时间：2023-05-30 10:37:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇班组管理方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：变电站；运维；数据管理；方法
1 概述
目前变电值班人员对变电站的巡视维护存在着效率不高的问题，变电站巡视工作是变电值班员重要工作之一，有效的变电巡视工作能够提前发现站内设备、设施的缺陷，便于及时消除缺陷，保证变电站安全稳定运行。由于现在大部分变电站采用的是无人值班模式，由每个操作班组进行周期性巡视，每个班组通常又管理着众多的变电站，而每个班组又分成几组人员进行倒班，所以在班组所有运维事项的交接流程上，要求每个人对班组所辖的几十个变电站所有的情况都要清楚掌握难度很大，效率也不高。
因此，需要设计一种运维数据的采集、传输与管理方法，解决班组所有值班员不能同时在上班，导致班组有关信息不能使得每个人及时了解以及对于以前通知内容的情况，要求班组成员能够及时被通知和随时查阅，运维检修工作人员可以进行巡视，并及时登记变电站的相关运行设备的运行情况，可以及时在线上传一些照片和视频。生产专责或者运维值班班长合理安排员工做好相应的消缺工作对有缺陷的设备及变电站情况进行重点巡视，做到工作的有的放矢，目标准确，提高效率。对发现缺陷的人员和缺陷等级进行统计。
2 技术方案概述
一种变电站运维数据管理方法，包括数据采集方法，步骤如下：
（1）记录采集时间。
（2）记录所采集的变电站名称。
（3）记录缺陷事项。
（4）记录缺陷等级。
（5）记录发现人。
（6）记录图片或视频附件。
（7）将以上信息形成完整的缺陷记录并存储。
文章介绍的方法还可以通过以下技术措施来进一步实现：
前述变电站运维数据管理方法，包括巡视方法，步骤如下：
（1）选择所要巡视的变电站名称，然后选择按区域巡视或者按缺陷等级巡视。
（3）选择按区域巡视，则进入步骤（3），如果选择按缺陷等级巡视，则进入步骤（4）。
（3）选择每排依次显示变电站中的各个巡视区域的某个区域，在缺陷数据库中寻找匹配的本站巡视区域；将寻找到的该区域的数据按照缺陷等级由高到低排列。
（4）选择按缺陷等级巡视则选择依次显示的各个缺陷等级中的某个缺陷等级，在缺陷数据库中寻找匹配的本站缺陷等级；将寻找到的该缺陷等级的数据按照巡视区域分类排列。
前述变电站运维数据管理方法，还包括对变电站缺陷的统计方法，包括以下步骤：
划分为按缺陷等级统计和每人发现缺陷统计两个选项，分别统计各个等级的缺陷数及每人发现缺陷数。前述变电站运维数据管理方法，还包括对变电站缺陷的查询方法，包括以下步骤：
（1）在缺陷数据库中寻找匹配的本站所有缺陷。
（2）将寻找到的该区域的数据按照缺陷等级由高到低排列并读取数据。
前述变电站运维数据管理方法，还包括对数据的关注方法，步骤如下：
划分为按缺陷等级关注、按变电站关注、按区域关注和按单项缺陷关注四个选项，选择某选项后，对应的关注对象数据被提取并被推送。
3 应用优势
与现有技术相比，本发明的有益效果是：解决值班人员对所辖的几十个变电站设备状态数据难以掌握、分析，难以正常进行运维事项的交接，效率低下的问题。实现班组成员对班组公告信息能够及时通知和实时查阅。方便变电运维人员在对变电站进行巡视时能够及时在线登记变电站的设备设施的缺陷，对于一些需要拍照和摄像的地方可以及时在线上传。方便班长或者生产专职在受到缺陷汇报后能够及时核对缺陷和等级，合理安排相应消缺工作。方便每个班组成员能够随时看到所辖变电站每一个缺陷进展情况。对缺陷进行分类时，按照变电站和缺陷等级分类，这样可以让巡视人员在对变电站进行巡视时可以重点加强对有缺陷或者类似缺陷的地方进行查看，达到有的放矢，提高巡视成效。
4 具体实施方式
记录采集时间；记录所采集的变电站名称；记录缺陷事项；记录缺陷等级；记录发现人；记录图片或视频等附件；将以上信息形成完整的缺陷记录并存储。
班组人员巡视时选择所要巡视的变电站名称，然后对变电站数据进行查看，可以选择按区域巡视或者按缺陷等级巡视；如果选择按区域巡视，选择每排依次显示变电站中的各个巡视区域的某个区域，在缺陷数据库中寻找匹配的本站巡视区域；将寻找到的该区域的数据按照缺陷等级由高到低排列；如果选择按缺陷等级巡视，则选择依次显示的各个缺陷等级中的某个缺陷等级，在缺陷数据库中寻找匹配的本站缺陷等级；将寻找到的该缺陷等级的数据按照巡视区域分类排列。
前述变电站运维数据管理方法，还包括对变电站缺陷的统计方法，包括以下步骤：划分为按缺陷等级统计和每人发现缺陷统计两个选项，分别统计各个等级的缺陷数及每人发现缺陷数。对发现缺陷的人员和缺陷等级进行统计，汇总成具体数据，可以作为对人员的奖励依据。
前述变电站运维数据管理方法，还包括对变电站缺陷的查询方法，包括以下步骤：在缺陷数据库中寻找匹配的本站所有缺陷；将寻找到的该区域的数据按照缺陷等级由高到低排列并读取数据。该功能方便及时核对缺陷和等级，合理安排相应消缺工作。
前述变电站运维数据管理方法，还包括对数据的关注方法，步骤如下：划分为按缺陷等级关注、按变电站关注、按区域关注和按单项缺陷关注四个选项，选择某选项后，对应的关注对象数据被提取并被推送。这样可以让巡视人员在对变电站进行巡视时可以重点加强对有缺陷或者类似缺陷的地方进行查看，达到有的放矢，提高巡视成效。
5 结束语
解决值班人员对所辖的几十个变电站设备状态数据难以掌握、分析，难以正常进行运维事项的交接，效率低下的问题。
参考文献
[1]李响，陈浩敏，陈波，等.基于IEC标准的变电站监控运维数据建模的研究[J].电网与清洁能源，2013，12：56-60.
对于电力企业来讲，基层班组是其生产当中的直接主体，也是电力企业从生产到管理整个过程当中最为主要的因素，因此说，打造一支技术过硬、纪律性强且责任性墙的基层班组队伍，对于电力企业的发展有着重要的作用，这也成为当前企业发展的重要工作。本文就紧紧围绕电力企业基层班组管理工作这一中心进行分析论述。
关键词：
电力企业；基层班组；管理工作
在电力企业发展的过程中，基层班组发挥着不可小觑的作用，基层班组的建设是电力企业自身发展的出发点和落脚点，也只有更好的推进这一工作，逐步完善基层班组内部结构，才能够实现电力企业高效安全的发展。下面本文就对电力企业基层班组管理相关问题进行分析。
一、电力企业基层班组管理工作中的缺陷
基层班组是电力企业内部的重要组成部分，班组成员按时按质按量的完成生产经营任务，能够推动企业实现可持续发发展。当前基层班组建设的重要性日益凸显，电力企业领导者也更加重视基层班组的管理工作。但是在实际管理当中依旧存在着一定的问题，具体表现在以下几个方面。
1.对基层班组建设的重要性缺乏明确的认识。当前，电力企业内部对于基层班组管理工作的重要性缺乏一定的认识，关注度不够，且并没有将基层班组的管理纳入到企业日常的管理工作当中，这样使得很多班组建设及管理工作和企业的整体发展不协调。尽管一些电力企业对于基层班组的管理工作有所进行，但是管理要求不高，管理力度不够，措施不当，管理工作难见成效。
2.基层班组内部矛盾频繁，影响管理工作的开展。电力企业基层班组中容易存在着班长和成员的矛盾，加之班组内部的责权不清，缺乏合作精神，跟容易激发矛盾。对基层班组进行管理，并不是简单的对班长及成员进行管理，则是需要采取有效的措施提升班组之间的合作力和向心力，使其真正的成为一个整体，这样才能够更好的发挥班组的作用。
3.缺乏完善的管理机制。从目前来看，电力企业基层班组在进行管理的过程中，缺乏完善的管理制度，且管理的水平有待于进一步提升。基层班组日常的工作管理当中，并没有实现监督管理，在今后的管理工作中需要逐步完善。
二、电力企业基层班组管理工作措施
电力企业基层班组的有效管理能够更好地发挥其作用，推动企业的发展，但是在实际管理中存在着一定的问题，上文中对这些问题进行了简要的分析，下面本文就结合工作实际，对如何做好基层班组管理促进工作提出几点切实可行的措施。
1.坚持正确的管理原则。在电力企业基层班组建设的过程中，一定要坚持正确的管理原则，才能够将这一工作做好。要坚持以人为本的原则，要以基层班组成为作为中心，从他们的实际出发开展管理，并通过各种竞争机制和奖惩机制完善对基层班组人员的有效管理。坚持高效管理原则，为了实现这一目标，在管理的过程中一定要提升领导的重视程度，这是决定管理工作成败的关键。领导需要在工作中做出表率，对基层班组的管理工作真正的起到促进作用。同时，管理者需要实时跟进，并开展各项辅导工作，更好的推动班组管理工作的开展。
2.提升管理者的综合水平。在基层班组管理的过程中，为了更好的发挥管理者的作用，一定要提升其综合水平。在基层班组当中，班长是小领导者，其肩负着对班组进行分工的职责，也对整个班组实行管理，因此说，作为管理人员，需要和班长做好沟通交流工作，掌握每位基层班组人员的工作情况，量体裁衣，找到最佳的管理方法。管理者除了要具备专业的管理理论知识和丰富的管理经验外，还需要熟知电力企业运行发展的专业知识，这样才管理起来才能够具有专业性。这就要求对管理人员要进行定期的培训，并且要保证培训的系统性和针对性，能够针对不同的岗位特点提供专门的管理对策。
3.创新管理理念，更新管理方法。在对电力企业基层班组进行管理的过程中，一定要从传统的管理理念束缚中走出来，实现创新，要能够以人性化的管理理念对班组进行管理，这样不仅能够提升管理效果，还能够将基层班组打造成为凝聚力和向心力强大的团队。具体来讲，管理时需要融入亲情化的管理理念。基层班组是一个大家庭，班组中的每个员工都是这个大家庭的一员，通过采用人性化的管理方式，从关心家庭成员的角度出发进行管理，能够起到事半功倍的效果。同时，管理时融入团队化的管理理念，即全员参与干礼，这样可以是基层班组的成员都能够从管理者的角度出发，真正的理解这一工作的意义，进而在工作中自觉的遵守规章制度。精细化管理理念也是管理者需要具备的，在管理中，需要将各种细节融入其中，使得管理工作更加具体。对于管理方法的创新化发展，则表现在以下方面。实行民主管理，也就是说在电力企业基层班组管理中实现民主化，营造出一种公平公正公开的管理氛围，每个班组成员都能够经济的参与其中，通过民主投票等方式决定班组的事物，这样能够形成融洽的班组氛围，起到管理的作用。同时，可以采用绩效管理的方式，通过考核调动班组成员的工作积极性，使其能够将工作和自身的荣辱感相结合，也能够在一定程度上激发班组成员的竞争意思。在基层班组管理中，还可以通过采用文化管理的创新方法。即结合班组的实际特点，总结出班组工作当中的特殊方法、班组精神以及班组成员的共同发展愿望，通过提炼班组文化的方式，引起班组成员的共鸣，并通过对文化进行创新化管理，使班组成员形成文化向心力，这样更利于管理。
三、结束语
基层班组是电力企业运行发展的中坚力量，要更好的发挥基层班组的作用，就需要对其进行科学的管理。基层班组管理工作需要在实践中不断创新，这样才能够实现进步。本文对当前电力企业基层班组管理工作中的缺陷进行了分析，指出了要想促进管理工作的进行，需要采取的有效措施。希望通过本文的论述，能够实现电力企业基层班组管理工作的长远发展，为企业培养一支强大的基层班组队伍。
作者：郭辰晨 李华伟 朱嘉迪 单位：国网宁夏电力公司宁东供电公司
参考文献
[1]李梦江,左涛.浅析电力企业基层班组“六化”管理[J].经营管理者,2013,(24).
关键词：规章制度安全教育安全隐患 事故 长期性 设备激励
中图分类号： TU714 文献标识码： A 文章编号：
前言
当前,电力发展日益腾飞。然而,班组生产方面的安全如何完善提高,是新形势下的首要问题.是摆在我们面前的一项重要课题。基层班组安全生产管理，从本质上讲，主要保证电网和设备的安全、可靠运行，保证人员人身安全。我们在基层生产班组中的一切安全管理工作，都是围绕这个目的运作的。而要真正保证各项生产工作的安全，做到治理源头，有堵有疏，标本兼治，就要将安全生产各项管理工作结合起来，认识每项管理工作的重要性，最终保证各项安全生产目标的顺利实现。具体操作执行上，要把握好以下几个方面：
一、严格规章制度的执行，狠反“三违”，加大“执行中”工作检查考核
电力责任事故的发生，很大一部分是作业人员违章指挥，违章作业，违反劳动纪律造成的。一个问题常常困惑着我们，我们“反三违”反了这么多年，各种奖惩考核条例如此严厉，为什么由于违章造成事故却层出不穷。细分析其原因，主要是规章制度对于发生事故冗余度很大，工作人员对规章制度认识往往掺有自己认识成分，而这种主观认识却因人而异。在一定条件下，虽然工作中存在“违章”现象，却没有导致事故发生，相反还提高了工作的效率，现场作业人员把一次“违章”没导致事故发生这种偶然性，当作“违章”不发生事故必然性，同时，个别现场工作负责人常常以时间紧，工期短，任务重为由，对已发现违章不及时制止，相反，却认为提高工作效率，而带头违章或表扬违章人，也从一个方面错误引导了员工，使“三违”在一部分人的脑海很有市场，从而在不断违章中，导致了事故的发生。所以，要防止事故，必须杜绝违章，要杜绝违章，必须严格执行各项规章制度，并在实践中不断对现有规章进行补充完善。在这一点上，分公司各级领导和负责人应为广大员工做出表率。同时应加大对“违章”现象的检查考核，特别是“执行中”工作检查考核。相当长一段时间，我们检查考核更注重的是事后检查考核，如检查已执行过“工作票”，所填写的各种记录等，甚至对事故责任人考核也是一种事后考核，算是在事后一种补救措施吧。而通过对现场“执行中”工作检查，不断纠正现场违章现象，加大考核力度，形成对一种对现场违章者的震慑力，使其正在进行工作中不存在“违章”的侥幸心理，从而严格规章制度执行。真正做到制度使其不能，严惩使其不敢。
二、利用“安全性评价”和“危险点分析控制”等科学方法，安全生产基础
在班组安全生产管理工作中，引入科学管理方法，已成为做好安全工作的重要方面。“安全性评价”和“危险点分析控制”方法作为两种科学方法，正在生产班组安全生产管理中发挥越来越重要的作用。虽然它们都能起到消除危险点，保证安全的目的，但它们之间却各有侧重，结合起来使用，更能起到互利互补的作用。“安全性评价”主要从宏观上对某一时段一个单位整体安全水平进行评价，从评价过程中，找出影响安全的危险点，并对已查出危险点进行分析、控制，来化解消除危险点，保证人员、设备安全运行。其本质“贵在真实，重在整改”。而“危险点分析控制”方法作为保证安全的科学管理方法，体现了全员，全方位，全过程安全管理思想，是一种由过去管结果转变为管因素，管过程的科学管理手段。在实际工作中，找准危险点是前提，控制危险点是关键，化解危险点是目的。从使用范围看，安全性评价一般结合春冬检进行，是对分公司所管辖相关设备安全运行情况的整体评价；而“危险点分析控制”却随时随地，不论工作大小都可进行。因此，这两种方法可以说，相辅相成。对生产工作来说，首先应对分公司广大员工进行广泛宣传宣讲活动，使每位员工真正理解这两种科学方法实质。譬如让员工明白“危险点”就是事故易发点、多发点，设备隐患的所在点和人为失误潜伏点。如果不进行分析预控，在一定条件下就有可能变为事故，从而增强了班组人员进行“危险点分析控制工作”自觉性。其次在实际安全生产工作中，分公司及各生产班组也要加大对各种科学管理方法使用总结工作，对一种新方法，不要总认为在使用中存在这样那样不足，更要注意到它所代表先进科学思想及强大生命力，它更需要我们不断在实践中学结，在总结中完善提高。当然，在推广过程中，适当采取一些强制措施也是应该的，要看到一种科学方法对安全工作所带来长期效果。一言而蔽之，在安全生产管理中，采用科学管理方法，从设备、管理、环境、工作方法等各个方面来夯实安全生产的基础，是保证人员、设备安全的重要一环。
三、全方位加大培训工作力度，为安全生产提供智力上保证
引入科学的管理方法，严格规章制度执行，是否一定保证安全生产呢?还不一定，这里面还有人员的技术素质因素影响。班组成员在执行规章制度过程中，由于一些制度本身局限性，只对某一作业过程步骤，程序进行规定，而没有对整个过程各环节效果和质量提出要求，譬如说输变电设备日常周期性检修、预试生产工作，只要严格按规章制度执行，虽然都能顺利完成上级下达的各项检修生产任务，但对输变电设备的检修质量及其对安全生产影响程度上，却与人员技术素质有很大的关系，技术素质高的人，定性就比较准，能及时发现影响安全的重大因素，来及时保证输变电设备安全运行。由此可见，要搞好安全生产工作，必须提高公司广大班组员工技术素质。在生产班组安全生产管理工作中，如何提高人员的技术素质呢?我认为主要从以下三个方面进行。
1、以学历教育为龙头，全面提高运行人员综合素质。学历教育在我国现阶段还具有其他教育手段不可替代作用，对生产班组来说，目前，各生产班组高学历人员分配不均，有些班组人员年龄结构严重老化，长期未有大学生分配过来，而输变电设备科技含量越来越高，它所要求的相关人员业务水平越来越高，这两者间的矛盾，迫使生产班组成员认识到：班组发展稳定必须依赖本所自有人才，必须立足于公司各工种实际，盘活现有人力资源。
2、以岗位培训为主体，全面提高班组成员技术业务水平。学历教育对变电所发展来说，虽有着不可估量作用，但因学历教育所需时间长，对现阶段全生产管理工作，常常有“远水不解近渴”之嫌，相比较，岗位培训可能对正常运行能发挥更好的作用。由于岗位培训它是立足于本岗位难点，疑点而开展培训，有很强的针对性，所以，其对提高员工技术水平可能发挥更快作用。
3、从各班组中选派人员参加上级组织各种学习班、轮训班。随着一种新产品、新技术、新的管理思路的应用，上级主管部门往往要举办相应的培训班，分公司适当选派一些有一定基础和较强责任心同志参加学习班，让他们把新技术，新思路带回来，再给相关员工进行二次讲课，使班组各工种培训工作始终与企业整体工作接轨。
四、结束语
问题不对，答案一定不对。找准问题，一线藕丝牵大象；问题失准，千钧大锤砸苍蝇！企业基层班组建设效果差强人意的真正原因何在？如下是中国多数企业在基层班组建设中存在的七大误区：
1. 班组建设有要求而无氛围
多数企业的班组建设采用自上而下，逐层推进，严格考核的方法。但是基层班组长与员工对于班组创建的目的意义没有深刻地理解，只停留在了形式上，存在着员工对于班组创建活动积极性不高，方向不明确，参与程度相对较低，应付考核等现象，未形成“人人参与，人人争创”的氛围。
2. 硬件投入多，软件投入少
在班组创建上花费了大量财力在硬件的配套上，为班组的创建工作提供了必要的硬件条件，而在如何进行科学性的推进策划、效果考核上，则缺乏系统性的思考与方法。
3. 重视制度建设，忽略文化管理
重视班组管理制度建设和考核机制，对班组日常工作进行考核、监督、跟踪，对班组创建工作及各项制度的执行进行规范，及时发现问题，研究解决。但是忽略了如何利用文化进行管理。文化管理是最高境界的管理，通过系统、环境的力量变影响、同化员工的思维和行为方式，化员工被动为主动。
4. 强调物质奖惩，忽略精神培育
在班组考核过程中重视物质奖励，但是在精神上如何培育、进行激励，缺乏一套系统科学有效的方法，使员工在精神领域出现了一定程度的“瘸腿”现象。人是精神的动物，精神激励、荣誉激励必不可少。
5. 重视现场管理，忽略素养管理
重视5S等现场管理方式，要求员工的物品与劳动工具的摆放，但是在如何形成员工日常工作习惯与素养的层面上还欠缺必要的方法与手段。
6. 班组长技能强，管理能力弱
多数班组长的思想觉悟较高，态度较端正，干劲足，工作技能强。但普遍存在缺少管理经验，科学的管理方法。只会干活，不会管理。
[关键词]运行班组；品牌化；管理；创新
中图分类号：F12.5 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）05-0141-01
1.水电站运行班组品牌化管理实施背景
1.1 外部环境变化
自2003年国资委提出班组建设这一时代主题以来，中央企业班组建设已走过了十余年历程。伴随着“重心下移、管理下沉、文化下潜、关口前移”成为时代主旋律，班组建设成为现代企业管理的核心任务之一，是落实企业战略、践行企业文化的重要载体，班组建设工作开展的效果，直接影响着作业安全、生产质量、成本管控等企业各项生产经营指标的完成。
1.2 内部环境变化
随着国内水电装机容量的不断增大，正式投产运营超过十年的水电站不在少数，其在安全生产管理方面已积累了比较成熟的经验，也培养了一大批技术和经验兼备的安全生产人员。同时，加之电力设备技术的快速更新和老旧设备运行年限的增长，生产人员和生产设备都已进入到“疲倦”期，人员思维行为固化和发电运行设备的老化已成为影响水电企业安全生产的重要因素。因此，提升生产人员的综合技能和基层班组的管理能力成为了公司生产经营的一项重要任务。
1.3 水电站运行班组管理面临的问题
水电站运行班组（运维班组）实行24小时值班工作方式，主要负责电站生产调度、运行设备管理（设备检修）及事故处理等安全生产任务，要求班组具备系统全面的专业技能和综合有效的管理技能。在内外部环境变化的影响下，水电站运行班组管理主要面临以下问题：第一，班组管理没有形成系统化；第二，班组文化理念流于形式、未深入人心；第三，班组建设缺乏主题；第四，班组长牵引列车式管理，班组成员工作主观能动性不足。
1.4 运行班组管理创新目标
以品牌化管理为基本思路，通过运用各种现代化管理方法激发班组活力，在公司、集团和行业内树立起运行班组品牌，以品牌效应进一步触发班组员工的责任感、集体荣誉感，形成具有主人翁意识的执行力、能动力和创新力，从本质上保障安全生产工作、推动公司健康发展。
2 国投大朝山运行班组品牌化管理创新实践
2.1 品牌化管理内涵
运用品牌化思维来管理基层班组，核心是把品牌的人文、科学和经济等方面的特性应用到班组管理中。人文特性方面，即是要坚持以人为本的原则，充分运用各种人本机制来激活班组活力，按照全员参与管理、全方位精益改善和全过程跟踪控制的原则开展班组管理工作，从而形成团队共同认可的文化理念系统；科学特性方面，即是要坚持精细化管理的原则，以标准、流程、制度来规范班组现场的各项日常工作，从而使团队形成一种长效的良好行为习惯，减少人为原因导致的团队或企业利益受损；经济特性方面，即是要坚持个人利益与集体利益相关联的原则，通过个人能力和班组影响力的提升，来实现个人岗位晋升和班组美誉度的认可。
因此，品牌化管理即是应用“人本三全机制”，实行“精细化管理”，最终实现“集体和个人的价值”。而此过程中最关键的是要搭建品牌化的平台，以激活人、锻炼人。下文将以国投大朝山发电运行部精武班品牌化管理创新为例进行介绍。
2.2 人本三全机制
2.2.1 小组式管理架构形成的三全管理
如下图1所示，针对班组管理碎片化、责任意识不清、分工不均衡、班组长负担重等的问题，精武班从原来以工作内容为管理对象，改进为以职能小组为管理对象，分为基础管理、现场管理、安全管理、培训管理、文化宣传和活力管理共六个管理小组。每个管理小组再根据工作分工设立两名执行委员，并由其中一名执行委员轮值担任该管理小组组长，协调本小组工作开展；班组长和小组长组成班委会，通过民主会议讨论、决策班组管理工作。
2.2.2 人本机制
人本机制是品牌化管理的主要工具，针对班组成员工作被动、积极不高、能动性不足的问题，人本机制可以起到激发班组成员活力的作用，主要包括轮值、分享、评议、荣誉、活力、赛场、链锁共七个机制。
2.3 搭建品牌化平台
2.3.1 品牌化管理流程
品牌化管理的流程主要有搭建平台、组织实施、总结经验、重复执行、形成标准、宣传配合、树立品牌等七个步骤，整个流程的执行需遵循精细化管理原则。整个品牌化管理流程执行过程中必须要坚持“人本三全”的原则，并用权变管理方法安排相关负责人、跟踪工作的进展。国投大朝山运行班组（精武班）建设的品牌主要有精武讲堂、精武操练、精武论坛、精武擂台、精武案例和精武之星。
2.3.2 精武品牌建设作用
精武讲堂通过搭建课堂式的平台，让每名班组成员走上讲台，重点在于课件准备的过程，目的在于督促班员自我学习和提高，同时锻炼班员的语言表达能力；精武操练通过搭建生产现场实践的平台，检验班组成员专业理论学习及其实践应用的效果，促进班组成员日常技术技能工作的专注程度；精武论坛通过搭建民主论的平台，让班组成员在职业素养、管理知识、安全生产等方面产生思想碰撞的火花，相互交流自身的经验和体会，达到增进了解，提高团队综合素养的目的；精武案例通过搭建案例分享的平台，利用案例管理法，通过将安全生产案例化、将管理创新案例化、将高效节能案例化、将和谐文化案例化等，增强员工安全生产意识和创新创效意识；精武擂台通过搭建技能比武的平台，以多种方式开展技能比拼和知识竞赛，达到巩固加深专业知识、分享技能经验的目的；精武之星通过搭建荣誉激励平台，利用看板和各种公开宣传平台宣传班组成员先进工作事迹，以达到调动班组成员工作积极性的目的。
读了《如何当好班组长》这本书，令人耳目一新，使我备受启发和教育。书中对如何当好班组长描述得非常好，班组长是兵头将尾，处于生产第一线，工作千头万绪，繁杂琐碎，做好不易。如何当好班组长，应当做好下面几件事：
一、带好兵。把班组带成朝气蓬勃、团结战斗的集体，首先应该关心自己的兵。在日常的工作生活中，对班组成员的个性、特点、家庭、个人生活情况、思想动态，做到心中有数，发现异常，分析原因，及时采取相应的措施，做好思想政治工作，树正气，讲清道理，理顺情绪，化解矛盾，把矛盾消化在班组，增强凝聚力、战斗力，充分调动每个人的积极性、主动性和创造性，最大限度的发挥班组的整体力量。其次是带兵学习。定期与不定期的组织学习党的路线、方针、政策和上级的文件、会议精神，树立责任意识、大局意识、整体意识；学习业务知识，理论与实践相结合，鼓励创新，出点子，搞小发明，既创造了经济效益，又减轻了大家的工作量。再次是管理兵。不断完善班组的各项规章制度，加大管理力度，坚持用制度、纪律约束人，把规章制度落实到实处。并且不断学习先进单位的管理经验和方法，向科学规范现代化的管理迈进。
二、干好活。对自己班组的工作任务、缺陷隐患、存在问题做到心中有数，根据班组成员的现状，合理分工、明确责任。工作中坚持班前布置，班中检查，班后总结。班组长应亲自带领大家，集中力量，及时解决工作中的难点和问题，并抓好各项安全防范工作，确保安全质量和任务的完成。对工作中出现的自身无权或无力解决的问题，及时向上级领导汇报，尽快解决问题，推动工作正常健康发展。
三、抓安全。安全生产是企业的主旋律，也是班组工作的永恒主题。班组长应抓住这一主题不放松，任何时候都要把安全作为工作的重中之重。抓好班组成员的安全教育，强化班组成员的安全意识，落实安全生产责任制。通过班前、班后会认真学习有关安全生产的方针、政策、法律、法规及规章制度。及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施，不断强化班组成员的安全意识。班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全，及时制止违章作业、违章操作行为，树立“安全无小事”的观念。
总之，一个合格的班组长应具备扎实的专业知识基础、丰富的现场管理经验、正确的作业管理方法、卓越的组织协调能力、良好的交流技巧、独立分析和解决问题的能力。
【关键词】 班组 安全风险 控制
2011年12月23日，铁道部部长盛光祖在全国铁路工作会议上要求：必须强化安全风险防范意识，引入安全风险管理的方法，构建安全风险控制体系，通过对风险因素的有效控制，达到最大限度减少或消除安全风险的目的。
班组是企业的细胞，亦是铁路企业各项工作的落脚点。铁路企业实行安全风险管理、加强安全基础工作及落实各项制度措施最终的依托是班组这个管理链条末端的基本单元。所以，铁路企业实行安全风险管理离开班组这个基本单元，则一切都是“镜中花、水中月”。所以，必须采用多种有效方式，认真做好班组安全风险控制工作。要达到该目的笔者认为应该把握以下几个环节：
1 提高班组成员对铁路全面推行安全风险控制的认识
铁路实行安全风险管理，是在现有安全管理的基础上，对安全意识的强化、安全理念的提升、工作思路的优化，尤其是现阶段随着铁路建设的快速发展，新技术、新设备的大量投入使用，管理及作业人员对新规章、新技术、新设备的认识过程客观的存在理解和使用技能上的缺陷，构成了铁路运输安全生产的风险。所以，只有提高班组对铁路运输安全风险的认识并将其关键技术运用到实际工作中，才能达到控制铁路安全风险事件发生的目的。通过世界发达国家及我国国家电网、航空航天技术、核工业、石油化工等企业对该管理方法的运用实践，已经充分的证实了该管理方法的运用有利于促进企业安全基础工作的加强和各项措施的落实。
2 准确把握班组安全风险控制的关键内容
2.1 把握铁路安全风险管理基础知识
2.1.1 何为风险？一般来说，风险就是指危险、危害事件发生的可能性与后果严重程度的综合度量。如果用定量模型表示即为：风险=风险发生的可能性×风险事故发生的损失程度。风险广泛存在于社会生产、生活之中。
2.1.2 何为风险管理？风险管理，就是指为了降低风险可能导致的事故，减少事故造成的损失所进行的风险因子识别、危险源分析、隐患判别、风险评价、制定并实施相应风险对策与措施的全过程。
2.1.2.1 风险因子是促使或引起风险事件发生的条件，是风险事件发生的潜在因素，是造成损失的间接的和内在的原因。
对铁路系统而言风险因子是指：可能产生风险的时间、空间、作业环节以及职工作业中的违章行为。
2.1.2.2 危险源是指系统中客观存在的、具有潜在能量和物质释放危险的、在一定的触发因素作用下可转化为隐患、事故的根源或状态。对铁路系统而言危险源是指：作业行为、设备质量、安全环境、安全管理中的关键项目。
2.1.2.3 隐患是指超出了人们设定的安全界限的状态或行为。对铁路系统而言是指如列车运行超速、“两违”现象等，隐患是直接导致事故发生的根源。
2.1.2.4 事故：按照系统论的观点，事故是指系统的发展、变化违背人们的意愿，发生了人们不期望的后果。对铁路运输来说是：因隐患控制不当或未及时进行阻断，造成了不期望的后果。如发生《铁路交通事故调查处理规则》中规定的事故或设备故障。由于铁路运输企业的生产产品是旅客和货物的“位移”这一特质，所以从铁路运输的特殊性出发将风险因子、危险源、隐患统称为危险源，通过铁路运输企业最初的风险控制活动实践证明，这是一种具有很强可操作性的做法。
2.1.3 风险因素的基本属性：风险因子：理论可替代实际可转换。危险源：理论可减少实际可减少。隐患：理论可消除实际可消除。事故：理论可减少实际可减少。既然风险因素的基本属性都凸显出可以替代、减少、甚至消除的客观属性，也就是进一步的验证了企业只要采取适当且正确的措施，安全风险是可以得到控制或消除的。
2.2 把握铁路安全风险管理的重点。由于铁路是国民经济的大动脉，亦是交通运输体系的骨干，造就了铁路运输系统的组成部分的多单元性和复杂性，从而使得铁路运输安全风险也呈现出多样性和复杂性，所以，控制铁路运输安全风险必须有轻重缓急之分。铁路安全风险管理的重点分为：①高铁安全；②客车安全；③工程质量；④强化劳动安全风险控制；⑤营业线施工；⑥重大自然灾害后果；⑦货物装载加固和危险货物运输；⑧站车防火防爆；⑨行车控制系统信息安全；⑩道口和路外安全。
3 班组安全风险控制应该严把“风险四关”
3.1 严把设备质量风险关。各班组要根据所使用的设备特性和修程修制的要求，认真查阅班组所管理的设备维修档案、检修记录、检测数据、事故案例、设备故障案例分析等各种资料，全面排查设备设计、制造、定期检修、日常维修和日常使用等环节中可能导致事故的关键控制项点①和安全风险点②。结合站段车间所公布的本班组的关键控制项点和安全风险点，由班组长带领班组全体职工对其进行再次确认后制定详细的风险防范措施，通过组织学习使每一名与设备接触的工作人员均能够彻底了解设备性能及使用标准，并将确保设备质量良好的责任落实到人头，进行设备使用全过程的监控，发现问题及时处理并做出详细记录，制订防范措施以彻底杜绝该问题的再次发生，彻底阻断设备在使用过程中可能发生的安全风险。
3.2 严把职工作业风险关。班组长要带领并督促本班组职工在作业中严格遵照作业流程，严格执行标准化作业程序，运用科学的管理方法，注重细节管理，采用规范化工作法开展工作。规范化工作法即“三定”、“五按”、“五干”。
“三定”，即：工作“定岗位”、“定职责”、“定报酬”。
“五按”，即：工作要“按程序”、“按路线”、“按时间”、“按标准”、“按指令”进行。
“五干”，即：要在规定的工作时间内，明确每个职工应该“干什么”、“怎么干”、“什么时间干”、“按什么路线干”、“干到什么程度”。同时要将班组规范化管理与班组标准化管理进行有机的结合，使班组在生产过程中充分发挥自控、互控和联控机制作用，力争实现“三无班组”（生产无隐患、个人无违章、班组无事故），确保生产现场的安全风险系数降至最低程度。
3.3 严把环境管理风险关。环境包括社会环境和自然环境。社会环境类的安全风险包括：可能对铁路设备设施、列车运行安全造成直接或间接危害，可导致事故发生的各类违法犯罪行为；自然环境类安全风险包括：大风、大雾、雨雪、冰冻等恶劣天气，以及地震、洪水、泥石流等自然灾害，以及危岩落石、鸟害、危树等。
铁路运输企业各班组应根据本班组作业环境特点，详细分析在运输生产环境中有可能产生的各种风险危害，结合站段、车间对本班组关于环境类风险的分析指导意见，并充分考虑到管理办法的逻辑性与可行性，制定严格的监控、阻断办法，认真履行职责，以达到控制、阻断由环境带来的可能导致铁路运输生产安全风险事件的发生。
3.4 严把安全管理风险关。从企业管理的组织结构来看，班组长担当着企业基层班组管理者的职责。从安全风险管理的角度看，班组长还担当着班组职工作业风险管理岗位的职责。所以，班组长不仅要带领班组成员在作业中严格执行安全规章制度、严格执行标准化作业，同时也要带领班组成员做好安全风险辨识工作，从人、机、法、环等多个方面细化、分析班组在运输生产中存在的安全隐患，制定完善的控制措施，利用多种方式组织学习，使每一个班组成员均熟知本岗位正常情况下的控制措施和非正常情况下的阻断措施。作业中严格加以管理控制，充分发挥好班组管理职责，使安全风险在班组作业中得到有效地控制，实现安全风险管理“关口前移”。班组长还应该根据班组安全工作的具体情况不断加以改进，通过制定班组安全风险控制计划、实施、检查、处理的方案并进行不间断动态循环（简称PDCA循环），使得班组在作业过程中的安全系数持续升高，风险系数逐步降低从而达到确保铁路安全生产的目的。
参考文献
白国周，一名普通的煤矿工人，他没有什么豪言壮语，更没有什么英雄事迹他有的是脚踏实地，22年如一日兢兢业业把井下当成一生的追求，班组管理"从安全、从质量、从效益"入手不断学习，不断进取，走出了自己的管理方法，概括为"六个三"即"三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高"。
我们学习白国周就是学习他不断追求和创新管理精神，学习白周国就是要学习他22年如一日，时刻牢记"安全为天"的理念。我作为一名煤矿技术员，学习白周国。一要结合自己的实际工作，二要同我矿的其它部门再结合起来，把学习白周国班组管理法变成企业文化学习的一部分，把白周国班组管理的三到位管理方法融合自己的实际工作中，不但要学习，而且要领导自己的团队认真学习，把白周国独创的物质激励，感情凝聚，师徒帮带，争创第一把白国周现场管理的经验和方法运用到现场管理中。在科室当中形成一个安全网，把每个成见变成安全网的结点、线线相连， 点点相结，把每个成员的工资和安全挂钩，集体荣誉挂钩，"实现 " "联保 " "自保 " "互保 "相互监督，相互提醒、相互帮组的安全责任制， 使我们有紧迫感 责任感 使命感 ，形成一个良好的安全氛围。作为一名基层的管理者，一定要起模范带头作用，要为职工做表率，要对工作流程安全作保证。平时多和职工沟通谈心，工作多和大家讨论商量，聚集大家的智慧，发挥职工的聪明才智，众人所长把这个科室搞好，并且提高自身综合素质。
通过学习白国周总结出来的管理办法，虽然短短的几个字，但它蕴含着无数用血换来的经验与教训，虽然我的工作和煤矿工人工作性质存在区别，但是白国周身上的不断追求和不断创新的精神值得学习。学习白国周要像他那样有强烈的责任心、使命感，对工作尽职尽责，养成严谨务实的工作作风。在以后的工作中严格执行安全规章制度，严格细致认真的对待自己的工作并于身边的同事相互携手，共同合作，为我矿实现"安全质量标准化一级矿井"出自己的一份力量，为实现我公司跨越式发展贡献力量。
当前，企业的班组管理主要面临以下三大方面问题。
疲于应付多头管理。班组管理工作涉及生产组织管理、质量管理、安全管理、现场管理、设备管理、工装器具管理、劳动统计、经济核算、民主管理、文化建设、培训、保密管理、劳动竞赛等多项内容。这些工作内容繁多，全部落到一线班组，使得班组出现了难以应对、疲于应付的“上面千条线，下面一根针”等问题，班组成员难以快速获知、理解分属不同主管部门的管理要求和管理流程，使生产班组的不增值活动大量增加（见图1）。
服务班组的价值导向薄弱。遇到问题，职能科室主动服务不到位，班组成员需要长时间协调工程技术、生产管理等相关人员。问题得不到及时解决，造成不增值活动大量增加和事务性浪费。
班组管理不健全。各业务主管部门从各自专业管理要求出发，编发了诸多管理制度，使得公司层面的管理制度庞杂、内容繁多重复，且绝大多数未具体细化到班组。班组员工面对文山文海，难以在较短时间内准确有效地获取本岗位工作所需的技术、质量、安全环保等相关的管理要求和标准。
上述问题要想得到有效解决，企业必须进行基于班组协同的管理优化，使下至班组成员、上至企业管理层，都能围绕“价值创造”这一核心，清晰明了地知道自己该做什么和该怎么做。
班组协同，上下协同
“5W2H”班组协同管理，即是在上述背景下应运而生的一种企业协同管理方法。“5W2H”班组协同管理是以生产班组为主体，围绕生产班组在“价值创造”中的具体行为和行为条件，从5W （Why，What，When，Where，Who） 和2H （How，How Much） 7个维度分析明确工作要求，配置相关资源，并自底向上搭建的一种综合协同管理体系。其目的在于让生产班组专注于价值创造活动，提高价值创造能力与效率。
5W2H班组协同管理的创新之处在于：
以班组协同为牵引，打造与主管业务部门往上延伸、与其他专业厂横向协同的综合协同体系，使班组管理简单化、简捷化；
转变了企业职能部门的价值导向，将过去的以管控为主转变成以服务一线为主；
建立双向测评体系，为绩效管理增加了量化考核有效内容，通过班组协同满意度打分，提升职能科室员工主动优质服务一线生产的意识和工作效率。
下面将以C企业的管理实践为例，介绍5W2H班组协同管理的具体做法和应用。
C企业是我国航空武器装备研制生产和出口的主要基地，先后研制生产了歼5、歼7、枭龙、歼10等系列飞机。同时，该公司与美国波音、法国空客等公司建立了良好的合作关系，是国际民机大部件的优秀转包商。由于军民机混线，多代多种产品并存，管理复杂，要实现快速、高效、优质的跨代研发和多品种生产等管理目标，C企业迫切需要班组管理协同体系的有力支撑。
六步搞定班组协同管理
C企业的5W2H班组协同管理，是按照定义协同内容的层次，确定构建协同体系的策略，搭建管理协同链模型，优化、健全5W2H的协同要素，落实5W2H的班组现场管理，以及双向考核等六大步骤，来具体实施和执行。
第一步 定层次
从协同的层次与深度角度，将制造企业的管理协同划分成七个层次，分别是：信息协同、规则协同、行为协同、流程协同、组织协同、体系协同和企业协同。C企业的综合协同体系构建即是按照此层次划分分步实施。其中，前四个层次重点与一线生产班组紧密相关。
第二步 定策略
通过建立协同体系，我们希望达到的目的是，提高企业整体运行效率与质量，实现最小化资源配置与消耗，全面提高企业运行水平与竞争力。因此，5W2H协同管理提出了“以突出班组创造价值活动为核心，采取自底向上、分层建设的班组管理协同体系”的构建策略，即以一线班组协同为目标，现场管理为重点，采取自下而上构建协同支撑体系，自上而下运行协同体系的做法（详见图2）。
该策略强调：
分层构建。将协同体系划分为员工级、班组级、专业厂级、职能部门级和公司级五层，分层建设；
以生产班组为核心。围绕生产班组构建协同体系，突显班组核心地位，将过去的底层（员工）变顶层、顶层（管理层）变为服务层，改变一线生产员工长期被管控的弱势地位。
第三步 构建协同链
班组作为制造企业创造价值的最小组织单元，协同涉及的面广、环节多，几乎所有的生产活动都涉及到与其它相关环节活动的协同。这些细小的活动连结起来形成了一条条协同网络链，生产现场的活动必须依赖这些协同链的支撑来完成。
规划、设计、构建管理协同链（图3）的目的，就是要将各类各层面的管理制度与要素进行关联匹配，建立关联互动关系，提高组织的综合协同绩效。
在图3中，横向协同主要采用跨部门业务流程图、业务协同管理制度、业务协同管理信息平台、岗位工作指导卡与协同工作知识手册、文化规则等载体，来构建专业厂与各职能业务部门之间的管理协同链。比如：班组之间采取基于ERP系统的电子看板可以提前了解上下游工序间原材料、成品和加工零部件目前所处的状态、位置和预计完成时间等。
图3中的纵向协同主要是依赖跨组织的流程、计划与考核指令、协同制度与过程分工原则、跨组织共享信息平台等载体，来构建和实现公司、职能业务部门、专业厂和班组之间的管理协同。比如，采取满意度测评可以提高职能部门服务一线的效率、质量并改进服务方式，也可以使公司的要求在班组得到落实。
第四步 优化管理要素
管理协同链描绘了协同管理的载体与管理要素等方面的基本信息，为当前的班组协同工作实践指明了方向。一个协同管理体系中的要素是相互依存发挥作用的，因此，要素建立不能孤立进行，而必须在建立后依据其所在的管理体系的要求来进行改进。目的是使其定位、作用与特征都与其所在体系和体系中相关的其它要素相融合匹配，做到准确定位、减少冗余与冲突。优化及健全协同链中的管理要素的方法，按照5W2H逻辑来实现。
生产现场班组及员工之间的沟通交流，主要由派工单、临时工作指令单、AO/FO（装配/加工工艺规程）及典型工艺规程和标准操作规范、现场工作管理规定、看板、信号灯、MIS信息屏、各种现场操作卡片与表格等工具来实现。
“5W2H” 的管理逻辑在上述现场工具中的体现分别为：
Why――AO/FO，现场信息屏；
What――派工单、工作指令单、AO/FO，看板，现场信息屏，各种现场操作卡片与表格；
When――工作指令单，看板，现场信息屏；
Where――工作指令单、工作知识手册，看板；
Who――派工单、工作指令单；
How和How Much――工作知识手册、看板，现场信息屏，典型工艺规程和标准操作规范。
第五步 现场应用
用5W2H对各类管理要求进行梳理分析，并将与本班组所属工种（岗位）相对应的内容进行归集提炼（剔除不相关的，整合重复的），就可以开发出生产班组现场的综合协同应用工具，具体如下：
以岗位为单元的工作指导卡；
以班组为单元的工作手册；
以班组为单元的工作指南。
三者之间具有协同关系，如图4。
工作指导卡、工作手册和工作指南，是5W2H协同管理方法在企业生产现场的协同管理中最重要和最具体的三个现场工具。下面是对三者应用的详细介绍。
按“岗位”制作工作指导卡
以岗位为对象，对有关生产、技术、质量、安全、环境/职业健康、综合管理等各类管理要求进行梳理分析，将与本班组所属工种（岗位）相对应的内容进行归集提炼（剔除不相关的，整合重复的），按工作流程先后顺序列示条款，形成言简意赅、按色彩管理的工作指导卡。
工作指导卡人手一卡，提示员工重点关注“本岗位”每日主要工作，并按照流程和要求完成生产任务。
工作指导卡仅对可重复的经常性工作进行规定；按工作流程明确重点关注事项、规范做好每日的工作；相关要求细节不直接写入条款，而是通过链接工作手册来说明；每张卡总条数限制在20条左右及制作出的工作指导卡尺寸小巧便于随身携带等。具体参见图5的生产班组岗位工作指导卡示例。
按“班组”制作工作指南
“工作指南”以班组为单位制作（也称“工段指南”），设置“班组文化”“重点关注”“工作目标与指标”“工作规范”四大主题栏目，明确本班组需考核的重要指标（与本班组所属岗位工作指导卡的重点测评项目在目标与要求上相互衔接），在班组现场张贴，便于班组员工对照落实。
按“班组”编制工作手册
对应指导卡所列条款，将公司及专业厂各项管理要求（生产、技术、质量、安全、环境/职业健康、综合管理等）进行关联整合（即对指导卡所列条款进行具体阐释），分工种撰写，按班组汇编形成班组工作手册（也称“班组知识包”），供员工学习查阅。
建立协同交流平台
在员工层面（生产现场）开发建设协同管理信息交流平台，利用现场工单、通讯及相关信息系统（如MES、绩效管理、ERP、任务管理、流程管理等系统）构建管理协同交流平台，同时在班组现场配备工艺、调度人员，以提高现场信息的传递效率。
针对现场问题，一般采用下面两种方式处理：
需现场及时解决的，通过现场协同工单、电话等，两小时内处理；
需进行相关协调后处理的（两小时以上），通过MES、问题管理平台、共享文件、BPM等手段处理。
第六步 双向测评
要切实推进班组现场管理综合协同，必须在坚持职能组对生产班组评价考核的同时，增加生产班组对职能组的评价考核。为此，我们在专业厂层面建立了“以完成公司科研生产任务为中心，以优化管理流程和提高管理水平为目标，以服务一线为导向”的双向测评机制，强化职能组服务生产班组的导向功能。具体做法是：
建立双向测评机构
专业厂建立双向测评领导小组，负责确定双向测评方案，决定测评结果及绩效奖惩，裁决申诉等。
职能组负责对生产班组“生产”“技术”“质量”“安全”“综合管理”等完成情况进行评价。
生产班组负责对职能组“工作质量”“协调能力”“服务态度”“处理问题”等工作情况进行评价。
制定双向测评标准
双向测评均实行百分制或按百分制折算。
各职能组对生产班组评价
各职能组对生产班组评价分=生产管理评价分×40%+工艺技术管理评价分×30%+综合管理评价分×30%。
生产管理评价：实行百分制，从生产计划完成率、生产任务、公司调度命令和公司指定交付项、生产保障和设备维护4个方面评价；
工艺技术管理评价：实行百分制，技术管理20分、资料管理25分、质量管理50分、精益制造5分；
综合管理评价：实行百分制，班组核算30分、劳动纪律5分、能源管理10分、“6S”管理15分、安全、环保管理20分、保卫管理5分、其他5分、培训管理10分。
生产班组对各职能组评价
为突出职能组对生产班组的服务导向，增加生产班组对各职能组的测评（即变原单向测评为双向测评）。以“满意度”进行评价（测评标准见表1），将各生产班组对职能组评价加权平均后即得到职能组评价得分。
推行双向测评考核
完善专业厂绩效考评办法，制定奖罚措施，分别由生产班组对职能组和职能组对生产班组进行评价打分，并将结果与绩效挂钩，建立激励与约束机制。
将岗位工作指导卡重点测评项目细化，纳入单位协同测评体系进行常规测评，进入单位绩效管理评价中实际操作。
实施专业厂内双向测评，并将检验纳入测评体系开展协同测评，将测评结果纳入单位日常绩效考核工作中。
为使5W2H协同管理能够规范化、常规化，我们通过制定“班组工作指导卡管理试行办法”“工段、业务组管理绩效考评办法”“班组综合协同管理工作暂行办法”等制度予以贯彻实施，明确各班组、员工对班组综合协同管理工作指导卡和工作手册的学习与使用要求，同时明确专业厂生产、技术、质量、综合管理相关职能组的综合协同管理职责，使班组综合协同管理有章可循，有据可依。
实施效果
自2009年开始，C企业先后分两批在5个专业厂，进行了班组协同管理方法的试运行，取得了良好效果。体现在：
班组价值创造能力明显提高
仅从第一批试点专业厂统计，在生产人员和设备无增加、任务完成量逐年提高的前提下，加班时间大幅减少，生产周期明显缩短。如A厂2012年完成任务量较2010年增长32.4%的情况下，某型飞机生产周期减少。同时，员工加班时间大幅缩短，2013年B厂商品工时提高12.2%，而加班加点小时数减少20%，J厂商品工时提高6.2% ，而加班加点小时数减少33%。
协同能力增强
B厂通过班组管理试运行，从人员、流程上保证了生产管理的顺畅运行，加快了生产现场信息的反馈速度，促进了现场问题的及时解决，减少了生产现场的停工等待时间。原来生产现场的FO需要及时更换、工装返修等问题，都第一时间得到解决。准时交付率、ERP目标实现率也明显提高。
主动服务一线意识增强
浅谈“白国周班组管理法”现实意义
“白国周班组管理法”产生与形成的大背景，主要是源于中平能化集团长期以来班组建设的持续推进和安全文化建设的不断创新，是企业班组安全文化建设成果的集中体现。多年来，中平能化集团始终坚持把班组建设纳入企业发展战略规划去研究、去部署，提出了“抓基层、强基础、促发展”的工作目标，使班组建设做到了常抓不懈、常抓常新。从上个世纪80年代“六五四”创建活动，到开展的“学习型班组”创建活动，再到今年集团制订出台的《加强班组建设的指导意见》，集团始终坚持“指导、服务、建制”的原则，为基层开展班组建设创造了良好的环境和氛围。各单位按照集团的要求和部署，加强领导、明确职责、建立机制、选准载体、严格考核，使班组建设形成了整体推进、良性互动的工作态势，涌现出了一大批学习型、安全型、技能型、和谐型、创新型的标兵班组，白国周班组就是在这样环境、这片土壤里成长起来的一个班组的典型代表。
“白国周班组管理法”的形成与推广运用对推进班组建设，促进安全管理，具有十分重要的现实意义：
一是为煤矿班组建设积累了成功的经验，必将推进煤矿班组建设迈上一个新台阶。班组是企业的最小单元，是安全生产的第一道防线，也是煤矿安全工作的基层和基础。抓好班组建设，确保班组安全，是整个安全工作的重要组成部分。要抓好煤矿安全工作，就必须抓好煤矿班组这个最基层、最基础的单元。长期以来，有关方面和企业为进一步强化班组建设进行了积极的探索，总结出了一系列好的方法。“白国周班组管理法”的形成，进一步丰富和完善了我国煤矿班组建设的理论和实践，积累了有效的成功经验，必将对推动煤矿班组建设向更高的层次发展，产生十分重要的作用。
二是为解决煤矿现场安全管理问题找到了一套有效方法，必将推动煤矿现场安全管理工作的进一步强化。煤矿安全重在管理。白国周班组管理的成功实践告诉我们，对煤矿安全来讲，技术、装备、投入固然十分重要，但现场管理更重要，特别是抓好煤矿班组的现场管理最重要。“白国周班组管理法”既有管理制度、又有管理精神，既有工作方法，又有工作态度，是一种简便实用的煤矿班组管理模式，长期坚持抓下去，就会收到意想不到的好效果。白国周同志就是在这样平凡的岗位上，22年坚持不懈，持之以恒，狠抓现场落实，为煤矿安全生产做出了不平凡的贡献，创造了22年无事故的奇迹。“白国周班组管理法”的推广应用，对解决煤矿安全生产的现场管理问题，推进现场管理工作的进一步强化，必将产生好的效果。
三是增强了搞好煤矿安全生产工作的信心，必将推动人们对煤炭行业可以做到安全生产认识的转变。煤炭行业是一个高危险行业。然而把一个高危行业变成一个安全行业，并不是不可以做到的。只要有一套好的管理方法，长期坚持、用心地抓下去，再加上硬件环境的改善，就一定能够实现安全生产，危险的行业也可以变成相对安全的行业。白国周同志班组管理的实践充分证明了这样一个道理。实际上，在国外一些发达国家的煤炭行业已经成为一个较为安全行业。我国完全有能力把煤炭行业变成一个安全的行业，我们也要充满信心。
四是开创了构建和谐班组的成功典范，为构建社会主义和谐社会在煤矿基层的实践探索了有效途径。白国周同志在工作中坚持以人为本，注重亲情感召，及时化解工作和生活中出现的思想问题，不仅使工友和谐相处，也使工友的小家庭融合成了一个团结和睦的大家庭，成为构建和谐班组的成功典范。白国周同志的实践证明，只要把最基层的问题解决好、处理好，构建和谐社会就有了最广泛的基础保证。在当前构建社会主义和谐社会这样一个大环境下，和谐社区、和谐班组、和谐企业、和谐机关等大大小小的和谐单元创建活动，正在以各种生动有效的方式快速展开。白国周班组的和谐创建，必将以构建社会主义和谐社会的最基础单元，在整个和谐社会的构建活动中大放异彩。
[关键词]班组管理；“5S”管理；实践
[中图分类号]G71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前进齿轮箱集团股份有限公司（以下简称“杭齿”）是一家集传动产品研发、设计、制造于一体的国有控股企业，产品遍及船用齿轮箱及可调螺旋桨、工程机械变速箱及驱动轿、汽车变速器及特种车辆变速器、工业齿轮箱、风电增速箱、农业机械变速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齿轮等领域。2010年，公司完成了新一轮的技术改造，现代化的装备技术及硬件基础向企业管理等软件提出了新的要求，为了使员工适应新的变化，公司提出在班组中开展“5S”现场管理活动，强化学习，提升员工素养，为全面开展精益管理打下基础。为此，公司明确了“以‘5S’管理为突破，以班组为单位全面开展精益管理”的总体思路。并逐步建立起适应杭齿长远发展的精益管理长效机制。以下是笔者的实践体会和经验，供同行借鉴。
1 班组管理与“5S”管理相结合的内涵
“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养）是一种先进的现场管理方法，主要是通过采用定置管理和目视管理等现场管理方法，造就一个安全、舒适、明亮的工作环境，从而提高员工的素质、提升工作效率和工作质量的方法，并通过持续有效的改善活动，增强班组成员的凝聚力，激发全员参与的改善力，实现节约挖潜、提升品质、提高效率，提高现场管理水平的班组管理，为公司开展精益管理奠定基础。
2 班组管理与“5S”管理相结合的具体实践
2.1 加强组织领导，建立完善“5S”管理考核机制
2.1.1 建立“5S”组织保障体系
2011年年初，公司成立了党政主要领导挂帅的“5S”领导小组及工作小组，明确企业管理部作为推进此项工作的专门机构，负责设定“5S”的方针和目标、制订“5S”推进的工作计划并监督实施、指导及考评工作。十个分厂根据企业管理部的总体计划，成立二级“5S”推进工作小组，以班组建设负责人为第一责任人，结合分厂实际情况，制订具体的推进计划，将责任落实到各个班组，各班组长负责按标准做好区域的定置定位管理、职工行为规范的具体化，同时建立班组管理自查、巡查、督查的检查考核机制。由于分工清晰，责任明确，形成了有力的组织保障体系。
2.1.2 查改并进，提升现场管理能力
公司实行三级检查和考核，第一级即公司级的“5S”工作小组，由企业管理部负责组织该项工作的日常督查、不定期抽查及半年度检查评比和年度验收；第二级为分厂“5S”工作小组进行日常督查，每周对班组进行检查，并将检查结果在信息板中体现，每季度验收；第三级则是班组长每天班前会结束后对组员的执行情况进行检查，让员工逐步养成良好的工作习惯。公司检查组将日常抽查发现的问题点以图片的形式记录下来，反馈给相关分厂，并要求限期整改。在每季度召开的“5S”活动展示会上通过PPT演示存在的问题、改善前后的效果对比，推广好的做法，促进管理水平的提升，确保“5S”工作有序进行。
2.1.3 建立考核奖惩机制
为了使“5S”管理落到实处，加大推进力度，公司制定了《“5S”活动评比奖励办法》，确定了评比流程（见图1），制定了生产现场“5S”评定标准表（见下表）以班组为单位，全员参加考核，实行月督查、季评比、年总结，以季度汇报会形式进行通报并颁奖，并将评比结果作为班组年度验收评优的重要依据。
2.2 加强对“5S”管理要求和标准的宣贯，确定推行思路
开展“5S”工作，宣贯很重要，若没有有效的宣贯，很难得到有效的执行，尤其在一线班组，由于受知识结构的限制，许多员工将“ 5S”理解为大扫除，认为打扫干净后贴上标签即可，因此有效宣贯十分必要。杭齿在具体的推行过程中，自上而下学习，组织公司领导、中层干部、班组长、班组成员逐级学习；组织召开“5S”管理启动会、现场观摩会、专题会、论坛等多种形式会议，借助公司的电视网、OA网、内部报刊等媒介营造氛围。认真抓好“5S”理念的导入，制定《“5S”管理手册》和《可视化管理手册》，印成小册，分发到每位班组成员，以此为标准组织学习，加强指导和检查。同时，通过邀请专家进厂授课、组织员工外出参观学习“请进来、走出去”的方式确保员工理论上弄懂、方法上学通、运用中掌握。
公司现有班组180个，其中一线班组达112个，班组有相似性，也有不同点。在“5S”管理与班组管理的有效结合初期，确定了“以点带面，循序渐进”的推行原则。先确定荣获上年度“标杆班组”“先进班组”荣誉称号的班组为试点，以现场的整理、整顿及定置定位为切入点，不断摸索，不断完善，形成企业的班组管理模式，再加以经验推广，定期组织班组长召开“5S”管理交流会，互相沟通，彼此借鉴，形成比、学、赶、超、帮的互动氛围和争优的引导力量，为企业的发展奠定了基础。2013年，有两个班组荣获区级“工人先锋号”称号。
2.3 建立常态化的学习培训机制，促进班组成员素养的提升
为了提升班组成员的整体素养，公司建有完善的培训体系，公司职能部门根据公司的发展及“5S”管理、班组管理的各项要求，每年编制培训计划，组织开展自学与培训相结合，内培与外培相结合的职工培训。为了便于员工自学，设立图书阅览室，开辟了杭齿网络学习平台，便于员工的自主学习，同时组建以技师为主的内部培训师队伍，提升内培质量，并对培训成果进行评定。两年累计完成职工技能培训、学历培训、质量培训、安全培训、“5S”知识培训、继续教育等各类培训项目160余项，参加培训人数达到22200余人次。
2.3.1 建立现场培训工作站
为配合班组“5S”管理的开展，创新培训模式，使培训内容更紧密地与实践相结合，凡是“5S”管理推广之处均设置了现场培训工作站。工作站有专项管理制度和考核机制，提出班组成员“人人进站培训、人人交流体会、人人有所提高”的目标。运行两年来，全公司共建培训站15个，1000余人进站接受了培训，收到了显著的效果。为班组管理和“5S”管理的开展提供了素质保障。
2.3.2 广泛开展岗位练兵、技能比武
各班组员工在进站培训后，立足岗位技能，开展广泛的练兵。同时积极组织参加市区、公司级各类技术比武8场次，参加人数达226人。2人取得了高级工证书，2人获市级经济技术创新能手称号，2人获区级“行行出状元”电视擂台赛第一名，1人获区级“行行出状元”电视擂台赛第二名。通过持之以恒，形式多样的培训，规范了作业人员的不良习惯，提高了员工的技能素质，为产品质量的稳定提高奠定了基础。
2.3.3 开展合理化提案活动，持续开展有效改善
“5S”管理离不开改善。班组作为企业的细胞，是企业生产经营活动的最基层组织，班组成员是生产的实践者，公司要求员工以做好本岗位的基础工作为己任，逐渐树立起每天进步一点点的改善与持续改进理念，从而避免浪费和无效劳动，提高工作效率。为了激发员工的积极性，公司制定了《提案改善管理办法》，凡对公司生产经营（技术类、生产类、质量类、设备类、物流类、安全类等）有益的改善意见、构想都可作为提案内容。第一步由各分厂、部门自行组织开展提案管理，每季末，各分厂根据改善提案的实施完成效果，填制“改善提案评审表”上报到公司改善提案工作小组；公司改善提案工作小组将组织专业人员对提案项目进行验收并予以评定奖励，2012年仅提案管理创造效益（降本）上千万元，取得了较好的效果。公司建立的提案管理制度实施成效如图2所示。
2.4 建立评价机制，开展创建标杆班组活动
通过制订《班组达标升级实施办法》，将日常的“5S”管理纳入班组升级达标的考核评价体系。具体设置“5S”管理、员工技能管理、质量管理、设备管理、安全管理、劳动纪律管理、能耗管理等考核项目，另设加分项目。这一办法的实施极大地激发员工提升素质的热情，凡班组成员在参加公司及上级不同等级比武中取得成绩的，按每人次分别给予2～9分的加分。班组成员合理化建议被采纳的，每人次加5分；参加各类考试及评定取得证书的，每人次加4分。所有加分项在公司年终验收时直接体现，对获得达标班组以上荣誉的标杆班组、先进班组公司则通过年度大会给予表彰奖励。对不达标的班组予以扣款，班组长取消年底先进个人评选的资格。
3 取得的成效
3.1 现场环境得以改善，效率得以提高
通过近两年的运作，一线班组在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作业环境得到了改善，实现生产现场清洁、办公场所整洁、现场标识清晰。政府团队、行业来宾都给予了高度的评价。
3.2 员工观念得以改变，素养得以提高
随着“5S”管理的深入，班组在“软实力”上有了很大的提升。“软实力”表现在员工的思想发生了很大的变化，由原来的被动接受发展到主动参与，由“要我改进”变为“我要改进”。并积极寻找身边可以改进的问题点，提出合理化建议并进行解决。
3.3 班组管理得以加强，员工技能得以提升
“5S”管理营造安全、优质、低耗、向上的良好氛围，提高了班组管理的标准化建设，初步实现了班组基础管理上台阶，现场管理上规范的目标。通过各种评比及可视化的管理，增强了班组的竞争意识和团队意识，激励班组成员持续学习提高技能，促进班组管理工作的全面提升，形成争先创优的良好氛围。
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【关键词】 管制员 性格因素 特征 班组 资源管理 方法措施 影响 分析
人力资源管理对于企业的发展进步以及竞争力提升有着巨大的影响和作用，尤其是科学、合理的人力资源管理、开发以及优化配置等，更是促进企业发展提升的关键。班组作为人力资源管理中的重要一部分，虽然组成单位比较小，管理级别比较低，但是对于人力资源管理以及企业发展的影响作用不可小觑。随着班组资源管理作为一种重要管理形式与有效管理措施，在企业管理中的应用越来越普遍、越来越广泛。进行班组资源管理的重视，其作用意义更加明显突出。对于保障航空飞行安全的空中交通管制单位来讲，影响班组资源管理效率与质量水平的因素相对比较多，而管制员作为班组资源管理中的重要一员和组成部分，其性格特征与因素对于班组资源管理的质量效果，有着重要的作用和影响，属于班组资源管理众多影响因素中较为重要的一个。本文就将根据管制员性格因素对于班组资源管理的具体影响作用，在结合班组资源管理及其作用意义的基础上，对于利用管制员性格因素加强班组资源管理的方法措施进行分析论述，以提高班组资源管理的质量效率，促进在空中交通管制中的推广应用。
1 班组资源管理及其作用分析概述
1.1 班组管理与班组建设
在企业生产管理中，班组管理是一种班组根据生产任务，在对于生产力以及生产资料、生产对象等生产要素进行有效整合的情况下，通过有计划、有组织的、有指挥、有协调、有控制的生产过程，以实现生产责任目标为主所进行的创造性管理活动。班组管理方式中，由于生产要素客观存在以及生产力的物理性特征，使得人际关系协调和人机系统的变化控制成为班组资源管理中的重点。而同时，在班组管理中，由于班组管理工作的特殊性质，使得班组管理以落实企业各项管理制度与员工参与管理为主要特点。此外，班组管理还具有企业管理基础的特征。班组管理的内容比较广泛，并且具有较为突出的针对性和时效性。通常情况下，班组管理不仅包括现场管理以及生产管理，还包括技术管理以及质量管理、设备管理、劳动管理、安全管理、工具管理、经济管理、民主管理、环保管理等各项基础管理工作和文化技术教育管理等。而班组建设是针对班组管理，以促进班组管理发展提升为主的活动。对于班组建设可以宏观与微观两个方面进行理解。其中，对于班组建设的宏观理解，是从班组身外组织与领导班组建设活动的方向角度进行理解的；而对于班组建设的微观理解则是从班组自身内部的建设角度进行理解的，班组建设的落脚点主要在于班组管理制度的建设上。
1.2 班组资源管理的作用意义分析
班组管理作为企业管理的基础，同时又作为一种有效的管理方法和措施，在企业管理发展以及社会经济发展中都有着一定的积极作用。尤其是在空中交通管制中，对于班组管理方式形式的应用尤为广泛和普遍，下面就结合空中交通管制中班组资源管理的具体应用，对于班组资源管理的作用优势进行分析。
通常情况下，对于民航企业以及空中交通管制单位来讲，其管理发展很大程度上受到人力资源的开发、管理以及优化配置情况影响。而班组作为企业管理的基础，作为人力资源管理中的重要一部分，虽然级别、单位比较小，但是对于民航企业和空中交通管制单位的发展作用影响不可忽视。随着我国社会经济的不断发展以及企业管理水平的不断提升，空中交通管制中，自动化设备技术的应用以及自动化的程度水平在不断的提高，因此，空中交通管制运行过程中，由于设备、技术等造成的航空领域不安全事故以及事件的情况有很大程度的降低和减少。而空中交通管制中的管制员，作为空中交通管制运行设备与技术的操作者，容易在各种不利因素的干扰和影响作用下，造成空中交通管制运行过程中不安全事故与事件的发生，成为影响空中交通管制与航空运行安全的关键因素。而班组资源管理作为一种保证空中交通管制运行安全以及效率的有效方法措施，在进行空中交通管制过程中，不仅能够通过对于现有资源的充分和更好利用，实现有序的空中交通管制，同时对于空中交通运行安全保障也有积极作用和效果。将班组资源管理方式应用于空中交通管制中，假如将整个空中交通管制系统看作是一个完整个体组织，对于这个个体组织来讲，班组是构成个体组织的最基本与最重要结构细节，是整个空中交通管理系统中最为基层管理单元和部分，其管理质量效果对于整个系统的管理质量效果，甚至是整个运行系统都有着非常关键和重要的作用影响。
2 管制员性格因素与班组资源管理的关系和影响分析
班组资源管理是空中交通管理的基础，是空中交通管理系统中最为基本和最为重要的管理单元和部分。而管制员则是班组资源管理中最为基础和重要的单元内容，因此，管制员与班组资源管理之间存在着密切联系，管制员的性格以及业务技能、管制经验、工作作风等，直接影响着班组资源管理的质量效果。
2.1 管制员性格类型与特征分析
通常情况下，在班组资源管理中，不同的管制员具有不同的性格特征和个性气质，而管制员这些独特的性格特征与个性气质，就决定了不同性格特征的管制员的工作行为和生活行为也会存在着一定的不同。根据心理学上对于人类性格的分析研究，将不同人群的性格特征概括地分为四种类型，即内向低忧虑型以及内向高忧虑型、外向高忧虑型、外向低忧虑型四种。其中，不同性格类型的人所表现的个人行为特征也有不同，比如，内向低忧虑型性格的人群，其行为特征主要表现有镇静以及温和、冷淡、害羞、信任人、适应与有信心等；而外向低忧虑型性格的人群，其个人行为特征主要表现为依赖、适应、镇静、热情、爱社交、有信心等；此外，内向高忧虑型性格的人群，其行为特征主要表现为激动、冷淡、紧张害羞、情绪不稳定等；而外向高忧虑型性格人群的个人行为特征表现为依赖、激动、紧张、爱社交、情绪不稳定等。所以不同人群的性格特征因素比较复杂，并且具有不断发展变化的特征。每个人的性格特征还容易受到环境的影响时刻发展变化，在这些环境因素中，职业环境是影响人性格变化的一个重要因素方面。通常情况下，在进行岗位设置时，岗位的设置是根据岗位性质以及组织想要实现的既定责任目标，从而实现对于某个岗位的设置。根据岗位的这一设置过程可以看出，在岗位设置过程中，是先有工作环境与工作安排，然后进行岗位人设置的。空中交通管制主要是以班组方式进行管理的，空中交通管制单位在进行空中交通管制的过程中，对于岗位的设置过程与上述基本一致。空中交通管制班组中的管制员，作为空中交通管制运行的管理与操作人员，在空中交通管制工作开展过程中，其工作特征表现为专业化程度高以及工作任务单一、工作内容比较固定、重复并且工作压力大等。所以，从事空中交通管制服务的管制员，其性格类型多集中表现为高忧虑类型。
管制员的工作岗位以及工作性质、工作内容，使得管制员在倒班工作过程中，需要投入大量的精力及体力，以确保工作目标和任务的完成实现。而另一方面，管制员在日常工作中的工作接触面比较窄，人际交往涉及尤其少，多是通过业余时间进行人际关系的处理。工作性质的专业化要求，使得管制员的倾诉对象也比较少，长时间积累导致管制员的性格特征与类型多趋于内向型。
2.2 管制员性格与班组资源管理的关系影响分析
管制员多属于内向高忧虑性格类型人群。对于内向高忧虑类型性格的人群来讲，工作过程中如果个人需要得到满足时，就会表现为心情舒畅、工作积极性相对比较高。但是这类性格特征的人群，一旦工作和生活中碰到问题，并且在经过各种尝试都无法进行问题解决时，就会产生强烈的挫折感，心理上也会相应的产生愤怒以及不安等不良情绪和心理，甚至会进一步将这种愤怒和不安的情绪发泄在其他的事物和人身上，以进行心理的宣泄。而这种性格类型导致的行为特征，使得管制员在个人行为表现过程中，极容易引发或者是出现对抗行为。虽然管制员由于自身受到的教育程度比较高，自身具有较强的责任意识，多数情况下不会出现非理性的破坏行为，但是，管制员的潜意识以及理性的对抗行为，会导致管制员的工作效率出现下降，工作过程中也多表现出漫不经心、工作服务态度差等，造成工作负面影响比较大。
总之，不同人的心理活动以及性格类型千差万别，而千差万别的性格类型又决定了人们的个人行为方式也是各不相同的。但是，对于不同性格类型以及行为习惯的人，不能直接进行好与坏的区分定义，所以在进行班组资源管理时，管理者应注意结合每个管制员不同的性格特征，在对个人性格类型分析的基础上，在日常的工作生活中给予主动的关心和了解，及时了解班组成员的需求与思想状况等，加强班组内部成员之间的交流沟通，并及时给予班组成员进行疏导沟通，通过这种交流与沟通方式，对于班组成员的思想动态变化进行掌握，以避免造成不利的工作和生活影响。
3 利用管制员性格因素加强班组资源管理
结合上述班组资源管理的方式特征以及管制员性格类型，和对于班组资源管理的影响，在空中交通管制实际工作中，应注意结合管制员的性格特征，通过利用管制员性格因素来加强班组资源管理，推进空中交通管理发展与进步。首先，在班组资源管理过程中，可以加强对班组资源管理中现场的管理与控制。在日常的工作和生活中，班组资源管理人员应对管制员性格特征进行了解，掌握其心理动态、需求的变化，对于特殊性格与行为特征的管制员应加强管理和监控。其次，在班组资源管理中，注意沟通与交流的充分运用。日常工作生活中，班组资源管理中的管理人员应该像家长一样，在班组成员受到挫折或者是取得成绩时，及时给予相应的鼓励支持与表扬肯定，以帮助班组成员克服心理障碍与工作生活困难，提高工作积极性，保持心理平衡。最后，在班组资源管理开展中，还要注意保持包容的态度和科学合理的工作安排，化解管制员心理与性格问题，使班组成员在工作生活过程中保持乐观向上与积极的心理，避免对工作以及生活造成不利影响。总之，不同人的性格特征与行为习惯都会表现有不同，班组资源管理中，每个班组成员的性格行为之间都会存在着一定的区别，应注意结合每个管制员的性格因素与心理特征进行相应的指导、疏通、了解，确保管理工作的安全顺利开展。
4 结语
管制员作为班组资源管理中最基本以及最重要的组成单元，其性格因素对于班组资源管理的质量、效率等，都存在着比较重要的影响。进行管制员性格因素对班组资源管理的影响分析研究，有利于保证班组资源管理工作的顺利开展，具有积极作用和意义。
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