时间：2023-05-30 10:44:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经营管理者，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、组织发展与经营管理者绩效评价
本文所探讨的组织发展就是企业的发展问题。对企业组织而言，发展有着特别的含义及规定性。埃尔文・格罗赫拉认为：“应该把企业的发展作为企业适应环境的一种形式来考察，因为企业的发展是企业根据对环境事态的考虑而在更高层次上达到的生产经营目标，可以将企业发展定义为企业对环境的一种更好的适应”。目前，单一的“股东财富最大化”目标已不能适应新的理财环境变化，企业价值最大化成为企业目标的发展趋势。企业价值最大化目标基本思想是将企业的长期稳定发展摆在首位，强调在保证企业长期稳定发展的基础上使企业的价值达到最大化。经营管理者作为企业的最高决策人，也应将企业的可持续发展放在首位，通过战略决策和推动战略决策的执行来领导企业的发展。并凭借自己优秀的管理能力，使企业有效运转，领导企业通过学习、创新等手段来培养核心竞争力，寻求组织和组织成员的共同发展。相应的，经营管理者绩效评价也应在尽可能反映经营管理者真实工作业绩的基础上，立足于企业的发展潜力，评价经营管理者对企业发展所做的贡献，着眼于长期表现而不是当期业绩。评价指标的选取和指标权重的确定也都围绕着企业的发展潜力而进行。
二、经营管理者绩效评价指标体系构建
经营管理者绩效是经营管理者依据其自身知识、能力、关系等素质，合理调配企业内外部资源，对企业的生存、发展所形成的总体影响。一个能领导企业实现稳定发展的经营管理者需要在三个层面有所贡献：第一个层面是确保核心业务的成果与目标值接近，侧重于投资的回报；第二个层面是企业内部机制运行有效，侧重的是企业管理和运作的合理性；第三个层面是开创未来的事业机会，为企业的长远发展做出贡献，侧重的是企业的发展潜力。因此，对经营管理者绩效的衡量应从经营业绩、管理效率和企业发展潜力三个方面进行，从而全方位地反映经营管理者绩效的全貌。
（一）经营业绩。经营业绩是指经营管理者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所做出的贡献和所取得的成果。由于经营的最重要目标之一就是为企业创造价值，实现企业价值最大化。因此，在经营业绩评价中引入反映企业价值创造情况的指标为核心指标，不仅能反映资本保值增值能力，而且能从股东财富增加的角度反映经营管理者的经营业绩，使经营管理者利益和所有者利益保持一致，从而促使经营管理者向企业目标迈进。
EVA是一项对企业利润进行适当调整后的经济价值指标，能够反映企业的价值创造过程。但是，企业一定时期内的经营业绩是社会、政治、经济等外部因素和经营管理者、员工等内部因素综合作用的结果，它既包括经营管理者通过自身努力而实现的组织绩效，也蕴含着经营管理者自身难以调控的宏观外部因素所引起的组织绩效的改变。为了能反映经营管理者对企业业绩的真实贡献，必须剔除经营管理者不可控的外部环境因素对企业业绩产生的影响。因此，把剔除行业影响的EVA′作为价值评价的指标，这样才能真正反映出当期经营管理者的经营业绩。
EVA=NOPAT-WACC×TC (1)
其中，NOPAT代表调整后的税后净营业利润；TC代表公司总投入资本的账面价值，包括股权和债权两部分；WACC代表加权平均资金成本。
EVA′=EVA-（Dm+Em）×Kt（2）
其中：Kt代表行业平均投资报酬率，Dm代表债务资本总额；Em代表权益资本总额。
（二）管理效率。管理效率是经营管理者在组织运行过程中，执行管理职能的管理工作效率及完成组织规定目标的有效程度。管理效率指标设计主要体现经营管理者的科学管理水平和企业内部机制的运行效率，突出反映专业管理效果。主要从产品和服务的质量、财务运作的合理性、企业文化建设等方面进行评价。
1、产品和服务质量管理是企业经营管理者日常管理的重要内容。企业产品质量越好，服务水平越高，越令客户满意，企业就越能留住老顾客并不断赢得新顾客。产品和服务质量指标可用合格率、退货率、产品维修及时率等来描述。
2、财务运作是否合理对任何企业来说都是至关重要的。事实证明，企业所面临的各种风险最终都会通过财务风险作用于企业，而其基本途径就是随着风险转化为现实，造成企业现金短缺，不能清偿到期债务，从而陷入破产或重组的结局。企业财务运作的合理与否主要通过企业的现金流量状况和企业的融资能力来体现，主要的指标有现金流量充足率、现金周转率、融通资金率等。
现金周转率=现金流入/现金平均持有额
该指标反映了企业现金的管理能力和效率，比值越大，表明企业现金闲置越少，收到的现金能很快投入经营或用来调整财务结构，但是过大则会增大企业的财务风险，容易使企业陷入现金周转不灵的困境。
融通资金率=资金的到位金额/所需资金总金额
该指标反映了企业的融资能力，同时也反映了企业公关关系的好坏，而企业的公关关系是经营管理者在经营过程中慢慢形成的。
3、企业文化建设是经营管理者必须支持的一种长期行为。强有力的企业文化本身就是企业的竞争优势之一。企业文化要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新，否则是无法与新的管理理念和技术接轨的。企业文化建设包括企业价值观的培养、企业制度设计、员工的面貌与行为。价值观的培养是企业文化建设的核心，经营管理者作为企业的高层管理者，必须建立和推动组织的核心价值观，指导组织中的管理者和员工的行为；制度是文化的土壤，应将企业文化建设落实到企业制度设计上来，良好的组织制度会激发员工的工作主动性和创新能力；成功的企业文化可以改变员工的面貌和行为，提高他们的素质，员工的面貌与行为从侧面反映了企业文化建设的有效性。衡量企业文化建设的指标主要有企业组织的新管理理念培训次数、员工合理化建议增长率、员工违规率和企业的凝聚力等。
（三）企业发展潜力。企业发展潜力，也称企业成长能力，是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。经营管理者面临的是一个企业运营的大局，他不仅要把握现在，更要为企业的长远发展负责。经营管理者的工作绩效也不仅体现在企业的历史成果中，更应在企业的长远发展能力中有所反映。企业的发展潜力主要从财务指标和非财务指标两方面进行预测。
1、财务预测指标
主营业务增长率=本期主营业务收入增长额/上期主营业务收入总额×100%
该指标从主营业务收入方面衡量企业的发展能力，表明企业销售增长水平对企业发展后劲的影响。该指标若大于0，意味着本期企业销售有所增长，并且值越大表明企业增长速度越快，企业市场前景越好。
资本积累率=本期所有者权益增长额/年初所有者权益×100%
该指标体现了企业资本的积累情况，展示了企业的发展潜力。该指标越高，表明企业的资本积累越多，企业资本保全性越强，应付风险、持续发展的能力越大。该指标若为负值，则表明企业的资本受到侵蚀，应予以充分重视。
2、经营管理者的管理能力。能力是物化在人中的知识或技能。Grant等学者认为能力是导致企业成功的关键资源。企业中经营管理者的能力更是企业所有资源中最关键的资源。虽然以能力定报酬有一定的局限性，因为它并没有评价真实的业绩，但从长远来看，经营管理者能力的强弱对企业绩效的改善是至关重要的，且恰当的能力鉴定能够将企业战略与执行这种战略所必需的某些特定能力联系在一起，并向被评价人提供信息反馈，因此一个科学的评价体系需要考虑经营管理者能力对绩效的影响。一般来说，企业需要对经营管理者的以下能力进行评价：决策能力、领导能力、沟通能力、创新能力、学习能力、交际能力、团队精神。
3、人力资本。人力资本是指公司职员的专门技术、能力、技巧和专长。经营管理者必须从企业发展的战略高度来认识企业中人的问题。对现代企业而言，企业赖以运作、生存和发展的“知识基”根植于企业的人力资本，人力资本是企业生存、发展的决定性因素，关系到企业长期持久的竞争优势。企业人力资本优势的衡量指标主要有员工的稳定率、员工的平均培训费用和企业核心人才的比重等。
员工稳定率通过企业一定时期内重要的人动百分比来计量，企业员工稳定率应适度，稳定率过低表明企业在智力资本投资的损失越多，过高则往往会使企业缺乏活力和创新。员工的平均培训费用反映了企业在人力资本上的投入，组织应充分发挥员工的潜能和主动性，安排其所需的培训、教育等，促进员工的职业发展，保持和提高企业的人力资本优势。企业核心人才的比重通过企业中从事战略性关键工作的员工占总员工的比重来计量，反映了人力资本对企业发展的支持水平，该比重越大，表明了经营管理者在人力资本管理上的工作越有成效，企业越有发展潜力。
4、创新潜力。创新是企业发展的动力。只有具有创新精神的企业才能让顾客满意，才能使企业相对竞争对手更具竞争优势。创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。
企业的技术创新潜力可用企业一定时期的专利指数和研发费用的投入强度来描述。
专利指数=企业拥有专利份额/该行业拥有专利份额
反映了企业现有的研发能力和技术水平在同行业中的领先程度
研发投入强度=本期研发费用/总销售额
企业在科研方面的投入强度与企业的技术能力提高之间存在最佳匹配，企业要实现长期的持续发展，必须要有一定的研发费用投入，投入强度越大说明企业技术开发潜力越强，企业的创新潜力越强。
管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，包括提出一个新的管理方式方法；创设一个新的组织机构并使之有效运转；进行一项制度的创新等。在新经济时代，未来成功的组织将是灵活的、能够快速反应的组织，经营管理者的责任就是领导企业坚持不断的改进，提高企业的自我更新能力，实现企业的持续健康发展。管理创新是必然的，可通过在企业内展开问卷调查来对经营管理者在管理创新方面的绩效进行评价。
5、企业形象提升力。良好的企业形象是一种无形的资产，具有重要的经济价值。企业形象如何，在很大程度上决定着企业的生存和发展，也预示着企业产品市场前景的好坏。一定时期内企业形象的提升力可用经权威部门评估的品牌价值的变化来衡量。
三、经营管理者绩效评价指标运用中应注意的问题
Abstract： According to the enterprise manager own competence， the paper builds the new index of evaluating competence based on multiple managers' competence. In study and investigation， it analyzes the difference between multiple managers' competence， and defines the relationship between managers and working experience.
关键词： 企业管理者；胜任能力；工作绩效；企业经营；经济效益
Key words： enterprise managers；competence；job performance；enterprise management；economic benefits
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0153-02
0 引言
本文主要对制造行业和服务行业中管理者自身的胜任力进行了研究，在研究之后分析了企业管理者自身胜任力对企业的管理和生产过程中的生产绩效影响，这一研究对企业将来在人才选拔和人才培训的过程中有很大的意义，也是现今企业管理在发展过程中的重要实践，希望本文的研究能够对相关工作和研究者起到帮助和参考的作用。
1 胜任力的定义
19世纪西方司法领域中展开了对胜任力的研究，随后世界多数心理学领域中都涉及到了胜任力。在第二次世界大战之后，因为企业自身的组织和结构都有了很大程度的变更，所有权和经营权在企业内部被划分开来，这一情况出现的原因都是因为信息的不对称，管理者自身应该具有的能力是当时企业所关注的重要问题，当时的气力致力于找到激发管理者自身能力的方法，以此管理领域中对胜任力的研究逐渐展开，并发展到现今这个胜任力决定企业经济效益的新局面。
2 现今企业管理过程中存在的主要问题
现今的企业管理者在管理过程中存在如下的一些普遍现象，因为一些企业中的高层管理人员自身的权利和地位，和较低层次的管理人员在沟通过程中存在很多阻碍，导致了各层管理之间的交流存在严重的交流误差。在多种服务行业管理中，中层管理者会因为成就和动机等受到很大程度的影响，中层次管理人员在企业中本身就起到一个沟通和协调的作用。这种成就动机仅仅重视了一些部门自身的利益，将一些部门自身的作用过强调，工作绩效在提高的过程中也因此受到很大程度的阻碍。
3 研究胜任力的具体方法
3.1 首先要设计测量评价表来对管理者的胜任力进行测评 本文测试对象是25名企业管理者，胜任力指标在实际构建过程中也以11项指标为基础的测评指标。其中测评指标包括：应对决策的能力、管理者自身的情绪和智力、管理者自身的效能、管理者在实际工作中的动机、自身的创新能力、在工作过程中的社交能力、企业管理者自身的学习能力、在工作上的沟通能力、管理者领导企业的能力、在企业变革过程中的应对能力以企业管理者自身的知识水平，这些能力测评指标在编制过程都将基本操作定义作为编制的基础。在表中的计分形式采用 “Likert”计分方式，这种计分方式中的“1”表示从来不会，表中的“5”表示从来都是。
3.2 设计对管理者工作绩效评价的测评表 本文针对企业中各个层次的管理者在自身工作中的工作绩效，在设计测评标准的过程中也应该选取不同的指标进行设计，在实际设计测评指标的过程中，首先要明白各个指标的评价作用，高层管理者在工作过程中的工作绩效要用财务、管理以及任务指标来进行测评。在实际测评过程中使用“Likert”7计分方式对测评全过程进行测评，测评过程中的所有变化都要从1—7中体现出来，在选择过程中应该依据管理者自身工作绩效的实际情况进行选择。
3.3 在测量过程中应用的施测层序和绩效统计的方法 团体测试法是在对工作绩效调查的过程中运用最为普遍的方法，在实际调查过程中对每个管理者都要求完成自身测评表的填写，同时还要完成工作绩效测评表的填写，填写过程中要强调以事实为依据。
4 对数据的分析和处理
4.1 对样本的描述 在实际调差和研究过程中，一般选取抽样调查的方式对多地区的管理者进行调查。在采样调查过程中选取的管理者都是制造业和服务行业中的管理者。在调查过程中管理者自身的年龄、管理级别和学位都存在很大的差异，在调查过程中一共放样1500份，在回收过程中有1126份被回收，其中便有1015份有效，在此过程中达到了68%的回收率。
4.2 数据的分析过程 在测量表建立好变量矩阵之后便要对着11各变量构成的矩阵进行仔细的分析，在分析之后得到了0.93的MSA，也就是样品的适合性，分支这些变量之后发现这些变量的水平相关为0.01，因此在因子分析的基本条件得到满足。因子是这些变量在高级别的层次中合成的，在变量中的一致性系数能够充分显示出变量之间拥有良好的一致性。如下表1是探索性因子在分析之后的结果。
在对不同层次测量表中的矩阵进行分析之后发现，任何层次变量表水平相关都处于0.01水平上，因子分析条件也因为这中稳定的显著相关得到充分满足。在实际的合成过程中，高层次变量在合成过程中能够将三个因子合成，合成后能够得到0.88的MSA值，中层则在高一阶合成因子数为2个。其中MSA值为0.84；而基层则在高一阶中只有一个因子合成，合成后的0.76为MSA具体值，在实际分析过程中发现三个层次中分析之后的系数，任何一个层次的系数都比0.70大，模型自身的总变异量也得到了清楚的解释，三个层次为别为64.02%、65.41%、68.12%。胜任力模型中存在的拟合指数在通过对验证性因子进行仔细分析之后，有良好的表现，如下表2所示。
这种良好的表现充分说明实际数据和构建的模型两者之间能够充分的拟合，整个模型自身的稳定性以及合理性，通过对探索性因子和验证性因子的分析结果得到了充分的肯定，理想中存在的信度以及理想效度在各个量表中都有充分的体现。
5 结束语
本以多个管理者胜任能力为依据构建出了测评胜任力的新指标。在对实际工作进行研究和调查的过程中，将各行业管理者自身能力上存在的差距进行了分析，将管理者自身能够和在实际工作的工作绩效之间的关系进行了明确的定位。通过构建的数据评价模型对回收样本进行数据统计分析，并阐述了数据分析结果，数据分析的结果和理想数据基本一致。该模型拥有极强的实效性质，现今企业应该将该模型运用到实际测评的环节中，以此更清楚地了解企业管理人员胜任力和管理工作绩效的基本现状，针对企业管理者自身的问题采取更加合适的应对措施进行解决，企业在对管理者的教育和培训过程中都能因此制定出更有针对性的培养方案，加快企业自身的发展速度。
参考文献：
[1]何颖.基于战略管理视角下企业高管人员胜任力模型实证研究[D].重庆大学，2009.
新生代企业经营管理者逐渐成为民营企业经营管理者的主力军，对其培养成为推动地区人才升级，促进经济转型升级的主要任务。长期而且复杂的社会工程。本文通过对新生代企业经营管理者的调研，把握这个群体的现状和特点，并对新生代企业经营管理者的四个培养途径进行了探讨。
关键词：新生代 企业经营管理者 培养 途径
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、新生代企业经营管理者的现状
人才是经济发展的第一要素，谁拥有人才谁就控制了人才的制高点，拥有竞争的主动权。推动人才优先发展，形成人才竞争优势，支撑产业发展，引领经济转型升级在各省市已经成为共识，因此经济转型人才为先，企业经营管理者的素质转型又是重中之重。
当前众多80年代创业的企业都出现了企业家向二代“交接班”现象。而这些民营企业大部分都处于传统制造业，他们的转型升级意义更加重大。此外受政府出台的各类鼓励创业的政策吸引，借助新技术新产业以及新模式进行自主创业的青年企业经营者逐渐增多，持有部分企业股份并参与企业管理的职业经理人日趋年轻化，可以确定在当前及接下去的10年时间内，新生代企业经营管理者已成为嘉兴民营企业经营管理者的主力军。
新生代企业经营管理者面临着非常严峻的挑战，一方面，他们要从第一代企业家手中稳稳的接过企业的经营管理权，承担着带领企业转型升级的重任，另一方面，他们缺乏经营管理的经验和市场磨练，自身的素质能力都迫切需要进行大力培养和提升。
从“十二五”规划和嘉兴南湖区出台的相关人才培养和发展的规划和政策来看，目前对人才的投入是前所未有，尤其是对外部引进高端人才投入很大，但对本土企业经营管理者的培养，尤其是新生代企业经营管理者培养的关注相对较少。经过调研了解到，他们的成长环境、经历特点、能力素质等方面都与老一代企业经营管理者有很大差异。而缺乏成长发展的氛围，培训费用偏高、缺少高质量的学习资源，缺乏有效学习提升的渠道、以及学习知识的转化方法不得当等原因，严重制约着新生代企业经营管理者的成长和发展。因此认真分析新生代企业经营管理者的特点，明确培养需求，寻求最佳的培养途径，值得积极关注。
二、新生代企业经营管理者的优势和弱势
为了清晰地了解新生代企业经营管理者的现状，在嘉兴南湖区内五个镇七个街道十一个行业中在2010年年度销售收入在2000万以上的235家企业中选取了51家有代表性的新生代企业经营管理者进行了调研。新生代企业经营管理者拥有突出的知识优势、观念优势、经济优势以及政策优势，同时也存在着缺乏经历和定力，不善于协调外部关系等明显的弱势，他们的成长和培养必然有特定的需求。
一）新生代企业经营管理者的优势
1、知识优势和观念优势
新生代企业经营管理者具有第一代企业经营管理者无法比拟的知识优势。他们普遍受过大专水平以上的高等教育，其中不乏有海归、硕士或博士等良好教育背景的人，知识优势赋予他们国际化的视野、更强的学习能力。他们比第一代企业经营管理者更重视继续学习和自身的素质提升，倡导企业建立学习型组织。他们更有能力凭借知识和智力带领企业积极参与产业链的国际化分工，进入国际市场，谋求转型升级。
新生代企业经营管理者非常年轻，有活力，具备较强的观念优势。从调研的结果看他们平均年龄为34岁，最大的年龄为43岁，最小的年龄只有22岁。他们思想开放，能灵活运用各类新兴的信息渠道，愿意接受时代赋予的新观点，敢于突破，追求创新，发展的可塑性强，能力提升的潜力巨大。新生代企业经营管理者们不但非常重视提升企业的管理创新能力，技术升级和品牌推广，同时有很强的变革意识，他们积极推动并把控公司的转型变革，有利于企业的转型升级。
2、经济优势和政策优势
无论是继承家业、自主创业，还是担任职业经理人的新生代企业经营管理者，都拥有较好的经济优势，在企业中都担任着重要的职务。相比老一代企业家赤手空拳打拼市场而言，他们是站在巨人的肩膀上，有着更充沛的资源条件和更富足的资本。
当前国家和政府不断出台并且完善各类政策，支持经济发展，鼓励创新、激励学习、支持变革，而新生代企业经营管理者能够充分地享受这类优惠政策，相比老一代企业经营管理者有着天时地利的经营政策条件。在相关的政策鼓励和引导下，新生代企业经营管理者已经开始在新兴的行业中，如电子商务、生物医药工程、咨询服务等行业进行探索和尝试，对地区的经济转型产生积极意义。
二）新生代企业经营管理者的弱势
1、缺乏历练和定力
企业经营过程中随时会出现各种危机和风险，新生代企业经营管理者年轻，心智模式不成熟，管理历练不足，又缺少锐利的胆识和背水一战的勇气，应对结果并不如意。当前“后金融危机”仍影响和制约着企业的转型升级，激烈的市场竞争、经营成本的大幅上升和人才普遍缺乏等困难，对新生代企业经营管理者提出更大的挑战。通过学习和借鉴他人的经验，提高情商的修炼，不断积累，能够弥补经历的不足。
尽管新生代企业经营管理者平均有11年的不同岗位工作经验，但是其中87%的人承担的是执行性管理职能，关注点和经验都集中在常规性事物管理，新生代企业经营管理者对世界格局、宏观趋势、产业经济缺乏深入的理解，战略意识和大局观明显不足，整体浮躁，急于求成，在经营管理过程中缺乏定力和坚持不懈的毅力。
2、外部关系协调不足
企业外部的关系包括与政府、行业、媒体、社会、环境等方面的关系。良好协调的外部关系对企业建立广泛的经济联系网络、塑造良好的形象、提高自身素质、扩大市场竞争力和经济效益都有着重要的意义。新生代企业经营管理者自立性强，社交性差，缺乏对外部关系主动沟通协调和维护的意识。政治敏感度低，和政府的互动少，对于政府出台的相关政策不关心不熟悉，与行业的关系也类似。而媒体更倾向于把“新生代”等同于“富二代”，经常将“新生代”和一些负面新闻联系在一起，对新生代企业经营管理者的发展非常不利。缺乏广泛的人脉和稳定有利的外部关系和环境，就有可能错过很多好的资源和发展机会。
一个没有社会责任意识的企业，不可能保持可持续发展，而社会如果缺少有社会责任感的企业，更无法建设和谐社会。企业的社会责任感与和谐社会的建设密不可分。新生代企业经营管理者对社会的发展和建设参与甚少，对员工的所思所想关注不够，掌握不准，对周边弱势群体的帮扶比较淡漠，社会责任感有待加强。要作为未来企业乃至经济的转型升级的主力军尚需勇于承担。
三、新生代企业经营管理者的培养途径
新生代企业经营管理者的培养和成长是一个长期和复杂的社会工程，但意义重大。这支队伍年轻、意识领先、敢于创新，加强对这个群体进行引导、培养，他们的素质提升将会推动地区人才升级，进而推动经济转型升级。根据新生代企业经营管理者的特点，有效的培养途径包含四个方面：
一、希望：商业银行价值管理的核心
价值管理是美国学者肯.布兰查提出来的，他认为公司应该设定符合公司远景和企业文化的价值理念，并通过设定员工守则、工作信条等具体落实到员工的日常工作中。领导者的最大责任就是给予下属切实可行的经营思想和价值理念，为公司树立远景和可执行的发展战略，并把战略转化为计划，把战略渗透到各岗位的职责和员工的行为中，也就是确立公司的核心价值观。这里，把希望管理即远景规划和战略作为价值管理的核心。我们来看一个例子：
美国阿拉加什河畔曾有一个欣欣向荣的小镇，小镇的街道一尘不染，建筑物精致华丽，镇上居民生活恬静而安宁。天有不测风云，这一年春天传来了一个可怕的消息：州政府决定在阿拉加什河上建一座水力发电厂，大坝的地点定在小镇下游河段，也就是说，一旦大坝建成，小镇就会被积蓄的河水淹没，虽然州长还没做出最终决定，即使决定了，搬迁计划也要两年后才开始实行，但小镇的居民已经惶恐不安了。一个在小镇长大的年轻人不忍心看着自己美丽的家乡被大水淹没，拍了很多小镇优美的照片，决定带着照片去找州长，说服他把大坝改建在别处。年轻人先去了别地，等他赶到州首府、见到州长时已是一个月后了。年轻人向州长陈述了自己的来意，并拿出了那些照片。州长从文件夹里取出了另一些照片，说：“这些照片就是调查员昨天刚从那个镇上拍回来的，我很理解你对家乡的感情，但这个镇子并不像你说的那样繁华，据调查员的报告说，该镇经济萧条，街道肮脏不堪。”年轻人目瞪口呆地看着这些照片：曾经美丽的小镇已经面目全非，建筑物上伤痕累累，街道上堆满垃圾，疏于打理的庭院杂草丛生，街上的行人也满面愁容，无精打采，和一个月前自己拍的照片截然不同，年轻人惊呆了：“发生了什么事？是……瘟疫？”州长沉痛地说：“不，孩子，这是比瘟疫可怕的原因—绝望，当人们被绝望征服的时候，生活就彻底变样了。”一个城市是如此，一个企业是如此，一个银行也是如此，当一家银行和他的员工生活和工作在一个没有希望和发展远景的环境中，所有的激励都失去了积极的意义。我们的商业银行大多不重视希望的描述和展望，忽略银行整体方向的制定和确立，不注重核心价值理念的培育，只注重具体的业务目标和指标的完成，只注重每件具体工作和项目，每件工作有条理，整体工作无规划。有的短信是这么说的：上级精神有一半听不懂，听得懂的有一半不理解，理解的有一半不会做，会做的有一半没效果，有效果的有一半没受表扬，受表扬的全都遭到员工的反对。就是说银行缺乏核心价值理念，上下思想不一致，左右想法不统一，没有用发展规划和远景统一员工的思想，不能把银行的战略变成全体员工的自觉行为，这样的银行价值就必须值得怀疑。
二、价值决策：商业银行价值管理的基础
价值管理的基础是商业银行对价值的决策和对价值的认同，这就要求商业银行对核心价值进行选择。确定价值目标和发展目标，并成为全体员工共同的认知，否则就会陷入布里丹毛驴决策困境。
法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但却不知两堆干草哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。这就是“布里丹毛驴效应”也即决策困境。
同样的故事出现在我国的《聊斋志异》中：两个牧童进深山，入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，两树相距数十步。片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫连天，老狼闻声奔来，气急败坏地在树下乱抓乱咬。此时，另一棵树上的牧童拧小狼的脚，这只小狼也连声嗷叫，老狼又闻声赶去。如此，老狼不停地奔波两树之间，终于累得气绝身亡。这只狼之所以累死，是因为它犯了一个重要的决策错误，目标的不一致和多变。它告诉我们，在我们每一个人的生活中也经常面临着种种选择，如何选择对人生的成败得失关系极大，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之间反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。
在商业银行的价值管理中，我们必须对商业银行的核心价值进行选择，我们在理论上可以要求或在心目中可以要求发展得又快又好，规模扩张快发展质量也高，但在现实中却不可能实现，我们受到资本充足率约束，受到股东分红的要求，受到员工加薪的要求，受到外在竞争的要求，受到信息技术改造的投资需要，我们必须在激进型和稳健型、规模型和效益型、速度型和质量型、股东型和员工型中间进行选择，这就要求我们进行核心价值决策，而不至于价值摇摆、动摇不定、左右为难，最后陷入价值决策困境。我们必须在可供使用的资源、资本、人力资源状况、技术条件的基础上，实现速度、结构、质量、效益的平衡。这是一家银行良好发展的价值基础。
三、激励：商业银行价值管理的手段
价值目标确立以后，为确保价值目标的实现，激励机制的建立和激励措施的制定都是不可或缺的重要方式和手段。让我们看一个寓言故事：蜜蜂产蜜比赛，激励什么、激励谁？
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受都不同程序的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的半。
商业银行的价值管理中，激励机制和方式取决于以下因素：一是激励的目标必须与最终的价值目标和绩效目标直接相关，相关性越强，激励的效应越大。现实中，商业银行的绩效激励与最终目标无直接相关性的例子比比皆是，如会计人员的业务量考核，导致业务量的虚增，但与银行的经营效益无必然的联系；再如有些意义不大的业务竞赛，由于缺乏明确的目标而成了纯粹的游戏，最终劳民伤财；二是激励个体还是激励团队。激励个体有助于个体绩效的提高，但也可能导致个体之间的恶性竞争，最终形成对整体效能的伤害。商业银行在激励机制确立时，由于过于依赖于对个体的激励，尽管培养了一批业务精英，但也付出了巨大的利益代价，并为将来的发展和经营管理埋下了隐患，而相互之间业务竞争不规范、互相挖墙脚、甚至相互攻击对方的现象时有发生，不利于整体的市场开发和竞争力的提高。因此，激励要有利于团队的形成和整体业绩的发展。尽量减少中间目标，同时，要围绕战略目标和核心价值的实现，而不能偏离这一核心。
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［关键词］第三类成本；内部财务控制；降低成本
［中图分类号］F275.3［文献标识码］B［文章编号］1002-2880(2011)02-0152-02
一、第三类成本的涵义
按照詹森和迈克林(Jensen and Meckling，1996)的定义，成本是指委托人为防止人损害自己的利益，需要通过严密的契约关系和对人的严格监督来限制人的行为，而这需要付出代价，这种代价被称为成本。以经济性质视角来看，成本的组成内容包括委托人的监视费、人的担保费和剩余损失三部分。从公司治理角度，严若森(2005)认为成本可分为以下两类：1.第一类成本。该类成本由所有者与经营管理者之间的关系产生，是在投资者与管理者之间的利益冲突与博弈中总的价值减少；2.第二类成本。该类成本发生在不同出资者之间，是大股东与小股东、股权投资人与债权投资人之间利益冲突与博弈产生的公司总价值的减少。
在现代企业制度下，从终极出资者到最终财产使用者之间，还存在着第三类委托关系，即企业不同层级经营管理者之间的委托关系。该类委托关系层级包括董事会与经理层、总经理与职能部门、子(分)公司与其他分支机构、子(分)公司与下属机构和职工。按照第三类委托关系，第三类成本可定义为企业内部不同层级经营管理者之间因委托关系产生的成本，主要包括对下属监视费用、下属“懒惰”所致的价值减少、下层管理者超额支出、下层管理者道德风险和逆向选择所致的企业价值减少、激励下属的奖励支出等。
二、第三类成本对企业内部财务控制制度的影响
（一）对企业内部财务控制制度的绩效影响
1.控制企业下属各层级财务收支活动
降低第三类成本，要求不同层级经营管理者严格按国家法律法规、企业整体经营目标组织财务活动，不出现违法违规行为。因此，企业内部财务控制制度要将下属财务收支行为的合法合规作为其主要控制标准。
2.控制企业下属的预算执行
第三类成本主要发生在下属经营管理者的日常经营行为及其财务活动中。实行年度预算管理制度，可以较好地规范下属经营管理层的财务收支，减少企业的第三类成本总额。因此，控制企业下属年度预算的执行，应成为企业内部财务控制机构的主要日常工作。
3.控制下属经营管理者和一般员工
下属经营管理者和一般员工不当取得个人利益是第三类成本的组成内容之一。为此，企业内部财务控制制度要用制度规范检查、监督下属经营管理者的财务行为、对其财务决策进行监督和考核。
4.监督下属对不同层次的经营管理者进行控制
企业内部财务控制制度的目标是保证企业整体财务目标的实现。为此，企业最高管理层需要对不同层级经营管理者的层层关系进行规范和校正，以降低其道德风险与逆向选择造成的企业价值损失。
（二）对企业内部财务控制制度特点的影响
1.决定企业内部财务控制制度的作用范围是一个封闭式的运行系统
企业内部财务控制制度的主要内容包括所有者权益控制、投资控制、筹资控制、分配控制和内部成本费用控制。其控制的结果是通过内部财务控制降低企业成本费用，这些成本费用都受制于第三类成本。各层次财务控制机构和人员都同处于一个企业中，围绕着内部的各层次职能部门和管理机构的财务收支活动进行控制，执行并向下层传递上层的指令。同时，把财务控制过程中的问题和解决问题的建议反馈给上层，促使上层调整财务会计政策和控制指令，再通知下层执行，如此循环往复，形成一个封闭式的运行系统。
2.决定企业内部财务控制制度的关键是保证下属的财务行为不发生偏离
下属不同层级经营管理者的“逆向选择”和“道德风险”行为造成的财务损失或代价是第三类成本的主要部分。企业内部财务控制制度必须在企业日常财务运行中，规范下属不同层级经营管理者的财务收支行为，使之不偏离企业整体目标和战略决策。因此，企业内部财务控制制度的运行，通常表现为对下属执行上层指令的财务收支过程及结果实行控制，在企业的持续经营中对实物收付和财务收支进行控制，对不同层级经营者财务权限的行使过程进行控制，并将内部财务控制与执行上层财务指令、正常财务活动的过程紧密结合在一起。
3.决定企业内部财务控制制度需要重点关注内部财务信息子系统
解决企业内部不同层级经营管理者之间的信息不对称、降低不同层级经营管理者之间由于存在信息不对称形成的成本，需要建立隶属于内部的财务控制制度、财务信息子系统。这套内部财务信息系统有别于对外提供的财务信息系统，其主要作用是向上层经营管理者提供内部管理所需要的财务信息。
4.决定企业内部财务控制制度要侧重日常财务收支控制
下属经营管理者财务收支严重违规是造成第三类成本扩大的风险来源。企业经营管理者必须在内部财务控制制度设计方面考虑如何杜绝此类事件的发生，并以此设计日常财务收支控制制度。因此，要将第三类成本减少到最低，企业最高管理当局就应尽可能发挥企业内部财务控制机构的监督作用。
5.决定企业财务监督体系的基础是内部财务控制制度
企业内部财务控制制度是在内部各职能部门、各子(分)公司及其人、财、物、产、供、销等环节形成的一整套相互牵制、相互制约的运行制度。其发挥作用的好坏，直接影响第三类成本的高低。企业经营管理者财务监督体系要达到降低第三类成本的目的，必须发挥内部财务控制制度的作用，才可取得防微杜渐、事半功倍的效果。
（三）第三类成本对企业内部财务控制制度目标的影响
企业内部财务控制制度的目标受制于企业财务目标。市场经济条件下的企业是以营利为目的的经济组织，其出发点和归宿都是盈利。不同层级的经营管理者作为投入资本的实际受托管理人，与所有者和上层经营者均存在财务目标差异，不能用一个财务目标代替所有不同层级人或经营管理者的目标。上层经营管理者为了实现自己的目标，需要建立一整套符合要求的内部财务控制制度，以保证自身的利益。从法人财产所有权角度看，企业总部高层和不同层级经营管理者的目标是通过维护法人财产所有权的整体利益而实现其自身利益的。因此，建立有效的内部财务控制制度，并严格执行，进而降低第三类成本，成为企业内部最高管理当局与经营管理者实现其财务目标的关键。
三、从第三类成本视角完善企业内部财务控制制度的对策
（一）对影响企业内部财务控制环境的因素进行制度规范
按照降低第三类成本的要求，企业需事先拟定内部控制制度进行规范。比如，完善企业内部不同层级经营管理者职业道德操守和行为准则等方面的制度建设，使企业内部职业道德规范可供实际操作；定期轮换培训不同层级经营管理者，提高其业务素质和管理素质；研究企业内部不同层级组织机构和同一层级不同职能部门之间在内部财务控制上的权力与责任；建立与完善企业内部财务信息系统，解决不同层级之间信息不对称矛盾；定期审阅内部财务管理报表，评估不同层级经营管理者的财务业绩与财务责任，总结财务控制的经验与教训等。
（二）按第三类成本最小化原则完善企业内部财务控制制度的组织机构
企业财务控制组织机构承载着内部财务控制制度运行的重任。从相互牵制和相互监控来看，一定数量和相同层级的组织机构可以起到较好的牵制作用，并减少企业整体财务收支失控的风险。但是，同一层级的组织机构太多，容易形成内部财务指令传导速度的下降，造成不同组织机构之间权、责、利界定困难，增加第三类成本。因此，同一层级的内部组织机构和人员不宜太多。
（三）设计控制指令的传导机制和传导方式
企业上层经营管理者的财务指令是直接落实到内部财务控制部门执行，还是通过下属经营管理者传导给所属内部财务控制部门执行，是内部财务控制制度设计的重要方面。为了减少中间能量递减，较好的方式是减少内部财务控制的组织机构层级，实行扁平化管理，使之实现企业内部财务控制指令的垂直传导。
（四）把企业内部审计机构纳入经营管理者的内部财务控制系统
现实经济活动中，企业的内部审计机构大都归总经理领导，其主要考虑的是将内部审计机构的职能定位于“效益审计”为主，兼顾监督，其出发点是降低第三类成本。降低第一类、第二类成本主要依靠外部审计监督、监事会和内部行政监督力量。而降低第三类成本是企业内部经营管理者的内在要求，内部审计机构作为企业内部财务控制制度的执行组织，应着眼于企业日常财务收支的事前审计与事中审计。把内部审计机构纳入经营管理者的内部财务控制系统符合其根本利益，也是行之有效的。
［参考文献］
［1］詹森，麦克林．1976.企业管理：管理者行为、费用与产权结构［M］．北京大学出版社：现代制度经济学（上卷），2003(5)：175．
［2］严若森．公司治理成本的构成与公司治理效率的最优化研究［J］．会计研究，2005(2)：59-60．
摘要：影响企业会计行为选择的动机有很多，本文从影响企业会计行为选择动因的因素出发，分析了两种企业管理者的会计行为，提出了几点完善企业会计行为选择动因的建议，目的在于促进会计行为主体选择有效的会计行为。
关键词 ：企业会计行为；选择；动因分析；管理者；视角
一、影响企业会计行为选择动因的因素
会计行为动机，是会计行为主体进行会计行为的内在动力，是诱导、引发、维持会计行为的来源。由于会计主体的需求不同，选择会计行为的动机也有很多，其中影响企业会计行为选择动因的因素有以下几方面：
（一）道德伦理的因素
随着市场经济的发展，人们的追求已经不能满足于物质生活，更多的是追求精神上的满足。由于现代会计服务的对象涉及到了社会的各个层面，因此具有公开性和社会性，会计人员是理性的经纪人，同时也是承担社会责任的社会人，其会计行为既要受到会计主体利益的驱动，又要受到自身道德伦理观念的制约。由于会计人员所受到的教育程度、所处的经济环境以及社会地位的差异，就会产生各异的世界观和价值观，这都直接影响到了会计行为选择的动因。法律规范和道德伦理一般可以规范和约束会计行为的选择，政治权利是法律调节的基础，带有强制性,是必须遵守的；道德伦理调节的是人们的价值取向，间接的影响人们会计行为选择的动机。
（二）出于自身利益导向的因素
会计行为的主体既是经济人又是社会人，会计行为的动机是以自身利益为最终目的的。在市场经济环境下，会计行为主体的利益追求主要有：追求更高的薪金收入、追求更好的福利待遇、追求更高的职位和权利等。在会计主体的职位和权利的实现方面，只有企业的管理者才能予以满足，因此在企业会计行为选择上更会倾向于管理者的意愿，他们会在不违背会计原则的前提下，选择既有利于自己、又满足管理者利益的会计行为，也可以说自身利益决定会计行为。
（三）其他利益因素
企业会计行为选择的动机不仅仅受到道德伦理、自身利益导向的因素影响，还会受到所处经济环境和地位等因素的影响，受到其他利益主体的制约，使其独立性有所降低。由于在企业中的会计人员的薪金是由管理者决定的，因此一些会计人员就会出于自身利益来迎合经营管理者的意愿，听从其指挥，在会计政策和会计职业判断的选择等方面倾向与管理者的利益，而没有考虑到企业其他利益相关者的利益，这样会计人员就达到了自身在管理者的满意度，有利于自身未来的发展。同时，如果企业其他利益管理者对企业的决策有控制权，会计人员在选择会计行为的时候也很可能倾向于其他利益管理者，这样的会计行为是不具有独立性的。
二、企业管理者会计行为的分析
（一）经营管理者的会计监督行为
企业经营管理者作为企业会计信息的使用者，为了确保所提供的会计信息的真实性，避免利益主体之间发生会计操控的行为，就有必要选择会计监督。企业的高层经营管理者的会计监督行为主要是指对下一级的管理者提供的会计信息进行监督，这样就可以提高所提供的会计信息的真实性。
（二）经营管理者的会计操控行为
在企业中经营管理者的薪金通常是由经营业绩的指标决定，这样虽然在一定程度上可以促进经营管理者通过努力提升自身薪酬，但是也有些经营管理人员不通过自身努力，而是通过选择虚报会计数据的途径来达到目的，进行会计操控。对于高层的经营管理者，其会计操控的行为会直接影响到债权人、股东、政府、职工等其他相关利益者的利益。同时，一些企业管理者有时选择会计操控行为的原因是由于相关利益者的威逼利诱，并与其一起合谋进行会计操控。
三、规范企业会计行为选择动因的建议
（一）不断完善经营管理的治理结构
1.完善有利于经营管理效益的纵向关系。会计行为选择的动因是否正确，企业的经营管理者要对其产生的结果负责任，也就是说下一级的经营管理者要对上一级的经营管理者负责，这也是我国现行会计法所要求的。
为了保证会计行为的有序进行，经营管理者要对企业的会计原则和政策有一个统一的规范，对会计信息的质量负责，保证会计信息口径的一致性和完整性。
2.建立不同经营管理者之间的权利契约制。企业的上级管理者要同时利用权利和利益调动下级管理者工作的积极性，使下级管理者的会计行为得到责任的约束，同时下级管理者也要认识到自身在承担责任的同时，也享受相应的利益与权利，就是说会计人员在统一的会计处理方法下，有权利对企业会计行为的选择提出合理化建议，并且其产生的会计结果要与管理者的奖评挂钩，这样更可以调动起员工工作的积极性，提高企业会计行为选择的合理性。
（二）制度的设计要以利益为导向
现代化企业的利益主体呈现出来的是多元化的结构，如果缺乏合理的利益关系作为引导，就不可能对会计行为进行正确的引导，因此就要以利益为导向来设计相应的制度，一方面，为了更好的实现会计主体的利益和动机，要赋予其一定的经营自主权；另一方面，对会计主体的行为要通过政策调节来约束，进一步理顺利益关系。
（三）加强会计行为主体的伦理道德建设
伦理道德的建设有利于提高社会的文明程度，有利于社会精神文明的建设，会计行为主体的会计行为不仅受到自身利益的驱动，更受到道德伦理的约束。会计伦理道德可以规范和调整会计主体的会计行为，其最主要和核心的内容是会计职业道德，在完善企业会计行为选择的动因的时候，要在协调好各个利益主体之间关系的同时，大力宣传和建设会计职业道德建设，在会计工作中要坚持公正、廉洁、诚信、勤奋，在会计职业道德中要将责任、品德、技术三者结合在一起。
（四）严格监督，加大惩治力度
对于影响企业会计行为选择的不利动因，企业要进行严格的监督，管理者要在日常的经营管理中对会计主体的会计行为进行定期的抽查，降低因选择会计行为不当给企业带来的财务风险。同时，制定相应的惩罚机制，在发现不利于会计行为动因选择的现象时，严格按照相关制度的要求予以惩罚，遏制不良的会计行为。
四、总结
影响企业会计行为选择动因的因素有很多，企业的管理者要从企业的实际情况出发，在不违背会计准则的前提下，在实际的工作中采用科学合理的方法完善企业会计行为的选择，使会计行为的选择更加科学合理。
参考文献：
[1]温琳.利益相关者集体选择视角下的企业会计政策选择研究[D].中国海洋大学，2013年.
企业经营管理者领导力蕴含一些基本要素。首先要具备相应层次人才的基本素质,如受教育程度、工作阅历、智商水平、财商水平、创新精神和身体健康状况等。具体说要具备如下要素:
(一)为本行业的专家,要有业内竞争的比较优势。具备很强领导力的企业经营管理者必须既是企业生产经营的组织者、全体员工的领导者,也是企业所属行业的专家里手,这样他的领导力才能有权威,能够把握规律不乱指挥。“外行领导内行”是从更高层次而言的,带有哲学家的色彩。对经营企业而言需要专门人才,一般投资者并不是具体经营企业,企业经营管理者绝大多数是选聘的,因而就形成了CEO阶层,俗称企业高管人员。企业的所有权和经营权可以适当分离,这是现代企业制度的一个重要特征,当然小企业例外。所有者把握投资方向,经营者保障投资者的权益和回报,并不断改善企业经营效益。所以,从某种意义上讲经营管理好企业比投资办企业还要难。可见,任何行业的企业经营管理者都应当掌握本行业专业知识,懂得产品生产的每个环节甚至每道工序的技术要求,能够指导安全生产的全过程,审定产品生产的质量保障体系和改善产品质量的攻关方向。同时,还必须能把握同行业国内、国外的发展趋势、技术创新的方向。研究制定相应的对策,使企业不在行业内落伍。
搞电动汽车的比亚迪总裁王传福,他之所以敢搞电动汽车,首先他是一名技术专家。1995年借款250万元在深圳注册成立了比亚迪科技有限公司,借手提电话抓住中国的商机,创业成功,成为“电池大王”。由于王传福善于学习、改造、创新,最终比亚迪电池业务做到国内第一、世界第二。2003年转身投入汽车领域,他把“机器+人=机器人”这一低成本生产模式应用得如鱼得水,成为世界上搞电动汽车速度最快的。2010年1月F6比亚迪电动汽车在工信部新产品目录中公示。
(二)管理企业的实践经验较丰富,并能不耻下问,博览众识。“实践出真知”。一项科学成果,必须经过无数次试验、验算、考证才能定论;一项管理创新也是从失败、成功、再失败、再成功中脱颖而出。市场经济条件下的企业生产经营始终处在动态中,要应对市场的变化,竞争对手的挑战,消费需求的提升,还有社会意识、政治风云的拷问。企业的发展,犹如在大海航行的舰船,需要经验丰富指挥若定的船长和能应对大风大浪的舵手。在应对具体问题上往往实践重于理论,清醒的操作决定胜败。企业经营管理者的领导力,必须在企业生产经营中验证提高,也包括在失败的教训中提高。
当然社会实践是丰富多彩的,领导力强的企业经营管理者一定会是一位学习型人,能不断捕捉新的知识信息,更新充实自己的知识库;同时能及时发现新问题,不耻下问,知其所以然;敞开胸怀向一线人员求解办法,博览众识。即使最复杂的问题也能在最短时间内妥善解决好。在企业生产经营中,实践出智慧,智慧出办法,管理出效益。
(三)懂哲学,善思考,有一定的预测能力。要当事前“诸葛亮”,不能简单的放“马后炮”。企业的经营管理有其自身的内在规律,不同的企业既有其特殊的规律也具有共同的一般规律。在社会主义市场经济条件下,许多操作是有共同性的,特别是对外合作必须遵循共同的规则。但任何企业都是具有个性的,内部管理必须个性化,符合企业的特殊规律。对外合作也必须在遵循共同规则的前提下寻求有助于企业个性发挥的条款。这就要求企业经营者学哲学、懂哲学、用哲学。钱学森同志的科学成就就是科学应用唯物辩证法的结果。如何应用唯物辩证法来管理企业、经营企业,使其在市场风云变幻中健康发展,并取得最佳效益,是每个企业经营管理者的一门必修课。
企业经营管理者不仅要懂哲学而且要善于思考,思考要超前。“人无远虑,必有近忧”。由于世界、国家、区域发展存在差异,贫富悬殊是客观存在,社会的利益冲突不可避免,因此在经济生活中矛盾不断发生。抢夺资源、能源,抢占市场,抢夺人才,千变万化。谁能审时度势,把握规律,超前科学预测,谁就能稳立潮头,当市场竞争的第一梯队。任何时段的盲目都会丧失发展机遇,使企业蒙受损失,当然更不能有没有科学预测的冒险行为,其后果更是令企业不堪重负。可见,企业经营管理者思考能力、分析能力、判断水平、远视水平是企业经营决策的基本功,也是预测发展趋势、超前决策的基础。但是,现实生活中多是事后“诸葛亮”,善打“马后炮”。这是我们经济社会发展高成本、高代价的一个重要原因。
现代企业经营仍然要遵循“投资―收益”、“成本―收益”原则。投资决策是决定收益的前提,首先应了解市场需求、产能平衡状况,不赶浪头、不跟风;按社会消费趋势选项投入,并且要把握好市场动态周期,稳中求进,好中求快。大家都知道企业投资行为是实现再生产的必然要求,要做到减少投资失误,就必须掌握唯物辩证法,不搞形而上学。既不墨守陈规,也不盲目冒进,才能经常选准项目,把握投资时机,少花“学费”。
当然,控制成本也是使收益最大化的重要环节。企业经营者要学会优化生产要素,如劳动者的素质、关键设备的更新、原材料的选购、生产周期的合理化等。从简单意义上讲W生产过程的低成本,就能提高产品的竞争力。近年来在世界形成的“中国制造”就是说明。当然,低成本要以保证产品质量为前提。从长远利益讲,创新提高产品性能、质量,改进服务才能立于不败之地。
(四)合作者的好伙伴,劳动者的好朋友。企业经营管理者应该是一名理性人物,而不是任性人物。诚信明理,德礼兼备,谦虚好学,与人为善。生产经营是一项人的群体活动,合作交流是其基本形式。从投资角度讲不仅要有好项目,也必须有好的投资伙伴。股份制是当今最基本的企业组织形式,所以选择伙伴是一个经常性的课题。企业经营管理者本身就应该是一名好的合作伙伴,能够善于和别人合作,共谋利益实现双赢,建立利益共同体。首先,合作各方都要善于合作,而善于合作要既不失原则,又尊重对方,接受对方的合理意见,还要善于把自己的主张变成对方的意愿。做一名坚持原则又善于妥协的精明友善的合作者、在商海中众人称道的合作好伙伴。
物质生产是人类的基本活动。高素质的劳动者大军是生产力发展的基础性力量。一项新的发明,必须产业化才能形成创造的效应。劳动者是产业化的主力军。办好企业在任何情况下都需要发挥劳动者的积极性和创造力。一项新工艺需要通过劳动者的双手来实现;一项新设备需要通过劳动者的双手制造出来;高品位、高质量的产品更需要通过千百双手生产出来。所以,优秀的企业经营管理者还应该善于和广大劳动者交朋友,密切合作、和谐相处。把严肃的制度变成全体员工的自觉行动。形成一种气氛,让劳动者有主人翁责任感,把为企业创造效益与为社会创造财富自觉的统一起来,与自身利益统一起来。
(五)善于学习,把握最新信息,面对多变的世界,始终站在事态发展前沿。变化是事物发展的客观规律。“变”是不以人们的主观意志为转移的。“应变”则是人的主观能动性问题。企业经营管理者要具备以变应变的能力和信心。这就需要不断学习,捕捉新信息,分析经济动态,提高自己以变应变的谋略和智慧。抢占事态变化的应对高地,始终把握企业生产经营的主动权,既不盲目跟风,也不随波逐流,当变化浪潮的搏击先行者。市场变化有其规律性,也有突发事件引起的偶然性。美国的“两房”破产,虽不完全是突发事件,但也来势凶猛地引发了美国的乃至全球性的金融危机和经济衰退。由于市场需求的减少,使许多缺乏危机感的企业经营困难,甚至停产、停业。信息时代要求每位企业经营管理者要善于捕捉最新信号,分析动态,预测趋势,这样才能减少或避免应对变化的失误。那些缺乏网络意识,不上网又不读报,整天忙于举杯应酬的企业经营管理者,免不了被变化的市场风浪所吞没。
(六)勇敢的面对竞争,敢冒风险且能抗风险。竞争是发展的必由之路。在共同的“游戏规则”范畴内,通过竞争甚至是合理冲撞,使企业健康成长是企业经营管理者的基本功。在市场经济条件下,竞争常常蕴藏着风险,而且风险程度决定效益的高低。敢冒险同时又有抗风险的准备就可能实现跨越式发展。稳步前进和有节奏的加速前进是企业发展的两种方式,前者容易安于现状,后者常会后来居上。
现实生活中成功者令人鼓舞,失败者令人胆寒。人类就是从失败、成功、再失败、再成功的历程中走过来的,所以才有“失败是成功之母”的名言。我们不能怕失败,但要善于从失败中吸取营养,不断提高自己,成熟自己,成为一个敢闯敢干竞争意识强的企业经营管理者。
(七)负责任,尤其敢于事后负责,不推诿。负责任是任何一个社会人的做人条件。人人都应该对自己负责、对岗位负责、对社会负责。企业经营管理者更是要忠于职守,对企业负责、对员工负责、对消费者负责。在决策时,要敢于拍板,承担责任;在执行中,要敢于面对变化,及时修正决策,使之更符合客观实际;出现问题时,要敢于承担责任,多做自我批评,不推诿转嫁责任,甚至能把失败的责任揽过来,把成功的业绩让给别人。要知道敢于负责的人可能一时一事吃亏,但最终一定能得到群众的理解、社会的认可、上级的关爱。当然,还要善于从中总结经验教训,吸取营养,丰富见识,提高智慧。读书是学习,理智地从失败教训中引以为戒是更现实的学习,这是一个合格企业经营管理者成长的必要过程。“百炼成钢”就是这个道理。
(八)思想解放,改革创新意识强。经济生活千变万化,丰富多彩,社会经济体制也不断的改革完善,企业的经营机制必须不断改革,适应新的经济体制和国家经济政策,这就要求经营管理者要跟上变化了的形势。同时,经济全球化条件下国际规则也时有变化,要学会运用世界公认的游戏规则,趋利除弊,在经济合作交流中处于主动地位,不吃无知的亏。
当今世界,科学技术日新月异,经济增长的贡献率主要靠科技进步。科技含量高的产品附加值就高,市场竞争力就强,销售寿命也相对较长,企业经营效应就不期而至了,因此创新是企业经营管理者必备的条件。要研究分析科技动向,敢于风险开发,扩展新产品投资,敢于进入新产业发展。海尔就是一个典范。我还十分欣赏华洋集团董事局主席严介和的“做好加减乘除”、完善大精强优、成就专物精美的经营理念。加法是为了做大,减法是为了做精,乘法是为了做强,除法是为了做优。
企业家是―个广泛应用而至今尚未准确统一定义的概念。萨伊(J・B・Say)在200年前创造这一概念时，认为企业家“将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。”但并未明确谁是企业家。对于企业家的理解有三种代表性的观点：一是企业所有者与经营管理者的一体化，即拥有并经营企业的人，典型的身份是“管理业主”。这既是企业的早期形态，也大量存在于当代社会中；二是在股份制企业出现后，由于所有权与经营权相分离，认为真正的企业家是企业的经营管理者(职业经理)。三是熊彼特式的企业家，即与以往不同方式使用生产要素或对生产要素进行“新组合”而创立新企业的人。
从企业产生的历史及创新对于当代企业及经济增长和作用来看，熊彼特关于企业家的认识或许更为深刻，熊彼特在贯穿其经济思想的创新理论中，以一种“动态”和“发展”的眼光，来理解企业家的职能：实施创新。熊彼特并未把企业家视为一般的生产要素，而是把它看作是对生产要素实施“新组合”的人，无论他在企业扮演何种角色，发挥何种职能，唯有“创新”才是企业家的本质特征，正是企业家创建了关于生产要素前所未有的使用方式(创新)，打破了经济生活中的“循环流转”，才产生了利润，成为“经济发展”的根本现象。创新带来的超额利润被熊彼特称作为“企业家利润。”
早期的企业家，在社会分工不充分的条件下，需要承担许多额外的职能。如企业家可能要承担提供资本的职能而成为资本所有者，负责企业的生产经营活动而成为经营者，从事企业日常的管理工作而成为管理者，甚至成为企业的技术专家或发明家。但是，如果没有创新，它们只是“合乎习惯的活动”，是不能与具有很大不确定性，需要克服固定的习惯思维和社会环境对新事物“反作用”的“创新”活动相提并论。随着市场经济和社会分工的发展，早期企业家所担负的额外职能，现在已由别的角色承担了。股票及债券的投资者承担了提供资本的职能，职业经理承担了企业的生产经营及日常管理工作。技术发明则是由企业内的技术开发人员及企业外独立的研究机构承担。但是技术创新及与之相应的组织创新和管理创新愈来愈成为当今成功企业主要特征，“创新”无疑是企业家本质属性。
对生产要素进行新组合而创立新企业的人是企业家，但对于已有的企业而言，企业家主要出自于经营管理者之中或者说企业家的“创新”职能主要由经营管理者承担。一个企业的经营管理者如何才能成为一个企业家呢?以下将根据技术创新过程的性质来讨论对关于企业家的条件。
技术创新活动蕴藏着潜在利益，这种利益的大小与创新本身的新颖性或技术变动强度及新技术对于市场的适宜性或它能够提供给用户或消费者剩余的大小具有很大的相关程度。创新活动的潜在利益体现在通过产品创新，工艺创新以及与之相关的组织和管理创新，可以提高企业的获利能力，增强市场的竞争力，确立技术优势以及发展和丰富企业的技术知识储备等。获得这种潜在的利益是企业家“创新”的最基本的动因。
关于企业家或经营管理者的需求动机问题是个极为复杂的问题。其动机构成大致分为几种：经济利益、成就感、事业心、名誉和社会地位等。企业家从事经济活动，获取经济利益 当然会成为其最直接和最基本的动因。这与一个职业登山者把征服一个新的高度本身作为乐趣，为了成就感而登山有着根本的不同。漠视企业家自身的经济利益，以成就感、事业心及名誉来激发其“创新”是难以持久奏效的。这正是国有企业中普遍存在效率低下，技术创新动力不足的重要原因。国有企业中的“59岁现象”则是说明经济利益激励的重要性的有力注解。“59岁现象”的一个重要案例，是中国烟草大王，原红塔山集团的董事长总裁诸时健因在临近退休之际，私吞110万美元，并有约600万来源不明的巨额财产而被判无期徒刑的案件了。1979年诸时健任玉溪卷烟厂的厂长，不到20年就将这个几千万元资产的中小企业发展成年利税70亿的亚洲第一烟草集团，仅红塔山品牌价值就高达332亿元，他是公认的一流企业家，国内的企业家中很少有人的贡献超过他。在20年的职业生涯中，他几乎获得所有企业家奖和各种荣誉。他贪污的数额与他对国家所作的贡献相比，或者与欧美大企业的总经理动辄上百万美元甚至上千万美元的年收入相比是微不足道的。如果通过企业合理的制度安排解决企业家的经济激励问题，类似的悲剧是极有可能避免的。正如管理学家西蒙所言：“不把经济刺激放在重要位置上的人的模式，对于大多数人来说是不完全的模式。”就企业家与创新而言，也概莫能外。寻求对创新者(企业家)给予合理的经济报酬是一个创新的有效模式的必要条件。
技术创新是一个探索、发现、实验、开发以及采用新产品和新工艺的过程。其中任何一个环节都包含着一个基本要素即不确定性，这主要指(1)存在着尚不知道如何解决的技术经济问题。(2)准确地追踪行动结果是不可能的(G.多西，1988)。这些活动的不确定性是技术创新的基本特征。正是由于这一特征，才需要创新，才需要企业家。当不确定性为零时，企业的生产经营活动则成为一种“习惯性的活动”，就不会有创新，因而也不会产生企业家了。可以说，与生产经营活动相联系的各种因素的不确定性的大小，决定了企业创新的集合或可能性空间的大小和企业家发挥其“创新”职能的余地。大多数学者将概率型的不确定性称为风险，企业家可以通过购买保险来降低风险。非概率型的不确定性称之为不确定性，是不可预测的，因而无法通过购买保险来降低的。一般而言技术创新的强度越大其风险及不确定性就越高。不同的技术创新只是程度有差别而已，这是任何企业家无法回避的。因此冒险精神是每个企业家所必备的素质。在此有两点需要补充：一是企业家是否承担创新的风险。当企业家是企业的所有者时，无疑是要承担风险的。当企业家仅仅是企业的经营管理者时，他仍要承担职业风险，即当创新失败导致企业破产，可能使他丧失作为经营管理者的资格，很难被其他企业的投资者雇佣，多年的人力资本投资、声誉和社会地位毁于一旦，这个损失对他个人而言已是足够大了；二是强调企业家应该具有冒险精神，决不是说他应该是或者像一个赌徒那样，把企业与个人的命运压在偶然性上。下面将讨论企业家的另一个重要素――洞察力。
主要由依赖与科学进步所能提供技术机会和由市场需求结构变化所提供市场机会的有机结合，形成了技木创新的机会。本世纪以来，科学技术及市场需求的变化呈加速的态势，使得技术创新的机会对于任何企业来说，都是稍纵即逝的。这要求企业家必须具有敏锐的洞察力，即对“存在某种尚未利用的机会”这样的直觉和信念(多西，1988)这将使一个企业家进行冷静地分析，增强对决策对象的把握程度，并采取果断的行动。企业家的冒险精神正是建立在对技术创新机会的识别与把握上，这是一个企业家与一个普通经营管理者的主要区别，也是他与一个“赌徒”根本上的不同。
技术创新的另一个基本特征是新颖性，即产品的新颖性和工艺的新颖性，这可以用与之相关的技术变动的强度来表示。这意味着企业要从事与现在完全不同或至少有很大差别的工作。这可能使技术创新面临技术方面障碍。一是由于缺乏准确的数据和行为规则以供决策之用。二是思维定势所形成的意识的障碍。三是社会环境对新生事物的反作用。技术创新的这一特征要求企业家必须具有不断的开拓创新的意识，这是一个企业家必须首先具备的素质。
在熊彼特对企业家动机的阐述方面，虽然不否认企业家的享乐主义物质需要动机，但更强调追求一种独立社会地位和名望、征服的意志和创造的欢乐这些心理因素对企业家的激励作用。本人并不否认这些因素对企业家进行创新的激励作用。但一般而言它是在满足企业家物质利益的前提下，才得以发挥作用的。企业家发挥“创新”职能最直接和最基本的动因是与创新带给企业家自身的物质利益。熊彼特对企业家的心理动因的理解是理想主义的。这与我们在现实中所观察的一般现象是不符合的。
以上主要从创新的主要性质出发，简要地勾画了企业家的基本特征，而不是企业家的全貌。这主要是出自于下面的讨论主题一企业制度安排于企业家创新关系的需要。
二、 企业制度安排与企业家的创新
早期的企业家大多既是企业所有者又是经营管理者。即使在今天的中小型企业中，这种形式的企业制度安排仍然为数不少。在这种情况下，由于企业的(剩余)控制权和剩余索取权是完全对称的。对于利润最大化或企业资产价值最大化的追求(未来利润的贴现)与技术创新活动所具有的潜在利益的结合，成为技术创新的强大驱动力，此时的企业家即有技术创新的动力，又实施创新的权力。对他们而言，只是如何识别创新的机会和如何实施“创新”的行为了。
随着社会生产技术的不断进步，社会生产分工的细化，市场经济的不断发展，这使得身兼数种权力的企业业主在精力和能力方面难以应付，不得不雇佣具有经营和管理专门知识的经理人员，代替自己在不同方面的经济活动进行决策和管理，于是在企业中出现分权化的趋势。资本主义企业制度由于分权化不断演变，于20世纪30年代到60年代完成了根本性的变化，出现所谓“经理革命”：一是企业资产所有权的分散化，使每个出资者在企业资产中所占的份额进一步下降；二是企业经理人员凭借专门知识的优势行使更大的决策管理权利。由此，部分经济学家认为企业控制权逐步从企业资产所有者手中转移到企业的经理人员手中，企业的经理人员实际掌握着企业的控制权。由于经营管理人员于所有者的利益一般而言并非完全吻合，从而破坏了利润最大化对资源配置的指导作用。在资本主义这样一个以自利为原则的社会中，让所有者将其拥有的私有财产的控制权，委托给可能违背所有者利益而所有者又没有能力制约的经营者手中，是难以置信的。企业的控制权是一种“状态依存权”(张维迎，1999)，当企业经营业绩优良时，企业的所有者很少干预经营管理者的经营管理活动；当企业经营业绩欠佳时，所有者(股东)将加强对企业的干预以惩罚经营管理者；当企业不能足额支付到期的债务时，企业的债权人(外部人)会依据《破产法》和《合同法》决定是对企业进行重组或破产清算。以私有产权为基础的自主制企业中的权力与责任的制度安排，对企业的所有者，经营管理者和一般员工形成了一套有效的激励机制、约束机制和监督机制，这将使企业所有者利润最大化或资产价值最大化与企业经营管理者个人效用最大化的目标密切相关。
在私有制为基础分权化的企业中，企业所有者的目标被假设为利润最大化或资产价值最大化，尽管有争议，但还是一个合理的假设。企业经营管理者被假设为个人效用最大化的追求者，其效用是他获取的物质福利(薪水、奖金、股票、股票期权收入及各种在职消费的补贴)、社会地位、声誉及个人成就等的函数。由于企业所有者与经营管理者存在信息不对称，经营管理者的努力具有不可观察性，当缺乏有效的激励，约束和监督机制时，会导致经营管理者的违背所有者利益的机会主义行为。要激发经营管理者的创新努力，必须依靠合理的企业制度安排。
技术创新是把蕴藏在新技术中的潜在利润转变为现实利润，创新追逐利润。企业家作为技术创新的倡导者和实施者在企业的技术创新中起着关键性的作用，在实行的分权制现代企业中，企业家的行为对于企业追求利润最大化的行为目标及强化企业技术创新的动力是至关重要的，这要求企业制度安排应该使企业家获得的报酬与其付出的创新努力尽可能对称。
企业技术创新的本质特征之一是具有不确定性。奈特在其经典著作《风险、不确定性于利润》证明：利润产生于而且只能产生于不确定性。因此，有效地激励经营管理者实施技术创新的制度安排，首先应该是创新利润在经营管理者和股东之间分享。由于难以准确测度企业技术创新的绩效与企业经营管理者个人的努力程度数量关系，这种利润分享是通过经营管理者享有剩余索取权的方式来实现。由于作为“状态依存权”的企业的榨制权在正常情况下是由经营者掌握，大股东和债权人多是“秋后算账”(事后监督)。以下三种理由也表明经营管理者享有剩余索取权是十分必要的：一是企业的控制权与剩余索取权尽可能匹配，即权利与责任(风险)的分配应尽可能对称：二是在企业这种团队生产中，赋予监督者一种剩余索取权：实际是赋予他最充分的监督激励：三是在生产过程中，对总产品的贡献最难测度的人应该拥有剩余索取权。经营管理者享有剩余索取权是通过合理的企业股权安排实现的。要让经营管理者为股东的利益服务，一个合理的选择是让经营管理者也成为股东。对经营管理者进行股权激励，不仅有助于减少经营管理者的机会主义行为，而且也是企业技术创新本质特征的要求。
一、现阶段民营企业财务治理面临的挑战
民营企业大多源于个体户或家族式企业，在创立初期，由于规模较小、产品单一，许多民营企业都采用家长式的管理模式，遵循“股东至上”理念，实行高度集权化的管理。该模式的最大优势就是机制灵活、权责明确、组织结构简单，企业以市场为中心进行运作；能使企业的委托成本最低，尽可能地保证了经营者的行为偏好与企业利益相关者之间的激励相容，减少了企业内部消耗，降低了管理控制的成本和难度，与市场经济有着自然的适应性。民营企业凭借这种独特的经营优势，将企业发展与出资者利益紧密融合为一体，所以得到了快速发展。
但随着民营企业的不断发展与全球企业社会责任运动的兴起，这一模式遇到的挑战越来越大，必须引起我们的关注。社会责任思想要求民营企业对人、社会及环境的和谐发展更加关注。传统财务治理遵循的“股东至上”逻辑，更多的考虑了投资人的利益，而忽视了其他利益相关者的权益。民营企业的发展壮大离不开股东、经营管理者、债权人、员工、政府等各利益主体的积极参与与支持，“股东至上”的财务治理逻辑阻碍了民营企业的继续发展。主要为解决企业剩余求偿权与控制权合理配置的财务治理，实质上是利益相关者间责、权、利相互制衡的一种制度安排，其在民营企业承担社会责任中发挥着不可替代的作用。随着企业社会责任在全球的兴起，民营企业应建立以利益相关者为核心的社会责任导向财务治理模式。
二、社会责任对民营企业财务治理的影响
民营企业承担社会责任对财务治理的影响就是要使民营企业更加注重多边治理及对利益相关者的保护。通过财权在利益相关者之间的不同配置，由此调动利益相关者在财务体制中的地位，形成财务治理机制、财务治理结构与财务治理环境良性互动，实现财务决策科学化、民主化，提高财务治理效率。
（一）社会责任对财务管理目标的影响 根据利益相关者理论，无论哪个企业的发展都离不开投资者、经营管理者、债权人、员工、政府等各利益相关者的参与，各利益主体对企业拥有不同的权利，要求索取各自不同的权益，企业价值不仅仅是股东财富的增值，而是包括股东在内所有相关者的利益。一个企业的价值增加不应该只是使股东获益，而应该使所有的利益相关者获利。只有当所有利益相关者的利益得到保障并持续增长时，企业才是成功和有效率的。因此，民营企业要权衡各利益主体的权益，要追求的是利益相关者的整体利益，而不单是某个主体的利益。因此，在企业社会责任理念下，民营企业财务管理目标必定要从股东价值最大化或企业价值最大化转化为利益相关者价值最大化。
（二）社会责任对财务治理机制的影响 企业财务治理机制需要为企业的财务管理目标服务。将股东价值最大化或企业价值最大化确立为民营企业财务管理目标时，其企业财务治理机制也要围绕这个目标确立，此时的企业财务治理机制就是在传统的“股东至上”的企业治理结构模式上设置的。随着企业社会责任理论的发展，民营企业财务管理目标确定为利益相关者价值最大化时，相应的企业财务治理机制也要发生变化，要从传统的“股东至上”的模式向不同利益相关者直接参与的模式转变。在这种模式中，不同利益相关者都应该参与企业决策，为实现利益相关者价值最大化的财务管理目标而努力。
三、社会责任导向财务治理模式的运作机制
社会责任导向的财务治理模式要通过建立协同治理与相机治理相结合的财务治理模式，以发挥各利益相关者在企业财务治理中的作用。具体包括财务决策机制、财务激励机制、财务约束机制，各机制之间相互协作和制衡，提高财务治理效率。
（一）财务决策机制 财务决策一般包括财务决策主体、财务决策客体、财务决策信息来源等内容。在民营企业中，财务决策主体通常是股东大会或董事会，决策客体通常是企业的重大战略决策，决策信息来源于企业外部和内部，决策的理论和方法侧重于规范研究和逻辑推导，决策结果通常要形成相关的决议。在财务决策主体中，董事会具有实际的财务决策权，负责战略性决策执行的制定；股东大会具有最终的财务决策权，主要负责制定公司的战略性决策。经营者拥有决策执行权，具体执行股东大会、董事会制定的决策。
财务决策是财务治理机制的核心内容，也是保证利益相关者实现利益最大化的前提。只有能适应市场的需求和科学的财务决策机制，才可实现企业目标和达到利益相关者利益最大化。民营企业财务治理的目的是在保证企业决策科学化、保护利益相关者的利益的同时，实现利益相关者之间相互制衡。在社会责任的财务决策机制下，股东、债权人等物质资本提供者，经营管理者、企业员工等人力资本提供者及供应商、消费者等社会资本的提供者都是企业的出资者。民营企业社会责任思想下的财务决策权配置应在机制安排上考虑提升利益相关者的话语权。关键性的制度安排是:
第一，改变以投资者为主体的治理结构设计，建立企业的利益相关者董事制度。除了由股东推选出的董事之外，职工代表、独立董事、债权人董事等都应该出现在董事会的人员名单中，并明确外部利益相关者代表对企业重大财务决策的质询、听证权力，以引导企业的财务决策。代表利益相关者的董事会不再是股东的人，而是企业资产的受托管理人，其基本职责就是对民营企业的财务资产进行卓有成效地运作，保持民营企业的持续价值创造。
第二，引入财务控制权相机治理制度，保证多元化的财务主体。根据利益相关者影响力的大小合理分配企业剩余求偿权和控制权，形成民营企业与利益相关者的长期合作激励。当企业财务状况发生重大变化或者某些利益相关者的财务权利受到严重威胁，企业财务控制权就应当发生相应转移，达到财务控制权重新配置和优化，保护相关财务主体的权益。
（二）财务激励机制利益是激励问题中的核心问题。实现企业整体利益的最大化是激励机制的目标，也是判断激励机制是否有效的标准。基于社会责任的财务激励机制不仅是对经营管理者、职工的激励，还包括诸如消费者、供应商、政府等社会资本提供者的激励。他们为民营企业的生存和发展提供社会环境资源，对其进行相应的激励，能够改善企业的生存和发展环境，实现企业的可持续发展。在利益分配时，每个利益主体的贡献与投入无法直接挂钩，企业利益实现过程的利益冲突就难以避免。为了使利益冲突减少到最低程度，针对利益相关者在民营企业利益实现过程中发挥作用的不同特性，应该选择不同的激励方式。
由于财务治理主体构成的广泛性，各个主体需求也各不相同，这就使得激励各主体积极参与财务治理问题变得非常复杂。投资者一般很注重实际货币收益，称心的股利分红或资本利得将促使其积极放权给经营管理者。经营管理者是民营企业重要的人力资本，对其可以通过报酬激励机制、权利与地位的激励机制，通过财务激励，能提高经营管理者在企业经营活动中的地位，增大了其在经营活动中的权利。债权人通常关注债权的安全性，良好的偿债能力与满意的利息回报可以激励债权人给予企业更大的财务支持。职工通常对工资和岗位舒适较为敏感，满意的工资水平和适当的权利会激发职工工作热情，并提升其参与财务治理的积极性。对消费者的激励应从完善产品和服务的质量入手，在消费者中建立诚信，维持顾客对企业产品的忠诚度。对供应商应进行信誉激励，以促使其继续保持良好的交易信誉和过硬的产品、服务质量。对政府的激励源于民营企业需要寻求更好的发展环境，而政府能否提供有利于企业发展的社会环境关系到企业健康发展的结果。因此，对政府的激励实质上就是企业在寻求良好投资发展环境与其他方面制约因素之间权衡博弈的过程。
（三）财务约束机制激励机制并不能完全解决利益冲突问题，为弥补激励措施的不足，需要采用一定的财务约束机制。约束机制从某种意义上说也是一种激励机制。社会责任理念下的财务约束机制不但要约束损害经济利益的财务行为，还要约束损害社会利益的财务行为。为了预防权力失衡而导致的治理效率损失，社会责任导向的财务治理在建立财务激励机制的同时，还需建立财务约束机制。因为单靠激励机制或约束机制并不能有效引导经营管理者的行为，激励离不开约束，没有约束的激励会导致经营管理者极度追求自身权益而损害投资者的利益。约束也离不开激励，离开了激励的约束会导致经营管理者缺乏辛勤工作的动力。因此，激励与约束是相容的，只有综合运用财务激励机制和财务约束机制才能达到应有的效果。财务约束机制的作用对象主要是经营管理者，内容主要包括内部约束机制和外部约束机制两部分。
第一，内部约束机制。内部约束机制主要有内部财权制衡和行政约束。通过企业财权在股东大会、董事会、监事会和经营管理者之间的合理配置，企业内部形成了各财务治理主体相互制衡的局面，防止某一财务治理主体权力过度膨胀不受约束。企业经营管理者的行为受到来自股东大会、董事会和监事会等方面的制约，任何使自己获益而损害他方利益的行为都要受到惩罚。行政约束主要有法律法规、企业章程和受托合同对经营管理者行为的约束。
第二，外部约束机制。外部约束机制主要体现在股票市场和经理人市场。在有效资本市场中，企业的生产经营情况以及企业的业绩会直接体现在股票价格上。若企业经营不善导致业绩下滑，体现在股票市场上就是股价下跌，增加企业被收购的可能性。一旦企业被收购，经营管理者首先会被解聘。带着这种解聘压力，经营管理者必须努力工作，提高企业业绩使股价上升，避免企业被收购，自己失去工作。经营管理者的身价通过企业的业绩直接反映在经理人市场中，经营管理者管理能力越强，企业业绩越好，经营管理者在经理人市场中的身价越高，这意味着经营管理者在以后的职业经理人生涯中期望获得的薪酬越高。相反的，若企业经营效果不佳甚至濒临倒闭，企业经营管理者在经理人市场中的身价会越来越低，最后不得不放弃职业经理人职业而需从事其他职业。在这种压力下，经营管理者在追求其个人财富最大化的同时必须努力实现企业的目标。经理人市场能够约束经营者在财务活动中的行为，使经营者为实现企业的长期发展目标而努力工作。
四、利益相关者财务治理中具体的财权配置
各利益主体都以实现自身利益最大化为主要目标，因此相互之间的利益冲突难以避免，解决冲突的最好途径就是对各治理主体进行财权的合理配置。
（一）投资者的财务治理投资者包括大股东和中小股东。投资者所拥有的财权有财务决策权、收益分配权以及财务监督权。在大股东和中小股东并存时，相应的财务治理应采用共同治理和相机治理并存的模式，在这种模式下，大股东多被赋予共同治理下的财权，而中小股东获得相机治理机制发挥作用时的财权，即出现危害中小股东利益的状况时，财务控制权从大股东方面转移到中小股东手中。出资者依靠股东大会、董事会、监事会等各权力机构来行使其拥有的财权，当企业出现经营困难或经营管理者产生侵害出资者利益的行为时，企业股东可通过监事会加以监督、通过股东会替换管理层，转售股份退出企业的方式，实现财权配置与财务治理的主导作用。
（二）债权人的财务治理 在市场信息不对称情况下，债权人面临着道德风险及逆向选择的问题。如借款人将借款投入高风险项目，借款企业的经营风险，管理上努力程度的风险，无视债权人的利益和地位向股东配派企业资产的风险等。债权人要真正的实现对自身利益的有效保障，就应该参与企业财务治理，享有财权。通过明确债务契约中债权人的权利，采用契约约束经营管理人员处置资产的行为，合理控制企业的现金流出，从而在一定程度上降低成本。
（三）经营管理者的财务治理 经营管理者主要行使财务执行权，即企业法人财产的经营权中包括董事会授权的企业重大财务问题执行权。经营管理者除了全面掌管企业的生产经营活动外，表现在财权的配置上有：经由董事会授权进行日常财务决策，为董事会制定财务战略决策拟订方案，负责实施董事会制定的财务战略方案。同时对经理人员实行股票期权制，即允许经理人员在若干年后，按现价获得企业的部分股权，经理人员的收益取决于股权的未来价格与现价的差额，这就迫使企业的经营管理者不断努力提高企业的价值，企业价值越大，其自身的身价也越高。
（四）员工的财务治理 员工作为民营企业重要的资源和人力资产的所有者，应享有财务收益权和监督权。员工作为人力资本提供者应该享有企业发展带来的收益权，作为对所提供人力资本的报偿。员工作为内部所有者，了解企业真实情况，掌握真实信息，处于企业内部的员工，能直接观察到经理人的行为，对企业经济活动的信息掌握得比较充分，更容易发现经营管理工作中存在的问题，他们行使监督权将更有效率。
（五）政府的财务治理 政府作为企业的管理者，旨在为民营企业的生存和发展提供良好的环境，包括制定市场规则、优化信息指导和改善生态环境等方面。对民营企业而言，政府的公共性环境虽不为某一个企业专有或专用，但政府对公共性资本回报的要求使其成为企业的直接利益相关者。在市场经济条件下，政府应借助行政法律和经济手段来干预和管制企业的财务行为。其财务管制的基本方式是以公共权力为基础，公共利益为目标，制定公共性的财务规则，体现在各种法律中。这些规则对民营企业的财务行为包括融资、投资、收益分配等行为形成强制性约束，以督促企业完善财务治理。
（六）其他利益相关者的财务治理其他利益相关者（如消费者、社区等）的财务治理主要是通过财务监控权的市场分享体系等外部市场来实现，消费者拒绝购买企业产品，社区通过民意表达提出环保要求等，均可以对民营企业财务治理和企业的发展产生影响。
社会责任运动的兴起改变了企业的经营环境，从而影响企业的价值创造模式，民营企业社会责任理念下的财务治理机制是企业财务研究领域的一个新课题。民营企业承担社会责任，有利于改善利益相关者的关系，能为民营企业树立良好的经营形象，对内形成强大的凝聚力，对外形成强大的吸引力。基于社会责任的财务治理有助于形成民营企业社会责任行为的长期激励，实现民营企业价值的持续创造。
参考文献：
［1］张兆国等：《企业社会责任与财务管理变革――基于利益相关者理论的研究》，《会计研究》2009年第3期。
［2］宋玉可、沈爱荣：《构建民营企业激励约束相容的财务治理结构》，《企业活力》2007年第1期。
论文关键词：电力企业 经营 激励机制 约束机制
随着我国电力行业的体制改革，电力系统由以往的垄断行业和计划经济环境转变为市场竞争环境。电力企业按照市场经济的经营方式运作，已经成为必须遵循的准则。因此，只有通过建立以市场竞争机制为核心的电力企业经营激励和约束机制，才能更好的加强电力企业管理和提高电力企业效益。
1对电力企业管理者的激励与约束机制
1．1对电力企业管理者的激励机制
在市场经济环境下，电力企业经营者的好坏往往决定一个企业的命运，如何对电力企业经营者进行有效的激励和约束是决定该企业可持续发展和提高效益的一个重要手段，对经营者的激励和约束一般分为“物质激励”和“精神激励”两种。“物质激励”一般由工资、奖金和企业分红构成。“精神激励”由“名誉激励”和“职务激励”构成。针对电力企业的实际情况，对电力企业经营者的激励和约束有以下几种：
1．1．1实行经营管理者年薪制
经营管理者年薪制是根据企业经营者的工作业绩、所承担的责任和风险的大小，以年度为单位确定经营者收入。使经营者的收入与企业经营业绩直接挂钩，从而构建和完善电力企业公司制经营者动力的管理机制。根据年薪制计算公式：经营者年薪收入=基本工资+效益奖金+其他奖罚。基本工资是根据电力行业的相关工资标准套算而得到；效益奖金可采取分段计算法；其他奖罚为具体企业的相关规章制度所规定的奖罚，如：安全事故发生率、职工满意率、顾客投诉率、设备完好率等直接的奖罚。具体计算方法如下：
1．1．2实行风险抵押来实现激励
风险抵押是将经营者的一部分收入转入风险基金，用于部分抵补由于决策失误或经营不善给企业造成的损失．以体现收入与风险相一致的原则。由于风险抵押体现了经营者因享有企业剩余权益而相应需要承担的风险责任，其核心是体现权责对等原则。因此，将风险抵押金的数额定为经营者年薪的一倍，这就意味着经营者如果玩忽职守将可能为之付出一年薪酬的代价。
实行经营者年薪制，必须要考虑如何对企业经营者长期激励的问题，最大限度地避免经营者的短期行为。电力系统因体制的原因，尚未建立健全的法人治理结构，因此无法采用股票期权的办法对经营者进行长期激励。目前比较可行的办法是将经营者的部分收入由企业来保管，以解决对经营者长期激励的问题。具体作法为：将经营者应该获得的年薪的一半存入企业为其专门设立的账号中，由企业保管，本人不得随意支取。将存入的资金与企业的净收益率相联系。按照净资产收益率的提高和降低比率来增减该账号的金额比率。待其离任或退休后，一次性发给经营者本人。同时若经营者在任期内如有重大违法乱纪行为，一经查实则将该账号封存，从而加大经营者违法的成本，起到激励与约束的作用。
1．1．3精神奖励机制
(1)事业激励：对有卓越才干、作出突出贡献的经营管理者，及时予以提拔重用，让他们拥有更大的权力，承担更多的责任。
(2)荣誉激励：分级建立荣誉制度，按照贡献的大小，授予“先进工作者”、“优秀企业经营管理者”和“优秀企业家”等不同层次的荣誉称号。
(3)榜样激励：大力表彰优秀经营管理者的先进事迹，树立学习的榜样。
1．2对电力企业经营管理者的约束机制
在强化电力企业经营者的激励机制的同时，一定要注重建立经营者约束机制和监督机制，只有这样，才能从制度上和机制上保证经营者的行为目标的合理化、规范化，保证所有者的权益不被侵犯。建立对电力企业经营者的约束机制主要有：
1．2．1完善经营者监督机制、实行企业经营管理者任期经济责任审核制。例如：外部监督主要有1)国家法律法规的监督；2)企业上级主管部门的纵向、垂直监督，审计所委任的企业经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上是否有违规行为；3)财务责任审计：审查企业经营者是否正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，是否完成利润指标，是否合理利用资金，加速资金周转，提高资金的使用率；是否严格执行现金管理、信贷管理和银行结算纪律；是否制定健全的会计制度。4)社会经济责任审计：审查经营者是否加强职工的培训，提高劳动者素质，是否不断改善企业福利条件，是否严格履行各项合法的合同等。内部监督主要有1)健全法人治理结构。发挥党内监督和职工民主监督的方法，实行内务公开的方式。对经营者进行监督；2)选举职工代表参与企业重大问题的决策；3)通过职工大会对企业的经营活动进行监督。并提出建议和意见；审议有关职工工资、奖金分配方案、生产安全和劳动保护措施、重要规章制度制定等重大问题；4)审查企业经营者在决策过程中是否经过可行性分析和科学论证；是否能够根据市场需求和自身经济实力有效的组织生产经营；是否制定健全的内部控制管理制度；是否通过挖潜革新和技术改造来提高经济效益，不断改善经营管理，充分调动职工积极性。
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1．2．2建立电力企业决策失误追究制度：通过该制度促使企业经营管理者决策的科学化，减少盲目决策给国家、电力行业、本企业造成重大损失，建立该制度必须和经营者任期的经济责任审核相结合，通过经济责任审计全面检查和评价企业经营者的决策行为。对于电力企业管理者的约束，要把外部监督和内部监督统一起来，进一步完善电力企业的法人治理结构，进一步强化企业监督和职工民主管理的职能，使企业加强管理，健全制度，提高效益。通过对电力企业经营管理者的激励和约束，有利于提高经营者的积极性和责任感，有利于控制和防范经营风险，以提高企业的可持续发展和经济效益。
2对企业内部的激励与约束机制
企业总体目标的实现是以企业各个部门的分目标实现为前提。故建立企业内部各部门的激励与约束机制也是非常必要的。
2．1企业内部的激励机制
2．1．1充分发挥经济责任制在企业生产经营中的杠杆作用。经济责任制是当前电力企业调动职工积极性的有效分配方式。同时，又是规范职工行为准则的有效手段。其核心就是用制度去规范人、管理人、激励人、约束人，从而保证使不同职务、不同岗位职工预期要达到的工作状况变为现实。
(1)针对不同部门制定相应的产值目标。使各部门负责人将该产值目标继续细化和分解，最终为实现本企业的总体目标奠定良好的基础。具体确定各部门产值方法有：历史法、成本倒推法。历史法是根据历年该部门产值完成的情况。实行加权平均的方法来确定该部门本年的产值(即：本年产值目标=前一年完成产值数×0．5+第二年完成产值数×0．3+第三年完成产值数×0．2)。该方法的好处在于以历史为依据，所确定的目标产值数较为真实。成本倒推法是将该部门要实现的收入(如保证该部门职工工资收入和一定的奖金数额)，加上为实现该收入所发生的成本支出，再加上该部门所要该承担的公共成本或上缴一定的利润。就是最终需要完成的目标产值(即：本部门收入+实现本部门收入所要支出的成本+上缴利润=要完成的目标产值)。该方法的优点是：能够根据该部门的实际状况，动态的制定产值，使制定的目标产值更为实际和可行。
(2)针对不同的部门制定可控成本支出比例。通过制定部门的可控成本支出比例或数额，可使该部门在成本支出时，能够有明确的目标，使各分项工作的成本在可控的比例之内，从而保证企业总成本达到目标所规定的控制比例之内。
(3)根据企业的总体情况制定出利润提成比例，来激励完成产值目标的部门。具体分配方式如下：
2．1．2为增强企业文化，强化精神文明建设，保证企业长效发展，可以将各部门的精神文明建设、思想政治工作、现场管理、综合治理的考核指标细化，采用计分考核制，与该部门的经济责任制挂钩。从经济责任制上充分体现“两手抓，两手都要硬”的综合考核精神。
2．1．3为提高企业的可持续发展和打造企业的核心竞争力，可根据本企业的实际情况对完成企业其他所规定的指标予以奖励(如：科技项目获奖、技术发明、新工艺的研制、先进成果的应用等)。奖励的具体操作为该部门的实际分配利润×(1+奖励系数)为最终分配结果，对作出贡献的部门进行奖励。
2．2对企业内部的约束机制
2．2．1充分发挥效能监察机制对各部门进行生产经营的导向和约束。对本单位的“二级领导”进行监督。使各部门的生产经营工作一直处于健康、良性的循环和发展中。如：对各部门的二次分配结果要报备企业监察部门审核，并对各部门进行落实追踪制度，保证二次分配的公正、公开、公平，从而稳定和培养企业职工队伍，保证正常的企业生产运营，维护企业整体利益。
关键字：股权激励模式;利弊分析
目前，有很多企业为了能够全面提高自身整体质量，就采取股权激励这种方式来激励经营管理者，以此让经营管理者创造出更多、更优秀的业绩，进而提升企业的综合竞争力。但是由于我国企业的外部市场还没有得到完善，缺乏健全的内部管理结构，以及在不断遭受冲击中，影响企业业绩和股价，让开展股权激励模式陷入了一定的困局。因此有必要进行企业股权激励模式利弊分析的探讨，进而寻求出提高股权激励模式效率的最佳方法。
一、股权激励模式的开展对企业带来的优势
1.有效结合了所有权和经营权
在股份制得以发展的重要因素就是所有权和经营权的分离，同时也是股份制方案设计中不能忽略的问题，如何让股权和经营权相结合所产生的经营依赖得以解决，如何将所有权和经营权分离后所带来的风险加以解决，是企业存在过程中不能被调和的问题矛盾。在实践中，要想将所有者和经营者之间利益高度的一致性问题解决好，最好的方法就是将经营者的利益和企业长期利益绑定在一起，让两者的利益之间有密切的联系。通过将企业剩余收益分配权赋予给优秀的经营者，有利于经营者跨越道德风险边界的解决变为可能;将对经营者的外部激励和约束向自我激励和约束方向转变，进而解决经营者对所有者经济利益背离的问题。这样让企业长期发展战略最大程度结合了经营者个人利益，促进“双赢”目标的实现。
2.充分发挥了股权激励作用
股权激励模式的开展就是为了将持有人利益和经营相联系起来，激励经营管理者经过自身努力，提升自身利益的同时更好做好经营管理，进而完成公司预定的业绩目标，这样就能够不断为企业创收盈利，自身可以获得更多分红收益。也就是说企业的经营业绩越好，那么也会将更多的收益分配给经营管理者，激励对象在得到股权之后，便和原股东一样拥有共同利益，这样也就促进了激励对象的工作积极性，更努力的完成并提升公司业绩，进而促进公司股价上涨而获得更多收益。
3.提高了企业现金流量效果
很多企业会将薪酬和股权激励有机结合，利用股权发放程度的提高，降低薪金水平，让企业的薪金支付力度得到有效减少，进而降低现金支付，实现企业现金流量效果的提高。
4.降低了企业激励成本
不管是哪一种的股权激励方式，都是在企业未来效益增加的前提下建立的，其依据便是增值利益，通过该依据进行分配，所以企业支付成本就有很大的不确定性。如果企业收益达到期望目标，那么企业所支付的成本就会是高额的，从表面上看就像是企业运行成本增加了，其实不然。持有人收益分配以及定期行权都是在收益增值的基础上建立并根据比例进行支付的，根据配比原则，企业支出永远低于收益。股票期权是一种在市场不确定的环境中加以预期收益实现的选择权，如果没有将期望收益实现，企业没有任何的现金支出，有助于企业激励成本的降低，同时还能达到吸引人才留住人才的双重效果。此外，因为经营者事先没有进行成本的支付或者具有较低的成本支付，股票期权持有者如果不行权的话，那么就不会损失任何额外利益;如果在行权的过程中股票价格出现下跌，那么期权人可以将行权放弃，企业也几乎不会出现损失。
二、股权激励模式的局限以及所带来风险分析
1.股市变化风险
推行股权激励模式所得到的效果在极大程度上都会对变化产生依赖，在大多数时候企业股价的高低都是受宏观经济状况的好坏所影响的。由于我国的资本市场基本归属于弱有效性的资本市场，股价和公司业绩之间没有很大的关联度，通过股价上升或者以企业净资产高低来决定激励对象收益升值基础的方式所具有的风险是较大的。经营管理者的努力有可能不会提高收益，有可能不能真正做到公正奖励，进而不能让股权激励应有的长期激励作用发挥出来。反而会因为股价遭受到其他因素的变化，这就有可能出现经营业绩并没有得到提高但是却上涨的现象，可能引发企业经营管理者合谋与庄家进行公司股价的操作，存在巨大风险。
2.与企业目标的业绩风险
股权激励往往都是通过公司业绩来进行经营者分配收益的确定，但是在企业确定期权的行权价格上会有一定的成本风险，其计算也很困难，因此很难保证确定行权价格的科学性，这就很容易导致公司管理层为了获取业绩股票而出现弄虚作假的现象。
3.背离股东利益的道德风险
在一定程度上，股权激励模式是能够达到激励公司高管人员努力完成企业预定业绩目标的作用，让经营管理水平得到有效提高，但是当企业遭遇经济危机或者是出现不可逆转的财务危机的话，其经营者很有可能会为了实现自身的利益而带出经营短期行为。因为股票期权收益是由行权之日股市上的股票价格高于行权价格所取决的，促使经营管理者为了对股价提升短期行为的片面追求，再加上经营管理者的任期受时间限制，为了实现自身利益很多的经营者往往会选择进行时间短但见效快的短期投资，不重视对公司长远发展有利的重要投资，从而降低了经营业绩和股票期权之间的关联性。
三、结语
总而言之，企业所实行的股权激励模式实质上是一把双刃剑，只有采取相应的可以提高股权激励效率的措施，深入股权改革，培养管理者信托理念，将实行过程中存在的问题处理得当之后，才能对企业发展起到积极的激励作用。
参考文献：
[1]梅欣如. 企业股权激励模式利弊分析之我见[J]. 江西青年职业学院学报，2010，03：71-74.
[2]陈红. 企业股权激励模式的利弊分析[J]. 现代商业，2012，06：137-138.
所谓标杆管理主要是指，在电力企业的营销管理过程中，将整个电力行业中的优秀领导者作为学习的对象，通过全面了解优秀领导者的工作业绩、工作能力以及卓越的发展眼光，将其有变通的应用到自身企业的营销管理中，并且树立超越优秀领导者的目标，开展科学的计划，有步骤、有秩序地进行实施，不断地改善电力企业营销管理的现状，提高电力企业营销管理的水平。在电力企业营销管理中，通过应用标杆管理，具体有如下几个方面的优势:①目标明确。所谓的标杆就是目标，是电力企业营销管理者的努力方向，通过向标杆学习，并且超越标杆，能够实现自身管理水平的提高。②投入收益大。标杆管理的一个显著的特征就是其已经形成了成熟的管理流程和管理技术，在进行电力企业营销管理的过程中，管理者只需要有选择的，有变通的进行借鉴就可以，有助于减少电力企业的成本开支，并且能够获得较大的经济效益，实现电力企业的利益最大化。③应用广泛。在电力企业营销管理的各个环节、各个流程都可以应用标杆管理，也就是说，电力企业的所有组织活动都可以应用标杆管理的相关策略。
2应用标杆管理提升电力企业营销管理水平的策略
2．1制定科学的应用计划
电力企业在营销管理中要想充分地应用标杆管理，需要制定科学的应用计划，不能盲目地应用，应该有计划、有步骤地进行实施。在制定计划的过程中，电力企业的经营管理者需要全面了解自身企业经营管理的现状;在经营管理中的缺陷;明确标杆管理的基本目的;构建标杆管理实施队伍等内容，这其中，尤其要重视标杆管理实施队伍的构建，人员能否胜任标杆管理这一项工作将会直接决定标杆管理的实施效果。电力企业在制定计划的过程中，应站在系统以及全局的视角，通过制定良好的计划来指导整个标杆管理的实施与推进。另外，在进行计划制定的过程中，需要制定2～3个计划，并且由电力企业的重要经营者通过商议、研究等方式最终确定应用标杆管理的计划，确保计划的良好实施。
2．2进行标杆的合理选择
标杆的选择非常关键，这也直接影响到应用标杆管理的实际水平。因此，在进行标杆选择的时候，需要满足如下两点要求。①标杆的选择应该结合电力企业的实际情况进行合理的选择，标杆不能与电力企业的实际经营管理水平差距太大，如果标杆的选择标准过高，在实施的过程中很难达到标杆的水平，而标杆的选择过低，将会无法实现预期的效果。因此，标杆的选择应该视企业的实际发展情况而定。②标杆应该是整个电力行业的卓越领导者，因此，在选择标杆的时候，应该对整个电力行业进行充分的了解，了解电力行业中有哪些卓越的领导者，哪些可以将其作为标杆等。只有在选择标杆的过程中，满足这两个方面的要求，才能够确保选择的标杆合理。
2．3有步骤地进行实施
在制定完计划，选择好标杆之后，需要有计划地进行实施。在实施的过程中，电力企业的经营管理者需要对整个计划进行熟悉，并且应该对选择的标杆企业进行全面的调查，了解标杆企业的经营管理模式;员工的工作模式;对员工的专业技术要求;整个企业的运作方式等，通过对标杆企业的全面调查，能够了解到标杆企业为何能够成为整个行业的标杆，其主要的竞争优势在哪里。在调查完成之后，电力企业的经营管理者应该将调查的结果以书面报告的方式呈现，并且对其进行深入的研究，开展有效的经营管理策略，不断地消除与标杆企业的差距。另外，在进行实施的过程中，电力企业的经营管理人员还应该有选择性地应用标杆企业的营销管理策略，其主要是由于企业与企业之间存在着很大的差异，如员工结构、员工专业水平、客户人群的不同等，如果在应用的过程中，只是盲目地照搬标杆企业的营销管理策略，不仅不会对电力企业起到有效的促进作用，反而会严重地阻碍电力企业的良好发展。在实施的过程中，还需要注意一点，由于电力企业的经营管理者没有标杆管理的经验，在实施的时候难免会出现偏差，当出现偏差的时候，管理者需要正视存在的偏差，并且及时地采取有效的措施进行解决，确保标杆管理的科学性和合理性，确保标杆管理的实施效果，提高电力企业的竞争力，促进电力企业的长远发展。
2．4在实践中逐渐地进行改进和创新
在应用标杆管理的过程中，实际上是一个学习和超越的过程中，因此，电力企业的营销管理人员在实践的过程中应该不断地改进和创新。由于很多的电力企业应用标杆管理的相关策略实际上是摸着石头过河，没有充分的经验，而在标杆管理实施的过程中，电力企业的营销管理者应该树立一个持续改进和创新的理念，也就是，当电力企业通过应用标杆管理的相关策略以及超越了标杆企业，电力企业的经营管理者应该立即进行标杆企业的更换，将水平更高的企业作为标杆，进一步进行学习，通过这样一步一步的学习，一步一步的超越，最终使电力企业成为整个行业的标杆，使电力企业在整个行业中都具有较强的竞争力。另外，在实践中还需要进行不断地创新，创新是电力企业发展的内驱动力，电力企业营销管理者不应该固守标杆企业的现有经营管理模式，应该结合实践的经验，将标杆企业的营销管理策略进行创新，这样才能够符合电力企业的发展需求，实现应用标杆管理的目标，提高电力企业的市场竞争力。
3结语
