时间：2023-05-30 10:35:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇卖场管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
既然大卖场的缺货对厂家来说是十分重要的事情，而大卖场又是目前各厂家不得不经营的重要通路，如何避免？如何减少？就已成为目前操作大卖场的重要课题。笔者认为目前厂家要想100%做到不发生缺货现象是不可能做到的，但如何减少发生还是有一些方法可寻，以下是从一线实战角度出发给大家整理出来的大卖场缺货管理建议，供大家参考：
一、从厂家自身的配送管理方面入手：
目前厂家操作大卖场主要有三种配送模式：公司物流仓直接配送、经销商代配送、第三方物流配送。
在配送操作过程中，厂家要加强以下几点管理：
1、经销商代送商或第三方物流备货到位；
2、大卖场操盘手有没有在促销档期前通知代送商或第三方物流提早备货；
3、公司生产不及时要提前知会客户临时锁码；
4、要货计划要尽量提前和准确；
5、针对促销活动的要货预估量尽量符合预期效果；
6.合理安理客户下单日，避免销售订单太多而造成配送不到位；
7.加强订单跟进和传递到位；
8.加强经销商配合度管理，避免经销商恶意不配送。
二、从大卖场的门店操作管理方面入手：
大卖场操盘手除了要做好合同谈判、促销规划、生动化陈列、生意发展规划、客户异议沟通的工作外，还要对大卖场的门店加强管理，因为这也是减少大卖场缺货产生的重要原因，建议如下：
1、要了解负责客户所销售的SKU明细；
2、要了解各SKU在卖场的销售回转状况，合理下单，做好库存管理；
3、要了解各客户总部和门店订货流程及配送要求；
4、要及时解决各客户前期及当期发生的市场问题；
a、临期品有没有及时处理
b、客户系统的虚库存处理
c、过期品有没有处理
d、前期业务的沟通障碍有没有解决
5、根据门店销售状况做好建议订单并找大卖场对口负责人进行跟进，让客户形成一种合作习惯，让客户见到你的建议订单就能及时下单；
6、要仔细书写排对订单，并做好订单的管理和登记 ；
7、要跟进物流每次订单的到货状况；
进山容易出山难，有过终端操作经验的厂家都会有这样的感慨：卖场的水越来越深，费钱费力费时却难出效益。可见，卖场下单订货只是我们千里之行的第一步，接下来的管理和维护才是重中之重。
卖场管理第一要素：合理的品项组合
品项组合意味着科学的资源配置，进多少个条码，进哪些条码很关键，不是越多越好，也不是哪个好卖就猛进哪个。在进场的第一环节中，进场费常常很昂贵，没有必要追求全品项的进入，畅销品肯定是要进的，因为能够起量，但往往这样的产品毛利很低，如果我们的品项组合仅仅有这些畅销品，合作时间越长我们越累。畅销也就是卖的快，经销商就要不断地配送，人员也要跟的上，但又不怎么赚钱，于是左右为难。所以在品项组合上一定要有高毛利的产品，主要是从功能和特点上去区隔，或从使用人群中去细分，让其很自然地与高销量的产品去形成组合。
这里要注意一点的是，怎样区隔很重要。有些厂家只是简单的定个高价，自以为形成了高中低的组合，实际上由于区隔不明显，消费者根本就不认同，不仅没有形成高利润的状况，甚至对高销售额的产品也带来了不利的影响。所以我们在设计高毛利产品的时候一定要非常谨慎，首先要说服自己，再把它放到货架上。还有一种产品可以把它称之为价格模糊带产品，这类产品在消费者心中没有形成明显的价格带，但量也不小，动点脑筋是很容易让我们赚到钱的。
卖场管理第二要素：科学的促销活动
促销是4P中关键的一环，在卖场几乎成了每个厂家都要去关注的问题。我们在进行促销管理中，首先是品项的选择。对于价格敏感度高的东西稍微促销就有效果，而有些产品就是降得再多别人也没有感觉，因为他们没有感觉到占了便宜，相反会认为你本来就值那么多钱。所以通常我们要选择大多数人关注的品项。还有促销价格的制定也不是幅度越大越好，我们在实际操作中发现，消费者对价格会有个心理预期，所以我们做促销要做价格分析，特别是对消费者心理价格区间要合理的把握。
促销降价只是一个最普通的方法，还有多种方法可以采用，如各种和消费者互动的环节、产品体验、试穿、试用。我们在做促销设计的时候，尽量做到多样化，并且要考虑当地的实际情况。
卖场管理第三要素：出色的陈列效果
在卖场想要取得好的陈列效果可以从以下几个方面着手：首先是关注品项，就像一支部队一样，海陆空都齐全的时候才有气势，才能给敌人以威慑力，品相残缺、常常断货自然显得落魄，对销量会产生直接的消极影响。合理的品相组合会给人产生强烈的视觉冲击力，对品牌也是一个提升。
另外要关注不同角度的陈列，正常陈列中高效陈列的比例是多少，TG台是在主通道还是在副通道，是在阳面还是在阴面？有没有一定的关联陈列？我们的品项组合中有些产品可以去争取一些关联陈列，因为消费者去购物并不会完全按照预期去进行，有时候是很随机的，如果我们有一定的关联陈列，他们就有可能把相关产品带回家了。把这几种陈列都做好了，才能取得终端的优势，获得更大的市场份额。
卖场管理第四要素：良好的终端客情
上述种种要想实现，都需要一定的客情做支持，很多开始做业务的人经常会很郁闷，满怀信心地去和商场谈陈列、谈活动，结果被高昂的费用吓了一大跳，而公司又不可能给那么多支持，热情就被浇灭了。殊不知这一切都是因为客情还没有到位，制度是死的，人是活的，世界上没有一成不变的规律，尤其是新进业务员要学会怎么去和卖场打交道。
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―― 鲁瑞清
IT卖场自从诞生以来，就是中国IT产品流通的主渠道。今天，IT卖场面临严峻挑战，需要进行再造与变革。
目前，IT卖场的竞争对手和相关行业，包括以京东商城为代表的网络购物模式，以国美、苏宁为代表的专业连锁经营模式等，几乎都已经进入了现代服务业的阶段，而IT卖场依旧停留在传统服务业阶段，采用粗放的经营和服务方式。
20多年来，IT卖场的经营、管理和服务水平并没有随社会发展出现革命性的进步。相反，随着市场竞争日益激烈，不少地区出现管理和服务水平下降的情况。在其他行业都有明显进步的情况下，IT卖场与之形成了强烈反差。传统商业业态如果不能向现代服务业转变，在市场竞争日益激烈的条件下，将无可挽回地走向衰亡。
在大部分全国一线城市中，IT卖场行业危机已初见端倪：
第一，IT卖场严重供过于求。
在北京、深圳、广州、沈阳等城市，卖场严重供过于求。不少城市卖场空置情况严重，平均租金持续下滑。经销商惨淡经营，不断增加店铺数量也许能保住总收益，但单位收益却处于下降状态。
第二，经营秩序混乱，经营环境糟糕。
由于竞争激烈，经营秩序和经营环境出现日益严重的问题，包括：导购拉客、高声叫卖、争抢客源、强买强卖、价格欺诈、服务欺诈、诚信丧失等。
第三，消费者离去，渠道竞争加剧。
IT卖场并没有随着时间的推移提高自身素质，也没有运用现代服务业的技术和管理提高行业水平，而是背道而驰。这将很多消费者推到其他渠道，特别是家电卖场和网络购物渠道中去。网络购物模式发展快速，并正成为很多年轻人喜闻乐见的购物方式。
IT卖场向现代服务业进军是一场行业再造行动，基本手段是卖场商场化。
上世纪90年代初期，我国百货行业面临重重考验。在生死关头，百货业找到了一条新的出路――经营方式从自营转变为联营、他营。他营是指引进商，而场地所有权人逐步退出产品经营，而演变成卖场的管理者，而经营则交给厂商、商等。场地所有权人的收入来源主要包括场地租金、销售提成、其他收入等。这样一来，店方摆脱了经营风险，稳赚不赔。
十多年来，百货行业进入了黄金发展时期。
从运行机制来看，百货商场和IT卖场没有什么本质区别。二者都是所有权人出租场地，提供管理和服务，商经营产品。然而，没有人（特别是消费者）将百货商店归入市场业态，而依旧看成商场业态，根源在于店方强势的管理、商场统一的标准和良好的服务。
卖场商场化不仅是可行的，甚至是唯一的出路。
当然，卖场商场化不是要简单照搬商场管理的全部内容。事实上，业界也存在这种误解，认为IT卖场模式升级后就应该是商场模式，并希望卖场做到产品单一商家经营，价格统一定价。事实上，这是做不到的事情。商场化后的卖场必须保留IT卖场的本质特征，一是产品多家经营；二是价格自由议定。否则，IT卖场就丧失了根本优势，也就没有存在的价值了。
统一环境治理
针对IT卖场存在的问题，卖场主办方要配合政府有关部门，加大治理和管理力度。外部环境由政府有关部门通过加大执法力度的方式去净化，市场主办方积极配合。卖场的现场管理则由卖场主办方负责，坚决杜绝争抢客源、高声叫卖、拦截顾客等不正当行为，让消费者感觉放心、舒适。
统一经营布局
实现卖场商场化，卖场主办方必须介入产品经营环节。无法控制商家经营行为，就无法提升经营服务水平。
目前，实现对经营进行统一管理主要包括以下方面：一是调整提升经营布局。根据卖场面积、位置、产品变化、消费需求、基本经营定位等，卖场主办方要对卖场经营布局不断进行合理调整。二是重复经营要适度。市场经营方式需要保持重复经营的优势，经过充分竞争，形成均衡价格，但要避免放任自流，过度重复经营造成恶性竞争。卖场主办方要研究不同产品重复经营度，合理进行把握。
统一收银管理
统一收银是卖场商场化的核心环节，具有十分重要的作用。商场做不到统一收银是不可想象的事情。通过统一收银，卖场主办方可以得到经销商的经营业绩，为下期招商提供依据；统一收银还可以向消费者提供明确的信号――卖场主办方是第一责任人。商家经营产品，卖场主办方负责管理和服务，这样才能提升诚信水平，提高消费者的认知度。
当然，推行统一收银存在很多困难，经销商和卖场主办方都有很多担心。
统一店员管理
目前，卖场主办方一般只管理到摊位，太粗糙了，要管理到店员（经销商的员工统称为店员）。根据摊位情况，卖场主办方要核定每家摊位（商家）店员数量，店员的身份信息、教育背景、从业经历、所在岗位等都要登记。地区行业组织或者卖场主办方要建立资格准入制度――通过行业或者卖场统一培训，取得资格证书的店员才能上岗。所有店员要统一工装，至少要统一工牌，卖场主办方要对现场经营服务行为进行监管。总之，卖场主办方要把店员当作其准员工来进行管理。
统一凭证管理
销售凭证是交易行为的重要环节。卖场主办方必须统一销售凭证管理：第一，卖场主办方统一印制销售凭证，卖场各摊位要使用统一的销售凭证，销售凭证本身不代替各家的销售发票。销售凭证作为收款、售后服务的重要依据。第二，商家要按照凭证的格式、商品的特点，规范填写销售凭证。卖场主办方要根据不同情况，分别提出填写的要求。销售凭证统一和规范填写会提高服务和诚信水平。
统一价格管理
价格是一个敏感的问题，也是管理困难的问题。卖场的优势在于价格低，劣势在于价格不透明，让消费者无法感知公正的市场价格。消费者的投诉60%～70%与价格有关。
从中关村IT卖场的管理实践上看，统一价格管理有两个主要措施。第一，推行明码标价。政府部门始终在推行明码标价，卖场主办方也要加大力度去配合。第二，价格管理约束。中关村电子产品贸易商会推出中国中关村电子产品指数已经两年多，并取得了明显的成效。目前，中关村几大卖场都已经实行行业自律措施――消费者一旦投诉商家的销售价格超过中关村价格指数最高报价，该商家必须无条件退回差价。
当然，全国其他地区还没有条件建立报价系统，但是卖场主办方也要对经销商的价格进行必要的管理。在实践中，各地都有一些行之有效的做法。
统一会员管理
目前，IT卖场行业还没有成熟的会员管理体系和制度。从行业发展方向看，建立卖场方主导的会员制度还是必要的：一是因为卖场规模大，比较稳定，对消费者吸引力比较大；二是卖场会员制度对各个商家都有益处；三是有利于建立统一的会员管理制度，统一促销和服务等。
北京海龙电子城推出了以久保服务为中心的会员制度，效果比较明显。基本模式是：消费者购物后，凭购物小票领取海龙发放的久保卡。凭借久保卡，消费者可以在海龙电子城网站和大久保网站，为会员开设个人账户，这个账户称为小久保。小久保将保存消费者个人电子购物凭证，作为售后服务和维修的凭证，同时，产品说明书、产品测评、相关产品推介等都能在小久保中展示。只要去过海龙购物，海龙将送给会员个人网页。一年多时间里，海龙会员已经发展到20多万人。
统一服务规范
IT卖场行业的服务规范缺乏统一标准。技术标准很明确，国家法律、法规标准也很清楚，但在实际运营中，很多服务方面的标准不清晰。目前，较为突出的问题主要出现在拉客、拦截、欺诈、开箱、转型、带票、行货、配置、售后、保修、投诉、会员等方面。这些方面最容易出现服务纠纷。
服务规范要坚持高标准，以消费者的需求为参照，同时要明确概念，描述行为，提出要求。当地行业组织要承担起制定服务规范的任务；没有行业组织的地方，卖场主办方要承担起这个责任；规范制定后，要认真执行。
统一体验培训
体验式销售已经成为现代服务业的重要功能。IT卖场应该设立体验区，进行新品、推广等活动，让消费者可以直接进行现场体验；卖场还要设立培训教室或培训基地等，定期为商家开展培训活动。此外，卖场主办方还可以建立各种发烧友组织，经常举办活动，吸引消费者成为铁杆顾客。
统一信息平台
卖场主办方要建立统一的信息平台，让上述内容都能够在平台上进行操作。所有数据，一次录入，资源和商家共享。此外，卖场主办方还要对各类数据进行科学管理及分析，提出改进经营、管理、服务的意见。目前，绝大多数卖场已经将合同管理纳入卖场主办方的MIS系统，其他方面的管理还很落后。
十个“统一”推动卖场变革
实现销售管理是一个中心环节。销售管理即建立统一的卖场经销产品数据库，形成统一的识别条码。所有产品从进货开始，经销商要给卖场方报备，由卖场方给予该商品编码。销售行为发生后，卖场方统一收银录入数据。
要想打动相对强势的卖场，就得仔细琢磨卖场选择供应商的标准，并了解卖场究竟喜欢供应商的哪些特征。
黄静
拥有10余年卖场采购工作经历，期间从事过基层销售、卖场管理、商品采购、采购管理、开店规划等相关工作，先后担任营业主管、行政经理、总经理助理、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有完整的从业经历，发表关于现代零售业及零供关系方面的论文百余万字，专著30多本，并为多家企业提供常年KA顾问服务。
大家都在说卖场难做，从根子上来说，是因为厂家太多了，各个类别都有大把大把的厂家，没有哪个类别是只有一两个厂家的。我们也必须看到，尽管有那么多的厂家，但是不是所有的厂家都符合卖场对供应商的要求？也就是说，不见得这些厂家都是适合跟卖场做生意的。如果不把这些卖场对供应商的要求了解清楚，厂家去谈进场谈业务肯定会遇到各种问题的。
卖场选择供应商的标准
对于供应商来说，要想取得与卖场合作的资格，首先就得主动了解卖场对供应商的选择标准和合作要求。通常说来，卖场在选择及管理供应商时，往往会考虑以下几方面因素：
1.供应商的资质
任何时候，直供都是卖场的首先选择。因为，一方面能做大范围的直供意味着供应商具备良好经营实力；另一方面，也意味着卖场能够拿到最低的供货价和最好的配套资源（省去了渠道成本）。所以说，直供商往往比商拥有更好的合作资格。其次，是一级经销商，也就是说是厂家授权的区域一级经销商（不是分销商）。所以，供应商要想方设法取得厂家授权，起码要是某个地域的一级经销商，这可以增强自己在卖场心目中的份量，良好的经销资质也是你的谈判筹码。
2.供货商的经济实力
对于卖场来说，肯定想选择门当户对的供应商。只有那些有雄厚经济实力的供货商才具备与自己合作的资格。因为，具备一定实力的资金，才能确保货源的充足和安全，从而降低自己的合作风险，在此基础上才有可能把卖场内的“生意”做强、做大。在零售业内，缺货被视为“万恶之源”。据罗兰贝格的统计数据显示：目前，中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失在10%左右。所以，只有那些具备一定经济实力的供货商，才能有效避免缺货的发生，从而避免卖场因“缺货”而造成的经济损失。还有，如果资金链、工厂规模不到位，除了缺货，还会出现没有市场资源、辐射门店不能扩大等情况。所以，供应商在与卖场谈判前，一定要通过一些证据来向卖场证明自己具备一定的经济实力，打消卖场对的顾虑。
3.供货商的专业程度
卖场采购在上岗前大都接受过系统的专业培训。因此，卖场采购大都具备较好的学习意识和专业素养。他们自然希望与自己合作的供应商也具备一定的专业素质。通常说来，采购对供应商的“专业度”要求大体包括以下几个方面：商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业、行业资讯的专业等。
此外，由于卖场内的操作流程是很规范的，每个操作环节都会涉及到一些专业内容，所以卖场对对人员素质的要求也是高于传统渠道的。在这一点上，许多供应商都存在缺陷和不足。所以，供应商在与卖场采购的合作过程中，应努力提高自身的专业水平。尽可能做到与采购保持平行对话的水平。（如果别人说的名词、流程、资讯，你听不懂，他会有兴趣跟你交流吗？）只有这样，相互间的沟通才能更顺畅，并减少一些不必要的摩擦。这样一来，既简单化了流程，也能使双方的沟通合作更加愉快。
作为供应商业务人员的你，要是自己有专业度，对方就会看重你；要是什么都不懂，就会被对方主导你；而似懂非懂，半懂不懂，你自己觉得懂，对方觉得你不懂，那就会很闹心也很烦人，常常在沟通中带来很多困扰。
卖场看重的供应商
通常说来，大卖场在选择供应商时，会看重供应商具备什么样的一些特征。卖场需要那些类型的供应商？具备那些特征才能引起卖场的注意？供应商、业务人员又该从那些方面去找准自己的定位，放大优势去跟卖场谈呢？
1.成熟、综合实力强的供应商
那些有雄厚资金和背景的供应商大都拥有知名的品牌，深厚的经营背景，以及较高服务水准的服务团队。经营这些企业的产品，不但能够降低卖场的经营风险，给卖场带来好的销售业绩，同时也能够提升卖场的形象和档次。我们经常可以看到一些有较好背景的大企业，能够在卖场享有独一无二的“特权”——最好的陈列位，大面积的展示区域，以及特殊陈列。这自然与其企业和品牌的知名度是分不开的。通常说来，这类供应商以跨分类跨品牌的综合性经销商为主，约占卖场供应商结构的20%左右的比重。你是这一种吗？
2.补充性商品的供应商
衡量卖场竞争力的一个重要指标，就是看卖场商品结构是否齐全。在这方面，沃尔玛比许多卖场做得都好。之所以在人们心目中树立起对沃尔玛商品齐全、专业的形象，就是因为沃尔玛在补充性商品上下了功夫，尤其是在那些偏、冷的类别中，消费者总能发现他们喜欢，却在别的卖场看不到的商品。所以，对于供应商来说，如果你的商品能够对卖场的现有商品结构起到一定的补充，即便自身的产品线很单一，卖场也会欢迎你的加入。你是这一种吗？
3.具备一定成长潜力，愿意与卖场“同共成长”的供应商
从管理的角度讲，树立样板是一种有效的管理方法。在卖场对供应商群体的管理中，也是需要树立一些“样板”供应商的。卖场对这类供应商的要求是:善于学习，勇于创新，与卖场合作的意愿高，沟通能力强，企业具备一定成长潜力等。这类供应商可能在目前品牌竞争力还不强，但由于具备成长“潜力”，卖场觉得其具备一定的培养价值。对于卖场来说，通过与该类供应商建立一种新型的合作关系，通过将其培养成品类的新生力量，用以对抗那些大牌供应商。为此，卖场会相应地给样板一定的扶持和资源。你是这一种吗？
4.能够贡献更多“费用”的供应商
卖场任何时候都欢迎那些“财大气粗”的供应商，很乐意把资源“卖”给那些肯花大价钱的金主。所以，如果你手上拥有足够的 “费用”，又何愁卖场采购不会对你伸出“橄榄枝”呢？通常说来，卖场的利润来自于两方面：销售利润和其他费用的收取。如果供应商不能带来好的销售利润，那就要创造好的其他费用，你是哪一种呢？
作为供应商，要想获得卖场的青睐，可以有两个途径：要么是力度，要么是创新。如果是常规商品，就要放大力度，要么通过商品较高的利润来吸引卖场采购；要么通过有吸引力的其他费用支持来吸引卖场。如果你的商品具备以上两个条件，那么即便你的商品没什么特别之处，卖场也会愿意与你合作的。毕竟，在商言商，谁都不会和利润过不去。如果是具备某些特别之处的商品（新类别、新功能、新概念等），即便条件低一点，卖场会因为“新”而愿意接纳你，因为卖场需要新鲜的东西来活化自己的生意结构、提高消费者的满意度。所以，业务人员去找卖场之前，要把卖场对供应商的要求了解清楚，并结合自己的实际，找准定位，准备说辞，才可能打动采购，赢得卖场的青睐。
作为供应商，要想获得卖场的青睐，可以有两个途径：要么是力度，要么是创新。
下期预告：
把自己的商品打进卖场是销售成功的第一步，可是，卖场货架满满，分类齐全，缺商品吗？不缺！
各国家地区IT卖场的情况和特点
中国大陆
国内的零售卖场主要分三类：IT卖场、家电卖场和手机卖场，而其中，IT卖场目前还是IT产品的主渠道，这点绝对是无庸置疑的，它占有大约60%的市场份额，家电连锁卖场是IT卖场的强劲挑战者。
IT卖场创立了中国的渠道模式，在北京中关村和深圳都有20多年历史，它帮助最早的科技型企业完成了原始积累。而且，IT卖场支撑了IT产业链的循环，促进中国成为制造业大国。IT卖场还引领了消费模式，使电脑走进千家万户。
国内的IT卖场发源于八十年代，成长于九十年代，成熟于二十一世纪。在北京，2003年上半年IT卖场的面积还只有6万平方米，但到今年有9个大型卖场，面积已经达到20万平方米了，明年的这个数字将是26万平方米。在深圳、广州、上海、南京，竞争同样非常激烈。
中国台湾
今年6月，我曾经去台湾考察。在那里，像NOVA和KMAI这样的IT卖场是IT产品销售的重要渠道，市场占有率大约50%，而像灿坤这样的连锁自营大卖场也是非常一种主要渠道。传统的一条街――八德路（光华商场）模式生意也十分红火。与国内其他地区相类似，台湾的手机也是相对独立的渠道。
中国香港
在香港主要有四个IT卖场――黄金电脑城、高登电脑中心、旺角电脑中心和湾仔电脑中心。香港的IT卖场一般都主营PC产品，没有通讯产品和家电产品。而且这些卖场基本没有商业管理，只有物业管理，社会管理的完善代替了卖场管理。如果消费者有对产品和销售的商家有纠纷，都是找政府的相关部门处理，而不会找IT卖场的管理者。另外，在香港仍然是多种业态并存的状态，除了卖场外，各类专卖店也有很多。
日本
日本IT卖场的特点比较明显：首先多业态并存，电器街、综合大卖场和直营店是比较主要的渠道；其次，超3C综合大卖场具有极强的竞争力，如多巴西、必固；还有一个特点就是电器街店铺经营和IT卖场经营相结合，东京秋叶原和大阪电器街是典型的代表。另外，还有一支不可忽视的力量就是直营店，比如山田电机、小岛电器等等。目前，秋原的市场份额在减少，超3C类卖场和直营店的份额在增长。
在我们考察过的国家和地区中，日本的产品品种最为丰富，市场竞争也最为激烈。比如说有的店面专门卖与游戏相关的人物，它不仅卖人物，还卖这个人物穿的衣服、用的物品等，就像专卖店一样。比如耳机的专卖店，一个店面差不多有几十米长，里面挂的全是耳机，品种之多，令人震惊。
韩国
再来看看韩国的情况。我们主要在汉城进行了考察。龙山电器街，是最早的销售市场对整个韩国都有集散功能。TECHNO MART 在东汉城，它代表了韩国新兴的卖场，相当于我们国内的大卖场。但他们都是综合经营，可以讲是3C卖场。在韩国，IT卖场垄断了3C产品的经营，几乎没有真正的竞争对手。IT卖场的力量非常强大，但管理水平并不高，和整个国家的经济发展水平不相符。
欧洲
欧洲IT卖场面积普遍比较小，PC－WORLD的旗舰店都不超过10000平方米。3C产品中，IT卖场一般都只经营PC类产品，经营的产品线比较窄，品种比较少，而手机和家电都是分开经营的。而且，那里主要是自营方式的连锁卖场，没有国内常见的一个IT卖场中聚集许多商户的情况。但欧洲IT卖场的陈列水平明显高于中国的卖场，而且其服务功能也非常完善，比如电话购物、网络购物、大客户服务等。市场竞争有序，商家普遍都可以维持比较高的毛利水平。另外，小型专业店分布在各个街区，这是欧洲与亚洲地区市场的一个明显区别。
例如在英国，PC－WORLD的旗舰店的数码区只卖数码相机。我们现在流行的许多数码产品，在那里根本没有卖的。不过，他们卖一台数码相机的毛利基本等于我们在国内卖十台的。
启发与思考
第一，IT卖场不是落后国家和地区的专利，在日本（电器街业态和我们有明显区别）、韩国等发达国家，港台发达地区同样存在，并且是主要渠道，可以称亚洲模式。所以说，卖场这个行业并不是说必然的要和他所处地区的整个经济发展水平相关。
第二，中国大陆市场非常广阔，各种业态长期并存是基本趋势，对IT卖场最强劲的挑战者是家电连锁卖场，他们会分食我们的市场。未来，国外超3C综合大卖场会带来残酷的竞争。
第三，IT卖场经历了导入期、成长期，开始进入成熟期，表现在供求关系、平均利润、收入构成、业内整合、竞争环境等，我们现在要开始研究IT卖场成熟期的发展规律。从进入期、成长期到成熟期，供求关系会很大的变化。以前是供小于需，或者说供、需基本平衡，但今年的市场供求关系基本上都是供大于求，从广东一直到东北基本都是这样的情况。
第三，IT卖场经过导入期、成长期开始进入成熟期。从目前的市场情况看，现在只能算刚开始进入成熟期。成熟期能延续多长时间？目前还很难确定。成长期和导入期有很大的不同之处，比如说供求关系就有很大的变化。在成长期,IT卖场的数量还不够多，市场竞争也不够激烈，基本是供小于需，或者是供需基本平衡。而今年的供求情况基本是供大于求，从广东一直到东北都是这样。另外，就是平均利润有下降的趋势。因为出租店面的收益是有限的，而服务的空间还是很大的。如果我们能提供让客户满意的服务，我们的服务型收益就会增长。
第四，卖场行业必须完成从物业管理、场地出租的传统管理到现代商业管理，才能将全行业提升到现代卖场阶段，才能提高行业的竞争能力。
第五，现有老卖场，要完成市场升级过程。用现代流通技术改造和提升卖场的经营、管理和服务是必然的趋势，海龙的实践已经证明，这是一条成功之路。
第六，市场主办方的作用需要不断放大，要成为第一责任人，才能改善市场业态的软肋。卖场方和商户要结成资源共同体、利益共同体、命运共同体关系。
第七，新的行业进入者，要从房地产开发模式中走出来，以科技服务供应商为卖场开办方的基本定位。
第八，品牌和创新是行业发展的两个车轮，没有品牌的卖场，得不到增值收益。不能创新的企业，没有生命力。没有品牌的卖场，未来将很难有增值的收益。
第九，IT卖场行业急需一大批具有现代商业技能和了解产业特点的专业企业家，目前十分缺乏，这是行业的悲哀，长期下去是十分危险的。
第十，必须尽快加强IT卖场理论的研究，形成一批理论专家，用比较系统的理论解释实践，指导实践。IT卖场发展的这二、三十年，基本没有人从事相关的理论研究。如果以后再不加强这方面的投入的话，我们行业就会在这个问题上吃大亏。我们要感谢3C联盟贸易工作委员会这样的社团组织，以及中国计算机报这样的专业媒体。他们为IT卖场行业的同行们提供了一个探讨行业发展问题的平台。
最后两句话，发展IT卖场行业，我很有信心！团结奋斗再创辉煌！谢谢大家！
（此文根据鲁瑞清讲话录音和演讲资料整理）
记者手记
鲁瑞清的两大贡献
在国内的IT卖场行业，鲁瑞清是个赫赫有名的人物。他的有名，不仅仅因为他是海龙的创始人，还在于他对国内IT卖场行业的两大贡献。
第一个贡献是，从1989年起，凭借超凡的毅力和坚定的信念，举十年之功，鲁瑞清说服各个层面，在濒临灭亡的供销社系统上，创立了海龙电脑城。大家可以看一下，多少的供销社已经消亡了，但是鲁瑞清在新旧体制碰撞的历史时期，把海淀区的供销社转变成中关村，乃至目前国内IT卖场行业的标杆企业。
第二个贡献是，近两年他奔走于全国各地，以及多个发达国家，考察IT终端市场，孜孜不倦地进行理论研究，探索中国电子市场下一步的发展和创新方向。
这次，会议的主办方邀请鲁瑞清参加本届电子市场年会，邀请的不仅是海龙的董事长，而是北京中关村电子产品贸易商会会长，一位在电子市场行业享有盛誉的专家。
拥有10余年卖场采购工作经历，期间从事过基层销售、卖场管理、商品采购、采购管理、开店规划等相关工作，先后担任营业主管、行政经理、总经理助理、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有完整的从业经历，发表关于现代零售业及零供关系方面的论文百余万字，专著30多本，并为多家企业提供常年KA顾问服务。
节日将至，供应商A与卖场总部签下了 “地堆”，供应商B则与卖场分店签下了促销位。由于B是与门店直接签署的促销协议，所以卖场将B的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间，B总是设法通过增加促销道具来压缩A的“地堆”，门店对此也持纵容的态度，甚至暗示A要给“好处费”，就帮其做好安排。供应商A的业务员屡次就此事向采购提出质疑，却也只能在当时得到缓解，第二天又恢复原样。这就让企业犯了难，到底该跟谁签协议比较靠谱呢？怎么两头都在伸手呢，怎么做才能花合理的费用做好事情？
采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用，且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数，而采购部做出的决定，门店又总找借口不执行或者削弱执行。总之，双方都不买对方的账——两套标准、两套做法，搞得供应商进退两难。
门店和采购都对相关费用具有发言权，供应商该何去何从？
原因何在
通常，就供应商被卖场多头拿捏这件事本身来说，会有几种情况：
1.卖场故意所为
这也分为不同情况：一是卖场允许或默许总部和门店双伸手，这样可以多扒供应商“一层皮”，让卖场获取更大的利益。从某种意义上讲，这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段。
二是出于管理的目的，通过采购部、门店两条线的交叉管理，来让二者相互监督和牵制，以防其中一方权利过大而产生问题。从某个层面来说，内部监督比外部监督来得更有效，毕竟在经营指标和利益面前，采购和门店谁都不肯让步的。
2.卖场不得已而为之
也就是说，双重收费并非卖场故意而为，而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的。采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的，但这些考核指标都要借助供应商才能完成，不找供应商找谁呢？于是，采购和门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手”：在采购那里交了海报费，门店要你做店促；在合同里交了年节费，回头门店要你补损耗……并且还会利用手中的权力来给你施压，因为他不把压力转给你，又转给谁呢？
3.门店和采购的个人恩怨
采购和门店人员存在个人恩怨，互相不买账，甚至是故意要给对方好看，结果“城门失火，殃及池鱼”，供应商成了替罪羊、出气筒。
分步骤逐次击破
卖场门店和采购各执一词，供应商该从哪里撕开口子？
1.了解卖场内部管理
要仔细观察考证，看这家卖场管理是否比较正规，采购与门店权利划分清晰还是混乱。对规范的卖场，你需要更多了解其内部的要求， 比如：采购和门店各自的权利划分是怎么样的？各自的考核指标是什么？订单、送货、结款等具体的业务对接流程中，涉及到哪些人和要求？卖场对厂家有没有书面化的管理制度……，然后就匹配它的制度去做事。如果是不规范的卖场，那就要采用其他更灵活的做法了。
总之，能用规范的做事方法解决，那大家就用专业技术来对接，到底是系统对系统，还是人对人，哪种效果好就用哪一种。方法没有对错，只有适合不适合。
2.做好“预算”分配
最好的应对办法，莫过于“未雨绸缪”。也就是说，将给卖场的“预算”分开——分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”。毕竟，他们有分属自己不同的指标，作为供应商，你不能顾此失彼，而应懂得利益平衡，不要把鸡蛋放在一个篮子里。
一般情况下，厂家会把大部分的费用投入到采购那边，比如：进场费、条码费、年节费、返佣、促销费等。但是，门店其实也要承担考核指标的，比如：损耗、灯箱、围绕销售产生的临时促销、特别陈列等，这些要是完不成，门店人员是要被处分的。而门店的这些问题不借助厂家解决不了，如果厂家把钱都给采购了，等门店向你伸手了，你不答应的话是不是直接就得罪了人呢？
3.注意人际关系的平衡
不要过于显露你和某人的关系很好，因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样。最安全的做法，就是对谁都客客气气，跟谁都处好关系。做事要有立场，做人就不要随便有立场，记住你只是在做生意，不要陷入别人的恩怨。
4.确立自己的定位
卖场需要自己的样板供应商，需要冲业绩的供应商，这些是完成指标的基本保障，一般不会对这些供应商乱开口。所以，你要力求让自己成为这样定位的供应商——你太重要了，你不是好欺负的，他就不会找你，而是更多地去找可以欺负的人了。
卖场里每个月都会列出供应商的销售排名。销售一直稳居前列的，也就是说那些为部门的销售贡献比例大的厂家，基本上费用额都是不高的。这是因为它们的主要任务是帮卖场做销售，而不是承担一大堆莫名其妙的费用。但是有些没有能力做销售的厂家，就只有被卖场当收费的对象，如果不出钱就得被砍掉。
面对业绩和费用的指标平衡，卖场就是根据厂家的销售实力来做权衡的，你有业绩了，才能对无理的费用说“不”。
5.签署好活动协议
供应商与卖场签署的任何一项协议，都要注意对自身利益的保护。也就是说，协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。
比如：价格约定，就能让自己的价格体系得到约束，破盘的可能性要低很多；结款约定，特殊的商品资源要谈到特殊的短账期，卖场到期就要跟你结款，以免货款被拖款到猴年马月……当然，不扯皮最好，即便将来要扯皮，也要留有依据。总之，凡事要做最好的准备，最坏的打算。
平衡里的机遇
卖场多处开口子，对供应商而言也不全是坏事，聪明的供应商会把困境当成自身成长的跳板。
首先，表面上看多头维护成本会增加，其实，控制得好还会降低成本。控制的根本就是看是走采购这条线还是门店这条线，卖场不同，情况也不一样，怎么有利怎么办。不要在一棵树上吊死，没有了垄断，供应商反而可以根据情况选择议价。
其次，操作难度增加，接触的口子多了、复杂了，那也意味着可以得到更多的锻炼和学习。拿在大卖场学习到的高难度知识去对付其他的卖场，不是很好吗？
数据显示，我国泛家居建材的市场需求在过去三年时间里平均增幅达到10%，而家装市场年均增长速度则一直保持在20%左右，巨大的市场潜力诱发了大量新型建材卖场的疯狂增长，建材市场呈现饱和状况。2012年，国内建材卖场需从控制增速、优胜劣汰、限制入场等方面加以调整，以扭转当下不利的局势。
增长速度过快不利建材业发展
近年来，住房热拉动了建材行业的火爆增长，据统计，最近五年建材行业平均增长速度达到了GDP平均增长速度的2-3倍，其中家装市场年均增长速度更是达到了30%。巨大的市场潜力诱发了大量资本的涌入，竞争日益加剧。
截止当前，上海市区主要建材市场已超200家，北京主要建材市场已达100多家，广州超过50家，深圳16家，天津已近20家，南京、成都、西安主要建材市场都直逼30家，沈阳市区主要建材市场面积已近200余万平方米……
以重庆为例，主要建材市场超过20家，其他零星散乱的建材市场则难以统计。其中较大的陶瓷市场八益建材市场与国窖陶瓷相距不过几步之遥，离巴山陶瓷卖场也不过数百米，市场布局密度较高，区域发展失衡，致使整个主城建材卖场已达到临界饱和。
在有着东方明珠之称的上海，近些年建材市场发展迅猛，形成了几个区域热点，并由此区域向全市范围辐射。在宜山路建材一条街上，代表性的卖场有佳饰家、喜盈门等；杨高路独领风光依旧；真北路则群雄逐鹿，代表性的建材卖场有欧倍德、红星美凯龙、兴力达、建配龙、好饰家、全盛装饰市场等。还有九百家居、百安居和闸北建材市场等连成一片商城区，形成北建区家居卖场一片天。上海市拥有的建材卖场数量可谓是国内前列，但很多卖场招商却不尽如人意，部分建材卖场有商户退租现象，多数品牌经营商家表示上海的建材市场扩展太快，给自己的经营成本增加了不少压力。
南京新增的高端卖场有金陵国际家居、红星美凯龙国际家居、板桥红太阳建材城等，这些卖场在南京的快速发展以及知名度的逐渐提高，让本地消费者感受很深。据南京市有关机构统计，近三年来，南京市新增加的建材卖场有十几家，再加上南京之前已有的建材市场，大大小小加起来达40多家，并且还保持着快速增长的势头，如此庞大的建材卖场服务于有限的南京消费者，卖场过剩在所难免。
诸如此类的情况在全国各地不胜枚举，目前的家居卖场过多，甚至已经发展到失控的状态。在全国各大小卖场中，逾五成的卖场处于亏损状态，很多卖场都是咬紧牙关度过2011年，甚至连家居行业著名品牌红星美凯龙都因难以承受压力而将设在深圳、大连、洛阳的分店闭门谢客……这不仅折射出市场环境极度恶化以及家居卖场饱和的问题，甚至将会影响到整个建材行业的发展。
市场竞争激烈，优胜劣汰势在必行
由于经济和市场的发展需要，旧建材市场的建筑规模和管理模式已经跟不上城市发展的步伐，旧建材市场的整合调整早已摆上了政府和商家的日程。政策、环境的影响加上自身规模的弱小，以及管理制度的陈旧把旧建材市场推向了一个生死存亡的关口。
昆明本地人买建材必去之地———四零三建材已被拆迁，同为老牌建材市场的中林建材城和博雅建材市场也即将面临同样的命运。在广州，位于黄埔大道周边极具地理优势的瀛富建材商业广场、南兴建材市场、喜龙建材市场、亿宝装饰材料城等众多建材卖场也传出面临整改的消息。在成都，白莲建材市场、青龙建材市场、512建材市场等一大批市场也将面临拆迁……老卖场因市政规划或经营不善在各地纷纷被迫拆迁，一方面源自本土新卖场不断建立；另一方面则是以红星美凯龙、集美、居然之家等为代表的品牌连锁建材超市在全国范围内的走马圈地，发展得如火如荼并开始触及二三级市场的现象有关。
有材料显示，去年广州卖场总体量新增加约60万平方米，重庆家居建材卖场扩容量将至少激增80万平方米，杭州新开家具建材市场营业面积超过100万平方米，昆明则超过150万平方米。
去年11月份，坐拥150万平方米，目标打造中国西南家居建材总部基地的“螺蛳湾世界家居建材博览汇”招商正式启动，这对昆明原有的建材卖场是一次不小的冲击。在昆明的建材卖场中，此前还没有一个与昆明国际化城市发展定位相符合的大型卖场，世界家居建材博览汇不仅能一改昆明建材弱小、低端的印象，还将可能完全改变昆明建材卖场的格局。
深圳建材卖场扩张之战也非常激烈。在该城市关内关外一体化后，为家居行业带来了新的机遇，众多建材卖场抢滩这块新领地，将更好地促进整个建材行业的发展。目前，深圳就是缺少大的建材卖场，在这种竞争激烈的环境下，催促行业升级，诞生更多更好的卖场将会成为必然。
武汉从去年起大力扩张本土卖场，加快了外来品牌进驻的步伐。现在武汉建材家居卖场已遍布三镇，形成群雄争霸的格局。欧亚达扩店迅猛，至今已在武汉设立四家卖场，大武汉家装等也在增扩卖场规模；此外，居然之家、香江家居、金盛等外来卖场纷纷抢滩江城；红星美凯龙、宜家等大型卖场也觊觎武汉市场。目前，从武汉市中心到二环至三环乃至盘龙城、金银湖等近郊区域，都布局了各大卖场门店，武汉的建材市场进入了竞争空前激烈的新时期。
新兴大型建材市场的出现，对很多发展中城市来说是一件大有裨益的事情。不管是从城市规划的角度还是从建材行业的发展方面，随着新兴卖场的出现，家居建材业市场以前那种小、散、乱的状况或将得到改善。卖场增多导致行业竞争加剧，各卖场的促销活动也随之增多，经销商利润空间降低，最终得益的还是消费者。
在这场事关生死的争夺站中，老卖场经历了多年的品牌沉淀，在消费者心中已经有一定的地位，从消费者的消费习惯和接受度来说，老卖场略占优势。不过，在新卖场宏大的建筑规模、豪华的装修和高调宣传的攻击下，老卖场也岌岌可危。有业内人士表示，在新卖场不断进入，导致市场逐渐饱和的情况下，老卖场如若不赶快转型升级，那无异于坐以待毙。
在市场格局的变动中，老卖场应该随着市场的变化不断做出调整，这样才能掌握主动权。对于卖场的升级，这不仅仅是拆掉旧房子更换新建筑，或者是重装翻新那么简单。倘若在管理服务和经营模式不加以调整改善，老卖场很难在竞争中击败来势汹汹的后来居上者，“拼服务、拼管理”将成为新旧卖场未来竞争的焦点。
对于新卖场的前景，业内普遍认为是挑战大于机遇。由于建材行业升级换代间隔比较短，建材店面基本上是两年一小改，三年一大装。装修成本也由原来的一两千元/平方米，到现在的四五千元/平方米。这种“高投入、低使用年限”的店面装修模式，对经营者来说是一个很大的负担。所以在选择卖场的时候，商家往往特别慎重。
由于新卖场独特的吸引力和强势的发展劲头，使得国内建材卖场的竞争异常激烈。自去年起，各地建材市场纷纷传来品牌撤店的消息，也预示着建材卖场重新洗牌的格局已然板上钉钉。毫无疑问，2012年这种更新换代、优胜劣汰的状况还将延续下来，并且节奏更加迅猛强劲。
入驻有风险，进场需谨慎
随着国家大兴土木，建材行业春风得意，家居建材卖场的修建更是“马蹄急”。面对高额的利润，投资者难免急功近利，大肆修建卖场，致使建材市场混乱不堪，区域分配失衡，良莠不齐。2012年，市场消费需求较以往明显下降，终端销售举步维艰。经销商苦不堪言，全国卖场频频告急，甚至出现经销商退店，卖场转行的现象。诸多迹象真实地反映出，今年中国的建材市场正面临阶段饱和的困扰。
如果溶液处于饱和，其他条件不变的情况下，便再难溶入同种溶质。同理，趋于饱和的建材市场，也难再容纳同种溶质。而部分商家反其道而行之，硬着头往里面钻，而新建卖场又无多大的新颖之处，难免流于同种溶质，只有被具有自我调节能力的市场“结晶析出”。当然具有良好管理、清晰定位等诸多优势的现代化建材卖场能够融入市场，这过程中必然导致那些落后的、无先进管理经验、凌乱而没有良好服务的卖场被“析出”。
面对这样一个处于阶段饱和，而又不断“溶入、析出”的复杂建材市场，商家选择卖场尤为重要。数量众多而零乱的建材卖场总让人觉得乱花渐欲迷人眼，也让商家感觉卖场处处惊心。选择卖场时应多关注卖场的定位是否适合品牌的发展，卖场是否处于一个交通便利的位置，细微处还要注意到卖场的土地性质是租赁形式还是临时性质，是否会被拆迁等诸多注意事项。
选择卖场要深思熟虑，不宜草率行事。企业在进入卖场之前投入会很大，因此不敢轻而易举。此外，物流与展示销售本身有冲突，物流为大机械、大交通，人住的地方较少，卖场的氛围比较冷清。如果要物流与展示一体化，物流与展示在区域上一定要区隔，而且区隔方式严密。
任何一种事物的兴衰都有相对应的原因，KA卖场的兴盛繁荣也不是凭空而来。我们可以从如下几个方面来总结阐述KA卖场对于厂方及产品的重要意义；
一. KA 卖场是树立厂商/产品形象与知名度的平台。
KA卖场以其超大的面积，舒适的购物环境，良好的服务和丰富的商品博得越来越多消费者的认同与接纳。有的洋卖场如“家乐福”“沃尔马”“麦德龙”等凭其洋背景和“出生名门”的资历在零售终端市场上树立了“高端卖场”的地位和形象，使消费者将到这些卖场购物视为一种时尚，心理上获得一种尊重与满足。同时KA卖场的扩张速度越来越迅猛，商圈半径的不断缩小使KA卖场的市场占有率和渗透力不断加强。在同样的商圈半径里，传统渠道通常被打压得没有反击之力。这种趋势的直接结果就是：进了KA卖场就等于进了销售的主流通路、进了KA卖场才能被更多的顾客所认知、因为KA卖场相对传统渠道难进入，也使厂方将进入KA卖场视为企业和产品实力的体现。KA卖场在某种程度上也使厂方有心理上的荣誉与满足感，正因为如此，将产品打入KA卖场也几乎成为每一个厂方的心愿。
二、KA卖场是新品推广的有利平台
产品是企业赖以生存的利润来源，产品结构的丰富需要不断的更新换代。新产品的研发和推广是每一个厂商都非常重视的。每天都有新产品诞生，每天都有新产品的推广活动在进行，厂方在新品的研发上花费了大量的时间与财力，都希望一炮而红，生金产银。但是究竟有多少新品能生存？又有多少新品能发展？这是值得关注和探讨的。
当然，影响新品推广成功的原因是多方面的，但顾客的认知与有效的线下刺激是非常重要的，这些又与卖场的影响力有直接的关系。足够多的购买人群，足够好的视觉陈列，足够专业的管理，足够舒适的购物环境，这不是一般的传统渠道做得到的，即使是学习，也通常是学到皮毛不见骨血。我们常可以看见一个厂商在推广新品时，会选择某些有名的KA卖场，在入口或主通道做气势浩大的特别陈列，辅以热闹新颖的推广活动，在短时间内取得的宣传效果和销量飚升会使他们兴奋不已，这就是KA卖场的巨大魅力。
三、KA卖场是创造销量奇迹的有力平台
KA卖场正是因为能创造销量奇迹才使厂方在投入巨大，费销比率居高不下的情形下依然割舍不下。通常来讲，同样的投入在产品销量上产生的差别是巨大的，KA卖场与传统渠道的销量相比会有十几甚至几十上百倍的差异。销量奇迹产生正是依托了KA卖场的人气、环境、管理与品牌号召力。这些正是传统渠道所欠缺的。厂方能感觉和体会到维护好一家KA卖场就等于跟进好几个传统渠道，在人力和管理成本上要节约不少，而销量却没什么影响，当然要对KA卖场情有独钟了。
KA卖场有那么多的好处并不说明它是完美无缺的，在优势的对面就是缺点，我们可以从不同角度，审视KA卖场的操作，下面，我就从如下几个方面对KA卖场的不足与缺陷作相关阐述：
一、 KA卖场削弱了厂方/产品平等竞争的机会
KA卖场将总毛利与营运绩效置于首位，在选择厂商时会全面考虑厂商的资金实力、市场知名度，行业地位和产品经营能力，选择“门当户对”的厂商和有利润空间与培养价值的产品。面对五花八门的条件要求，面对高昂的进场费用、面对复杂的操作流程，那些弱小的，实力不够的厂商和无品牌知名度的产品通常是进不了大卖场的，只能望洋兴叹！因此也不能获得更多的销售机会，也就失去了与其它厂商和产品平等竟争的机会。对中国当今无数个新兴的小厂商和新产品来说的确是不公平的，哪怕是非常棒的产品也很难有崛起的机会。相信很多厂商朋友都对此深有体会。
二、 KA卖场制约了产品的丰富化和整合化的实现
KA卖场对商品管理实行严格的控管制度，会根据商品组织表和卖场面积对产品进出实现动态管理，不少KA卖场将新品的申报和建档收归全国一级的采购中心部门，使得厂方申报新品的时间和机会受到更多的制约和影响。KA卖场不会基于厂方产品线的丰富化、整合化的愿望而调整自己的做法，怎样能在新品上获得最大收益和最小的风险才是KA卖场追求的，换句话说，厂方希望自己的产品丰富化和整合化的愿望通常只是一相情愿的。
三、 KA卖场是厂方价格体系的破坏者
零售终端市场是一个看不见硝烟的战场，在市场份额的争夺之间，各个卖场使出了十八般武艺，招招朝要害攻击，激烈无比。而价格战是最常见也是比较有效的。大卖场会将厂方视为生命线的价格体系当作价格战的武器和资源。利用价格崩溃产生的杀伤力打击竞争对手，直接的结果就是产品价格体系崩盘，厂方面对各路终端的质问手忙脚乱，甚至还要面对其它卖场对产品的下架封杀，“地震残局”余威不绝，厂方损失惨重。笔者在KA卖场工作多年，见证因价格战阵亡的商品无数。普通的象一袋原价3块的饼干，今天A卖场卖2。8元，明天B卖场就卖2。5元，后天C卖场跟2块，很快就破了2块的盘，没办法再继续卖了。很多厂商对价格战头痛无比，连金龙鱼、雀巢的某些单品都难逃厄运。而对价格战的始做蛹者---KA卖场，厂方通常是愤怒大于行动。
四、 KA卖场的强势将合作置于不对等地位
KA卖场的扩展使销量落差日益加大，对终端的垄断势头日益明显，强势地位已经确立，处于弱势地位的厂方不得不面对大卖场越来越复杂的谈判程序，越来越严的合作条款，越来越高的费用要求，霸王条款也越来越多，在不对等的合作关系中，厂方的经营利润越来越少，自主权逐渐弱化，对产品和合作控制力的弱化意味着厂方生命力的弱化，这对厂方而言是非常危险的，一有不慎可能就被逐出局外。
虽然KA卖场有以上诸多不足和缺点，但从整个零售市场发展的大方向来看，KA卖场仍将占据主导，KA卖场依然要进，不能因噎废食。厂方要结合地域与时机的不同特点，灵活的扬长避短，那么传统渠道的积极作用要引起重视，在相当长一段时间内传统渠道依然是厂方与KA卖场抗衡的一个借力杆杠。
那么，在KA卖场风生水起的现在，传统渠道有哪些优势值得厂方关注，可以为厂方借力呢？
一、 传统渠道是厂方/产品进入大卖场的基石和铺垫
因为销量与品牌影响力的差异使得厂方调整了自己投入的方向，对新品的态度，传统渠道是来者不拒（基本不拒），而KA卖场是挑三拣四，关卡甚严，既要利益最大又要风险最小，对新品特别是纯新品的态度相当谨慎。纯新品指一个相对区域内的所有销售终端都没有上架的产品，它既没有陈列形象也没有销售数据，所有销售讯息为空白。此类产品KA卖场是不会引进的，那怎样才能让KA卖场有兴趣呢？厂方可以先将产品铺入传统渠道，使陈列和销量产生，通俗点讲先混个脸熟，如果销量不错的话还可以积累谈判资本，增加与KA 卖场新品进场谈判的底气。一家不知名的厂商推出***牌的奶粉，号称要将伊利打倒，在最初的计划是首先要进地区内所有的大卖场，结果第一家大卖场就给了一碗闭门羹，再试，所有的大卖场拒绝的理由都一样：我们现在不缺奶粉！痛定思痛之后，改变策略：以最快的速度铺进当地十二家国营卖场三十家小超市一百多家便民店，报纸广告、免费品尝大张旗鼓，一个月后就有KA卖场打来电话要求洽谈引进事宜。重视传统渠道的作用马上改变了自己的谈判地位，占据了主导权，自然结果对自己有利。
二、 传统渠道可以形成相对的封闭通路，在销量上一定程度牵制卖场。
传统渠道因其本土化及国营资本的介入，不同程度上都与政府机关、事业机构和公共团体有千丝万缕的联系。通过各种社会关系的调用可以开发特定通路，形成独有的销量来源支撑和产品渗透。象政府机构、企、事业单位的福利采购，年节礼品，学校、大工厂的生活品采购，传统渠道都容易拿到定单。KA大卖场主要是凭借零售优势，做的是等客上门的生意。在团购和社区经营上传统渠道依然有巨大的优势，这一点厂方尤其要注意，透过传统渠道对特定通路的开发和销量积累，会对KA卖场产生一定程度的牵制。
三、 传统渠道使销量通路多元化，降低经营风险
除了清场那类的彻底退货外，一般的退货前提条件是要有货可退。也就是说，大卖场方面确实积压了超过正常销售区间正常销量的产品库存。但是，按常规考虑，供应商给大卖场供货，那都是有订单的，卖场方面也是根据产品的销量来下的订单呀，按理说精明的大卖场应该不会犯关于订单方面的低级错误吧。（但事实上，这个低级错误不仅现在而且以后还会犯的，这个跟卖场的流程管理和人员的专业度有密切关系，既然卖场没有完美的流程也没有完美的人员，那犯这些错误也没什么奇怪的，重要的是怎么应对。）对于供应商来说，要想妥善地处理好大卖场的异常退货，就得从以下几方面入手：
“找源头”——找出造成大卖场存货过多的原因
源头问题是一定要搞清楚的，不然怎么防范问题呢。对于定单，供应商切不可稀里糊涂地照单接纳，因为这个定单是不是一定准确的。原则上来说订单的数量是要经过计算和确认的，但实际上异常订单一点都不鲜见，要是卖场哪个笨员工给你下了一张离谱的定单，你照单送了，这不是低级错误吗？要知道，定单是大卖场进货的依据，也是库存积压的重要源头。大体说来，大卖场退货主要是出于以下几方面原因：
由于卖场方面定单没把握好，而造成的货下多了
这里又分为几种情况，一方面是为了抢资源囤货；例如，一些卖场在供应商较低折扣和买赠力度的吸引下，单方面所做出的超计划订单，其根本目的是想趁着供应商好的进货政策，多囤点货，以便后期给自己留更大的利润空间；另一方面，则是由卖场人为造成的。如：采购在建立商品档案时错误操作，如把定货单位、装箱数、起定量搞错了造成了定单信息错误而产生的定货误差造成库存不合理。再就是专业度不够，对定单量把握不准，如果定单由门店的营业员来操作的话，则出现误差的可能性更大，因为现在卖场开得太快了，很多营业员都是补充进来的新人，对商品和销售的了解不够，对定单货量的把握不够火候，所以就容易出现货定多了产生积压的现象。
由于产品销售状况不好，导致的产品积压
这又可分为二种情况，一种是业务员在销售业绩的压力之下为了吐货，故意通过较优惠的进货手段来吸引大卖场下单。例如，一些厂家阶段性的一些进货奖励措施。如“十送一”之类，其实这就是压货，盲目的压货其实后患无穷。另一种是由于采购错误地估计了厂家促销活动的效果所造成的。例如，厂家举办的各类抽奖销售活动，采购原以为该活动能够让销量增长30%，可没想到消费者对该活动反应平平，最终导致商品库存的积压。
总之，无论是出于哪方面原因，积压在卖场的货，总是要找到解决路子的，因为卖场有库存数据考核，不可能让一些异常超高的库存商品一直占着仓库占着资金的。如果供应商认为货送进了卖场，就跟自己没关系了，这种想法是不正确的，因为你的货款还压在卖场，况且卖场也不可能自己承担这些不良后果，它肯定要来找供应商解决的。所以，既然卖场迟早都是要找过来的，你与其等他找过来，还不如提前准备好应急预案。
如何控制卖场的“异常退货”？
在经营过程中，任何意外事件都可能发生。因此，作为供应商，要想做到处事不惊，就得学会未雨绸缪，提前做好相关的计划和防预措施。具体说来，供应商可从以下几方面入手，将卖场“异常退货”的发生机率控制在一个较低的范围内。
事前计划：
许多大卖场方面的不良库存，往往和供应商的一些短期利益行为有着很大的关系。例如，为了在短期内让销售有一个大的提升，完成企业下达的销售任务，一些业务员往往会设计一些吸引大卖场超常规进货的方案，可是在卖场终端的保销拉动上，执行力度往往却跟不上。或者说促销手段过于陈旧，不能吸引消费人群的购买欲望。因此，做为供应商，不要处于短期利益的考虑采取激进的方法，如压货等，这样做肯定是有隐患的。
其实，一支单品的销售怎么样，从历史销售数据就可以看出来的，建议供应商做一个控制表格，就是把出货、销售和退货做个记录，通过连续的记录就能看到规律，大体知道自己的销售是个什么样的水平，比如一个月销售在10万左右，那么在没有大型推广活动的时候，下了20万的定单就是有问题的，因为正常的商品销售不可能自然幅度达到100%的。只有事先根据历史销量数据对阶段性促销销售作出正确的预计，才能将定单数控制在一个合理的范围内，避免无效或异常定单，也就避免了随后会发生的不良退货。
过程跟进：
卖场方面下了定单，并不意味着就产生了销售。只是解决了一个有货卖的问题，要想真正把货变成回款，供应商还得想方设法帮助大卖场拉动终端的销售。而不要以为货送进去了，就是卖场方面的事情，而要想方设法与大卖场一起努力把定进来的货卖掉。尤其对于企业在制定一些阶段性的一些进货奖励措施时，还必须辅地出台一些终端的销售举措，尽量候办法把终端的销售提上去。不要以为卖场的人就是专业的，卖场的做法都是专业的，厂家的人是最了解自己的商品的，知道什么时候用什么样的方法可以把商品卖好，你完全可以充当卖场的老师，告诉他们，要怎么做才是最有效率的，只要你真的说到点子上，你的方案确实是有效果的，他为什么不会听你的销售建议呢？毕竟，他也想把货卖好，进货不是为了退的，是因为卖不好了有库存了，才要退，只要你能帮着卖场把货卖掉了，没有异常库存了，也就没有异常退货了。
事后评估：
中关村IT卖场陷入了恶性循环。许多中关村电子卖场做不好，就是因为没有从根本上分析中关村的渠道经销商特征，没有分析经销商所处的生存环境。所以，他们不知道如何为经销商服务，更无法找到志同道合的经销商进行长期有效合作，以至于时时面临着经销商跳水、撤店的打击。
卖场仅仅是易货场和物流吗？卖场的赢利模式是出租柜台、难以明晰的渠道销售返点，还是退回到商业地产的角度，只卖场地呢？中关村科贸电子城卖了很多柜台、铺位，海龙也是，鼎好也有。为什么他们跻身于新兴的IT环境里面，却采取如此保守的经营政策呢？
如何行之有效地解决这些问题，正是探询卖场经营发展的出路所在。作为零售终端的IT卖场在中关村整个生态链中承载着怎样的商业价值呢？
品牌弱势限制发展步伐
单从全国各地市场的迅速繁荣来看，中关村在很久以前就失去了全国行业老大的统治地位，已经不能再称为全国市场，甚至连华北市场都不能算了。尽管许多中关村人不愿承认，但我们不难从各大卖场了解到，其卖场经销商获得全国外单业务的空间已在大量萎缩。正如许多经销商不得不舍近求远，突出重围采取农村包围城市的业务拓展模式一样。
面对这种局势，中关村人应该怎么走？这就是所谓的“非常危机与非常商机”。危机在哪里呢？在于IT卖场的商户已不再满足卖场所提供的简单的易货过程了；机会在哪里呢？在于卖场能不能做成一个品牌。若能如此，他们就可以到全国各地去分食那些迅速爆发出来的商业需求。现实中，不管是宏图三胞还是国美，他们都是因为在适当的时间把脚伸出去了，所以获得了成长。然而从目前的现状来看，可能再过三年，中关村这些老卖场仍然没有一家能够走出去，其结果是不得不接受入侵者的侵犯，与对方进行生死肉搏战。届时即使是为了生存而浴血奋战，也不是什么英雄，只能说其行将入土。
中关村IT卖场在没有演绎好“非常危机与非常商机”的争夺战之时，为外来者创造了极其广阔的施展空间。2005年已经先声夺人的百脑汇、宏图三胞、颐高等都将大举北上进入中关村，这就不光是家电行业的国美、大中与中关村原有卖场经营者之间的地盘与业务争夺。况且像美国的BestBuy，以及日本7-11等成功零售行业也欲进入中关村与IT老大同台竞争。所以，如果中关村IT卖场经营者还从骨子里把卖场当成是一个房地产、物业管理进行运作，并且始终摆脱不了从业务层面上去竞争、从业务层面上去护自己的短，就只有处处挨打的份了。而这种现状只能导致重新洗牌，其结果只能是出局。
电子卖场本身需要确立一个新的标准，如果说仅仅是个易货场、是个产品交易的卖场、是个物流的终端，卖场会比经销商更加可怜。其实中关村已经出现这种衰象，不管是号称“IT航母”的科贸还是今不如昔的海龙、硅谷、太平洋，以及现在新开的和将要开的卖场，都会面临比经销商本身更难的资本压力。所以说，仅从单纯的卖场降租、减租来吸引商家是难以维系其生计的，以不变应万变的行为其结果最终的跳楼者一定是卖场本身。而仅仅从外装内饰的角度去改头换面，不能真正从骨子里去脱胎换骨完成裂变：一种从供应链认识上的、营销层次上的、管理系统上的、战略规划上的、人力资源统筹上的及组织结构合理化的、信用体系完善化的、公共关系战略化的角度去寻求真正的变革的卖场，都很难再有出头之日。
新营销模式的挑战
IT卖场是一个具有多维商业价值的亚市场，它不仅仅是销售专业产品的集散地，更是厂商、经销商塑造品牌与寻求投资合作的极佳传播端口。另外，IT卖场作为IT行业发展的晴雨表，只有通过自己的努力提高服务质量、围绕塑造产品品牌群与引导专业客户投资群作出最佳投资选择为服务战略，并在精细化整合营销、系统管理的基础上，将卖场当成一个创造财富的“聚宝盆”来精心运作，才能实现一个单纯的产品交易场所的突破。它可以是一个流动的终端媒体、一本商家竞相购买的DM(直投杂志)、一个渠道物流的平台、一个信息传播的交汇地、一个信用保证的体系、一个信用监督的平台、一个人才培养与释放的平台。这也是笔者当初在硅谷电脑城提出“引导客户战略”的前提。正是因为建立了以“引导客户战略”为经营基础的竞争性营销策略，同时最先注重和善于进行企业的CRM精细化营销管理，硅谷电脑城在近三年里的经营发展中才成为中国IT卖场行业的一面旗帜。所以说坚持从战略高度规划才是企业的发展之道。
“引导客户战略”是一种满易各方的专业引导力，在各参与方优势资源的基础上进行整合，并形成对专业客户在专业投资上的强大磁力效应。核心优势表现在围绕亚市场概念，多层多维地整合供应企业、销售企业和卖场管理方的各种优势资源，形成一个强大的吸引专业客户群的聚集合力圈。它的本质也是服务于客户，核心、内在精神是不变的，但它并不媚俗迎合客户，而是规划客户在专业购买上的投资价值，消化了客户的投资顾虑，满足了客户的投资需求，回应了客户的投资标准，提升了客户的投资价值。所以中关村的IT卖场跟类似国美一样的企业竞争不一定要怎么样。只要问自己：有没有信心挑战自己，能不能面对自己所存在的优缺短长，即找到自己的经营价值。
可是，中关村又有几个销售专家或者销售企业能理解这一点呢？正如现实中人们往往更多地谈到的是“以客户为中心”。而实际上这是一种迎合和模仿，是一种被动的适应战略。以客户为中心的商家盲目地把客户尊崇为权威，于是出现了卖场之间大势争夺客户、竞相效仿等诸多顽症；同样商家在向消费者销售时也不知道该如何营销与传播，没有从根本上抓住营销与传播的精髓。
对任何一家企业来说，最终胜利的一定不是业务层面上的竞争胜利，而是战略层面上竞争的胜利。有了战略的精准，代表卖场有了明确的经营方向，而如何将切实可行的战略转化为卖场运营的营销策略，正是卖场进行精细化营销需要解决的课题。营销精细化的过程也是营销职业化、专业化的过程。卖场只有精细化营销，方能把卖场做强、做出特色。只要更加注重战略执行过程中每一个细节的把握，就一定能把卖场做成一个品牌。
因此，笔者认为未来IT卖场的发展模式应该是涵盖：卖场战略＋系统的管理基准＋多维多层的整合营销模式＋共赢的亚市场战略，在精细化营销的基础上建立一个管理多元化、服务立体化的商业运作服务模式。这也意味着中关村IT卖场必将迎接新营销模式的挑战。
IT卖场突围的三个层面
同时，作为中关村的IT卖场，商家更要在未来的发展中认真审视中关村的整体竞争环境，注重和认清以下三个方面，才能调整好未来卖场的经营思路：
第一是生于忧患，死于安乐。在忧患中放弃自己至高无上的位置，礼贤下士。通过深入市场最前沿来品味客户投资的变化、客户消费的变化、经销商投资标准的变化、卖场本身作用的变化、媒体所关注的焦点的变化，从中搅起一种综合而立体的沟通过程，这种沟通恰恰是所有投资者所需要的。即卖场应该从战略层面上建立自己的特色业务，形成自己独有的商业价值。从业务发展上左右客户、左右经销商，甚至左右媒体沟通导向。
第二是建立完善、合理的企业公共关系发展战略，在多维合作空间中寻找商业机会。通过建立战略性的公共关系，在资源整合上左右逢源，让卖场365天的营销活动处处动人心弦。将卖场营造的得天独厚的商机与经销商们的货币进行商业价值性的结合，共同营造成卖场的品牌价值。
对于中小企业来说，自身的资源有限，完全依赖自身的实力去操作卖场是不现实也是不可能的。那么，就只能从资源整合方面去考虑是否能借助别的力量达成与卖场的合作。我们可以换个角度，从卖场供应商及卖场本身来看是否有合作的可能。具体来说，有两种方式：
一、整合经销商资源，经销商的资源可以利用的无非就是网络、资金、人员、物流等方面，在与卖场合作的过程中中小企业可以利用的是经销商的资金、与卖场的客情关系，这是低成本进入卖场院的关键。
现在其实已经有很多厂家都已经利用经销商的资源与卖场合作了，他们的方式通常有两种，一种各种费用直接由厂家支付，另一种是先由经销商垫付，厂家按合同约定定期予以核销。这两种方式都存在一个共同的问题，费用难以管控，会出现很多超额的费用，甚至于一部分厂家业务员与经销商联合起来共同吃厂家销售费用，这种事情在国内的中小企业已经发生过很多次了，最近一次比较严重的就是“飞儿馍片”事件。因此以上的这两种模式并不能完全的降低中小企业与卖场合作的费用。
我们再来分析产生这些问题的原因：
1、 企业不清楚卖场的各种费用标准；
2、 企业内部费用申请流程不完善；
3、 经销商的经营思想不好，卖产品没有吃费用钱来得快。
在经销商直接与卖场合作的过程中，因为经销商与卖场采购的客情关系不同，所需的各种费用标准和流程企业永远也没有办法搞得很清楚，有些标准是5000元钱一个堆头，也许某一个经销商可以用1000元钱就拿到。所以，要想靠通过调查到卖场的费用标准，完善费用申请流程来杜绝以上的漏洞是不可能的。
那么，中小企业就没有办法可以低成本进入卖场了吗？当然有办法的，我们只能从经销商的商人逐利的天性这个角度去考虑和解决这个问题。
中小企业可以把卖场运作费用和产品销量结合在一起，让经销商产品卖得越多，费用赚得也越多。具体操作方法如下：
1、 根据产品的生产成本、营销成本（包括卖场运作费用）、管理成本、产品定位等因素计算出合适的产品价格；
2、 选择具有完善销售网络的经销商，经销商的销售网络应该包括大卖场、标超、便利店、杂货店及二批等；
3、 给予经销商固定的销售区域或零售系统，并以合同的形式固定下来；
4、 经销合同可以设定时间稍长一点，以提高经销商销售积极性和对网络进行精耕；
5、 给经销商的销售政策不包括卖场进场支持，取而代之的是经过计算的零售渠道运作返点，同时这些返点还包括经销商自己与卖场洽谈的促销费用，企业统一组织的促销活动不包括在内；零售渠道运作返点可以月返或双月返，经销商当月所有的销售额均可计入返点额；企业应该在适当的时候组织统一的促销活动对经销商进行支持，这种促销活动由企业规划，企业提供促销物料，如有卖场促销费用则由经销商承担；
6、 经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核；
7、 为了避免在卖场系统之间产生价格冲突，各地经销商应该按照企业指导的报价进入卖场销售；
8、 销售合同内还必须对窜货行为进行约束，以避免经销商为了获取较高的市场费用进行一些不正当的竞争，引起价格混乱。
这种方式的优势在于可以完全利用经销商的资金进入卖场，所有运作费用实际从销售额中支出，对企业的资金链和现金流没有任何不利的影响。
但是，这种方式对企业的产品、营销策略和管理能力将提出较高的要求，业务人员必须能很好的管理经销商，以确保经销商能按企业要求将产品进入卖场。当然，这种方式是具体的操作过程中还涉及到很多的细节，还有很多要求，具体操作的时候会因为中小企业的品牌知名度、产品是否有独特卖点、产品价格是否合适、渠道运作返点设定是否合理等方面原因产生一些难度。
二、整合卖场资源。整合卖场资源也必须先对卖场的情况进行分析，考核卖场采购的主要指标通常是毛利率和销量两个。对于中小企业来说，如果拿产品的毛利率来做文章一般是行不通的，高毛利的产品需要大量的市场费用投入，中小企业因资源有限，很难投入大量的市场费用对市场和消费者进行培养，而卖场采购也很难冒这个巨大的风险来与企业合作，除非这个采购本来就想让你这个产品未位淘汰，只想从中捞点进场费用。所以，中小企业只能从产品在卖场内的销量方面进行突破。
如何从提高卖场销量这个角度来打动卖场采购呢？对于中小企业来说，有两种方式：
1、 把卖场当成经销商。以最低的价格供货给卖场，但卖场需要减免进场费用和促销费用，这种方式有些企业已经在用，对于区域型的连卖场效果会有一定的效果，但对于国际或国内较大的连锁卖场来说，操作的难度就会很大；