时间：2023-05-30 10:43:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇客户总监，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、总监，不能是总“监”
总监不仅仅是用来监督、监视下属，做甩手掌柜，做监工。
而是时刻监察审视客户需求，满足并发现客户需求。
更是时刻监督自己是否给率领的团队以最大的指引和支持。
二、总监，不能是总“简”
总监的工作决不能奉行一切从简的原则，马马乎乎，凑合就行，应付了事；
而是要精益求精，力求让自己满意、客户满意、老板满意，甚至让普通消费者满意。
要简化的不是工作的认真程度，而应该是最终作出好东西的难度。
三、总监，更要是总“尖”
总监的位置应该是用专业的高水准奠定的。
并且需要不断的提高、进步，总监不是终身制，而是要总是处在专业的“尖端”，代表团队服务水平的金字塔尖，带团队推出一个又一个“高、精、尖”的产品以及营销手段营销执行，让团队成员信服，让客户折服，甚至让同行佩服。
四、总监，更要是总“坚”
个人以为，营销行业是最为考验人的意志力的行业。
好比打仗，不可避免地要面临重大的攻坚战：好的营销策略“众里寻她千百度”还是出不来，好的营销点子“吹尽黄沙不到金”，营销遇到瓶径找不到出路，客户开发或者市场竞争出现问题，这时候作为总监需要第一个站出来鼓舞团队士气，以坚强面对困难，并用专业素养为团队指引一条通往光明的路。
五、总监，更要是总“兼”
必要的时候，总监可以是团队里兼职角色最多的人员，是一块砖，哪里需要哪里搬。
没被打发走的业务员
上个月，采购肖丽过来找我，说让我帮她打发走一个说明书厂家的业务，是个小伙子，姓张，是肖丽的熟人介绍的，肖丽不想得罪熟人，但是也不想换供应商。和小张聊了几句，小张提出想和市场、销售人员聊一聊，听一听他们对说明书的看法。肖丽觉得正是打发走他的机会，便过来找我了。
正好那天我们的两个销售大区总监回来了，我们正在聊后期上市的新产品，我便邀请两个大区总监一起过去了。
公司的小会议室，桌子上摆了几本样品。坐下之后，我拿起一本来随便翻着，以为这个业务会像以前见过的一样，给我介绍他们的产品如何如何好，跟其他厂家的相比，有什么不同。
没想到小张问我的第一句话是：“请问你是哪个部门的？”
这句话让我有点不乐意，我很生硬地答道：“我是市场推广部的，这两位是我们营销中心的大区总监。”
听出了生硬，小张依然笑着说：“美女，你别介意，我就是想问问你们市场和销售人员对说明书的看法，这样我们才能提供更好的产品。”
大区总监A说：“说明书对于手机的整体销售来说，影响不大。不过要是高端手机的话，能做得好一点，也是好事。”
小张接着问：“那你们最近有高端手机上市的计划吗？现在不是智能手机卖得很火吗？你们智能手机应该是高端吧。”
“我们的手机上都有操作指南，很少会有顾客细看说明书的。”我想把他打发走，用的还是反驳的语气。
让销售激动的样品
可能觉得我不好说话，他开始问两个大区总监。
大区总监B说：“对于说明书，消费者看的确实不多。但如果能做得个性点，能吸引他们去看，就能节省终端导购人员讲解的时间。其实现在在一些县城和乡镇，很多人对于智能手机还是一知半解的，甚至销售人员了解得也有限。智能手机的同质化挺厉害，样式和功能基本都类似，如果说明书有个性点，也算有个卖点。”
这时小张便开始问如何设计才算个性，如何才能吸引消费者阅读，连我这个准备打发他走的人，都加入了他们的讨论。
一个小时后，小张在本子上记了N条。因为要模仿个性说明书的样式，他带来的那几本说明书也折得、画得面目全非，还撕了几页下来。
终于把他送走了，但他临走时，还特意问了我们三个人的名字，说发样品的时候，给我们每人都发一份。
过了几天，我们的物料采购拿来了小张发来的样品。一看就是我们参与设计的说明书，当时我们很激动，告诉采购，这是上次我们和小张交谈之后，按我们的要求专门为下个月上市的某机型设计的。
我们乐滋滋地问采购，是不是比我们以前的好看？我们新机型就用这个厂家的说明书好了。
采购说他们的报价较高，不过可以试着让我们现在的说明书供应商看看，能不能仿出这样的款式来。
现有供应商无声出局
几天后，仿制品送到。虽然仿得还可以，但有些细节却怎么看都不喜欢。可能是出于心理的作用，我们三个一致认为这个山寨货不能和人家原版相比。
可是采购说我们原来供货商的报价才2毛2一本，而小张的报价却要3毛钱，差了8分钱。如果这个型号出货量大的话，成本就会提高。但两位大区总监认为如果能提升销量，成本高8分钱是可以接受的。
大家争执到没有结果，只好去找总经理裁决。
听完我们的诉说，总经理对采购说，你去和小张砍价吧，能砍多少就砍多少，3毛我也能接受，这个型号开盘的时候，价格我提高1块钱好了。
采购听了很为难的：我们现在的供货商做得也挺好的，这个型号却换了供货商，觉得不好处理。
这时两个大区总监说，现在的说明书供应商没有错，但有人比他们做得更好，市场会选择更好的产品。
让客户说服他自己
开周会的时候，我把这个案例分享给业务团队，和他们一起讨论出了下面的结论：
如果业务拜访的时候，只顾着介绍自己的产品，而不能找出客户的潜在需求，是很难达成合作的。业务如果能了解到客户公司内的采购流程，了解哪些部门拥有建议权，去听听这些部门员工的意见，成功的概率会更大一些。
除非迫不得已，客户自己不会想去改变，甚至客户不知道自己需要更换供应商。业务要让客户发现他们需要改变，才可能合作。
我们和小张讨论说明书，虽然赞成他的一些说法，大区总监也提到了该“设计个性化”的说明书，但是，对于到底需不需要换，我们还是犹豫的。
这个时候，小张问大区总监A：“你觉得这种个性化设计的说明书给你们带来销售的业绩重要，还是低档的说明书给你们节省费用重要？”正是他的这个提问，坚定了我们三个在总经理面前换说明书的决心。
在企业的内部我们试图建立这样的一种秩序：能够对市场的需求与竞争做出比竞争对手快速的反应；能够更有效地利用公司的所有资源（包括：资金、人员、信息与设备）；能够及时做出自我评价与反省；能够更好地推动一线市场工作运行；能够使公司员工有持续的工作热情。我们将立足于这五个方面建立并运作内部管理系统。
二． 内部管理系统框架
1． 从外部的角度看待内部管理系统
1．1从供应商的角度
供应商将对企业有这样的要求：销售量、销售增长、对所供品牌的地方性贡献。为了确保这些商业目标的长期实现，供应商将会对企业的内部管理提出具体的要求：
·市场增长的长期及阶段性预测与评估；
·提货数预测及渠道内库存管理；
·市场渠道增长性开拓与维护；
·区域内品牌发展与维护；
·建立完善的内部市场信息管理体系。
1．2从销售商的角度
销售商将更多地站在自身利益的角度出发，要求企业提供更多的便利与帮助：
·销售信息的及时反馈；
·现场冲突的及时解决；
·提供销售增长及库存预测方面的帮助；
·提供市场推动方面的帮助；
·提供订单、开票、提货的便利。
2．从内部角度看待内部管理系统
2．1从企业内部员工的角度
企业的员工将希望从公司的内部管理体系得到如下好处：
·从事合适的工作并得相应的报酬；
·获得责任与尊重；
·简单的工作汇报流程提高个人时间效率
·个人发展；
·简单的人际关系。
2．2从投资者的角度
实现短期及长期的商业目标是投资者希望从内部管理系统中得到的：
·资金周转率的提高；
·每次周转的赢利水平提高；
·维持企业合适的负债水平；
·创造企业长期商业声望；
·获得更多商业机会。
3． 内部管理系统组织框架
3．1内部管理系统基本设计思路
企业管理制度的立法、执法、监督三权分立。每一个中心独立完成一类与市场相关的工作，市场中的某类活动或变化必将在内部系统的某个环节得到快速充分的反应。
以责任为中心的授权体系。在明确市场岗位责任的前提下，进行充分授权与利益回报。使所有员工明白，只有（只要）做好市场工作，服务好市场才能获得个人更大的满足与发展。
3．2企业策略管理委员会
作为企业所有制度的唯一立法机构，企业策略管理委员会的功能如下：
·发起并起草企业所有制度及主要对外交易合作文件；
·委托内务中心对制度的执行过程进行监督；
·根据内务中心的制度执行评估建议，对制度进行必要的解释与修正；
·不定期监察各项制度的执行情况，并具有最高解释权；
·有执行机构人事建议权与任免权，是人事任免文告的唯一机构
企业策略管理委员会无具体行政权。由总经理与副总经理组成。
3．3渠道管理中心
公司唯一客户关系、客户业务运行状况管理责任机构。（业务范围包括：整车及配件）采用中心总监及员工责任制，具有各项客户制度执行权。责任及功能如下：
·在公司制度规定的框架内开展工作；
·根据企业商业目标制定渠道策略；
·维护现有客户的稳定运作；
·开发潜在客户；
·具体执行公司与客户之间的交易；
·对公司的销售量有直接责任；
·对公司的销售费用有直接责任；
·中心总监及销售主管对销售业绩负首要责任。
·中心总监及销售主管对应收款、库存负首要责任。
·具有与责任相应的客户选择权。
·客户信息中心
3．4市场促进中心
市场信息、预测、推广策划与管理责任机构。采用中心总监及员工责任制，具有各项市场制度执行权。责任及功能如下：
·在公司制度规定的框架内开展工作；
·根据企业商业目标制定市场产品推广策略；
·市场研究与增长分析；
·销售渠道适应性、可增长性分析；
·推广策划与绩效自评
·对产品盈利状况负直接责任。
·市场信息中心
3．5内务中心
管理会计、销售结算、物流控制、内部考评、人力资源管理责任机构。采用中心总监及员工责任制，具有各项制度监督考评权。责任及功能如下：
·各项企业经营指标信息中心
·各项非财务会计信息管理督导
·与销售相关的各类票证的开据、核销及登录；
·外部物流调度；
·内外库存管理；
·各项销售及市场计划及费用审核；
·订单管理；
·应收款管理；
·人事管理；
·内部人员考评；
·客户综合考评；
·中心总监及相关人员即时性、准确性、专业性直接责任。
·内务中心对资金周转率负直接责任。
3．6市场服务中心
客户及消费者各类服务的唯一专业机构。不拥有产品销售权。采用中心总监及员工责任制，具有各项服务活动执行与管理权。责任及功能如下：
·顾客使用情况信息中心；
·销售服务网点技术培训与支持；
·协助市场部进行服务网点的开发建设与维护；
·协助市场部进行服务网点的二次销售工作；
·中心总监与员工将对提供服务的时间、质量承担直接责任；
·市场服务机构对客户重复购买及客户忠诚度有直接责任；
·对企业服务绩效负直接责任。
3．7财务中心
财务会计及财务分析唯一机构。采用中心总监及员工责任制，具有各项财务执行与管理权。责任及功能如下：
从财务角度审计公司各项经营活动并提出建议；
·完成财务会计的各项基本工作；
·做月度、季度、年度财务分析；
·中心总监及相关人员即时性、准确性、专业性直接责任。
·对公司的盈亏平衡及资产负债情况负责。
3．8物流中心
储运及配送执行与管理的唯一机构。采用中心总监及员工责任制，具有各项储运理权。责任及功能如下：
·按时、按量、按单执行储运工作；
·按照公司要求进行仓储管理工作；
·对货物在途负直接责任；
·对库存周转情况负库存管理责任；
·对公司资金周转绩效负库存方面的间接责任。
三． 内部管理系统将如何运作
这个系统的关键在于两个方面：
1． 将投资者的经营目标与每个功能模块的工作目标直接连接
企业员工无论级别多高，通常都会认为经营企业是投资者的事，他们只是听令而已，充其量不过“经营”自己的一小块收入罢了。而这样做的好处在于：把个人或团队的工作与企业某一方面的经营绩效挂钩，可以让员工更直观地把握企业与个人的关系。另外，公司目标与个人及团队目标直接挂钩，将从根本杜绝行政权的泛滥，迫使员工从市场要利润。
2． 明确责任之后的授权与利益获得。
这样做的好处在于：从根本上杜绝为了行使权力而行使权力。获得权力的目的是为了承担责任，为了承担得了责任而获得个人收益必须获得更多人的帮助，所以必须做好服务。这样把服务于别人、服务于客户、服务于市场在公司管理思想上得到制度的保障。
这个系统在执行的过程中将会呈现如此的景象：
1． 任何一个部门都不可能将来自与市场一线的信息独自享用。
例如：来自于客户的信息将合并到内务中心的系统中；关于物流的信息也会很快反馈到渠道中心；服务中心因为没有了实体产品的交易权，也就丧失了笼络与压制客户的机会，客户对服务的意见也会很快反应到其他中心……
2． 企业内部的争论将围绕为客户做好工作而展开
第一家企业是约300余人的生产企业，产品获省著名商标称号。A老板为人豁达，能与人合作、沟通。K先生在企业任策划总监，负责企业整体策划和产品开发、市场支持。按理说地位并不低。A老板是一个事必躬亲、细心过问的人，从产品瓶型设计，贴纸图形和风格过问自然的事，可是即使是一张简单的促销宣传单张设计、内在文字都要一一过目认可之后，才能生产付诸实施。K先生总觉得其专业性受到蔑视，得不到被尊重感觉。在职位上组织设置上，K先生应属高阶管理层。但在产品开发上，A老板常将产品设计稿或方案拿到业务会上讨论，只要有某业务员提出某客户或很多促销员认为不好，就轻易地将K先生辛辛苦苦设计的否掉了。在工资设定上低于销售总监1/3，甚至是低于大区销售经理。正因如此常有销售经理拒不配合K先生布置的市场信息收集和终端售点形象提升、促销活动展开。在销售人员眼中，K先生的地位不如他们，无须听命指挥。
K先生目睹公司竞争力仅限于渠道优势，于是提出：以边邻文化名山为依托，为品牌注入文化内涵，采用名山独有中草药邻近消费者熟知名药配方开发新款洗发、沐浴产品。通过实施有效的传播组织达到品牌力提升，从而以品牌推动销售。经讨论A老板亦初步同意K先生的建议。当K先生设计出一套完整洗发水并要组织营销推广行动时，然而A老板并没有进行推广传播上计划投资，同时在产品配方研究上，并没有加入所谓中药配方、中药成分。一切仅为销售噱头而已。眼看自己的心血变成销售圈钱的幌子，K先生只能伤心地提出离去。
第二家企业尽管仅得数十人，然而K先生任的是营销总监，集产品开发、销售于一身，除财务、生产、采购没有直接管理之外，其余均由K直接领导。K也许需要得到专业、能力的被尊重和证明，于是K每日加班加点、呕心沥血地重整产品线，重新组织销售队伍，进行渠道拓展，对供应系统进行改造。对于K的工作表现，初时B老板颇为赏识的。在企业组织上几乎是尽K所思所想的行动。B老板所做的仅是协调和配合。
产品包装设计出来了。K要求找一个优秀的配方工程师开发较好功效产品。B老板却说兼职就可以了，何况老板娘亦懂。于是产品几乎没有进行使用测试就大规模生产、发货供应商。产品包装尽管大多客户都认为很不错，较有视觉力，然而到了使用功效上，消费者都反映相当一般。B老板和企业经营近十年历史，曾有客户数百，到K接手时，活跃不过十数个，而且基本是边远区域小客户居多.。市场太烂，给K先生重新起动，开发市场带来一定难度和阻力。K手下业务员仅得三人，三个月开发有客户八个。面对市场拓展进展缓慢，一向较少干涉K业务的B老板骤然变得如热锅上的蚂蚁。每日不是向K提出这个业务员不行，就是向K提出原有总监一个月开发了六个客户，如此这般的话题。不断地向K施加压力。K向其提出凡事有个过程，开拓进展过慢：一是业务员能力有限，二是业务员数量偏少，三是原有渠道声誉负面影响未消，四现在市场开发渠道环境越来越狭窄和困难，不能和过去不能同日而语的，五产品品质一般难以形成强势。除了针对上述进行改进，对上述问题点有改善和提高，有改进的耐心、衡心和毅力。B老板并没有听进K的解释，实施改进辅助。B反而每一日会，甚至一日两会，反复议论形势如何危急，去年这月销售回款额是多少。指出这个业务员能力不成，那个业务员能力存在问题。要求K先生开除二名业务员。
面对B老板急于销售突飞并提出砍掉数个业务员的前提下，K先生只好提出了辞职。
第三家企业大致和第二家情形相同。K是策划总监，名义是产品开发、销售、生产管理于一身，是除财务、采购不进行干预参与的高职。表面上K有着无尚权力，然而实际上K哪怕是缺个文具什么的，只要采购不进行采购，K是无法得到使用。原有客户名单。K想要了解客户状况要一份现存客户名单，C老板以各种理由进行推托，C公司仅得一名业务员，新客户拓展缓慢。而旧有的产品发至潜在商那里，基本上无法接受。而新设计打版产品的，要么是因为资金欠缺，或拍板生产没有得到采购点头下单，或工程师没有打板的决定权，所以一直后延着。C老板表面上说是由K说了算，然而当K在制作生产方配合上，有一点失误，造成个别文字差错，C老板则要求K先生作价赔偿。C老板因为另有生意打理，几乎是成月不在公司露面，K基是无人商量和议论。开发什么产品，如何组织建立渠道，往往是由其采购人遥控指挥。而采购人员自称能力有限，只是负责客户款项进出，原材料的定购，支付。在生产、采购、研发、销售、财务上谈不上配合协助，大家都是凭良心工作。整体运作是客户下了订单，则由生产去检查物料是否有存货、无存货则再订原材生产，运作原始而无序。K所遭受的比A、B老板企业更甚。左思右想，K只能再次无奈地提出了辞职。
K也许算不上很具才能的策划总监、营销总监。K最大的欠缺是无法识别A、B、C老板和企业在意识，、管理、营运无法具备可让其成功的可能性，在系统、意识、资金欠缺的情况下，理想地认为老板言语上的信心，没有深切地认识到中小企业和老板都以销售为重心。过于理想化认为系统性的管理、严密的管理运作和打造品牌力的营运管理方式。也许因为这些，才杜致K三番两次的黯然辞职。
经营之神松下幸之助曾经说过类似如下的话：当企业是数十人时，我是站在前边冲锋陷 阵；当企业有数百人时，我则站在队中鼓劲；当企业有数千人时，我则站在企业背后为冲锋者鼓掌。
有人说：小企业的成功靠的老板能力，中型企业成功依赖的是制度，大型企业成功靠的是文化。
销售总监是公司上级领导与销售人员和具体工作之间的纽带，销售总监与销售团队代表着公司的形象与品牌，对销售人员而言，销售总监代表着管理、指令、纪律、执行力以及提高收入、晋升职位的代言者。 所以销售总监作为一名销售负责人，就必须对公司、对客户及销售人员尽职尽责。
承上启下的销售工作，除了要忠实履行本岗位职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务意识，要求自己有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。
工作责任主要表现在：督促销售人员的工作、制定销售计划、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级的沟通、销售人员的工作扶持、大客户定单的制定、销售人员工作的分配以及协助技术部工作等等…
其实我个人认为，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够即时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应的督导，我们相互学习，帮助完成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。
作为销售负责人，需要做的工作很多：
1. 分析市场状况，正确作出市场销售预测报批;
2. 拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施;
3. 根据业务发展规划合理进行人员配备;
4. 汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议;
5. 洞察、预测危机，及时提出改善意见报批;
6. 关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决;
7. 根据销售预算进行过程控制，降低销售费用;
8. 参与重大销售谈判和签定合同;
9. 组织建立、健全客户档案;
10. 向直接下级授权，并布置工作;
11. 定期向直接上级述职;
12. 定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定;
13. 负责参与制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行;
负责督促销售人员的工作：
1. 销售部工作目标的完成;
2. 销售指标制定和分解的合理性;
3. 工作流程的正确执行;
4. 开发客户的数量;
5. 拜访客户的数量;
6. 客户的跟进程度;
7. 独立的销售渠道;
8. 销售策略的运用;
9. 销售指标的完成;
10. 确保货款及时回笼;
11. 预算开支的合理支配;
12. 良好的市场拓展能力
13. 纪律行为、工作秩序、整体精神面貌;
王刚是一家投资公司的事业部总监助理，任职六年，一直兢兢业业，对本部门以及其他部门中的问题都积极地献言献策。他雷厉风行、高效率的作风让很多人佩服，公司大部分人都知道事业部有他这样一位能人。
前不久，公司筹备2009年的上市计划，事业部总监被调任，职位悬空，公司准备在该部门中级岗位的人员中选择继任者。在几位候选人中，大家一致认为无论是从能力还是资历上，王刚最占优势，因此都很看好他，更有一些同事开始称呼其为“老大”。
虽然表面不动声色，但王刚心里还是在暗暗自喜。六年的努力终于要登上新的台阶。然而，当人事任命下来时却出乎大家的意料，项目经理陈鹏被提拔为总监。
王刚很是沮丧。丢面子不说，他不明白公司为什么会选择一个到公司才三年的人。当然，也许陈鹏的能力不比自己差，但对公司业务规划的了解肯定没有自己强呀!“我一直做总监助理，对事业部各个项目都很了解，为什么会选他?”
关于陈鹏
对于陈鹏来说，三年的时间里从策划主管到项目经理，现在又被提升为总监，职位和薪水在飞速上升，何况他才28岁。
他的职业发展跳跃式完成，但这样的提升不能简单归结为“运气”二字。各种大小的比赛常常会在最后杀出一匹黑马，以迅雷不及掩耳之势获得胜利。支撑黑马赢得胜利的，肯定还是步步而来的实力。
刚进公司时，陈鹏负责项目的营销、策划部分。初入公司时，正赶上部门竞标一个大客户的两个项目。客户在市场拥有很高的声誉，接下这两个项目对提升公司形象有重大的作用，所以集团公司对这两个项目很重视，应标方案由事业部负责进行。
其中一个项目是公司的专长，比较有把握，而另一个项目则相反，公司没有专业的执行经验。在众多高手面前，事业部的获胜率较低。于是，公司的指示是尽力争取，就算拿不到项目也要有出色的表现，给客户留下好印象。
做一个必败的项目，还要维持公司的形象，维护好了没人夸奖，相反，如果评价不好反而会惹恼上司。当时，部门内没有人敢接。王刚虽然碰到过类似的案子，但他也没有十足的把握。
这时候，善于策划的陈鹏站了出来，表示愿意尽力做好应标工作。
经过四个月的辛苦筹备，当竞标结果公布时，大家都很惊讶。两个项目都被公司夺得。集团公司很是高兴，不仅特地举办了庆功会，更是直接将还在试用期内的陈鹏提升为项目经理，管理这两个项目。
两个人的PK
可以看出，王刚和陈鹏的能力都不弱。以大众的眼光看，王刚的资力更占优势，可他究竟输在哪里呢?
谁敢接“烫手的山芋”？
“烫手的山芋”，在某种程厦上说就是机会。
一方面，你是在向领导表示能够挑战困难，能够为公司的利益考虑，这是向领导表“忠心”的机会。陈鹏接那个项目的时候，也许其他同事都是抱着“看好戏’’的态度，但这仅仅是同事的看法，领导绝对不会。领导看到的是陈鹏能够为其考虑，是一个真正能帮助其执行任务的人。
另―方面，你是在给自己成功的机会。机遇往往与风险并存，在职业发展处于上升期的职场人要敢于博弈。陈鹏通过在项目准备过程中不断地摸索，形成了不拘泥于竞争对手的方法，赢得了客户的认可，也赢得了公司高层的认同。
如果陈鹏不成功，王刚的表现则无可厚非。然而随着陈鹏的成功，王刚这个原本在部门中很被看重的人物，在领导眼早却蛮成了反面教材。
谁的能力更强？强中更有强中手。
王刚作为总监助理，监督执行的能力很出色，但作为总监，他的能力还不够。对于总监，除了要具备对内的统筹管理能力，还需要拥有对外进行业务拓展的能力。企业的业务和产品一样，有一定的“生命周期”。一般的，公司的业务有强势的和弱势之分，企业不仅需要将现有业务执行完善的人才，也需要拥有创新能力、能够帮助企业拓展市场、提高竞争力的人才。
陈鹏所接的项目，原本在企业中处于弱势，然而通过项目执行，同类行业的客户都愿意将类似业务交给公司来做，帮助企业实现了利润的增长，扩大了影响力。而且公司正力争上市，出色的项目执行能力和业务拓展能力，自然使他占得上风。
谁会“很傻很天真”？
除了上面的差异之外，陈鹏更注重情感方向的“软看陆”。
在职场中，非常有必要“很傻很天真”。对于一些无法改变，或者短期内较难改变的状况，发牢骚、指手画脚并不是出路，默默地着手解决问题才是良策。
王刚作为总监助理，对于公司、部门中的管理有着诸多的看法，经常拉着同事来讨论。通过这种方式他抒发了郁闷，也在同事的不断点头中获得了成就感。然而，这并不能促进公司的改变，反而让总监和公司领导不满，认为其自负、好大喜功，不足以信赖。
按我的理解，“培训有用”必须建立在“点―线―面―立体”四个基础上。
点：具体培训项目的有效实施，重点在于“计划―实施―调整―改进；
线：培训转换为商业结果的一条主线，这条主线分为业务导向的需求分析―完整的教学体验―引导学以致用的手段―推动学习转化―获得绩效的支持―有效的评估六个步骤；
面：培训体系的运营管理，重点在于培训体系建设，利益干系人管理，培训的内部营销，培训部门的职能定位和团队建设；
立体：将整个培训纳入企业发展战略，培训如何对战略有所贡献，重点在于培训的结果（人的素质提升、能力提高、绩效进步）如何帮助企业战略目标的实现。
在“MTP项目（中层管理干部培训）会不会搁浅”这个案例分析上，感谢谢达、景成相两位同学做的详尽、专业、认真的分析。他们从“点和线”两个角度对病因做了剖析，又给出了解决方案。虽然我亲身参与过这个案例，并给出了解决之道，但现在回想起来当时还是没有做到“标本兼治”，因此，我想从“面和立体”两个角度再做些补充。
首先，我认为案例中A公司负责人力资源管理的W总监要对“培训如何有用”做深入的思考。因为她全面负责A公司的人力资源和培训工作，需要推动人力资源战略的实施以配合公司的总体战略，所以她的工作重心是为满足公司的快速发展提供合格人才。因此，W总监接手管理培训事务的时候，她首先要问自己以下六个问题：
1.公司当下最重要的任务是什么？
2.推动公司业务增长的关键是什么？
3.公司未来三年的发展规划是什么？
4.制约公司人才发展的主要瓶颈是什么？
5.公司人才发展面临的最大挑战是什么？
6.培训工作中最大的威胁是什么？
上述六个问题其实是帮助W总监从业务和人力资源战略角度认清培训的作用、现状和趋势，这就是我们常说的“做培训的要懂业务”――只有懂了业务才懂得方向，懂得培训该为什么总体目标负责。当W总监对业务有了初步认识之后，她应该找公司总经理深度沟通一次。在沟通中她也要向总经理提出以下四个问题：
1.你期望达到一个什么样的目标？（背景：你的目标是什么？什么是你最关注的？什么是你最困扰的？）
2.你期望培训后，学员的行为有哪些改变？（为什么他们的能力改变不了？他们有哪些工作是低效的？）
3.你觉得确认他们学习后会改善的依据有哪些？（哪些行为是可以前后比较的？）
4.你认为培训成功的具体标准是什么？
很多人把企业战略想得很玄乎。其实在中国企业，90%的企业战略就是老板的想法，或者说老板的想法就是企业战略。所以，知道了老板的思路就等于明白了企业的发展战略。W总监与总经理沟通后，也就知道了上司的期望值（甚至是在引导上司的期望值）。
随后，W总监在开展培训前再把这四个问题与关键业务部门的负责人（培训利益干系人）做一次沟通，这样W总监就可以把整个“培训有用”的“面（运营管理）”和“立体（战略管理）”都打通了！
关于这一点，我想起最近接洽的一个项目也许能帮助大家对懂业务、懂战略有所理解。
我有一个房地产公司客户，最近在与其人力资源总监和总经理谈及明年的培训规划时，我问了总经理一个问题：“你们2014―2017年的培训重点是什么？”总经理答道：“我们2017年的目标是达到年销售收入100亿元，而今年是40亿元；我们目前的人员是300人左右，我期望当年销售收入达到100亿元的时候，不能像有些企业业绩增长了20%，人员却增长了50%。那哪叫增长，纯粹是靠人堆出来的！还有就是我们要进军东盟国家，如越南和缅甸市场。目前虽然机会很多，可我们派不出人手啊！我们这个行业如果没有放心的人盯着，只会光赚钱但见不到钱！”听完他的这段话，你能理解其公司发展对人才培养的思路了吗？
当时我就回答：“照您的说法，公司的发展速度的确会受到人才储备不足的制约。您的需求是要求人员能力足够强，人均贡献值高，靠高质量来拉升业绩，这样就不用养一大批人，能有效降低管理难度和人员内耗。但同时，您还希望培养出一批能独立负责项目，有忠诚度、有技术、有管理能力、懂领导艺术的复合型人才，今后才能占领海外市场。而且复合型人才的培养还要快不能等，因为市场和上级可能只给你两三年的时间！”当时那位总经理听完我的回答后对我说：“何老师，您是这么久以来第一个懂我想法的培训老师！”
虽然这段对话很短，但真实反映了一个培训管理者必须具备的能力：懂战略，懂运营管理，能驾驭得了业务，能快速从客户给出的信息中提取要素，推演“如何把培训业务运营管理起来”。
其次，我要说清楚的就是W总监在设计培训项目的时候，她的关键工作在于做好三件事情：
1.清晰培训需求；
2.选拔合适项目管理者和课程供应商；
3.做好培训内部营销工作。
至于“是否去试听？课程内容有哪些？老师授课风格和资历如何？学员的参与度与课堂纪律？学习效果评估？”这些属于具体的项目管理工作，真正为此负责的应是W总监选的项目经理和课程供应商负责人。
在培训项目设计过程中，W总监可以召集项目经理、供应商负责人、业务部门负责人、学员代表在培训前做一个工作坊，在这个工作坊里重点设计两部分内容：
1.讨论一个开放性话题：什么样的学习活动能帮助我们提升业务？（问题、内容、形式、对象、时间、效果）；
2.让大家画一张“学习内容―业务结果关联图”，表达学习如何影响业务收益。
关键词：财务总监；上市公司；财务管理；职能与作用
财务总监，即人们常说的CFO，同CEO一起在企业管理中占据重要地位。CFO这一岗位源自于20世纪70年代美国实施新的会计制度之后，自1980年后，财务总监这一岗位如雨后春笋一般，不断在各大上市公司出现。而在我国，财务总监在企业中凸显其管理地位的时间则晚于美国近20年。财务总监顾名思义就是对企业或者公司的财务进行监督管理，目前，许多上市公司都是所有权与经营管理权相分离，财务总监则是对经营者进行财务方面的监督管理，在公平公正的前提下，保证所有者的利益最大化。随着经济体制改革的不断加深，各企业公司内部改革也在不断地进行着，财务总监就要充分发挥其职能，使公司能够持续发展。虽然，上市公司对财务总监在财务管理中的作用越来越重视，但是还存在一些问题。例如，对财务总监的职能与作用认识不到位，财务总监不仅仅是监督作用，还应该扮演着公司管理与决策的作用，但许多公司只注重了其监督作用，而忽视了其管理作用，财务总监的职能未能得以充分发挥。上市公司的经营管理及财务管理关乎我国经济的发展，社会稳定，对财务总监在上市公司财务管理中职能与作用的研究有着重要现实意义。
一、财务总监在上市公司财务管理中的作用与职能浅析
(一)监督管理公司资金运作，使得公司利益最大化
财务总监作为上市公司财务管理的首要领导者，其最主要的职能之一就是对公司和下属公司的财务情况进行监督和管理，从而在一定程度上杜绝了由于法人权利过度集中导致的一系列财务舞弊现象。上市公司一般都存在许多下属的分公司，而对于分公司的控制主要是在财务上的管理与控制，我国目前最为常见的对分公司财务管控的方式就是财务总监委派制度，所以财务总监在上市公司的财务管理与资金运作中有着至关重要的作用。财务总监可以实时地对公司或者分公司的财务报表、预算投资资料、贷款情况等进行分析，及时地发现其中的问题，从而可以合理地控制分公司的滥投、资金流动不合理等，使上市公司资金的运作按照规定落实到实处，实现上市公司利益最大化。
(二)制定财务战略，保证公司投资战略的合理性
财务总监除了实行其监督管理作用之外，还要参与有关财务工作与战略制定的任务，CFO是继CEO之后对公司财务战略最具影响力的决策者。财务总监对整个公司或者分公司的财务状况有着较为详细地了解，在进行相应的战略制定时候，财务总监能够根据实际情况提出合理地意见。另外，财务总监在管理层中占据重要的位置，能够了解总公司以及各分公司每个管理层对该公司发展动向预测，能够掌握各公司的具体发展情况，在总公司给各公司进行任务分配时候提出合理地建议，在公正的前提下，保证总公司能够合理地进行资源分配，给各分公司提供相应的投资资金。可见，财务总监在上市公司的战略投资与决策中起着决定性的作用，是公司财务战略制定以及投资合理的前提和保障。
(三)协调内外部关系，确保公司管理顺利开展
财务总监在企业公司管理中不仅要为CEO和总经理提供相应的决策建议，在对与客户、市场以及政府关系的处理中扮演重要的角色，是协调内外部关系的枢纽。财务总监只有在客户、市场以及政府中建立了良好的信用，客户才会放心地与公司进行合作，才能保证上市公司在市场活动中获得真实的信息，政府也会大力支持上市公司，这一切都源自于财务总监工作是否到位。同样的，公司的发展与银行的支持作用密不可分，银行能够在上市公司遇到危机时候提供相应的资金供应，保证其顺利渡过难关，而财务总监在维持好公司与银行关系中起着重要作用。财务总监，在维持外部关系的同时，因其公平公正性，也可以激励底层工作人员的积极性，同时也可以取得股东的信任，维持公司内部的正常运转。故财务总监在协调上市公司内外部关系，确保公司管理顺利展开中的作用不容忽视。
二、财务总监制度在上市公司财务管理中存在问题研究分析
(一)上市公司中财务总监职能未得以充分发挥
虽然财务总监在上市公司中的地位从未有过变动，但是其职能和作用仍然没有得到充分有力的发挥。有许多企业或者上市公司中财务总监仍然只旅行着所谓总会计师的责任，只是对公司内部的财务状况进行监督和总结，而没有发挥出其决策和管理的作用，而只是将财务的相关内容汇报给领导层，由领导层对公司的发展方向做出决定，这样没有财务总监的参与，在制定相应的投资战略时候就不能够把有关资金运作部分合理地考虑进去，缺乏财务领导者对投资对象的看法，所投资的项目后期资金的供应和收益的风险将大幅度提升。据2015年我国财政部调查发现，在我国的所有企业的CFO中有近70%的都是财务管理人员出生。财务人员往往形成了重财务管理而轻经营管理的思想，使得财务总监在公司中职能不能充分发挥。
(二)上市公司中财务总监与各管理层之间的交流缺乏
财务总监因为其工作性质，在工作上要经常与董事会、监事会、总经理等进行交流沟通，但是目前上市公司中财务总监与各管理层之间的交流体制建设不完善，缺乏有效地交流沟通，财务总监的工作落实不到位。主要原因是由于对财务总监与各管理层之间的关系认识不到位，并且对财务总监的权利及义务规定模糊，财务总监进行管理工作时候模棱两可。财务总监是直接受董事会领导，跟公司总经理属于合作关系，而不是领导关系，在进行工作时候财务总监与其他管理层在进行项目策划或者投资决策时候就会因交流不善而出现问题。同样，上市公司的财务总监委制度，将财务总监定位监督的性质，常被分公司孤立，如果财务总监不能将分公司情况直接反馈回给总公司管理层，或者不能与分公司管理层进行有效沟通，相关工作就会受阻，财务总监委派制度就失去了其意义，不仅没有达到应有的效果，还会增加公司的管理负担。
(三)上市公司中有关财务总监的规章制度不完善
制度的不完善，也是上市公司中财务总监存在的常见问题之一，由于当前我国没有完整的类似于《会计法》之类的法规或者条例对财务总监的选派、工作内容、权利和义务、奖惩措施等进行规定。许多上市公司所实行的财务总监的规章制度都是依据传统的总会计师的制度进行制定的，或者根据公司的发展现状由公司股东或者高层进行协商制定，没有一个统一的标准，会存在诸多漏洞。目前，由于制度问题，例如对财务总监的监督不到位，往往会出现财务总监委派制度下监督失效或者监督职权滥用以便谋取私利的情况，下属分公司只受监督而没有监督财务总监的权利。另外，相关财务总监的奖惩制度不完善，未将财务总监所获的经济效益与公司的发展和盈利挂钩，财务总监就会缺少工作积极性。
三、加强财务总监在上市公司中财务管理的途径探索
(一)加强财务总监职能宣传，充分发挥其作用
财务总监职能与作用的宣传，是加强财务总监在上市公司财务管理和公司经营管理中充分发挥其能力的首要任务。因为这样可以使得上市公司的管理层和下属员工以及分公司的人员都充分了解到财务总监在公司中所起到的作用和其权利，进一步巩固财务总监在公司管理层中的地位，也使得各管理层以及工作人员能够很好地配合财务总监的工作。在进行宣传工作时候，首先要加强各领导层对财务总监的认识，在定期召开的股东大会和公司高层会议上体现出财务总监的经营管理作用以及财务管理职能，使得公司管理层对财务总监的职能与作用有较为清晰的认识。其次，在进行财务总监委派时候，要加强对下属分公司财务总监作用的教育，下发相关文件，让分公司管理层意识到财务总监的作用不仅限于其监督作用，还有经营管理作用，从而保证财务总监在下属分公司的工作顺利开展。
(二)明确财务总监定位，加强与管理层之间的交流沟通
财务总监的定位在上市公司的经营管理中至关重要，是财务总监职能与作用得以充分发挥的前提，要加强定位除了相应的宣传工作外就是交流机制的完善，上市公司要建立完善的交流机制。第一，加强与公司股东、CEO之间的交流，财务总监要通过不断参与公司的高层会议来，对各高层管理人员对公司发展的想法和规划有所了解，并积极参与影响公司走向的项目的制定与决策过程；第二，加强财务总监与下属财务部门或者分公司财务管理层的交流，通过建立相应得财务交流信息系统，财务总监可以在线上定期地听取各财务主管人员的汇报，对公司内部的财务状况有实时地了解。这样，也可以加强与下属人员的交流沟通，对各人员的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展开；第三，建立与外部各银行、各企业以及各客户之间领导层的交流沟通渠道，使得财务人员能够有效协调公司与外部之间的关系。
(三)完善财务总监相关规章制度，保证财务管理工作顺利开展
制度的完善也是财务总监职能与作用得以发挥体现的保障，国家财政部应当联合立法部门对财务总监的职能以及其权利义务进行相应的规定。而除了政府的参与，公司内部的规章制度的完善才尤为重要，上市公司要依据国家出台的法规与政策对财务总监的规章制度进行完善。在规章制度中要明确财务总监的地位以及其可参与的决策项目，对财务总监的选派、培训等有较为详细的规定，在用人时候要不拘一格，不要一味地采用财务出生的人员担任CFO。监督制度的制定也很重要，不仅要保证财务总监能发挥出其监督职能，还要在制度中规定对财务总监的监督，避免其假公济私谋取私利造成公司损失。最后，完善奖惩机制，将财务总监的业绩与企业的效益以及经营管理的相关结果挂钩。
四、结语
财务总监在上市公司中地位不容忽视，财务总监要充分发挥出其监督、经营管理、协调内外部关系、决策财务计划等一系列职能和作用。上市公司要通过宣传财务总监职能和作用，加强交流沟通机制的建设以及完善规章制度等一系列措施来改善财务总监在上市公司中的地位，并充分发挥其职能，为公司财务的管理，经济效益的提高奠定一定基础。
作者:白荣巅 单位:山东赛托生物科技股份有限公司
参考文献：
[1]王秀芬，方巍.论财务总监在现代企业管理中的定位与能力匹配[J].当代经济,2015,13:64-65.
建生公司是浙江省一家小有名气的原材料生产厂商，这几年公司发展较快，为了进一步扩大在本省的市场占有率，公司在宁波也组建了新的办事处，由原总公司销售经理吴伟德调任办事处经理。
总部销售经理职位空缺，按照公司用人机制，所有晋升职位首先考虑公司内聘，李晃与张成两人成为候选人。最后，公司决定由李晃担任新一届销售经理。面对落选，张成向销售总监提交了离职申请。张成离开公司一周后，在公司里做了近两年的市场专员刘晓也向李晃提交了离职申请。刘晓不论是人际关系处理。还是业务能力都得到公司领导的赏识，李晃尽力挽留她，但刘晓的去意很坚决。
而在张成离开公司不到3个月的时间里，建生公司就遭遇了前所未有的打击。
临危受命
张成和刘晓离开公司后，李晃组建了新的销售团队。按照计划，把原来张成服务的8家客户分别分给了王飞宏和新来的王斌。但这8家客户最近1个月的采购量日益减少，甚至有两家客户已停止向建生公司采购。就连其他销售人员服务的客户最近一段时间也提出产品降价的要求，公司在本地区的销售业绩与以往相比急剧下滑，甚至连已进入签订采购协约阶段的客户，再给客户洽谈协约的具体签订日期时，客户直接搪塞推脱……
新上任不久的销售经理李晃面临公司客户集体跳楼杀价的困境，一愁莫展。为什么几家老客户也突然与公司分道扬镳?为什么突然间客户纷纷提出降低采购价格的要求?……许多问题摆在李晃面前，如何尽快的找出原因并采取措施是李晃不得不面临的考验。
公司遭遇的情况，销售总监也同样引起了高度的重视。毕竟温州市场是公司的根据地，如果根据地业绩大跌，就等于后院失火。销售总监给了李晃一个半月的期限，要求他在这个期限内一定要找到客户流失、业绩下滑的真正原因，并采取相应的措施及时扭转局面，带领销售团队走出困境。否则，李晃就面临着被解聘的危险。
阵地考察
李晃紧急把手下6名销售人员和新来的市场专员召集在一起，开会讨论市场突变的原因以及如何摆脱这样令人尴尬的局面。虽然大家凭经验判断，认为张成离开公司多少会影响到以前的客户关系，但影响也不可能有这么大，而且先前和张成没有关系的客户最近业绩表现也较差。是公司的产品出了问题7还是市场上有新的产品在冲击市场7根据销售员在市场上的了解反馈，市场上并没有类似的新材料出现，况且这种原材料的研发周期也相当长，而且需要投入许多研发经费，如果市场上真有新产品出现，那么应该是可以通过正式的渠道了解到的。诸多的疑问仍摆在李晃面前，要想扭转目前业绩低靡的趋势，首先得找到原因，但这都需要时间，如果不能在短时间内找到原因，就很难调整销售策略，改变现状。李晃不得不亲自带领团队成员走访客户，了解目前的市场态势，展开对本地区域市场的摸底调查。
李晃亲自走访了原先张成服务跟踪过的客户，其结果收效甚微，仅仅只是初步接触到了客户的采购、产品质量检测部门相关人员，由于公司以前大多数客户都是销售员单线联系，至于客户的采购流程、关键决策人、其他供应商、竞争对手及总经理等信息只有所服务的销售员最清楚，张成离开公司的时候留下的只有客户的地址、简单联系人和联系电话。所以在短时间内很难了解到客户的详细信息，更不用说接触到客户的高层。而王斌是公司新人，这段时间内，他也只是初步认识了与建生公司有直接业务联系的采购文员。
在初步调查没有取得任何进展的情况下，李晃依然决定，让王斌和王飞宏加紧对原先张成客户的了解。首先是加强对客户采购流程的真正熟悉，并且与其采购流程中关键性人物建立关系。尽可能从中找到问题的突破口，了解其背后掩藏的信息。另外，通过各种渠道争取与客户的高层见面，建立初步的人际关系，通过高层关系拨开云雾。
李晃则开始转向对其他客户及市场渠道的调查了解。就在他们对销售渠道展开全面调查的时候，王斌给李晃带来了一个似好非好的消息，王斌一家客户的采购文员透漏，他们公司近段时间都从一家叫恒通的公司采购，恒通公司的价格比建生公司要稍低点，目前也只有极少部分是从建生公司采购。据采购文员说，恒通公司的一个销售经理和他们公司的采购经理、品质检测经理，甚至总经理都非常熟悉。李晃顿时想起了张成，没有人比他更会处理与客户的关系，难道恒通公司的销售经理就是张成。李晃想，即使张成去了恒通公司，那么其他客户近来的销售业绩下滑似乎与张成毫无关系，那又是什么原因导致公司客户整体缩水呢?
李晃继续让王斌对张成原先服务的客户进行详细了解。另外，李晃也给他们一个礼拜时间，一定要把这家恒通公司给揪出水面，摸清其公司实力、产品结构、销售价格等信息，并尽可能了解真正与他们展开恶性竞争的幕后黑手。
在与其他几家已稳定交易多年的老客户沟通过程中，许多客户提到，目前产品在销售终端面临着市场低价销售的压力，造成他们不得不缩减采购成本。由于客户生产的产品主要在当地市场销售，整个区域市场的销售价格几近透明化，那么又是什么原因使得客户的产品在销售终端已不再具有优势呢?时间已经过去了一半，虽然冰山已露出一角，但何时冰破石出，李晃已没有时间再等下去了。
水落石出
经过王斌、王飞宏几天频繁的客户走访和分析，终于了解到了恒通公司的详细信息。原来恒通公司2006年刚成立不久，与建生公司几乎生产销售同类的产品，因其公司实力及市场经验不足，所以一直不被同行其他竞争对手所关注，张成正是恒通公司的销售经理。另外在对客户地毯式调查过程中发现，有一家芜湖的公司最近一段时间，凭借最新的价格优势占据了温州等区域大部分客户资源，因客户多数对其供应商都会采取保密制度，除非与客户某些部门人员有着深厚的关系，否则很难了解到竞争对手的信息。
据公司刘晓一些要好的朋友说，刘晓离职后回了老家芜湖，现在在当地的一家联生公司上班，而恰巧的是多数客户提到的那家公司也正好在芜湖。有了对张成的了解，李晃判断很有可能客户所说的与刘晓现在工作的公司是同一家公司，如果真是那样，那么联生公司完全有可能已经知道了建生公司的所有产品信息及价格信息，毕竟刘晓原先在建生公司做市场专员的时候，很多公司信息资料她手里都有。从事情的经过判断这完全有可能，李晃已初步断定公司的产品价格及销售策略等信
息已被泄露，竞争对手完全有可能制订了相应的价格策略来抵制建生公司。
绝处逢生
事情的原由已基本明朗，也没有必要再耗下去了，接下来是如何采取措施扭转现在的局面。面对竞争对手的恶性价格竞争压力，李晃很难决定。如果采取下调价格，那么再想把价格调高就很难，况且这样也会导致整个市场竞争格局被打破，最终反过来还会影响到自身的利益，调整价格是所有策略中的最下策。但是建生公司又不得不采取立竿见影的市场策略来应对，并且时间已过了近一个月，如果在接下来半个月时间里，建生公司的销售业绩继续负增长的话，那么留给李晃的唯一选择就是自动离职。
在这一个月时间里，李晃带领其销售团队不断走访一些老客户，并且也接触了许多新客户，可谓对市场做了一次真正地调查。就在他们铺天盖地地走访客户时，他们发现，很多客户的生产人员反映，他们在使用这些原材料的过程中，使用量最大的A系列产品包装上存在着一大缺陷，很多供应商的包装都是以200支为标准包装，但最多使用180支，剩余的20支因已拆封，很难保存长久，从而造成材料浪费。李晃在充分验证了该信息后，立马上报了销售总监，希望能够得到更换公司产品包装的配合支持，并且由原先的200支装售价198元，调整到180支装售价180元，比目前竞争对手市场上同等200支装售价190元，降低了10元，且比原先的单价上调了0.01元，又间接地提高了利润。更换包装虽然事大，需要对市场进行二次调查，但面对目前这样的困局，还是很快就得到了公司的认可。
由于一个月的集中、高密度的客户走访，已经与部分客户建立了一定关系，所以新包装产品的推广进展很快，为了更快的将新包装产品介绍到客户那里，李晃决定向公司申请2万元的市场推广费用，精心策划了一次建生公司客户答谢晚宴及新产品推广会。此事得到了销售总监的大力支持。在推广答谢会的当天，约70％的客户与建生公司现场签订了季度采购协议，甚至有的客户与建生公司签订了全年采购合同，推广会取得了良好的效果，也大大超出了当初的预想。推广会圆满结束的当天，正好离李晃与销售总监立下军令状还剩3天的期限，战役提前胜利。
审问之，慎思之
突如其来的市场反击战终于取得了胜利，所有的销售人员又重新鼓足了勇气，而李晃并没有因战争结束而显得丝毫松懈，毕竟这次市场反击战的根源首先在自身内部，战争的发起源也应该追溯到公司本身，如果不是张成和刘晓离开公司，如果当初在对张成的客户管理上有所约束或者采取相应的服务措施，在公司客户信息保密机制上加以完善的话，也不至于导致这场战争的爆发。这场战争的真正罪魁祸首是公司不完善的“客户信息管理机制”。
真正的战争并没有完全结束，为了防止战争的重新上演，李晃总结了真正引发这次战争的三条根本原因：
1、公司所有销售人员开发的客户多为单线联系，公司其他人包括销售经理、销售总监对客户的信息知之甚少，所以人走客户丢；
2、公司客户的各种关系处理完全建立在销售员与客户个人关系基础上，没有真正体现团队作战，所以就造成公司客户随时都有可能被竞争对手吸纳过去；
1， 督促销售人员的工作;
2， 销售计划的制定;
3， 定期的销售总结;
4， 销售团队的管理;
5， 每月每位销售人员的绩效考核的评定：
a,开发客户的数量;
b,拜访客户的数量;
c,客户的跟进;
d, 销售指标的完成;
6, 销售人员的计划及总结;
7, 上下级的沟通、
8, 制定不定期的沙龙活动、
7， 销售人员的素质和专业培训。
8， 销售策略的运用;
9， 对于反对意见的处理;
10， 潜在客户以及现有客户的管理与维护等.
销售总监的工作计划：
第一.督促销售人员的工作：
每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。
如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。
销售总监需要督促的方面有：
1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。
2.组织与管理销售团队，完成公司销售目标。
3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。
4.招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。
5.收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。
6.参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。
7.发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。
8.协助上级做好市场危机公关处理。
9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行
10.妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访.
第二.销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。
第三.销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：
1. 分区域进行
2. 销售活动的制定
3. 大客户的开发以及维护
4. 潜在客户的开发工作
5. 应收帐款的回收问题
6. 问题处理意见等。
第四.定期的销售总结：
两年以上工作经验 |男| 25岁（1986年1月11日）
居住地：上海
电 话：139********（手机）
E-mail：
最近工作 [1年8个月]
公 司：XX影视文化有限公司
行 业：影视/媒体/艺术/文化传播
职 位：设计总监
最高学历
学 历：本科
专 业：广告学
学 校：上海师范大学
自我评价
在广告行业工作多年，积累了丰富的经验，不管是在市场推广、活动策划还是平面设计方面，都能为客户提供可行的意见。善于沟通，懂得从客户角度出发思考问题，能在以公司利益为前提的条件下，有效地与其他部门交流合作，更好地满足客户。工作踏实认真，有责任心，能够承受巨大的工作压力，希望通过自己的努力，更进一步。
求职意向
到岗时间： 一周之内
工作性质： 全职
希望行业： 影视/媒体/艺术/文化传播
目标地点： 上海
期望月薪： 面议/月
目标职能： 设计总监
工作经验
2011/4—至今：XX影视文化有限公司 [ 1年8个月]
所属行业：影视/媒体/艺术/文化传播
创意设计部 设计总监
1、负责全案***的广告设计；
2、负责协同设计人员的设计构思与执行,确定设计方案的基本格调和表现形式；
3、负责喷绘的画面设计即海报创意设计；
4、负责公司VI设计和维护；
5、负责对部门人员提供设计方面的指导意见。
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2009/3—2011/3：XX印刷厂[ 2年]
所属行业：印刷/包装/造纸
设计部 平面设计师
1、负责客户广告的创意设计、排版、完稿、制作；
2、全程负责****的广告设计稿件；
3、负责*****产品的包装设计，帮助其提高了***的销售额；
4、负责各类期刊、宣传品的设计及文案；
5、负责管理设计团队的日常工作。
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2008/7--2009 /2：XX电子商务有限公司[ 8个月]
所属行业：互联网/电子商务
客户部 AE
1、负责将客户需求形成工作单，下达给项目团队；
2、负责制定项目执行时间表，协调客户提交素材时间以及设计团队的工作进度；
3、负责将广告效果、用户建议等反馈给客户；
4、负责协助客户解决推广问题、项目规划和行销传播领域的问题
5、负责与客户进行每日工作进程的核对。
教育经历
2004/9 --2008 /7 上海师范大学 广告学 本科
证 书
2006/12 大学英语六级
2005/12 大学英语四级
平台运营总监需要有很强的市场意识，优秀的职业素养，具有团队精神，责任心强，能承受压力和接受挑战;以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。
2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。
3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。
协助技术供应商做好平台技术维护和优化。
4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。
5.定期对产品、销售、营销、竞争对手数据进行分析，制定相应的方针策略。
6.团队的日常管理，持续提升团队成员的业务技能和专业能力。
平台运营总监工作职责21、在公司经营战略的指导下，制定互联网营销总体定位，策划年度营销工作目标和营销方案;
2、熟悉互联网营销模式，负责公司产品互联网市场开拓业务，进行相关的宣传和推广;
3、负责公司自有电子商务平台的管理和运营;
4、负责建立公司总体的互联网运作体制;
5、规划和管理互联网市场活动的预算，合理有效、___限度地使用预算执行广告和市场活动;
6、广泛链接各类互联网商城、平台，维护大客户关系
7、做好内部管理，合理设置部门组织机构和岗位，优化业务流程，指导员工学习及培训等工作。
平台运营总监工作职责31、根据公司发展战略目标，全面负责公司平台业务的统筹规划，组织制定公司平台的中长期运营发展方向与目标规划;
2、负责建立平台运营机制，策划各类型平台运营活动;
3、负责平台合作机构的挖掘，商业洽谈，管理及相关合作模式的探索制定;
4、指导收集平台产品的市场信息的收集，调查和分析，为公司自营平台甄选优质商品;
5、完成每月的平台销售指标;
6、完成平台的日常运营工作;
7、负责产品上新，推广，页面维护，数据分析，完成每月销售目标;
8、对接平台获取活动推广资源，针对不同活动资源，选择活动商品，指定对应的推广计划，并执行完成;
9、分析每日运营情况，统计数据，发掘隐含内在问题，有针对性的提出解决方法;
平台运营总监工作职责41、全面建设和管理公司电商团队,负责网站、互联网移动端的运营和维护;
2、负责公司天猫、京东、淘宝等各大电商平台运营工作，完成公司战略目标;
3、负责整体电商平台营运体系建设和标准化运营管理体系的完善，对接渠道，争取资源;
4、规划和管理营销活动的预算，合理有效、___限度的使用预算执行广告投放和营销活动;
5、结合市场和行业数据分析竞争对手的产品、促销、营销、推广等策略组合，制定应对措施;
6、负责不同渠道和产品的结构调整优化，价格、营销、库存战略管理，及人才队伍建设，提升团队运营能力;
7、深入业务团队，整合内外部资源，参与核心项目的商业判断与关键节点的策略支持，带领团队完成销售目标。
平台运营总监工作职责51、平台运营：根据平台的发展目标，制定用户及平台运营规则与整合营销落地实施方案;
2、用户运营：分析用户体验问题，收集用户反馈，挖掘用户潜在需求，提出解决方案;
3、活动运营：商城各应用端的各类线上活动的策划与组织实施;
4、数据分析：针对平台运营目标进行深度数据分析，持续监控过程指标表现，及时发现问题并制定解决方案，持续优化平台。
平台运营总监工作职责61、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。
2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。
3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。
4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。
建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。
5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。
平台运营总监工作职责71、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;
3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;
4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;
5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;
6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;
