时间：2023-05-30 10:36:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇什么叫企业文化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、因为现代企业文化的根本基点和本质特征是以人为本。什么叫以人为本?概括地讲，干工作为了人，干工作依靠人，这就是以人为本。
2、以人为本是企业价值文化与人的需求，企业是企业文化、企业精神的载体，有远见卓识的企业家都会利用这个载体，塑造和弘扬企业文化，员工在这片沃土上不断提高素质，塑造自己的人生之路。优秀的企业文化是领先于竞争对手的关键性力量，文化的缺憾必将带来企业的畸形，文化的丢失必然带来企业生存权的丧失。
3、以人为本是企业对内不断满足员工的需求，企业的价值观是企业文化的核心内容，是企业文化的基石，是企业成功的精髓。职工是企业效益的创造者，企业是职工获取人生财富、实现人生价值的场所和舞台。企业因有受过良好培训的员工而得益非浅，而个人则因增加了某项技能、提高了素质而受益。
4、以人为本是企业对外要做到以用户为中心，或者说以用户为上帝。导致公司破产、工人下岗的本质原因是什么?是企业没有市场，用户不需要你了。所以说，顾客是上帝，顾客的需求和态度决定企业的生死存亡。
（来源：文章屋网 ）
6月22-23日，由中国企业联合会、中国企业家协会主办的第十届全国企业文化年会上，围绕“新商业文明与企业文化”这个主题，与会嘉宾就转变企业发展方式，加强企业文化建设，提升企业软实力，凝聚新的发展力量发表真知灼见。
诚信：企业发展的基础
说起商业文明的一个判断，就是市场经济发展初期的国家，它是以什么为特征的呢？
市场经济的高级阶段是以诚信为特征的。而今，从食品、牛奶、地沟油、药品，没有多少让人放心的东西。
华泰保险集团董事长王梓木认为，现在应该高举诚信大旗，诚信已经成为这个时代的旋律了，现在市场上之所以欺诈这么多，也是因为我们的违约成本太低了。很多人做出欺诈的事情，在文明程度他不以为耻，反以为荣，结果很多人都变成受害者，大气污染变成这样，都是工业上不诚信，不对社会负责，造成了现在的环境。
现在的商业文明还有一个特点，互联网时代的商业文明是可以实现一些跨越式的改变。互联网是现代商业文明的重要基础。比如淘宝网，你怎么就把钱敢给他付出去，你为什么相信他的东西一定会给你寄过来，这就是建立一种信任。我们在互联网上做的国际保险业务出现了亏损，在研究亏损的时候发现也是里面的欺诈行为，欺诈行为使盈利模式得不到彻底的贯彻。打造新时代的商业文明，作为企业一定要高举诚信的大旗，这就是现代企业可持续、健康发展的基础。
品牌：企业竞争的利器
品牌是一个公司文化的最高境界。品牌文化是建立在企业和消费者之间的一种文化，这个文化需要更长久的建设，就像酿酒一样，品牌文化实际上是公司竞争的最高境界。天津郁美净集团主要生产系列化妆品。该集团董事长张金奎刚认为，作为中国的化妆品市场，看到是洋品牌占的最大，每年1千多个亿的消费额，这是一个事实。像郁美净这样的企业，如何面对这种形势，把自己的企业、自己的品牌坚持做下去？我觉得跟企业文化有很大的关系。商业文明讲的是信誉，就是产品的安全，就得做到货真价实。信誉问题说到根就是良心问题。现在大家对化妆品，原来那个广告词写的，不买贵的只买对的，现在的广告词，它随着企业文化和所生产的产品，也有所变化。化妆品市场从去年开始有了重大的转变，民族品牌的销量占的比例有一个提升，这是以前没见过的现象，我觉得这和做民族品牌化妆品多年的努力是分不开的，因为能生存下来、发展下来的企业能在市场中有一定占据率，肯定和它的文化有很大关系。做产品的质量，就是做有良心的事。良心的事，很多无形的东西是看不到的。张金奎刚认为，在商业文明和信誉方面，对于做快速消费品的企业有很重要的关系。一是民族品牌，二是快速消费品，我们有义务也有责任把企业文化做好，能够使我们的品牌真正做到既是民族的也是有良心的，如果能做到一百岁，那肯定是世界第一。
文化：企业发展的灵魂
为什么这么重视人心？人是一个大企业的人，做企业做到底就是做心与利的关系，心与利是什么关系？第一，心正则业正，你心里不正能做正派的事吗？心不正的话绝对不会做正派的事。第二，心正则力强。竞争力来源于哪儿？竞争力来源于技术，技术来源是什么？技术来源于用心。所以竞争力量，心正则力强，心正了就长真实的本领，心里不正了就邪门歪道。
江苏大峘集团由江苏大峘集团有限公司发起成立，是集工程设计、设备制造与研发、工程建设施工一体化的大型工程技术集团。该集团拥有工程设计、工程总承包资质，具有基于核心技术、关键设备制造的工程综合与集成能力。该集团企业文化给他们带来了很大的飞跃。
中山大学比较文学博士，哈佛大学比较文化博士后，麻省理工学院MBA；
英国联合利华中国投资顾问，英国凯尔顿电气国际亚太区董事，香港中源投资顾问有限公司总裁，受聘在清华、北大、人大等6所大学教授MBA和EMBA课程；
现在，是北京塔伦特坞信息服务有限公司的创办者。
从文学到文化，再到企业管理；从国内到国外，再回到国内；从学界到企业界，再到自己创业，这其中，有很多东西值得与读者分享。
为此，4月2日，记者采访了王希苏。
记者：您在国外待过很长时间，您认为国内和欧美国家相比，在企业文化上有什么不同之处？
王希苏：我在三个“世界500强”企业中工作过，给几十个国际大公司做过咨询和培训。我的体会是，这些公司的核心价值观能够落实，化为每个人的行为。我国企业文化建设起步较晚，重视它还是这几年的事。大多数企业只是应景，照葫芦画瓢，走形式，确定了核心价值观后就只挂在墙上，不知道怎样把它变成员工的自觉行动。优秀的企业你去了之后会感受到良好的文化氛围，用我喜欢说的一句话说，企业文化就是企业的风气，风气好的公司坏人进去会变好，风气不好的公司好人进去施展不了甚至变坏。企业的核心价值观，事关企业的生死存亡，事关企业的成长壮大，如果你不认同，可以选择离开，一旦你决定留在这个组织里，就必须认同它、践行它。企业文化_定是有意识建设的，就像我们说的八荣八耻和社会主义核心价值观，有个自上而下的过程，不是自然形成的。文化一定是主流人群统一的行为方式，中国人喝茶，西方人喝咖啡，少数中国人也喝咖啡，但称不上中华文化，喝茶才是中华文化，就是这么简单的道理。
记者：四年前您选择自己办公司，事实上已经相对高龄了，初衷是什么？
王希苏：现在我们国家的市场环境和秩序有待提高，假冒伪劣、欺骗、忽悠、误导、炒作的行为很多，不老实的人在抢老实人的生意。我所在的行业也是良莠不齐，一些没有真本事的人常常误导企业，而一些真正好的专家反而被掩埋。不应该让老实人吃亏。我在这一行时间久了，自信能判断专业人士的真伪高下，所以我想创造一个平台，屏蔽“李鬼”、“王婆”、“南郭”、“赵括”这四种人，向企业推荐真正优秀的专家，帮助企业提高管理质量。
记者：您能否具体谈谈对国内管理咨询、管理培训业的看法？
王希苏：国内有很多只有学历和书本知识、没有实践经验的人在做管理咨询和培训。自己没有做过管理，却教别人怎么管理；自己没有做过一件开拓的事，却去提高人家的领导力，这不合逻辑。他们的做法是把简单演化成复杂，把常识故弄为玄虚。读几本书、搜集几个案例故事，一个课题就能讲几天。管理不是知识的问题，而是做。既然是做，那就要把复杂的现象梳理清楚，分解为可操作的简单动作，才能做好。管理从道理上讲并不复杂，谁都知道要讲商业道德，要降低成本，要做第一，要全心全意为客户服务，这些都是很简单的道理，但要做到，则非常难。管理教育，商学院做的那种，目标是“知”，向无知的学生传授管理知识体系。管理培训的目标是“能”，内容应该是态度、方法、工具、能力，帮助企业的员工和经理人长本事、干成事。现在办的培训大部分还是说教式的，学院式的，课堂告知式的，方法不当，结果不理想，企业白花钱。
记者：您公司网站的名字为什么叫儒商坞，您对儒商是怎么理解的？
王希苏：我认为儒商有两个重要特征，一个是知识，一个是道德。起名儒商坞有两个考虑，第一，我们已经走到了知识经济的时代，这个时候仍旧只靠劳动力或只靠资本是不行的，还要靠知识，而儒商就是知识型的商人；第二，儒商跟奸商不一样，他有社会责任感和道德追求，讲诚信，他可以在纠正恶俗风气方面起带头作用。我想把儒商坞办成职业经理人和专业人士的虚拟社区，聚集有真本事、对企业负责的专家，把他们推介给市场。我希望把儒商坞打造成本行业最专业，最干净，最诚信，最被企业需要的平台。现在，一提电影，大家就想起好莱坞，而我的目标是，一谈及企业管理，人们就想到儒商坞。
记者：您是国内第一批在美国获得MBA学位的人。您当时已经是哈佛大学的博士后研究员，为什么要转而去麻省理工学院学MBA？
王希苏：学MBA是偶然的。我最初的专业是英语和比较文学，在美国找不到工作，有人建议说读个MBA吧，我当时还不想去。呆在象牙宝塔里做学问，多清高！经商是钻钱眼，对我来讲不可思议。可学了MBA完全颠覆了这个成见。我知道了经济是怎么架构的，市场是怎样运行的，而且一通百通，把世界上很多其它事情也看得明白多了。收获最大的是看到了自己的无知，知道了在世界上做成一件事有多难。企业管理理论是市场经济和商业运作规律的总结，可以引导我们用最低的成本、最快的速度把事情做成、做好。现在我非常喜欢企业管理这个专业和职业。
一、然而这种跟风式的教育改革，并没有取得多大的成效。我认为主要问题出在企业文化课程基本建设上，现就目前企业文化课程的教学方法提出几点不足之处：
1.企业文化授课内容空泛，学生理解有限在目前这种传统的教学模式下，学生很难有机会与企业零距离接触，因此，课堂教学就显得尤为重要。然而现可供高校采用的企业文化课本有限，授课内容基本上是对企业文化表象的解读，没有紧贴企业及学生实际进行因材施教，实际应用的内容较少，且教材内容缺乏时代感。其目标仅仅是告诉学生什么叫企业文化，而没有教学生企业文化对企业、对自身的发展有什么密切的联系及影响，更没有告诉学生怎样才能适应企业文化谋求个人的社会生存及发展职业生涯，这就导致了学生对企业文化存在片面理解，缺乏理论联系实践，无法做到融会贯通。
2.校园文化与企业文化严重脱节毕业生要走进企业，开始工作，首先面对的就是“校园文化”向“企业文化”的转变。然而学生长期受校园文化的熏陶，企业文化只是作为一种书本文化，学生不能通过校园文化感受到企业文化，使其对于刚毕业的学生来说变成全新的概念，形同虚设。但是对于企业而言，“企业文化”是企业的灵魂，是决定企业兴衰的关键因素之一，这种认识上的强烈反差自然会对高校毕业生和企业带来许多难以调节的矛盾。现实表明，这种“校园文化”与“企业文化”的严重脱节，制约着企业和人才的发展。
3.校企合作运行机制不完善校企合作是完善实践教学体系，提高教学效果的有效方法之一，也是学校与企业资源、信息共享的“双赢”模式。但目前校企合作仍处于以学校为主的合作模式阶段，运行机制还存在诸多缺陷，主要体现在：高校教学计划严谨与企业的市场动态性，使企业需求与高校教学安排不同步，高校不能及时服务于企业；校企合作受益最大的是高校，学生技能与经验不足促使企业受益周期过长，而使校企双方的资源付出不对等；政府指导力度不够没有给予合作企业政策优惠或经济补贴；国家没有建立权威、完整的校企合作准则和法律法规用于监督、考核和推行，即校企合作没有法制保障，这几个方面致使企业对校企合作的积极性不高，合作层次浅且难以持久。
4.课堂内容枯燥，单项式教学当前课堂教学仍然是学校教育的主要形式，也是培养学生创造精神和实践能力的主要途径之一。企业文化作为实践性和社会性极强的学科，对师资队伍建设也有一定的要求，教师丰富的实践知识是不可或缺的，但大部分高校的老师，都没有在企业的工作经历，平时可利用的企业资源也很少，只能实现从书本到书本的往复，理论与实践脱节。致使目前学生在学习企业文化课程的过程中不可避免的存在理论概念抽象、理论与实践割裂、学习内容枯燥难以激起学生兴趣的问题。究其原因，教学方法还是采用传统单项式灌输教学，教学改革力度不够，学生长期处于被动状态，其自主学习能力、创新能力和实践能力较差。
5.案例库不够，内容不够深刻案例教学法对于企业文化课程而言是行之有效的，感受鲜活且精彩的企业文化案例，更增加学生对企业文化的认识。但由于我国的市场经济体制还不是很健全，一些优秀企业的企业文化发展也同样不够成熟，今天还是企业明星，明天可能就陨落昙花一现，这给企业文化教学经常带来尴尬和无奈，因此现阶段可供教学选择的国内外优秀的企业文化案例较少。
二、案例库不够多，授课内容也就显得有些苍白无力，不够深刻，教学质量不高，教学效果缺乏有效性。针对以上几点不足之处，我认为企业文化课程的教学方法应该进行以下的创新：
1.进行教学大纲调整，强化实践教学内容高校要想有效地实施企业文化教育，就要从企业文化课程开始着手。时刻关注企业文化领域的实践和动态，校企共同制订课程的教学计划、实训标准，让课本内容紧跟时展步伐。根据各高校自身特点予以借鉴其企业文化课程教学经验，结合企业需求对企业文化课程教学内容进行改革与梳理，制定各知识点与能力要求的定位分析，进行基础知识模块、学习能力培养模块、创新能力培养模块、专业技能培养模块和实战模拟模块的系统划分，使内容变得更加紧凑。再根据学生各专业特点制定不同学科职业素养训练，这样即能加强和提高学生的基础知识又培养了专业素质能力。通过学习让学生清楚意识到企业文化对择业起着很强的导向作用，只有了解并认同企业文化，才能真正地将个人发展融入企业的发展之中。
2.构建企业化的特色校园文化一直以来高校与企业之间的战略合作关系，让校园文化与企业文化对接早已不是什么新鲜话题。然而，要想实现真正意义上有成效的文化对接并不那么容易。我认为，高校应注重宣传和吸纳优秀企业的企业文化理念和核心价值观，在校园里营造企业文化氛围，努力构建企业化的特色校园文化，为实现毕业时“零距离”适应企业、适应社会奠定基础。如在开设企业文化课的基础上，在校园树立相关职业的名言展板和著名企业家的经典言论；邀请杰出的企业领导者或企业精英来校举办讲座；校企双方共建实验室、培训基地、组织实训实习；开展策划具有职业文化特点的校园文化活动；学习并吸纳企业的管理方式，如在学习或生活纪律方面严格管理培养学生守时、守纪的习惯等几种方式来传播和实践企业文化，这些都是树立大学生企业文化观的重要途径。
3.协调完善校企合作运行机制目前，校企合作仍处于教育部门倡导，高校自发的状态，政府对高校合作企业没有给予政策优惠，企业主管部门也尚未形成成熟的合作意识，对校企合作持有消极观望的态度。种种不利因素都需要高校自己消化，这就需要高校协调企业完善合作运行机制。首先高校需从市场角度出发提高人才培养质量，并帮助学生完成校园文化到企业文化的过渡；其次有目标有定向的选择合作企业，从而保证合作质量；再次校企双方成立相应的校企合作小组用于开展合作项目的实施、管理、协调和监督；最后努力争取上级政府部门的政策支持如减免税收用于提高企业的积极性，并完善相关立法工作让校企合作有法可依，从而开拓校企合作的新局面。当然校企合作的成功更需要双方的交流与互信，这样才可以使校企合作长远发展下去，实现双赢的目的。
4.改进教学方法，灵活教学企业文化课是一门全新的，具有时代性，社会性和实践性的课程。根据企业文化的特点，在教师自身能力素质得到提高的基础上，可以运用以下五种教学方法：第一，创设企业环境，开展模拟实践。利用现有案例，老师与学生或学生与学生互动，模拟创建企业环境，并自行提炼企业文化，不断总结，让学生在理解中记忆和运用；第二，学生还可以模拟授课、课堂讨论、辩论等，老师再对学生的所谈所讲进行分析总结，这种探究式学习培养了学生的语言表达能力，并加深对内容的理解；第三，请进优秀企管人员，宣讲企业文化。通过面对面的交流和探讨，让学生感受企业家的成功之道和精神魅力，并认识企业文化对自身发展的影响；第四，开展策划有针对性的企业文化相关活动，如：展览企业文化展板、企业宣讲、企业名人访谈、参加校园招聘会、优秀毕业生经验交流会等，以此让学生更好的了解人才市场需求状况及优秀企业的文化；第五，通过短期见习、工学交替、顶岗实习及参观等方式将学生送进企业让其零距离的直观感受企业文化氛围。
5.开拓创新企业文化案例利用案例库，可以帮助学生加深对企业文化现象与实践的认识。虽然现阶段各高校已经形成自己的案例库，但不得不承认企业文化案例少的现象仍普遍存在。因此，在我们多角度利用现有国内外教学案例的同时，可以利用多媒体技术教学平台的优势，播放一些描写优秀企业发展史的影片，能充分体现企业文化的影视剧或不错的求职节目，借此加深学生对企业文化的理解；提倡教师极力推荐一些关于企业文化、企业管理方面的杂志或书籍供学生阅读；学生还可以利用现有案例，搜集处理资料，发散思维创造新的案例，这样既丰富更新了案例库，同时也培养了学生的自主学习能力和创新能力。
三、总结
用双手改变命运
问题一：海底捞的核心价值观――“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？
张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。
想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
问题二：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？
张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。
一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。
此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。
这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。
其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。
这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。
如何留住人才的秘诀
问题三：海底捞员工的工资水平比同行业高多少？
张勇：我不确切知道同行业的工资水平是多少，我估计差不多高出同行业10%。我觉得这是微不足道的，更重要的是打造人力资源体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有收获和发展。
问题四：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？
张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。
除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。
我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。
问题五：现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工？
张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。
比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。
核心竞争力是人力资源体系
问题六：员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你是不是把员工视为第一位？
张勇：不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。
对于员工的关怀，我一直希望我们能做得更多，做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。
我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做得更好。
问题七：海底捞的确非常注重员工的感受，为员工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底捞的成本在同行业里是不是高一些？你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么？
张勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。
如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。
关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。
至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点，但建立品牌，一切问题就解决了。
海底捞如何考核员工？
问题八：海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的？
张勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。
我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。
所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。
做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。
问题九：现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考？如果不考核利润，店长如何去奖励？绩效跟他的报酬有什么关系？
张勇：利润一定是要考核的。我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。
我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。
苦练内功，做高端品牌
问题十：把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，是你说的吗？未来，你对上市有没有考虑？
张勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。
学习了直属支行规范化文明服务的做法之后，我个人有以下学习心得：
一、体会：
1、服务是品牌，是形象，是一个单位核心的竞争力，礼貌是服务的第一要素，柜台是向客户提供服务的第一平台，我们每一位柜员要通过柜面服务，体现农行的文化品位，体现农行的人文关怀。需要我们做到：①礼貌待人；②和言阅色，具有亲和力；③保持营业大厅和柜面环境温馨舒适。
2、规范化服务是否到位，体现在个人服务技巧上，我们对客户的服务不仅仅局限于微笑服务，文化用语等表层上，而更应深入到客户家庭背景、年龄结构、个人兴趣、心理状况等较深层面，从更深层面上了解和满足客户，竟而真正留存住客户。
3、维护客户所有正当权益，加大对已有客户后续服务的认同感。
4、我们每一个员工务必都要真正树立“以客户为中心”的服务理念。培养2个理念：①换位思考的理念；②培养感恩的理念。我们要感谢客户给我们带来的利润，效益和业务发展机会，感谢农行提供了服务的平台，只有良好的心态，才能真正从内心深处做好规范化文明服务。
二、下步打算：
1、正视差距改不足。①精神面貌的不足；②服务意识的不足；③环境卫生的不足；②服务用语的不足。
2、努立实现“精品服务”。“精”，就是做到具备一种挑战自我、超越自我的积极心态，使服务真正体现个性化、人性化、差别化的服务特色。“品”就是做到创造农行的品牌、服务的品牌，使我们个人的服务步入农行品牌化、标准化、系统化服务的新阶段。“服务”，就是要通过自己的言行举止，体现我们农行的企业文化精神，体现出我们农行人的服务理念，体现出一个有所作为的员工的人生理想和追求。
3、全行上下同心。规范化文明服务是个完整的体系，她体现在一个行服务的全过程、全方位、全时空，需要一个行上上下下的共同打造，需要一线二线的紧密配合，让客户感到和谐、友爱、温馨，因为我们的每位员工都懂得，自己的行为代表着全行的形象。
记得曾有一位经济学家说过：“不管你的工作是怎样的卑微，你都当付之以艺术家的精神，当有十二分热忱，这样你就会从平庸卑微的境况中解脱出来，不再有劳碌辛苦的感觉，你就能使你的工作成为乐趣，只有这样你才能真心实意地善待每一位客户。”银行的工作是简单而平凡的，然而就在这日复一日，年复一年的迎来送往中我们应学会以务实求真的态度对待工作，学会以自然豁达宽容的心境对待平凡的工作岗位，领略到服务的魅力，体会什么叫“以客户为中心”的真正内涵。我相信通过学习了直属支行规范化文明服务的做法之后，在今后工作中，我将以更加饱满的热情，更加精湛的服务技能，更加完善的服务质量为客户提供优质、高效的服务，把微笑溶入服务，把微笑留给客户，奋勇争先，开创胜利路支行美好的明天。
我国在建立市场经济的过程中，越来越多的企业开始构建团队。尤其是随着技术复杂性的提高，以个人独立完成任务为基础的工作方式正逐渐被以团队为基础的工作方式所取代，很多企业都希望能够在企业中采用团队工作模式，发挥团队的优势。
新经济、新变化的市场发展模式要求企业组织必须采用团队的工作形式：企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展，也必须改变过去传统的管理模式。而团队的组织模式可以使组织结构大大简化，从而使企业决策层能腾出更多的时间和精力，制定正确的经营发展战略，寻找更好的市场机会，从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。因此，解决好团队建设中出现的问题是至关重要的，对一个企业的长远发展也有深远的战略意义。为此，本刊记者走访了著名营销策划人，全球500强华人讲师，亚太地区十大金牌讲师，被众多媒体誉为中国领导力训练“教母”的谭小芳老师。
《现代企业文化》：您认为什么叫做团队？怎么样理解“团队”的概念？
谭小芳：什么叫团队？也许狼群能够给我们更加恰当的阐释。在动物群体中，狼是最具备团队精神的动物。一群狼在一起，具备团队精神的很多明显特征，一是团结合作，联合起来对付比自己大得多的动物，甚至有的时候能够放倒一头狮子；二是分工明确，每一头狼在进攻的时候都有自己的位置，并进行精确的配合；三是领导示范，在追捕猎物时头狼往往冲在最前面，所以狼群就具备了勇往直前的精神；四是利益共享，在捕获猎物之后，每一头狼都能够分享到胜利的果实。拥有这四种团队合作的要素，狼群常常无往而不胜。像狼群一样，一个团队如果想要有效合作，共创大业，也必须具备上面四大要素，否则，就构不成完美的团队。团队管理就是在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
《现代企业文化》：您认为对于一个成熟的企业而言，团队建设的重要性体现在哪里？
谭小芳：其实商界的绝对真理为数不多，但这有一个就是：成功的商业背后必然有一个强大的团队。无论创意多么伟大，企业财力如何雄厚，位置如何优越，广告多么诱人，企业的成功最终仍要依赖于员工的力量。对大多数公司领导来说，“团队”这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。
《现代企业文化》：作为团队领导者，在工作过程中应当如何管理团队？
谭小芳：作为团队中的一员，任何人都要明白：“一”只是小数字，难为伟大。考察世界上最成功的组织，你会发现其中成功的原因都有一个共同点，那就是有效的团队管理。所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度的使用。对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：Target，目标；Eeducate，教育、培训：Aability，能力；Mmoral，士气。从团队Team所衍生出来的这四个单词，其实就是团队管理中所必须注意到的。
这个世界上很难有完美的个人，但很可能有完美的团队。如何在团队中成长，在团队中找到归属感，成为无数职场人关注和深思的问题。如何带兵打仗、如何管理团队，是个研究不完的课题，没有标准答案，评判团队是否有成效的标准是绩效、氛围、成长，这是团队领导者的责任，也是每个团队成员希望得到的。这样的团队才是个好团队，你才是个优秀的团队领导者。
《现代企业文化》：您认为怎样才能提升团队凝聚力？
谭小芳：许多企业由于管理松懈，没有绩效要求，很吸引浑水摸鱼的职员。因此，在考察满意度和流失率时，要把握两个要点：核心员工的满意度和关键员工的恶性流失率。只有核心员工的满意度高、恶性流失率低，那么企业的凝聚力才是正向的。如果反过来，那就一定要反思和警惕了。经营企业就是经营人，经营人就是经营人气，经营人气就是经营员工的感受，员工的感受交互作用就生成一种特殊的能量——凝聚力。感受的好坏决定凝聚力的强弱，凝聚力的强弱决定企业的发展和衰败。
凝聚力是企业的生命力，要提高和增强这种内在聚合力，没有捷径，也没有灵丹妙药，更没有锦囊妙计，只有扎扎实实从一点一滴做起，努力在目标、管理、机制、环境这几个方面下苦功，努力提高员工的满意度，只有真心才能换来真情，只要把方方面面的工作都做好了，满意度自然会提高；满意度提高了，凝聚力必然增强；凝聚力增强了，企业当然能快速、健康地发展。
《现代企业文化》：管理者如何才能建设高效的企业团队？
谭小芳：前段时间热播的电视剧《亮剑》中，日军司令官对八路军的战斗力发出了感慨：一群几乎全部由农夫组成的队伍，用着已经被淘汰的汉阳造，一到冬天就为没有棉衣发愁，为什么能击败装备精良、训练有素的日本正规军呢？或许，这也是国军将领们的疑惑。而现实却是农民组成的部队打败了正规军，这就是历史。除了李云龙们的指挥得当外，革命队伍追求民族解放和革命成功而迸发出来的强大的团队精神是胜利的力量源泉。
很多企业都认为《亮剑》是一部带队伍的好教材，带领员工一起观摩《亮剑》，并学习其中带领队伍的方法。有的学到了张大彪的执行力.有的学到了李云龙的领导力，有的学到了赵刚做搭档的艺术，有的学到了旅长的授权艺术，有的学到了孙德胜不怕死的勇敢精神，有的学到了魏大勇的亮剑精神，有的学到了段鹏的机智创新的精神。我则从中看到了团队的建设和管理。李云龙很会带队伍。他的队伍有战斗力，像狼一样，所向披靡。拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。
在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的。在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”。这其中的团队管理的精髓也让许多研究团队管理的人士心向往之。
互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。
如何提高效率，我从以下几个方面谈谈我的想法。
个人效率提升
自我驱动是个人效率最好的来源，所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。
讲讲案例。淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广――我的级别，我做主。后来延伸――我的工资，我做主。
以前是什么形式呢？领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠若惊――领导要晋升我。
现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。
后来我们怎么解决呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。对于这代人来说，更重要的是你有没有给他自我驱动的机制。
这个机制包括什么？你要把一个拉开的组织想办法变小。为什么？个人在一个一万人的公司，哪怕一百人的公司，他的成就感都变的很小。
最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多小企业都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。
一个人为自己的梦想做事，才可能成功。理想跟梦想的区别是什么？单个人的是梦想，一群人的才是理想。一个团队最重要的是了解你的团队每个人的梦想是什么，帮助他实现、给他机制实现，让他为了自己的梦想，去自我驱动。
个人效率的提升，光是自我驱动是不够的，还是要有约束。但是90后不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。
举个例子。在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万元的加班费。
最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准，撕张券给员工，六点钟开饭，员工就去吃饭。这个制度用了很多年。但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？
第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。
第二，我们从来没有去想，每天五六千个人提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作花了多少时间、多少钱。从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
一年下来，大概前一年加班餐费在1400万元左右，取消报批制以后，多了大概100万元，变成1500f元。但计算一下，两百多个工作日，每天四五千人打申请，主管批准发券，中间消耗掉的人工、效率何止100万元？
你的公司、你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，组织效率就是这么下降的。
提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。我们相信大部分团队能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。
组织效率提升
组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。为什么创业的时候效率都比较高？所有人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。
当年支付宝有一句话：因为信任，所以简单。我把这句话延伸下去：因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。
公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？我给大家的建议是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你就是强势的，你要先走出一步。
组织高效有一个很重要的事：企业文化。日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；日子不好的时候，企业文化决定你能不能扛过来。两万五千里特别不容易，就是的价值观在起作用。
回到互联网时代，组织效率的提升需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。
什么叫“在线”？PC互联网时代的特点是人机分离，人跟电脑是不在一起的。在那个时候，我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网，让四个“在线”变得可行。
今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是产品在线，把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。
这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。今天不需要，自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。
本文关键词：不悔产品文化意蕴设计
摘要：随着知识经济时代的到来，文化与企业、文化与经济的互动关系愈益密切，文化的力量愈益突出。对于制造行业来说，这种文化色彩首先体现在企业的产品上。就是说，企业生产的产品决不仅仅具有某种使用价值，不仅仅是为了满足人们的某种物质生活需要，而且越来越多地考虑人们的精神生活需要，千方百计地为人们提供实用的、情感的、心理的等多方面的享受，越来越重视产品文化附加值的开发，努力把使用价值、文化价值和审美价值融为一体，突出产品中的人性化含量，满足人们日益增长的生理的和心理的需求。
对次，我们需要发掘自身文化、研究自身文化、发展自身文化的价值，并创造性地将它融入企业的产品设计当中，丰富产品的文化意蕴，提升产品的附加价值。这需要我们自身加倍努力与探索。
因为，未来的企业竞争将是文化的竞争。
关键词：企业文化产品文化产品形象
一、产品、产品文化、企业文化
什么叫产品？狭义的理解，只是工厂生产出的实物，如食品、服装等。广义的产品概念，包括有形的和无形的，凡是提供给市场的、消费者认为可以用价值来衡量的，或使用后能满足消费者某种需求、某种欲望的一切，都可称之为产品，例如服务、咨询也是产品。
所谓产品文化，是以企业生产的产品为载体，反映企业物质及精神追求的各种文化要素的总和，是产品价值、使用价值和文化附加值的统一。随着知识经济时代的到来，文化与企业、文化与经济的互动关系愈益密切，文化的力量愈益突出，这种文化色彩首先体现在企业的产品上。就是说，企业生产的产品决不仅仅具有某种使用价值，不仅仅是为了满足人们的某种物质生活需要，而且越来越多地考虑人们的精神生活需要，千方百计地为人们提供实用的、情感的、心理的等多方面的享受，越来越重视产品文化附加值的开发，努力把使用价值、文化价值和审美价值融为一体，突出产品中的人性化含量。换言之，企业产品不仅是技术和工具的产物，而且是员工崇高理想和自觉奉献精神的结晶；不仅凝结着一般的抽象的人类劳动，而且凝聚着职工无限的创造力，是企业员工群体特定的价值观、思维模式和心理的、知识的、能力的综合素质的体现。说到底，产品深深地打着企业文化的烙印，二者相融相合。
一定的产品文化与它所处的社会文化背景是紧密联系的，也与生产或提供它的企业文化密不可分。产品文化是社会文化与企业文化共同作用的产物，在社会文化背景相对稳定的情况下，产品文化更多地体现的是企业文化的内容。产品文化是直接作用于社会广大的消费者，消费者更多地是从产品或服务的消费中来体现企业文化的。对其企业的认同和对企业文化的认同，是通过接受其产品与蕴涵在其服务中的产品文化来实现的。
产品文化与企业文化紧密联系。产品或服务是企业生产的成果，任何一种产品和服务都是在企业中生产和形成，既受到一定的企业文化的制约，又凝聚了生产它的企业文化因素。因此，产品文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的一种体现。
换句话说，企业的精神、风格和价值标准将在企业所提供的具体的产品和服务之中得以体现。这正是我们在强调企业文化建设时，同时强调产品文化的原因之所在。
二、未来企业竞争更是文化竞争
10年前，烧鹅仔在北京方庄首开中国式快餐连锁服务，它既有中国传统的美味，又能适应现代人快节奏的生活。这种营销理念在当时是超前的。与此同时，在方庄还诞生了一家麦当劳，同烧鹅仔一样，引得八方来客，叫好声不绝于耳。此后，烧鹅仔分店曾达到近百家，与麦当劳共存共荣。
10年后的今天，若想再到烤鹅仔处一饱口福之时，却发现“此地空余黄鹤楼”，烧鹅仔早已倒闭。但麦当劳一如十年前，红红火火，人流不息。有好事者询问麦当劳方庄店经理原因，他回答：“麦当劳出售的是企业文化”。
当今世界上经济与文化融为一体的发展趋势非常明显。企业的经营管理活动往往与企业文化密切结合，不可分割。企业在市场激烈的竞争中，文化的含量、附加值越来越高。我们正处于知识经济的时代，对文化领先和知识创新更加注重。
中国加入WTO后，越来越多的外国企业必将进入中国这一庞大市场，高举“文化竞争”的旗帜圈地圈钱，文化竞争将成为未来国内企业与外资企业进行“商战”的主旋律。企业的竞争将更快进入商业文化竞争时代，国家之间的竞争带有更明显的文化竞争色彩，更多的类似于烧鹅仔和麦当劳的故事即将上演。事实上，这样的战斗在麦当劳、阿迪达斯、耐克等国外名牌进入中国后就已打响。外国企业在登岸之时，必将带着各自企业的文化理念和经营管理方式，在中国市场攻城掠寨。在未来市场竞争日益激烈的情况下，忍气吞声绝不是办法。我们需要发掘自身文化、发展自身文化的价值，并创造性地将它融入企业的产品设计当中，这需要我们自身加倍努力与探索。
现代企业需要现代的企业文化。对企业文化内涵的研究，不断提高文化的附加力，是企业核心竞争能力的重要内容。那么中国在加入WTO后，中国企业将如何应对这种文化的看似无形却有形的竞争呢？国内制造型企业还沉湎于“价廉物美是一个永远的胜律”，没有认识到“产品文化”的价值。企业家将如何从企业文化的层面来更新各自的产品管理理念、产品文化呢？在产品或服务层面值得我们思考：这一层面上的文化营销就是推出能提高人类生活质量、推动人类物质文明和精神文明发展的产品或服务，并能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式。
三、厂家不仅是卖产品，更是卖文化
今天的消费者，购买产品已不单单只是为了使用，同时对其是否符合自己的审美情趣也很看重，特别是年轻消费者，对产品怡情诉求更为强烈。因此，企业在文化创牌努力中，有意识地将符合消费者怡情诉求，象征人们特有的审美情感，体现现代人的价值观，顺应大多数消费者的消费行为导向的文化内涵融入自己产品，就可以产品为载体，向品牌投入文化，在满足消费者怡情的心理诉求的同时，取得他们对产品文化的价值认同，实现自己附着于产品的文化识别。产品符合了这样的人文需求，就能以其独特的人文含量在情感上打动消费者，使其因怡情需求而积极购买你的产品，实现情感营销的高附加值销售方式。
生产产品的最终目的是为了将它卖出去，在买方市场的今天产品的文化内涵也决定了产品的市场前景。有位资深的经济学家说过，“产品的一半是文化”，“文化也是商品”。当我们习惯于在大街小巷听“正宗牛肉丸”、“地道煎肉包”的吆喝声时，在一些经济发达的国家和地区，就是有人在卖产品文化赚钱了。美国有名的化妆品制造厂露华浓公司总裁C·雷布隆先生就以“口红不是化妆品，我们让美流行人间”的经营宗旨而取胜于市，闻名于世。
以研究购物心理而闻名的V·帕卡特，在其《隐藏的说服者》一书中这样写道：也许“生意人你不曾想过，如果卖的不是发油而是希望，如果卖的不是桔子而是新鲜的活力，那将会怎样?”不少企业的经营者在产品营销过程中仍沿袭着“黄婆卖瓜，自卖自夸”的老方式，侧重于产品本身的宣传，在文化韵味和服务方面的宣传不够而造成产品压库严重的现状，我们大有必要加强产品文化的宣传。尤其在市场推广广告策略的制定上善于将企业产品的核心价值进行提炼，赋予其特有的文化内涵。须知，当今许多购物者的消费心理日趋成熟，他们除了看中产品质量外，更看重的是企业形象和售后服务。“卖啥偏不吆喝啥”的高明之处，在于使顾客在潜移默化中认识你的企业形象的同时，进而对你的产品产生好感。我国的红豆服饰、娃哈哈食品等企业注重产品的文化宣传，并取得了可喜的成效。
四、设计以文化为底蕴
设计的核心是人，所有的设计其实都是围绕着人的需要展开的。设计承载了对人类精神和心灵慰藉的重任：年轻的消费者购买商品是为了张扬个性和焕发蓬勃的青春活力；年壮的消费者购买商品是为了填补青春已逝的失落和展示成熟与自我成就感；年老的消费者则怀者一股浓浓的怀旧感和饱经沧桑的平静感购买消费品。因此产品是反映物质功能及精神追求的各种文化要素的总和，是产品价值、使用价值和文化附加值的统一。随着知识经济时代的到来，文化与企业、文化与经济的互动关系愈益密切，文化的力量愈益突出，这种文化色彩首先体现在企业的产品上。就是说，企业生产的产品决不仅仅具有某种使用价值，不仅仅是为了满足人们的某种物质生活需要，而且越来越多地考虑人们的精神生活需要，千方百计地为人们提供实用的、情感的、心理的等多方面的享受，越来越重视产品文化附加值的开发，努力把使用价值、文化价值和审美价值融为一体，突出产品中的人性化含量。
以人为核心进行外延，有什么样的需求，就会产生什么样的设计。人类最初的设计，正是针对人们最普通最基本的需要展开的。几千年来不同的民族，不同的地理环境沉淀了不同的文化。不同民族、不同时代的消费品蕴藏着的不同的审美情趣、审美理想、审美追求，表现出不同的民族性格、民族心理和人们对自我实现的不同追求。
设计需要创造。如果没有创造，世界将是一幅模样，但创造是有基础的，不同的地区有其地域环境、气候条件、经济情况、人文思想、民族习惯等等不同。表现在设计方面，每个民族都有自己的特色。比如法兰西民族，地处温带海洋性气候，良好的生活环境造就了法兰西民族追求美妙而浪漫的生活习惯，时尚成了这个迷人国度奉行的生活准则。时装、香水这些体现浪漫、时尚的载体成了这个民族的代名词，洛可可风的延存与装饰艺术运动的渲染形成了一种华丽、经典的法国浪漫风格；德意志民族则不同，气候干燥、多山的自然环境造就了严谨的德国人。因而，德国的设计体现出了严谨、重功能的品质，就连较为倾向艺术性的平面设计在这里也自由不起来。包豪斯是其代表，乌尔姆设计学院提出的设计就是科学技术，从而形成重功能、技术，缺乏艺术感的德国风格；与之相反,美利坚民族是个民族大融合，渴望自由的环境下造就了设计的幽默感与随意性。短暂的历史，自由的人性，使美国设计更具轻松、乐观的色彩；中华民族历史悠久，地大物博，人与人，人与物之间讲究和谐共处，因此在自我实现要求上表现得深沉含蓄又强烈突出，反映出一种深层次的文化内容。总之每个民族都有自我实现的愿望和追求，都在用自己的方式（包括产品设计）表现自己，借助有形的实体表达民族识别要求和寻求民族认同感。
社会文明的不断提高，使越来越多的有识之士意识到了设计的文化内涵问题，设计必须融入当地的文化进去才可能得到持续性的发展，特别是在中国这样一个地大物博、人口众多，处于东亚文化核心地位的国度里，更是需要迫切解决的问题。设计的文化内涵并不是对传统中国文化的肤浅理解即“形”的简单套用和照搬，而是要将传统中国文化的精髓即“神”融入进去。香港的著名设计师靳埭强的成功，就是因为他懂得如何将浸五千年的中国文化如中国水墨文化、儒家文化之精髓融入设计中。儒家的审美标准用一个字来概括，就是“和”。“和”体现包容性，包容性必然衍生多样性。而多样化也是造型与装饰在注重整体效果之下的多样性。把“和”的观念应用于造物工艺之上，就体现在形式与功能的协调结合与造型的多样性。古代工艺产品中讲究和谐，讲究节制，过分强调设计中的某一方面，必然会导致失“和”。这也就是为什么我国古代艺术家的造型审美趣味很少指向“五色”、“五音”、“五味”等炫人耳目之物，而更多指向“朴素”、“平淡”一类对象的根本原因所在。具体表现在艺术创作和欣赏中，就是“尚清”的审美追求。从这一层意义上来说，中国古代审美要求“内敛”，正是美善统一的自觉要求。“和”还体现在“天人合一”，表现在造物设计上就是体现“形式表达情感”的设计理念，对消费者来说购买的不仅仅是产品的使用功能，他们需要通过让人赏心悦目的形式购买包含其中的人文价值、精神关怀和自我意识。从人类文明发展史来看，明式家具实际上是中国传统文人士族文化物化的一种表现形式，它比较突出地体现了中国传统文人士族文化的特点和内涵。因此，明式家具无论是在造型上、材料上、装饰上、工艺上都体现出传统文人文化的特有的追求：自然而空灵，高雅而委婉，超逸而含蓄的韵味，透射出一股浓郁的书卷气。中国提倡谦和好礼，廉正端庄的行为准则，在造型上，明式家具造型浑厚冼练，线条流畅，比例适中，稳重大方。从某种意义上说，用明式椅歇息，或许不是最佳方式，但它在仪式、社交、伦理上，却甚于休憩的功能，明式椅对于使用者而言，似乎更在乎于一种文化上的慰藉。
设计是一种把人们的思想赋予形态的工作，设计就是将所有的人造物赋予美好的目的并加以实现，优秀的设计是真善美的体现。设计从过去对功能的满足进一步上升到了对人的精神关怀，这是在设计中融入文化，增加产品的文化附加值的根本所在，这也是设计师的责任。
五、产品设计中的文化意蕴
企业的文化是市场给与的，严格的说是消费者所给与的——一种企业在消费者心目中所建立起来的形象。企业形象建立靠的是企业自身的产品，而不是空洞的口号或其它——因为可以支持企业生存的是有市场的产品。企业所有的一切活动，必然要围绕自身产品来展开，来强化既定的发展策略与形象。产品是企业的文化符号和承载体，是企业文化的化身。人们是通过消费产品来认识企业的，而不是相反。因此，通过产品，人们可以认识企业及其文化内涵。
1、产品形象
产品形象是通过产品表现出来的、在消费者心目中形成的关于产品及其企业的印象和情感。
产品形象是由多个要素构成的集合体。比如有形的物体、服务等和无形的感受。
产品形象是产品在消费者心目中的影响和情感。
产品形象是企业综合素质的反映。
2、产品反映企业文化
产品反映企业文化。一般来说，产品是通过以下几个方面来反映企业文化的：
a、产品反映了企业的价值观和理念；
b、产品反映出一个民族国家的文化传统；
c、产品的变化折射出时代的变化以及企业变化发展、文化的演进；
企业形象在开始时是靠规划的，但在企业中可以执行企业战略到具体形象——产品——上，工业设计是责无旁贷的一个关键环节，它的设计方向、风格是否和企业整体战略保持以一致，对企业文化建设将起到决定性作用。产品通过外观线型塑造、细节刻画、色调品位等元素的共性化处理，在市场与消费者心目中建立起的风格统一、特色鲜明的产品形象和产品个性。也就必然成为企业在消费者心目中的形象代言者。
现代工业设计产品通过整合策略性设计方法实现企业的设计形象（DI），并通过DI系统的实施面向市场推出产品形象（PI），使得企业产品具有家族性、延续性、共生性以及整体个性。所传达的是透过“风格”表露出企业深层文化底蕴和产品发展趋向，是企业文化最重要的核心，它的作用是超越CI（企业形象策划）的，是CI所无法比拟的。
3．产品整体概念与产品设计
任何一种产品都必须具备核心层、有形产品层、附加层，从而构成产品整体概念。
核心层表达了产品的效用或服务；
有形产品层包括质量、样式、品牌、包装、特点等五大特征；
附加层即是产品设计者所能提供的附加服务和附加利益，而这正是我们要讨论的产品的设计。
4．产品设计是大势所趋
随着人类生活水平的提高，对生活方方面面重新设计。杨振宁预言，21世纪是一个设计的世纪，产品设计更是商家必争之地。
产品设计既是对人们生活需求的满足，同时又是在超前性地设计着人们的未来生活，所谓设计创造未来，设计不仅创造美的形态，更是创造一种新的生活方式。因此，这一项活动必然随着人们文化水准的提高而越来越重要。
5．产品文化设计的四大要素
产品设计对企业及其产品来说都是非常重要的。这其中，关键是注意在产品中体现文化内涵。
文化情调对于绝大多数消费者来说，购买某种商品，往往要考虑商品的情调——那种能体现自己爱好、情趣、欣赏品味的感受。为此，产品的设计者应以情调为切入点。
文化功能产品设计者通过产品所表达出来的实用、审美功能。这是产品设计者的核心要素。因为这反映出商家及其产品的品位，同时也反映出使用者的价值取向、个性特征、身份地位以及文化认同的方向。
文化心理这就是要注重消费者的心理因素，切忌自以为是。
文化精神产品应体现出一个民族的精神和一个时代的精神，以及一个企业家的精神。
六、结论
关键词：物质激励；精神激励
中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
改革开放以后，小平同志提出“让一部分人先富起来”，其实质就是打破收入分配的“平均主义”。各行各业都在提高工作效率，讲究经济效益。在这种大环境中，员工也要一改过去长期习惯的供给制，吃大锅饭的工作方法，而代之以按客观经济规律办事。企业要加强经济核算，管理者改善经济管理，员工要努力提高产品质量，改进服务态度，增加收入，节约支出。如何才能调动员工积极性达到企业预定的目标？这与企业管理者所采用的激励方式密不可分。
一、激励的概念是什么
什么叫激励？每个人心中激励的概念都有所不同。对小学生来说，激励是老师奖励的一朵小红花，是父母一声声地鼓励，是同学之间的良性竞争，从而激励他们努力学习，奋发向上；对刚从学校毕业走向工作岗位的大学生来说，激励是一笔笔丰厚的报酬，是宽敞又现代化的工作环境，是令人羡艳名牌跑车、舒适的豪宅等等，从而激励他们努力工作，奋发有为；对事业有成的中年人来说，激励来自于自己对人生感悟，对自己身边人或事的感动，甚至是对世俗的桃战，从而激励他们重新挑战自己的人生。所以说激励是一个涵意丰富的概念，在这里我们把激励定义为：影响人们内在需求或动机，从而加强、引导、维持其行为的活动过程。将激励这一概念运用到企业的管理活动中，就是通常人们所说的调动人的积极性。
企业在管理活动中具体采用何种激励方式，需要根据企业自身经济情况、企业文化，结合具体员工采取不同的激励方式，从而激发员工的潜力，创造出更多的经济效益，使企业能更上一层楼。企业最常用的激励方式可分为两种：物质激励与精神激励。
(一)物质激励
物质激励是指企业通发放工资、奖金、名车、豪宅等等物质的方式来激发员工的工作积极性、主动性和创造性。当我们听到2011年一汽大众发放相当于27个月工资的年终奖时，招来多少“羡慕嫉妒恨”。但我们更希望成为一汽大众的一份子，为如此“厚爱”员工的企业工作，那是我们大多数人的追求。一汽大众采取从利润中拿出一部分钱奖励员工，这虽然增加了企业的运营成本，但是这种物质激励显而易见起到了立竿见影的效果，一汽的员工在这种物质激励下会激发出更多的潜能，为企业创造更多上几倍的利润。所以当企业将物质激劢运用得当时，往往能起到几何倍数的效果。
企业在实行物质激励的同时，也要引进约束和惩罚措施，制定员工奖罚条例。具体可以规定到上班迟到半小时扣多少奖金，工作中一级违规扣多少奖金，由此可见物质激励并不全是鼓励，它包括许多负激励措施，如淘汰、罚款、降职和开除激励。在工作中企业管理者要坚持将两者相结合，有些员工做出了成绩要给予奖励，对于完不成任务的员工也要有相应的处罚，有奖也有罚，赏罚分明。在这种物质激励下，员工能发挥自已最大的潜能，同时在追求产量时也重视产品质量，这样才不致于一味地追求经济利益，工作数量，而忽视了产品质量；这样才不不致于员工干好干坏一个样，而忽视了按劳分配。
(二)精神激励
当今的社会是个经济快速发展的时代，许多企业管理者对激励方式也只停留在经济的层面上，注重对物质的激励，而忽视了精神激励。如何才能发挥员工的积极性，挖掘员工的创造性潜力，更好地为企业服力，除了常见的物质激励以外，还有许多精神激励方法。
“学习雷锋好榜样，忠于革命忠于党……”每当我们听到这首歌时，就会想起一个高大而又平凡的形象……雷锋，想起雷锋助人为乐的精神，虽然他离开我们有五十年了，但他的精神永远激励着我们。由此可见榜样的力量是无穷的，企业可根据自身的需要树立榜样，喧传报道榜样人物的光荣事迹。久而久之，甚至可以形成企业的一种文化，一种传统思想，激劢员工为企业也为自己努力工作。员工可根据榜样的标准来找出自身差距，朝着企业既定的目标努力。
除了树立典型外，企业还可采用的精神激励方式有：给予员工不断学习进取的机会，员工不仅提高了自身的素质，也为企业带来更好发展的潜能，一举两得。现代社会是个日新月异的社会，企业想在社会上立于不败之地，只有在产品上不断更新。而让员工不断学习，掌握新知识，新技能，才能在新产品上有一定的话语权，才能让企业立于不败之地，让取得工作业绩的员工介绍工作经验，也是一种不错的精神激励方式。有经验的员工从中得到的一种为人师的尊重，新员工获得了宝贵的经验，也看到了自身努力的方向。企业由此可以形成自已的员工组成培训中心，既节省了费用，又切合企业实际情况。
企业要根据自身的需要相应的调整精神激励方式，使其能够更大程度地吸引人才、激励员工，从而形成一套良好的精神激励机制，增强企业的综合竞争力。
二、物质激励与精神激励之间的联系
在现代企业中管理者一般倾向于采用物质激励的方式为主，辅助以精神激励。其实这种方式也无可厚非，我国毕竟经济还不发达，让人人朝着“理想”而奋斗，在现实生活中行不通。只有先满足了人们的物质需求，才能对文化需求热衷起来，才能讲究更高层次的精神需求。对物质激励与精神激励哪个更加侧重些，不同企业会有不同的看法：有的企业侧重精神激励，注重企业文化的建设；而有的企业更看重经济利益，讲究物质激励。不同的员工也会根据自已的喜好而选择执行不同激励方式的企业。有的员工喜欢物质激励，频繁跳槽到高薪企业，只要他有这本事，别人也只有羡慕的份。而有的员工离开优厚的工作岗位，到山区执教，到边疆去工作，这无非是另种精神在激励着他们。
通过对激励方式的分析，我们看到物质激励与精神激励密不分，物质激励立竿见影，精神激励持继久远，实际上，物质激励与精神激励相辅相成，企业只有将两者综合运用，才能起到事半功倍的效果。才能吸引人才、留住人才，充分发挥工的工作积极性和创造性，给企业注入新的活力，使企业立于不败之地。
参考文献：
[1]金中泉.财务报表分析[M].北京:中国财政经济出版社,2000.1.
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
整体兼并―红星电器公司
一、背景
1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
二、并购目的
中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。
三、并购经过
（一）组织结构的变化
1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
（二）接管过程
1．文化先行
1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。
随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”
令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。
2．“范萍事件”
应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。
海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。
一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。
以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。
3．市场理念的导入
“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。
在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：
――建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。
――建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。
――改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
――调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。
（三）整合的成效
企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截至12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名。
投资控股―顺德爱德集团
一、背景介绍
顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机这些人人皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。1996年市场占有率高达26.2%。
1991年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略，当年便投资上了年产20万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于1996年7月正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。
此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，1995年海尔集团实现销售收入43.3亿元，利润2.4亿元，1996年销售收入61.6亿元，利润3.1亿元，整个企业呈现出一种良好的上升势头。1996年海尔洗衣机的产量达到了103.81万台，“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。
二、并购目的
在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和凤凰等5家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德，但爱德又为何“舍近求远”寻求与海尔合作呢？
关键还是海尔的品牌、质量、发展打动了爱德。
爱德集团总经理李文坚说，爱德早就注意到，这几年，由于家电产品需求过剩，所有家电同行都被迫降价，引起效益下滑，惟独海尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增长态势，商标价值评估达77亿多元，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊讶，推向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等8项第一，能和中国家电的“领头羊”合作，爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初衷。
三、并购过程
1997年3月13日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东顺德市，以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。
总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富，更深厚。
在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯详细讲述了海尔怎样从12年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过60亿元、利润超5亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程，讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际同行需用50年才能走完的路，讲述了什么叫“星级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。
爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的，并说，跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。
在公司上下一心奋战十多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转，在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定5月中旬正式出产品，提前到4月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。
四、并购特点
与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持。桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家电，在市场上一直处于“霸主地位”。镇政府支持爱德选择海尔这个中国家电第一名牌合作，认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。
顺德经济的高速发展是从1992年撤县建市后开始的。目前，顺德基本上已消灭了城乡差别，家家户户都已提前10年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。
顺德第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验。对于顺德海尔公司，市委市府和桂洲镇都已决定，要在两级政府的权力范围内全力支持，首先市在信贷方面倾斜，其次是实行税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，再就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。
由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色，如能取得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。
强强联手―西湖电子
一、背景及并购目的
有关数字显示，我国彩电生产能力已达3000万台，而市场年需求只有2000万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”。商标品牌价值被评估为77.36亿元的“海尔”选在此时进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。1997年9月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。
海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？海尔总裁张瑞敏十分肯定的认为：中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力。他说，海尔通过长时间的反复观察与调查，认为中国彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。同时，集团副总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业发展的要求。海尔早在几年前就提出进入世界500强的目标，而她认为要跻身500强就必须实行“多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电就十分自然了。
而作为拥有资产近17亿元的国家一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示器、VCD、电子琴及电子元器件等。公司建有国家级的企业技术中心，拥有电视设计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计算机软件开发应用中心，具有年生产120万台彩电的生产能力。公司连续8年进入全国500家最大经营规模工业企业前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌生产的基础上，为日本的三菱、韩国的大宇、国内的牡丹公司进行定牌生产，但几年的合作并没有给“西湖”自己带来太多的的实惠，而西湖在品牌培育和市场开拓方面的弱点却一天天暴露出来。由于西湖拥有一支近200人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术，在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖是一家有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。
二、并购经过
1997年9月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电“探路者”和VCD、电话及电脑等信息产品。调研中据海尔员工介绍，根据西单商场销售额统计估计海尔彩电在北京市场占有率达到了30%。
对此次并购的具体操作过程媒体的报道不尽一致，有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股，但有的媒体却称是双方共同出资。
随着海尔的国际化发展，我们现在在国外有了30多个生产基地，但我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。我自己今年以来每个月都要去一些国家，我发现：把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，有一个美国人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说就是经济倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。
应该非常清醒地认识到：国内企业有了很大的进步，但这很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。海尔有今天也是在改革开放的大前提下，能够比较快的、比较适时的抓住机遇。而现在再用过去的老方法管理今天的市场，根本不可能取得成功。第一，国内的市场空间变小，爆炸性增长的机会几乎没有。前两年市场还有这么一段时间，但是也很短。第二，自身发展到一定程度，很难再靠引进技术发展。原来发展主要是靠引进技术，但现在是在同一个舞台上竞争，你想从其他的家电公司引进先进技术是不可能了。第三，在全球化的条件下，国外的品牌都到中国来了，我们则必须走出去。对国外大公司来说，中国是最后一块潜在的最大的市场。而我们既要保住中国市场，还要到国际市场上去，所以基点是不一样的，相当于盖一个十层的楼，人家已经盖完了九层了，最后差一层，我们这一层还没完全盖好，还要盖那另外的九层，这对于中国企业是非常大的压力。
海尔一开始时，从内部管理的角度来讲，企业比较小，一竿子插到底，有问题可迅速解决。当时的海尔只有600多人，现在是5万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。当时海尔是从抓质量开始起家，像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。物流方面，物流的本质是不落地：青岛保税仓库，一平方米每个月6美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几十美金，这个费用根本落不起，必须要做到不落地。成本是一个原因，更重要的是资金周转的问题。我们到美国去之后，需要全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地。制造也是这样，过去特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季一下销售出去。其实，生产线上的生产必须是有用户的，要做到没有库存的销售。现在中国企业的坏账率是美国企业的10到20倍，一个是应收账款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏账。据报道：中国企业海外逾期应收账款大约是1000亿，这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外把坏账率降到最低，我们希望零库存，零逾期，零距离。
所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。所以说现在对于我们是一种很大的挑战，但可以把后发的劣势变成优势，那就是利用信息化。
人单合一
当然，信息化的方法、方向很多，我们的突破口在哪里？现在一般的企业，基本上是销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。这样会产生库存问题。现在的价格战打得非常厉害，说到底就是库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？所以我们从解决库存入手。在美国，我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，我们把定单和海外经理人挂在一起，现在产品已经开始从中国直接发到美国商场，而不在美国仓库停留，直发率去年是27%，今年已经达到了64%。这是很重要的一点，这是我们建立在信息化基础上的“人单合一”战略的一种表现形式。“人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单；人和市场之间，应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。
“人单合一”表面上看是库存问题，但由此“反推”或“类推”，它涉及企业价值链上几乎所有的环节（参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》一文），因此可以解决许多难题。我们现在正在探索如何把“人单合一”模式贯彻到管理的各个环节、全球的各个市场，以期解决我们的再发展问题。
我们自己的物流现在已经开始做到了三码合一：人码、定单码和物码。这是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，整个企业都可以做到，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等很多公司都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。
实施人单合一战略也比较容易理顺利润和盈利能力之间的关系。根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。海尔过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇。盈利能力是一个双赢的能力，就是我给你提供的不仅是产品，还有解决方案。现在给我们供货的分供方，我们分成ABC三类，第一是不但产品质量好，而且参与到产品前端设计。
美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的也应该是一个解决方案，他从我这个产品想得到更多的附加价值，也愿意付更多的钱。
创新紧盯市场
这种管理上的创新也是技术上的自主创新贴近市场、反应迅速的重要保证。人单合一要求我们的技术创新紧盯市场。
对于中国来讲，我们的技术创新和那些国际大公司比较起来，现在就达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不和他在同一个道路上竞争。
我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。我们还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，所以我们发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。我们的发明专利这几年越来越多，占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准。我们新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。
建立强势企业文化
当然，推行“人单合一”的过程中要特别注意文化问题。
前些日子关于海尔进行国际收购的问题，炒得很厉害。我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的是希望达到一种能融合多种文化的企业文化。
我们过去自己做的企业文化还是比较成功的。我们主要是体现两点：公平的文化，创新的文化。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望的东西就是两个字：公平。我做了管理者之后，就极力打造、推进公平的企业文化，在海尔内部营造一种透明的人际关系。员工每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标，你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动就有47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱。
这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在就不灵了。
我今年以来跑了将近20个国家，发现我们国内的企业文化到海外特别是到欧美很难被接受，尤其是创新赶超的文化。我们欧洲总部的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，都是非常有能力的人，过来之后，我们给他提的目标就是短期内赶超。他们不接受，说：“我在那个公司干的时候，那个公司都是经过几十年甚至上百年才达到今年的水平，海尔不可能在很短的时间内赶超他们。”欧洲海尔经理人直接跟我说：我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了更好的生活，更舒服。我们怎么解决这个问题呢？
