时间：2023-05-30 10:45:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效考核管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.1企业的基本绩效考核管理
企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。
1.2企业绩效考核和管理之间的联系
按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。
2绩效考核管理的实效性
2.1加强人力资源管理的实际效用
企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。
2.2促进企业员工的全面快速管理
按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。
3逐步开展企业的绩效考核管理工作
3.1制定合理的科学化的管理规划标准
企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。
3.2逐步减少外部因素影响考核效果
根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。
3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程
根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。
4结语
(讨论稿)
第一章 总则
第一条 目的
为了进一步完善公司绩效考核体系，健全绩效考核的激励约束机制，通过绩效考核对员工进行客观、公正地评价，给予员工与其贡献相应的激励，真正把员工的工作业绩与收入挂钩，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。
第二条 原则
1、坚持客观、公正、公开、科学的考核原则
2、坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则
第三条 适用范围
1、公司中层干部(公司各部室长及项目部领导班子)
2、公司机关及项目部一般管理、技术、辅助服务岗位人员
第四条 考核机构及职责
1、考核领导小组设置及职责
组长：总经理
副组长：公司副总经理
成员：公司中层干部
职责：负责审批绩效考核管理办法，指导、监督、协调绩效考核工作，复核、批准考核结果及其运用的意见。
2、考核办公室设置及职责
考核办公室设在人力资源部，由人力资源部牵头具体负责考核的相关工作。
绩效考核的重要性
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
而其考核的具体目的在于为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评进行反馈：为员工和团队对组织的贡献进行评估：对员工的薪酬决策提供依据：对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育：对培训和员工职业生涯规划效果进行评估：对工作计划，预算评估和人力资源规划提供信息等等。 在人力资源管理活动中，要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核。
我国企业绩效考核常见问题
在我国，绝大多数企业都有自己的绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但由于企业员工绩效考核中存在的各种问题，这将减弱了考核工作应起的作用。
一、没有重视工作分析。考核者可根据考核的目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究，初步确定出绩效考核指标。但在实际工作中，为了减少管理成本，企业并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标(Key Performance Index)作为绩效考核指标。这样很容易导致绩效考核指标的过粗分用，使得岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。
二、绩效考核标准模糊，考核角度单一。大多数企业的绩效考核标准模糊，表现为标准欠缺、标准走样、操作性差、过于单一和难以准确量化等。标准欠缺以致无法得到客观的考核结果；标准走样导致判断不全面、不客观、不公正；操作性差导致没有可以客观评分的标尺，使得评价者随意评价，使结果失去可信度；单一的考核角度使私人感情，个人偏见等非客观因素在很大程度上影响了绩效考核结果。
三、考核过程的形式化。 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是许多考核者只是把绩效考核当作一种形式，没有真正对绩效考核进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的。而其原因有：
宣传贯彻不到位。通常，企业在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传。并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效考评会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
缺乏过程的沟通。沟通是绩效管理的关键词之一。实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式吗?
四、考核过程中出现的误差。在企业员工绩效考核中，由于各种客观和主观因素的限制，很容易出现以下误差：
缺乏客观性。在绩效评价中通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都难以衡量。而且，这些因素很有可能与员工的工作业绩没有多大关系。
晕圈错误。当评价者仅把一个因素看成是最重要的因素．并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价时，便产生了晕圈错误。或者说看见被评价者某种特性方面的优异，就判定他其他方面一定也好，一好百好；反之，则一坏百坏，全盘否定。
关键词：绩效考核；行政管理人才；工作才能
一、中职院校行政管理人员的绩效考核现状分析
目前中职院校中行政管理人员的考核方式，有时不尽如人意，管理原理中的PACA循环根本没有得到很好地贯彻。在一些学校里，行政管理人员的客观考核有时几乎等于零，在执行绩效考核时，有时因为种种原因，不是考虑一切从实际出发，从被考核人员平时的工作状况和表现情况入手。这样无形当中降低了考核的标准和效果，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。绩效考核，要做到：工作态度好的人得到晋升，业务能力强的人得到提拔，让所有人的积极性得到保护，从而促进教育教学的良性发展。
造成这些问题的原因，也有很多。第一个原因，管理者对一般管理人员缺乏了解，掌握一般管理人员情况的人可能就只是本部门的中层管理人员。第二个原因，由于种种因素，可能真正务实工作的人有时会被认为是不懂交际，不懂沟通。第三个原因，行政工作本身的特征也使考核变得不是那么容易。究其根本，行政工作具有以下特征。
（1）工作内容难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。而且，在行政人员的工作中，有些人的工作比较单一但复杂，但有些人的工作则比较繁杂但简单，所需要的能力也不一样。有些岗位对专业能力要求较强，而有些岗位则对专业能力要求较低。有些岗位甚至于很难通过工作内容去区分专业技术能力的高低。因此，大部分岗位中，专业技术能力的高低并没有纳入考核的范畴。
（2）工作内容常常是事情的经过，是过程管理，结果可能要在一定时间后才能显现。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。往往需要进行任务绩效，将具体职务的工作内容或任务分解后进行考核，对员工本职工作的具体完成情况进行质量、效果分析，目标就是主要考核其任务绩效指标的完成情况。但有些任务，并不是单一独立的情况，部门之间协作的内容比较多，工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响多个考核者，甚至于影响到相关部门的业绩。一个环节紧扣一个环节，上一个环节没有完成或者完成的质量不尽如人意，直接影响到下一下环节的质量。这样就会造成推诿的现象，难以考核。
（3）临时性工作任务多，工作内容计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些时候行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40% 以上。比如，学校的升级评估和ISO质量认证工作需要某些行政岗位人员花大量的时间去完成资料准备，但是这些工作和努力却不被放入考核的范畴。这将直接影响行政人员对工作重心和侧重点的关注。
（4）行政部门内部存在着大量的团队合作式工作。很多工作并不是一个人可以完成的，通常都会有统筹管理者，其他人员配合完成。这种部门内部团队合作完成的工作，如何进行考核呢？另外，当工作繁忙或临时追加工作时，也往往都会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这些都将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。这个时候的考核内容比较难设定，需要一定的调整。可能更多地需要考核员工的工作态度。工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
二、中职院校行政管理人员的考核方法
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要方法如下：
（1）明晰岗位职责和任务分解。为了保证绩效考核在中职院校行政管理人员顺利进行，首先必须对岗位职责和工作任务进行分解。让广大行政人员清楚自己的职责所在，具体负责的工作范围，对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数，有的放矢，使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性，也使绩效考核落到实处，发挥其应有的作用。
职责和工作任务的分解要有一定的原则，层级的不同决定了工作任务的简单与复杂。比如教务处教务员的岗位。岗位有主办科员、九级科员与十级科员三个层级。他们之间的岗位内容如果区分？这就要求科学地设置岗位内容，比如，同是一个岗位名称，但不同的层级，需要以岗位的技术难度和岗位的素质要求为基础，仅仅只是因为某些特殊原因而设岗位，最终的结果可能会打击一部分人的积极性。比如，一个编制全校80个班级教学计划的员工与一个编制20个班级教学计划的员工的岗位层级，应该区别对待。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据。
（2）制定考核目标。考核目标应该包括一般性的考核目标和具体绩效目标。固然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核是不合理的，但对于行政管理人员岗位完全摈弃德、能、勤的考核，也不一定科学。必须有一般性的考核目标和专业性的绩效考核目标两个维度，一般性的考核目标包括德、智、能等考核目标，专业性的绩效考核目标则应该具体岗位具体分析。
德的考核指标包括：员工的思想素质、品德素质、责任性、劳动态度；智的考核指标包括：员工的管理知识、专业业务知识、自学能力、工作经验、学历、职称、工作年限、身体健康状况、对环境的适应能力、对重压的承受能力、精神健康状况、意志力、坚韧性；能的考核指标包括：员工的观察想象力、判断分析能力、处事能力、组织协调能力、文字表达能力、口头表达能力、决策能力等。一般性的考核目标的重要意义在于考核员工对本职工作的热爱程度和素质要求，考核员工在思想动机上是否存在着不良思绪，考核员工对本职工作的忠诚度。
专业性的绩效考核的考核指标包括：按照岗位内容来设定工作数量、培养下属（特指一定层级的岗位：指导下属、下属满意度）、工作质量、工作效率（按时完成任务、效率）及工作成果。专业性的绩效考核的重要意义在于岗位本身所具有的难度以及员工对工作的熟悉程度，考核员工对本职工作的胜任度。通过二维考核，可以改变学校用人制度上的最大盲点，即对员工的选拔上的主观性。
三、绩效考核方法在中职院校行政管理应用中的积极意义
（1）绩效考核有利于提高行政人员工作积极性。绩效考核的方法与过程往往是中职院校行政管理关注的核心问题。绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。人有一定的劣根性，但绩效考核赋予了每个行政管理人员为提高整体行政管理质量而被考核的权利，促使每个行政管理人员重视自己的工作表现和发展目标，激发了行政人员的上进心，一定程度上提高了行政管理人员的工作积极性。
（2）绩效考核促进了中职院校行政管理员工个体发展。绩效考核不仅是评定行政管理人员工作表现和成绩的有效工具，还是促进行政管理人员个体发展的有力手段。因为它从多角度诊断行政管理人员的表现和能力。如果能够建立一定的培训体系，把员工的缺点和弱点纠正，把员工所具备的优点和闪光点扩大，那样，人的素质和能力将得到进一步完善，工作才能得到提高。尽管绩效管理工作对行政管理人员个人素质和能力的提高大有裨益，但是也有人担心对自己不利的考核结果会影响自己的形象和工作前程。因此，岗位职责和工作任务分解显得更为关键。
总之，中职院校行政管理人员的工作才能，在一定程度上决定了学校的竞争力。因此，探讨科学有效的绩效考核的方法和内容，可以更好地服务于教育教学，促进师生成长。
参考文献：
关键词：组织绩效考核 员工绩效考核 协调
1.序言
绩效考核在人力资源管理实务中居于核心地位，它把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，人员配置、培训开发、薪酬福利、职业发展等，都离不开绩效考核。在整个绩效考核过程中，组织绩效考核和员工绩效考核分属两个不同层面，但二者之间互相联系、互为支持，共同为企业经营目标的实现服务。因此在绩效考核工作中，必须将二者结合起来，这是企业人力资源管理的必然要求。
2.企业绩效考核的两个层次
2.1 绩效与绩效考核
绩效是指一个组织或员工在一定时期内的投入产出情况，是一个组织或员工在一定时期内劳动结果的集中表现形式。一般来说，绩效包括组织绩效和员工绩效两个层次，理论上来说，组织绩效实现应在员工绩效实现的基础上，如果组织绩效目标按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一名员工时，只要每一名员工达成了组织的要求，组织绩效目标就能实现。
绩效考核是指对照设定的量化指标和评价标准，采用一定的评价方法，对员工和组织职责履行情况、绩效目标实现程度进行综合评价的过程。与绩效分为组织绩效和员工绩效相对应，绩效考核也包括两个层次，即组织绩效考核与员工绩效考核。
2.2 员工绩效考核与组织绩效考核
员工绩效考核与组织绩效考核作为企业绩效考核的两个层次，需要通过良好的结合才能够对员工创造价值的劳动过程进行客观的评价、并给予科学的回报，从而通过科学的激励制度发挥出员工的主观能动性，以提高工作效率、推动企业经营目标的实现。员工绩效与组织绩效考核相结合的必要性在于：
首先，组织绩效往往不能充分体现在员工绩效中，仅仅通过对员工个人绩效的考核是无法对组织绩效有一个正确客观的反映的，这一点在依靠组织成员的整体合作才能完成工作任务的组织中尤其重要。因此不结合员工绩效进行组织绩效考核，就无法体现组织的价值，造成员工与组织绩效的冲突。
其次，组织绩效与员工个人绩效之间存在的差异性，会导致员工个人绩效考核结果的主观性。当组织整体绩效较优秀时，往往会拉低对于员工个人绩效的要求，使员工无法形成工作热情；组织绩效较差时，会影响个人绩效优秀的员工的激励措施，使优秀员工的价值无法得到公正的考核。因此必须通过组织绩效与员工绩效的结合来推动企业绩效考核的公平、公正进行。
3.当前企业组织与员工绩效考核相结合中存在的问题
3.1绩效考核指标设置不当造成考核结果失效
一般情况下，绩效考核指标按照“逐层分解”的思路进行设置，企业经营目标分解为各组织绩效考核指标，组织绩效考核指标再分解为员工绩效考核指标。理论上来说，这一“逐层分解”的办法能够将企业经营目标分解给每一名员工，逐层传递压力。但在现实操作中，由于企业经营目标多为成本、利润、费用、安全等“刚性”指标，这些“刚性”指标分解为企业内各组织考核指标相对较为简单，组织绩效考核指标也对应多为“刚性”指标，但“刚性”的组织绩效考核指标再分解到员工时，就会产生一定问题，一是部分“刚性”指标无法分解到每一名员工，这种情况在需要员工协作完成工作任务的组织内尤为突出；二是对于员工绩效考核不仅包含“刚性”的劳动结果指标，同时还蕴含行为规范、素质和潜质等“柔性”指标。这种组织绩效考核指标的“刚性”，与员工绩效考核指标的“刚柔相济”，会造成组织绩效和员工绩效考核结果的不一致、不协调。
以安全管理为例，一般将安全事故等级和数量设置为组织绩效考核指标，而这一考核指标难以分解到每一名员工，对员工主要考核其安全知识、意识和行为。假设组织在某一考核周期内没有发生安全生产事故，但其组织内部安全管理较为薄弱，员工安全知识、意识和行为并未达到考核标准，其结果可能是组织绩效考核结果为合格或更高，而员工绩效考核结果为不合格或更低，这种组织和员工绩效考核结果的相背离，必然导致绩效考核结果的失效。
3.2绩效考核方法不当造成考核失衡
在员工绩效考核与组织绩效考核之间存在平衡问题，如果不重视二者的结合，而是突出某一方面，势必造成考核结果的失衡。如果过度重视员工绩效考核，而忽视与组织考核的结合，就会造成组织整体劳动价值无法在员工绩效当中体现，员工对组织的归属感就会弱化，员工会认为完全是自己的努力为企业发展做出了贡献，而忽视组织整体的贡献，不利于形成团结、协作的团队精神。但如果过度重视组织绩效，又会造成对员工绩效的不正确评价，使得员工个人价值无法得到正常体现和回报，从而压抑组织中能力强、业绩好的员工追求绩效的积极性。在现代企业中，员工的协作是发挥组织整体战斗力、推动企业发展的重要力量，因此如果不能妥善处理组织与员工绩效考核之间的关系，就会造成员工绩效与组织绩效的冲突、造成整个组织的凝聚力和战斗力被削弱。
3.3绩效考核流程不当造成二者对立
组织的管理者往往掌握着员工绩效考核的主观判断权，对于根据员工绩效所进行的薪酬激励具有决定权，因此不同组织管理者之间存在的管理水平差异会反映在组织绩效中，并最终体现在员工绩效考核结果和薪酬收入上；同时，由于不同管理者对下属具有不同要求，而员工个人对这些要求的理解和贯彻存在差异，因而当员工绩效与管理者要求存在偏向时，就会由于管理者的主观性而给员工绩效考核结果带来影响。这些绩效考核中的流程问题，从长期来看，不仅会造成员工考核结果的失准、造成员工绩效与组织绩效的对立，而且会影响员工个人的工作热情、导致员工对于组织乃至整个企业缺乏归属感，最终甚至导致员工的流失。
4.协调组织绩效与员工绩效考核有机结合的建议
4.1增强绩效考核指标设置的科学性
对于组织绩效考核指标与员工绩效考核指标的指向的不协调、不统一，需要进一步增强绩效考核指标设置的科学性，特别是在组织绩效考核指标设置时，要避免将企业经营目标直接分解的简单化、生硬化做法，既要将企业“刚性”的经营目标分解到各组织，也要将组织实现“刚性”指标过程涉及的诸如团队协作、部门间配合、员工培养等“柔性”指标纳入组织绩效考核指标范围，改变组织绩效考核只注重工作结果，忽视管理过程的倾向，增强组织绩效与员工绩效考核二者之间的协调，增强绩效考核的效用。
4.2 建立有效的组织绩效和员工绩效反馈机制
绩效考核只是企业绩效管理工作的一个组成部分，是绩效管理流程中的一个重要环节，绩效考核不是也不应成为企业绩效管理的最终目的，绩效考核结果只有通过有效的绩效反馈和绩效考核结果应用才能发挥其促进组织和员工绩效提升的目的。但在企业绩效管理实务中，我们的管理者不善于也不不注重绩效考核结果，特别是组织绩效考核结果的反馈工作，绩效反馈仅仅只是考核分值或绩效等级的简单通报，并不能真正帮助组织和员工发现问题并找到改进措施。
管理者应该向员工进行全面的绩效反馈，全面的绩效反馈表示不仅仅需要反馈绩效考核成果，更要反馈员工在实现绩效过程中存在的问题和不足；不仅仅要反馈员工绩效考核结果，还要向组织内每一名员工――而不仅仅是组织负责人反馈组织绩效考核结果，向组织内员工反馈组织绩效，有助于员工了解组织的管理现状，有助于员工了解自己在组织绩效实现过程中的作用，促使员工既关心自身绩效，也关心组织绩效的提高。
4.3结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制
绩效考核结果的应用，是决定绩效管理成功与否的关键，但多数企业并不注重绩效考核结果的应用，特别是在组织绩效考核结果应用方面尤为薄弱，组织绩效考核结果除了与组织负责人职位、薪酬有一定的关联外，组织内一般人员很难直接感受到组织绩效考核结果的应用，从而大大降低了组织绩效考核的效用，企业应结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制，让组织内每一名员工的利益都与两个层次绩效考核结果相关联。以绩效考核结果在薪酬方面应用来说，目前大部分企业均采用岗位绩效工资制，绩效工资与组织、个人绩效考核结果有一定程度的关联，但这种关联，特别是与组织绩效考核结果的关联是不清晰的，组织内的一般员工很难感受到这种关联。在制度设计方面可采取一定技术手段，将“绩效工资”分解为“组织绩效工资+个人绩效工资”模式，组织绩效工资直接与组织绩效考核结果相挂钩，以更加清晰地反映薪酬激励机制与组织绩效考核结果的关联性，增强员工对于组织的使命感与责任感。
4.4加强企业文化和管理层能力建设
激励手段只是人力资源管理的常用手段，随着激励措施的不断实施，其效果将愈加边缘化。因此通过其他方式来加强企业的人力资源管理，更能够符合现代企业人力资源管理的要求，满足员工个人多层次的需要。首先要重视企业和组织管理者的能力建设。由于管理者对员工个人的绩效考核往往具有主观决定权，而且管理水平的差异会带来组织绩效的差异，因此加强管理者的管理能力，弱化绩效考核中的主观因素是十分重要的；其次要加强企业文化的建设。企业文化是企业良好氛围的基础，通过企业文化潜移默化的影响最终会对员工、组织形成一种良好的工作环境，使员工增强对企业的归属感、责任心和荣誉感，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
5.结语
在企业绩效管理实务中，很多企业人力资源管理部门不能有效处理组织绩效考核与员工绩效考核之间的关系，造成二者的对立，既影响了员工的工作积极性，也无法准确反映组织的贡献。因此通过建立科学的绩效管理体系，结合组织绩效进行员工绩效考核与激励，并通过提升管理水平和企业文化的方式来推动人力资源管理建设，将有助于企业经营目标的实现。
参考文献：
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【关键词】人力资源管理 绩效考核 重要性 实施策略
在人力资源管理中，绩效考核可以说是加快企业发展的一种商业手段。绩效考核的清楚呈现，让每个员工看到自己所处的位置，清楚自己的目标，激发员工的不甘落后的工作激情，在人力资源管理中发挥着重要的作用，并且从某种意义上来讲，它的运用直接提高了企业的经济利益。
一、人力资源绩效考核概念
绩效和考核可以分开来讲，绩效主要是一个员工在公司中某一时段的整体工作表现，工作表现不仅仅只是员工给公司带来的具体利益，其中还囊括了员工工作时的态度，工作中所表现的能力，以及在规定时间内的工作质量。然后相关的工作人员对每一位员工的工作表现进行评估，绩效审核，最后再将这些评估内容，绩效考核结果递还到员工手中。
在绩效考核中，每个员工的职位，工作性质的不同，它的绩效考核方式也是不一样的。人力资源管理中绩效考核的运用可以将每个人的成果清楚地呈现出来，谁努力了，谁的工作完成的好一目了然，另外绩效考核还可以及时的看到自己与其他员工之间的差距，差距大小的数据呈现，有助于员工制定合理的工作目标，有了绩效考核，每个员工就有了努力的方向，从而加快企业发展的步伐。
二、人力资源管理中绩效考核的重要性
绩效考核有助于企业员工的选拔和重用。因为绩效考核中直接表现出了一个员工给公司带来的利益，工作时的态度，工作中所表现的能力，以及在规定时间内的工作质量。绩效考核可以快速准确的了解一个员工的整体工作水平，有助于企业在员工上的选拔，让员工自身的优点发挥到极致，进行快速有效的工作。
绩效考核有利于人力资源的调整。人力资源并不是随随便便就调整的，而是要根据绩效考核的手段来达到调整人力资源的目的，因为只有绩效考核才能调用查看每位员工的工作经验，成就，工作能力等各方面因素。而这些恰恰正是用人企业单位调整人力资源的重要参照点，所以，进行准确的绩效考核非常必要，它有利于调整人力资源的职位升降，职位调整，从而促进整个企业的快速运转，加快企业发展脚步。
绩效考核是员工发放工资的依据点。一个企业在工资发放问题上必须有一个准确的依据点才能更好的促进企业发展。而在人力资源管理中运用绩效考核的方式就是一个公平，公正的体现，因为绩效考核代表了每个员工实际的工作状况和成效。所以很多企业都将绩效考核作为发放工资的重要依据点，对每个员工来说都很公平，促进企业的和谐进步。
绩效考核激发了员工的工作积极性。绩效考核其中的一项就是对员工工作成就的绩效，绩效考核中有对每位员工的评价，以及每位员工的工作表现状况，这样一来，员工可以看到自身与他人的差距，因此而制定目标，激发员工工作积极性和战斗力。
三、人力资源管理中绩效考核的实施策略
绩效考核要有客观公正的标准。绩效考核要有客观公正的标准，只有这样，每个员工才能了解自身工作状况是否符合绩效考核标准，有了客观的参考依据，员工在工作行为上表现上就有了依附点，有利于员工明确自己的位置，制定自己的发展目标。建立客观公正的标准为绩效考核增加说服力，有利于整个企业对员工的统一管理。
绩效考核中应体现工资报酬标准。一个人工作不仅仅为了提升自我价值实现梦想，更为了在这个快速发展的社会有一个更好的生活。所以，在绩效考核中一定要把工资报酬列为首要位置，只有这样才能间接的让员工了解绩效考核的内容，从而审视自身，让自身的工作表现，工作成就往绩效考核中好评上靠拢，从中拿到自己理想的薪水，锻炼自己的工作能力。一个人薪水的高低可以从一定程度上直接反映一个人工作能力，相信绩效考核中裸的薪水数字可以激发员工的工作斗志，让落后者紧赶直追，让领先者感受到后来者的给与的压力，有压力才有动力，工资在绩效考核中的体现对企业起到一定的促进作用。
避免绩效考核中的偏差，及时进行有效的绩效沟通。绩效考核全面的考察了一个人在工作中的综合实力，在相关工作人员进行绩效考核时应尽量避免误差，因为绩效考核的成果直接影响着员工工作的状态。绩效考核可以帮助员工找到自己所处的位置，自身的有利因素和不利因素，让员工在工作中不断提高，从而加强企业整体的发展水平。另外，要与员工进行及时有效的沟通，让员工以最佳状态投入到工作中，不至于影响员工的工作心情。绩效考核人员与员工之间做好沟通，员工在绩效反馈中不懂的地方可以得到及时解决，有利于员工工作的开展。
四、总结
绩效考核作为人力资源管理中的重要组成部分，直接影响整个人力资源管理工作的开展。绩效考核有助于人力资源的管理，而人力资源的分配和调整在一定程度上有赖于绩效考核的结果，绩效考核与人力资源管理两者相辅相成，共同促进企业的发展。在人力资源管理时运用绩效考核准确的给每个员工以定位和评价，对员工的评价有利于员工更好的开展工作，而给员工以定位可以明确员工的发展目标，激发员工工作斗志，给企业的发展带来不可估量的经济效益。
参考文献：
[1]曾海英.论企业人力资源管理中绩效考核存在的问题及解决对策[J].中国水利水电第七工程局第二分局，2009，（11）.
[2]张志明.现代企业人力资源管理中绩效考核存在问题及应对措施[J].永煤集团股份有限公司租赁储备公司，2012，（5）.
关键词：人力资源管理；绩效考核；作用
1. 人力资源管理中绩效考核的工作路径
1.1 确定绩效考核的主体和目标
绩效考核工作的第一步是确定考核的主体以及具体的考核目标。绩效考核的目标确定应以企业运营和发展的规划为基础，例如对企业营销部门进行考核，考核的目标就应该以某一营销策划中对营销结果的估计为基础，再进行细化的分类。绩效考核的主体确定工作建立在考核目标确立之上，企业绩效考核分为很多种，不同种类、周期不同的绩效考核，考核主体也是不一致的。以企业某一经营项目的完成为目标的绩效考核，考核主体是参与项目的员工，考核的时间也被限定在项目周期范围内；而以企业年度计划是否完成为目标的考核，参与考核的主体则是企业全体员工，考核的时间以自然年为周期。
1.2 建立绩效考核制度
确定绩效考核的主体和目标之后，应该按照绩效考核主体的特征以及考核目标制定相关的考核制度。无论绩效考核的主体有怎样的变化，考核的目标有怎样的区分，考核制度的制定都应该包括以下几个基本的方面：第一，明确绩效考核的范围和内容，即规定哪些行为是被纳入到绩效考核当中的；第二，对考核主体的高低绩效进行界定并划分等级，在每个绩效水平上注明相应的指标，或者直接对考核内容进行指标性的定量描述；第三，确定考核方法，以问卷形式、工作观察或者360度评定法等相关的方法来进行考核，并说明该方法应用的科学性和合理性；第四，明确考核的周期以及时间。
1.3 实施绩效考核
绩效考核制度的推行实际上就是绩效考核实施的过程，在这一过程当中，无论是人力资源管理者还是企业员工，都必须对考核制度进行系统的学习，形成深刻的认识，才能够使绩效考核工作切实开展起来。人力资源管理者在绩效考核实施的过程中应该不断地进行员工沟通以及对绩效考核进行总结，发现其中的问题并不断对绩效考核的制度进行完善，或者根据企业的需要不断修改考核目标，使其满足企业管理的需要。
2. 人力资源管理中绩效考核的作用
通过对绩效考核工作模式的分析不难发现，作为企业人力资源管理的一种方法，绩效考核从表面上看来更类似于对员工工作进行评价而非直接的管理，绩效考核的结果往往体现为考核工作报告等形式，而绩效激励则被认为是直接发挥管理作用的过程。但实际上，绩效考核工作在进行过程中就对人力资源管理工作产生了重要的影响，并发挥了其部分的管理作用，下面将以一系列案例进行说明。
2.1 帮助进行团队建设
案例一：A企业是一家高新科技企业，企业的运营依靠技术型团队对产品的研发。企业为了使自身的发展动力更强，使用了大量的成本进行员工招聘，用以组建工作团队，然而，在端对建设过程中，却出现了技术型员工工作和团队管理之间的冲突。面对这种问题，企业人力资源管理部门对整个团队的绩效考核工作进行了如下的改革：第一，将绩效考核的目标定位为团队整体的协作和发展；第二，对团队进行绩效考核建制，明确规定团队协作和团队领导的管理有效性以及成员的配合度作为绩效考评的指标；第三，在绩效考核实施的过程中，除了关注团队发展之外，还应关注员工的个人发展。这样的绩效考核使得整个团队的经营管理目标与员工的工作成果紧密相连，个人的得失与组织者的目标，从此有了千丝万缕的联系；在绩效考核的指引下，员工的工作方向与企业的前进方向保持一致，各个员工之间的相互协作关系，也会进一步增强，加强了组织的凝聚力，一个优秀的团队也因此建立起来。
2.2 应对员工流失危机
案例二：B企业是一家国有大中型企业，在人力资本成为企业发展的最核心要素的时代，该企业却在资本积累方面面临着巨大的问题，由于国有企业本身的制度限制，很多优秀人才得不到重用，而薪资报酬的提升速度十分缓慢，因此导致了大量的员工流失问题。企业管理者试图通过薪酬激励以及福利激励的方式来挽留员工，实际效果并不明显。在这种情况下，B企业的人力资源管理部门针对企业某些岗位的绩效考核进行了调整。为了使企业员工了解自身在企业中的地位以及所拥有的薪资待遇在行业中的地位，企业建立了双重的绩效考核指标。一种指标是根据企业自身的发展以及员工的发展路径而制定的，与企业传统的绩效考核指标十分类似，增添了适合于特殊岗位以及员工个人的绩效考核标准，例如：以出勤率评价员工的工作，而以实际的工作结果作为绩效评价的主要标准；另一种指标是根据行业平均水平制定的岗位绩效评定原则，这一绩效考核指标对首先对企业在行业中的地位以及发展水平进行客观描述，然后描述行业中处于同等水平的绩效考核标准并给出相应的薪资待遇标准。企业允许员工自行选择一种考核指标作为自身绩效考核的标准，然后参与绩效考核，或者同时进行两种绩效考核，选择其中的一种作为评定薪酬待遇的标准。双重考核指标一经确定，企业员工马上意识到自己在行业中的实际地位，对企业绩效考核的公平性和合理性更加认可，很多员工也打消了跳槽的念头。可见，绩效考核为公司管理层直截了当地展示出各个职员的各方面表现。而且，通过绩效考核这种方式，为企业员工建立了一个公平、公开的晋升平台和竞争平台，可以巧妙地调动员工对公司的忠诚度和奉献心理。
2.3 优化企业人力资源分配
C企业是一家跨国集团型企业，企业的发展需要更多的员工参与，因此，企业在不断地进行员工招聘、储备优秀的人才并以企业内部岗位竞聘的方式来进行人力资源结构优化。但是，在这一系列工作过程中，经常出现员工内部的争斗，新进员工即便经历过企业培训，有时候也难以胜任某一岗位，这为企业的良性发展造成不便。面对这一问题，企业人力资源管理部门在员工培训和内部竞聘的过程中启用了绩效考核的方法。对员工培训采用的绩效考核目标放在员工在培训过程中的实际表现以及员工个人心理发展水平、职业成熟度水平上，这一考核目标的确定实际上是对新进员工未来职业发展进行的“预测”，通过这种预测，能够分辨新员工在某一时间段内在某一岗位上的职业水平发展状况，能够直接减少岗位分配不合理造成的人力资源浪费；在企业内部竞聘过程中采用的绩效考核主要围绕在对参与竞聘的员工进行未来的岗位胜任力考核方面，即绩效考核的目标直接定位在要竞聘的岗位上，对员工进行“超前”考核，这种不以原本的职位为目标的绩效考核，对于每个参与竞聘的员工都是不合理的，但正是由于这种不合理，保证了考核的公平性，也更容易判定哪些员工更胜任高级的职位――在不合理的绩效考核当中考核结果更优秀的员工，高级岗位的胜任能力越强。可见，员工是否能胜任所做的工作岗位，需要通过绩效考核来判断。通过对员工的工作态度、任务完成情况等进行考核评价，并对员工的工作能力、潜能进行判断，对有潜力、业绩高的员工进行晋升或者加薪等奖，以此促进企业人力资源的优化配置。
3. 对绩效考核工作的建议
3.1 保证绩效考核的公平和公正
人力资源管理中绩效考核的作用发挥的前提，是针对全体员工或者考核范围内的员工，所指定的绩效考核制度以及考核目标等，都必须是公正和公平的，即要保持企业同通等价值的岗位绩效考核标准的一致性以及考核方法的客观性，只有这样，绩效考核才能被员工所信服，其在人力资源管理中的作用才能够充分发挥出来。
3.2 重视对考核结果进行总结和反馈
绩效考核是一种有效的管理途径，但是有相当多的人力资源经理却对此头疼不已，因为在设计及推行的过程中的失误经常会遭到企业员工的抵制，进而遭到管理者的批评，这样一来，绩效考核的作用非但难以发挥，反而会成为企业发展的阻力。为了避免这一问题，人力资源管理部门应当重视对绩效考核的结果进行总结和反馈，采用员工问卷调查和访谈的方式了解员工对绩效考核的评价，并且将绩效考核的结果如实地与参与考核的员工进行沟通，真正使考核成为一种管理，而非简单的评价。
3.3 将绩效考核与绩效激励结合应用
激励是充分激发员工创造性的重要手段。随着人力资源管理的难度增加，激励变得尤其重要。如果说绩效考核能够发挥其管理作用，那么绩效激励就是对管理作用进行巩固的过程。企业应设立专项考核制度并提供相应激励以奖励员工，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。
结语
综上所述，人力资源管理中的绩效考核不仅是对员工的工作进行评价的方法，同时也能够在团队建设、员工忠诚度管理以及人力资源优化配置方面发挥积极作用。灵活合理的绩效考核必将促进人力资源管理效力的提高，值得人力资源管理者进行实践和探索。
参考文献：
[1]陈友国.浅析绩效考核与企业人力资源管理的作用[J].现代经济信息，2015（05）：123-124.
关键词：绩效考核;薪酬管理;问题;建议
如今很多企业在巨大的竞争压力下都面临着人才缺失问题，信息化高速发展更是加剧了人才的流动性。这就要求在人力资源管理方面不仅要有能吸引人才的薪酬管理制度，还要有能留住人才的绩效考核制度，以此更好地激发员工积极性，增强员工对公司的认同感和归属感，从而提升个人和组织效率。
一、对绩效考核和薪酬管理的阐述
1.绩效考核。作为薪酬管理的重要环节之一，绩效考核是采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核不仅是员工薪酬的参考标尺，企业还可根据自身经营状况制定企业目标，以一定时期目标为基准制定符合本企业发展的绩效考核制度，分解目标，提高效率，约束员工的同时激发工作积极性，实现企业经济利益同时实现员工自我价值[1]。
2.薪酬管理。简言之就是对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业的经营者重视薪酬管理，因为它不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。企业员工同样重视薪酬管理，因为薪酬制度直接决定员工的劳动报酬所得。良好的薪酬管理制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。在以绩效为基础的薪酬模式中，员工劳动报酬以个人业绩为主要依据，薪酬管理的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。完善薪酬管理制度对绩效考核作用的发挥尤为重要。
二、绩效考核在薪酬管理中的作用
绩效考核的作用是通过客观评价业绩完成情况分析存在的问题，激励员工向企业战略目标努力，通过员工良好的个人绩效推动企业组织绩效的提升，最终完成企业的战略目标。
1.企业层面分析从企业层面来说，以公平的薪酬管理制度对待每一位员工，以绩效考核结果区分薪酬，有利于优化企业人才结构，优胜劣汰；绩效考核能够划分大目标为小目标，有利于企业资源合理分配；员工根据绩效考核结果取得相对应的薪酬，有利于以薪酬差别激励员工，也有利于企业对人工成本的合理有效控制。合理利用绩效考核制度有利于帮助企业控制人工成本，提高工作效率，完成企业目标，从而促进企业可持续发展。
2.员工角度分析从员工层面来说，以绩效为基础的薪酬模式突破了固定薪酬体系下的管理模式，可以激发每一位员工的能动性，以绩效考核指标为基础，制定短期、中长期、长期计划，分解和传递工作目标，最终完成全部工作，绩效考核为员工的工作执行提供了目标和标准。绩效考核还能够激励员工提高对自身的要求，在完成绩效考核的过程中提升专业素质，发掘个人潜能，实现自我价值。
三、绩效考核中可能存在的问题
1.考核标准不科学、操作性不强绩效考核必须要有标准，只有设置科学合理的考核标准，考核结果才能客观公正，标准越明确、越具有操作性，考核结果才能越准确、越符合实际。如果绩效考核没有标准或标准不明确，对于评价概念没有给出细化的解释，考核就会出现“仁者见仁，智者见智”的局面，不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
2.定量指标少、主观性强绩效考核必须要反映员工和组织的客观情况，才有助于发现问题、解决问题，从而提升个人和组织效率，因此考核指标必须尽可能具体、量化、抛弃主观干扰。目前许多企业的考核可量化指标比重低，主观判断因素很多。在没有可量化的指标时会因为考核者对标准的主观理解不同、不同的人对同一事件的看法也不同而产生不一样的评价结果。
3.考核体系单一在考核方式上，主要依据考核主体的主观判断；在考核内容上，主要是静态的考核，没有形成完整的动态考核体系；不同岗位的员工采用单一的绩效考核标准，忽略不同工种的差异性；以上现象均在一定程度上导致绩效考核的结果存在偏差。
四、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的建议
1.在薪酬管理各环节坚持以绩效为导向不同企业应从实际情况出发，依据经营内容及盈利情况等制定适合企业发展、适合员工发展的薪酬结构，并定期切合实际对薪酬结构做出适当调整；薪酬结构设计应突出各岗位薪酬差别、业绩贡献差别，岗位高者、贡献大者薪酬高，形成岗位薪酬差别和业绩贡献差别，强有力地提高员工的工作热情和谋求高工资的工作动力；薪酬不仅是静态结果体现，更应该表现一段时期工作的动态过程，个人的薪酬可以依据日常表现做出动态调整；这一薪酬管理动作的完成需要专业人才，因此应培养专业高素质人才，规范并严格执行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善绩效考核制度和考核方法建立科学的绩效考核制度，科学进行工作分析，确定不同岗位绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核；量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来；选择合理的考核方法和工具，考核者需要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，将几种工作绩效评价方法结合起来使用；绩效考核内容应该从专业素质、工作能力、品德修养、执行力等各方面进行不同比重的考核，各企业可依据实际情况制定有利于企业发展和业务开展的绩效考核机制[3]；考核结束后还要重视绩效沟通和反馈，分析差距的原因并确定改进计划，以期企业和员工的共同进步。
五、结束语
综上所述，绩效考核是薪酬管理的重点，薪酬管理是企业用人发展的重点。合理科学的薪酬管理制度，能够激发员工的积极性与主动性；对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，能够充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、弘扬企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，从而促进企业长久发展。
参考文献
[1]冯晓芸.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].经营管理者,2015,05:210-211.
[2]马俊英.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].企业改革与管理,2016,02:64.
目前印刷行业的竞争持续加剧，众多国有印刷企业纷纷感受到了巨大的竞争压力，在这种情况之下，如何借助于绩效考核管理这一手段全面推进企业核心竞争力的不断提升，这成为了企业发展中不可回避的管理课题。本文对于国有印刷企业绩效考核管理改进的重要作用进行了简单的探讨，全面系统的总结梳理了当前其在绩效考核管理方面存在的各种典型问题，围绕这些问题提出了绩效考核管理改进的具体策略，以期为国有印刷企业绩效管理水平提升及其作用的充分发挥带来有益的思考。
【关键词】
印刷企业；绩效考核；管理；改进
绩效考核是企业员工管理的重要手段，其对于企业发展的重要作用不言而喻，国有印刷企业开展员工绩效考核工作的历程较短，在此方面的普遍没有太多的经验积累以及人才储备，因此企业绩效考核管理中不可避免的存在这样那样的问题，这些问题对于企业绩效考核效果来说是一个削弱。当前随着我国经济发展步入新常态，整合印刷行业的发展也步入了一个新的阶段，对于广大国有印刷企业来说，当务之急就是要诊断分析目前绩效考核管理的问题所在，然后根据这些问题来进行绩效考核管理改进策略的设计，从而确保国有印刷企业绩效考核效果能够更加符合企业发展的需要。
一、国有印刷企业绩效考核管理改进的作用
当前国有印刷企业绩效考核管理与企业发展要求之间的不匹配客观上要求企业绩效考核管理要与时俱进的改进调整，从而构建更加有效的绩效考核管理体系。国有印刷企业绩效考核管理改进的重要作用主要包括以下几个：
1.提升绩效考核水平国有印刷企业绩效考核管理的改进可以切实提升企业整体绩效考核水平，绩效考核管理改进的重点就是根据企业发展的需要，仔细的判断分析绩效考核本身存在的问题，举例而言，绩效考核指标问题、考核方法问题等等，在明确这些问题的情况之下，来进行绩效考核的改善，从而有效解决好绩效考核中拖累其水平下降的具体问题，实现企业绩效考核的不断改善。绩效考核本身就是一个持续改进过程，企业需要不断的进行改进，这样才能实现企业绩效管理水平的不断提升。
2.提升员工绩效能力绩效考核的主要目的就是提升员工的绩效能力，因此通过绩效考核管理改进中，可以更好的实现绩效考核这一目的。目前国有印刷企业在绩效考核中，忽视员工绩效能力的提升，因此绩效考核对于员工绩效能力提升的作用并不明显。
3.提升企业竞争实力目前印刷行业企业之间的竞争更多的体现在综合竞争力层面，而绩效考核是企业综合竞争力的重要组成部分，这一方面的薄弱将会导致企业综合竞争实力受到严重的负面影响。国有印刷企业在绩效考核管理方面的落后，损害到了企业竞争实力的构筑，从这一角度来说，通过绩效考核管理的改进，可以帮助国有企业进一步的增强竞争力实力，从而在激烈的竞争中占据更加主动的位置。
二、国有印刷企业绩效考核管理问题分析
国有印刷企业绩效考核管理水平尽管纵向来看有了很大的提升，但是横向来看，依然与企业发展要求之间存在较大的差距，这给企业的发展带来了很大的负面影响，具体阐述如下：
1.绩效考核指标不够完善国有印刷企业在绩效考核指标方面不是很完善，不完善的绩效考核指标与企业战略要求相悖，从而拖累了绩效考核的效果。绩效考核指标的关键问题主要就是绩效结果导向指标多，过程导向指标少，财务指标多，发展指标少，这种指标体系对于员工的绩效行为、发展能力缺少一个考核，这种结果导向的指标体系导致员工之间为了实现绩效结果领先而产生了人际关系紧张，忽视绩效行为的规范性以及产品、服务质量，从长远的角度来看，不利于企业核心竞争力的提升。
2.绩效考核方法不够科学在绩效考核方面层面，国有印刷企业在结果导向指标体系下，采用的是简单排序以及强制分布方法，即通过员工考核分数来进行等级划分，绩效考核分数高的被归入优秀等级，这种方法缺点在于只能区别优秀，却不能够发现绩效问题所在，无助于绩效考核的不断改进。
3.绩效考核结果运用不足绩效结果是绩效考核工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效管理结果，只有充分运用才能够最大限度的实现绩效考核的目的。在绩效考核结果运用方面，国有印刷企业绩效考核结果运用主要就是在绩效工资这一块儿，在员工培训、管理诊断等方面的作用发挥受到了限制。
三、国有印刷企业绩效考核改进策略
针对企业绩效考核中存在的具体问题，对于国有印刷企业来说，关键就是要在绩效考核指标、绩效考核方法以及绩效考核结果等几个方面去不断努力改进。
1.优化绩效考核指标国有印刷企业在绩效考核指标体系构建方面需要与时俱进的不断调整，反思目前业绩导向的绩效指标体系问题所在，积极构建业绩以及过程导向并重的绩效指标体系，不仅仅要注重员工业绩指标的考核，同时也要兼顾员工绩效行为的考核，业绩指标的考核可以让员工注重业绩水平的提升，绩效行为的考核可以让员工表现出来良好的绩效行为，而良好绩效行为往往意味着更好的工作质量。
2.创新绩效考核方法国有印刷企业绩效考核方法层面需要尽快的破除沿袭多年，效果已经不是很理想的考核方法，引入信度更好的绩效考核方法，举例而言，可以引入目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法，这些方法的主要好处在于可以较好识别员工在绩效指标完成中存在的不足以及问题，继而可以针对这些不足进行完善，全面提升员工未来的绩效完成能力。
3.拓展绩效结果运用国有印刷企业需要尽可能的拓展绩效结果的运用范畴，而不是仅仅将绩效考核运用打破薪酬分配这一狭窄领域。具体来说，绩效考核结果要被拓展到员工培训、发展引导、管理诊断等多个方面。
总之，在当前印刷行业企业之间的竞争进一步加剧的情况之下，国有印刷必须要注意绩效考核工作的改进，采取有效的措施来破解绩效考核中存在的各种问题，实现绩效考核水平的不断提升。
参考文献
[1]苏锴.企业绩效管理现存问题及解决方法[J].现代营销，2012（09）.
[2]黄晶.企业绩效管理的实施及改进问题研究[J].企业技术开发（下半月），2013（08）.
关键词：绩效考核 意义 误区 对策
前 言
绩效考核作为绩效管理的重要环节，在医院管理实践中是一个系统工程，绝不是一项简单的管理考核工作[1]。因此，绩效考核要与良好的绩效文化氛围、规范的管理制度、明晰的发展战略、科学的工作分析等作为基础，才能更好地发挥作用。从我国医院绩效考核实施的现状来看，其中存在着很多的问题。这些问题的存在说明我国医院绩效考核工作还不成熟，需要在进一步的工作过程中加以科学化、规范化，从而提升其效能。
1.绩效考核及其意义
1.1绩效考核的内涵
绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价[2]。绩效考核是伴随着人力资源管理水平的提升而出现的一种新的管理方式，旨在对员工的工作表现进行评定，评定的标准往往都是岗位要求，从而确定员工是否完成了岗位工作，并根据这一结果对员工进行一定的奖惩。
1.2绩效考核的意义
绩效考核作为人力资源管理的重要环节，对于提升员工个人的工作绩效和推动整个组织更好地发展都具有极为重要的意义。首先，绩效考核可以促使员工个人提升工作绩效。绩效考核是对员工的工作绩效进行评定，指出员工在工作的过程中存在哪些问题，哪些方面是做的比较好的。如果做的不好，绩效考核人员要帮助员工分析造成工作绩效不高的原因是什么，并帮助员工一起来提升个人绩效。因此，科学的绩效考核工作可以使员工受到有效的激励，促使员工个人提升个人绩效。其次，绩效考核可以推动整个组织更好地发展。在个人绩效都获得普遍提升的情况下，整个组织的绩效也会获得提升，从而在整个组织中形成一种良性的竞争环境，大家都按照明确的标准你追我赶，共同进步。科学的绩效考核有利于健康向上的企业文化的形成，这无形中会对员工形成一种激励和约束，促使员工更加努力的工作，实现员工和组织之间的双赢。
2.绩效考核的误区
2.1不重视考核指标体系的构建
在医院的绩效考核中存在的误区之一就是没有充分认识到考核指标体系的重要性，不重视绩效考核指标体系的构建。绩效考核在实施考核的过程中必须要有明确的依据，而不能凭考核者本人的主观判断来进行考核，也就是说考核的依据必须是客观的。否则，考核的效果就会受到严重的影响。当前我国医院实施绩效考核的时间还不长，经验也不丰富，因此，医院的绩效考核就出现了考核指标体系的不科学的问题。一方面是医院的绩效考核没有明确的目标，为了考核而进行考核，另一方面是医院的绩效考核已有的指标体系缺乏科学性和针对性，难以充当进行绩效考核的依据和标准。
2.2考核者本人的主观认识造成的偏差
在实施考核的过程中，因为缺乏丰富的实践经验，也没有进行规范的培训，很多考核者的主观认识和态度都影响着绩效考核工作的开展。这其中，晕轮效应、近期效应等影响较为明显。晕轮效应意味着在绩效考核中一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其他绩效要素也评价较高[3]，反之则会对报考核者的其他方面的绩效要素评价较低。近期效应则表现为考核者对被考核者的近期表现更为敏感，被考核者的近期工作表现会在很大的程度上影响着考核者对其的评价结果。晕轮效应和近期效应的相同点在于考核者因为缺乏专业的技能和丰富的经验而无法客观地、全面地评价被考核者的工作表现，造成考核工作的偏差。
2.3绩效考核形式化
在医院绩效考核中还存在着绩效考核形式化的问题，绩效考核形式化实际上是对绩效考核工作没有真正重视起来，没有充分认识到绩效考核的作用。绩效考核实际上是对医院工作人员工作绩效的一种量化测评，以搞清楚员工的实际工作情况，并在此基础上采取措施来促使员工提升个人绩效，促进整个医院更好地发展。但是，医院绩效管理人员并没有认识到绩效考核工作的重要性，再加上员工也存在着考核就是找问题、考核就是故意整人等认识上的误区，绩效考核工作实际上处于一种形式化的状态，难以深入开展，也难以真正地发挥作用。
2.4对绩效考核结果运用不充分
没有充分地运用绩效考核结果也是医院绩效考核中存在的误区之一。在花费了大量的人力、物力、财力的基础上产生的绩效考核结果应该充分地运用到人力资源管理的其他环节，比如员工招聘、员工培训、薪酬管理、员工晋升、职业生涯规划等等。但是，在医院的管理实践中，往往将绩效考核的结果束之高阁，并没有充分地运用绩效考核的结果。这不仅造成了资源的浪费，还会影响着整个人力资源管理工作的水平，不利于人力资源管理整体水平的提升，也不利于人力资源管理推动医院发展的精神动力和智力支持功能的发挥。
3.规避绩效考核误区的对策
3.1构建科学的绩效考核指标体系
要推进医院绩效考核工作，规避医院绩效考核的误区，首先就需要构建科学合理的绩效考核指标体系，为绩效考核工作的开展提供一个科学的标准。在医院绩效考核指标体系构建的过程中要注意一下因素，一是指标的针对性，二是指标的全面性。就针对性来讲，医院员工的工作和别的单位员工的工作是有差别的，那么，就要根据医院员工工作的特点来制定有针对性的、能够切实反映医院员工工作特点的指标体系，切忌照搬照抄别的单位的绩效考核指标体系。就全面性来讲，指标体系必须能够全民地反映员工工作的全貌，不能只反映一些方面，不反应其他方面，以保证绩效考核结果的全面性和客观性。
3.2加大对绩效考核者的培训力度
为了克服绩效考核的误区，医院还要加大对绩效考核者的培训力度，使绩效考核者掌握专业的考核技能，并且能够主动规避绩效考核的误区。一方面，医院可以将那些真正掌握绩效考核技能的人员选拔到绩效考核工作岗位上来，依靠这部分掌握绩效考核专业知识的人来开展绩效考核工作。但是，因为绩效考核工作本身开展的时间还不长，这方面的专业人才相对缺乏。医院可以采取对现有的人力资源管理人员进行培训的方法来增强整个绩效考核队伍的专业素质，既可以聘请专业人员到医院内部来培训，也可以将从事绩效考核工作的人员送到专业的培训机构或者高校中去参加相关的培训。这些方式的采用可以提高绩效考核人员的专业素质，从而提升其工作技能，有效地避免绩效考核的误区。
3.3高度重视绩效考核工作
为了规避绩效考核的误区，医院还要真正重视绩效考核工作的开展，避免绩效考核工作的形式化。在对员工的绩效考核中，如果先进轮流做，大家的绩效考核结果都差不多，那么，绩效考核实际上就在走过场。高层不重视绩效考核，管理人员也不重视绩效考核，相应地，普通员工也不会重视绩效考核。这种情况会形成一种恶性循环，员工不认为绩效考核是一件严肃的事情，不会认真对待这件事情。当高层真正将绩效考核作为管理的重要方式，人力资源管理人员能够以科学的方法来开展绩效考核时，绩效考核工作才能收到良好的成效。
3.4充分地运用绩效考核结果
为了规避医院绩效考核的误区，医院还要充分地运用绩效考核的结果。绩效考核结果作为一项宝贵的资源，本身是可以与人力资源管理的其他环节相沟通。绩效考核的根本目的不在于发现员工工作中存在的问题，其根本目的在于通过发现问题、采取措施来促进个人绩效的提升，进而带来整个医院绩效的提升。因此，绩效考核结果就不应该被束之高阁，而应该尽可能地运用到人力资源管理的各个环节，促进招聘活动科学性的提升，人员奖惩的客观性，人员晋升的公正性等，带动整个人力资源管理水平的提升。
结 语
绩效考核是医院人力资源管理的重要环节和方面，其作用的发挥对于提升整个医院人力资源管理的水平，推动医院更好地发展具有重要的作用。从当前来看，我国医院绩效考核还存在着诸多的问题，绩效考核的科学性和规范性都有待增强。在进一步的工作中，医院要切实采取措施来克服问题，提升绩效。当然，绩效考核误区的克服是一个过程，需要不断地发现问题，不断地予以克服，不是可以一蹴而就的事情。
参考文献：
[1] 刘元红.浅论医院绩效考核[J].现代商业，2011（5）：97.
关键词：项目管理团队；绩效考核；考核办法
著名管理学大师彼得・德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为轨道交通项目管理团队管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个轨道交通项目管理团队每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。
一、城市轨道交通项目管理团队绩效考核的作用
第一，绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证轨道交通项目管理团队优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进轨道交通项目管理团队实现发展目标。
第二，绩效考核管理促进轨道交通项目管理团队优化管理流程。轨道交通项目管理团队管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。
第三，绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。轨道交通项目管理团队的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在轨道交通项目管理团队发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。
二、影响轨道交通项目管理团队绩效考核的主要因素
（一）管理者对绩效考核重视程度不够，绩效考核流于形式
许多轨道交通项目管理团队管理者对绩效考核持怀疑，他们对绩效考核的关注一般集中于人力资源部门做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理趋于表面化、形式化。于是系统化的绩效管理就被肢解，从而出现暗箱操作，各种形式的填表，而对轨道交通项目管理团队的管理没有什么实际效果。
（二）考核指标体系设置不科学
在绩效考核的过程中，只有通过评价指标，评价工作才能有可操作性。当前项目管理团队考核指标设计不科学，考核工作多偏于定性考核，缺乏量化考核的标准，在考核指标的设置方面存在诸多缺陷。主要体现在：一是定性指标多，定量指标缺乏。由于定性考核获得的资料信息少，不便于进行横向比较，导致员工常常质疑绩效考核的结果，部分员工抵触情绪加大。二是指标的设定未能有效的结合岗位的工作性质，造成考核标准的合理性、可比性不高。
（三）缺乏沟通环节，尚未建立有效的考核反馈机制
绩效沟通是绩效考核的灵魂和核心，是整个绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。在传统的绩效考核中员工总是处于被动地位，因为它更侧重于对员工过去工作表现的监督，具有一定的强制性。从目前我国轨道交通项目管理团队来看，大部分管理者与下属员工没有进行绩效沟通，缺乏员工的参与。现实中，绩效考核的初衷是好的，但方案实施不久，往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间的协作效率越来越低等现象，使得整个工作氛围紧张，最终考核被迫流于形式。
（四）考核结果运用不到位
绩效考核结果的应用是绩效考核体系运作中最重要的一环，对绩效考核具有引导、改进、激励的作用。在结果运用上，很多轨道交通项目管理团队的做法往往是对考核结果不公开，反馈不及时；重奖惩而忽视改进，将员工绩效考核的结果仅作为奖惩的依据，忽视了绩效考核结果运用的其他作用。
（五）没有团队绩效考核意识
在绩效考核的实际实施中，为了激发工作人员的工作热情，规范员工的工作落实情况，对员工的实际工作状态进行评估，进而对个人进行工作责任的培养。但是在社会主义现代化的今天，个人应以团队合作为工作动力来源，明确团队建设的重要意义。然而，交通项目管理团队没有关注团队的绩效考核情况，忽视了个人、团队和单位之间的紧密联系，对于团队考核标准没有明确的建立。
三、加强轨道交通项目管理团队绩效考核的办法
（一）树立科学的绩效考核管理观念
绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造轨道交通项目管理团队中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从轨道交通项目管理团队最高层开始，在轨道交通项目管理团队的所有管理活动中发挥正向牵引力。
（二）明确绩效考核管理的目的
轨道交通项目管理团队的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。轨道交通项目管理团队绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对轨道交通项目管理团队有安全感，从而增强员工对轨道交通项目管理团队的认同。
（三）建立有效的绩效考核体系
人力资源部根据轨道交通项目管理团队的具体情况，建立一套切实可行的绩效考核体系，有助于轨道交通项目管理团队长期、系统地实施绩效考核工作。建立绩效考核体系，一般要注意选取考核内容、设定考核题目及制定考核制度三个方面。核心绩效指标与一般绩效指标相比，假如能把个人和部门的目标与公司整个的发展结合起来，就具有宏观长远的发展意义，就会保障轨道交通项目管理团队持续的发展。因为核心绩效指标体系集中衡量我们需要的行为，而且由于其简单明了，少而精，通俗易懂，容易记忆，就变得可控与可管理。关键绩效指标体系可以使得员工按照绩效的尺度和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
（四）以团队绩效为主，统筹兼顾个人绩效
把个人绩效融入于团队绩效之中，对绩效良好的科室实行全员奖励，这样既可调动个人工作积极性，又能发扬团队合作精神。重视科室考核，科室是绩效考核的中间层，只有这一层管理人员规范、科学地执行考核办法，才能把单位的考核目标有效地传递到基层。个人考核以季度或半年考核为主，科室考核以年度考核为主，在设计科室的部门责任书时，不仅要考核整体的工作数量、工作质量、工作效率等定量指标，还要重视团队协作、组织协调等定性指标。
（五）重视绩效沟通，建立反馈机制
首先，应该树立沟通的理念，管理层要明确绩效沟通在员工绩效管理中的核心地位，把沟通作为提高员工工作绩效的一项重要工作来做。其次，建立相应的沟通制度。充分了解员工的思想动态以及对考核标准的意见和建议，并鼓励员工充分表达自己的观点。逐层逐级进行绩效反馈，同时指出部门工作、个人工作中存在的问题及不足，形成下年度具体的绩效提升计划，以建立绩效考核与绩效改善之间的良性循环。
四、结束语
绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效率，它是员工与轨道交通项目管理团队管理者之间进行管理沟通的一项重要活动。若能有效利用可以激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工的积极性，不利于轨道交通项目管理团队的发展。本文就交交通项目管理团队的绩效考核方面进行概述，希望具有一定的参考价值。
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公司人才管理的重要途径就是人力资源管理，它也是企业管理中的一个重要组成部分，要做好一个企业的人力资源管理工作，首先就要处理好员工绩效考核方面的问题。一直以来，我国各大中小企业在员工绩效考核方面的工作一直不够完善，没有制定出一个细则和标准，对于人力资源方面的管理工作认识也比较粗浅，因此对于企业员工绩效考核问题需要做一个更为深刻的研究和分析。
一、企业人力资源管理中的绩效考核概述
绩效主要是指企业中员工在工作时所取得的成绩，在实际的工作过程中，绩效不仅包括员工的工作能力、工作态度、工作效率，同时还包括员工的道德素质等，企业通过将综合这些因素对员工的工作绩效进行考核，可以明确员工在企业发展中所处的地位、员工工作存在的问题及应当采取的措施，从而实现对员工的激励作用，不断提高员工的工作水平，更好的满足企业的发展需求。在对员工进行考核的过程中，企业领导一般会通过打分、评语等方式对员工的绩效情况进行反映，同时将考核的情况反馈给员工，以让员工了解考核的结果。由于员工的职位不同，因此，对于考核标准的制定也应当充分考虑员工的具体情况。通过制定符合员工发展的绩效考核制度，才能够明确员工的工资增减、奖金增减及职务升降，在对员工工作情况进行科学评价的同时，实现与员工之间的深入交流，同时也让员工充分了解其他同事的工作情况，对其产生激励作用，强化员工的竞争意识，以不断提高其自身的工作效率及工作积极性，实现员工与企业发展的良好融合，促进共同发展。
二、绩效考核在人力资源管理中的意义
（一）合理分配薪资与岗位资源
绩效考核的发挥的最大作用，是促使单位更加科学管理人力资源。由于每一次绩效考核关乎每月工资多少，职员对此的重视可以在一定的程度上大大加大了员工的工作效率。真实的绩效考察结果，可以反映职员的实际工作能力，人力资源也根据结果发放员工的工资。效率低而且工作态度差的职员要扣除工资，能力强又努力的员工，可以得到升职加薪。用此类方法提醒和鼓励职员，防止出现老员工倚老卖老、不努力工作的情况，极大程度的提高了企业部门的经济效益。
（二）单位管理体系的健全
认真考虑考核中出现的问题，单位需要就问题找失误的源头。假如员工的个人缺失造成的，单位需要安排专业技能培训，并在培训后定期考核，检验培训成果。如果原因在于单位决策、体系欠缺，需要事业单位本身内部沟通，完善管理制度。或是与其他的企业单位合作，学习他人优秀的管理经验。人力资源管理对于公司管理非常重要，只有真实公正的考核，才能发挥人力资源的管理作用，同时可以完成单位设定的目标，员工的目标。而这些是单位目标的组成部分，最终个人工作能力提高，促进单位整体效率的上升，最终推动单位部门在经济发展的时代继续前行。
三、绩效考核存在的问题
（一）单位忽视绩效考核
事业单位与其他企业不同的管理方法大不相同，员工的升职和人员工资相对都比较稳定。考虑到这种情况，中小型事业单位忽视对于人力资源的管理，也欠缺设立管理部门。常常出现党委、工会、青年团干扰考核过程和结果的不良现象，缺少完整的考核制度，甚至单位不应用绩效考核。更甚者仅凭关系便直接可以升职加薪。对于绩效考核的不重视导致员工对单位认可感很弱，否认自己工作的岗位，造成了工作效率的大幅度的降低。
（二）绩效考核的目的性不明确
企业内部实行绩效考核是以优化企业人力资源，提高员工的工作积极性以及实现企业最大化经济效益为目标的。但是在我国部分企业实行的绩效考核制度知识把绩效与员工薪酬相结合，致使考核的目的性不够明确，而且这种单一的考核模式使薪酬分配成为重点，使考核制度变成为顺利实现薪酬分配而进行的绩效考核管理，忽视企业员工的工作质量与工作效率，使绩效管理不能发挥真正的作用。
（三）员工方面
员工是被考核方，作为公司绩效考核的主体，大多员工对于绩效考核的认识不足，尤其是对于大型企业，企业因为工作性质和工作模式的限制，没有对所有员工进行专业、系统的培训。员工对于公司发展、经营概念模糊不清，难以理解绩效考核的实质性作用，也认识不到自己在绩效考核中的考核作用。
（四）激励机制不完善
近些年来，国内出现了考公务员膨胀的现象，据调查2014年99万人参与全国的公务员考试。针对大四毕业学生的问卷调查发现：68%学生认为事业单位工作压力小适合自己，同时43%已经参加了公务员考试。关于薪资待遇方面，37%学生相比固定工资低的问题更重视事业单位的福利待遇。他们首先考虑的是事业单位压力小、待遇好而且工作环境相对稳定的特点。可是在我国现在的情况下，关于薪资的分配和对于员工定期的绩效考核方面，事业单位存在明显的漏洞。比如：员工每月固定工资和津贴在事业单位是固定的。在企业单位中，员工的津贴则是由职员绩效所决定。并将会以此作为对员工超出工作时间和任务的补偿。事业单位出现的这一问题直接引发员工对于工作不负?。最为重要的是，没有绩效考核，单位任用员工时，也成了人际关系之间的对决，使得事业单位工作效率低。
四、提升企业人力资源管理绩效考核质量的建议举措
（一）明确目标
要完善企业人力资源管理模块中的绩效考核制度，就要对于制度建立有一个清晰的概念。在员工宣导方面，要积极宣传绩效考核的重要性和专业性，使员工对于工作绩效考核有一个清晰的概念，增强考核意识，进而倡导员工积极参与。可以通过宣传画报或者专家讲座的方式，针对员工绩效考核，讲解关于考核的理念和主要内容。强调员工绩效考核制度的公正、公开、透明，明确考核的最终目的是促进员工和公司的共同成长、进步。考核的主旨还包括团队的协作性和目的性，要充分让员工认识到这一点，增强他们的沟通、合作能力，提高公司的综合实力。
（二）转变企业绩效考核观念
绩效考核对员工及企业绩效的提高有重要作用，但是部分企业的绩效管理的意识薄弱，对绩效管理认识方面存在一定误区，将绩效管理考核制度归类于进行薪酬分配工作的依据，只用于管理员工，因此需要转变人力资源部门管理层对绩效考核的认识，转变企业绩效考核观念，使企业管理者利用绩效管理制度提高公司的整体绩效水平，提高企业的经济效益。
（三）建立制度
公司的管理阶层要足够重视员工的绩效考核问题，综合考量公司的发展情况，有针对性的观察员工的工作能力情况，制定详细、专业的考核和制度。例如公司可以对入职时间不同的员工分别考核，入职时间不同的员工对于工作的认识水平、胜任能力和经验程度都不同，只有区别划分、分级考评才能保证考核的公平性。另外还可以将绩效考核时段化，分月度、季度、年度考核等，这种方式可以将公司绩效考核理念贯穿整个工作过程，最大限度激励员工工作积极性。
（四）加强绩效考核过程中的沟通
在企业发展过程中，制定的绩效考核指标应当充分考虑员工的发展情况，通过加强企业与员工的沟通，才能够保证绩效考核实施的过程中，消除员工的不良情绪，并积极的配合绩效考核，确保绩效考核的顺利实施。对此，在进行绩效考核目标制定时，企业应当先与员工进行沟通，制定一个全体员工共同认定的考核标准，以避免出现不公平的情况。在进行绩效考核实施的过程中，企业领导层要与员工保持持续的交流与沟通，促使领导层能够对员工的具体工作情况有密切的关注和了解，从而充分掌握员工的发展动态。此外，在完成绩效考核后，对最终绩效考核结果进行评估时，领导层还要与员工加强交流与沟通，应当向所有员工明确绩效考核的过程与结果，从而保证绩效考核工作的顺利完成，也提高绩效考核的效果。
（五）提高人力资源管理部门对绩效考核的重视
企业领导必须重视每次绩效考核的结果，向职工进行绩效考核工作的评价和分析，听取职工对自己绩效考核结果的意见，掌握职工对绩效考核工作的看法。企业可以以部门为单位，自上而下的就绩效考核结果做会议报告，为基层员工和上级领导提供沟通的渠道。
