时间：2023-05-30 10:36:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇科技公司人力资源管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：长沙 高新区 人力资源管理 外包
一、人力资源管理外包概念的起源及其发展
1990年，加里·哈默尔（gary hamel）和普拉哈拉德（c.k.prahalad）在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，首次提出了“外包”（outsourciing）这个词汇，英文直译为“外部寻源”，指企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。根据外包内容的不同，可以分为信息技术外包（ito）、业务流程外包（bpo）和知识流程外包（kpo），人力资源管理外包属于bpo中的企业内部管理数据库服务。
随着中国经济的快速发展和企业招聘人员规模、地域范围不断扩大，企业一方面希望能够降低劳动力成本，提高生产管理效率；另一方面，对内部人力资源管理也提出了更高要求，这主要是由于不同的地方在劳动合同关系、保险等很多政策方面有着巨大差异性，单纯依靠企业内部的人力资源管理不可能完全处理，特别是现在很多企业在中国各地甚至国外都有分公司，人力资源管理面临着巨大挑战。因此，人力资源管理这个原本属于企业内部的管理部门，被切割出来成为一门专业的生意。人力资源管理外包正是在这样的背景下应运而生。人力资源管理外包就是企业根据自身的需要，将与人力资源管理有关的业务有选择性的外包给有更优资质的以从事人力资源管理为主营业务的专业型公司，以达到优化成本，提高效率，激发企业的核心业务，使企业具有更强大的竞争力的目的。
二、高新技术开发区的概念及使命
高新技术开发区是指我国在一些知识密集、技术密集的大中城市和沿海地区建立的发展高新技术的产业开发区。中国高新技术产业开发区以智力密集和开放环境条件为依托，主要依靠国内的科技和经济实力，充分吸收和借鉴国外先进科技资源、资金和管理手段，通过实施高新技术产业的优惠政策和各项改革措施，实现软硬环境的局部优化，最大限度地把科技成果转化为现实生产力而建立起来的集中区域。建设高新技术产业开发区，是中国经济和科技体制改革的重要成果，是符合中国国情的发展高新技术产业的有效途径。
三、长沙高新区的具体情况
长沙高新技术产业开发区创建于1988年10月，1991年3月经国务院批准为首批27个国家级高新区之一。经过多年发展，长沙高新区经济社会发展取得显著成绩，综合经济实力在全国105个国家级高新区中排名16位，综合创新能力名列第9位，在中部11个国家级高新区中综合经济实力名列第2位，连续7次被评为全国先进高新区。2009年以来，长沙高新区先后获批国家级首批9个创新型科技园区之一，国家三个科技与金融结合试点高新区之一，国家15个科技服务体系试点园区之一和湖南省首个国家海外高层次人才创新创业基地。目前，长沙高新区已成为长株潭两型社会和长沙创新型城市建设核心区。
“十一五”期间，园区基本保持技工贸总收入三年翻一番、财税收入两年翻一番的发展速度。截止2012年底，入园企业共5000多家。2012年长沙高新区最新财报显示，麓谷全年技工贸总收入达到1760亿元，同比增长16%；规模工业总产值达到1238亿元，同比增长13%；财政总收入突破60亿元，同比增长20%；公共财政预算收入20.88亿元，同比增长21%。“十一五”期间，长沙高新区各主导产业规模工业产值最高保持了50%以上的增长，累计完成高新技术总产值2855亿元，实现利税332亿元，高新技术产业增加值达到690亿元，占全市90%以上，全省30%以上。
四、长沙高新区企业实行人力资源管理外包的条件分析
1.高新区的使命决定了企业必须降低成本。国家兴建高新区的目的是为了让部分企业在财政、税收的优惠措施下，能够集
优势资源，甩掉包袱，在某一项目或领域取得突破性的成功，以促进区域经济的发展。对于高新区的任何一家企业来说，人力资源管理部门都是他们必须具备的部门，但是相关的人力资源管理的业务却并非他们所擅长，如果动用企业太多的资源保障人力资源管理部门的运行则会得不偿失。反之，如果企业将部分不熟悉的人力资源管理业务实施外包，一方面能够保障企业人力资源管理部门的高效运行，由专业的人员做专业的事；另一方面在外包公司选择得当的情况下可以适当的节约成本，尤其在外包市场成熟的地方，这样企业能够集中优势资源发展自己的核心业务。
2.高新科技企业的性质决定了实施人力资源管理外包的必然行。高新区的企业群主要由高新科技企业组成，管委会只提供政策方面的扶持，具体的业务还需要由企业自己解决，高新科技企业面临的环境是资源有限，时间有限，市场变化快，创新压力大，企业只有在短期、高效的情况下迅速打破常规，项目获得决定性的突破，企业才能生存与发展，否则会被迅速淘汰。而人力资源管理部分业务的外包，一方面能减少常规业务对企业精力的消耗，使企业能够集中精力办好某一件事；另一方面为企业的发展提供高效的人力资源支持，毕竟，今天的人力资源部门已经是企业战略实现不可或缺的环节。
3.区域集中是发展人力资源管理外包的可行性条件。第一，高新区企业群数量庞大，就以长沙高新区来说，截止2012年底，入园企业达到5000家，这样大的企业群，人力资源管理的常规业务量必然是庞大的，在这样的地方实施人力资源外包是有市场的；第二，企业办公地点相对集中，都聚集于政府划定的相对范围之内，这一条件为外包商实施外包项目管理提供了便利条件，节约了运营成本，更有利于企业与外包商的沟通交流，有利于企业对外包项目的监督。 4.长沙高新区具有较好的外包氛围与条件。长沙高新区是中国服务外包基地城市核心示范区，服务外包产业起步较早，依托政策、人才、环境和软件产业等各个方面的优势，已经聚集了一批从事服务外包业务的企业200余家。为提升整体形象、扩大园区影响力，长沙高新区兴建了服务外包示范基地，项目位于长沙高新区麓谷科技新城中心区域，面积约10万平方米，建设成为服务外包产业专业园区，聚集一批从事服务外包业务的企业，主要体现在信息技术外包（ito），及业务流程外包（bpo）方面，在前面的论证中，我们已经提到人力资源管理外包隶属于业务流程外包，这为人力资源外包产业的发展提供了较好的物质条件。
5.人力资源优势。长沙市是中国重点高等教育及科研基地之一，有以“211工程”重点大学——国防科技大学、中南大学、湖南大学、湖南师范大学为代表的高等院校49所和76家专业培训机构。在2009年度“福布斯中国大陆最佳商业城市最佳排行榜”上，长沙的劳动力素质获得该排行榜“单项冠军”，这也是从2004年到2009年第六次连续获得该项排名第一，而对于高级人才指数的评比，长沙也位居排名第三位，仅次于北京、南京。这样的评比，无论是对于企业的人力资源部门来说还是对于人力资源外包商来说，都是获得优质人力资源的有效保障。
6.人力资源外包公司与人力资源外包业务量不成正比，发展潜力大。根据外部调查资料结果显示，2008年全球人力资源外包市场规模达到800亿美元，2009年为1134亿美元，从2004年到2009年期间，这个市场年复合增长率为9.6%。此外，欧美企业中大约有60%-80%的企业将人力资源外包，从事人力资源外包的公司仅上市的就有8家，包括知名的adp、paychex等。而中国人力资源外包市场则与欧美差距巨大，规模相对较小，2010年中国的人力资源外包市场市值达到15亿美元，年增长20%。中国是世界上经济发展速度最快、人力资源最丰富的国家，随着越来越多的企业对人力外包服务的认可，相应需求也日益增长，而到目前为止中国企业真正进行人力资源外包的还不到10%，未来中国本土的人力资源外包市场必将呈现几何级的增长。作为中国经济发展缩影的长沙高新区，目前运营的人力资源管理专业机构只有长沙高新区人才服务中心，该机构成立于2000年，是隶属于长沙高新区党工委、管委会的事业单位，是湖南省、长沙市人力资源和社会保障部门批准的人才公共服务机构，是长沙国家高新技术产业开发区人力资源公共服务平台。他所取得的业绩是有目共睹的，但是，如果仅有该公司一家，就想要承揽高新区的5000
0家企业的人力资源管理的常规业务是不可能的，也是不合理的，一方面外包商太少，不利于公平竞争；另一方面，只有一家企业，面对如此庞大的企业群只能做很浅层次的工作，不能有效的开发更多专业性的业务，如此则不能对高新科技企业有太大的帮助，不能为其核心业务的发展施加推力。
一、人力资源管理实践教学体系及其内涵
人力资源管理实践教学体系和理论教学体系共同构成应用型人力资源管理人才培养的教学体系。实践教学体系是指学生亲自参与实践才能完成的教学体系，它是素质教育中培养学生实践技能，创新能力，科技素质的一个重要部分。完整的实践教学体系应包括实践教学内容体系、实践教学考核体系、实践教学基地、实践教学师资保障体系、实践教材体系。人力资源管理实践教学的内容体系，应包括人力资源管理专业实验、实习、实训，应用型人力资源管理人才的实验实训课程以及与其专业技能相对应的专门的社会实践等部分。人力资源管理的实践教学考核体系，应包括对学生应用人力资源管理专业知识解决实际问题和动手操作能力的考核、对现行的人力资源管理法律法规的考核等。这种实践考核体系应能训练学生为企业设计可行的人力资源管理方案。人力资源管理专业的实践教学基地，是对人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、劳动关系管理等各个模块的实践教学开展的平台。这种实践教学平台要能使学生实际锻炼人力资源管理各个理论模块的实践技能。
二、人力资源管理实践教学的主要问题
（一）传统的课堂理论教学不能全面体现企业用人要求。传统课堂教学以“教”为中心，忽视学生能力培养，不能完整模拟企业现实。利用案例教学只能静态地启发学生思考人力资源管理的某些模块的局部问题；利用小组讨论的方式，学生在小组中往往缺乏明确的职位分工；理论教学的知识传授不能有效激发学生的学习兴趣。
（二）实践教学发展比较薄弱，不能满足学生和企业的需要。传统的本科实习环节不能适应新时期企业用人要求。不少本科生的实习岗位与所学专业不匹配，现阶段传统本科实习质量难有严格控制，实习报告不能衡量学生是否达到了用人单位所需能力的要求。学生在实习阶段的积极性不高，实践教学的时间短，不少学生实习报告完成质量堪忧，不利于培养创新型人才。
（三）传统的高校师资管理机制难以有效促进学生的知识转化为能力。传统的高校师资管理机制要求教师以校内教学为主，缺乏使高校教师广泛深入企业界的管理机制，造成知识学习与企业需要的能力锻炼脱节。另一方面，传统的高校师资管理机制对企业导师进入高校授课要求有很高的学历门槛，而一般企业人力资源总监学历不高，不能达到某些高校的用人门槛，而且高校严格的课时要求，也限制了公事繁忙的人力资源总监进校授课。专任教师难得走出去，企业专业人员难得进校园，限制了对学生人力资源管理技术和艺术的培养。
（四）缺乏完整、独立的实践教材体系。现有的实践教学往往将案例分析作为理论教材的内容。人力资源管理方案设计往往作为理论教材的思考题、练习题，这种孤立静止的方案设计与企业所处的竞争环境脱节，学生不能根据真实市场的竞争中的对手公司的人力资源管理方案来优化改进自己的方案设计，限制了学生应用型技能的培养。
三、发展人力资源管理实践教学的建议
（一）开设管理实验课，开发管理技能模拟仿真软件，弥补理论教学不足。现代科技的发展，已为人力资源管理教学带来了新机遇。利用各种模拟仿真软件，可将企业运作所需的人力资源技能通过软件模拟仿真实验来实现。将企业的真实案例作为背景资料提供给学生，学生利用软件扮演分工明确的人力资源管理专员，操作仿真软件，能全方面、动态模拟现实中人力资源管理决策过程。
（二）建立校内人力资源管理模拟公司作为实习基地，使学生得到有质量的实践锻炼。有条件的高校可以在相关院系建立人力资源管理的模拟公司，由人力资源管理专业教师负责模拟公司的管理，使人力资源管理专业的学生进入公司从事校园招聘、学生职业生涯规划、人力资源管理执业资格考证咨询等实际校内业务，锻炼其专业能力。使学生通过模拟公司来接洽校外相关业务，例如从事校外的人力资源问题咨询，使学生能对校外真实企业问题诊断、评价和提供咨询对策。
关键词：科技型中小企业；人力资源管理外包；风险；应对措施
随着我国经济的不断发展，我国企业间的竞争日益激烈，很多科技型中小企业很多都采用人力资源外包来适应激烈竞争的市场促进企业自身的不断发展。人力资源外包，在科技型中小企业的人力资源管理中的作用越来越重要，已成为现目前我国一些中小型的企业人力资源管理的新趋势。然而，作为先进管理方式的人力资源外包在促进小型企业带发展的同时，也带了一些风险。因此，科技型中小企业应当加强人力资源外包风险管理，为企业带来更大的经济效益。
一、科技型中小企业人力资源管理外包风险概述
人力资源外包即是企业为了节约管理成本，把一些人力资源的职能或日常的人力资源管理工作外包给其他服务机构，让其他外包机构来进行人力资源管理。科技型中小型企业实行人力资源外包能够使企业把优势集中在企业的核心业务上，保证企业的核心竞争力，提高企业的绩效；能够为有效地帮助企业完成招聘、培训业务，企业可以裁减相关招聘、培训人员，节约管理成本；企业可以获得更加专业的人力资源服务，不断提高职员的满意度，为企业带来更大的经济效益。然而，中小企业在进行人力资源外包的过程中，由于企业自身特有的环境和核心竞争力，在进行人力资源服务外包时很难进行准确的预测，导致人力资源外包存在一定的风险，达不到人力资源外包的预期效果。人力资源管理外包风险往往具有特定的根源，存着普遍性和多样性，并且存在于人力资源管理外包的整个过程中。
二、科技型中小企业人力资外包现状
随着我国经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈。然而，很多中小型企业由于规模较小以及资金的限制等原因，往往没有设立专门的人力资源部门，企业的人事管理制度不完善，有的中小企业直接没有人事管理制度，无法为就职员工提供完善的业务培训机会和良好的福利待遇，缺乏战略性人力资源规划，导致人事管理混乱，企业员工满意度不高，企业核心员工不断流失，大大降低了企业的核心竞争力，影响企业的经济效益。
三、科技型中小企业人力资源管理外包风险形成原因
（一）外包商选择不合理
我国现目前的人力资源管理的外包商主要有国内外包商和国外外包商。我国的国内人力资源管理外包商，虽然比较了解我国中小型企业的运营实际情况，但其规模往往都比较小，缺乏专业人力资源管理的理论知识；国外的人力资源管理外包商，虽然具备较大的规模以及专业人力资源管理的理论知识，然而却又不了解我国中小型企业的人力资源管理的实际情况。现目前中小型企业在进行人力资源外包时，选择既具备专业人力资源管理的理论知识又了解我国中小型企业的实际人力资源管理的人力资源外包商十分困难。
（二）企业内部沟通不到位
一些中小型企业在进行人力资源管理外包时，往往会影响企业的正常工作流程，涉及到一些利益再分配问题，有的企业甚至会辞退部分人事部门的员工或者直接关闭人事部门。企业的一系列流程的重新构建，会影响到企业员工的工作积极性，甚至引起员工恐慌，大大降低员工业绩。此外，一些员工对人力资源管理外包政策比较陌生，可能误解企业的经营计划，给企业带来直接经济损失。
（三）企业与人力资源管理外包商沟通不到位
现目前，我国很多的外包商在与中小企业进行人力资源管理外包合作时，往往存在沟通协调不当的现象，很难把握企业人力资源管理的目标及要求，导致合作的失败。此外，一些人力资源外包商为了降低成本，缺乏对企业的深入了解，无法满足企业人力资源管理的目标及要求，无法制定符合企业员工的人力资源管理战略。
（四）人力资源管理外包缺乏法律保障
我国的人力资源管理外包市场目前仍处于初期阶段，市场发展仍未成熟，在规范人力资源外包业务的运作方面缺乏相关法律法规，导致人力资源管理外包业务运作混乱，无章可循，给中小型企业人力资源管理外包带来了一定的风险，严重影响了我国人力资源外包行业的发展。
四、科技型中小企业人力资源管理外包风险应对措施
科技型中小企业在人力资源管理外包时，应当尽量规避各类风险，保证企业人力资源管理外包业务的正常开展。为了更好地规避中小企业人力资源管理外包风险，可以从以下几方面入手：
（一）合理选择人力资源管理外包内容
人力资源管理外包只能解决中小型企业部分的人力资源管理问题，若将企业的全部人力资源管理进行外包，不仅外包成本非常高，而且会泄露企业的核心技术和经营信息，此外，还会导致企业的人力资源部门缺乏存在意义。因此，中小型企业在进行人力资源管理外包时应当合理选择外包业务，把一些不涉及企业的核心职能的人力资源管理外包出去，将精力投入到企业的人力资源规划以及战略制定中来，在保证企业核心技术和经营信息安全的同时，尽量规避一些人力资源风险。
（二）制定合理的人力资源外包计划
中小型企业在进行人力资源管理外包前应当制定合理的外包计划，计划内用应当包括以下几点：①对企业员工做好人力资源外包的宣传工作，确保员工的工作积极性，达到企业预期的人力资源外包效果。②企业应当优化自身内部流程，现实与人力资源外包的有效衔接。③制定合理的人力资源管理外包管理监督方案，保证人力资源管理外包的正常进行。
（三）合理选择人力资源外包商
中小型企业在进行人力资源管理外包时，应当合理选择人力资源管理外包商。企业应当首先考虑外包商提供的人力资源管理外包价格，其次是了解外包公司的整体实力，考察外包商是否具备专业人力资源管理技术和能力。此外还应当考虑外包商的客户口碑。企业可以通过与外包商曾经合作过的客户进行交流，客观了解外包商的整体实力、是否具备专业人力资源管理技术和能力以及信誉程度。
五、结束语
随着我国经济的不断发展，我国企业间的竞争日益激烈，人力资源管理外包已成为一些中小型企业适应激烈的竞争市场和促进企业自身发展的有效手段，成为现目前我国一些中小型的企业人力资源管理的新趋势。然而，人力资源管理外包也会企业带来一定的风险，如：泄露企业的核心技术和经营业务，降低员工的工作积极性等风险。因此，企业应当对人力资源管理外包风险的规避，保障人力资源管理外包业务正常开展，促进企业的发展，为企业带来更大的经济效益。
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【关键词】人力资源管理；企业战略；契合
一、人力资源管理与企业战略的关系
（一）人力资源管理与企业战略相辅相成
人力资源管理与企业战略是相辅相成的关系，这体现在以下三个方面。第一，企业战略的制定以人力资源管理为着眼点。企业制定目标战略之前，会不可避免的对企业现有人力资源的情况进行评估，了解企业的人员配置情况，再根据评估结果以及外部劳动力市场情况，对企业未来的人力资源需求状况做出较为准确的预测。同时，企业还应该根据内部人力资源的实际情况制定与之相适应的员工激励计划，以有效发挥员工才能，做到实际与战略相符。第二，人力资源管理是企业战略实施的有效途径。人力资源管理战略是企业战略的一个重要组成部分，对企业整体战略的实施起着重要作用，企业战略的每一步实施都需要员工的执行和参与，因此人力资源管理要紧跟企业发展战略，为企业经营发展提供有力支撑。
管理层要善于细化企业战略并结合人力资源管理，制定出详细的人力资源管理方案，企业再按照方案组织实施人力资源管理。第三，人力资源规划的制定以企业战略为基础和依据，企业战略的实现以人力资源规划为前提。企业之所以对人力资源需求进行预测，主要就是为了使企业能够获得实现其战略目标所需的各类人才，因此，企业应该以企业战略为基础来制定和调整人员规划。
（二）企业战略与人力资源管理需求的关系
首先，不管是企业战略的制定还是实施，都需要员工参与其中。企业战略是企业对未来的发展规划，员工与企业的发展密切相关，做好人力资源管理对企业战略实施起着重要作用。在制定企业战略时，经营者必须考虑由何种类型的人才来实现组织目标以及实现组织目标所需的人数是否足够等问题。其次，制定和实施企业战略要以对人力资源需求的预测为前提。在一个时期的某个领域内，对一类人员的需求是企业预测人力资源需求需要首先考虑的，因此企业战略对人力资源需求具有很大的影响，而人力资源需求预测能够为企业战略实现提供有力保证。
二、企业战略与人力资源管理的契合
契合是一个组件的需求、目标和结构与另一个组件的需求、目标和结构一致。这里的组件分别指企业战略和人力资源管理，并认为达到相应契合的组织要比缺乏契合度的组织更有效率和效力。学术界通常将契合分为两种类型，即纵向契合和横向契合。其中纵向契合主要是指组织战略以及环境与人力资源管理系统的契合，横向契合主要是指其它战略支持子系统和人力资源管理系统契合。纵向契合与横向契合共同构成了战略人力资源管理契合的关键维度。横向契合是指人力资源管理系统通过组合成相互支持的紧密系统，指导人力资源行为紧密围绕组织的根本目标。这里主要包括人力资源管理系统各项人力资源管理职能的内部契合以及人力资源管理系统与各战略支持子系统间的契合两个层面。纵向契合简单来说就是人力资源系统与企业发展战略、组织环境的匹配。因此，这里包括两种关系的契合：一是人力资源与战略之间的契合；二是人力资源与战略所处的文化、环境、结构之间的契合。可以说，人力资源管理与企业战略管理是最佳拍档组合。两者的契合要求人力资源管理能够自觉地根据组织战略的需求及环境的变化，适时调整自身的目标和结构，使之保持与战略和环境的协调一致，并能够与组织的战略支持系统紧密配合。此时，人力资源也成了企业的战略性资产。
企业战略是影响人力资源管理的重要因素，同时企业战略的制定和实施又离不开人力资源管理的配合。人力资源管理与企业战略的契合是战略得以有效实施的保证。人力资源管理部门不仅是企业战略的执行者，也是参与企业战略的决策者。因此企业要将人力资源管理作为企业行为的主体，在企业战略实施的过程中进行及时调整，促进并辅助企业战略的有效实施。
三、人力资源管理如何与企业战略匹配
当人力资源管理在企业战略形成中发挥越来越大的作用时，人力资源管理与企业战略匹配的问题就显得尤为重要。对人力资源管理如何与企业战略匹配提出以下几个方面的观点：
（一）人力资源管理者的能力提升
人力资源的管理者是一个企业的战略决策的制定者以及推行者，如果想要胜任这个重要角色就要努力提升自己的能力。笔者认为一个合格的人力资源管理者应具备的能力：第一就是要有战略。人力资源的管理者应该主动研究和制定企业的战略计划，并且协助好各个部门的关系，为这个部门设定出切合实际的经营目标并为了实现这一目标而提供有关服务。第二就是要有应变能力。现在的市场环境千变万化，企业之间的竞争更是非常激烈，为了应对这些复杂的市场情况，人力资源管理者必须具有非常强的应变能力，当出现新情况新变化的时候能够及时分析和把握形势，并且迅速做出反应。第三就是要具有团队建设能力。团队是一个企业的核心，一个好的团队能够给企业带来新的理念，发明新的技术，生产出新的产品，因此说人力资源的管理者必须具备非常好的团队建设能力，促进员工的高层次合作。第四就是具有国际化能力。现在全球经济是一体化的，任何一个企业都不可能离开全球经济而独立存活，因此现在的企业就是一个国际化的组织，人力资源的管理者在这种经济全球化的情形下，必然就面临着很多跨国界的国际事务，因此人力资源的管理者们必须要有国际化的眼光和思路，并且能够适应经济全球化的大环境，正确配置人力资源，来应对国际化的复杂环境。
（二）人力资源战略与企业战略的配合
企业战略具体可以分为三个层次，包括公司战略、业务战略以及职能战略。其中公司战略是一个企业最高层次最重要的战略， 公司战略就是首先根据企业制定的总体目标并且根据企业的优势来选择适合企业的经营领域，合理分配公司经营所必需的资源。业务战略或竞争战略就是由公司基层的各个业务单位的管理者根据自身的业务情况，将公司战略包括的企业目标、发展方向和措施具体化，最终形成一套能够适合自身业务发展的具体的具有可操作性的经营战略。职能战略则确定该业务分支下，各职能部门如营销、财务、研发、生产、人力资源等为实现其竞争目标而采取的基本行动进程。人力资源战略是最重要的职能战略，但是如果人力资源战略的建立和公司战略以及业务层战略不能够很好的匹配的时候，人力资源战略将发挥不出其重要的战略作用，因此企业必须要在与企业公司层战略以及业务层战略相一致的基础上建立人力资源战略，才能发挥其战略作用。
（三）实施战略人力资源管理
企业战略最不可或缺的一部分可以说就是战略人力资源管理，它具体是指一个企业为了能够达到预期目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，包括了企业通过人力资源达到企业预期目标的各个方面。战略人力资源管理的目的是确保企业能够获得技能良好，素质比较高的员工，进而保证一个企业能够在激烈的市场竞争中获胜，最终形成企业的战略能力。
在战略人力资源管理的研究中的两个核心概念分别是战略配合以及灵活性。在发达国家，研究战略人力资源管理的学者都非常重视垂直层次和水平层次两种形式的配合。其中垂直层次的配合具体是指人力资源管理实践与企业战略管理过程的配合， 水平层次的配合具体是指各种人力资源管理活动之间的配合。灵活性是企业应对现在社会中各个变化的竞争环境的能力。战略人力资源管理的主要任务就是在一个变化的、无法预测的环境中促进企业的战略配合的能力。一个企业在现在的变化莫测的市场环境中，如果想要竞争成功，占据市场，就必须要正确预测市场的走势以及顾客的需求，然后针对顾客需求以及市场走势的变化做出快速反应。在这种竞争态势下，企业必须实施战略人力资源管理，增强企业人力资源竞争力，进而提高企业战略与环境的配合能力，培育和发展企业的核心能力。
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【关键词】人力资源管理实践；员工离职倾向；影响；研究
一、通信行业人力资源管理存在的问题
（一）缺乏专业的人力资源管理团队。首先，作为现代通信企业，要想拥有一批有实力的员工。就必须有一个专业的人力资源管理队伍。人力资源管理部，对企业内部的人力资源配置起着决定性的作用。而我国通信行业由于刚刚兴起不久，还没有建立完善的人力资源部或人事综合部门。其次，新兴的研发企业仍是用传统的管理理念来设立人力资源部，这就会导致企业，对内部员工管理不合理。很多通信企业认为，技术人员只有把工作做好就行了，把工作业绩看着评价优秀员工的唯一标准。
二、人力资源管理部对员工的管理不合理
首先，通信行业的工作具有高效性、灵活性和挑战性。通信企业的员工层次高低有明显差异，大部分是知识性人才。他们对于工作的薪酬、工作的环境和展现自我才能的平台都有高要求。而我国很多通信行业，并没有注意到这一点。一般都只把怎样引进人才看着重点，认为只要把企业需要的人才引进来就可以使企业高效的运行了。而忽视了人力资源部对员工的管理。对企业不同层次员工的要求和对各个员工的专长缺乏了解，在安排工作岗位时，没有做好和理的分配。安排员工到岗后，就完全由员工被动的接受工作。没有为员工提供一种自主的工作环境，是知识型员工不能够进行创新和革新。没有过多地考虑员工的职业设计生涯，没有做到量才使用，没有为员工更好的提供一个施展才华的空间。其次，人力资源部对员工缺乏人性化的管理。在管理上大多采用物质激励为主，没有重视员工的情感。对员工实行严格的等级制管理而不是分散式管理，没有重视员工的自尊。没有重视员工的个体成长和职业生涯的发展，这就使得员工，在企业工作中没有归属感。最后导致引进来的人才都逐渐流失。
三、优化通信行业人力资源管理的策略
（一）加强培养专业的人力资源管理团队，高度重视人力资源管理工作。首先，一个强有力的专业的人力资源管理团队，在通信行业内部起着重要的作用，它起着配置人才的重要作用。通信企业应该充分认识人力资源，对企业长期发展的重要性。要突出“能本管理”，同时也要强调“以人为本”。人力管理资源部要协助各级管理人员全方位管一线员工和充分开发人力资源，管理者要经常宣贯企业政策，寻求员工意见、听取员工建议。其次，作为现代通信企业，应该充分利用现代新型技术，利用计算机信息管理信息系统，对企业人力资源的组成、类别分析、员工的基本情况等信息进行全面了收集和整理分析，及时高效地确定企业待开发培养的、以及急需引进的人才。要建立动态的人力资源管理体制，企业要及时的根据自身发展的情况，选择对企业员工进行专业培训，提升员工的专业技能。最后，管理的核心是要吸引人才，稳定人才队伍。管理必须重视员工与企业的共同利益，注重“双赢”和双向沟通和交流，建立相互之间的信任。强调以人为本，树立沟通透明、沟通及时、沟通有效的工作氛围。
（二）要采取”新“激烈方法激烈员工。首先，通信行业大部分都是知识型人才，随着人们生活水平的提高，人们工作不再仅仅是为了工资。企业要改变”薪酬是留住人才的最重要的原因“这一传统观念。员工的报酬分为外在报酬和内在报酬，企业要想留住人才，不仅要给员工分配好外在报酬如：奖金、津贴、晋升机会等等，还要注意员工的内在报酬。员工的内在报酬包括：对工作的胜任感、成就感、受重视度、个人成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等。其次，企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作中得到最大的满足，使员工更多的依靠内在激励，提高工作的积极性。使企业从“加薪、加薪、再加薪”的不断提升实际成本的循环中摆脱出来。最后，如果公司到达了一定的规模和经营效益，则建议根据员工在公司工作的年限和贡献，建立员工持股计划。将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作，鼓励员工长期稳定的在公司工作。
（三）为员工营造好工作环境。首先，要提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创新和革新。通过营造优良的环境和气氛留住人才。上司要经常和员工沟通，与员工之间建立一种平等的朋友关系，并且应该经常实行“皮格马利翁效应”，多表扬，多鼓励，多赞许，多肯定。各个部门还应常组织一些拓展或团队合作的项目，来增进员工之间的交流沟通。为员工制造一个宽松、融洽、温馨的工作环境，这样员工的创造潜能才能得到充分的发挥，工作热情才能持续长久。其次，通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。要尊重员工，吸取员工的意见，在民主的气氛下员工会从业务的实际出发，为公司发挥出自己最大才能。更需要为员工创造升职的机会，为各类人员设计升值不同的途径，提高他们的能力素质，让员工了解公司清晰的职业发展通道，能和公司的组织目标一起，和公司达到发展共赢。在共同发展与成长的过程中，能让员工充分感受组织的温馨，在公司中找到归属感，这样员工一般就不会轻易离职。
三、结语
对现代通信行业发展型人力资源管理的离职影响开看，要想实现通信行业的稳定、快速发展不仅需要变革人力资源管理制度，还需要对员工的需求给予更多的关注。我们相信只要通信行业的管理制度不断的完善，不断地采取有效措施防范员工的进一步流失，我国的通信行业会发展的越来越好的。
参考文献
[1] 吴照云.管理学原理[M].北京：经济管理出版社，1997.
关键词：科技人力资源管理工作系统外包HER
在过去的几个世纪里，由于科技的发展、市场范围和种类的扩大，对大规模组织的强调、日益增加的劳动分工等一系列因素，促使人与工作之间的关系发生了变化。科技的发展，在人力资源管理领域中产生巨大的影响，已经多次带来了明显的转变。
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中，生产力水平低下，信息传播途径闭塞，手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难，科技创新发展的进程十分缓慢。所以，这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大，变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后，组织变迁越来越受制于科学技术发展水平，几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁，组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作，其结果是使人的体能获得了解放，相应地，组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后，机器大生产的出现，使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变，早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变，大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争，工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代，以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征，以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后，企业规模不断壮大，劳动专业化程度越来越高，人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显，出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献，直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心，人员管理活动是被动的、反应性的，但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代，现正以迅猛的速度向前发展着，它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用，其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命，现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面，对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境，企业纷纷进行变革和再造，频繁的变化使得“事”不断变化，只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化，抓住变化中的市场机遇。因此，人力资源管理甚至战略人力资源管理，成为了理论和实践的主导。
科技的发展，改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系，因而，带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里，在经济社会的很多领域内，我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑，而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性，只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态，因此，科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系，成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面：科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素，间接地讲，它是人力资源素质的重要因素；科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素；科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素，因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关：组织命令——控制层级的长短；管理人员的管理跨度；组织人员之间的比例关系；甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技发展水平下，不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张，各种巨型组织不断形成，但随着信息技术的发展，企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等，往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位，同时，对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快，导致员工知识、技能半衰期的缩短，社会对不断学习、更新技术的要求提高，严重影响了人们在工作中的安全感，对生存、发展的忧虑逐渐增大。
对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化，致使组织内的专业化分工程度不断深入，职能分工更加细致，从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来，以便由各分系统完成，但是，科技的加速发展，管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展，各个职能之间的合作问题成为了发展趋势，创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享，竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收，导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势，形成管理水平极其不均衡的态势，管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈，站在总体的角度上看，可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强，需要更多参与到组织的战略决策中来，共同寻求人力资源与其它资源之间的整合；而事务性职能更加弱化，很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果，人力资源部门要么得到很大程度上的提升，更加积极融入到企业的经营活动中去，以客户服务的理念进行管理操作；要么人力资源部门就会弱化甚至消失，战略职能由高层管理人员承担，行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中，而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展，导致科技的学习、共享更加方便，各个方面的创新活动更加活跃，变革也就成为组织中的常事，并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任，利用各种心理激励和社会互动方法，规划变革进程，引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素，在人力资源管理理论的影响下，正在向人职匹配迈进。但是，随着组织发展对科技的依赖程度增加，人力资源管理的核心也会发生转移：由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜，这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现，“回归核心”不仅是组织战略决策，也是企业职能战略决策，企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：企业核心人力资源管理业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台，在信息通信技术的推动下，人力资源管理的基础平台得到了升级，EHR成为了国外先进公司的发展趋势，这也是我国今后发展转变的方向。
EHR（Electronic－HumanResource）即电子化人力资源，是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值，就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看，人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显，理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念，将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动，招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变，内部招聘更加受到青睐，招聘渠道更加丰富，招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。
培训开发。我国的人力资源管理活动会更加重视培训开发活动，特别是对组织所需的专用知识的培训力度。科技带动技术价值的提升，企业培训开发的潜在收益与成本的比例增加，企业在培训开发投资上的积极性增强。另外，培训开发也是企业吸引和留住人才的有效手段，从总体上还会降低企业的人员成本。
员工援助计划。科技虽然改变了人类的生活环境和水平，但同时也在一定程度上对人类有所控制和伤害。在我国，由于历史文化原因，对员工工作生活质量的关注是比较高的，但关注的重心主要是个人道德和家庭伦理方面。随着科技影响的加大，系统的员工援助计划将会得到广泛发展，特别是基于工作变革的员工心理和情绪方面的专门咨询活动，在我国今后人力资源管理中将会占有较大的比重。
能力工资。科技的发展，使得知识和技能在社会组织中的重要性增加，创新对于市场竞争和利润增长的意义重大，组织对能力和人员之间的结合和更新程度要求增加，因此，薪酬制度将会从以职位为基础向以能力为基础过渡，在一定程度上体现为两者的结合。
关键词：企业管理；人力资源管理；信息化；规范化管理；集约化管理
1企业人力资源管理信息化概述
企业人力资源管理信息化指的是采用信息化技术来将信息管理和人力资源管理业务相互协调管理的一种模式。一是能够通过现代化信息技术来集中分析企业各类人力资源信息，并优化管理流程；二是能够有效整合企业内外部的人力资源，例如成立培训公司、建立人力招聘网站等；三是可以让企业领导与员工一同参与到企业人力资源管理当中，拓宽企业人力管理渠道。人力资源管理信息化是一种基于互联网的人力资源服务网络系统，是对人力资源管理业务的重新整合，在极大程度上改变人们的工作、思维、交往以及学习方式。它不但要求相关工作人员能够熟练操作计算机，还要求相关工作人员能够采用通信技术以及计算机网络革新企业人力资源管理。现阶段，最为常见的企业人力资源管理信息化的方法为e-HR（e-Humans-Resource）管理技术。
2企业人力资源管理信息化应用的意义
2.1实现企业人力资源规范化管理
通常情况下，企业人力资源管理所涉及业务种类较多，具有一定复杂性，在企业中进行人力资源管理信息化，能够有效梳理与完善整体人力资源管理流程，并能有利于各项人力资源管理业务流程的规范化运行，如员工职业计划、绩效管理流程、招聘流程、培训工作、离职流程等内容。将零散的信息都进行集中分析，让人力资源管理实现规范化、自动化方面的发展。
2.2实现企业人力资源集约化管理
将企业人力资源管理信息化融入到人力管理的全过程当中，能够实现企业各人力资源部门的协同办公，促使人力资源实现集约化与精益化管理，这也是一个成功企业的基本要求。
2.3提高企业人力资源管理效率
在企业中应用人力资源管理信息化能够有效减少各月员工考勤管理、员工信息整理、工资计算等工作时间；能够将传统的现场培训工作转变为“在线”培训方式，让员工能够随时随地的接受培训，不但能够大大节约企业培训成本，还能有效节省时间；企业各级领导能够通过信息网络及时查看与处理企业员工的工作述职报告，大大减少了各层工作传递环节所需时间，提高了工作反馈效率，从而能让领导可以在第一时间来开展监督、指导以及评估。
2.4提供多样化的自助服务
企业人力资源管理信息化系统的构建能够快速、全面地收集到各类数据信息，企业员工可以从中自主获取自己需要信息，并以此为依据来采取相关行为或决策。例如，企业领导能够通过人力资源管理信息化系统来掌握企业整体人力资源情况，包括人员配置、职工绩效以及管理成本等方面内容；企业各部门负责人或管理人员能够在系统内查看与处理自己下属员工的各类工作情况，例如审批员工休假、培训以及离职申请等；企业基层员工能够通过系统查阅到企业规定与章程、内部招聘信息、个人休假申请、查看个人薪资发放情况以及在线申请报销等方面内容。
3企业人力资源管理信息化的应用研究
3.1优化企业内部组织结构
在信息时展的背景下，企业内部结构发生了较大变化，正逐渐由传统的“金字塔”形式向着“矩阵式”“扁平式”结构发展。因此，在新的市场经济环境下，企业人力资源管理应逐步优化企业内部组织结构，让企业人力资源管理能够与新时期的价值体系相适应。而实施企业人力资源管理信息化无可避免地会改变企业已有的组织结构与内部流程，并且也会对企业职工岗位以及相关职责产生影响。因此，企业应结合自身发展战略来逐步优化与调整内部组织结构与部门职责，完善企业相关业务流程，重新分配企业权利利益。此外，企业还应全面衡量本企业的工作发展方向以及信息组成，科学调整人力资源管理结构，精简企业内部管理构架，避免出现岗位或劳动重复的现象，将更多的人力资源投入到更具创造性的工作上，提高企业的综合竞争力，将企业人力资源管理的作用充分发挥出来。
3.2规范企业基础管理
在企业中实施人力资源信息化管理：一是应确保企业具有实现人力资源管理信息化的条件；二是应保证企业具有一定的人力资源管理水平，并且能够与管理信息化方式有效结合，只有这样才能顺利进入采用管理信息化方式提升企业绩效的环节。而这一切都是以做好企业基础管理工作为前提条件，因此要想确保企业人力资源管理信息化建设，应当切实规范企业的基础管理工作：一是应对基础数据进行规范管理，保证数据的正确性，如员工资历、薪酬、考勤情况都准确无误；二是应科学规划企业人力资源基本业务流程，例如人才招聘，由招聘启示、人才面试、岗前培训等一系列工作都需要依照企业规定程序里开展，确保人力资源管理内部业务的规范化运行；三是严格规范企业员工行为准则等方面内容；四是应结合企业自身特点以及实际情况来合理选择人力资源信息化软件，并在实践过程中根据企业内部情况的变化进行相应的调整。
3.3加大人力资源管理软件系统的开发力度
人力资源管理软件系统的好坏直接决定着企业整体信息化功能的实现情况，影响着企业人力资源管理信息化的质量，因此企业应加大对人力资源管理软件系统的开发力度，力求研发出一套具有企业特色的管理系统关键。一是可以采用多种计算方法，科学处理人力资源的各项数据；二是应保证软件系统具备有人力资源信息的查询、管理、维护、修改等多项基本功能；三是尽可能将人力资源各项管理工作内容与先进信息技术相结合，以满足实际管理需求；四是将企业员工绩效考核机制纳入到软件系统中；五是应全面考虑软件系统的经济性能与利用效率，杜绝在实施管理信息化过程中出现不必要的浪费；六是应站在全局角度去解析企业实施人力资源管理信息化过程中的实际需求，尽可能保证开发出来的软件系统与企业实际需求相适应。''
3.4构建系统的人力资源管理信息库
部分企业受到历史原因的影响，在人力资源流程管理以及工作管控方面仍存在一定缺陷，员工培训教育、内部组织构架、员工薪资绩效等多方面内容仍没有实现网上作业，这在极大程度上降低了人力资源管理效率与内部监管力度，导致企业内部信息过于零散，企业管理层难以及时掌握全体员工的实际工作情况，难以为企业的决策与发展提供有效参考依据。又由于信息资源是企业人力资源管理信息化建设的基础与关键所在，如果信息资源的准确性得不到保障，那么企业人力资源管理质量的提升更是无从谈起。因此，企业应当要加强人力资源管理信息库的建设。一是应确保录入企业人力资源管理信息库的企业人员基本档案以及企业员工中长期工序预测数据的准确性；二是应重点落实电子文件的归档与管理工作，在原有数据库的基础上进行不断的完善与更新；三是应积极采用现代化先进技术，与各类高质量数据库相关联，实现资源的共享与利用，从而促进企业人力资源信息的建设。
3.5加大人力资源队伍的建设力度
由于企业人力资源管理信息化涵盖了企业管理技术、计算机信息管理技术以及网络技术等多方面内容，因此对于人力资源管理人员具有较高要求，企业只有合理加大人力资源队伍建设力度，培养综合型与复合型的人力资源管理人才才能更好地适应人力资源管理信息化发展的需求。定期开展相关业务培训，尤其是加强对人力资源管理人员的网络技术、信息化理论知识、系统应用以及相关计算机知识的培训，提高他们的综合素质，并帮助其更好地适应与应对系统变化，从而实现人力资源管理信息化系统的全面应用。
4结语
总而言之，在网络科技高度普及的今天，人力资源管理信息化是企业未来发展的必然趋势，并对企业的长远发展有着积极的促进作用。企业在发展进程中应采用发展的眼光来看待企业人力资源管理信息化，并在工作中积极推行，以促进企业综合竞争力的提高。然而企业也应当充分意识到人力资源管理信息化是一个循序渐进的过程，应根据自身实际情况，有规划地逐步推进，切不可急于求成。
作者:王丙江 单位:开滦（集团）有限责任公司唐山矿业分公司
参考文献:
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关键词：人力资源管理模式；中小企业；选择
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
对人力资源管理模式的选择在中小企业的发展中占据重要地位，它选择的结果直接影响中小企业以后的发展以及企业员工获得利润的多少，毕竟是在这个“以人为本”的时代里。经过了大量的研究表明，只有选择出适合企业发展的人力资源管理模式才有利于企业的长期发展，并且让企业在激烈的竞争中处于不败之地。
一、影响人力资源管理模式选择的因素分析
影响人力资源管理模式在中小企业选择的因素分为内部因素和外部因素。选择人力资源管理模式不能是轻率的简简单单的选择，而是要从各个方面考虑。那么我们先从内部因素开始说起，企业自身的战略也对企业以后的发展有影响，战略是指导企业的方针，指引企业的前行，让企业在这个激烈的竞争中脱颖而出，提升它们的竞争力，促进它们的发展。
对于自身的企业而言，不同企业中也是有差异的，但中小企业都是所有制类型，这可以是选择人力资源管理模式的参考，不同的企业领导者的性格和管理方法也不尽相同，同时代表企业的文化也可能不一样还有每个企业对员工的管理方式也不一样。企业自身的不同对各个中小企业管理模式的选择参考也不一样。
就比如两个相同发展类型的中型企业，一个企业刚刚建立，一个建立许久，管理它们的领导者就不能单单从公司的类型作为选择的参考而是从公司建立的年龄和各个方面开始选择。再从外部因素开始说起，在这个企业相互竞争激烈的时代里，企业应该更加注重人才的培养，不是古人云：不是没有千里马，只有没有伯乐的赏识。对于中小型企业如何留得住人才这是管理者需要想出的方法，可以根据不同级别的人才，采取不同的方法，管理者管理的发展是可以促进企业的发展，但这并不是代表企业的发展就仅仅依靠管理方法的得当，还有员工的努力，在一个企业中，管理者和员工她们是一个整体，利益是相互的，不能单独抛开哪一个。同时我们更要知道，一个企业的发展是不可以没有科技的支持，因为科技创新是第一生产力，这同时也映射人才的重要性。这些往往都是影响人力资源管理模式在中小企业选择的因素。
二、人力资源管理模式的有效选择
我们需要加强对企业的认识，以及对企业现状分析透彻，而这往往需要通过对人力资源管理制度的实施的效果和企业业绩效的促进程度等需要作出全面分析。同时需要对人力资源管理有更加深入的了解才可以发现其中的问题可以寻求解决的方法。通过现状，能够更加清晰的了解企业人力资源管理与企业绩效之间的关系。通过更加渗透的了解然后最终找到适合各个中小型企业的人力资源管理模式。任何方法没有最好自由最适合，在选择人力资源管理模式的时候，是以企业人力资源管理现状为基础，按照企业人力资源管理内外部为参考，来决定是如何选择人力资源管理的模式，我们根据人力资源管理模式的种类以及它们所适用的范围来选择出做适合中小型企业的人力资源管理模式。
三、提升企业人力资源管理模式实施的效果
中小型企业根据各种各样的因素选择出适合自己的人力资源管理模式，通过此种人力资源管理模式来提升企业的业绩效果来让企业谋取更多的利益，同时也让员工她们获取更大的利益，只有有效地实施才能更好的表现出优秀的人力资源管理模式。实践过程中可能发现一些问题和疑难，但这是为促进企业发展提供好机会，只有通过各个漏洞我们才能查漏补缺从中弥补一些缺点来促进企业有着更好的发展。优秀的人力资源管理模式能更好的促进企业的发展，任何企业都是“以人为本”的思想，为谋取更多的、更大的利益。人才需要企业管理者的赏识，同时光是有赏识还是不够需要得到企业给予他们的相应回报，得到了回报才能更好的服务企业，为企业更加的尽心尽力。如何更好地实施人力资源管理模式首先要建立和完善人力资源管理办公室以及对人力资源管理模式内容具体如何实施要进一步确定，实践的过程我们可以从中看到效果同时也可以从中发现问题，我们可以根据企业的自身发展状况然后对企业的管理模式有着进一步的调整，来促进企业更好地发展。只有在不断地实践中才能让更好地完善人力资源管理模式，不能一次就要求完美，企业的人力资源管理模式是需要一步步完善，最终制定出最符合企业发展状况的人力资源管理模式。
四、结语
人力资源管理模式不是一成不变的，需要在不断地实践过程中查找问题然后解决它，我们不能一昧地模仿其他企业，然是要根据自己企业自身的一些条件以及周围环境相匹配，对于一些资源有限的中小型企业来说，选择适合的人力资源管理模式需要符合中小型企业的各种内外部因素。通过了解不同的人力资源管理模式来探究它们的运作方法来促进中小型企业更好的发展以及向大型企业迅速的转变，使得实践的人力资源管理模式得到更大的成效。再这样一个比较匆忙的时代里，我们有时也需要停下脚步来回头看看实践过程的人力资源管理模式，看看实践过程中企业的变化，能看到企业一步步的成长，这是一颗小树苗慢慢被浇灌成长的过程。本文虽未探讨人力资源管理模式所划分的类型，但是我们从企业的内外部各种各样的因素探讨了企业选择人力资源管理模式不能只看外在而不注重其中的内涵，这对我国中小型企业人力资源管理模式选择还是具有一定的指引意义。
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我国高科技产业发起较晚，行业稳定性不高，且国家扶持力度有限，造成了高科技企业的发展受到限制。但随着我国近年来对科技人才培养力度的加强，大量科技人才的研发能力逐渐提高，使高科技产品的研发和投放量得到空前的提高，同时也带动了国内消费者对高科技产品及高科技企业的认可。而在竞争无国界的环境中，持续竞争优势的获取是企业生存的唯一途径。企业不仅要有坚实的技术资源做支撑，更要有强大的人力资源做引领，企业只有长期保有自己的具有核心竞争力的技术和人才，才能在不断变化的环境中得以生存和发展。所以，企业人力资源管理效能(HRME)的高低对企业竞争优势的提升起到关键性的作用。可见，对高科技企业而言，如何构建更加优化、合理的企业管理效能衡量模式具有重要意义。
一、提升高科技企业人力资源管理效能的重要性
现代组织在剧烈变迁的环境中，只有满足利益相关者的需求与期望，获得合法性与可接受性，才能增强组织的存活和成长能力。在此过程中，既需要技术性效能，更应关注战略性效能，这是更高层次的企业管理效能。希托普(Hiltrop，2001)从定性角度探讨了人力资源管理效能与组织绩效间的相关性，提出相关性的多个理论模型，分別是资源基础观、情境模式、复利相关观点、控制系统模式、最佳制度模式、资源依赖/权利模式、制度主义七个理论模型。［1］Hiltrop倾向于对理论的探讨，在七个理论模型提出的过程中，过多的关注了理论的传承性。因此，本研究将针对这一缺失做定性分析，在对高科技企业这一具有时代变迁属性的企业类型进行全面、详实分析的基础上，对人力资源这一决定企业甚至行业命脉的组成因素的管理问题进行科学且有实效性的研究。另外，海斯特(Hester，2005)从资源观视角研究了人力资源管理效能与企业绩效的关系，从人力资源规划、任用、评估、薪酬、教育培训与劳资关系六方面对人力资源管理效能进行量化并研究了它们与绩效的关系。［2］在本文研究的问题领域给出了重要的研究依据和基础。翁志英(2008)认为，在评估人力资源管理效能时，应避免只认为生产导向的短期计量指标具有客观性，事实上，重视人力资源的管理也极为重要。［3］对比传统的只重视短期的数据指标，忽视长期的人力资源培养和企业战略目标的实施，翁志英的提法更贴合现代社会对企业的要求。人力资源体系的构建与管理是一个长期且复杂的过程，其效能的产生往往不能简单的以一个绩效周期去考量和评价，而应客观的根据企业的长远战略目标进行观察和调整。对企业而言，长期、稳定、持续增长的绩效表现才是企业发展的根本。因此，提升企业人力资源管理效能尤为重要，它直接影响到企业的生存与发展，也间接影响着整个社会的前进。而对于高科技企业而言，实现其人力资源的有效管理，对于稳定企业科技人才队伍，搞好科学研究和技术创新、提高企业竞争力意义重大。
二、提升高科技企业人力资源管理效能的路径
人力资源管理效能主要体现在其管理能力和管理效力上。管理能力是企业对人力资源管理者对管理职能的执行力的要求，这是最基本的层面，任何企业的人力资源管理者都必须以此为基准进行工作的开展，这也是保证企业各方面人力资源能够在自己的岗位上正常运转的基本要求。管理效力是企业进行人力资源管理取得的效果，是对人力资源管理者的更高要求，也是能够真正使企业获取有效人力资源管理所带来的巨大回馈。对人力资源的有效管理，可使企业在短期内迅速提升业绩，在长期的市场竞争中，稳固的人力资源更能够帮助企业在竞争中立于不败之地。基于此，本研究将人力资源管理因素结构分为功能层面人力资源管理效能与执行层面人力资源管理效能两大系统，以求更好地体现人力资源管理效能的两大要求。在两大层面的下一层，有四大主要路径，即:技术性人力资源管理效能、战略性人力资源管理效能、人力资源管理者专业才能与人力资源管理者经营才能。其中，前两项更多体现在功能层面的人力资源管理效能，体现了对人力资源管理者个人专业技能的基本要求和对组织管理的理解和执行力，组织的战略制定和贯彻主要是通过人力资源管理者执行的，而他对整个组织战略的理解能力就建立在个人的专业知识及管理经验之上，能否很好地对组织战略进行规划，并对未来的发展战略加以把握，是对我国当代人力资源管理者的一个很大的挑战，也是企业关注的焦点，在高科技企业对该类人才的渴求就更加明显且集中。而后两项则体现在执行层面的人力资源管理效能中，是人力资源管理者通过个人的专业背景和管理操作，对企业各部门和企业员工的影响力，进而对企业未来的发展和规划所产生的影响力。企业通过有效的人力资源管理培养出适合自己发展所需要的人才，而这些人才也需要企业提供良好的管理平台来完成自己的社会角色和专业开发，只有有效的人力资源管理才能同时较好地完成这两个要求。在高科技企业中，高素质的人群比较集中，对于他们的管理要更加人性化，要更多地强调员工的个人成长和自我管理，引导他们在完成个人目标的同时能很好地配合企业的整体部署，与其他部门和其他团队成员达成一致，这就要求人力资源管理者对高科技企业中的核心员工在帮助、支持、引导的基础上开展管理工作。同时，高科技企业面临行业的巨大变化和技术的巨大挑战，如何能让员工更积极主动地投入到提升企业竞争力的建设中，也是人力资源管理必须要努力研究和致力于开发的重要议题。在四大路径的基础上，本文提出十四个基本路径来实现高科技企业人力资源管理效能的提升。第一，员工任用。这是人力资源管理者对企业部门员工的选拔与甄选，在这个层面要求在人岗匹配的基础上，能为企业挖掘出更具发展潜力的员工。第二，教育培训。人力资源管理者利用企业的有效资源对员工进行专业和技术上的教育，通过各种培训来开发员工的深层能力。第三，绩效评估。人力资源管理者通过绩效管理系统的搭建与实施对员工进行周期性的绩效评估，以期给每一名员工在绩效周期内的绩效一个客观公正的评价，对下一个绩效周期的绩效目标制定和员工的个人发展都能够提供良好的信息和依据。第四，奖励管理。人力资源管理者通过对绩效的评价，得出员工绩效的优劣，并以此进行激励，联合薪酬体系及公司政策，对绩效优异的员工给予适当的奖励以促进其更好的工作。第五，劳资关系。人力资源管理者通过对员工和企业间的权利和义务关系的有效管理，以保证企业正常有序的生产和稳定社会及国家安全。第六，人力资源战略与规划。人力资源管理者通过对企业长短期战略部署的解读，设计出适合企业发展的人力资源配置结构和人员安排，以期更好地配合企业前进的步伐和战略的实施。第七，团队管理能力。团队作为企业生产和管理的基本单位，其运作效能大大影响到整个部门甚至企业的整体绩效水平和发展状态，人力资源管理者通过有效的团队建设，能使其更积极的为企业服务，并带动相关部门创造佳绩，这是对人力资源管理者提出的战略性要求。第八，人力资源发展。人力资源管理者通过对企业各部门现有人员的管理和考察，将员工的个人发展与企业的发展需求相挂钩，有效引导员工向企业的需求方向制定个人发展计划，使二者真正做到共同发展、共同进步。第九，技能与特质。人力资源管理者应具备较高的专业素质和管理技能，能灵活运用所具备的知识进行实务操作，很好地完成企业对其的管理要求，保证营运的畅通。第十，内部组织的影响力。这是人力资源管理者的专业精神对其部门内部其他人的影响力，包括工作的方法、态度、积极性等。第十一，对外部环境的影响力。就是人力资源管理者通过自己专业的传播和渗透，对组织内部其他部门管理者的影响力，包括管理的效力、管理的方法等。第十二，企业经营能力。人力资源管理者作为企业的重要管理人才，参与企业的日常管理，并就企业的经营问题参与讨论与制定，其综合分析能力和战略整合能力将直接影响到企业的最终经营效果。第十三，人际关系管理能力。人力资源管理者在企业经营过程中应能够很好地与他人沟通，建立良好的内部组织关系，并就组织中存在的矛盾进行有效管理和恰当的解决。第十四，规划预测能力。人力资源管理者在对员工和员工绩效掌握的情况下，能在新的绩效周期中给出合理且符合企业发展意愿的人员及绩效规划，较准确地预测企业有效资源在企业营运中的发展轨迹，更好地为企业发展做好基本工作。
其中，前五个方面属于技术性人力资源管理效能的要求范畴，更多地体现出在高科技企业中，管理效能的实现还要依靠人力资源管理者在专业领域的认知和把握，对专业技术的应用将直接影响到其工作的开展和员工的反馈，这也是管理效能中最基本的层面。第六、七、八三个方面属于战略性人力资源管理效能的范畴，这一层面将人力资源管理与企业战略挂钩，要求人力资源管理者在掌握本领域专业知识的基础上，还要能有效地将企业的战略目标进行深刻的理解和分析，并将其与日常的人力资源管理相结合，进一步激发员工的工作热情，实现更有效的绩效，形成良好的战略层级分解效力。第九、十、十一三个方面属于人力资源管理者专业才能的范畴，这一层面对人力资源管理者的要求更高，依靠人力资源管理者的专业操作水平，进而对周边的员工和团队起到很好的带动和感染作用，使企业内部形成对人力资源管理的正确认知，更好地对待企业的战略和绩效管理等一系列相关管理措施，完成企业的管理目的。第十二、十三、十四三个方面属于人力资源管理者经营才能的范畴，将人力资源管理者作为企业经营者的一个重要组成部分，对其能力进行分解，体现在经营、规划和人际关系处理方面，能更好地定位一名优秀的管理者应具备的深层素质和能力，这也是实现长期、稳定的管理效力的最高要求。以上十四个方面不仅界定了作为人力资源管理者应具备的基本专业素质和能力，更提出了作为高科技企业的人力资源管理者，能否很好地理解和贯彻企业的经营理念，并将其转化为有效生产力，应具备的更深层次的经营才能。这也为企业在选用专业人才方面提供了依据，同时也为高科技企业的管理者们提供了自我提升的参考标准。
本文所提出的路径考虑了中国的情境、文化及高科技企业的特征，所构建的高科技企业管理效能路径具有中国本土化的意义，对理论界和企业界具有一定的借鉴和指导意义。
关键词 外商投资企业 人力资源管理 绩效
中图分类号：F830 文献标识码：A
作为欧美等发达国家来说，人力资源管理是一项重要的公司治理结构组成部分，相对于我国来说重视程度极度提高，他们较为重视人才的公司发展过程中所起到的作用，但是作为发展过程中的人才管理与绩效的关系来说，我国应该向外商投资企业进行深层次的模仿和探索，提升我国的人才管理空间。
一、外商投资企业人力资源管理与绩效的现状
通过基本的调查可以知道，我国现阶段的外商投资企业在我国整体的企业发展过程中的比例不断增长，要实现我国国营企业、民营企业等的竞争力，需要在提升自身发展空间的基础上对外商的投资理念进行模仿和借鉴。在外商投资企业中，人力资源的地位是极其重要的，在发展过程中，衡量人力资源的一个重要标准就是在公司发展过程中人才对公司所作出的成绩，也就是绩效，通过这两者的完美结合，才能实现公司的利益最大化。在现阶段的众多外商投资企业中，人力资源与绩效管理相互制衡，形成一种互动模式，这样 才能实现企业的良性发展，在发展现状上来看，外商投资企业的人力资源管理与绩效制度紧密联系，相互制约，对于我国企业的发展形成了一种极为强大的吸引力。
二、人力资源管理与绩效的基本理论分析
在企业的发展过程中，可以说对员工的管理方式过于单一，有碍于企业的发展，同时不能为企业的发展带来应有的动力，虽然在现阶段，企业之间的竞争充分的体现在人才之间的竞争，但是对人才的管理和激励不能单一化，同时也不能实行一致的管理方式，需要对其进行多方面的激励，如工作环境、生活环境以及职业发展等多方面，而薪酬体系的激励在员工管理过程中起着关键性作用，这是员工对企业激励措施的要求，但是同时也应该在发展过程中实现企业的发展需求最大化，这就需要对人力资源管理理论与绩效理论进行充分的衔接，实现两者的共同点的选择，在此基础上实现共同发展，可以说，人力资源管理的理论包含了绩效管理，绩效管理是人力资源管理的一个重要组成部分，二者具有紧密的联系。
一方面，人力资源管理过程中要实现对企业员工的有效管理，需要对工作、生活尤其是工资报酬进行一定程度上的满足，能够激发对企业发展形成巨大的动力。
另一方面有效的绩效管理措施是对公司治理结构完善的重要手段，完善公司治理要实现人力资源管理的最优化，只有这样才能在绩效方面实现对公司发展的人力资源管理方面的有力支撑。二者在理论上存在相互激励、相互补充的作用。
三、外商投资企业人力资源管理中绩效管理的策略分析
纵观外商投资企业的整个发展过程以及公司治理结构，可以看出，实现强有力的绩效管理对于人力资源管理的作用是巨大的。
1、外商投资企业有较为完善的薪酬体系。完善、公平的薪酬体系对于公司发展、尤其是对公司员工的管理具有十分重要的作用，因此可以说在发展过程中要以此为出发点，实现薪酬体系的完善，可以强有力的促进公司的整体能力的提高，在这一环节上，外商投资企业做到了全面的薪酬体系的建立，并且做到了公平、公正、公开的程度，使得人尽其才，才尽其用。
2、在人力资源管理过程中实现了绩效工资作用的最大发挥。公平的薪酬体系需要不断的从企业自身的实际情况出发优化薪酬结构的合理比例，从而有效的发挥企业绩效工资在人力资源管理中所具有的激励作用。从绩效工资所发挥的激励作用来看，除了激励作用本身外，还包括协调激励、调节与保障等诸多功能。企业应从员工工作的性质与特点出发，通过绩效工资的合理设置，在稳定的基础上，以不断提高员工的工作质量与工作效率为管理目标，从而将绩效工资所具有的激励作用真正的发挥出来。
3、在发展过程中不断完善绩效管理制度，进一步促进人力资源管理制度作用的发挥。在企业的人力资源管理过程中要实现公司发展的最优化，应该对其具体的管理措施进行分析、整合、优化，并在此基础上实现超越，外商投资企业在整个人力资源管理过程中一直重视企业发展的绩效体系建设，发现其中的不足，就时刻进行完善，这样才能形成自由的绩效管理体系，也才能实现绩效管理对人力资源管理的促进作用，促进企业经济效益的增长。
四、小结
综上所述，企业的人力资源管理对企业自身的发展来说具有重要的价值和意义，绩效管理在人力资源管理中同样具有十分重要的作用，充分理清人力资源管理与绩效管理的关系，在理论和实践上实现两者的有效结合，并形成一定的动力，这样才能对企业的发展起到巨大的促进作用，外商投资企业在该领域取得了领先优势，我国国有企业以及民营企业应大胆借鉴，最终实现企业发展的利益最大化。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
参考文献：
[1]张为、朱珺、黄振，跨国公司经营战略选择与经营绩效的关系研究，湖南工业职业技术学院学报，2010（3）.
[2]张正堂、张伶、刘宁，HRM系统、竞争战略与企业绩效关系的实证研究，管理科学学报，2008（2）.
人力资源管理对企业绩效的作用机制是人力资源管理研究中的一个重要问题。20世纪末，大量的实证研究表明，人力资源管理策略可显着提升企业绩效，引起了学界对人力资源管理战略功能的关注。随着研究的不断深入，学者们普遍认同了人力资源管理的战略功能对企业目标实现具有关键作用这一结论。然而，对人力资源管理策略提升企业绩效的机理仍然存在争议，对人力资源管理策略与企业绩效关系原理仍然处于“黑箱”状态，特别是人力资源管理战略功能的实现机制，即人力资源管理如何连接和支撑企业战略行动进而促进企业目标实现，也一直存在争议。从Atkmson(1984)提出柔性企业模型，人力资源柔性理论迅速发展，柔性人力资源管理成为解释人力资源与企业绩效关系的新方向，构成了本研究的理论背景。
本文拟通过探索人力资源管理和战略创业之间的关系来揭示人力资源管理提升企业绩效的机理，并解释人力资源管理战略功能的实现机制。战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的过程，而人力资源是高科技企业最为关键的资源，预示着人力资源管理策略是促进公司战略创业的重要战略性工具。近期的研究已初步论证了人力资源战略对创业的影响作用,。基于战略创业的观点为理解人力资源策略在高科技创业组织中所扮演的战略角色及其独特性提供了新思想，柔性人力资源管理可透过嵌入企业内部情景和外部环境中，形成难以替代或模仿的人力资源配置，促进和优化高科技企业的战略创业行动策略，从而提升企业的生存和发展能力。本文将基于这一研究视角，在回顾以往研究成果的基础上，提出相关研究假设并进行实证检验。
2文献综述和研究假设
Ireland，Hitt和Sirmon(2003)认为，战略创业是指组织为提升企业竞争优势和创造企业价值，同时追寻机会和寻求优势的整合行为策略。战略创业是战略管理和创业研究领域交叉融合产生的新概念，战略管理的焦点是如何通过战略决策和行动策略构建企业竞争优势，而创业研究的焦点则是如何识别和利用各种机会创建新业务，两者通过企业的创业导向（创新、风险承担和行动领先）以及企业目标(创造价值）等交叉融合为战略创业这一概念。
近期，学者们进一步提出，战略创业是企业寻求成长和价值创造进行的探索和开发过程，从而明确提出了战略创业包含探索和开发两个维度。战略创业中的探索包括变革、试验、冒险和创新等活动，这些活动依赖于企业获取新知识并将其与现有知识进行整合的能力，涉及新组织、新技术、新业务、新流程和新生产方式等实践；战略创业中的开发包括提高效率、复制、选择和实施等活动，通过开发活动，企业将已有的知识复制应用于已有的经营活动，通过对已有知识的提炼和对以往惯例的继承来营造组织的可靠性和稳定性，从而提高组织效能。探索和开发是影响组织绩效的两个重要却又有差异的基本要素。开发活动主要目标是满足已有顾客或市场，可改善已有销售渠道和技能，提高生产效率，降低生产成本，对企业短期绩效有积极影响。但在日益不确定性的环境中，仅仅从事开发活动难以长久地维持企业竞争优势和绩效，顾客需求变化、技术进步和产业内竞争力量的消长必然要求企业在开发利用已有能力基础上，还要不断探索新机会，为企业的下一轮发展开发新产品和服务、开拓新市场，提升企业的长期绩效。持续追求开发可能导致企业能力的刚性，难以自我更新以适应环境，而过度强调探索学习会导致企业低效运作，妨碍企业充分获取现有能力的回报。实证表明，企业同时进行开发和探索比仅集中于探索或开发更为有益和成功。因此假设：
假设1:战略创业对企业绩效有显着提升作用。
柔性人力资源管理是资源基础观和战略性人力资源管理的混合产物，指为准备应对战略更替组织采取的一系列人力资源管理策略，使组织员工能够提供给组织所需的职能、技能和行为的灵活性程度m。柔性是指能根据周围的环境和机会的变化灵活迅速反应与变化，柔性人力资源管理能增强组织对变化环境有效反映的能力，使组织最大化地利用人力资源能力以实现组织战略目标，给公司层面的战略行动提供职能性支持。
柔性人力资源管理主要包括三个主要维度：职能柔性策略、技能延展策略和行为柔性策略。职能柔性策略主要指运用包含工作设计、工作轮岗等措施，为企业发展通才型人力资本，提高组织员工在不同情况下承担不同工作任务的能力，以及员工在不同部门快速和低成本流动的胜任力。技能延展策略指通过内部配置、晋升、社会化（如导师制）等员工关系系统和培训开发计划的设计，促进企业的信任和协作，创造员工快速学习新技能的条件，使组织员工具备迅速学习和承担新任务的灵活性。行为柔性策略指通过工作流程、绩效评估、监管和授权等行为控制系统的设计，增加员工自主行动的自由度，提高员工在不同情况下行为表现的多样性。
广泛和多元的职业设计、工作轮岗等政策措施，增加了个体体验大量不同任务的机会和动机，优先考虑员工潜能、对新技能学习的开放性等进行招聘和选拔政策，以及超出现有工作要求之外的多元技能的培训开发，可不断为组织补充多元化知识和新技能，有利于促进企业战略创业的探索活动。而这些政策也能促进组织内部不同职能部门之间的互动，频繁的互动有利于帮助组织发现现有管理程序中的问题，从而有利于问题的改进和完善，提高组织管理效能。具有多元技能的员工也有利于组织系统地优化组织效能。因此假设：
假设2:职能柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。
组织成员之间的信任和组织规范的惯例化以及共同的知识结构有利于促进企业战略创业的开发活动。如社会化、基于资历的薪酬以及平均主义的薪酬结构建立了一系列可降低成本和监控成本的准则、规则和程序，并促进员工发展和内化共同的建构知识M，而共同的建构知识是企业战略创业开发活动的知识基础。另一方面，通过适度的人力资源外部配置策略可为组织内成员构建广泛的社会关系网络，因此增加了与组织内外部成员之间的互动动机，可促进不同知识的交换，改善了组织内部知识和吸收能力，从而有利于促进企业战略创业探索活动的开展。因此假设：
假设3:技能延展策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。
企业可设计不同的行为控制系统调整组织员工的行为柔性。如通过基于行为结果的评价考核和奖励以及强制性从上至下的绩效计划等确保员工与企业目标的一致性、排除不确定性以及增加员工行为的可预测性，有助于企业高效地实施这些管理行为，从而为企业战略创业的开发活动提供支持。另一方面，通过扩大授权和自主性，使个体能有效地处理需要创造性和主动性的非常规任务和异常情况。通过员工参与决策、建言等鼓励个体发展多样化的企业管理行为，通过“差错容忍”的行为控制系统来支持，鼓励个体独立决策，允许员工用自主变化的方式完成工作等都可促进组织内的创新活动这些举措有利于组织战略创业探索活动的开展。因此假设：
假设4:行为柔性策略有助于提升企业战略创业的探索活动和开发活动水平。
大量实证研究已证实了人力资源管理策略与组织绩效（主观绩效、生产率、离职率、财务绩效、市场价值等）之间的紧密关系。一般认为，人力资源管理策略并不（或并不完全）直接产生绩效，即人力资源管理策略和实践与绩效间的关联性可能并不直接，两者之间存在某些过程变量（中介）和条件变量（缓冲)。Becker和Gerhart(1996)曾指出，若要有充分的理论证明人力资源管理活动与组织绩效间的因果关系，对中介变量的关注并借此建立完整的理论模式是必要的。人力资源管理要在组织中发挥战略功能，必须能与企业经营战略联系，协助和支撑企业的经营战略实施。Wang和Zang(2005)以及Wang(2008)发现，人力资源能够有效促进企业的创业活动，而战略创业是公司创造性地进行资源新组合获取竞争优势的战略行动，人力资源管理可通过支撑企业的战略创业活动最终实现其战略性功能，从而对企业创业绩效产生提升效果。因此假设:
假设5:柔性人力资源管理的三个维度分别通过战略创业活动间接地提升创业绩效。
3研究方法
3.1样本与数据收集
高科技企业的战略创业活动相对较为活跃，人力资源管理也较为规范，为增加各变量的变异度，选定高科技企业作为研究对象。参照我国高新技术产业划分标准选取了信息技术、通讯技术、医药制造和光电一体化等高新技术产业的企业作为取样对象。为有效避免同源偏差，采取向企业发放组合成套问卷的方法获取数据。每组成套问卷包含3份子问卷，分别请总经理、人力资源经理和市场经理独立填写。通过湖北和浙江两省的实地调研发放和回收问卷49套，通过湖北、浙江和江苏三省的在职研究生班发放问卷200套，剔除填写不完整和明显填写不实的问卷，最后得到有效问卷168套。样本分布情况如下：企业规模100人以下占32%，100至499人占49%，500人以上占19%;初创阶段的企业占11%，成长阶段的占48%，成熟阶段的占41%;行业分布情况为：信息技术行业占37%，通讯技术行业占26%，医药制造行业占13%，光电一体化行业占24%。
3.2测量工具与信度分析
柔性人力资源管理量表参照Beltran-Martin等（2008)开发的量表，摘选其中9个测量效果较好的项目。采取5点测量方式，分别测量职能柔性、行为柔性和技能延展性三维度，每个维度分别包含3个测量项目。该问卷由企业人力资源经理填写。经过对数据的探索性因子分析，三个维度总共解释了69.35%的总体变异，三个维度的测量信度(内部一致性系数)分别为0.80，0.78和0.70，柔性人力资源管理量表总体测量信度达到0.83。
战略创业量表米用He和Wang(2004)开发的量表，总共包含8个测量项目。采取5点测量方式，探索和开发两个维度各有4个项目。该问卷由总经理填写。探索性因子分析结果显示，两个维度总共解释了58.00%的总体变异，探索和开发的测量信度分别为0.69和0.80，战略创业总体测量信度为0.81。
企业绩效采用主观的测量方法，采纳了Wang和Tsui等（2003)的绩效量表，也采取5点测量方式，向总经理和市场经理调查了5个方面的主观绩效指标：年销售额、销售增长率、市场占有率、竞争地位和整体绩效。探索性因子分析结果表明，绩效量表解释了69%的总体变异，测量信度为0.83。
4数据分析
采用社会统计软件包SPSS13.0对数据进行分析。表1报告了相关变量的均值、标准差、变量之间的相关系数和变量测量的内部一致性系数。本文在进行相关分析中，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略的结果采纳的是因子分析中按照回归方法自动计算得出的结果，由于因子分析是采取协方差矩阵的主成分分析，按照方差最大法进行旋转，因此3个变量维度之间的相关分析结果为0。基于同样的原理，探索策略和开发策略之间的相关分析结果也显示为0。从相关分析结果发现，职能柔性策略、技能柔性策略、行为柔性策略与探索策略和开发策略都显着相关，其中与探索策略之间的相关要全部高于与开发策略之间的相关，初步说明柔性人力资源管理与战略创业中的探索策略维度更相关。此外，柔性人力资源管理的3个维度均与企业绩效显着相关。最后，探索策略和开发策略均与企业绩效显着相关，其中开发策略与企业绩效之间相关高于探索策略与企业绩效之间的相关。相关分析结果说明本研究的构思是可行的。
采用Bai'en和Kenny(1986)提出的检验中介效应的分析方法检验战略创业在柔性人力资源管理与企业绩效之间的中介作用。第一步用柔性人力资源管理解释战略创业，第二步用柔性人力资源管理解释企业绩效，最后用柔性人力资源管理和战略创业解释企业绩效。逐步回归分析的结果如表2所示。
第一步检验柔性人力资源管理对战略创业的影响效果。分别对探索策略和开发策略进行回归分析，如表2所示，职能柔性策略（P=0.28，p<0.01)和技能柔性策略（P=0.21j<0.05)对探索策略有较显着解释力，行为柔性策略对探索策略的影响不显着，一起解释了方差的25%(F=17.97，p<0.01)。仅有职能柔性策略（P=0.23，p<0.05)对开发策略有显着影响，技能柔性策略和行为柔性策略对开发策略的影响均不显着，回归方程的整体解释力也相对较弱，解释方差为11%(^=7.55，3<0.01)。从上述两个回归分析结果看，研究假设2得到了完全支持，研究假设3得到了部分支持，而研究假设4未得到支持。
第二步检验柔性人力资源管理对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（p=0.23，p<0.05)和技能柔性策略（p=0.23j<0.05)对企业绩效有显着性影响，而行为柔性策略对企业绩效的影响不显着，回归方程解释方程为43%(F=37.86，p<0.01)。
最后检验柔性人力资源管理和战略创业对企业绩效的影响。结果显示，职能柔性策略（P=0.14，p<0.05)、技能柔性策略(P=0.27，_p<0.01)、探索策略(p=0.16，尸<0.01)和开发策略（p=0.53，3<0.01)对企业绩效有显着影响，行为柔性策略对企业绩效作用不显着，回归方程解释了68%的方差（F=63.33，p<0.01)，与前一步回归方程相比，解释方差显着增加了25%(AF=56.85，p<0.01)。上述分析结果支持了研究假设1，部分支持了研究假设5，战略创业在柔性人力资源管理和企业绩效之间起到部分中介作用。
5讨论与结论
本文以高科技行业样本，检验了柔性人力资源管理、战略创业和企业绩效三者之间的内在关系。通过逐步回归分析验证了柔性人力资源管理和战略创业对高科技企业绩效表现的促进作用，战略创业在柔性人力资源管理影响高科技企业绩效过程中起到部分中介作用。具体作用关系如下：
（1)职能柔性策略对高科技企业的绩效有显着提升作用，提升作用的过程部分通过探索策略和开发策略的中介作用完成。(2)技能柔性策略也能提升高科技企业的绩效，作用过程部分通过探索策略的中介作用完成。（3)在本文的研究样本中，行为柔性策略无论是对战略创业的两个维度还是对企业绩效都未表现出显着作用。关于这一结果的解释可能与文化差异及取样有关，从作者后续的访谈结果看，在中国企业组织文化背景下，实施行为柔性策略会导致两种较为极端的后果：一种是的确能够促进企业的创新活动，如Google中国公司等，柔性工作制激发了员工创新活动。另一种则由于企业文化、激励机制等原因导致员工工作的闲散和怠慢，反而导致了低绩效。采取行为柔性策略的企业存在行业差异，在有些行业（如IT行业）倾向采取行为柔性策略，而另一些行业则很少采用。（4)战略创业的探索和开发维度都对高科技企业绩效有显着影响，相对而言，开发策略对短期的财务绩效更为重要，这与以往研究结论一致。综合上述结论，本文得到图1的结论模型。本研究揭示了人力资源管理支撑组织战略实现的机制，验证了柔性人力资源管理策略对高科技企业战略创业策略有较强的支撑作用，特别是职能柔性策略和技能柔性策略能够为探索策略提供职能性支持。在提升战略创业探索活动的同时，柔性人力资源管理还可一定程度上促进开发活动的开展。在探索和开发之间维持一个适当的平衡是企业生存和发展的基本条件，由于探索与开发的过程、结构、内在关系以及认知导向不同[32]，且通常互相竞争稀缺性资源@，企业一般很难兼顾两者，因而成为组织管理研究的焦点问题之一。柔性人力资源管理正是通过同时促进探索活动和开发活动为组织战略目标提供支撑，该结论为解决以上理论和实践难点提供了新思路。
一、当前基层人力资源管理工作中存在的问题
? ? ? ? 1.企业较为重视经济效益、忽略了人力资源管理的重要性，对人力资源管理认识不足。
? ? ? ? ?处于竞争激烈的市场经济体制下，众多企业都只关心经济效益，忽视了对人力资源管理的重要性，有的企业甚至没有人力资源管理的具体部门和制度；有的企业只看到当前的经济利益，没有从长远的角度来规划企业的发展，对人力资源管理方面投入的资金、人员不足，导致人力资源没有系统的体系。
? ? ? ? 2.没有健全的人力资源管理体系。
? ? ? ?当前企业中基层人力资源管理存在的一个普遍问题就是没有健全的人力资源管理体系，对于员工的聘任、选拔缺乏制度约束，另一方面对于一些内部人员的任用和提拔都是领导直接指定，造成人力资源部浪费。因为缺乏健全的人力资源管理制度，造成各种不公平的现象出现，进而打击了员工的积极性和信心。
? ? ? ?3.缺乏长期的人力资源发展规划。
? ? ? ?由于大多数企业的人力资源管理，观念较为落后，对于人力资源的工作也仅限于人员调动、薪酬、绩效考核、考勤、招聘等方面，并没有用发展的眼光来长远规划人力资源的发展方向。另外，一些人力资源的管理者缺乏责任感，工作态度不积极，在进行一些决策的时候往往过于自我化，没有结合企业的发展方向，最终导致人力资源管理和企业的发展目标之间差距越来越大。
二、对于基层人力资源管理工作的创新策略
? ? ? ?1.对人才工作机制不断创新，在实践中促使人才成长。
? ? ? ? 首先，坚持“以人为本”的管理方式。随着社会的不断发展，知识经济、互联网时代的普及，人们已经不满足在工作中获得物质上的报酬，更想追求自己的一些满足感和成就感。也有一些人想要在工作中获得鼓励，进而获得成就感。所以，坚持“以人为本”的管理方式是符合当今时代人力资源管理的有效工具。其次，制定人力资源管理计划。企业可以把过去几年各个部门人力资源的变动情况分类进行统计，具体分析员工结构、人才引进以及员工流动的数量和类型等。然后根据企业未来发展战略，来调整规划公司近几年人力资源的发展方向，制定公司年度招聘计划，人才引进，员工流动，调配等计划。
? ? ? ?2.不断创造优秀的团队在实践中引导企业发展。
? ? ? ?首先，选择的员工要适合企业的每个岗位。如今社会讲究的是团结合作，团队能提高企业发展效率。因此，适合企业的人才是非常重要的。其次，不断引进人才、激励人才。一个团队的工作人员需要定期进行调整、变动，虽然他们经过长期的合作已经有了默契，但是长期的相处也会局限他们的思路和创新意识，因此，企业一定要定期对团队引进新的成员，使团队充满活力、跟上社会发展的脚步，最后，优化人力资源配置。企业不但要重视员工能力的实现，更要重视员工潜在的能力，定期组织基层管理人员的培训，鼓励他们不断学习专业知识和技能，提高他们的综合素养。在这种形势下，不但创建了和员工一起成长的氛围，尊重员工，也能让员工感受到自己的价值，进而更加努力地为企业服务，创造价值。
? ? ? ?3.对人才分配体系进行创新，实践薪酬激励作用。
? ? ? ?对于不同的工作岗位要实行不同的绩效考核制度，一些基础工作、关键岗位和艰苦行业的技术人员可以运用倾斜分配政策。这种方法不但可以体现公司对员工的尊重、公平等，也可以保证那些特殊工作岗位人员的利益。员工的工资和公司的利益本来就是密不可分的，所以，不同形式的绩效考核制度可以使每个员工的利益都得到满足，这样他们也会更加认真工作，这就是可持续发展战略的本质体现。企业和员工一起成长发展，能促使企业快速发展，未来更具有竞争力。处于竞争日趋激烈的社会中，人才竞争是竞争的核心，所以，只要我们科学合理地使用了人力资源，并对其不断创新，促使员工和企业不断进步，才能使企业在未来的竞争中更具有实力。
参考文献：
