时间：2023-05-30 10:45:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业运营管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
BIM又称建筑信息模型，作为工程建造方面的专有技术，其从三维角度建立模型、信息数据等，为现代商业地产运营管理做出贡献，但其价值并未被完全发掘。设计、建造、运营管理等团队对BIM技术的合理运用，可为商业地产增加更多收益，达到商业目的。
1传统运营管理的弊端
传统商业地产运营方式对于现今快速发展的商业经济社会来说相对滞后。传统商业运营管理仅实施人工管理，始终不能细化到每一项角落，这往往被管理者忽视，成为问题隐患，对业主及管理者均造成巨大威胁。建筑在进行土建、安装、水暖等全方位设计时，会将大量不同专业的图纸进行综合计算。此过程多为传统平面图纸的结合，无法迅速计算出各类图纸结合后的设计缺陷，如管线碰撞冲突；且设计复杂的建筑物构想无法在平面图纸中表现出来，制约设计师的创造思维，如复杂空间的定位与优化调整。而是这些细节的疏忽，导致在建设过程中发生特殊建筑造型无法精准计算、工期无法控制、成本无法控制、设计缺陷无法避免等各类经济、资源、安全等损失，有些损失甚至无法挽回。传统的商业地产运营管理模式存在一定缺陷。一般商业地产管理是开发商、持有资产方或聘请的专业商业运营管理公司对商业项目进行的全面且有效的经营管理，其主要组成部分包括商业地产的招商、推广、调整租户及业态、物业管理等，通过良好资产管理运营，为资产持有方带来租金收入及资产溢价。但在传统非BIM开发模式里，设计及建设方无法为后期运营方的管理软件提供BIM原始数据，有可能在设施设备管理、设计划分不同区域业态及面积、改造及弥补设计缺陷、应对突发事件与安全问题等方面带来诸多不便，出现若干不确定风险，无法顺利实现资产保值增值。若开发商后期不持有该资产，无法享有资产增值带来的利益，前期开发时则失去运用BIM的动力。所以传统的商业地产急切地需有现代建筑开发技术来引导，并对商业地产进行有效的监管与运营。
2基于BIM的商业地产运营管理应用
2.1案例应用
上海中心大厦的顶部，如图1所示，它位于上海市浦东新区陆家嘴金融中心，紧邻知名的环球金融中心和金茂大厦。作为上海市中心最高、最具有代表性的经LEED绿色建筑体系认证的超高层项目，上海中心大厦体现了BIM模型技术的核心应用理念及成果。其有别于传统建筑的特点、难点在于众多建筑材料及设施设备的建设使用，众多因素复杂地互相联系在一起。作为一个全球瞩目的建筑，通过人力想象、大脑运作，显然费时费力，因此该项目运用了应用了特有的BIM模型技术，将所有物理专业、资源分配、设备管理、成本计划等事项均转化成直观、可操作的直观数据，可避免重复工作、提高工程质量、降低工程成本、减少资源浪费。在该项目全生命周期里，BIM在不同阶段解决了不同的需求，不同阶段的BIM软件的信息衔接也尤为关键。20327块玻璃幕墙没有一块是相同的，设计阶段可通过BIM计算出其不同尺寸；用三维模型方式呈现出立体模型，给设计建造留有优化、创新的余地。此外，BIM技术作为后期运营管理阶段的辅助工具，可按照空间、环境等计算数据来协助分类每层建筑的局域划分，便于运营管理；在照明、消防、设施设备管理、应急管理、安全管理等方面，有效辅助了招商、运营、租赁、物业管理等各工作环节，避免了信息移交的遗漏，减少了资源、人力、经济的浪费，有效实现运营期的高效管理。该项目从项目规划设计到其进入运营管理，期间都充分运用了BIM技术，充分体现了BIM技术对现代商业地产运营的必要性与重要性。
2.2BIM价值体现与效果
BIM技术对于现代商业地产运营管理有着重要的价值体现。商业地产的建设和商业运营管理都至关重要。BIM技术将庞大体系简化成立体的三维模型，通过计算得出直观化的数据结论呈献给管理者，让管理者切实有效地管理操作，实现了商业地产的有效透视。BIM模型技术将商业地产从开发到运营这一全生命周期过程中的所有事项计算出合理的应对方案提供给管理者作为依据，这有助于协调管理者在管理运营商业地产时解决困难，但实施还是要靠管理者的进一步分析与思考。BIM可根据商业资产持有者或管理者的要求，模拟多种适应商业地产发展的实施，帮助其选择最优经营管理方式，尽可能延长建筑物的使用年限，确保建筑物的保值增值，为资产持有者带来更多收益，促进商业地产管理的可持续健康发展。
2.3未来展望
在现代科技飞速发展的经济社会中，BIM作为一种建设辅助技术，在行业中越来越广泛的被使用。它改变了行业工作方式，细化和优化了建筑全生命周期各阶段的每一个细节，避免了工作缺陷与差错，降低了不必要的项目成本，能够协调和分享信息给更多的项目相关者。在将来，BIM技术会得到更大的改革创新与发展，或甚至可能被其他更有效的模型技术所取代。当前的BIM技术主要还是以3D技术作为支撑，构建立体模型，计算建筑数据，从而对项目进行引导。将来的BIM模型技术会广泛地使用4D、5D或nD的构建技术，其演变模型也将更为真实化，精确化。结合现代化科技的发展，BIM技术将会走入寻常人家，走入不同领域，以建筑的构建模型，运用到教育、企业管理、文化等领域，推动社会发展。
3结束语
BIM技术能给商业地产管理者提供直观的立体数据，起到一定的作用。商业地产的运营管理者不能完全依赖BIM技术来提高商业地产管理水平，主导者还是开发者、运营者、管理者。BIM作为一种辅助工具，为建筑行业带来了较多益处，因此运用与推广BIM技术，将为商业地产运营管理带来更大发展机遇。
参考文献：
[1]王延红.建筑施工管理中BIM技术的应用[J].工程技术研究,2017,(2):66-67.
[2]徐迅,李万乐,骆汉宾,等.建筑企业BIM私有云平台中心建设与实施[J].土木工程与管理学报,2014,(2).
关键词：商业银行 公积金管理 运营管理
一、商业银行运营管理
（一）银行运营管理概念
在商业银行中，运营管理就是对包括负债、资产、中间业务、国际业务及创新业务在内全部银行业务的实施进行管理。银行运营管理的定义包括广义和狭义两种方式。广义的银行运营管理，与大多数集团公司一样，银行经营管理既包括业务经营，也包括对经营的管理，而银行的全部管理活动归根到底都是服务于业务经营的。运营管理作为一项重要的银行管理活动，也服务于银行业务与产品的实现。运营部门则通过设计、运作及改进各项运作系统与运作流程，及时排除业务运作过程中发生的各类故障，以实现对业务的支持，充分体现了“大运营”的特点。狭义的银行运营管理则限定在特别规定范围之内，比如科技运营、业务运营，是一个“小运营”的概念。
（二）银行交易处理渠道
银行交易类业务受理及处理渠道主要有两个。一是营业网点的柜台渠道，二是离柜的电子渠道。其中离柜的电子渠道基本上由客户自主发起交易，系统自动执行业务处理的全过程，其间也存在部分运营工作，但这类运营工作主要为后台操作，和柜台渠道业务共享着同样的后台业务处理中心。电子渠道受理及处理业务真正需要作“落地”处理的工作量相对而言还是较少的，大部分运营管理工作主要集中在柜台渠道上，因此狭义银行运营管理主要面对营业网点柜台渠道。
（三）银行交易处理场所
营业网点柜台受理业务的主要处理场所有两个。一是可视分界线以内的营业网点前台柜面。二是超出营业网点可视分界线以外的后台。商业银行提供服务的过程可以分解为“与客户交互的前台服务过程”和“独立的后台处理过程”两大部分。目前从金融行业服务发展趋势上看，在营业网点柜台办理的业务越来越少，通过电子渠道发起、再在后台进行后续处理的业务越来越多。电子渠道对业务处理的大幅度分流也为银行运营后台化提供重要的基础。由此银行运营管理的重点主要集中在业务的后台处理上。
商业银行发展趋势是业务处理场逐渐向后转移，营业网点前台柜面处理业务越来越偏重于简单的预处理，业务处理过程全部放到后台。正是因为银行运营逐渐从临柜服务中剥离，大规模的后台运营逐渐成为运营管理的重点。对于公积金业务而言，我们完全可以做到把前台与客户交互的服务过程尽可能地压缩，让前台更多体现服务生产过程，同时将大量前台业务处理操作过程逐渐移至后台，提高服务和业务处理效率。
二、各商业银行运营工作对中心的启示
（一）业务的集中处理
商业银行对于账户开立等业务进行集中处理，一方面，后台集中处理业务的人员，其业务把握的尺度相对一致。由于人员相对固定，对于各项业务的核心内容的培训较为便捷。由于使用的是前台拍照登记，后台集中处理的业务方式，办理业务的客户与后台集中处理业务的人员是完全不一一对应的、非面对面的业务关系，可以减少由于业务人员道德问题造成的业务风险。
中心从2004年自主办理各项公积金业务以来，业务范围不断扩大，业务规模倍数量级的增长，对前台业务人员的业务要求是不断增加的，业务办理人员要做好服务工作，还要对于各种不断发展且复杂的公积金业务政策、系统操作熟悉掌握，压力也是不断增加的。结合中心实际的业务情况，对于简单的业务可以通过前台录入加审核的方式进行业务处理，对于一些风险等级高、审核点较多、业务资金量大的业务可以通过后台人员进行集中处理。以此，一方面减轻了前台工作人员的业务压力，一方面可以有效的控制业务风险。
（二）授权的集中作业
系统授权包括后台审核附科长权限项目与科长柜台直接授权项目，通过后台对于人员的角色控制与权限申请表进行权限控制。同时，每一种授权又对应着不同的业务情况，在实际操作过程中，有些业务即可以通过业务数据修改的方式，又可以选择授权的方式进行处理。在此过程中，对于科长自身角色所含的授权权限完全由科长的主观判断决定是否予以授权通过，对于后台审批的权限申请表内授权权限，虽然在后台审核过程中由科长报送了办理业务要件，由于不能跟踪到具体业务，实际上也是通过核算科长进行业务授权的。实现授权的集中作业可以实现权限与业务的一一对应，同时可以保证及时的进行业务处理，实现授权口径、要件、要求、时效的统一。
（三）工作流程的延续性设计
商业银行按照三道防线的管理要求进行风险管理控制，业务与授权的批处理执行了一道风险防控的功能。稽核部门对所有业务票据进行扫描、对未识别信息进行补录，形成票据的完全电子化，比对业务流水，保证所有处理票据的完整性。同时制定了严格的业务凭证与档案管理系统的准入制度，对一般用户开放查询权限。后督部门依据确定各类业务关注点进行风险模型的设计，对于筛选出的问题由后督人员进行100%甄别后确定问题属性。对于网点的业务情况进现场检查与后台监控检查结合的方式，确实属于问题的发至网点进行业务核实及扣分处理。业务授权集中处理、业务票据扫描勾稽、后督风险模型筛查构成了事中、事后全过程的风险预防体系。对业务票据进行扫描，通过电子信息对业务进行稽核的业务方式已经包含在中心调整的改造范围内，结合三道防线的管理要求，业务票据扫描、信息补录工作由运营中心负责，管理部门负责业务的稽核工作。
（四）运营工作的时效要求
业务的集中处理与授权的集中作业都设定了相应的反应时间，要求后台受理人员必须在规定时间内完成相应的操作过程。
国外的许多先进商业银行像花旗银行，汇丰银行等在运营管理方面发展较早，积累了丰富的发展经验，逐步形成一套成熟的框架。因此，我国的商业银行应该在充分了解国外商业银行先进的运营管理理念的基础上，选择其中对我国商业银行具有重要意义的部分，以达到指导我国商业银行实行现代运营管理制度的目的。
二、我国商业银行运营管理制度
笔者通过研究发现，从目前的情况来看，国内商业银行运营管理方面的不足，主要体现在以下两个方面。
（1）现有的运营能力不能适应金融产品日益丰富的需要、目前的金融市场产品增长迅速，交易数量、交易方式和处理方式的变化大大增加了银行运营管理的复杂程度。同样的，金融市场的需求也从最基本的流动性、安全性向着信息化、便利化转化。综上所述，这些对于银行的安全、快捷的运营能力提出了更高层次的要求，这是传统的商业银行所不能做到的。
（2）现有的运营模式不能适应客户差异化的需求。在金融市场上的产品日趋同质化的今天，差异化的客户服务无疑成为商业银行关注的重点，各大商业银行因此就必须重视与客户的关系，让客户不需要接触银行内部复杂的流程就能为客户提供一整套服务，同时提高商业银行客户服务满意度。传统的这种“网点全流程、柜员全功能”的营运模式显然与“以客户为中心”的现代商业银行市场运营的要求相矛盾。
三、提高商业银行运营管理的措施
现代级商业银行的运营模式的变革需要对现有的运营模式进行彻底的颠覆，需要进行企业组织机构的变化，经营管理的改革和内部管理能力的培养，涉及的问题非常多，笔者通过研究，发现其中主要有如下这些方面的关键要素。调整商业银行运营组织构架。
（1）适当的调整银行的组织机构。可以在总行和一级分行以及二级分行专门设立运营管理部门，主要统一管理全行的运营业务。在二级分行及以上机构单独设置后台中心，主要负责集中作业、集中清算等业务，目的是为各分行网点作业提供后台的支持。设置的“后台中心”将会随着运营改革的发展而不断提升，从传统的“被动式服务”发展为现代化得“主动式管理”，并且借助网络信息的支撑，逐渐的向更大的业务集中方向发展。
（2）实现前中后动。由于分设的前、中、后台归属于不用的管理部门，那么部门交流中就会存在一定的制约因素。因此，一是通过不同部门之间的员工交流合作，促进前中后台的员工彼此合作，加深了解，从而保持银行的业务程序流畅。二是在前、中、后台实行管理一体化得要求。三是合理的统计各项业务的峰值和峰谷，并且在此基础上合理时间安排，优化员工安排。
关键词：万达广场；运营管理；纽带作用
一、引言
大连万达集团创立于1988年，现已形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，作为支柱产业之一的万达广场商业地产，已经在全国61个城市投资建设了87个万达广场。截止2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元，并逐渐探索出成熟的商业地产运营管理模式。万达广场的运营管理模式已成为商业地产发展的核心竞争力之一，在万达广场为主的服务型企业的整体运作中起到了纽带作用。
本文以万达广场为研究对象，在了解以"沟通、协作、服务"为主的管理手段和经营理念的基础上，对万达广场环境、经营、服务和租赁等运营管理现状深入分析，从中探讨出运营管理在服务型企业中的纽带作用，并根据现存问题为万达广场运营管理的发展提供建设性意见。同时，为相关服务型企业探索运营管理发展模式提供必要的借鉴和经验总结。
二、万达广场运营管理现状
万达集团的运营模式发展之路：分为三个阶段：一代、二代、三代。一、二代主要是作为房地产开发商，通过引进好的商家提升自己的名誉；三代则是万达广场，即城市综合体。但好的商家交纳的租金要比普通商家低得多，这样万达集团的盈利空间就得不到很好的发展，而有名商家的优惠条件可能就对普通商家造成不公，便会引起许多的纠纷。由于这种缺点，万达探索出了自己的发展路子，即是做专业的商业地产，将经营范围也拓展到下游商业产业链，逐渐形成了现在的"城市综合体"。这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短了"养商"时间。大多数综合购物中心营运管理都存在一下问题，这些问题也是万达在发展壮大中可能会遇到的。包括：
1、客流不旺
诸多大城市开业的购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。
2、租户难求
租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。
3、管理乏力
购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效，会损害整体形象，失去顾客光顾。
三、万达广场中运营管理纽带作用的体现
万达广场运营管理部门在万达广场整体运作中起到了重要的纽带作用，日常工作中要与各个部门、代表集团和商户之间进行谈判沟通、协调工作。万达广场购物中心的运营管理重点集中在"经营管理"上，从某种意义上说，现代购物中心又是一个统一的经营整体，经营的根本任务是保持较高的租用率，以长期获取理想的租金收益，良好的经营管理可以使购物中心不断适应外界环境的变化，并不断增强自身的竞争力，从而使购物中心能够保持较高租用率。购物中心的经营管理不仅指物业管理，而且还要采用各种营销手段增强购物中心吸引力，并根据市场环境的变化不断调整经营策略，使购物中心适应商圈消费者的购物消费需求。万达广场营运管理的作用体现在以下管理内容：
1、业态管理
业态管理的重要原则是严格规范租户区位、入住规定、租期制约和清退条款等，制定承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到购物中心内最佳位置。并且根据业态调整要求，确定招商计划，不断实现商户的优胜劣汰。
2、品牌及营销管理
需要始终追求广场整体品质形象，严格统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为，避免干扰顾客购物环境和整体视觉形象，开展积极的社区服务和文化营销活动。
3、服务管理
购物中心运营管理商要建立客服体系，解决承租户的各种经营难题，维护承租户利益，同时，必须要求承租户合理分担必要的管理费用。销售合同中约定承租户必须服从运营管理商的统一管理；允许多种业态系统共存，各店可使用自己的信息系统，通过建立接口，实现管理信息共享。
4、日常的物业管理
物业管理最重要的是为商户提供高标准卫生管理、绿色装修的统一管理。制定严格的员工工作手册，实施客服建设，为客人提供一站式服务；客服中心负责协调内部事务，避免浪费时间；采用先进电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格管理，并按照新的物业管理条例对车辆丢失做出规定。
四、万达广场运营管理发展建议
购物中心在我国的发展前景看好的前提下，只要我们不断总结经验教训，积极借鉴国外经验，定能促进我国购物中心健康发展。本文对万达广场运营管理提出如下发展建议：
1、培训，培养优秀的运营管理团队，充分发挥主导桥梁角色
万达广场要营运得当，有赖专业的运营管理团队发挥其主导及桥梁角色，包括（1）营造舒适的购物环境。这是指最基本的硬件维护及管理，为顾客缔造一个安全、卫生、照明度适中兼空气流通的购物环境；（2）加强业主及商户之间沟通。管理团队应定期向商户搜集对购物中心的意见，深入了解他们的需求，整合意见，提出方案并贯彻执行；（3）定期检讨商户组合、物业档次定位。管理团队应密切留意市场变化，掌握商户的营销状况，在商户续租或商铺招租的时候，这些业绩评核资料可作为增加受欢迎店铺，提升万达广场市场价值的依据之一。
2、营运管理日常工作制度化
万达广场营运管理的基本特点是细致、标准、效率、协作、创新。其中，细致性：要求对烦琐、细致而又重要的小事，必须立即处理；标准性：指营运的流程与规范是要严格执行的；效率性：指营运工作完成要高效，一方面营运工作不是分割的，另一方面营运具有很强的时间性；协作性：指营运的工作要各个部门、全体员工共同参与，使营运的良好水准长久维持；创新性：指营运的最终目标是营造不断吸引人的购物气氛，创造良好的销售业绩。
五、总结
万达广场购物中心作为一种新近在中国兴起的零售业态，会随着社会经济的发展、城市规模的扩大、汽车普及率的提高、人口由城市中心区向郊区的迁移而不断发展变化，其发展前景非常乐观。万达广场的统一的营运管理目的是最终使租户彼此之间相互促进和协同，持续满足城市商业发展和消费者需求。从这层意义上讲，万达的效益提升有赖于整体功能的发挥，营运管理对象在形式上是租户，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点，只有以市场为导向、以消费者为核心，才能够不断创新，迎接更多更强的挑战。
参考文献：
[1]李晓熊.万达广场的运营管理[N].经济日报，2012-6-20（5）.
[2]王飞翔."万达广场"模式城市综合体研究[J].经营管理者，2012，（14）..
一、房地产项目管理
房地产项目管理是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。在目前宏观调控频繁、竞争激烈的市场情况下，房地产买方市场已经形成，消费者变得更为挑剔，卓越的建筑、良好的户型、高质量的施工已经成为基本需求，客户对房地产项目提出高文化品位和更优质的服务已经不在稀奇。开发商需与客户充分交流，考虑消费者对理想房产产品的建议，以获得项目开发的和谐共赢。这种注重消费者实际需求的房地产开发形式，需要企业充分利用外部资源，提高项目市场响应速度，充分利用项目化管理组织对房地产开发各环节进行有效合理的组织。
二、住宅地产运营全过程管理
从简单意义上说，住宅地产的运营管理就是成功销售并使开发企业获得预期的投资收益。但从现如今的住宅地产运营管理来说，已不仅仅是单一的销售工作这么简单，而以围绕着销售工作展开的一系列运营管理工作。从狭义上来说，房地产运营包括对房屋和建筑地块的销售、租赁及售后服务管理等活动，活动范围主要是在流通领域。从广义上来说，房地产运营包括对房屋的建造、买卖、信托、交换、维修、装饰以及土地使用权的出让、转让等按价值规律所进行的有目标、有组织的经济活动，活动范围贯穿于房地产产品生产、流通、消费的全部过程，而非仅仅局限于流通领域。对现在买方市场的住宅销售来说，一切都为了销售，项目的运营管理甚至整体的开发建设均应以市场为导向，以客户需求为前提。房地产运营全过程管理是从项目用地的初始状态就导入房地产运营管理观念，从最初的项目规划贯穿于最终的物业管理，结合房地产行业的运作流程、行业特性。房地产运营全过程管理相对于传统管理手法的最大特点是在于始终贯穿于项目开发的全程，以市场为中心，以消费者需求为导向，以此来指导项目开发和销售，达到最大的销售效果。这是一项巨大的系统工程，往往需要开发商利用其可动用的各种外部及内部资源进行优化组合，对项目的形象设计与产品定位、规划设计、营销策划推广、物业管理等诸多环节进行计划及统筹执行。其中涉及众多繁杂的外部机构，包括市场调研机构、学术机构、各级政府部门、建筑设计机构、建筑施工单位、材料商、广告宣传单位、销售单位、物业管理机构等。
三、住宅地产运营全过程管理的实际运用
（1）前期项目规划阶段。在前期阶段，需要通过大量的市场调研，进行项目前期策划定位，并结合客户需求及市场上同质产品的比较分析，了解项目规划设计要求，并进行合理的优化布局，充分迎合市场需求。同时，根据目标群体的消费能力，及社区配套需求，结合周边大商业配套情况，确定商业配套定位，并进行合理布局，及时预留电力、专用管道等各种配套设施，为后续招商提供便利条件。（2）中期项目实施阶段。在项目实施阶段就可以具体围绕着销售的各项准备工作展开。首先，选择销售机构，构建基本销售框架。其次，进行前期物业招标，确定前期物业服务单位。如今物业服务也是客户选择房源时重要的考虑因素，优质的物业管理服务，往往更能得到客户的青睐。最后，进行配套商业招商，使项目本体满足客户的基本消费需求，并与周边大商业形成有机结合。并做到与客户入住实现同步经营。项目综合情况确定后，可以通过整合卖点，明确销售策略，提前进行营销推广，为项目提前造势，达到预热市场，培育实际消费群体的作用。将房源适时分批次推向市场。（3）后期房地产经营阶段。在后期阶段，除了做好尾盘的销售及业主交房入住等工作外。更重要的是售后服务环节。以房屋质量跟踪、物业管理服务为基本，做好客户的跟踪服务工作。另外，对商业配套设施的服务情况进行跟踪，了解客户对商业设施的满意度，并在合适的时机，对配套商业进行合理的调整，进行升级换代。售后的服务工作，虽然繁琐而复杂，但切实的以服务客户为出发点，满足客户的实际使用需求，往往能无形的为项目提升附加价值，更为开发商积累更多的口碑，培育客户忠诚度。
现金房地产市场的消费者时代已经来临，必须摒弃很多年来在房地产行业内已经形成的一个套路，切实的转变为以客户为中心。房地产运营全过程管理以运营管理为基础，以满足消费者需求为核心，以超越竞争对手，获取、保持竞争优势为目标，将运营管理理念贯穿于房地产开发、经营、销售、管理全过程，才能在现如今的房产市场中，占有一席之地。以市场为导向，以远见制胜。
参 考 文 献
[1]谭术魁.房地产开发与经营[M].复旦大学出版社，2010
[2]葛宝山，贾宝强，张红.基于项目管理视角的营销管理创新[J].管理百科.2005（3）
[3]王丽娜.企业市场营销的项目管理研究与实践[J].科技信息.2007（11）
物流运营管理在现代生产企业管理中占有首要的位置，同时良好的物流运营管理也是保证现代生产企业可持续发展的基础，然而我国许多生产企业还是存在出货管理混乱、供应链管理薄弱的问题，因此如何加强现代企业物流运营管理，是企业管理者应该思考的一个问题。
关键词：
生产企业；物流运营管理；区域规划
随着我国经济的快速发展，现代企业想要在竞争激烈的市场发展下去，必须改善自身的管理水平，生产企业从传统的物质产品生产制造逐渐扩展到非织造性的服务活动，物流运营就属于这一部分，因此加强生产企业的物流运营管理，能够有效的提高生产企业的经济效益，本文将立足于我国生产企业物流运营管理的现状，探讨生产企业物流运营管理的策略，以供相关从业人员借鉴学习。
一、我国生产企业物流运营管理的现状
1.出货管理混乱
我国大部分生产企业在物流运营管理方面都存在一定的问题，其中最常见的就是出货管理混乱，根本原因在于缺乏科学的出货管理制度，受资金的限制，大部分企业的出货管理一直处于较低的水平。一方面，是由于生产企业管理层对于出货管理的重视度不够。另一方面，相关管理人员专业水平不足，导致生产企业低效运营，从长远来看，这不仅影响到生产企业的健康发展，还会造成一定的经济损失。[1]
2.运营管理流程低效
运营管理流程低效也是生产企业物流运营管理中的常见问题，我国很多生产企业都是在09年经济危机之后开展产业转型的，这导致传统的运营管理策略很难适应当今的发展要求，由于缺乏足够的经验，企业在制定物流管理的运营策略缺乏可操作性，从而导致运营流程繁琐、低效。运营管理流程的低效，不仅会影响生产企业物流运营管理的正常运营，还会引发融资困难、流动资金不足等问题，给生产企业带来不可估量的损失。[2]
3.管理观念落后
管理观念落后也是一个不容忽视的问题，由于缺乏科学的观念，在生产企业物流运营管理的过程中，长期存在着产品质量把控不严、供应链竞争力薄弱等问题，这会影响到生产企业的市场口碑，从而造成生产企业融资困难。管理管理落后的具体表现在，管理者不清楚如何确保产品适时、适量的投入市场，从而导致货物囤积、缺货的情况发生。因此相关工作人员在制定生产企业物流运营管理措施时，需要充分考虑到以上的三种现象，并针对这三个问题，提出解决措施。
二、生产企业物流运营管理措施
1.区域规划
合理的区域规划，是提高生产企业物流运营管理水平的重要基础。此外，加强生产企业的区域规划，还能有效的提高生产企业物流管理的效率，从而有效的节省时间和人力，达到控制运营成本，增加生产企业经济效益的效果。首先，要对生产企业内部的仓库、生产车间、厂房等区域进行科学的区域规划，确保在各部门的配合下，物流运营管理有条不紊的进行，其次，要建立各部门之间的沟通渠道，使各部门之间的联系更加紧密。[3]
2.存库物流出货管理
存库物流出货管理是生产企业物流运营管理中最重要的一环，也是最有必要加强的部门，为了提高仓库物流出货管理的高效性，应该建立完善的仓库物流出货管理机制，并安排专人负责，定期检查仓库物流出货管理制度的落实情况，同时，加强仓库出货的全过程管理，包括供应商的选择、物料竞价选择以及成品库存，从而减少资源的浪费，充分发挥物流运营管理的作用。除此之外，物流运营管理部门还应该加强相关人员的管理，做到人尽其用。物流运营管理人员要做好成品、备品物流出货的详细记录，从而使仓库物流出货工作都在严格的监督下有序的开展。
3.流程改善
剔除与现代生产企业发展不和谐的部分，也是提高生产企业物流运营管理的重要途径，生产企业要积极借鉴先进经验，并开展大规模的实践活动，寻找物流运营管理工作的不足，提出解决办法，从根本上提高生产企业物流运营管理水平，流程改善的目的，是提高生产企业产品的质量、交货的速度，因此相关工作人员需要从以往的工作经验出发，根据企业业务流程的现状与发展要求，来改善物流运营管理工作的流程，从而做好流水线规划与人员的安排。
4.人力资源管理
人力资源管理是提高物流运营管理水平的重要手段，通过加强管理人员的培训，从而提高相关部门的整体水平，减少因为专业水平不足引起的问题，在知识经济的时代，专业人才是生产企业可持续发展的保证，这一点在物流运营管理工作上也同样适用，企业高层要重视这个问题，加强物流运营管理部门的资金投入，从而吸引专业人员参与到生产企业的物流运营管理工作当中。为加强团队的建设管理，还应该从生产企业的文化上入手，完善物流运营管理的用人制度，并促进绩效管理，从而调动起员工的积极性，为企业实现其发展目标奠定基础。[4]
三、结语
综上所述，虽然我国生产企业物流运营管理工作中还存在着出货管理混乱、管理观念落后、运营管理流程低下等问题，只要生产企业能够及时的发现问题，并与时俱进，就能改善落后的物流运营管理的现状，从而促进生产企业健康发展。
参考文献：
[1]乔志峰,.现代物流运营管理在石化企业中的运用——上海博科资讯某大型石化企业一体化物流咨询方案[J].中国物流与采购,2016,2:64-66.
[2]高悦凯,熊文杰,孟芳.以生产企业主导开发的果蔬物流园区商业与运营模式的探究[J].武汉商学院学报,2014,3:86-90.
[3]李宁.基于两阶段串联DEA模型的煤炭企业生产-物流协调运营绩效评价研究[J].矿山机械,2013,2:106-110.
(一)网点柜员压力大。
一是网点任务多。每个网点除营销和服务功能外，还要接收来自多部门、多条线的任务分配和工作要求，职能过于繁杂。二是柜员工作强度大。网点柜员既要办理本人受理的业务，还要对其他柜员经办业务进行复核、授权；既要做好柜面服务，还要承担大量的业务操作处理。由于产品设计分散在各部门，缺乏统一操作标准规范，导致操作规程多、处理环节多、业务凭证多，令柜员越发难以适应。
(二)人力资源配置不优。
一是网点初始运行成本较高，即使只有较少业务量，相应的人员配备、岗位制约和风险控制都要到位；二是网点未实现专业化合理分工，部分岗位冗员较多，部分重要岗位人员严重缺失，柜员工作任务“苦乐不均”；三是网点之间部分岗位重复设置，人力资源浪费严重。如某农商行授权、事后监督人员基本是按照网点配备，主管级(含05级)以上授权人员及事后监督人员达532人，占员工总量的28%，难以做到优化劳动组合。
(三)授权监督效果不理想。
一是授权质量难以保证。第一，在现行人盯人模式下，授权员必须走动授权，工作强度很大，当授权业务排队时，对业务的审核容易流于形式。第二，多数营业网点未设置专职授权员，当网点负责人或会计主管临时外出时，一些授权业务就不能正常完成，影响服务效率和客户体验。第三，授权员与柜员之间长期面对面工作，往往导致碍于情面，不做严格审核；有时为了本网点利益，不可避免地放松授权监督的尺度。二是监督检查效果不好。一方面，事后检查监督工作实时性不强、随机性较大，作业成本高，存在监督流于形式等问题。另一方面，各类监督检查缺乏统一的协调规划，经常出现检叠或监督空白，既浪费人力和时间，也加大了被检查单位负担。
(四)制度建设缺乏统一规划。
柜面执行的制度来自多个条线，缺乏统一的制度规划，内容有时冲突，使基层在执行时不知所措。
(五)系统优化改造成本高。
一是目前核心系统连接数十个应用系统，在系统升级改造时牵一发而动全身，优化升级难度很大，对基层业务需求难以快速响应。二是系统的需求、运营由各业务条线主管部门负责，缺乏统一规划和规范管理。各业务条线系统开发时很难兼顾相关联程序应用及参数运行，导致系统改造成本和风险隐患增加。
(六)操作风险难于管控。
一是沿袭着“小而全”的部门银行管理模式，各项业务无论金额大小、风险高低，都由前台人员直接处理，难以杜绝“一手清”的问题。二是机控水平较低，对于风险控制的范围、强度、效果多依赖于操作人员的经验和技能，对业务风险的识别和监控缺乏技术标准和科技支撑。
(七)服务效能不高。
一是未能根据不同客户、不同业务风险设计相应产品及业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。二是部分交易未能有效整合、完整的业务流程被割离开来，信息资源不能共享，影响服务效率和客户体验。三是服务营销和网点转型滞后。柜员日常工作以全流程业务操作为主，没有精力和时间与客户进行深度沟通和开展产品营销，网点价值未得到有效释放，未能真正成为对外营销和服务的平台。
二、商业银行运营管理模式借鉴
(一)运营管理内涵。
运营管理是企业三大主要职能(财务、营销、运营)之一，是企业生存发展的关键。从广义上讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。狭义的银行运营管理是指以中后台运作为重点，对实现银行业务与产品的前中后台操作系统、制度和流程进行规划设计、组织运作与优化改进。运营管理作为银行各项业务的基础平台，承载着银行业务运行的核心职能，对银行提升服务效率、防范风险、优化成本结构、培育核心竞争力至关重要。银行运营管理的主要形式包括集中清算、集中授权、集中作业、集中监督和集中支持保障等方面。
(二)商业银行成功实践。
近年来，商业银行通过对业务流程和作业模式进行系统性改革，实现风控、效率、服务等方面的根本改善，推动网点转型和核心竞争力提升。工商银行于90年代后期启动了后台集中作业建设工作，逐步建立了功能完善、风险可控、运行高效的运营管理体系，服务效率和管理效能明显提高。以工行北京分行为例，该行通过集中运营和流程再造，30分钟内业务完成率由64.8%提高到93.6%，客户排队现象得到有效缓解。农业银行于2008年成立运营管理部门，开始推动后台集中作业、集中监控、集中授权，有效解决了业务处理分散、管理链条长、制度执行不力和风险难于管控等突出问题。兴业银行2007年以来通过设立三大业务处理中心，实现业务前台受理、中心后台处理的运营模式，使基层机构网点成为营销和服务平台，在改善客户体验、增加业务收入、降低运营成本等方面取得显著成效。其中，仅2009年实施完成集中作业、集中授权等349个项目就带来财务贡献约10亿元，项目投入产出效应约41倍。农信系统部分省级联社(农商行)也都启动了后台运营体系建设。北京农商行通过建设新一代事后监督系统，把原来监督岗位的大量人力解放出来，人员净释放率超过50%，运营成本明显降低。江西省联社正积极构建覆集交易处理、账务核算、风险控制、客户体验、服务基层及业务支持于一体的“大运营、大后台”格局，预计年末前可投入运营。江苏、山西联社以县级法人为单位，着手建设远程集中授权系统和集中监督系统，依托科技手段实现流程再造和服务品质提升，值得学习借鉴。
三、转型方向及实施建议
根据商业银行运营发展的成功实践，农村信用社向集中运营管理转型是大势所趋，也是破解诸多管理难题的出路所在和实现可持续发展的内在要求。在综合考虑基层行社发展战略、业务规模、运营基础等差异性和特殊性的情况下，建议采取因地制宜，分步实施的建设思路和路径。
(一)转型方向和思路。
以流程银行建设为导向，以客户为中心，在吸收借鉴同业经验的基础上，从调整业务流程、运营模式和组织架构入手，依托信息技术和科技手段，推进吉林农信由条线化传统运营模式向综合化现代运营模式转变，逐步实现前中后台分离和中后台集中业务处理。
(二)实施建议。
综合考虑农村信用社运营现状、发展战略、业务规模、服务水平、风控状况等差异性，我们建议采取因地制宜，分步实施的办法加以推进。第一阶段为省联社搭建平台，县级行社自主运营阶段。
1.以县级行社为单位建立集中监督和集中授权平台。
由省联社统一建设后督预警管理系统及集中授权系统，为会计监督、授权工作实现流程化、电子化、规范化搭建系统平台。各行社根据自身实际，建立以县级行社为单位建立集中监督中心、集中授权中心，加快推进集约化管理，并依托后督预警系统实现事后监督向事中控制转变，推动现场检查向非现场监控转变；依托远程授权系统将分散在各营业网点的业务授权集中到县级法人授权中心进行操作，实现由“面对面”授权向“背对背”模式的转变，从根本上有效控制操作风险。
2.适时以县级行社为单位建立集中作业平台。
集中作业，是对业务全流程进行彻底再造，实现前中后台有效分离，将前台受理的业务集中到中后台进行标准化、专业化和流水化处理。对于部分业务量大、管理链条长，实施集中作业具有规模效益和比较优势的县级行社可依托省联社系统平台支撑，选择适当时机采取分期分批的方式将各种操作风险较高的业务、非柜面业务及需要通过柜面但无需即时办理的业务，如大小额、农信银、行内支付、开销户等业务逐步纳入集中作业中心处理。在此模式下，网点柜面人员只需对客户提交的单据进行初审和扫描上传，其他业务处理及审核全部交由作业中心的不同柜员同步处理，实现工厂流水化作业，提高业务处理效率和服务品质。模式如下：第二阶段为省联社搭建平台，省县两级共同运营阶段。共建设两个平台，即省级或区域运营平台和全省大集中运营平台。由省联社根据发展战略和基层实际需要，选择适当时机和适当区域范围，在县级行社集中运营的基础上，对全省的中后台运营资源和业务流程进行重新整合和优化，建立全省或区域的集中运营中心，打造更高层级的中后台集中运营格局。在实施上，也要分两步走。
(三)保障措施。
实行后台集中运营是一项复杂的系统工程，需要统筹推进管理机制、流程模式、组织架构和专业人才保障等配套措施。
1.决策层高度重视并积极推动。
集中运营管理成功的关键在于领导决策层，后台集中运营项目建设周期长、业务改动量大、涉及专业条线多、人力、物力成本较高，开发难度大，需要打破旧机制、建立新机制，如没有决策层的高度重视和主要领导的积极推动，很难顺利进行。
2.业务流程彻底再造。
对现有的业务流程进行梳理和再造，围绕客户和产品来重新设计业务流程和管理流程，实现前中后台的有效分离，将制度流程融入并固化在系统控制和操作程序中，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的业务流程和组织架构，并在此基础上持续开展流程优化。
3.明晰部门职能划分。
一是根据组织为流程服务的设计原则，结合集中运营体系建设，以县级法人为单位，全面梳理部门职能，重新明确各条线、各部门履职边界。二是整合柜面业务管理部门职能，成立运营管理部，统一负责后台集中运营。运营管理部下设若干职能中心，强化专业分工，推进扁平化、集中化管理。
4.加强运营管理人才保障。
［关键词］综合型;房地产企业;运营管理模式
1房地产运营管理分析
1.1运营管理
根据现有的发展情况，结合管理中的重点和难点，对房地产运营管理进行具体的分析，并且在房地产运营管理的时候，一般都是从“管目标”“控进度”等方面展开，这样可以有效提升房地产运营管理的效果。另外，风险预防也是房地产运营管理的重点，通过对各个方面的分析，对项目重点节点和事件节点等方面进行管控，这样不仅实现良好的经济效益，而且促进房地产行业的发展进程。
1.2大运营管理
大运营管理主要是基于完善的管理体系，并且以财务为导向，将现金流和利润作为核心，以计划作为主线，货值管理为基础，全面实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营。同时，在这样的情况下，可以确保“储－建－融－供－销－存－回－结”8个阶段动态一体化适配经营策略，进而获取良好的经济效益。近几年，随着我国房地产行业逐渐进入阶段调整期，单项目的规模和项目间的差异也越来越大，由此带来的项目管理难度以及各专业条线的协同难度也越来越大。基于这样的情况，房企的精英策略有必要由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”，也就是将计划运营管理逐渐向大运营管理演变。另外，在“稳健跑”阶段，大运营管理体系可以有效帮助房地产企业呈现品质化、健康化的发展模式。在大运营管理的时候，主要包括“储－建－融－供－销－存－回－结”全生命周期的现金流，其中储为土地储备管理，在房地产企业发展的时候，一定要兼顾规模发展要求和合理占用回款;建为开工管理，需要满足当期销售的要求，以及复合增长的要求;融为融资管理，房地产在建设和开发的时候，一定要保证销债平衡，并且在资金的管理方面，需要对资金的利用和存在的风险进行综合性的考虑，保证各个方面的平衡性;销和售为销售管理，一定要保证销供货效率和供销之间的平衡性;存为存货管理，需要保证应收周转和收支呈现平衡的状态;结为结算管理，需要明确结转效率和未来结转空间之间的关系，两者呈现平衡的关系。大运营管理通过对房地产企业现金流核心逻辑的分析，对现金流回证与利润影响要素的管理，可以有效实现精准的经营与产品定位以及更高效的内部协同，进而实现资金的利用效率和利润率，降低运营管理风险，进而促进我国房地产行业呈现监控、稳定的发展模式。
2运营管理流程
由于基于以人为导向的综合型房地产企业，主要是以保证自身核心竞争力为主要目标，并且从客观角度来说，要求企业拥有大量的物业便满足人们对房地产合理的需求。［2］同时，在满足客户需求以外，需要不断创新提升自身，将以人为导向的理念充分发挥，这样才能保证综合型房地产企业运营管理的效果，实现良好的经济效益。另外，综合型房地产企业所包含的内容有很多，例如住宅、文旅地产、商业地产等方面，不管是面向于哪种模式，都需要对潜在客户进行分析，这样可以提升企业自身在市场中的发展潜力，并且需要将实际需求作为综合型房地产企业在各项项目开发中的依据。同时，综合型房地产企业在运营管理的时候，根据自身在市场中的定位，需要尽可能地发展潜在客户，并且等到客户群体确定以后，需要结合现有的情况，提供客户较为满足的服务，其目的就是获取最大的经济效益。［3］另外，需要积极与客户进行沟通，根据客户的反馈不断进行调整，这样可以有利于综合型房地产企业运营管理模式的提升和完善，确保良好的管理效果。在前期综合型房地产企业运营管理的时候，一般都是以客户群体作为出发点，并且需要结合自身的发展情况，制定合理、有效的管理方案，及时与客户沟通，确保综合型房地产企业运营管理的可行性，对提升企业自身在市场中的竞争力也是非常有效果的。同时，一定要保证项目与客户之间的关系，两者需要呈现平衡的关系，并且受项目竣工后物业管理时间较长的影响，将物业管理水平视为影响客户生活质量的主要因素，以此不断提升综合型房地产企业运营管理的性能。经常会受到传统模式的影响，呈现过于重视项目建设，忽视客户运营管理体系的影响，这样对综合型房地产企业的发展是非常不利的。因此，近几年我国对房地产行业的调整，对综合型房地产企业运营管理进行了一定的转变，将以人为导向为目标，促使各个方面结构产生了转变，其目的就是提升综合型房地产企业运营管理的效果。［4］
3运营管理模式的应用
3.1直线式职责管理
直线式职责管理是综合型房地产运营管理模式中一项重点内容，该模式与中央集权型企业发展、运行模式，并且在管理的时候，根据各个工作部门的工作能力，将各项功能职责划分到各个部门，例如市场开发部、设计部、营销部等职责部门等方面。［5］同时，在运营管理的过程中，可以实行领导集中对各个不同部门进行统一的管理，这样可以有效提升整体管理效果，促使综合型房地产企业的发展进程。直线式职责管理主要是将全部权利和决定权都集中到企业领导身上，这样可以有效加强各个部门之间的配合，并且各个部门的协调程度相对较高，根据市场的变化做出应变，从而获取良好的经济效益。但是，进行直线式职责管理的时候，也存在着一定的不足，例如领导的专业性往往决定各项运营管理决策的正确性，因此领导一定要拥有良好的专业性及前瞻性，这样才能更好地促进综合型房地产的发展。
3.2矩阵式运作管理
矩阵式运作管理是基于直线式职责管理模式延伸而来的一种管理模式，在具体管理的时候一般可以从以下几个方面展开。在直线式职责管理的时候，需要设置传统的管理部门，这样可以便于各项基础工作的开展，实现良好的管理效果，提升其综合型房地产管理模式的自身性能。需要根据不同的工作任务、工作项目等方面设置各个管理部门，以及管理工作人员，并且有针对性地成立专门的工作小组，从事各项管理工作，这样可以有效提升其管理效率。另外，在一项工作任务和项目完成以后，需要结算工作小组，并且将小组的工作人员回归到原始工作岗位，这样可以打破传统管理模式所带来的问题，提升良好的综合型房地产运营管理性能。在矩阵式运作管理的过程中，由于各个部门分设不同，在实际的应用中容易出现权利交集和较为明显的职责分配不清，并且审批流程相对较多。因此，面对这样的情况，需要尽可能地简化流程，避免影响其管理效果。
3.3项目分配式管理
项目分配式管理模式一般是以一个项目产生、成立、建设、销售等作为基础，以某房地产项目为例，该项目的全过程为项目分配式管理的重点，并且根据该项工作的实际情况，设定预期目标和完成目标。同时，根据实际完成目标，作为工作人员量化考核的主要内容，这样可以在一定程度上提升项目分配式管理的效果。另外，在该项目完成以后，需要将实际完成情况，与预期目标和完成目标进行对比，针对实际情况对相关的工作人员给予奖励，这样可以将各项管理工作全面地落实。［6］但是，项目分配式管理也存在着一定的不足，需要根据实际情况做出相应的调整，避免产生管理问题。
3.4集团制管理
集团制管理也可以叫作混合型集团化管理模式，该模式是一种较为先进和全面的管理模式。同时，在集团制管理模式运行中，将上述几种管理模式融合在一起，这样对传统的管理模式存在的弊端进行了有效的弥补，可以有效促使综合型房地产企业呈现健康、稳定的发展模式。在集团制管理的过程中，可以根据综合型房地产企业的内部构架进行重新编制，这样可以满足综合型房地产发展的需求。另外，需要明确各个岗位的职能，这样可以进行统一的管理，实现良好的管理效益。
4管理模式应用创新
运营管理是综合型房地产企业发展的核心，因此综合型房地产企业一定要将运营管理作为企业发展的主要平台，在传递企业更多文化、价值和理念，提升综合型房地产企业自身服务性能的同时，可以有效扩大企业的运营范围，并且也可以很好地提升企业的服务性能。［7］同时，在综合型房地产企业运营管理的时候，需要根据实际情况，对运营管理模式进行不断地创新;根据市场的变化，构建核心发展项目。这样可以在一定程度上提升企业的竞争力。另外，可以为客户提供增值型服务，对服务、销售等工作体系进行一定的转变，并且需要有计划、有步骤地将发现项目不断延伸，这样可以促使企业呈现全面、稳定的发展模式。另外，在综合型房地产企业运营管理创新的时候，需要坚持不变，也要坚持改变，也就是说，需要不断提升自身的服务性能和管理性能，这样可以为综合型房地产企业的发展提供基础性的保证。［8］同时，需要将市场的实际情况和消费情况结合在一起，从中发现不足并且进行有效的解决，这样不仅能有效提升综合型房地产企业运营管理的效果，还是房地产行业改革推进的重要保障。
近两年中国商业地产投资已从高速增长逐步变为稳步增长，开店的速度逐步放慢，2011年商业地产投资同比上年增长31%，2012年同比增长26%，2013年上半年在20%左右；市场占有量从分散投资逐步走向集中投资，优质的地产公司、零售集团的集中度在提高，他们更关注市场需求和消费者需要；商业地产从侧重开发走向运营管理，更关注投资后运营能否带来回报，深刻认识到了只有运营管理好，品牌资源才会认可，先期投资才能发挥效应。
实践证明，成功的商业地产投资是从商业角度出发，从拿地、设计、建筑、到运营管理都需符合商业要求，符合零售业经营的特点。所以在确定零售业投资策略前，先要了解商业所处的阶段及其特征。
一、中国零售业微增长的特征
1.低消费率带来零售业增幅回落
中国居民消费占GDP比重不足40%，明显偏低，居民消费增长慢于GDP的增长，中国居民的平均消费倾向下降；劳动者报酬占GDP比重持续下降，致使居民消费水平的提高速度明显慢于经济增长的速度。
中国近几年市场的增长幅度也是一年比一年小，从中国社会消费品零售总额来看，2012年同比增长14.3%，比上年放缓2.8个百分点。2013年上半年同比增长12.7%，增速继续回落，中国百家重点大型零售企业上半年累计增长10.7%，增速同比放缓。目前有相当数量的零售商销售已经出现下滑，有些品牌店甚至关闭，全球家电龙头百思买和欧洲家电老大万得城也退出了中国市场。处在这样的市场环境中，投资零售业需要前瞻思考，谨慎行事。
2.高开业率带来零售资源短缺
近几年零售商业项目供应量很大，呈现总量供求失衡、区域结构不合理的现象，已开业的数量已不少，建设中以及规划中的项目成倍增长。仲量联行在最新一份中国零售地产市场展望中透露：“今年中国在20个主要市场将有约150个新购物中心开业，新开业购物中心的平均面积将超过8万平米”，零售地产的集中放量造成商业模式雷同和运营管理人才匮乏。特别是在经营资源上，每个品牌商都有自己的投资开店计划与发展步伐，而商业资源在一定时间内的集中涌现，只能让品牌商有选择性地进行投资开店，造成零售项目之间对品牌资源的恶性竞争并形成严重的同质化。而人才资源的匮乏，更制约着零售商业的发展，一般来说，2年至3年可以建成一个零售项目，但零售业运营团队的培养形成少说也要5年至7年，甚至更长时间，目前能够做零售业策划、规划、设计、运营、管理的团队为数不多。因此投资零售业时要考虑到经营资源的稀缺性及对零售业人才的长期投入培养。
3.成本上升带来零售商业利润下滑
近两年，中国的地产价格、原材料价格、人工成本急速上升，零售行业面临店铺租金高涨，员工工资高涨及能源服务费用高涨的现实，比较三年前零售业的综合成本上升了30%左右。而实体零售商业属于现场体验的劳动力密集型企业，需要大空间和多员工提供面对面的服务，硬件成本和运营费用的上升，直接挤压了零售商业的毛利。2012年中国上市百货公司披露的报表数据显示：百货业综合毛利率从十年前的30%下降至如今的不到15%，伴随着历年销售额增幅的下降，利润更是呈下降趋势，利润的下滑导致零售业投资回收期的延长。
以上说明中国零售已进入微增长时期，在这种情形下，投资零售业需要更审慎，更精准，更讲求策略。
二、微增长时期零售业的投资策略
1.地产商做零售业的投资策略
地产商投资零售业经历了开发出售、开发租赁和开发运营的不同阶段，现在地产商投资开发的零售地产，以自组团队运营和租赁给零售商运营两种形式为主。零售商业地产的投资特点是投资大、周期长，金融支持是影响的主要因素。目前中国零售商业地产开发商的资金融资渠道单一，大量是靠银行信贷，这对开发商压力很大。特别是对自主运营的地产商，他们是从硬件到软件全过程的投资，需要完整的资金链支撑，前期投资的比重直接影响项目后期运营的投资能力。在实际操作中，容易出现投资过程前重后轻，致使前期在硬件上的投资不能在后期运营中产生应有的回报。因此对于地产商做零售业投资，需要很好地平衡开发与运营的投资比例，适当加大为成功运营的设计、规划、团队搭建及运营服务的资金投入。要舍得花钱请商业专业人才，形成专业运营团队，由他们评估项目的市场需求，根据消费需求制定商业规划，实施商业布局及服务功能组合。现阶段投资做零售业，人才远比硬件重要，运营管理人才到位，才能确保前期投资能在预测期内快速回笼资金，实现超值的投资效果。
2.零售商做零售业投资的策略
零售集团做零售业投资主要聚焦在两方面：一是侧重软实力投资；二是以收购的形式投资。软实力投资主要包括零售商业品牌培育的投入、专业团队培养的投入、运营管理技术的投入、商业环境氛围营造的投入、营销策划活动的投入等。在软实力投资方面中国北京首商集团的燕莎友谊商城和燕莎奥特莱斯品牌运营的商业项目回报率十分理想，物业完全是租赁经营，公司是轻资产运营，年利润超过五个亿人民币，成为中国具有国际水平的高端百货和奥特莱斯零售商。
在中国，以收购形式投资零售业，目前正处于较好时期。由于中国经济发展速度开始放缓，零售商业进入了新一轮的调整期，为并购提供了市场环境，成为零售集团快速扩张的主要方式。在零售业并购投资时，要尽量减少收购需要扭亏的劣势项目，这类项目收购后整合资源、整合文化的难度和风险均较大，易造成投资回报缓慢甚至血本无归的后果。要尽可能地选择盈利企业或在某方面有明显市场优势的企业，并购后形成强强联合，实现资源优化配置，在短时间内显现投资效果。在零售并购业态选择上，可以是补充原商业集团缺失的业态，也可以是强化原集团优势业态；在地域选择上，可以是强化原集团的地域布局优势，也可以是填补区域空白点，以求得并购后在市场中处于优势地位，在短时间取得足够的现金流来支撑新的发展项目。中国的华润万家，收购中国天津家世界100%的股权就是一个成功的案例，天津家世界本身是中国“零售名企”，华润万家收购后，使华润成为中国全国性的超市经营者，跃升至中国超市业务第一的市场地位。
3.其他行业做零售业的投资策略
借鉴国际上成功企业的经验，企业集团做专做强将使生命力更加持久，如果既不是商业地产商，也不是零售商，进入零售业投资风险相对来说是比较大的。中国商业物业的投资回报率一般在6%—8%，但随着商铺交易价格上涨，出租租金的提升远远赶不上商铺售价，导致部分商业物业回报率不到3%—4%，从而影响投资的回报。因此其他行业决策进入零售业投资，如果资金实力强大，可以从商业地产做起，建好后自持，寻找有资源号召力、有市场占有率的零售集团整体租赁经营，投资的风险相对小一些；如果资金实力不够，可以考虑与地产商或零售商集团合作，共同开发，共同运营，共担风险，共享利益。发挥各自原有的优势资源，确定好项目的商业模式，以零售业集团为主进行运营管理，形成长期合作的关系，这关键是处理好各方的权利义务及利益分享，确保投资运营的持续稳定。其他行业投资零售商业可以借鉴以上方式方法实现目标。
在中国，无论地产商、零售商还是其他行业投资零售业，目前都是进入一个完全竞争且结构失衡的市场，想取得良好的投资回报需要摸准规律，认真实践。中国购物中心产业资讯中心的数据显示：2010年中国新增购物中心投资1090亿元，2011年未1910亿元，预计2012年将超过3000亿元。如此多的零售业投资用什么样的方法、途径能使其带来应有的回报并减少资源的浪费呢？
三、实现零售业投资策略的方法途径
1.围绕未来市场，研判供给需求
无论是自建自营还是自建他营的零售业投资，首先要做的就是调查研究未来面对的市场，锁定投资项目未来所服务的客群以及客群的收入状况、消费习惯、变化趋势。以数据为依据解决为谁服务和怎么服务的问题，使投资有的放矢，减少盲目跟风。这里提供给大家两个成功的案例：一个是中国中粮集团零售业项目大悦城，这几年健康发展。它建在不同的区位，通过对市场的研判，确定了不同的市场定位，比如坐落在北京西单大街的大悦城定位为青春时尚的客群；坐落在北京朝阳社区的大悦城定位为年轻家庭客群，并按市场定位匹配了供给资源，满足了目标客群的需求，两个项目生意都很好，使投资有了回报的基础。另一个是中国的金源新燕莎MALL，坐落在北京西部，经过市场调查发现，项目附近分布有中国著名的大、中、小学府以及周边的中、高档学区房。有经济实力的家庭集中在此区域，因此金源新燕莎MALL定位为以中高收入家庭为目标客群，整合了大量以家庭消费为主的品牌资源，形成吃、喝、玩、乐、购、教一体的休闲场所。所以零售业投资效果如何，把握消费需求，精准组合供给资源是硬道理。
2.统筹规划设计，分布有序实施
实施零售业投资，涉及跨行业跨界的复杂工作，零售商业地产投资非常大，投资周期、建设期、培育期都非常长，回收非常慢，经营环节复杂，涉及到金融规划、建筑设计、商业布局等多个专业领域。在硬件设计建设时，需要投资方在最初拿地阶段就要符合商业要求，进行工程设计时必须以商业的理念和模式进行操作，充分考虑商业定位规划布局、业态组合等一系列的商业需求，围绕商业经营构成建筑硬件，避免建设后期大拆大改大补，重复投资低效费时；在融资规划方面也需要丰富化与灵活性，包括自有资金、银行贷款、外资资本基金、信托资金以及私募基金等，解决好钱的来源和连续周转；在商业布局方面，按需求定位及业态特征规划好，组合资源按规划落位，避免在招商中“跑马圈地”，影响整体商业氛围和生态平衡。
在统筹规划设计的前提下，要制定分布实施方案及工作进度表，在分工的基础上交叉作业。设计不影响融资，规划不耽误整合资源，规划设计、建筑施工、招人招商错时同步推进，切忌过程中设计施工与商业计划相脱离，整个投资过程需要在相互沟通、相互磨合、相互督促中有序进行。
3.资金项目匹配，运营管理先行
零售商业投资除硬件建设外，筹备开业及运营管理也需要相当数额的资金，从商业团队的组建、商业环境的设计施工、商业资源的招商、前期的市场推广、运营设备的购置、现场管理的费用、各项财务费用等等。一个十万平方米的零售项目工程验收结束到开业运营，一般需要1个亿—2个亿的资金支持，如果零售商的场地是租赁经营，按市场平均租金物业费，十万平方米一年的租金成本预计也要1.5亿元左右。如果是自建自营也需要提取固定资产折旧。因此，依据项目规模不但要有充足的建设资金，还要有相应的筹开资金投入。
零售商业的运营管理各个环节是相连接的，相当复杂，必须有商业专业人才构成的团队协同实施。从市场调研、布局规划、财务管理、安全保障、物业维护、人力开发、法律事务等多方面协同并进，围绕市场，按照需求，瞄准定位，持之以恒地去调整提升，而这些工作不是开业时才做，而是在项目启动时就要一并开始，愈早投资的精准性愈强，后期运营的愈到位。
随着我国高等教育的蓬勃发展,高校体育场馆及其配套设施的投入和建设进入到了一个快速发展的时期。但高校体育场馆在运营管理的过程中还存在很多问题,在很大程度上造成了资源的闲置与浪费。在推动高校体育场馆市场化运营的进程中,要建立起完善的市场运营机制,加大对高校体育场馆的宣传力度,拓展体育场馆的市场经营范围,促进高校体育场馆的多元化经营,进而在保障校内师生有足够资源使用的前提下充分利用闲置的体育场馆资源来进行市场化运作,进一步提升高校体育场馆的市场经济价值以社会服务价值。
关键词：
高校；体育场馆；运营管理；改革
高校体育场馆及其配套设施的投人和建设进人到了一个快速发展的时期。很多高校体育场馆只是为校内的师生提供体育训练和体育锻炼的服务,致使很多体育设施及其场馆在很多时间段均处于闲置状态,造成了严重的资源浪费。如何进一步提升高校体育场馆的运营管理模式,促进体育资源的合理运用已经成为当前高校体育场馆在运用过程中面临的一个重要的问题。本文将以西安高校的体育场馆为例,就当前高校体育场馆的运营管理现状进行相关的介绍,并就如何进一步推动高校体育场馆管理运营现代化进行相关的探讨和分析。
1高校体育场馆运营管理现状
1.1运营管理水平不高当前很多高校的体育场馆仅限于校内师生使用,这就使得多体育场馆处于一个相对封闭的状态,很多社会上的比赛、活等难以通过高校的体育资源来进行开展,造成了高校体育场馆资源的严重浪费。高校体育场馆运营现代化的管理水平目前还处于一个比较低的水平,造成这种现象的一个直接原因就是高水平专业运营管理人才缺乏,很多高校的体育场馆往往是由学校的后勤处来进行管理的,其管理的范围也仅仅只是局限于校内活动的开展以及一些日常的保洁维护工作,这在很大程度上制约了高校体育场馆运营水平的提升。
1.2市场经营利用率低很多高校的体育场馆资源往往只是在周末或者是节假日时间才对外开放,在正常的工作日则只针对校内开展服务,这就导致了体育场馆资源在一定程度上的闲置与浪费。由于受到观念、体制等一系列影响因素的束缚,高校体育场馆在宣传和市场化运营等方面还存在着很大的不足,致使高校体育场馆资源的经济价值以及社会价值难以得到有效地发挥。
1.3有偿服务形式单一目前很多高校体育馆在进行经营的过程中并不是通过有效地宣传手段来主动地为社会提供服务,这在很大程度上使得高校体育场馆资源难以满足当前社会越来越人性化的服务要求。同时,很多高校的体育场馆资源的有偿服务形式目前仅仅局限于一些训练场地的出租,并没有延伸到社会上的一些大型会议、展览、文艺汇演等方面,综合开发利用能力不足是当前高校体育场馆运营过程中存在的一个突出的问题。
2提升高校体育场馆运营管理水平的策略
2.1建立起现代化运营管理体系在提升高校体育场馆现代化运营管理水平的进程中,首先就要建立起完善的现代化运营管理体系。可以从以下几个方面来开展:首先,要加强对现有的管理人员的培训,使其充分认识至U当前体育场馆资源闲置带来的浪费及其所蕴含的巨大经济价值,改变其传统的运营管理理念,通过定期开展相关的培训使其能够掌握一些体育场馆现代化运营的专业理论和基本技能。其次,要进一步完善体育场馆市场化运营的制度建设,使得高校体育场馆管理工作能够做到各司其职、权责分明;最后,在管理人才的任用方面要坚持内部选拔与外部引进相结合的方式,进而通过完善的人才引人机制来进一步转变高校体育场馆的运营管理理念,提升其运营管理的水平。
2.2加强高校体育场馆的宣传力度高校体育场馆在现代化运营的进程中要打破传统的观念和体制的束缚,充分利用媒体宣传来进一步提升高校体育场馆的知名度以及影响力。在现代化运营的进程中,高校体育场馆管理人员要充分利用电视、网络、杂志、报纸以及其他的媒体来进行宣传,进而进一步拓宽高校体育场馆为社会服务的渠道,提升高校体育场馆的经济效益。
2.3大力拓展市场经营范围在高校体育场馆现代化管理运营的进程中,要改变以往的有偿服务形式单一的局面,进一步拓展高校体育场馆的市场化经营范围。例如,除了进行社会化的体育培训业务外,高校体育场馆还可以与一些青少年培训机构来建立起校外合作关系,作为活动培训的基地来进行市场化运作。同时,在保证校内师生有足够的体育场馆使用时间的前提下来进一步拓展体育场馆的业务经营范围,充分与社会上的一些组织和机构进行合作,举办一些大型的会议、文艺汇演等,从而进一步提升高校体育场馆资源的使用效率,推进高校体育场馆市场化运营的发展。
2.4促进高校体育场馆的多元化运营在高校体育场馆市场化运营过程中,通过有效的宣传和管理来进一步促进体育场馆的多元化经营。比如,高校可以在全省甚至是全国范围内来引人一些体育赛事,通过体育赛事不仅可以提升高校体育场馆的知名度,同时还可以增加体育场馆的运营收人。此外,高校还可以充分利用庞大的体育场馆资源来开发其广告效益,诸如一些广告、赛事的广告等,实现体育场馆商业价值的多元化开发。
3结语
综上所述,高校体育场馆在运营管理的过程中还存在很多问题,在很大程度上造成了资源的闲置与浪费。在推动高校体育场馆市场化运营的进程中,要建立起完善的市场运营机制,加大对高校体育场馆的宣传力度,拓展体育场馆的市场经营范围,促进高校体育场馆的多元化经营,进而在保障校内师生有足够资源使用的前提下充分利用闲置的体育场馆资源来进行市场化运作,进一步提升高校体育场馆的市场经济价值以及社会服务价值。
参考文献:
[1]王宁宁.西安市大型体育场馆经营管理现状与对策研究.西安大学,2010.
[2]王玫,刘听,刘守君.我国高校体育场馆对外开放研究田.体育文化导刊,2012(1).
【关键词】 网络零售 运营管理 培养模式
一、引言
目前，我国网络零售业正处于一个快速发展时期，2012年全国网络零售总额超过1.1万亿元，占社会消费品零售总额的5%，网络购物用户达2.3亿。另据中国电子商务研究中心的资料显示，2012年国内网络零售企业数已超过5万家，连锁百强中有六成企业开展了网络零售业务。可以预计，随着互联网应用的不断深化，除了在线零售商外，将会有越来越多的传统的制造商、品牌商、服务商、渠道商、零售商将传统渠道的触角向线上延伸，通过自建、收购或利用第三方网购平台等方式开拓网络零售市场。
二、网络零售业人才需求分析
1、需求结构
随着网络零售业的快速发展，社会对网络零售业务人员的需求量不断上升，以一个组织结构比较健全的网络零售商铺（网店）为例，其所需要的网络零售岗位人才结构体系如图1所示。
从图1可看出，网络零售商铺（网店）所需人才可分为五大类，具体见表1。从上述岗位需求可以看出，目前网络零售行业所需要人才的专业分工越来越细，涵盖了传统的电子商务、市场营销、新闻、统计学、界面设计、物流管理、会计及人力资源管理等专业。但由于网络零售市场在我国还处于发展初期，各相关专业并没有针对该领域市场进行专门的人才培养。从电子商务专业人才培养来看，在上述岗位类别中可以选择的岗位只有店长、运营主管两个管理类岗位，以及活动策划、文案编辑、市场推广与数据分析四个运营类岗位。
2、需求规模及趋势
以店长与运营主管（经理）为职位名称在淘工作（http：//）进行检索。2011年到2012年招聘店主（含运营主管/经理）的企业数如图2所示。数据显示，2011年，在淘工作进行店主（含运营主管）招聘的企业数为3088家，2012年有4180家，同比增长36%。由此可见，对于店长及运营主管两类网络零售的管理类人才而言，市场需求有不断增长的趋势。
值得注意的是，随着越来越多的企业进军网络零售市场，网络零售商家对店长类综合运营管理人才的需求量也越大，同时随着各企业网络零售市场规模的不断扩大，企业网络零售组织架构也不断扩大，导致专职负责店铺运营的主管人才需求量也不断攀升。但由于不少网络零售商还处于市场不断开拓阶段，因而其对店长及运营主管的要求除能从事管理岗位的工作外，还要求他们能承担一定的运营类岗位工作，如网络市场推广、网络活动策划、网络文案编辑与网络数据分析等。此外，网络零售企业对活动策划、文案编辑、市场推广、数据分析的人才需求也呈现快速增长趋势，以淘工作统计为例，2011年招聘上述岗位的企业数依次为1521家、1024家、4656家和178家，到2012年依次为1688家、1457家、5920 家和241家，招聘企业数增长26%，招聘各类人员总数增长超过30%。
综上所述，从我国网络零售市场发展趋势与企业网络零售人才需求状况来看，未来五到十年内，我国网络零售市场将呈现高速增长态势，企业对相关网络零售运营管理类人才的需求将会越来越旺盛。
三、面向网络零售的运营管理岗位能力要求
1、店长
（1）工作任务。负责平台商铺的整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作。（2）能力要求。熟悉网络推广、传播方式和渠道；熟悉电子商务模式与流程；熟悉网店装修、页面策划、文案、平面设计等工作；熟悉网店、页面优化及SEO。
2、运营主管
（1）工作任务。制定网上店铺的营销策划方案；负责推广方案设计、讨论和实施；提出网上店铺的页面优化改版方案；对推广效果进行跟踪、评估，并提交推广效果的统计分析报表，及时提出营销改进措施，给出切实可行的改进方案。（2）能力要求。熟悉平台店铺营销策划与推广及网购销售市场；熟悉网络零售平台运营环境、交易规则、推广及广告资源；熟悉各种网络推广手段，组织专业人员进行推广。
3、活动策划
（1）工作任务。协助规划和制定年度网络促销计划，撰写新品推广、产品促销活动方案；协助制定、梳理促销推广活动的管理规则和流程，把控促销方案落实；对促销效果进行跟踪评估；收集、分析市场促销需求、竞品动态，做好促销数据收集和分析，优化促销工具和方法，调整促销策略。（2）能力要求。有较强的网络市场信息收集、统计、分析能力；敏锐的市场动态感知能力和促销推广提案撰写能力；较强的沟通能力、逻辑分析能力以及组织协调能力；较强的客户意识，能够从客户角度出发思考问题和解决问题；能熟悉网络零售平台营销与推广。
（1）工作任务。负责网络店铺宣传性软文、硬广、公司通告撰写；店铺大型活动的文案拟定；参与促销活动及品牌包装的创意、文案工作。（2）能力要求。具备扎实的文字功底，较好的文案撰写能力；了解网络消费者心理需求及消费习惯。
5、市场推广
（1）工作任务。负责网络店铺及产品在网络零售平台或互联网上的推广；制定推广方案并负责实施，对推广效果进行评估，对店铺及产品访问量、转换率数据进行分析；根据网络零售平台规则进行商品页面搜索优化。（2）能力要求。精通网络零售平台营销规则，熟悉网络消费者的购物习惯和心理；熟悉与掌握网络零售平台各种营销工具，熟悉网络SEO技术；良好的策划推广能力和项目执行能力；具有较强的数据分析能力。
6、数据分析
（1）工作任务。负责网络平台店铺的日常数据统计分析以及其他电子商务网站数据的收集统计工作；负责对网上店铺的流量、销量、转化率等数据的分析；负责对市场、行业及竞争对手的网络数据的采集、评估与分析；负责收集客户资源；负责营销管理问题的跟踪和交叉分析，并提出解决方案。（2）能力要求。具备丰富的数据分析、挖掘、清洗和建模的经验；熟练独立编写商业数据分析报告，及时发现和分析其中隐含的变化和问题；具备利用数据分析解决商业、市场营销、风险问题的能力。
四、网络零售运营管理人才的培养目标与要求
1、培养目标
根据河南工业大学电子商务专业人才培养方案，结合目前网络零售市场人才需求特点，我们把网络零售运营管理专业方向人才的就业岗位定位为网络零售平台主管（包括自建网络商店与第三方平台网络商店店长）或运营主管，由于上述岗位一般需要至少一年的网络零售工作经验，因此，学生前期就业岗位也面向网络零售市场活动策划、文案编辑、市场推广与数据分析等具体运营业务岗位。
该专业方向的培养目标为：培养掌握电子商务及网络零售的理论知识和运作规律，熟悉网络零售市场特点，具备网络零售市场的整体规划、营销、推广与客户关系管理等环节的运营管理技能的综合型的网络零售运营管理人才。
2、人才规格
通过本专业方向的系统的学习，学生将具备表2所示的知识和能力。
五、基于能力要素的网络零售运营管理方向课程设置
1、对应关系
根据河南工业大学网络零售运营管理人才的培养目标及定位，我们对岗位能力与课程单元对应关系进行了分析研究，将本专业方向的专业及方向能力分解为六大专项能力，具体对应关系如表3所示。
2、组织实施
根据上述的方向所需能力与课程设置的对应关系，我们梳理了专业原有课程体系。原有课程体系包括了网络营销基础、电子商务管理、网页设计、电子商务网站规划与建设、创业设计综合实验、网页设计课程设计课程设计、电子商务网站建设实训等。同时，为了保证本专业方向在原有电子商务专业培养体系上能够实施，在课程教学组织上保持原有的通识教育模块、学科平台模块以及专业平台模块中的必选课体系不变，在专业平台模块中的选修课中设置网络零售运营管理方向课程群，其中包括6门理论课和3门实践课，如表4所示。学生如果选择了该方向，就代表选择了该方向课程群的所有选修课程。
六、结论
在电子商务专业开设网络零售运营管理方向人才培养，符合社会对电子商务人才的专业化或行业化需求特点。网络零售运营管理人才做为一个综合性电子商务管理人才，既要具有足够的理论知识，也需要紧密联系网络零售市场发展，将一定的理论转化为实践能力。因而，在该类人才培养过程中，需要建立校企深度合作实践教学基地平台，实现学校人才培养与网络零售市场企业需求之间的无缝衔接。当然，要培养出符合网络零售市场需求的电子商务运营管理类人才，需要在教学实践中不断进行改革与实践，探索出符合社会网络零售人才需求及各高校实际的人才培养体系。
（注：基金项目：河南工业大学人才培养模式改革工程项目“电子商务专业人才‘分类’培养模式研究与实践”（2011）。）
【参考文献】
【关键词】高速公路 全面预算管理 作用
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，越来越多的企事业单位开始引入和应用这一先进管理方法。伴随着高速公路的迅速发展，高速公路运营管理单位过去采用的单一部门预算管理模式已经不再适合当前的发展，全面预算管理模式的应用已是势在必行。对怎样全面发挥全面预算管理的作用进行研究，以提高单位的运营管理效果与效率，已经成为高速公路运营管理单位迫切需要解决的问题。
一、全面预算管理的作用和内涵
我国国务院相关部门印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对全面预算管理进行了相关定义：全面预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是一种现代化的管理手段，具有效益型、市场适应性、主动性和综合性的特点。将全面预算管理的先进理念和思想运用到高速公路运营管理的各个环节中，能优化配置财力、物力和人力资源，帮助单位实现相关运营目标，提高单位管理层的管理水平，推进交通事业的迅速发展。作用主要有如下几点：
（一）规划作用
规划即对未来的运营活动进行综合计划，预算管理就是通过预算的编制来落实对运营活动未来的预测。我国运营管理单位编制的预算目标是指在未来一定时段内的单位运营计划，而各项预算是单位内部的相关职能部门在未来一定时期的责任计划，从而可据此加强控制管理，实现既定的预算管理目标，提高高速公路运营的整体效益。
（二）协调作用
关于预算管理需要对单位的相关环境与资源进行综合考虑，需要用长远的眼光来进行资源配置，防止短期经济行为。在此之外，预算管理能让单位内部的各个部门在保持部门目标与单位总目标相一致的同时，还能互相协调配合，从而避免各自为政甚至发生矛盾的现象；预算管理还能够促使部门与部门之间、管理者与各部门之间以及员工之间的相互沟通，让单位内部上下工作协调一致。
（三）控制作用
对于预算管理，通常分为：预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的分析与考核。预算编制是一种事前控制，是对单位的资源利用情况从整体上进行相应的协调控制。而预算执行和预算调整则属于事中控制，通过预算执行中的相关差异，能够采取相关的措施，进行预算的调整，从而达到事中控制的目的。经过预算数额和实际数额的比较，分析产生差异的原因，明确相关责任的归属，总结相应的经验教训，通过进行预算的考核，发现单位中预算管理工作中存在的问题，便于下一步的工作改进，由此达到事后控制的效果。
（四）参照作用
预算的目标能为考核、评价运营管理实效提供一个参考标准，使得单位各部门的业绩有了衡量的依据。通过把各部门的员工工作实绩同预算标准进行比较，从而准确得出设定指标的完成情况，为奖惩和考核提供了相应的有效依据。
二、当前高速公路运营管理单位的预算管理中存在相应问题
（一）对全面预算管理认识不够充分，预算管理组织体系不够完善
高速公路运营管理单位普遍对全面预算管理认识不足，存在重财务核算，轻预算管理的问题。大多数人都存在一个认识误区，认为全面预算仅仅是一种财务行为，预算的编制和执行等应该由财务部门负责。这种认识误区导致运营管理单位在机构设置上，对预算岗位不够重视，配置的人力不足，投入的精力有限，甚至只配兼职预算人员；编制预算人员不了解财务核算、财务核算人员弄不懂预算编制，预算编制与财务核算工作相脱节，缺乏健全的预算管理组织体系；在执行层面上，各部门、员工参与意识不强，参与度不够，很少参与，甚至根本不参与预算管理工作，或者只对财务部门所提交的预算方案进行确认。预算管理体系组织的缺失，预算管理工作中其他部门和员工的缺位，使得信息不能最大范围的流动，对于预算编制的沟通不到位，直接影响预算的可操作性与科学性，导致预算的科学性、权威性、可操作性大大降低，预算约束力也大大减弱。
（二）预算的编制质量不高
当前，在我国高速公路运营管理单位的预算编制质量普遍都不高。第一，是相关方法落后造成的影响。当前大部分单位通常采用预算编制方法是增量法或减量法，在定基预算的基础上设置一些可控的变量因素，从而来进行综合预算，并没有根据收支项目的特点，采取相应的预算编制方法。第二，定员定额标准体系不够合理。高速公路运营管理单位有着其自身的行业特征，与一般行政事业单位预算编制的定额有着较大的差异，但是依然运用行政事业单位的预算定额，这将致使预算定额与实际支出产生较大差别。第三，预算编制内容不全面。在某些必须开支的项目中，并没有将现有的预算计划列入进去，从而导致必要的支出没有来源，例如无收费站高杆灯的经费预算，没有匝道的养护经费预算等等。最后，预算编制时间不足的影响。预算编制需要全员参与，多方论证，工作量很大，然而大部分单位因为不合理的时间安排，所以在前年年底相关编制工作无法完成，从而导致来年的预算工作没有参照依据；而有部分能够在年底前完成预算编制工作的，大多也是仓促完成，缺少必要的调查与论证，预算质量较低。
（三）预算的执行不力，反馈不及时，调控力度不够
对全面预算管理的认识不够，以及缺乏完善的预算管理组织体系和规章制度，且预算控制手段亦不够先进，导致大多数高速公路管理运营单位难以结合本单位实际实施合理的预算控制方法，也较难把预算制度顺利的执行下去。一般情况下，预算编制越详细，对实际执行中的反馈及时性要求就越高。而当前大部分高速公路运营管理单位尚未形成定期或不定期的预算反馈制度，也没有建立合理的调整纠正方案，往往不能适时的处理新问题、新情况。
（四）对预算的差异分析不充分，考评和激励力度不足
由于缺乏专门的预算管理机构和人员，现在大部分运营管理单位无法用比率分析法和因素分析法等专业的方法来分析预算标准和实际开支的差异，往往采用简单的对比分析法进行分析。这使得运营管理单位较难找出差异产生的根本原因，从而影响采取针对性的措施进行调整。在考评和激励方面，高速公路运营管理单位的预算考评标准简单，对预算执行情况的考核多以不超过预算为主要考核标准，且预算的考评局限于预算执行情况的考核，较少对预算管理质量进行评价和总结，缺乏科学、完整的考评指标体系。同时，运营管理单位对预算执行的奖惩没有明确的标准和制度，预算指标缺乏约束作用，从而使得部门和员工缺乏预算管理的积极性。
三、怎样充分发挥全面预算管理的作用
（一）提高单位内部对全面预算管理的认识
提高单位内部对全面预算管理的认识，是充分发挥全面预算管理作用的前提。高速公路运营管理单位应当采取措施，比如加强全面预算管理方面的宣传和培训，提高内部对全面预算管理的认识。首先，是要认识到全面预算管理的先进性和重要性。全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，它可以提升战略管理能力，有效监控和考核，高效使用资源，有效管理经营风险，以及提升收入和节约成本。因此，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，对高速公路运营管理单位来说，它的作用和重要性也是如此。其次，是要认识到预算管理不是财务部门的独角戏而必须全员参与才能做好。预算管理工作是一个系统的工作，涉及到运营管理的各个方面，财务部门不可能熟悉和掌握各个部门的专业知识和具体业务，也不可能完全代替一个具体的部门进行预算编制、执行和分析，而只能从财务角度为各部门的预算管理提供指导。只有观念转变了，全面预算管理才能在单位被接受并顺利得到执行。
（二）建立完善的全面预算管理组织体系
完善的全面预算管理组织体系，是实施全面预算管理的前提。完善的全面预算管理组织体系，包括完善的机构设置和规章制度。在机构设置方面，要设置专门的全面预算管理机构和执行机构。管理机构一般设置在级别较高的运营管理单位，负责组织预算的编制、审定、协调、调整、信息反馈以及业绩考核，具体可包括预算工作领导小组、预算工作小组和常设管理机构等。而执行结构则主要是各职能处室或者科室，具体负责本处室或科室所涉及的预算编制、执行、控制和考核等工作。在规章制度方面，要对各个部门预算管理的职能、权责、主体等作出详细合理的规定，让预算管理工作有章可循，有据可依。
（三）科学的实施全面预算管理模式
全面预算管理成功的关键是日常控制做得成功，包括选择合适的预算编制模式，选择恰当的预算编制方法，遵循科学的预算流程，执行全方位、全过程的预算监督。首先，是要充分调研，最大限度地获取信息，设置出具有高速公路运营管理单位特色的预算项目。其次，采用更加合适的预算编制方法，例如采用零基预算编织法，按照预算单位与部门的职责、任务目标等，区分轻重缓急，重新测算安排预算。最后，建立健全预算审批和监督机制，通过各监控主体发挥各自的职能对各监控客体进行监控，从预算的内容、实施、管理环节明确预算监控的范围，采取全方位的预算监控措施对资金的收付、预算追踪、信息反馈及预算审计进行控制，有效保证全面预算管理实施的效果。
（四）建立和完善全面预算管理实施的考评体系
科学合理的预算执行考核机制是做好全面预算管理的保障。首先，预算确定后，应针对日常管理的各个环节设立相对应的考核指标，将指标责任划分并落实到具体的岗位和人员，运用考评结果同员工的绩效奖惩相结合的形式，在指标考核中灵活运用定性与定量两种方法，科学、公正地进行考评，以此促进员工参与全面预算管理的积极性。其次，要有科学的分析方法，对预算与实际执行情况差别较大，或者资金效益不理想的，能分析出原因并提出切实有效的改进调整措施，以便及时进行整改。
综上，高速公路管理运营单位顺应时展需求，在管理中应用并充分发挥全面预算管理的作用，提高单位的管理效率和效果，促进交通事业的蓬勃发展。
参考文献
[1]熊婷.高速公路运营管理单位全面预算管理研究[D].长沙：长沙理工大学，2011.
