时间：2023-02-07 22:08:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目团队管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。
当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。
1、教导你的团队项目管理培训
试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。
就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。
2、识别你的团队
前面提到了团队的特点像每个人的特点一样，有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队，就要关心自己团队。用心去理解团队的长处，工作方式，价值观，团队的定位，团队的人际关系。
(1)团队的长处
任何一支团队都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。
这种回馈分析，实施起来很简单，就是在每次做团队决策之前，记录下团队讨论所带来预测的结果，然后和每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现团队在哪些方面决策更有力，在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势，以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励团队的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度，更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。
在实际中，这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人，效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。
(2)团队的工作方式
每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样，团队的工作方式也是独一无二的，IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是，团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候，团队的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是团队，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以，掌握自己团队的工作方式，对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。
知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点，IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方，团队的学习方式对团队的发展很重要，为了能适应独特的团队学习方式，IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训，认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式，IT项目经理一定要弄清楚，否则团队的学习很难有好的效果。
在此，还要郑重地强调：作为IT项目经理，作为团队的管理者，不要试图去改变团队每个人的工作方式，因为这只能是徒劳，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时，分辨团队有效的工作方式，像管理自己一样去塑造团队的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时，团队的工作方式将会产生相应的改变，正如下图所示，这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想，将会使各位IT项目经理受益匪浅。
(3)团队的价值观
团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起，团队的价值观也就形成了。另外，组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面，但允许组织中不同团队有不同的价值观，就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。
团队的价值观和个人的价值观一样，可以是在团队组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要，是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观，采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时，我在团队建立初期，首先做了一次团队成员有关于价值观的调查，是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确，但在不熟悉团队成员的情况下，这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况，下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论，我想上级请示购买相关内容的教育书籍，记得那时购买的是《致加西亚的信》，让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样，激发团队对此信念的认可和信任。
更重要的一点，团队的成功也塑造的个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则，团队的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也使惘然。
(4)团队的定位
对于个人来讲，都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”，团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，会影响到团队的积极性。
说到这里，不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客，团队是服务生;面对公司，团队是员工;面对政府，团队是生意人;面对竞争者，团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员，让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换，及时调整自己在团队中起到的角色作用。
(5)团队的人际关系
刚才在前文提到了团队的角色转换，这种转换是基于团队的人际关系之上。首先，团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观，团队要想追求卓越，就必须要了解这些。这看起来很简单，但是却很少有IT项目经理注意到这些。
另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系，也一样是沟通的结果。这如我们所看到的，团队早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力，对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理，也正因如此，IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。
3、安顿你的团队
关键词：团队管理；软件行业
中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2016）01-10 -02
随着信息技术和网络技术的飞速发展，高新技术的不断涌现，产品在市场中的生命周期缩短。面对日趋激烈的市场环境，企业必须采取更加灵活、快速的方式适应客户类型日趋复杂化、客户需求日趋个性化的变化，以便在变幻莫测的市场竞争中赢得一席之地。软件是一种以项目为形式展开的特殊商品，目前国内一般都是依赖于项目的数量和大小的中小型软件企业，项目成功完成、行业留下好口碑并逐步得到用户信赖的软件企业才能长立久安。软件项目具备高技术、高难度、纯智力的特点，团队管理能力是项目管理中的重要组成部分，项目的成功运行很大程度上依赖于好的团队管理，但是国内对软件行业项目团队管理的研究还十分薄弱，许多项目团队管理比较简单粗放，软件开发企业普遍缺乏团队管理能力，没有很好地激发团队的凝聚力和战斗力，迫切需要提高项目团队建设的管理能力。如何吸收并运用国外的先进管理方法，优化、提升管理模式从而科学管理企业的项目资源，发挥团队成员的最大潜力使项目高质、高效、省力完成，是个值得研究的问题。
一、国内软件行业的特点和现状
我国软件项目团队采用矩阵式组织结构，在公司获得项目后才成立采用项目经理制管理模式的团队，项目经理由公司委派，根据项目的要求和项目经理的意愿通过由相应的职能部门抽调本部门人员组成项目组，项目结束后就解散团队，人员回归职能部门，有新项目时再启动新团队，但是在项目开发过程中可能会因职能部门要求其本部门的人员更换，造成成员流动。项目经理基本上都是因为在从事技术性工作中表现优异被提拔的，技术出身的管理者比较容易忽视管理，认为技术才是主流，脑海中的传统思想“技术重于一切”根深蒂固，会愿意主动在技术上花费较多精力来负责解决项目开发中的技术难题，而不是控制项目开发过程，为团队分配任务，沟通协调好相关人员资源等一系列管理工作，并且由于软件行业的如下特点，使得在团队管理方面存在成员间不信任、难以有效沟通、无法协调处理冲突等问题。
（一）项目目标无法具体化
日趋激烈的市场竞争让企业千方百计挖掘潜力，尽可能减低成本、提高经营和管理效率、提升产品质量和服务水平，管理软件的应用给众多企业带来了显著的效益。但是在项目实施过程中很多企业无法准确描述具体需求，对系统的要求会逐步更新，从而导致项目实施后达不到要求或者偏离初衷，失败率偏高。
（二）项目团队成员的知识化
软件是一项智力成果，要求项目成员具备创新性，智力工作者特性使得成员产出有弹性，具备类似开发经验和业务管理经验的成员将更有效率地实现项目目标，研发进度很难评估，研发的高效性难以考核，具有一定的不确定性，受研发时的心情、经验、状态、合作程度等因素影响。随着信息技术日新月异的发展，技术知识也在不断更新换代，保持团队的学习氛围，将新知识学以致用才能保证项目技术的先进性，有效管理知识团队的能力将成为企业核心竞争力的内容之一。
（三）项目组织结构的不确定性
市场变化越来越快，产品生命周期逐步缩短，软件行业管理模式逐步变化，出现了一些像虚拟团队这种新型的组织结构。软件的应用愈加渗透到各行各业，项目的实施过程中不仅需要软件研发知识，还需要人力资源、会计预算、业务市场等各种不同领域专业知识，项目经理运用各种知识需要能建立出一种柔性动态的组织架构，这个架构不能再简单沿用以前企业的组织架构，宜采用适度弹性的组织结构来吸纳整合项目中的各种人力资源。
（四）项目风险不可控
软件产品要投入大量的资金、设备、人力等成本用于调研、研发、测试、以及市场推广中，但是由于技术的高度复杂性、市场的不确定性以及软件特有的可重复利用性，项目风险控制难度加大，需要有一定的保密措施，一旦某个新项目或者新产品获得成功带来相对高额的回报，若软件不具备一定的技术创新性和不可替代性以及客户粘性，将很有可能使投入了较多成本的软件被竞争对手抄袭模仿，后期客户分流，影响市场利润，导致失败。
（五）度量需要新方法
软件企业是具备一定特殊性的新型公司，传统界定企业规模的方法（如用人、产值、固定资产等数值）在软件企业中不太适用，软件企业的利润增长主要来自于市场对产品的认可程度，一些掌握先进技术的小型软件企业通过具备的智力和技术所开发出受全球欢迎的产品，有可能比一些传统大型企业的产值、利润还高。
二、国内软件项目团队管理中出现的问题
目前我国软件产业有良好的发展机遇、广阔的市场前景、吸引人才的有利条件，但是我国软件创业企业的失败率偏高，见不到很多能成功保持良好持久发展的软件企业。不排除有企业外部环境因素，但内因更主要，尤其是企业内部管理，例如企业中存在的冲突问题、沟通障碍、知识型员工流动频繁、缺乏长效的激励机制等。
（一）存在冲突问题
在软件企业中，团队成员大多年龄不大，受过高等教育，掌握一定的先进技术，具备较强的自主创新能力，追求自由、个性化、自身发展和优厚的福利，还有不同的专业知识、个性和生活方式，在团队中个人能力很强的成员之间容易形成不认同感和恶性竞争，不利于形成一个整体，阻碍了个人和组织目标的实现，把缺乏一定工作经验的强势个体揉和在一起形成团队，协调整个团队的工作对项目经理来说有较大的挑战性。
（二）存在沟通障碍
一方面在项目成立之前团队成员互不相识，成立项目组后受项目工期、资金成本等因素影响，集体活动也较少，团队成员间仅形成了简单的工作关系，在沟通过程中还会存在个人认知偏误，例如某些员工认为软件测试的工作没有技术含量，这种认知偏误不利于提升项目团队凝聚力。另一方面项目组成员有两个直属领导，项目经理和本职能部门领导导致的双头领导很容易让员工无所适从，项目中职责不清的情况使得团队管理难度加大。
（三）员工流动频繁
我国软件业人才严重不足、行业竞争激烈，对知识型员工的争夺相当激烈。而且知识型员工有自身的核心竞争力，会在当前企业环境不适合发展时另谋出路，频繁地离职跳槽以提高薪水待遇现象也造成项目成员的流动。特别是一些骨干员工的流失，有可能直接影响企业产品的研发，造成团队人心涣散；甚至骨干员工有可能会归于竞争对手旗下，造成市场被竞争对手抢占，对企业而言丧失了市场也许就丧失了创业机会。
（四）缺乏有效的激励机制
在矩阵组织结构下，团队成员实际的职位由职能部门进行度量调整，一般按照正常固定的职位来支付薪酬，职位的变化引起的薪酬变动会使得团队心理产生不公平等问题。对项目成员来说无法体现在项目中的实际贡献大小，无法真正实现薪酬激励性。
三、软件企业团队管理的对策
（一）树立“以人为本”的团队管理理念
知识型员工具备一定的主观能动性，有很强的获取、处理、应用、分享知识信息的能力，像用传统的制度规章来管理约束操作工的方式对待团队成员是不可取的。企业要鼓励团队成员积极创新，提高员工知识创新激情，要强调“以人为本”的管理理念。企业可以考虑创新福利体系设计，为团队成员提供与其贡献相称的报酬同时，还应该为员工提供一定的福利待遇，提高员工满意度和忠诚度；尽量详细了解团队成员的个人需求，搭建符合其发展意愿的职业攀升道路；注重人力资本投资的增值效应，在知识经济体制下知识更新换代越来越快，提供不断提高技能的学习机会和良好教育的渠道，培养更优秀的人才，健全人才培训机制，增加员工具备终身就业的能力，实现企业和员工的双赢；根据任务要求充分授权，以权限下放来满足员工被委以重任的成就感，由员工自行选择能高效解决问题的工作方法，建立宽松、自主性强的工作环境和相应的创新激励机制，让团队成员知道积极奉献出所具有的创新知识和隐性知识有可能会得到认同并且有机会实施自己的想法，比停留在头脑中而因相关资源有限无法实现的想法要有价值得多。
（二）建立有效的沟通机制
大型软件企业的团队管理，项目经理要把工作重点放在沟通上，通过了解每个项目成员的想法从而消除理解偏差，建立良好的沟通氛围，通畅的沟通渠道和有力的奖惩机制，达成组内共识，增加团队凝聚力。通过培训与指导提高员工的沟通技能，引导、鼓励整个团队进行及时充分的沟通；通过岗位轮换建立AB角色互备，同时让团队成员了解各岗位的情况，换位思考，理解其他岗位的难处，更好地协助他人并完成自己的工作；制定有效的沟通制度和机制，倡导项目内部民主开放的沟通氛围和环境，对由于缺乏沟通而造成的事件处以适量的经济处罚并进行通报作为教训案例，提高组内成员的沟通意识；沟通方式根据内容进行选择，讲究有效率的沟通，对于特别重要的内容要采用多种沟通方式以确保传达到位，例如发送邮件后再次电话提醒，重要的内容通过会议传达；制定明确职责说明书，明晰职责，通过制度规定划分责任归属，避免出现因未及时收取重要邮件、未及时接听重要电话等导致的损失。
（三）建立长效的激励制度
高新技术企业，对人才的依赖性大，项目经理要树立正确的薪酬观，认识到薪酬对团队成员的重要性，但不能在管理中过度强调薪酬，薪资只是报酬的一种物质激励表现形式，而晋升、认同感、归属感、成就感、影响力等这些都是报酬的组成形式。报酬制度要体现公平原则，不患寡而患不均，薪酬要与实际绩效挂钩，非项目状态下员工的薪酬支付由职能部门按照正常固定的职位规定来支付，在项目状态下员工的薪酬应该根据项目中实际担任的职位来支付，最终报酬必须与业绩管理体系相结合，实行物质激励与精神激励并举，将企业的一部分利润用于员工激励，对项目有重大贡献的成员给予一定的项目奖金或者通报表扬等精神奖励，来调动项目组内成员的积极性，充分重视激励的相关因素，配合运用各种激励机制、激励方法和激励手段来协调管理团队，注重劳资双方的利益分享，设置年度奖励计划、股票期权、员工持股、份额奖励等长期激励计划。针对不同项目的特点采取与此相适宜的激励方法和手段，使团队热情高涨，产生最佳激励效果，形成一个良性循环，从而减少团队管理中的人才流失现象，兼顾团队成员和组织的需求。
关键词：项目管理；团队；团队建设
在一个工程项目的管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。所以，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，才能创造出更加高效的价值。
一、项目团队的概念及其建设意义
1.项目团队的定义。团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。从以上定义可知，项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。要使这一团队成为一个高效协作的团队，需要项目团队中每一个成员的共同努力。
2.项目团队建设的意义。项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。
二、项目团队的类型和特点
无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。
了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：
（1）共同的目标。这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。
（2）合理的角色定位。即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。
（3）高度的凝聚力。凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。
（4）团队成员相互信任。信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。
（5）有效沟通。有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。
三、项目团队的管理建设
由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。
1.项目团队的绩效管理。绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
2.项目团队的激励管理。对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
3.项目团队的冲突管理。冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。
综上所述，团队建设在项目管理中是非常重要的，没有高效的团队就没有高质量的项目。团队建设的关注点或几个习惯说起来都很简单，但要真正做到却很困难。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累。通过大家的共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。
参考文献：
[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。
在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。
目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。
2 通信设计行业项目团队现状问题分析
2.1 组织架构不完善，权责不分
通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。
项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。
2.2 管理粗糙，缺乏针对性
项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。
追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。
2.3 团队协作不佳，流于形式
在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。
项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。
综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。
3 通信设计行业项目团队管理规则构建
项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。
根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。
3.1 项目组织――按需设置
在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。
通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。
通信设计项目组织架构
3.2 一体化运作――流程覆盖
所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。
一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。
在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。
3.3 成本管理――细化落实
项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。
按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。
对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。
3.4 分配制度――多层次的按劳分配
绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。
3.5 行为管理――重视日常
知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。
4 对策建议
为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。
其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。
最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。
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关键词：安全管理；ERP；信息安全管理
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)12-2774-02
The Security Management for ERP Implementation Team
ZHANG Wei-zhong1, LI Yong-gang2
(Automation Institute of Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)
Abstract: Security management is to reflect integral management level which important for enterprise revenue and employees, security. The thesis introduced the security management experience for ERP Implementation Team, which used for promoting security management by implementing security consciousness, application of security management measure and computer security management system as well as information security management. The thesis provided management experience for project implementation team.
Key words: security management; ERP; information security management
随着企业的不断进步和发展，安全问题越来越多的受到关注与重视，安全管理是企业管理的重要内容之一；是整个企业综合管理水平的重要指标；是“以人为本”的管理体制的体现；也是降低企业安全隐患和提高员工安全保障的重要措施。安全管理可以消除存在的各种隐患和风险，最大程度地预防和避免意外事故的发生；通过对设备的不安全状态的控管，减少设备的损坏；通过规范人的行为，减少人的不安全行为因素，从而避免给企业和个人造成损失，因此安全管理是企业和项目团队必须执行的管理措施。实现安全管理从两方面开展：提升员工的安全管理意识；制定健全的安全管理体制，并贯彻执行。
1 安全管理措施的实施
1.1 提升员工的安全管理意识
安全管理工作就必须以“预防为主、预防为上”的方针进行，在事故发生之前，就需要及时发现、并采取解决措施、进行有效防范或制止，不能坐等事故的发生，再就事论事的进行认识、教育。作为ERP项目实施行业来说，安全就是形象，安全就是需要，安全就是效益，搞好安全管理工作，保证广大员工的人身、财产安全和信息安全，是实现可持续发展的前提和保障，也是促进稳定发展的基础。搞好安全工作，首要的前提与任务，就是要不断的提高基层管理人员和员工的安全防范意识。通过不断的学习教育，加强员工的安全意识，降低企业在事故中的损失和员工的人身损害。
1.2 制定并执行安全管理制度
提升员工的安全意识是做好安全管理工作的先觉条件，正确制定和执行管理制度是落实安全管理的根本，作为ERP项目实施单位，结合实际工作情况，制定和执行的安全管理体制包括：加强员工的安全管理、计算机设备安全管理和信息安全管理。
1.2.1 加强员工的安全管理
对于员工的安全管理首先是抓好员工的安全教育，组织员工进行安全教育的学习，从过去的事故中分析原因、总结教训，从认识事故带来的危害中加强员工自我主动进行隐患排查的意识。
① 设置安全管理工作人员。对于长期驻外的项目实施团队，设置专门的项目组安全管理人员，组织员工进行安全教育学习，负责对住宿房间安全隐患进行检查，督促不安全措施的整改。
② 坚持严格管理。项目团队要严格执行管理制度，工作和生活中尽可能统一安排，统一规划，降低潜在的隐患。
1.2.2 加强设备的安全管理
对于ERP项目的实施工作，工作质量紧密依赖计算机安全，若计算机一旦问题发生，故障排查时间比较长。如果同时有多台计算机感染网络病毒或者进行非法操作，非常容易导致网络阻塞，从而致使网络无法使用甚至导致网络瘫痪。因此，加强计算机设备的安全管理对于降低工作安全风险有至关重要的作用。对于计算机设备的安全管理主要有以下两方面：
① 加强计算机系统的安全性。设置计算机的安全保护措施以提高计算机的安全性，通过及时更新计算机的安全补丁，减少被攻击的可能；评估计算机的网络流量是否异常，评估计算机的安全设置是否合理等；通过安装杀毒软件防止外来电脑非法接入，避免网络安全遭受破坏或者信息泄密。
② 加强计算机设备的合理使用与安全保管。工作过程中注意计算机的合理使用，使用环境中注意防潮、防振、保持清洁；计算机设备的保管中要轻拿轻放，防止撞击，从而降低人为损坏设备的风险。
1.2.3 信息的安全管理
对于从事ERP系统实施和维护，工作过程中接触了大量的商业信息，包括公司的运营体制、运营方式、客户信息、采购和销售价格及生产技术资料等，这些信息对于企业的效益有重要的作用，如果信息流失将对企业的发展和效益带来严重影响，因此加强信息安全管理是安全管理中的重要环节。
① 为实现信息安全管理，要对信息系统用户进行安全教育和培训，通过加强学习和教育提升成员的职业道德标准，使全体员工树立保密意识。
② 管理部门可以定期或者不定期对信息系统的使用和管理的情况进行检查和测评，对重要信息的查询和操作由内控管理部门进行检查和测评。在监督检查过程中，发现存在安全隐患或违反信息安全管理规定的情况需要及时处理。
③ 用户登陆账号和密码的管理规范化。密码应定期修改，在密码遗失或泄漏的情况下应立即修改，并在相应登记簿记录用户名、修改时间、修改人等内容。
④ 权限管理的规范化。用户在系统中的操作权限应由内控部门进行审核和监督管理，每年定期对用户权限进行检查；员工的工作职责发生变化，及时上报管理部门进行权限的调整。
此外，加强信息安全管理的有效性需要对于系统管理人员应建立相关的管理机制，签订合法的协议，对安全管理工作提供有效的保障。对于项目实施人员来说，对商业和技术的信息的保密也是工作职责和义务，这也是体现项目团队综合素质的一个道德标准。
2 结论
安全管理是企业效益和个人生命与财产得到保障的有效途径，而加强员工的安全意识是实现安全管理的必要条件，让每一名员工真正把“安全为天”的思想牢记在心，接受安全的培训教育，形成行为规范，来指导施工安全工作，通过制定并执行合理的安全管理制度进行安全管理，为企业的可持续发展提供保障。
参考文献：
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文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0105-01
摘要：
日益激烈的建筑市场竞争要求建筑施工企业必须不断提高管理水平，加强项目团队的建设与管理。本文首先介绍了建筑工程施工企业项目团队建设与管理中存在的问题，进而有针对性的提出完善措施，可以为建筑施工企业的管理提供合理的参考。
关键词：建筑施工企业；项目团队；建设与管理
引言
随着我国城市建设的迅速发展，建筑市场的竞争也更加的激烈，这就要求建筑工程施工企业必须不断完善项目建设的经营管理，提高建筑施工企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。建筑工程施工项目管理是由项目管理团队来实现，因此提高项目管理水平必须组成具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队。如何提高提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。
1建筑施工企业项目团队建设与管理问题分析
1.1目标以及职责权限不明确。对于任何管理团队而言，首先必须明确其管理职责以及目标，以便于指导正常的项目建设。但是目前一些建筑工程施工单位的管理团队，权责不清晰，没有具体明确的管理目标，造成项目建设过程中的管理混乱。
1.2项目团队内部沟通协调不足。对于建筑工程施工企业管理团队由于成员学历、教育水平以及性格的差异，对待问题的解决方式以及处理问题思维观念常常不同，如果内部之间缺乏沟通，各自坚持己见，则容易造成相互之间的矛盾与不理解，影响团队的正常管理。
1.3缺乏奖惩机制。在建筑施工企业中，对于项目管理团队缺乏必要的奖惩措施，对于施工项目管理指标完成较好的人员，奖励形式单一或者过少，对于出现管理问题的人员又缺乏适当的责罚制度，造成项目管理团队的积极性不高。
目前，我国建筑施工企业团队建设与管理不同程度地存在着以上问题，直接影响到了工程建设项目的正常管理，对于项目建设的顺利进行也造成了不利的影响，间接降低了项目建设的经济效益，对于建筑施工企业的良性发展是十分不利的，必须采取措施完善建筑施工企业项目团队的建设与管理水平。
2项目团队建设与管理完善措施
2.1明确建筑工程项目管理目标以及职责。建筑工程施工项目管理主要是针对成本、质量、进度以及安全管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，进而将项目建设的目标加以分解，制定建筑工程施工项目阶段性的成本、质量、进度以及安全目标，目标的制定以及分解必须符合分工合理、职责清晰的原则，目标的制定也应该与实际相结合，可以得到有效的落实完成，统筹目标管理使之相互协调，促进工程项目建设的顺利进行。目标制定后，划定团队内部成员的管理职责分工，明确不同目标的管理人员的管理任务以及职责权限，尽可能清晰地定义不同管理人员的工作范围与工作细节。对于项目管理团队而言，职责划分明确，有利于避免出现问题后的推脱责任，更有利于提高项目团队的管理水平的提高。
2.2加强建筑施工企业项目团队的内部沟通。建筑企业项目团队建设与管理应该加强沟通渠道的建设，以促进成员之间的相互沟通。有效的沟通可以缓解项目管理团队内部因为认识或者感情等方面造成的冲突，提高施工企业管理团队的协调合作，确保工程项目建设的顺利进行。由于每个人的价值观或者对待事物的认知不同，建筑施工项目涉及到方方面面，项目团队内部必然存在着矛盾或者冲突，建立座谈或者讨论形式的沟通渠道，可以使存在冲突的团队成员之间达成共识或者相互谅解，使建筑施工企业的团队成员之间相互理解，加强彼此之间的联系以及工作生活过程中的互相帮助。
2.3开展多种形式的激励手段。在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高施工企业项目团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。建筑工程项目建设的管理过程中，应当及时的定期总结管理经验教训并开展多种形式的激励手段，激励方式主要有目标激励、领导激励、荣誉激励以及物质与精神奖励等手段。其主要实施措施为：在团队内部制定管理目标，促进团队成员为完成团队的管理目标不断努力；建筑施工企业的项目经理在工程项目建设期间，通过鼓励或者提拔等方式提高团队成员的信心与完成目标的动力；荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性；物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。
2.4完善团队建设与管理考核机制。加强团队建设与管理的考核与评价，可以合理的评价建筑施工企业项目管理团队的建设与管理情况，为目标的进一步制定修改或者管理措施的制定提供合理的参考依据。团队建设与管理机制主要包括两方面，一方面是针对团队内部成员工作成效的评价，另一方面是针对整个项目团队管理目标实现情况的评价。进行团队建设与管理考核的主要目的是为了实现对建筑工程项目建设的总体情况做出把握，对团队成员的工作状态加以明确，以便于下一步施工管理目标措施的制定与修改，或者团队成员及岗位职责的调整，以更好地确保工程项目建设的树立进行。
3结语
在建筑施工企业项目团队建设与管理过程中，明确团队在工程建设中的目标与职责，加强内部沟通，完善激励与内部考核机制，对于提高团队整体的建设与管理水平，确保建筑施工项目质量、成本、监督以及安全目标的实现具有重要的意义。
参考文献
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1、工程项目团队的特点
所谓的团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。一个团队要实现其工作目标，重要的是其成员要有团队精神。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。团队精神对企业管理的重要作用早已被世界各地的各类企业所证明笔者认为工程项目团队有以下三方面的特点。
1.1 伴随着项目的发展过程，项目团队具有一次性的特点
但工程项目与一般的商品有很大的区别。对应于工程项目具有一次性的特性，项目经理部也具有一次性的特点。项目团队从组建到发展起来主要经历如图所示的五个阶段。
1）形成阶段
项目的团队的形成起始于组建项目部的过程。在这一过程中，主要依靠项目经理来指导和构建团队。一般来说，施工项目部包括的主要业务部门有工程技术部门，经营核算部门，监控管理部门和物资设备部门项目经理在明确总目标的基础上，要确定各部门的分目标！进行责任划分和适当授权，这是形成团队的基本条件。
2）磨合阶段
磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，团队成员之间会有一段磨合期，每个成员观念、性格、行为方式各有不同，在工作初期相互之间可能会出现各种程度与不同形式的冲突。另外，团队与企业总部、施工队伍、监理以及建设单位之间都要进行一段时间的磨合。
3）规范阶段
经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立！补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化！新的工作规范，培养了初步的团队精神。
4）表现阶段
经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队的最好的状态时期。团队成员彼此高度信任，配合默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟。
5）休整阶段
这个阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指：本项目的工作已基本结束，团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。团队整顿是指：项目结束后，准备接受新的任务，为此团队要进行调整和整顿，也可以说是重新构建一个团队。
1.2 工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标
项目的目标有成果性目标和约束性目标两类。成果性目标指项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件，包括期限！费用及质量等。具体来说，任何工程项目都有明确的工期！质量！成本三项基本目标。在实施过程中通过使用PERT等技术和方法，可以确定出各个阶段的进度、成本和质量控制目标。项目团队必须在满足约束性目标的条件下，力求达到工程项目的成果性目标。
1.3 工程项目的整体性！复杂性要求项目团队具有良好的团队精神
几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程，除了工程本身结构的独特性，涉及技术的复杂性之外，工程项目建设的时间！地点！条件等等都会有若干差别，都涉及到某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。团队的形成并不是将项目成员简单组合在一起就能成了的，有的项目则可能在很短的时间内就形成了一个团队，而有的项目可能在项目工作结束时也没能形成一个真正意义上的团队。
转贴于
2、笔者的观点：项目经理采用目标管理的方法领导团队成员，有助于培养项目团队精神
目标管理（Managementbyobjectives缩写为MBO），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年，美国人德鲁克在5管理的实践6一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。笔者认为，从对工程进行管理的层面上看，项目管理人员对工程的质量、进度、成本进行全面的过程控制：项目管理中存在明确的最终目标和短期目标，从项目经理对项目部成员的管理这一层面上看，项目经理可以对一般的项目管理人员实行目标管理。
2.1 目标管理的特点
1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，让他们靠自己的积极性去完成。
2）强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。
3）促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
4）注重成果第一的方针。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
2.2 目标管理的基本过程
由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。
1）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，制定出项目各部门、直至每个成员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标-手段”链。
2）制定目标。制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励成员根据项目总目标拟定自己的目标，然后经项目经理批准。
3）组织实施项目经理对团队成员的管理工作应主要表现在指导！协助！提出问题，以及创造良好的工作环境方面。
4）检查和评价。项目经理定期或不定期检查成员的工作成果，并给与客观正确的评价，建立和运用表彰与奖励体系合理的表彰与奖励将对项目团队士气与团队精神产生积极的促进作用。
从以上对目标管理特点和实施过程分析可以看出，目标管理的主要贡献之一就是它使得团队成员能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就，这是真正的自由。任何团队必须形成一个真正的整体。每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
[关键词]建筑工程；项目管理团队；绩效评价
[中图分类号]TU71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）41-0038-02
1 建筑工程项目管理团队的绩效评价现状
1. 1 现状一：评价目标的设定模糊不清
由于工程项目部所处的特殊内外部环境以及变化莫测的市场竞争，我们已经不能仅仅只根据以往的经验判断和一般的横向比较来预测未来。所以，在进行绩效评价尤其是绩效评价目标的制订时，仅仅根据建筑工程项目的历史业绩或者是其他运行较成功项目作为基础和出发点，只简单的照搬照抄和经验主义来判断，容易造成绩效目标的制定模糊不清。
1. 2 现状二：评价指标体系的设计尚不健全
一是评价指标设置不合理，因此评价造成了不够全面的缺陷，无法综合地、全面地衡量工程项目。
二是在项目的评价体系中缺乏对企业整体战略的指导，企业整体战略思想没有能够很好地融入到项目评价体系之中，导致了企业发展战略和评价体系之间一些不衔接的地方，不利于企业战略目标的顺利达成。
三是项目评价体系是一个静态的体系，没有能够形成动态性的指标体系。因为市场形势变化万千，因此，项目的评价体系也必须是动态的，而目前在动态性跟踪方面显得十分不足。
1. 3 现状三：评价方法的选择适用性较差
评价方法的选择适用性较差主要涉及以下方面的问题：
其一，评价周期的设置不够灵活。评价的周期都是一年一次或半年一次，过于固定化，应与评价的目的相关联。
其二，绩效评价角度的单一。在评价的实践中，往往是管理层对企业下属进行审查或评价，评价者作为直接的上司，其和被评价者的友情或冲突、偏见或喜好等非客观因素将很大程度上影响绩效评价的结果，评价者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的评价意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价管理绩效，往往需要从多视角来观察和判断。
其三，绩效评价过程的形式化。这是一个非常普遍的现实问题。人力资源管理部门已经制定和实施了完备的绩效评价工作，但是往往项目管理团队运作时认为绩效评价只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效评价结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效评价过程和评价结果来帮助企业在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
2 建筑工程项目管理团队的绩效评价体系再设计
2. 1 设计思路
结合上文对项目管理及其团队和绩效评价的相关研究状况的综述，以及对建筑工程项目管理团队的绩效评价的现状分析来看，本文认为以建筑工程项目管理团队的绩效评价体系为切入点进行研究是具有一定的理论和现实意义的，该体系需要紧密结合以上分析的三个评价现状，在构建建筑工程项目管理团队的绩效评价体系时应以这些存在的问题为戒，重新思考其评价体系的框架，将建筑工程项目的特点及项目管理团队的绩效评价重点两个方面的内容充分融入到该评价体系再设计的范畴中，为此，建筑工程项目管理团队的绩效评价体系再设计的思路如下展开。
建筑工程项目管理团队绩效评价体系再设计的思路
2. 2 应注意的问题
（1）合理设计绩效评价文件。因为实用有效的评价文件是绩效评价的基础。绩效评价的标准、评价表和评价程序等都要经企业领导讨论同意，形成正式文件后下发执行。这方面就需要建立完善的制度加以规范，明确评价责任。
（2）保持评价的公平与客观。因为明确、公平且客观的绩效评价，才能让员工接受、重视绩效评价结果，因此在绩效评价的过程中应该特别审慎与小心。绩效评价，是一把“双刃剑”，既可以帮助企业改善绩效，也可把企业的绩效推向另一端——为奖金而考核。受绩效评价中各种内外部因素的影响，信度和效度再高的评价体系也会大打折扣。因此要采取有效措施尽量减少绩效评价中的误差，有可能的话在绩效评价之前对评价小组进行培训，以降低误差，使评价的有效性最大。
3 建筑工程项目管理团队绩效评价方法的选择
3. 1 整合360度评价方法和BSC评价方法
BSC评价方法的设计是以企业的绩效作为核心来进行的，其评价比较科学和严谨，能够形成全面评价企业生产经营绩效，从而为企业的相关决策提供重要依据。总之，BSC评价方法因为其能够对企业的生产经营绩效进行全面的评价，所以能够对企业的生产经营状况进行及时的评价、调整、控制，并且这个评价方法也比较适合对于建筑企业的相关项目管理进行评价。
BSC评价虽然具有上述诸多优势，但是，因为该评价办法并非针对建筑企业的项目管理设计的，如果直接应用到建筑企业的项目管理中会具有一些明显的缺陷，所以应该针对具体的实际情况对于BSC评价办法作适当的修改。为此，笔者在这里引入360度评价方法，借助360度评价方法和BSC的思想建立团队的平衡记分卡，分别从该工程项目管理团队的上级、下级、同级、自己、客户五个评价角度，按照不同的评价周期、评价内容进行打分，以缓解上述工程项目管理团队绩效评价分析中存在的这些问题：评价周期的设置不够灵活、绩效评价角度的单一、绩效评价过程的形式化、具体绩效评价方法的选择不当。
3. 2 建筑工程项目管理团队绩效评价结果的反馈与改进
绩效的反馈和改进不但指项目终了，而且包括对项目绩效管理运行过程中的成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。从实践中我们发现，项目管理部及其团队员工对绩效评价结果的反馈的反映经常是不积极的，这直接影响了绩效的改进。针对这一问题，首先需要进行积极的绩效反馈，然后制订绩效改进计划。
要做到有效的绩效反馈，需要把握有效的绩效反馈过程的特点：①反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次；②为绩效讨论提供一种好的环境；③在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价；④鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程；⑤通过赞扬肯定员工的有效业绩；⑥把重点放在解决问题上；⑦将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上；⑧尽量少批评；⑨制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
4 建筑工程项目管理团队绩效评价结果的运用
4. 1 实施报酬计划
在一个企业，员工所能够获得的报酬应该和员工在企业之中所作出的贡献呈现正比例关系，也就是要体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。所以，实施报酬计划就必须将员工的绩效和报酬紧密结合起来，以员工对于企业的贡献，其在生产经营过程中获得的成绩作为其获取报酬的依据。目前，大部分企业普遍采用此种办法来分配员工的劳动报酬。在实施报酬计划的过程中，还要注重绩效加薪的实施，其决定因素，第一是员工的绩效，第二是员工获得的报酬和市场工资的比率。
4. 2 调整工作配置
实施了报酬计划之后，企业还需要对员工的工作进行适当地配置、调整。在目前的许多企业中采取末位淘汰制度，如果员工在绩效考核的过程中连续若干次处于末位，可能面临被企业辞退的境地。当然，在实施末位淘汰制度的过程中需要树立学习的榜样，并对末位淘汰的处理等事先制订相关的激励制度，按照制度办事，避免给员工造成不公平感。许多企业还倾向于CE公司的活力曲线作为学习的榜样，把超过工作要求五成的员工定为A类员工，胜任工作的定为B类员工，不胜任工作的定为C类员工，其中C类员工为被淘汰的对象。当然，这些只能提供给我们作参考，具体企业要通过具体的具有特色的措施形成符合自身的调整工作的机制体制以适应市场发展形势。
4. 3 开发员工潜能
在开发员工潜能方面，可以通过培训等方式来进行，在员工不能按时按质完成任务时通过培训来解决问题，除非企业预测到该员工即使通过培训也无法胜任工作，对于能够胜任工作的员工也进行培训以更好激发其潜能，建筑工程项目管理团队可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。
5 结 论
【 abstract 】 construction project management of the management of the owner is of vital importance. The owner in construction project management problems, from owner to analyze the building construction project management of virtual team and team management should pay attention to the related matters, construction project management for the owners to provide the reference.
【 keywords 】 owner; Construction projects; Project management; Virtual team
中图分类号: F284文献标识码：A文章编号：
建设项目管理是管理学与项目管理学的重要分支，除具备项目管理“一次性、过程性与约束性”等基本特征外；还具有更高的“技术性、系统性与综合性”特征，它是技术与管理的结合，是工程科学、管理科学、信息科学，以及人文与社会科学的交叉与应用。在我国建设领域，专业划分越来越细，各类专业业务主体和专业执业资格有几十种，唯独对业主的建设项目管理机构和从业的相关人员没有做出具体的、强制性的要求。而事实上，要保质保量，并如期完成一项建设项目，没有一支优秀的业主方建设项目管理团队几乎是不可能的。
1业主方建设项目管理的问题分析
1.1业主方建设项目管理人员的专业知识不足
建设项目的投资人是业主，收益人也是业主，业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质，但我国建设项目管理人才培养和资质认定工作目前多偏重于承包商和监理、设计等方面，忽视了对业主建设项目管理人员的培训，考核和资质认定。我国国内建设项目管理人员许多都是行政管理人员，他们缺少建设项目管理相应的专业基础知识和管理经验。
1.2业主方的建设项目管理水平和方法有待改进
建设项目管理从本质上说就是从系统观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目时间、成本、质量、范围、采购等各种项目专项管理的协调与整合为主要内容而开展的一种综合性管理活动。业主的建设项目管理水平和管理方法对建设项目管理起着举足轻重的作用，但我国目前许多业主缺乏良好的创新精神，完全依靠经验进行建设项目管理，国内现有项目的建设多数还是由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理，建设项目管理水平和方法较为欠缺。
2业主方建设项目管理中构建虚拟团队的意义
虚拟团队是基于现代信息技术，通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作的临时性团队。虚拟团队的成员可能来自同一部门，也可能来自不同部门、不同组织甚至不同地区或国家；它可能是长期的，也可能是临时性的，成员会随着项目任务的始终而聚散，即成员是跨时间、空间和组织边界的协同工作而形成的群体。
2.1人才优势
由于虚拟团队集聚各方的人才，大大拓宽了组织的人才来源渠道，弥补了业主建设项目管理人员专业知识不足及管理方法的欠缺。虚拟团队通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，借鉴和推广好的经验以及管理理念，实现优势互补和有效的团队合作，为业主正确决策和科学管理提供帮助。
2.2成本优势
虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以利用外部人力资源，减轻了组织内部人工成本压力。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、差旅费用等一系列费用，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架和流程。
2.3效率优势
虚拟团队利用网络、移动电话、可视电话会议等信息技术实现基本的沟通，团队成员之间可以及时进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时得到相关信息并做出相对正确的决策。
鉴于虚拟团队的以上优势，业主可以借助于虚拟团队的优势构建相应的虚拟团队，利用虚拟团队对建设项目管理进行管理和流程再造，克服以往建设项目管理实践中的不足，并把建设项目管理实践提高到一个新的阶段。
3建设项目管理虚拟团队的构建程序设计
构建建设项目管理虚拟团队并有效运作并非一件易事，虚拟团队的构建主要内容及程序设计如下。
3.1工作系统分析
在建立虚拟团队之前，首先要对工作系统及其目标进行全面而细致的分析，通过对系统目标及任务结构中的各种角色进行认真分析，弄清楚企业现在和将来“哪些方面存在不足”、“缺乏什么样的人才”以及“拟怎样改进存在的不足”。工作系统分析内容主要包括以下三个方面：第一是对系统目标及任务结构中的每一角色的具体工作内容或任务范围、工作条件以及所需的下作设备、工具、材料等都要详尽的了解和说明；第二是对担任这一角色的人员的要求要明确而具体，包括知识水平、技术能力等都应做出具体的要求；第三是根据工作系统分析结果，提出拟进行修改或完善的具体工作及要求。
3.2明确虚拟团队的目标及任务
工作系统分析完成后，根据具体的内容设立虚拟团队的目标和任务。目标设立时应充分考虑团队的能力，不能过于理想化，根据实际情况而定。虚拟团队的目标确立后，对其进行分解，确定团队成员的目标，团队成员个体设立的目标应与团队的整体目标相关联，因为目标的关联性可以激发团队成员完成目标的动机。
3.3制定人力资源计划
虚拟团队是一群根据特定任务而临时组成的团队，团队成员应具备实现理想目标所必须的技术和能力。而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色地完成任务。虚拟团队的组织者应根据工作系统分析的结果，预测企业在一定时期内所需人才的数量、质量及人才获得的可能性，并制定详细的人力资源计划。
3.4人才信息搜索
根据虚拟团队的人力资源计划，虚拟团队的组织者开始进行相关人才的搜寻，与传统的人力资源管理不同，虚拟团队的一个重要功能，在于能站在整个社会的高度和从整个社会的广度，审视人才资源，在整个社会范围内实现人才的优化整合，而不是仅仅局限在某一组织或企业内部，这就使得人才搜索的范围大大加宽了。
人才信息搜索的内容是多方面的，但主要有两个方面：一是虚拟团队成员所具备的核心能力及与该项任务的匹配程度；二是虚拟团队成员的个性特征，包括气质、性格、人际关系等。第一方面将影响虚拟团队的发展潜力，第二方面将影响虚拟团队的整合和效率提高。
3.5签署虚拟团队运作协议
人才搜索完成后，怎样将虚拟团队组织起来并进行良好的运行呢？团队运作协议清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识可以消除歧义和事后猜忌，使团队能够更有效率地工作。虚拟团队的运作协议方式并非是一成不变的，虚拟团队的组织者可以根据工作任务的具体情况采取或简、或繁的协议，简单的临时性的甚至可以通过会议纪要完成，复杂的可能需要比较复杂的协议并不断进行协议的调整和补充完善。
4结语
虚拟团队的发展是基于现代信息技术为基础，是为了更好地发挥专业人员的技能与集体智慧，从而提高工作效率和降低生产成本，这不仅是社会进步与科技发展的必然，也是符合建设项目管理不断完善的需要。
参考文献
[1]程岩，刘丹．我国工程项目管理的发展趋势及对策．建筑设计管理，2008,(06)
[2]张秀玲．虚拟团队：一种新型组织形式[J]，合作经济与科技，2010，(07)
[关键词] 项目团队 绩效管理 绩效提高对策
项目团队已成为企业中一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为企业的普遍现象。有资料表明，财富100强的企业全部都运用项目团队。项目团队工作是否有效是项目成功与否的关键因素, 但很多团队的表现却与有效相差甚远(Blake et al 1987)。有咨询公司的报告表明，财富100 强企业的179个团队中只有13%被认为是有效的((Robertson etal，2002)。而项目团队绩效是企业绩效的基础，因此提高企业项目团队绩效的对策研究，具有重要的现实意义。
一、项目团队的内涵与特征
由于全球化进程的加快和世界经济竞争的激烈，今天的企业面临着更为复杂多变的经营环境，众多学者认为在此环境下成功企业的特点是快速、灵活以及基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队（scott,1999）；而另一方面，项目管理在企业中的作用也越来越受到人们的重视。美国学者David Cleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。一项调查表明，平均35%～40%的公司是基于项目运作的。团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创造力和创新，对员工进行授权，并产生其他一些积极的后果(Loo，2003)，因此，项目团队已成为企业中一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为企业的普遍现象。
卡曾巴赫(1993) 指出团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体；斯蒂芬.罗宾斯（1994）认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。项目团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，往往任务一结束，团队也随之解散。团队成员来自各个不同的职能部门，每个团队成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识和技能的互补性。每个项目团队都是基于完成某项目而组建的。有时项目成员介入项目往往限于项目发展的一个特定阶段，这个阶段结束后，他们又转到另一个项目或回到各自所属的职能部门中去。
项目团队有三个主要特征：是一种临时性的柔性组织，具有明确的生命周期；项目团队的成员是因某项具体的工作而加入团队；项目团队没有冗余成员。项目团队的优势主要体现在：对外能快速响应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案。因此，通过项目团队解决问题已成为许多组织有效解决问题的方法。
二、项目团队绩效及其管理
关于绩效有三种解释(理查德.威廉姆斯，2002)，即“绩效为结果”、“绩效为行为”、“绩效为能力”。伯拉丁等认为(Bernardin ,1995) 绩效是对在特定时间内, 由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录；而施奈德(Schneider,1991) 认为, 绩效是个人或系统的所作所为；McBer咨询公司和Spencer(1993) 提出了绩效为能力的观点,认为绩效是个体的潜在特点。笔者认为，项目团队绩效是项目团队成员在实现团队和企业组织目标的过程中，对于团队和组织的贡献度在过程中表现出来的行为。项目团队的绩效是由团队核心素质，以及团队合作的程度决定的，它凭借的是团队在一定时间内和在一定的费用、预算、资源下，所创造的独特的能满足甚至超过消费者所预期的产品。但是团队的绩效不仅包含团队的工作成果，而且还包含个体层面的工作成果；既包括工作结果的内容；还包括工作过程的内容。因此，团队绩效应包括三部分：团队的工作成果(数量、质量、速度、成本、顾客满意度等)；团队成员的工作成果；团队未来工作能力的改进(如团队工作技巧、沟通决策过程的状况等)。团队绩效是企业绩效的基础。
项目团队绩效管理是项目团队及项目团队成员和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在此过程中，管理者与团队及团队成员在沟通的基础上，指导并帮助团队成员制定符合需要的个人发展目标，通过过程的持续沟通，对团队成员的工作能力进行辅导，帮助团队不断实现团队绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学合理的手段对团队的绩效进行考核，确立团队的绩效等级，找出团队绩效的不足，进而制定相应的绩效改进计划，使团队更好地完成绩效目标。
三、提高企业项目团队绩效的对策
1.建立高绩效的项目团队
高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。高绩效团队应具有以下主要特征：
（1）明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标，以及由此给团队和个人带来的益处，他们应能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。
（2）清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵(LRM)，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。团队成员应能够自觉地以双赢思维相互协调、彼此配合，积极主动地向他人提供所需要的指导与支持，分担团队发展和领导的责任。
（3）高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任、相互尊重，每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素。成员之间愿意分享知识、经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。
（4）不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力，以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
（5）优秀的团队领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是去控制下属。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，他能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。
（6）良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其他组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。
2.建立企业项目团队的绩效管理体系
建立企业项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。
一个好的绩效管理体系对项目团队的良好运行是必不可少的。一个完整的绩效管理体系包括：设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核与评估、绩效反馈与沟通四个部分，如下图所示。这四部分是一个整体，形成一个封闭的循环回路，不能人为地把它们分割开来。企业在实施团队绩效管理时，对这四个环节不能有所偏颇，任何一个环节出现疏漏，都将会影响绩效管理实施的有效性。从图可以看出：绩效管理工作不是一个静态的过程，而是动态的过程，因此要从全过程来动态考虑绩效管理。
3.有效实施企业项目团队绩效管理
项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。
（1）沟通是项目团队绩效管理的核心。沟通贯穿于绩效管理的全过程，从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈，都离不开沟通。沟通做得好，可以产生许多很好的效果：团队成员能够明确要完成的目标，保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致；变“事后考核”为“过程管理”，及早发现和解决问题，确保目标的完成；避免成员因得不到领导的任何反馈而缺乏动力；团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识；可以增强组织与团队、团队与成员、团队成员之间的信任感等。
（2）业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点。国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上,分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。
业绩考核与素质评估要紧密结合。无论对团队或是团队成员，都要既有业绩考核，又有素质评估。业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果，还包括工作进展或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重实绩；素质评估则引导员工注重个人的全面发展和团体协作，二者均有其积极意义。但是过分强调任何一方，都不利于团队和企业的健康发展，应当在业绩和素质之间安排好恰当的比例。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者，企业须侧重于业绩考核，因业绩考核较客观、准确且易量化，而素质评估较主观、模糊，因此考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。业绩考核要制定科学的评价标准，并对考核指标进行量化；素质评估只要抓住几个关键指标，不要面面俱到。
（3）绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核结果都需要通过面谈，对员工进行反馈，并提出表扬或改进建议。绩效强化能极大地调动员工的积极性，并能体现出企业的发展战略。
绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通过确认长处，发展需求，准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。
参考文献：
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关键词：建筑施工企业；高效项目团队；存在问题；解决方法
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01
一、建筑施工企业组建高效项目团队的必要性
对于建筑施工单位来说，项目施工往往采用项目经理负责制，项目经理部一般为一次性的组织机构，按照管理制度和项目的特点设立并随着项目的发生和终止产生和解题，这一特点使得建筑施工工程的施工管理往往具有一次性和多变性的特点，因此工程施工的顺利进行不仅仅依赖于人员的素质和能力，还必须形成一个高效的项目团队来保证施工的有效完成。
建筑施工企业来说，项目团队是指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能部门。项目团队作为项目管理的主体，其建设与管理的优劣程度直接影响着项目建设的进度、质量、成本与利润。在相同的条件下，优秀的项目团队不仅会给企业带来丰厚的收益而且还会带来良好的信誉，而低效的团队不但会影响到企业的收入，更会严重影响到企业的形象。
二、建筑施工企业项目团队的特点以及建设中遇到的问题
建筑施工项目团队具有团队的一般属性，同时也具有自身的特性。综合来看，建筑施工项目团队的特点如下：
1.临时性和开放性。临时性是指项目团队是为了完成某一项特定的工程项目而临时组建的，项目团队的存在时间是由项目是否完成决定的。开放性是指项目团队的成员构成具有开放性，随着工程项目进度和阶段性的特殊要求会对项目组成员做出调整。
2.团队成员的差异性特征。施工项目团队成员的构成通常来自于不同的文化层次、不同的专业、不同的年龄段、不同的经历和素质，而团队成员所面临的施工项目也是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。
3.生命周期特征。施工项目团队从组建到解散的过程，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。
建筑施工企业由于其本身特点使得在团队建设过程中往往遇到一些典型的问题，主要有以下几个方面：
1.职责权限不清。造成项目团队成员职责权限不清的原因是：项目组是根据某个项目的具体要求而组建的，具有临时性，每个项目组里又包含不同分工的项目部门，所以组建团队时企业领导要考虑到了各项目的具体需要。
2.组织结构不合理。出现项目团队组织结构不合理的原因是：项目团队建设是在项目建设开始阶段进行的，然而施工企业领导对该项目的工作详细内容、具体工作量的认识在某些方面不深刻、在某些方面甚至是空白。
3.成员能力不达标。出现这个问题的原因是，在通常情况下，项目组的成员大部分是来自企业内部的人员，而项目里的某些工作内容可能是这些员工以前没有从事过的或者缺乏操作经验的。
三、建筑施工企业高效项目团队的建立
1.高效项目团队的特征
一个高效的项目团队首先必须具有明确的目标与共同的价值观，项目经理及团队成员对于实施什么样的项目，为什么要实施这样的项目，团队的工作范围有哪些等问题有着共同的认识与一致的理解，对于如何实现项目的目标，包括采取的步骤，以及应遵循的价值观和行为准则达成共识。其次必须具有清晰的分工与精诚的协作，团队成员分工清晰、权责对等，每个人都清楚自己在项目中的角色、职责及汇报关系，队员强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。最后必须具有融洽的关系及通畅的沟通，团队成员之间高度信任、相互尊重，团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。此外，还必须有高昂的士气与高效的生产力，团队成员对项目工作有满腔的热情和高度的信心，团队能够认同和利用个人的特长，依靠集体的力量和智慧去制定项目计划、优化项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，结果团队比任何个人更出类拔萃。
2.建立高效的项目团队
(1)加强项目团队领导
组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提，在组建项目团队时，确保团队队员优势互补、人尽其才。项目经理要为个人和团队设定明确而有感召力的目标，让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。设立实施项目的行为规范及共同遵守的价值观，引导团队行为，鼓励与支持参与，营造以信任为基础的工作环境，尊重与关怀团队成员，视个人为团队的财富，强化个人服从组织、少数服从多数的团队精神。
(2)鼓舞项目团队士气
项目团队的士气依赖队员对项目工作的热情及意愿，为此，项目经理必须采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望，创造出信任、和谐而健康的工作氛围，让每个成员都知道，如果项目成功了，每个人都是赢家，提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会。灵活多样而丰富多彩的团队建设活动，如组织项目队员周末聚会、室外拓展、团队旅游等，是培养和发展个人友谊、鼓舞团队士气的有效方式。
(3)提高项目团队效率
建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率，项目团队的工作效率依赖于团队的士气和合作共事的关系，依赖于成员的专业知识和掌握的技术，依赖于团队的业务目标和交付成果，依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度。加强团队领导，鼓舞团队士气，支持队员学习专业知识与技术，鼓励队员依照共同的价值观去达成目标，依靠团队的聪明才智和力量去制定项目计划、指导项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，是取得高效项目成果的必由之路。
参考文献：
[1]姚裕群.团队建设与管理[M].首都经济贸易大学出版社,2006.
一、六大难点—外资地产项目管理成挑战
基于外资地产项目的特殊性，其项目管理更具有难度和挑战性。第一，沟通难。项目团队之间存在跨语言、跨文化等方面的差异，给项目管理带来沟通难的问题：如沟通渠道混乱；沟通习惯标准不一致；沟通方式缺乏灵活性、技巧性等。例如，中方团队在英语沟通方面存在明显不足。往往体现在专业水平高的资深工程师语言不过关，而年轻工程师语言程度不错，技术水平却不过硬，影响了中外团队之间沟通的效率。如果一个项目有多个不同语种的项目团队，即使用英语交流，受到英文水平限制，经常出现表达不当等情况造成误解，增加了项目管理的难度。同时，文化背景不同所导致的思想和行为方式的差异，也会加剧沟通困难。例如，美国的建筑师很注重对其设计成果的著作权和主导权，不太能够认同国内团队或政府主管部门对其提出的修改意见，给人留下不好合作的印象。第二，流程复杂。外资业主通常在我国设立子公司对项目进行管理，但是基于管理习惯、信任授权、决策流程等原因，子公司虽然作为管理的主体单位，权限却不大，重要事项都需要提交国外的总公司审批之后才能实行，管理流程较长，效率较低。同时，由于顾问单位、咨询公司或项目管理公司等项目团队的参与，再加上各项目团队的权责和定位的限制，导致整个项目管理团队的管理程序、管理层级以及沟通渠道都比一般的建设项目复杂得多。例如，某外资商业地产项目，业主为一家菲律宾商业集团在我国的全资子公司，但是设计方案、采购招标等重要管理事项或70万以上的合同项的确定均需菲律宾总部批准。美国设计公司承担方案设计，国内设计院进行施工图深化设计，由一家英国顾问公司对方案和施工图设计进行监督和指导。业主自身在进行项目管理的同时，还聘请了一家香港项目管理公司对国内的监理单位和施工单位进行统筹管理和监督。多领域、多单位之间权限和管理范围的交叉、重复，导致在实施过程中项目团队各自为政，相互推诿的现象时有发生，协调管理难度重重。第三，体制差异所有权体制、管理规范等不同，导致中外建设工程在政府审批要求、流程等方面存在较大差异。外方管理单位尤其是其高级管理层需要花费很多时间和精力进行了解和适应，国内的项目团队也需要花费大量的时间和精力与外方团队进行解释和沟通。例如，在菲律宾，土地是私有的，业主具有充分的自，当地政府对建设工程的审批也比较宽松，业主通常可以按照自身的意愿进行设计和建设。所以当菲律宾业主进入我国市场时，就对国内工程建设的层层审批（规划、消防、避雷、抗震等等）很不适应。尤其是当审批需要修改其建设方案时，会表现出不理解和极大的抵触情绪，甚至是不配合，容易引起管理误解或冲突。同时，外资项目通常使用FIDIC合同条款，而国内项目一般采用建设部标准施工合同范本，有些地方政府只允许采用建设部施工合同进行合同备案。这就导致中外团队经常因为合同条款争论不休，甚至签订阴阳合同，为后期管理留下隐患。第四，标准不一。中外工程质量标准、技术要求、工程经验等差异，常常导致团队之间在设计理念或技术见解上出现矛盾。外方业主或管理团队会习惯性地认为应该按照外方标准进行项目的设计和施工，而国内设计院、施工企业往往会按照国标进行设计和施工，导致不能完全满足业主要求，工程变更量大。例如，前述案例中，美国设计单位进行方案设计，国内设计院进行施工图设计，英国顾问公司对深化设计进行监督和落实。方案和施工图设计的分裂，中、外设计团队对设计、施工规范的不同理解，经常导致设计团队之间出现误解、冲突，甚至不能实现设计意图。第五，文档繁杂。外资地产项目团队众多，工程资料多为英语，信息交互频繁，其文档资料管理的繁杂程度远远超过国内工程。传统的文件管理方式无法胜任，经常导致文档传递滞后，文不对版，甚至是在多方传递的过程中丢失。业主、设计、总包、监理图纸资料不一致的情况时有发生。第六，分包众多。外资地产项目除总承包单位会按照政府报批要求通过招投标方式确定之外，业主方通常会根据其使用习惯或合作关系指定许多国外的专业分包单位或设备供应商。基于语言能力、技术水平等原因，国内总承包单位往往难以对这些指定国外分包商进行管理和控制，而业主方通常又缺乏专业人员或精力亲自监督，容易造成管理上的脱节，各专业工作面之间的相互干涉，影响工程的整体质量进度。
二、六项对策—提高管理效率
第一，正确认识文化差异，加强培训，建立共同的管理文化。时间和空间上的不同，语言和文化上的差异，导致团队之间的沟通障碍和管理难度。各参与团队都需要正视差异和隔阂，适当配备掌握多种语言的项目管理人员（或多名会不同语种的中方员工），确保项目各方理解沟通顺畅。尤其是业主方管理团队更应该提高跨语种、跨文化沟通的能力，成为各项目团队之间沟通的桥梁。从企业长远发展的角度来看，可以加强对管理人员的语言和文化培训，提高沟通管理能力，实现内部挖潜。从团队管理的角度来看，可以通过定期聚餐、体育活动等方式促进有效沟通，拉近各方距离，避免和化解矛盾，建立共同的管理文化。第二，选择有外资合作经验的项目经理及项目团队。业主方应选择具有外资项目管理经验，外语表达流利的项目经理组建业主方项目管理团队对各个参与团队进行协调管理，或选择有外资项目管理经验的项目管理公司（PM）进行居中协调。项目管理团队或项目管理公司在项目前期就需要充分介入，充分明确业主的建设意图和经营要求，分析并形成完整的项目任务书，做好任务的分解、计划、协调和控制工作。再根据项目的实际情况，选择合适的项目参与团队。例如，选择有跨国设计经验的国内设计院，在能够理解外方设计单位设计理念和要求，并能进行顺畅沟通的前提下进行深化设计，避免把设计问题带到施工阶段中去。选择有跨国工程经验的国内总承包企业和监理公司，确保其工程人员在技术水平、语言交流、沟通能力等方面满足外资建设工程的管理要求。从企业发展的角度来看，可在磨合考察之后，可以选择能够胜任的参与团队进行长期战略合作。可以在团队之间形成管理默契，提高沟通效率，实现知识积累和共同进步。第三，调整组织架构，建立混合型、虚拟型团队。项目团队众多且来自不同的国家和地区，单纯地采用职能型或矩阵型等传统组织架构进行项目管理，存在层级过多，指令传递不及时，沟通渠道不畅通等现象，已经无法满足项目的动态协调和沟通管理的需要。可以按照项目的实际配置情况，抽调各项目团队，各职能部门的主要业务人员，以业主方项目经理为主导，组建混合型、虚拟型的项目管理团队。以期打破团队、部门之间的时空界限和权责界限，实现信息的实时共享、及时传递，简化审批流程，提高沟通和管理效率。第四，建立项目团队激励机制。除业主方项目管理团队之外，参与单位大多通过履行合同的方式提供服务。因此，基于合同约定、权责界定或者利害关系，常出现参与单位只局限于合同内容进行管理，缺乏主动性、大局观。而当一些合同范围存在交叉重叠时，这种现象尤为突出。参与单位之间不能形成合力，实施过程中相互扯皮、相互推诿，甚至各自为政。因此，可以建立项目团队群激励机制来统筹项目团队管理。所谓项目团队群激励机制，是这样的管理过程：以业主方项目管理团队为领导的团队群激励主体与参与管理团队为激励客体之间通过激励因素相互作用产生团队群体合作行为，这种机制能够激发团队群体工作的积极性和能动性，减少或制约不符合团队利益的行为的发生，最终提高整个项目团队群整体的工作水平及效率。第五，制定沟通计划，充分利用沟通工具。管理团队来自不同的国家和地区，在工作时间和地点上自然也是千差万别。项目中应采取各种灵活的沟通方式、事先建立起一个系统的项目沟通计划，这样才能保持项目组织畅通的沟通、交流，保证项目顺利完成。首先需要确定、记录并分析项目的参与团队所需要的信息、沟通需求和沟通渠道，并形成沟通计划。依据沟通计划做好项目信息的分发和传递，并根据项目沟通管理的实施情况做好绩效报告。以期在实现沟通改善的同时，总结经验，归档资料，进而实现知识积累。同时应充分利用现有的沟通工具，如：多方视频会议、电话会议、云信息系统、在线聊天、电子邮件等，加强项目内部的沟通水平，简化或疏通沟通渠道，进而提高项目管理效率。第六，利用新型信息管理系统进行文件资料管理。传统的纸质资料管理或单纯的电子文档寄送管理显然无法满足跨国团队的信息共享和管理需要，可以利用新型的信息管理系统进行信息共享和文件管理。例如，在设计和施工过程中应用BIM系统（建筑信息模型系统），利用其信息可视化、协调性、模拟性、优化型和可出图性等特点，可以实现工程信息的实时查看，在既定权限下的实时修改和共享，亦可弥补单纯语言和文字交流的不足，确保信息传递的准确和及时。再如，应用云信息管理系统可以实现文档资料的实时共享。电子文件、图纸或扫描文件被传输到云端之后，都会被实时编号、分类存档并加盖日期章，同时系统会向各项目团队进行信息推送。项目团队登录系统后所查看到的是统一的最新版本的资料，严格避免了不同版本资料混淆现象的产生。另一方面，历史修改版本的资料也是继续存在且可追溯的，也能保证资料管理的连续性和完整性。外资地产项目作为一种特殊的项目模式，其项目管理有其独有的特点和难点。因此，要有针对性地对传统的项目管理模式进行优化和调整，疏通沟通渠道，做好跨国沟通和文化融合，以期减少误解和隔阂。选用能够胜任跨国服务和管理工作的项目经理、项目管理公司和参与单位能取到事半功倍的效果。同时新型的沟通工具、信息管理系统的应用对整个项目的推进乃至全过程管理都大有裨益。
作者：邱荣晖 单位：厦门 SM 商业城有限公司
