1执行标准不到位。从路局层面上对物资管理工作整体要求是机构设置科学，制度建立健全，管理实现归口，流程环环相扣，作业立标打样。但在实际工作运用中效率不高，执行标准不到位，制定的管理文件不细、不全，造成结合部互相扯皮，管理细则操作性较差，管理与作业形成“两张皮”，作业层降低物资管理标准，对已制订的模块化作业流程只停留于纸面，实际操作简化流程，不按作业要求和规范来办，站段材料部门成为现需现采部门，对材料消耗没有分析，需求计划频繁，收发作业频次高，工作质量不高，没有从降低成本角度，考虑如何提高工作效率，减少重复作业，对进货周期及经济订购批量没有概念，库存未采取相应的卡控措施，车间班组“以领代储”现象时有发生。3.2.2物资储备定额未发挥相应作用。物资储备定额是衡量物资系统库存管理水平的重要指标，而物资储备定额调整与核定工作滞后，各单位未系统开展物资消耗定额查定工作，对各自实际应该储备多少，库存多少合理掌握不透彻，而近几年高铁线路陆续投产使用，对各类设备消耗规律、如何合理储备研究不够，各站段物资部门物资管理职能还在建立健全中，材料管理人员对库存储备定额指标未引起高度重视，造成库存指标浮动较大，库存物资周转缓慢，周转率偏低，造成有些库存资金的不合理长期占用。以工务线上料为例，2016年期末库存占全路库存总额约27%，道岔及配件的的库存周转率仅为1.5。
3.3库存结构严重不合理，积压物资不断增多
物资库存结构分布不合理，不是以实际消耗需求为主。有些单位库存实物与实际运营生产所需物资不相匹配，实际上属于积压物资。部分专业系统专用料库存较多，而实际周转的常用物资却存在不存和少存的现象，库存储备方式欠缺，储备结构不合理。造成库存虚增不实，不真，不能反映单位真实的存货水平。截止2016年底，全路运营物资库存中机车车辆配件占比达到45%，线路设备及配件为28%，库存比例不合理，二八现象明显。从库存周转率上看，全路物资库存周转率平均为4.43，且各路局指标分化较大，其中动车组配件库存周转率仅为1.29，道岔及配件为1.50。库存总量基数大，库存指标差异显著，占用了大量直接资金，加重了铁路企业的成本负担。
3.4预算管理与物资采购成本支出存在缺口，造成库存虚大
物资采购预算是以财务成本支出预算为前提，物资采购预算管理能够优化资源配置，有效控制资金使用方向，合理分配采购资金。但实际操作中很多单位重在成本列支卡控，以成本列支为目的的材料消耗代替了正常的物资消耗，库存与消耗存在脱节现象，造成存货增加。采购预算总额存在缺口时，又影响运输生产急需物资资金的采购使用，没有真正起到通过计划提报，资金使用方向的审核来实现合理调配采购资金。需求计划的审核把关不严谨，未根据库存物资的消耗和需求情况制定科学合理的采购计划，导致不合理的采购加大了库存资金占用。
4发挥专业管理优势，“调结构、去库存、强管理”的主要创新实践
2017~2018年是深化供给侧结构改革的攻坚之年，需要国有企业加快资源优化配置，提供有效供给满足需要，促进经济的持续健康发展。按照铁路总公司“以创新发展为主线，全过程覆盖”物资管理工作要求，铁路物资系统应该持续加大供给侧结构性改革调整力度，以全面推进“强基达标、提质增效”为主题，强化基础支撑，规范物资管理，发挥专业优势，大力挖掘库存管理空间，降低采购成本，提高经济效益，实现“调结构、去库存、降成本”，进一步补齐物资管理方面的短板，不断提高铁路物资集约化管理水平。
4.1以“四标”工作为抓手，进一步夯实管理基础，规范物资基础管理工作
以“四标”工作为抓手，以“立标、学标、对标、达标”为主线，切实规范基础管理工作。立标阶段：以规范的物资管理制度要求，建立起路局与局属单位的物资管理制度体系，形成有布置，有管理，有细则的态势，对过时的管理要求和办法及时进行修订，搭建起路局科学合理的物资管理新架构。学标阶段：明确学标内容，按照“干什么、管什么就学什么”的原则，进行全员、全过程的学标，从管理层、作业层学标，将路局、站段人员日常培训计划与业务提“素”工作相结合，针对物资从业人员专业素质低的实际，加大培训频次、力度，切实提高从业人员素质，实践“学标”的目的。对标阶段：做到有标可循，有标必循，严格按照作业指导书，立标打样模块落实工作流程和要求。达标阶段：实行以路局为单位的物资系统定期管理达标平推考评工作，全面、全覆盖检查各单位物资管理工作，根据检查结果对各单位进行通报奖惩，限期整改，实现闭环管理。不断夯实基层物资基础管理工作，提升站段材料部门的人员业务素质和物资专业化管理水平。
4.2按照各单位生产构成，实行物资储备定量下库，修订建立合理化的储备定额
进一步规范库存管理，修订储备定额指导指标，有效盯控库存变动情况。要依据各生产单位需求，历年消耗和库存情况，在路局层面上重新修订明确物资指导储备定额，各基层单位依据核定的库存储备定额分劈下库，结合实际物资需求、物资的关键程度、进料的难易程度以及近几年物资实际消耗情况等因素划分物资储备方式，在认真分析原有库存储备结构的基础上，调整库存储备结构，建立适合本单位的物资库存，进一步规范管理，全面提升全局库存管理水平。
4.3创新物资储存管理模式，建立适应新形势重点物资集中库存保供模式
结合铁路各专业系统生产实际，打破目前各站段“各自为战，分别储备”的模式，逐步建立路局管内各系统“中心库”库存管理方式，实现重要配件集约化管理，统一储备、资源共享、集中精准配送。根据物资设备的关键程度，区分关键物资和一般物资，专用配件和通用物资，分别采用不同的测算方法来核定本单位的消耗量，确定储备方式和储备结构。对现有在库物资状态及消耗规律进行科学分析，确定需求量，有针对性地采取措施，调整库存数量，保管方式，确保按需分类储备，为满足运输生产提供保障。
4.4加强与供应商横向沟通，推行代存代储模式
借鉴供应商管理库存理念，充分发挥供应商在物资保障方面的优势，利用供应商库存以及让供应商管理现场代储库存，实现库存物资的结构优化。充分利用供应商物资资源，对部分占用资金较大且尚不掌握消耗规律的物资不进行库存，在充分协商基础上由供应商进行代储，根据需要适时采购；对于部分物资生产厂在局管内有储存设施的，与这些特定供应商签订合作协议，将采购的物资由厂方在路局范围内建立的仓储设施进行储存、保养。既减少仓储成本，又确保供应。
4.5有效盘活存量资产，提高物资周转率
针对基层站段物资部门不掌握、不监控物资库存实时情况，对家底不清楚现状，物资管理效率不高，专业管理优势发挥不足等问题，路局物资部门要运用科学管理手段，有效提高工作质量。4.5.1盘清家底，发挥集中调度调剂功能，体现专业管理优势。在路局物资部门指导下，各站段开展盘家底活动，由段技术部门、财务部门相配合进行清查，特别要对存放在各车间未消耗完的材料进行清点，由材料部门统一调配，同时建立段内集中调剂平台，减少各部门车间的物资设备库存量，提高物资使用效率，核减不必要的材料费用支出，为单位减轻资金使用压力。4.5.2对部分单位长期无动态物资进行写实清查，横向调剂。由站段技术部门对行车关键物资消耗进行写实，掌握关键物资的消耗状况，进一步规范材料支出要求。对部分清查出来的储存期较长，无动态而且长期占用库存资金的物资设备，首先由站段材料部门联合技术部门对库存物资的保存状态以及技术证件、使用功能等方面进行清点，鉴定材料可用性，并由路局牵头协商进行跨单位调剂。
4.6建立物资调度调剂平台，实时监测库存动态和消耗规律，切实做到消耗与库存相匹配
4.6.1在路局范围内建立起物资调度调剂平台，有效盘活存量资产，减轻成本负担，加快库存物资周转，有效杜绝积压报废物资的产生。通过全路物资管理信息系统广泛应用，各基层站段对物资收发作业基础信息进行录入及维护，路局物资部门人员通过平台进行实时监控，通过数据共享，抓取有效信息为库存分析做好数据支撑，指导布局库存合理结构，减少重复采购和重复储备。对库存积压物资做到及时、有效调度调剂，使库存储备管理逐步从站段“小库存”向路局甚至全路“集中库存、集中储备、统一调剂”转变，大大减少重复采购和重复储备，逐步实现“一高一降一减”，即提高物资周转率，有效降低积压及无动态物资库存，减少资金占用，提高库存物资的运营效益。4.6.2运用现代信息技术，进一步加强物资库存科学管理。要依托铁路现有的信息系统优势，充分发挥信息化手段在加强物资库存管理中的作用。利用物资管理信息系统实现定期分析掌握库内长期闲置物资基础数据，建立先调剂后采购的自动卡控机制，变被动调剂为主动调剂，盘活库存闲置资产。同时要利用信息系统实现物资储备定额管理，通过建立物资定额、实际库存和需求计划的3方联动，运用信息化手段自动实现储备定额对物资设备库存的智能控制。
4.7积极探索物资设备全寿命周期法管理模式
物资设备全寿命周期管理就是以设备资产为研究对象，从系统的整体目标出发，统筹考虑设备资产的采购、运行、检修、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下取得设备全生命周期成本最优和系统管理最优。在铁路系统，可运用全寿命周期管理对铁路行车尤其是高铁重要关键设备进行管理，促进物资设备科学合理使用，加强物资设备质量管理，实现物资管理与检修运用信息全面交互与共享的有效手段。目前，铁路物资管理信息系统已在全路基本建立，可探索运用射频技术（RF）、二维码技术，打通生产检修信息系统和物资管理信息系统之间的联系，将二维码技术等应用到配件质量跟踪管理，及时扫描二维码信息，读取和回填配件在临修、委托修、运用修及高级修等各级修程中的检修质量信息，形成配件完整的技术履历档案，及时记录和跟踪其在全生命周期内各级检修环节的质量状态信息。掌握重要配件的使用流转过程，全面有效地实时监控配件状态，实现重要配件全生命周期可追溯管理的目标，为重要配件物资库存的科学管理提供支持，打下良好的基础。
4.8积极探索通用物资电商平台直购模式，有效降低通用物资库存
铁路行业体系庞大，分支机构众多，点多线长，需要的通用物资十分繁杂。借助国内知名企业电商平台，探索运用互联网+物资管理模式，对通用物资逐步实行电商直接采购、一站式配送。目前，京东已率先开展与铁路系统的合作，借助其成熟的全流程电子化采购模式和定制化解决方案，在充分整合供应链资源的基础上，将电商、物流、仓储、大数据分析等各个方面嵌入铁路物资管理网络，能够有效降低铁路采购成本，降低库存水平和仓储成本，全程电子化采购管理还能有效提升铁路物资信息化管理水平，为科学决策提供依据，助力铁路企业在物资官方面实现提质、将本、增效。
5结束语
Abstract： In order to deepen the large-scale development of Yuanba Gas field， the standardization of material management in northeastern Sichuan gas recovery plant should be improved. This article carries out preliminary discussion from requirement planning， purchasing management of enterprise self-purchasing material， process control management， storage materials site management and other aspects. Based on the characteristics of the enterprise and the requirement of the higher units， some standardized working modes of material management and standardized management process are put forward.
关键词： 石化企业；物资管理；标准化；措施
Key words： petrochemical enterprises；material management；standardization；measures
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0210-02
1 需求计划
1.1 需求计划概述 物资需求计划管理是石化基础单位物资需求管理的首要环节，对后面物资供应工作有着至关重要的影响。一份具体的需求计划包括：物资的规格型号、数量、需求时间等关键信息。计划提报的不准确、不及时，往往是物资产生积压的一个重要原因。
需求计划控制的要点是及时、准确、标准。要求工程设计部门要合理设计，减少变更，及时交付设计资料。业主单位在对自己提报的需求计划负责的基础上，少一些临时计划和紧急计划。
需求计划标准化建设的基础是物料编码，因此下面将进行需求标准化流程设计的说明。
1.2 需求计划标准化流程设计 于今年上线了一套新的需求计划线上提报系统。ERP操作事务代码为ZMROPLAN。其具体操作流程如图1所示。
在新的编码提报工作流程中体现以下几点优势：首先物料编码流程全部在线上进行；其次物料编码的查询功能丰富、易用、高效；最后物料编码的终端需求人员与物资供应部门实现了线上的信息交互。
2 线上采购流程
2.1 物资采购概述 采购管理起到物资需求计划和收货入库的关键衔接作用，是整个物资供应工作从计划到落实的重要环节。
采购的标准化管理，对物资购买流程起到关键作用，具体体现在：准确的物料编号、采购部门、采购数量、到货时间、到货地点让采购目标更加明确；合理的采购方式和采购价格让采购更加经济。
2.2 采购计划标准化流程建设
采购电子商务环节对委托自采物资的单位来说，在岗位设置方面二级单位除了需要必要的电子商务计划员、采购员，审批必须需要科级领导和厂级领导审批。
3 物资仓储管理
3.1 物资仓储管理概述 仓储管理其功能主要体现为物资的运输和储备；物资及时、安全到达目的地，对用户的需求快速响应。合理制定物资物流策略，加快物资、资金的流转，是物资供应降本增效的重要手段。
储备管理主要通过定额储备、库存分析、积压物资处置等，有效控制储备物资的规模，提高储备资源的利用效率。尽力推进企业从占有物资向控制物资转变，从单一储备模式向统一储备、区域集中储备和供应商联合储备转变，充分利用供应商的储备、信息储备，实现资源共享，减少储备资金的占用。
3.2 物资管理标准化流程建设 仓储标准化管理可通过设置生产技术组、物资装备组、资产管理组三个部门，进行物资出入库管理。完成物资的及时供应，保障生产的需要。现重点介绍标准化建设的出入库流程：
3.2.1 入库业务流程（图3）
3.2.2 出库业务流程（图4）
4 结论
第一，统一制定类似《物资需求提报技术规范》对大部分需要提报的物资做出统一的要求。减少确定需求计划的困扰，使物资需求提报的更加及时。
第二，物资出库时出具物资调拨通知单，实物出库时，建议质检中心再做一次库内验收，合格方能出库。
第三，物资从到货验收、进库、仓储管理、出库以及相对应的ERP线上操作，是一个整体，需要进一步完善相关工作制度和流程。
参考文献：
[1]刘枫.建立企业物资管理信息系统-辽河油田物资管理信息系统建设实例分析[J].现代商业，2008（28）.