时间：2023-05-30 10:45:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程公司管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业管理体系；经济品牌效益；关联性；文件制定；PDCA 文献标识码：A
中图分类号：F222 文章编号：1009-2374（2015）24-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.24.086
2009年5月，将原湖南省建筑工程集团总公司（以下简称集团总公司）管理部门隶属的直属一、二、三、四、五、六公司整合成一体，一个新型的“湖南省建筑工程集团总公司直属工程公司”诞生。新的直属工程公司是依托集团总公司房屋建筑特级、公路、水利水电、市政、机电安装、钢结构等总承包一级资质或专业一级资质的二级经营单位，主营房建、市政和机电安装工程施工等。依据集团总公司发展战略，按照现代建筑施工企业生产经营管理模式，直属工程公司设立了综合办公室、工程部、经营部、财务部的组织机构，管理职责涵盖了公司管理体系的要求。历经6年的培育建设，公司员工专业素质不断提升，团队不断优化，公司管理体系有效运行，标准化和规范化管理水平不断提高，公司经济效益年年攀升，工程品牌创优成绩喜人，公司市场竞争力和软实力不断增强。
1 直属工程公司管理体系文件的制定与运行情况
直属工程公司成立以来，始终坚持以体系管理的理念来指导公司健康发展，在确保满足集团总公司“1+1”管理体系、项目管理一体化、三级安全管理台账目、“收支报表”等各项管理要求的同时，坚持“建体系、制标准、抓培训、搞考核、做服务”的全员管理思路，进一步完善了公司管理体系，推进了公司标准化和规范化管理，公司管理体系持续改进，管理质效持续提升，集团总公司下达的年度目标任务均圆满完成。
1.1 管理体系组成部分
直属工程公司管理体系包含公司的组织与机构、职责、资源（人力、物资设备、技术、资金）和管理体系文件（规章制度），公司管理体系以质量、环境和职业健康安全体系为主线，全面建立并落实公司管理体系要求。公司管理体系文件分为A、B、C三级，以公司管理手册为A级文件，公司管理办法为B层次文件，工作流程和工作记录（标准）为C层次文件。详见图1：
图1
1.2 公司管理体系文件的制定情况
直属工程公司成立后，结合行业政策性文件要求和集团总公司管理制度规定，立足公司实际，相继了《项目管理实施手册范本》（第一版）、《公司管理手册》、《项目现场管理制度》[2012（一）]、《项目现场管理制度》[2013（二）]、《直属工程公司项目经理部组织机构及管理岗位职责标准》、《直属工程公司项目经理部管理岗位安全生产职责标准》、《直属工程公司施工现场安全质量标准化达标验收（示范工程）工作方案》、《项目财务管理工作规范》、《项目物资设备管理工作标准》、《建筑施工安全资料管理标准》、《建筑工地农民工学校资料管理规程》、《施工质量自检评价报告编写范本（A、B、C系列）、《直属工程公司竣工项目成本审计方案》、《工程技术资料管理指南》等21个管理标准、《项目底线管控办法》、《直属工程公司管理体系文件管理办法》、《直属工程公司工程标准管理办法》、《直属工程公司员工工作日记管理办法》、《直属工程公司项目信息化管理办法》、《直属工程公司竣工资料管理办法》等13个管理办法，了《分供分包招标文件、合同范本及合格名录》45个。对体系文件公司做到了动态管理，以适应发展的新要求。
1.3 公司管理体系文件的运行情况
公司结合施工项目的特点，通过把好“三关”和做好“两大评审”来科学全面评价公司管理体系的运行情况。“三关”：一是把好以“项目开工交底会、项目现场服务和指导”为主的项目启动关，项目开工前，公司召开项目交底会，分部门进行交底，学公司、直属工程公司系列项目管理制度和管理标准，有针对性地讲解技术、经济等方面的管理重点，起到了“提示、提醒、提供”的作用，实现了公司管理团队与项目管理团队有效对接和融合；项目开工进场之初，公司管理团队深入项目部进行服务和指导，面对面解决项目初期管理中遇到的困难和问题，把公司管理制度和标准分部门、分岗位面对面、手把手的详细交底，通过全面深入层层交底，确保了项目从一开工就按公司管理体系要求实施运行。二是把好以“每月例行检查、项目‘四大专题例会’”为重点的过程管控关，通过例会检查和四大专题例会这两项工作的常态化，及时发现问题、共同解决问题，促进了生产的顺利实施。公司根据项目的差异化情况，每月都有针对性的开展例行检查，发现问题，及时整改。同时根据例行检查和公司项目实际情况，公司定期召开项目工程管理、项目经营管理、项目财务管理、项目综合管理四大专题例会，通报项目实施情况，学习讲解规范文件、工作标准和各类政策性文件，使公司每位员工很好的掌握国家、行业和公司的管理要求。三是把好项目竣工审计关，为完善竣工项目的后续管理，公司编制了《直属工程公司竣工项目成本审计方案》工作标准，每个竣工项目均要实施竣工项目成本审计，通过审计理清项目债权债务及盈亏情况，系统总结、评价项目实施过程中财务管理水平及得失，详细地披露相关经济数据，为项目的结算及后续管理提供了经济依据，堵塞漏洞，以实现项目的全过程监管。
“两大评审”：一是指贯标审核，按集团总公司QES管理体系要求，对公司的质量、安全、职业健康运行情况进行一个全面的评价，进行持续改进；二是指公司年度管理评审，对公司部门管理体系的建立与实施情况、部门工作绩效情况、部门管理工作改进情况等进行了全面评价，真正实现PDCA管理和管理闭合，达到持续改进。此外，公司加强年度经济运行分析，通过全面分析公司经济运行状况，发现问题，作好预警，及时整改，确保公司管理体系有效运行，防范风险，提高经济效益，为经济的健康良好运行保驾护航。
2 公司创经济品牌效益情况
直属工程公司成立六年来，由于管理体系的良好运行，有效地防范了风险，提升了管理质效，公司经济效益稳步攀升，从刚成立初的几百万元利润到现在的年利润几千万元；公司也形成了以合同约定创优目标、以优质服务带动工程创优、以工程创优促进质量安全、以创优品牌赢得经营市场的创优模式，工程创优成绩喜人，2009年至2014年，公司累计承建施工项目近百个，获国家优质工程奖1项、全国市政金杯示范工程奖1个、芙蓉奖5个、湖南省优质工程7个、四川省“天府杯”金奖1个、江西省优质工程奖1个；获全国AAA级安全文明标准化工地3个；获全国首批绿色施工示范工程1个、全国绿色建筑节能减排达标竞赛优胜工程金奖1项、全国工人先锋号1项、获国家专利证1个、全国“安康杯”竞赛优胜班组1个；通过省级工法立项2个。公司所属项目工程质量、安全生产、文明施工、工程进度等均良好运行，未发生任何质安事故，无市场不良行为，公司工程质量合格率100%，优良率80%以上，省安全质量标准化达标率100%，多个项目获省安全质量标准化示范工地、示范工程、市优良工程、绿色施工示范工程、新技术应用示范工程，广泛应用与推广绿色施工，项目管理规范有序，平稳可控。同时根据管理体系要求，公司人才建设和工程品牌成效突显，进一步拓宽了公司的发展机遇，实现了从传统的施工承包模式向设计施工总承包模式、融资・施工总承包建设模式的高端经营，有效地促进了公司的可持续健康发展。
由于直属工程公司管理体系的良好运行，生产经营、经济品牌效益、队伍建设等方面均取得了良好成绩，公司先后获得了集团2010年度、2012年度、2013年度文明单位；获集团总公司本部2009年度、2011年度、2013年度、2014年度文明单位以及获援建先进单位等多项荣誉称号。
3 结语
本文通过对加强施工企业管理体系的建设与有效运行，给企业创造的经济品牌效益，对企业管理体系与经济品牌效益的关联性进行了分析，以供相关人员参考
交流。
参考文献
[1] 湖南省建筑工程集团总公司.质量环境和职业健康安全管理体系文件（2012D）.
[2] 湖南省建筑工程集团总公司直属工程公司.公司管理手册（2012A）.
[3] 湖南省建筑工程集团总公司直属工程公司.项目管理实施手册（第一版）.
[4] 王彦伟，孙志强，赵青.管理也是一种共性技术――兼从国际比较视角论共性管理技术研发与推广[J].科技管理研究，2014，（23）.
管理会计是以完善公司内部经营管理、提高经济效益为目的，通过收集、整理、加工各种财务和非财务数据，为公司各层级管理者提供决策支持信息。管理会计体系由预算、成本核算、费用控制、经济运行分析和绩效评价体系等组成。
二、典型国际工程公司成本费用构成
（一）主营业务
国际工程公司主要通过在全球范围内承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）总承包项目，为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务获得收入和利润。
（二）典型组织机构
国际工程公司典型组织机构除常设市场营销部门、职能管理部门和生产部门外，为确保EPC项目顺利执行，一般可设立临时性质的项目部，成员由项目主任、项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、合同工程师、费用控制工程师等组成，其中项目主任由公司管理层成员兼任，其他成员由各相关部门派出。
（三）成本费用构成和特性
国际工程公司的成本费用主要由运营费用和项目成本构成：运营费用包括为承接项目所发生的营销费用、公司运行所发生的管理费用和生产部门所发生的费用（含生产人员的人工成本）等；项目成本包括项目人工费用和非人工费用。项目人工费用是指项目在实施过程中使用人员所消耗的人工时费用。典型EPC总承包项目的非人工费用包括设备材料采购费用、施工分包费用、设计分包费用和其他直接费用等。对于国际工程公司而言，运营费用为相对固定费用，项目成本为其变动成本。
三、预算管理体系
（一）预算管理体系概述
（1）国际工程公司预算是指在科学预测的基础上，根据公司战略规划、工作目标，对公司各种资源和经营行为所做的预期安排。国际工程公司预算按其涉及内容可分为运营费用预算和项目预算。
（2）运营费用预算是对国际工程公司年度营销费用、管理费用和生产部门所发生费用进行的估算，运营费用预算按年度编制。
（3）项目预算是依据项目合同、报价和进度计划对项目执行全过程收入及所消耗各种资源（包括人力、材料、机具、资金等）费用进行的估算。项目预算按项目执行周期（可能跨年度）编制。项目预算分为收入预算和费用预算，本文重点讨论项目费用预算。
（二）预算管理制度建设
为完善预算管理体系，明确管理机构、职责和方法，国际工程公司应建立预算管理制度，如预算管理办法、运营费用预算管理规定、项目费用预算管理规定等。
（三）预算编制与变更
1．运营费用预算编制与变更
（1）运营费用预算编制程序。运营费用预算一般由市场营销部门、职能管理部门和生产部门按照年度进行编制，预算管理部门审核，公司预算管理委员会审批。
（2）运营费用预算编制方法。国际工程公司运营费用相对固定，因此各项运营费用预算可以参照前三年实际发生的运营费用，结合当年工作计划调整编制。
（3）运营费用预算变更。为确保预算执行的严肃性，经批准的运营费用预算一般情况下不允许变更。如果经营环境或编制预算基准发生变化，需由预算执行部门提出申请、预算管理部门审核，并经预算管理委员会批准后方可变更。
2．项目预算编制与变更
（1）项目预算编制的依据。项目预算编制的依据一般包括项目合同、报价文件、谈判纪要、执行策划、市场价格信息和内部价格书（Price-Book）等。
（2）项目预算编制程序。项目预算一般由专职预算工程师和项目部共同编制，经预算管理部门审核、预算管理委员会审批后，下达给项目部作为费用控制基准。
（3）项目预算编制方法。①项目收入预算、工程款收款预算按照项目合同、与业主结算方式、工程进度计划和收款计划等进行编制。②人工费用预算编制方法。人工费用预算按项目人工时预算和以国际工程公司运营费用为基础、模拟内部交易测算的人工时平均单价进行估算。即：项目人工费用预算=项目人工时预算×人工时平均单价；其中项目人工时预算依据项目合同、工作范围（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工时定额及项目部提供的项目计划、项目人力计划进行估算。人工时平均单价按年度测算，每年一次：人工时平均单价=年度运营成本/年度有效人工时总数。③设备材料采购费用预算依据设备材料采购清单、报价资料和市场价格进行估算。④施工分包费用预算依据工程量清单、报价资料、分包人工、辅助材料和施工机械租用的市场价格进行估算。⑤设计分包费用预算按照报价资料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工时及人工时单价进行估算。⑥其他直接费用预算依据费用具体情况、利率、费率和积累的经验数据等进行估算。
（4）项目预算变更。为确保预算执行的严肃性，经批准的项目预算一般情况下不允许变更。但在项目执行过程中，如果出现合同范围变化、发生索赔等事项时，需由项目经理提出申请、预算管理部门审核，经预算管理委员会批准后方可变更。
四、成本核算体系
（一）成本核算制度建设
为明确核算对象、核算内容和职责，国际工程公司应建立核算管理制度，如运营费用核算规定、项目费用核算规定等。
（二）成本核算对象选择
1．运营费用归集对象依据国际工程公司组织机构，对于发生的营销费用、管理费用、生产部门费用分别按市场营销部门、职能管理部门和生产部门进行归集。
2．成本核算对象选择按照国际工程公司业务特点，选择工程项目作为成本核算的对象，并对承接的每一个项目进行单独核算。
（三）成本核算内容
（1）运营费用核算内容包括工资薪酬、差旅费用、办公费用、招待费用、维修费用等，并与运营费用分类相一致。
（2）项目成本核算内容包括项目发生的人工费用、累计实际发生设备材料采购费用、施工分包费用、设计服务费用和其他直接费用等，并与项目费用分类相一致。
（四）成本核算方法
1．运营费用核算方法
（1）各部门实际发生的工资薪酬按照人员工资、奖金、社会保险、福利、职工教育经费和工会经费等按部门分别核算。
（2）各部门实际发生差旅费用、办公费用、招待费用、维修费用等按部门和费用类别分别核算。
2．项目成本核算方法
（1）项目实耗人工费核算。项目实耗人工费=∑（项目实耗个人人工时×个人人工时单价）；项目实耗个人人工时可以通过国际工程公司建立的人工时信息系统获得，个人人工时单价可以通过测算确定，每年一次，并采用“一人一价”。
（2）项目实际发生的设备材料采购费用、施工分包费用、设计分包费用和其他直接费用等按费用类别分别核算。
五、费用控制体系
（一）费用控制体系概述
国际工程公司承接项目的目的是通过项目执行，在为客户提供服务的同时获得利润。费用控制就是在保证公司和项目正常运行前提下，通过对各项费用采取预测、比较、控制、分析报告等手段，将费用控制在批准的预算范围内，并尽可能节省费用的过程。
（二）费用控制制度建设
为明确费用控制的职责、程序、控制方法和审批权限，国际工程公司应制定相应制度，如公司费用控制办法、运营费用开支规定、项目费用开支规定等。
（三）运营费用控制
市场营销部门、职能管理部门和生产部门在发生费用时，首先由财务部门对原始票据的合法性进行审核，然后由费用控制部门对费用是否控制在预算内进行审核，再由授权审批人员进行审批（如部门主任、公司管理层等）。
（四）项目费用控制
1．项目费用控制措施
（1）人工费用控制措施。如前所述，项目人工费用主要由项目消耗的人工时和人工时单价决定。因此，为控制人工费用，一方面需要提高劳动生产率，降低项目的人工时消耗；另一方面，需要对国际工程公司运营费用进行控制，以降低人工时单价。另外，项目部还需要合理确定参加项目人员的结构（因为不同等级人员的单价不同）。
（2）设备材料采购费用控制。对于设备材料，可以通过项目招标的方式控制采购费用；对于通用设备及大宗材料还可采用多项目集中采购的方式控制采购费用。
（3）施工分包和其他服务分包费用控制。对于项目施工分包和其他服务分包，也可通过项目招标的方式控制分包费用。
（4）税费控制。项目涉及的税费主要包括营业税、增值税、印花税等，可以在项目执行的初期，根据项目所在地税法规定对项目的税费进行筹划。
（5）其他直接费用控制。如对差旅费用控制，可以按照制订的差旅计划，采取控制出差人数和交通工具乘坐标准等措施。
2．费用支出审批权限设置国际工程公司承接的项目一般包括工程咨询、工程设计、项目管理、工程总承包（EPC）等，可以按照承接项目的合同额、性质和规模大小对项目进行分类，并按项目的类别对项目经理审批权限进行设定，不同类别项目经理的权限亦不同。
3．费用支出审批流程项目费用支出一般分为以合同方式支出和以非合同方式报销两种方式。以合同方式支出审批包括签订合同的审批流程和支付的审批流程。
（1）合同审批流程。项目执行过程中，对于设备材料采购、施工分包、设计分包等均要求与供应商、施工、设计分包商签订合同，并需要进行询价、招标和比价。签订合同时，首先由合同工程师、费用控制工程师审核，然后由项目经理按照授权审批，如超过项目经理审批权限，需要由项目主任审批。
（2）以合同方式支付的审批流程。合同签订后需要对外付款时，首先需要费用控制工程师审核本次付款的时间和金额是否符合合同条款；再由项目经理和项目主任在其授权范围内审批。
（3）费用报销审批流程。项目发生的差旅费用、办公费用等，在报销时首先需要费用控制工程师审核本次报销的金额是否控制在预算内，再由项目经理和项目主任按照授权审批。
4．项目净现金流控制国际工程公司的现金流主要来源于承接项目的现金流，因此，要控制整个公司的现金流就需要控制每个项目的现金流，并以保证每个项目累计净现金流为正为原则。项目净现金流=∑项目收款额-∑（项目人工费支出+设备材料采购支出+设计分包支出+其他直接费用支出）。
5．项目结算项目结算包括与业主的结算和与供应商和分包商的结算。与业主的结算一般包括按月进行的中间结算和完工结算。与采购供应商的结算，一般按照设备材料的制作进度和节点（如合同签订、制造过程检验、出厂检验、运抵施工现场、安装完成等）进行结算。与施工分包商和其他服务分包商的结算，也可分为按月度进行的中间结算和完工结算。项目执行过程中，项目部应按照合同和项目进度及时办理中间结算；项目完成，应及时办理完工结算，以确保工程款及时收回。
六、经济运行分析体系
（一）经济运行分析制度建设
国际工程公司的经济运行分析体系分为两个层面，即公司层面的经济运行分析和项目层面的经济运行分析。为加强经济运行分析工作，国际工程公司应将其制度化，可以制定国际工程公司经济运行分析管理规定、经济运行状况分析规范和项目经济运行状况分析规范等，对公司层面和项目层面的经济运行分析职责、内容、频次和程序进行规范。
（二）公司层面经济运行分析
（1）国际工程公司经济运行分析内容应包括但不限于收入、利润状况、现金流状况、应收账款清欠状况、存货情况、公司预算执行状况及对未来经济运行状况的预测等。
（2）经济运行分析方法主要采用对比方法，可与往年同期相比，与年度预算相比，与同行业竞争对手相比，从中寻找差距与不足，揭示生产经营过程中存在的问题，从而提出有针对性地建议措施。
（3）国际工程公司整体经济运行分析报告一般可由财务部门负责定期（月度或季度）编制，报送公司管理层。
（三）项目层面经济运行分析
（1）项目经济运行分析主要内容应包括项目合同额变动情况、项目现金流状况、应收账款清欠状况及与业主的结算状况等。项目合同额变动情况主要反映项目原始合同额、合同变更、索赔情况等。项目现金流状况主要反映项目当年以及累计收款、支出和净现金流状况等。
（2）项目经济运行分析重点应对项目预算执行状况进行分析，分析实际费用支出与预算产生差异的原因，并提出纠正偏差的建议措施，以确保项目预算目标的实现。
（3）项目经济运行分析报告由项目费用控制工程师定期（一般按周或月度）编制，报送项目经理和项目主任。
七、绩效考核评价体系
（一）绩效考核评价制度建设
国际工程公司绩效考核评价分为对市场营销部门、职能管理部门、生产部门的考核评价和对项目部的考核评价，鉴于考核内容、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）选取、评价重点不同，为此国际工程公司可以分别制定针对不同考核对象的评价办法。
（二）绩效考核评价方法
国际工程公司对各部门和项目部的考核评价可以采用关键绩效指标法，即根据各部门的业务特点和项目特点选取其对公司价值创造有重要影响的参数，如对市场营销部门选取新签合同、对职能管理部门选取预算节省率、对生产部门选取赢得产值、对项目部选取预算节省率等作为关键绩效指标之一；然后对各项关键绩效指标赋予权重，按照各单项指标实际完成情况确定单项指标的得分值，再加权计算综合绩效评价分值；最后通过与目标、预算或不同部门之间对比，形成对各部门和项目部的考核评价结果。
（三）绩效考核评价结果的运用
国际工程公司对市场营销部门、职能管理部门、生产部门和项目部的考核评价结果，可作为对部门和项目实施奖罚的重要依据。如对项目费用预算节省，即可按照节省费用的一定比例提取项目绩效奖励基金，用于奖励参加项目人员，当然在计算费用节省奖励额度时，也应考虑项目回款因素。
八、结束语
［关键词］项目管理团队；人力资源指数；成员需求
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0026-03
1 引 言
上海浦高地基基础工程有限公司主要经营建筑工程施工,砼制品制作、销售,自有机械设备租赁。但是作为施工企业,施工项目管理团队的人力资源管理还处于起步和探索阶段,项目管理团队的人力资源管理中存在的诸多问题已经成为制约项目管理团队可持续性发展的瓶颈。因此浦高工程公司有必要全面了解及评估施工项目管理团队的人力资源管理现状,了解成员需求,探讨项目管理团队人力资源合理开发、配置和有效利用的问题,采取有效的项目管理人力资源管理对策,有效地激励成员,提高成员的士气和满意度,吸引和保留人才并提高他们的能力,从而提升浦高工程公司施工项目管理团队的竞争优势。
2 浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状
本研究使用的成员需求问卷在参考了雷卫平、黄兰钮和李孝永等人使用过的成员需求问卷的基础上结合项目管理团队成员特点编制。本问卷关于成员需求结构共设计了16项需求因素：独立工作、晋升机会、人际关系、弹性工作时间、社会保障、自己感兴趣的工作、对社会重要的工作、工作安全、职业培训、薪酬福利、团队成员的承认、适宜的休假期、固定工作时间、在家附近工作、无工作压力、从事帮助他人的工作。
为了了解浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理现状,分别计算出项目管理团队人力资源指数各维度以及项目管理团队人力资源指数总分的平均值和标准差,与国际标准值3.31和我国国企平均值3.25比较,高于3.31的因素是有利于提高员工士气的,低于3.31的因素被认为是需要改善和提高的。结果见下表。
上表对涉及人力资源调查的64个项目计算平均值,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数总分为2.97。
人力资源指数的国际标准平均值为3.31,国有企业平均值为3.25,民营企业平均值为3.30,三资企业平均值为3.47。
可以看出,该值2.97低于国际标准平均值3.31,也低于国企平均值3.25,说明浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理的总体状况不理想,人力资源管理相对滞后,这与施工项目管理团队人力资源管理方法和手段落后是相一致的。从上表可以看到,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数的各纬度的得分普遍偏低。其中得分最高的是组织效率3.53,说明项目管理团队的组织效率较高。得分次高的是信息沟通3.25,团体协作3.24,组织目标3.21,说明项目管理团队在提高信息沟通、团体协作、完善组织目标方面做得相对较好。得分最低的是报酬制度,得分为2.61,说明项目管理团队的报酬制度最需改进。得分次低的是关心员工2.68,基层管理2.70,绩效考核2.73,说明项目管理团队应加强对项目管理团队成员的关心,进一步加强基层管理,改进绩效考核制度。参与管理得分仅为2.76,说明项目管理团队内部管理参与度不够。
3 浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状分析
通过分析问卷调查结果,发现浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的15个纬度的平均值分布在2.61～3.53,总体平均值为2.97,这一值低于国际标准平均值3.31,也低于我国国企平均值3.25,说明浦高工程公司的项目管理团队的人力资源管理状况处于较低水平,项目管理团队的人力资源管理水平和管理方法比较落后,项目管理团队的人力资源管理亟待改善。
通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最高的5个维度是组织效率、信息沟通、团体协作、组织目标、组织结构。这说明成员对组织效率的评价最高,说明项目团队内部的组织效率较高；对信息沟通、团体协作评价较高,说明项目管理团队有良好的交流合作氛围；对组织目标、组织结构评价较高,说明成员对组织目标的认同度较高、对项目管理团队内部机构设置比较满意。
通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最低的依次是：报酬制度、关心员工、基层管理、绩效考核、参与管理。这说明：
(1)成员对项目管理团队的报酬制度最不满意,说明项目管理团队的报酬制度不合理,急需改进。薪酬管理是项目团队人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,制定合适的薪酬标准,有利于项目管理团队吸引人才,提高市场竞争力。
(2)成员对项目管理团队关心员工方面评价较低,说明项目管理团队在关心成员生活和激励成员工作方面有待改善。成员是项目管理团队最基本的组成元素,是项目管理团队所有经济效益的创造者。项目管理团队应该关心成员,尽可能为成员创造好的生活工作环境,为成员提供一个展现才华,获得发展机会的舞台,通过各种人力资源管理措施,给予成员实实在在的奖励,激发成员用心工作。
一、施工过程中必须严格遵守国家《食品卫生法》、《北京市建筑工地食品安全管理规定(试行)的通知》等相关法律、法规的规定，保证食品卫生质量符合国家有关卫生标准要求。
二、项目负责人是食品安全的第一责任人。负责在施工地食堂的食品采购、储藏、运输、加工等方面的安全。必须设置食品安全管理机构，并设专兼职的食品安全管理员。
三、在施工地设立食堂(包括临时食堂)必须在开工前向当地卫生行政管理部门申请办理卫生许可证。
四、食堂炊事人员必须定期进行健康检查，取得健康体检证及相关食品卫生知识培训合格证后方可从业。
五、食堂必须建立健全下列食品卫生管理制度并保证严格执行。
(一)食品原料采购索证、索票制度，建立相应台帐。
(二)库房管理制度和岗位责任制。
(三)食堂烹饪加工管理、餐用具清洗消毒等加工环节的各项卫生管理制度。
(四)操作规程与岗位责任制。
(五)从业人员健康检查和卫生知识培训、病患调离卫生管理制度等
六、工地食堂必须符合下列要求：
(一)必须设置独立的厨房操作间和食物储存间。具备禽肉、蔬菜分开的清洗池。
(二)食堂顶棚、墙壁、地面必须使用防霉、防潮、防水材料，墙面材料到顶并便于清洁，地面做硬化和防滑处理。制作间灶台及周边贴瓷砖，所贴瓷砖高度不小于1.5米。食物储存间内粮食存放台距离墙面和地面要大于0.2米。窗户排风口距地面2米以上。
(三)食堂必须配备必要的排风、冷藏、消毒保洁等设备设施，配备有效的防蝇、防鼠、防尘设施和符合卫生条件的垃圾处理实施并及时清运。
七、食堂加工食品必须符合下列规定：
(一)生熟分开，防止交叉感染。
(二)易腐食品冷藏。
(三)食堂禁止制作和提供凉拌菜。
(四)不得加工和使用变质、有毒、病死、毒死或死因不明的畜禽产品。
(五)禁止食用未熟透的扁豆。
(六)禁止购买、存放、使用亚硝酸盐。
(七)食品库房内不得存放有毒有害物质和不洁物。
(八)严禁采购无证照商贩经营的食品。
八、食堂使用的液化石油气，应从取得北京市燃气经营许可证的企业购买，与之签订安全供气协议并索要购气凭证，建立液化石油气安全管理工作制度，并在食堂设置安全管理人员，负责液化石油气设施和设备在使用过程中的监控，防止发生爆炸及火灾事故。
九、食堂一旦发生食品安全事故后，除采取抢救措施外，应立即向县卫生局报告并积极配合相关部门对食品安全事故的调查处理。
十、本责任书自签订之日起生效。
公司值班电话：__________
公司主管(签字)：__________
项目经理(签字)：__________
1实施策略
在建筑施工中影响质量管理的因素是多方面的,从材料方面分析,施工材料若是选择不当,会严重影响施工质量,为质量管理带来很大的麻烦,从施工方面分析,这方面有很多影响因素,如施工人员技术水平、企业考核周以及质量控制体系等,从施工方法方面来说,施工过程中的包括的施工方法包括各种技术方案、组织措施以及组织设计等部分,施工过程中存在很多种问题,如是施工计划的执行、预防措施等,本文建议从以下几方面加强质量管理措施。在建筑工程施工之前,设计人员需要切实做好施工方案,施工人员到现场考察全部的旅工情况,明确施工要求以及施工条件限制等,施工单位也需要对现有的施工人员进行培训,提高施工人员的技术水平,合理安排施工时间。企业需要建立并不断完善施工管理机制,保证建筑施工质量。尽快建立详细的施工管理制度,建立健全施工管理制度,保证施工人员能够严格要找施工要求进行工作,业方面施工过程中的管理操作。建筑工程项目负责人需要尽快编辑相应的建筑施工管理方面的制度,并要求所有参与的施工人员在施工前能够非常熟悉建筑施工管理制度,保证施工的科学性、合理性,减少管理的难度和工作量。在建筑工程施工前,全面审核施工图纸,明确涉及目标,重点加强施工设计内容,判断施工条件与设计的差别,注意审核技术人员的设计水平,提高技术人员的施工水平。从长远角度有分析,国家需要从适当借鉴发达国家的成功经验,规范建筑工程质量管理工作的知识,为建筑工程智联管理提供法律上的基础,这也是法制化的必然发展要求,建筑工程质量管理需要能够从经济、行政以及法律等多方面进行约束。另外国家方面也需要整顿建材市场,建立更加严格的建材使用制度,保证材料的合格性。近些年影响质量管理的环境问题越来越多,在事情施工方案的过程中还需要充分考虑施工环境对施工工程的影响,避免施工质量的影响,不能在设计中忽视环境因素,导致工程质量无法保证,企业管理人员需要提高质量管理水平,把质量责任制度落到实处,提高质量管理效率,提倡科学化的质量文化,建立更加长远的目标。在施工项目的过程控制中,需要有项目经理人统一指挥,按照各个岗位的工作要求,考察管理人员的工作情况,并存入工程档案中。在质量管理中需要加强技术质量控制,企业可以成立相应的技术公共小组扥,研究在在施工中可能存在的质量问题,制定相应的预防方案,并严格的执行下去,在进行施工中认真考虑施工工序、技术措施,并制定进度计划等。
2结语
综上所述,本文先分析了质量管理在建筑施工中的作用,进而分析几点实施策略,件数施工质量管理工作是一个非常复杂的工程,在以后的发展中,需要从不断完善管理制度,提高管理人员的综合能力,保证建筑施工质量。
作者：李家宾 单位：南昌市第二建筑工程公司
EPC总承包模式，其含义是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的“设计、采购、施工、试运行服务”等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1.1 EPC总承包模式下业主服务要求更高，设计及现场的修改变更量巨大，如何管理好大量的变更修改类等过程性文件，保证工程档案的有效性成为工程项目档案管理工作中的新问题。
1.2 EPC模式下的工程项目管理与以往单纯的设计管理工作相比，具有工程周期长、涉及部门多、工程工序多、物资材料多、接口复杂等特点，给工程项目档案的管理带来较大难度。
1.3 随着国家对重大基本建设工程项目建设与管理工作一系列验收制度标准的出台，工程设计与建设管理活动过程产生的过程性文件更详细地被列入归档范围，以满足工程建设、竣工验收以及今后的查考利用需要。
综上所述，EPC总承包项目管理模式在设计院所的运行使工程档案的管理面对很多新的问题，这些问题大多突出反映在工程设计与建设管理工作中过程文件的管理和控制环节。因此，工程项目档案过程文件的管理水平直接影响到工程项目档案的质量。
2 总承包工程项目档案过程文件的涵义、特点与重要性
2.1 涵义。总承包工程项目档案过程文件是指在工程项目的“设计、采购、施工、试运行服务”等活动中产生的满足工程设计与建设管理需要，对质量进行控制的所有依据性、追溯性的输入、输出性的文件材料。
2.2 总承包工程项目档案过程文件的特点
2.2.1 内容繁杂，数量庞大。总承包工程项目档案过程文件内容繁杂，在众多的设计建设管理活动中产生，数量巨大，文件类型繁多，涉及各专业、各内外部接口、各类管理流程。
2.2.2 专业技术性强，格式和种类多样。总承包工程项目档案过程文件多用各专业技术术语及图表表述，内容具有很强的专业技术性且文件类型格式繁多。
2.2.3 时间上贯穿工程设计与建设管理活动始终。总承包工程项目档案过程文件的产生贯穿于工程设计及建设活动的始终，反映了一个动态的不断变化的工程设计和建设管理活动过程。
2.2.4 涉及单位多、涉及人员广。总承包工程项目档案过程文件的管理和收集工作涉及建设、设计、施工、监理等各级单位（部门）；涉及管理、设计、施工等各级各类人员。
3 管理现状及存在问题
3.1 由于涉及环节和人员众多管理难度较大，存在不注重工程项目文档的形成、流转、收集归档等管理流程和制度的建立和完善，管理制度不健全不规范，归档文件类型格式不统一，签署不全，文件编制表述不清楚等问题。
3.2 项目管理人员主观认识不足，重视红头文件和结论性文件的管理，疏忽对过程性文件的控制，造成过程性文件缺失。
3.3 在工程文档的控制与管理方面普遍存在没有较稳定的专兼职文档人员，致使在设计和工程建设管理的很多重要管理环节产生的过程性文件无法及时得到齐全完整的收集和管理。
3.4 工程设计及工程项目管理人员的档案意识有待提高，存在着认识不到自身的档案管理责任，单纯以能够按工期完成设计和建设任务为目的来开展管理工作，出现档案管理与项目管理的关系不顺畅、不同步，常常脱节的问题，致使工程结束后很多重要的过程性文件不知去向或者零零散散。
3.5 档案管理人员较普遍存在着只具有档案专业技能，缺乏工程项目管理等相关专业知识的问题，无法参与到工程设计及工程项目建设管理的前端文件控制和指导督促工作中，较大程度地影响了工程项目档案归档的质量。
4 解决总承包工程项目档案过程文件管理问题的应对策略和控制方法
4.1 强化意识，建立责任机制，明确项目设计与建设各级人员的档案管理职责。首先，要强化各级项目管理人员的项目档案管理意识，尤其是各单位领导的项目档案管理意识，将档案管理工作纳入工作计划中、纳入管理制度中、纳入人员职责中，从而促进各级人员的重视、理解和支持。其次，明确各级领导和人员的项目档案管理工作职责，建立项目档案工作领导责任制，项目各级负责人应从全局角度指导和检查职责范围内项目建设过程产生的文档材料的收集管理归档情况，指定专人管理项目文档材料，建立考核和监督制约机制，利用责任控制的手段督促项目档案过程文件的完整、准确、有效归档。
4.2 规范流程，完善环节控制，利用三体系管理手段实现总承包工程项目档案过程文件的全过程管理。全程控制理念的目标是将项目档案工作贯穿于项目建设的全过程，从项目立项开始对每个环节的文件进行管控，做到档案工作与项目建设同步进行。在工程公司的业务管理模式下利用三体系管理手段对文件进行全程控制将是一个有效的管理方法，转型过程中的工程公司应及时将以设计产品为对象的质量管理体系扩大至以工程项目建设管理为对象的体系管理范围，使项目设计与建设的每个阶段、每个环节产生的每份文件都处于受控制状态，通过《文件控制程序》明确对文件的编制、评审、会签、批准、、分发、更改的控制措施与方法；通过《记录控制程序》明确对项目设计与建设活动形成的相关记录的分类和标识、收集和移交归档、保存和处置、修正和增补的控制要求；通过对体系运行的监督、评审、纠正预防等活动保证管控范围内工程项目建设各阶段、各环节运行程序的有效执行、实施、保持和持续改进，从而不断地规范完善工程项目建设文件材料的管理流程，最终达到对整个项目建设文档材料的全程控制，确保工程项目过程文件完整、准确、有效归档。
4.3 改变思路，实现前端控制，从文件产生源头上确保项目档案过程文件的收集与项目建设同步。档案工作在传统管理模式中通常属于工作流程的最末端，项目档案收集工作也通常是在项目竣工验收前才开始进行突击收集归档，这种事后收集的做法必然会导致许多文件材料归档不全。因此，我们要打破传统的档案管理模式，转变工作思路，对项目档案实施前端控制。一是实施项目档案备案制度和档案部门参与制度，档案部门应参加项目建设的各重要节点会议，及时掌握项目文件的形成情况和流向，监督和指导项目文档材料的收集和归档。二是档案部门在项目立项后应及时组织对项目负责人和项目专兼职文档管理人员进行档案知识培训。三是档案部门应编制阶段文件归档计划，跟踪、协调各方人员按照归档计划完成文件归档，避免文件流失，确保过程文件的完整归档。
4.4 理顺关系，健全制度控制，建立系统、完善的工程项目文档制度管理控制体系。档案制度的建设和贯彻落实是项目档案管控的核心，是做到项目档案全过程控制的保证。项目文档制度管理体系应能够从横向上覆盖档案管理各项基本原则、管理要求和规则规范，从纵向上涵盖项目建设各活动阶段和环节的具体可操作性的管理程序，形成系统完整、具有较强执行性的项目文档制度管理体系架构。如，我公司在原有的档案管理制度基础上补充完善了的项目档案归档范围；新建《工程项目档案归档管理规定》明确项目档案归档责任和要求；此外，还重点加强了纵向的项目建设各活动阶段和环节的程序制度的建立和完善，形成了对项目管理及采购环节进行控制的《项目要求确定和评审程序》、《供方评价与选择程序》；对设计管理环节进行控制的设计策划、接口、输入、输出、评审、更改等各项程序；对工程勘察环节进行控制的《工程勘察过程控制程序》；对工程总承包活动进行控制的《工程总承包过程控制程序》，通过建立具有较强操作性的程序制度详细明确各项工作流程、职责、接口关系、过程文件的格式规范、签署要求、流向，从而确保工程项目过程文件最终齐全完整有效归档。
4.5 明确责任，实施合同控制，运用法律手段约束和保证项目参建各方项目档案收集归档质量。总承包管理模式使工程公司肩负着重要的项目管理职责，对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的各参建分包单位的履约行为负责。因此，在这种管理模式下就必须运用法律手段约束各参建单位的职责和义务，把项目档案的收集归档职责、内容、具体要求、进度及处罚性措施等纳入合同中，通过合同控制手段确保总承包工程项目档案的完整性。
5 结语
一、建立专业归口、分类管理的采购管理体系
1.完善材料管理制度。为适应市场变化的需要,工程公司应该颁布《材料管理办法》、《材料招标采购办法》、《现场材料管理办法》等规章制度。强化材料的归口管理,分类分级负责材料运作各个环节,使得各个部门有法可依,有章可循。
2.建立合理的材料采购预算规划。工程公司的财务部门、工程技术部门以及工程实施部门应该合理沟通协调并及时传达信息,制定出合理的工程阶段性的材料耗用量。以便为工程公司进行科学的采购计划提供数据;为合理地选择供应商提供资料;为工程及时地对材料的生产耗用进行前馈控制和后馈控制提供依据。
3.严格规范材料采购审批制度。一般来说,采购审批制度的完善对企业的业绩有着积极的影响。工程公司对采购业务审核分以下几步进行:
(1)采购前的审核。采购员在编制材料采购计划时,注明每种材料的名称、供应商情况、购买含税价及税率等内容一起呈交技术部门和财务部门。财务部门根据所掌握的信息,对材料的价格、计划采购量进行认真平衡比较;技术部门则对材料的性能、配比情况加以认定。然后两个部门共同协作,采用定性或定量的方法确定出一定的选择方案。如果申报符合备选方案,则加盖“审核”章。反之,提出改进方案或否定此采购计划。最后报相关经理批准,审批后计划方可执行。
(2)货到后的查验。保管员负责核对材料采购计划、合同、质量证明、票据等凭证。发现品名不对、质量不当、数量短少、实际到厂价高于审批价格等情况时,有权拒收并汇报。对达不到质量要求的材料,按规定实行退货或折价处理。该办法防止了在计划执行过程中“质劣价高”问题的发生。
(3)票据结算前稽核。会计人员对入库单和票进行审核登记,稽核无误后加盖财务章,并报相关经理签字。
(4)要求企业每名采购员都要有业务记录手册,对自己经手的业务包括供货单位名称、材料名、价格、质量、付款方式等都应一一详细记录,一旦发现问题,便可以追溯责任到人。
4.加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系,属于企业内控制度的一个重要组成部分。具体分为体制牵制、程序牵制和责任牵制。(1)体制牵制。组织机构控制是内部控制的基础控制,是其他各项控制能否成功和有效的关键。(2)程序牵制。注重程序控制,其关键是注意内部牵制组织的设计,不相容职务的分离,以防止差错,特别是舞弊的发生。(3)责任牵制,内部控制承担的相应责任。加强材料采购机制的内部牵制就是要从体制牵制、程序牵制、责任牵制这三方面明确各级各人员的权限与义务,杜绝各种暗箱操作。
5.结合市场情况采用科学合理的采购管理方式。工程公司在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离,采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。
二、实施适应市场施工特点的材料计划管理方式
工程公司各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。实施要以年度、半年度计划为预测,季度、月份计划为依据,遇有设计变更、停工等要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时,为适应施工生产多变的形势,现行材料计划可缩短编制周期,增加编制次数,实施动态管理。为提高计划的准确性,要求计划人员注意收集各方面信息,分析、预测材料市场情况,提高企业的调控能力、快速反映能力,密切部门协作。材料计划的编制实施是财务部门、技术部门、计划部门、工程实施部门协同配合的结果。因此,要实现材料计划的全面性、准确性、及时性和预见性,工程实施部门应加强与技术、计划部门、财务部门之间的协作。材料计划要以施工计划为基础,以施工技术部门提供的备料计划为依据,及时掌握施工进度和工程信息,及时变更调整材料计划,同时计划部应对工程材料计划的及时性和准确性负责。各部门之间相互协作各负其责,共同提高材料计划的实用性。
三、完善材料质量控制体系
工程公司要认真贯彻落实质量责任制,加强质量管理基础工作,健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序,并按工作程序操作、检查和考核;按材料采购标准化、程序化管理要求,重点落实材料验收制度和可追溯性制度;在材料计划、采购、检验、保管等各环节,把质量体系标准落实到岗位和责任人,做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作,确保工程材料采购质量。
四、建立完善的材料供应商档案
1.合理地选择供应商。为了确保供应商选择的合理性,应该建立供应商具体情况的档案。档案内容应该包括以下一些内容:供应商的地理位置、经营能力、财务能力、设备与技术能力、准时交货能力、产品质量、行业声誉与地位、服务水平等。然后,根据建立的档案,合理地对已有的信息进行运用,建立起适合本企业的指标体系,对供应商进行科学地、综合地评价。由于这些指标的重要性,企业平时要注意合理地维护供应商档案,定期地对供应商档案进行更新。
2.采用ABC分类方法,对供应商进行合理的管理。建立供应商档案后,工程公司可根据供应商与本企业进行业务往来的资金额度和相关资料,对供应商进行分类。对不同类型的供应商采用不同的管理方法,这样有利于节约企业的人力、物力、财力。
3.优化本企业供应商的结构。不断优化工程公司的供应商体系,实行对A类供应商建立长期合作、互荣互利的关系;对B、C类供应商,采用适当引进新的供应商,保持适度的竞争、优胜劣汰。这样,有利于把握到市场的动态,保证材料优质优价的供应。
五、建立价格信息资料库
首先,工程公司应该建立自上而下的采购体系。材料采购部门要具备材料采购信息中心的功能。能够广泛收集市场信息,并及时向工程公司下属的项目部信息,从而使企业的资源得到共享。其次,各项目部也要在当地进行广泛深入、细致的资源调查,摸清当地的材料供给能力、需求情况、价格、运距、运输能力及季节性变化对供给能力的影响及价格浮动规律。再次,可通过网络信息、刊物及其他媒介收集信息,以充实采购部门的信息中心资料库;还可以由本企业派驻人员到重点项目施工地,反馈施工地区的价格变动信息和有关优惠政策。经多方采集的信息资料汇入资料库,提供给价格论证小组,经筛选论证和综合平衡确定出当期的采购价格,供各项目采购人员和相关部门使用。这样采购供应工作就能在占有可靠消息的基础上避免盲目采购,也为采购与定价制度机制的分离奠定了基础。
六、建立计算机管理系统
运用现代化的计算机管理系统加强材料管理,通过两个系统来实现,一个是材料价格系统,另一个是现场材料管理系统。材料管理系统包括三大部分:材料价格采集、分析和查询。采集系统是根据工程行业特点,制定多材料价格统计方法,通过市场调查,实地采购方式收集各种材料的信息,保存各种信息记录。分析系统是将收藏的材料价格按分公司制定的方法,将统计分析得出材料的加权平均价格(或市场价格),并可提供各种材料进行分类管理,为企业有关人员提供可靠、准确的价格信息。查询系统,实现材料数据的远程检索,并增加了一些辅助功能。其中包括材料价格查询、新材料、公共信息、搜索引擎和留言板等。
现场材料管理系统包括数据采集、查询、统计等功能。采集系统主要完成材料管理各项数据的录入工作。具体包括:录入每月的入库单、出库单、材料价值单,录入盘点数。查询系统主要完成全年各项数据的查询功能。具体包括:查询支出账、收入账、查材料余额(查任一材料的余额数)、查价格表、查部门代码、查询供货单位(查任一材料的供货单位)。
七、建立考核与激励机制
在工程公司的材料管理过程中,应建立严格的考核机制和激励机制,定期进行总结考核。根据材料管理各个环节中易出现的问题,制订材料管理考核办法和考核标准,主要包括材料基础管理、材料计划管理、材料领用、材料现场管理、回收复用修旧利废、指标完成、管理创新等七个方面,实行百分制,可按考核侧重点不同赋予不同的权重。考核实行月考核兑现制度,定期考核后兑现奖励或处罚,对发现的违规违纪行为要严肃处理。每月末根据对各单位材料考核得分情况并对照奖惩标准进行考核兑现,与基层管理技术人员浮动工资挂钩、与机关材料主管部门浮动工资挂钩、与整个公司效益工资挂钩,进一步增强全体员工的节约意识;实行基层单位材料与工资的捆绑结算,全额互补,进一步促进了大家养成“节约材料就是增加工资、浪费材料就是降低工资”的观念。
摘要:加强工程材料成本控制,对降低工程成本,提高经济效益至关重要。文章就当前工程公司材料管理内部环境的优化问题做了简要探讨,提出了完善采购管理体系、优化材料计划管理方式、材料质量控制体系、建立完善的材料供应商档案和价格信息资料库、建立计算机管理系统、建立考核与激励机制等对策。
关键词:工程公司;材料管理;内部环境
中图分类号:F540文献标识码:A
文章编号:1674-1145(2009)27-0019-02
参考文献
[1]路仲希.路基工程施工[M].北京:中国铁路出版社,2005.
1 基建工程档案管理的特点
1.1 档案数量多、形成时间长。油田地面建设大部分都是由一个个单位、单项工程组成，投资多，项目庞大。从项目的调研、评估决策、勘测设计、施工、竣工到试运行，少的一年，多的达3年～5年，而工程档案收集必须是全过程参与。
1.2 涉及工作面广、来源广泛。一项工程的档案绝不仅仅是建设单位或施工单位的事。它从形成、整理、审核到移交，需要建设、设计、施工、监理、监督等参建单位共同完成，任何一方疏忽，未能及时归档资料，就会影响基建档案材料的完整性。
1.3 档案门类繁多、归档载体多样。在建设周期内所产生的文件包括勘测设计、招标投标、工程施工等资料；涉及土建、安装、电力等专业；归档载体有文字、图纸、照片、证书、实物等载体；形成数量巨大、种类繁多的工程建设档案，其专业性、综合性是其他档案管理所不具备的。
2 工程建设档案管理面临的问题
2.1 重工程建设，轻档案管理，档案管理意识淡薄。油田建设工程公司成立以来一直保持着高速发展，为使工程项目尽快发挥效益，往往更注重工程的有形建设，忽视了工程档案资料的收集、整编等工作。
2.2 档案归档不及时，质量存在缺陷。工程建设参建单位多，且工期长、人员变动大，各单位对建设过程中形成的资料也未及时收集和妥善保管，档案管理与工程建设不能同步进行，因此，档案资料成套性差，准确性、完整性不够。
2.3 重纸质文件归档，轻电子归档。在基建工程建设过程中，参建单位收集工程建设过程的纸质资料进行归档时，大部分资料员认为没有必要归档电子文件，在收集的过程中也没有保存电子文件。
2.4 利用档案意识差，档案利用率低。往往归档的档案存放在档案室，遇到问题有些部门没有想到利用档案来解决。而档案部门也没有对项目档案实现信息化、网络化管理，达到资源共享。
3 工程建设档案管理措施
3.1 加强制度建设，规范档案管理。完善制度，建立工程建设档案管理制度，对组织体系、职责、考核，以及文件材料的收集、归档、整理、移交等流程都有明确规定，实现档案管理规范统一、有章可循。
3.2 实施同步跟踪管理，做好过程控制。实现工程档案及时归档和案卷的真实性、完整性、准确性，需做好工程档案提前介入、过程控制、同步跟踪、事后把关，使其渗透于工程建设各阶段、各环节中。
3.3 纸质与电子档案同步管理，改变存储和利用方式。要加强电子档案的管理，实现纸质档案与电子档案的同步管理，真正实现档案资源共享，为工程建设管理服务。
【关键词】国际工程 本土化员工 HSE管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A
引言
国际工程员工本土化，已渐渐成为了跨国企业在所在国发展的一个重要因素。首先，企业是为了更好地控制国际工程成本，合理地减少财政支出，以致最终获取更多的利润；其次，一个国际工程往往并不是一个独立的行为主体，其中涵盖了国家与国家之间的合作交流，所以聘用所在国人员工作，既是出于对工程缩减成本的因素考虑，也是出于对国际政治交流的考虑。不过由于国家与国家之间的社会背景、政治经济体制、文化环境、生活习俗以及价值观的认知度等存在着较大的差异，所以在日常管理本土化员工过程中，尤其是在涉及HSE管理方面相较本国员工也有所不同。现就作者所在中国石油管道局第六工程公司所在的尼日尔AGADEM油田地面建设工程为例，进一步阐述所在国本土化员工的HSE管理工作。
健康（Health）管理
尼日尔是世界最不发达国家之一，医疗条件比较匮乏，当地人患有肝炎、艾滋、性病等传染性疾病的几率较高，且当地的主要疾病为：脑膜炎、脊髓灰质炎、疟疾、霍乱等。所以公司加强当地雇工的健康管理工作，不仅关系到雇工自身的健康问题，同时也关系到本国员工的健康及利益问题。
严格管理当地雇工入场前的健康查体工作
公司在项目建设初期，由于施工人员欠缺，所以未等到当地聘用的员工在入场前所做体检结果出来，就先安排这批员工入场工作，结果体检报告出来后显示其中一名雇员患有淋病，公司当即将该员工辞退，并及时对该病患员工所接触的区域及人员进行消毒和体检。由于该次事件处理得当，最终并未造成任何损失。但此次事件引起公司高度重视，随即进一步完善了当地雇工入场前的体检管理制度，严格要求雇工携健康体检报告到公司上岗，否则一律禁止录用。因为当地雇工在公司施工时，是居住在公司的，所以要求凡休假人员（一般休假时间为15天）返场工作前也应进行二次体检，确认健康状态良好后方可上岗工作。
生产生活过程中的健康管理
公司不但建立了“新员工入场前健康查体管理制度”，而且还制定了“个人劳动防护用具使用管理规范”、“宿舍卫生环境管理制度”、“员工定期健康体检管理制度”等相关制度规范，由此确保雇工的健康得以保障。
同时，公司在生产生活中会时刻关注雇工的健康问题，诸如，随着沙漠季节气候的变化在温度相对较高的季节，公司定期会为雇工发放藿香正气水、清凉油等防暑降温药品；在沙尘暴较多的季节，公司会为雇工准备防风沙眼镜、面罩等。定期组织人员对宿舍进行检查，并告知不合格宿舍成员，要定期打扫宿舍，保持个人卫生等。利用公司现场固有医疗资源对雇工定期进行健康查体，主要包括心电图、血压等常规性的项目，并建立健康档案，由此对每名雇工的健康做到动态管理。尼日尔大约88%的居民信奉伊斯兰教，所以在斋月里，每天日出至日落期间，除了一些特殊人群外，成年的穆斯林必须严格把斋，不吃不喝等，直到太阳西沉，人们才能进餐。故此，每年斋月节来临之际公司会提前对施工任务进行调整，以便在斋月里雇工可以得到充分的休息。
2010年下半年，尼日尔及其邻国大面积爆发霍乱和疟疾，公司特此制定了“霍乱、疟疾应急管理方案”，并从国内采购了一批口服霍乱疫苗和治疗疟疾的相关药物，并将霍乱疫苗派发给每一名雇工服用。同时，公司每天对生活区、外来车辆等进行消毒。在此期间，曾有少量雇工患上疟疾，但在医生的医治护理下很快得到了康复；其中一名刚休假返回公司的雇工，几天后病发，疑似霍乱，公司立即启动应急预案，对该患者进行隔离治疗，并对其所接触区域进行消毒，几天后该患者病愈。
安全（Safety）管理
施工安全管理
公司在建尼日尔AGADEM油田地面建设工程，施工作业种类较多，交叉作业频繁，最容易发生车辆伤害、起重伤害、高处坠落、触电、物体打击、火灾、中毒等事故，所以加强员工施工过程中的安全意识尤为重要。由于尼日尔发展比较落后，基本以农业为主，所以起初聘用的当地雇工基本只能干些无技术含量的工作，且无安全意识。为了加快雇工的安全操作技能，提升自我安防意识，建立“三不伤害”理念，公司对每名雇工实施安全过控管理策略：
交通安全管理
中油国际（尼日尔）有限责任公司要求所有工程承包单位不得安排中方员工驾驶车辆，必须聘用当地司机。由此，为加强公司交通安全管理体制，确保交通零事故率，公司制定了一系列交通安全管理制度，严格控制司机的安全驾驶行为。其中包括：外出车辆车速一律不得超过60km/h，生活区、场站、当地居民区等人员密集地方车速不得超过10km/h；上车必须系好安全带；乘车的中方人员需监督司机的安全驾驶行为，凡出现超速、驾驶时接打手机等不安全行为应及时制止；对外出车辆，尤其是长途运输车辆，进行过控管理，实时掌握车辆的行进状态。
消防安全管理
3.3.1生活区消防安全管理
由于雇工所住宿舍多数以帐篷为主，所以加强当地雇工的消防安全意识同样显得尤为重要。特此公司制定消防安全管理规定，要求雇工严禁在宿舍私拉乱接电线，严禁在室内吸烟，严禁超负荷使用电气设备，宿舍内没有人员时需断开一切电源。
3.3.2施工区消防安全管理
由于雇工对安全所引申的内容一知半解，所以在施工操作工程中，很多不安全行为可能导致的事故类型及事故所导致的伤害程度是雇工本人不可预知的。比如：焊把线与电焊机接线柱虚接，绝大多数雇工并未意识到这一错误行为，但无形中已为火灾及触电事故留下了隐患。所以，在要求雇工加强施工安全操作的同时，也是间接地去管理消防安全。
环境（Environment）管理
公司在确保当地雇工自身安全健康的同时，也不断地强化他们建立环境保护意识。通过制定相关环境保护方案及制度，对全体雇工进行教育培训，要求他们在生活上，要保持营区的卫生，不得在营区内焚烧垃圾，生活污水要排放到公司指定的污水池，不得随意丢弃塑料袋、矿泉水瓶等生活垃圾；在施工场所，要做到“工完料尽场地清”，保持施工场所的环境卫生，不得随意破坏植被，不得随意丢弃一次性餐盒等，杜绝设备“跑冒滴漏”现象的发生，严禁私自将废弃燃油随意倒掉等。
今年3月7日上午开始，我在第一航务工程局第二工程公司附属单位科利公司进行了工商管理实习工作。在实习中，我在公司指导老师的热心指导下，积极参与公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。
我所实习的科利公司，隶属于第一航务工程局第二工程公司。
回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对科利公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的浇注明天的服务品牌，构筑精品，造福社会的企业使命，务实求新、敢争一流的企业精神有了初步了解。
同时通过实习我发现第一航务工程局第二工程公司附属单位科利公司也存在问题：
1、市场观念和经营体制不适应公司快速发展的要求，市场开拓的步伐与企业快速发展的要求有差距；经营体制还不完善，经营队伍、经营人员的责权利还有待于进一步提高。
2、施工组织管理观念有待进一步转变，在施工过程中按照施工合同要求进行施工组织管理的意识不强，施工管理现状与施工管理科学化、规范化存在较大差距，只是我们有的项目在开工初级阶段和施工过程中难以进入状态，不能满足业主要求。
3、成本意识不强，成本控制水平不高，个别项目不存在管理粗放、施工大手大脚的现象，向管理要效益、向科技创新要效益的意识还没有牢固树立起来，以至于我们的成本控制与先进的施工企业还存在较大的差距，市场竞争力不强。
4、对分包队伍的管理制度和管理程序化还不完善，在分包合同管理发面存在程序不衔接、管理不闭合的现象；项目部对分包队伍管理的重视程度不够，在管理手段和制度落实上存在薄弱环节。
5、依法治企、依法维权和自我保护意识不强，不能够充分运用法律手段维护企业利益，特别是领导干部的法律知识和依法治企的意识还不适应市场经济的要求。
对此，我提出了我的有关建议和对策：
一、进一步强化生产是经营继续的观念。
企业的发展取决于经营的质量和效果，只有广开源头，多揽工程，企业发展才有保障。随着市场竞争的日益激烈，干好在建工程是承揽后续工程、开辟新市场的必然要求和前提条件。因此，我们要进一步强化生产是经营继续的观念，干精品、打品牌，树立一流的企业形象。
二、 树立“零缺陷、低成本”向精细化管理要效益的观念。
效益是企业生存和发展的根本，只有实施“零缺陷低成本”战略，才能适应市场的激烈竞争，获得更大的赢利空间，加快企业的发展。因此，企业上下必须以效益为中心，在广大职工中不断深化“零缺陷低成本”向精细化管理要效益的观念，努力降低成本，提高效益
三、进一步推进和规范项目管理
通过对资金管理、劳务层管理、物资管理，加强项目基础管理，结合“三标一体”管理体系运行，完善项目管理，加大监控检查整改力度，达到闭合管理。建立公司综合考评体制，加大对工程质量、安全、文明工地的检查力度，抓好整改落实，促进施工管理水平的提高。
四、推进依法治企，维护企业合法权益。
在我国，岩土工程一直采用劳动密集型的作业方式，管理形式粗放，对于成本控制工作一直不够重视。本文以B市岩土行业标杆企业——B市地质工程公司为案例，总结出一套科学的工程项目成本管理理论和方法，对于成本管理水平普遍不高的岩土施工企业，在如何提高岩土施工项目利润方面提供了新思路，同时也为同行解决类似的问题提供一些借鉴。
关键词：
岩土工程施工；成本管控
伴随着改革开放，工程建设行业取得了长足的进步，工程建设企业抓住改革开放的契机，通过国家政策的扶持及自身的努力，部分已经建立了现代企业管理制度，工程施工技术明显提高，尤其是岩土施工企业越来越意识到成本管理工作对于企业发展的至关重要性。实际工作中，成本管理工作也越来越受到重视，成为岩土施工企业各项管理工作的核心，同时成本管理与施工进度管理、工程质量管理、文明施工管理等工作息息相关。笔者认为，岩土工程项目在成本管理方面存在的机会大于挑战。成本管理工作只有上升到战略层面，才能发挥其核心作用，实现全员、全系统、全过程的成本控制，进而实现工程项目的目标利润。
一、相关概述
建设工程行业一直是工程量巨大、耗资巨大以及人力物力和财力庞大的系统性工程，需要不断地跟进和避免突发状况的发生，这需要很多的工程设计师和施工团队更加精心地准备，同时也是整个行业在现实情况下的必然选择。对于经济格局不断的变化，降低工程施工中的成本则显得尤为重要，同时也是施工单位提高利润的重要来源，这对于整个行业而言也是非常有必要的。岩土工程施工作为工程项目施工的重要组成部分，在整个工程项目施工中占据了重要的地位，为了更好地保证岩土工程按时保质地完成，同时又能够保证施工单位的基本利润，降低工程施工的成本就显得非常重要。本文将B地质工程公司作为研究对象，对其在岩土工程施工中的情况进行阐述，同时剖析其在施工中出现的问题。在全球化的竞争格局中，施工工程的成本控制越来越艰难，更是岩土施工企业需要着重考虑的主要工作，培养高素质的团队，引进先进的仪器设备等都是降低工程施工成本的重要措施，这也是当前岩土施工企业面临的难题。基于此背景，本文将深入研究岩土施工企业成本管理出现的问题，并提出相应的解决对策。
二、岩土工程施工阶段成本控制方案设计
岩土工程是一个规模庞大、工期很长，并且施工队伍壮观的工程项目，在保证质量的同时能够在整个的工程中获得更多的效益，这需要严格控制工程的成本费用，尤其是在施工阶段的成本更是需要科学的管理和控制，这对于整个工程的质量控制和利润贡献等方面都具有重要影响。在岩土施工中，施工阶段的成本控制非常重要。要想提高成本控制效果，就要认真分析施工阶段的成本控制基础，并将工程预算与实际成本费用相对应，找出偏差，提高成本控制的针对性、有效性。同时，还要对工程未完成部分的成本进行准确预算，并定期通报。
（一）施工成本控制中的预测
在施工成本控制中，成本预测是关键。合理预测后才能编制详细的工程预算，最终使施工成本能够控制在合理的范围之内，达到降低总体成本的目的。
（二）编制准确的施工阶段成本控制计划
从岩土工程项目各项管理工作效果来看，编制准确的施工阶段成本控制计划，对做好岩土工程项目成本控制工作起到非常重要的作用。
（三）认真执行施工阶段的成本控制计划
在工程项目成本控制过程中，制订成本控制计划是第一步，在此基础上做好成本控制计划的实施工作才是成本控制的关键。施工阶段成本控制计划的编制与执行，是一项复杂的系统工程，需要注重每一个环节的核算。
三、岩土工程施工中的成本管理——以B市地质工程公司为例
（一）B市地质工程公司岩土工程施工成本管理现状
B市地质工程公司是一个以岩土工程施工为主业的全民所有制企业，在B市岩土市场占有重要市场份额。B市地质工程公司总部的成本控制是由多个跨职能部门组合在一起，主要包括合约成本部、市场营销部、工程管理部、财务管理部、劳动人事部等，其架构如图所示。
（二）岩土工程施工中成本管理存在的问题
1．权责、流程不明确，财务参与不够
岩土施工企业普遍管理粗放，内部控制不健全，成本管理工作权责不清、流程不明确，并且财务部门参与不够。由于成本管理意识的欠缺，部分岩土施工企业将成本控制工作全部设置在项目管理部，忽视了财务部门的存在，从而导致成本管理工作偏离预期目标。
2．工程概算精细化不够
工程项目概算是成本管理工作的前提，科学准确的项目成本概算可以杜绝材料库存过多、人力配备不足或者过剩、设备闲置等现象的发生，只有全部成本都在计划之内，岩土工程项目才能实现预期利润。
3．岩土施工企业资金集中管理水平较低
目前，B市地质工程公司的资金集中管理人员大部分来自于公司的财务部门，专门的金融人才很少。因此很多业务即使面对已有的规章制度和国外先例，但开展起来仍是困难重重，这就使得工程项目的资金集中管理还仍然处于粗放型经营管理模式之中。
4．工程项目的物资管理存在严重问题
在岩土工程项目施工中，多数职工的成本意识还比较缺乏，尤其是许多施工队伍的工作人员，无论是管理理念还是工作经验，都缺乏成本管理意识，在工程项目成本管理中，必然无法满足成本管理的需求，造成了成本管理失控。
5．工程决算及后续手续还需要进一步完善
为了保证工程决算及后续手续能够进一步完善，可以采用完善报表制度和强化施工过程成本分析的手段来实现，具体目标是在现有成本的基础上，保证工程的整体收益最大。
6．加强对员工专业能力的培训，做好人力管理
在员工专业能力培训过程中，既要重视员工责任的宣贯，同时还要实现员工专业能力与成本管理的连接，使员工能够在实际工作中树立良好的成本管理意识，最终达到提高成本管理效果的目的。
7．成本管理缺乏高水平的信息化管理手段
在成本管理中，建立相应的成本风险识别和管理系统，对成本管理而言十分重要。结合当前成本风险识别和管理系统的建立实际，这一系统的建立不但需要搜集多方面的数据，同时也需要其他系统和工作部门给予全力的支持和配合，单独依靠某一种手段是难以实现的。
四、加强岩土工程施工中成本管理的策略
从岩土施工企业的发展角度来看，施工企业要想在市场竞争中处于有利地位，并在市场竞争中获得比较优势，就要在成本控制上取得突破。要在具体的管理过程中，建立完善的成本管理体系，并进一步优化成本管理流程，强化成本管理手段，使成本管理能够成为施工企业发展的重要着力点，达到提高施工企业整体优势和竞争力的目的。
（一）岩土施工企业内部有针对性地进行成本管理责任分配
在岩土施工企业的成本核算中，除了要建立专门的会计核算体系之外，还要对岩土工程中所涉及的所有费用进行有效统计，并做好成本归集，提高成本核算的有效性。为了做好成本管控工作，还要加强内部成本管理责任的分配，保证岩土施工企业成本管理体系中的人员各尽其责，更好地为成本管理服务，提高整体效益。
（二）科学利用目标成本法，提高成本预算的科学性
在岩土工程中，为了避免人工费用核算超标的现象发生，应采用目标成本法，即先明确目标成本，然后根据目标成本反推人工成本，进而得出人工成本的合理范围，在具体施工中，项目部应根据这一范围进行人力成本核算，保证人力成本核算的准确性。因此，科学合理利用目标成本法是关键，通过利用目标成本法，达到提高成本预算科学性的目的，保证施工企业的成本管理工作取得实效。
（三）建立资金集中管理体系，提升资金管理水平
对于企业集团而言，资金的集中管理具有较强的优势。资金集中管理，不但可以将集团的资金统一在一起，同时也可以实现集团整体资金的优化和统一调配，保证集团自有资金能够得到合理利用，最终提高资金使用效率。因此，岩土施工单位建立资金集中管理体系，是提升资金管理水平的重要措施，主要做好以下三方面工作：一是加强对各成员单位主要负责人的宣传动员工作，统一思想，切实转变观念，充分调动他们的积极性与主动性；二是加强资金集中管理方面的人才培养，提高资金集中管理水平，拓宽工作视野，创新工作思路，努力与国际接轨；三是健全完善资金集中管理体系制度，保证集团资金集中管理工作顺利开展。
（四）对岩土工程在施工阶段的成本要素实行集中管理和成本责任制
1．人工费的控制
为了加强对施工队伍的管理，在分包队伍选择过程中，不但要侧重于信誉良好、实力相对强的分包队伍，同时还要保证分包队伍能够具有较强的技术能力，能够完成所承包的工程。对劳务分包的费用，应在工程结束之后立刻进行统计分析。同时，严格执行相关财务制度，确保每一笔工程款的拨付都符合财务制度要求，提高劳务分包费用结算的合理性。
2．做好材料费的管理
工程开工之前，项目管理部门会根据图纸组织预算人员编制全面的施工预算，并对材料费用进行预估和计算。在此过程中，应编制相应的采购计划，根据采购计划实施采购，严格控制材料费用的支出。要想严格控制采购成本，需要做好三个方面工作：首先，应按照采购计划进行采购；其次，要在采购过程中加强对供货企业的了解，选择质优价廉的产品作为采购对象；再次，要按照采购周期合理采购，对于有材料储备的，可以降低采购频次。为了做好材料储备的管理和控制，首先应控制材料的进场数量，确定进场材料都能在短期内消耗完毕，避免材料进场之后因存放等原因发生损坏，导致材料保管成本升高。
3．做好机械使用费的管理
为了保证工程机械使用费管理取得实效，在机械使用费管理中应制定准确的工程预算，不但要对机械的使用数量和使用时间进行准确的计算，同时还要优化机械使用过程，降低机械费用的支出。考虑到机械使用过程中需要发生相应的费用，外购机械或者租赁机械的成本较高。因此，在机械使用和管理过程中，只有增加自有机械的使用频次，才能降低机械费用支出，进而达到降低总体成本的目的。
（五）加强岩土工程项目后的评价与考核管理
岩土工程项目考核评价工作是成本管理工作中很重要的一个环节，是对项目实施效果及项目目标是否实现的检验与评定。公开、公平、公证的项目考核评价能够使项目管理人员正确认识自己的工作水平和业绩，并能够总结经验教训，找出问题，从而提高企业的成本管理水平和管理人员素质。运用对比分析法、因素分析法综合评价岩土工程项目的实施效果，横向与其他工程项目进行对比，纵向与历史完成项目进行对比，总结经验教训，为今后成本管理工作打好基础。
（六）提高岩土工程成本管理人员的综合素质
对于施工单位而言，人才的培养是至关重要的，尤其是在工程施工阶段，应该对施工人员进行技术培训和责任心的培养，加强管理人员特别是管理层在新理论、新思想及新方法上的培训学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。健全完善鼓励管理创新与技术进步的激励机制，把员工素质的提高重要性摆在首位，确保实现岩土工程的预期成本目标，才能不断适应市场竞争的形势，实现预期利润，始终保持行业的领先地位。
（七）提升岩土工程施工成本管理信息化水平
岩土工程施工不仅需要先进的人才作为保障，同时需要高速发达的管理信息系统作为支撑，这也是当前提升我国岩土工程施工技术和降低成本的可行策略。随着ERP系统的日益强大，受到很多公司的青睐和追捧，尤其是集团公司更需要上马这套管理系统。对于岩土工程而言，在施工中的成本管理往往复杂多变而又充满了变数，通常需要一个完善的财务系统来对成本费用的支出和预算做好准备，这也是施工单位保障施工质量，加快施工进度以及降低施工成本的方式，非常适合施工企业管理需求。
五、结论
关键词：电力工程；施工管理；问题；措施
中图分类号： TU71 文献标识码： A
引言
随着国家电网的稳步建设，我国的电力企业也得到了同步的发展，越来越多的电力工程投入建设使用，但建设的同时也出现了激烈的市场竞争，电力企业若想在当前的电力市场中获取优秀的市场份额，则必须加强工程各环节的质量管理，良性的完善工程的施工，由此便涉及到了工程的施工管理问题。在电力企业的施工中因工程存在着相应的时间及地域等特征，在一定程度上给施工管理带来了阻滞因素，因此在当前做好电力工程的施工管理研究，成为电力企业发展中所应着重加强的现实问题。
一、电力工程施工管理中存在的问题
1、工程施工管理人员素质问题
在电力工程项目部人员中，存在有少部分管理人员和技术管理人员对投资效益方面的了解并不深，概念弱，对施工合同的成本控制意识缺泛等等。同时，新建项目部门人员，沟通方面互相之间交流的不足。所以才会导致在使用电器设备的问题上，造成出现成本高的问题。在施工工艺不断改良等新形势下，造成管理上的技术问题方面没有得到合理的运用和利用，导致设备的价格最终出现虚假等情况。
工程施工管理制度的问题 施工管理团队是整个项目的推动力，起着至关重要的作用。但在实际的工程管理过程中，由于管理制度的不合理，总是出现管理部门与本公司其它相关部门责任分工不明确的情况。例如业主项目部、施工项目部、简历项目部的建设不到位，流程、职责不清晰造成整个工程管理混乱无序，给现场施工造成很大的困扰。和物供部门的衔接不畅引起物供计划执行不到位都严重影响了电力工程施工的进程。
3、工程施工管理技术的问题电力管理过程中还存在着一些技术上的问题。这些技术上的问题主要是由以下两个方面的原因引起的：一方面，很多员工缺乏相应的技术水平，不能对新的管理技术进行很好地应用，所以导致了施工管理中一直沿用比较成旧的管理技术；另外，也有一些团队满足于现在的管理模式，不愿意积极进取，宁愿走以前的路子而不愿进行科学技术的创新。这样一来，就极大地影响了新的管理技术的运用。
4、工程施工进度把握不到位
在部分电力工程项目的整体进度控制中，项目管理人员没有就各部门人员做到合理的岗位安排及职责明确，同时缺乏施工技术的整体贯穿引导及质量意识的培训，造成工程施工出现私自提前工期，不依据施工规范指导进行作业的现象，而相关监管部门的工作监督不利，也导致了严重的质量问题，返工现象时有发生，影响了工程的整体进度，在工程项目的部门结构安排上相对臃肿，导致工程项目的施工中同一项目多部门参与，施工中所经历的手续十分繁琐，工序安排相应杂乱，自根本影响了施工进度的稳步进行
电力工程施工管理中问题的解决措施
提高工程施工管理人员的素质 要解决电力工程施工管理中存在的问题，首先要从提高工作人员的素质做起。提高工作人员的素质，主要包括两个方面
1.1 提高管理人员的业务水平，也就是理论知识和是施工管理上的能力。这一点可以通过组织相关的讲座和培训，加强人员对电力基础知识方面的了解。另外，可以通过聘请有着丰富经验的资深管理人员进行实地指导，让他们熟悉电力施工管理的整个流程。同时，训练他们解决问题的能力，当电力施工管理过程中出现一些细节的问题时，他们能够及时进行解决。最后，还可以广泛利用国内外工程建设实践锻炼的机会，采取“请进来”和“走出去”相结合的方式。给优秀的管理人员提供外出锻炼的机会，同时引进新的高素质的管理人员。
1.2 提高管理人员的职业道德素质，也就是对施工管理工作的态度和责任心。这一点主要是通过相关的思想道德方面的教育，培养管理人员对电力工程施工管理工作的责任心，树立他们的团队合作精神。通过这种道德教育，提高他们的职业道德素质，使得他们更好地为电力工作服务。
完善工程施工管理的规章制度 合理的规章制度，首先要实行责任制，明确规定施工管理中各个部门的责任。开展业主项目部、施工项目部、监理项目部“三个项目部”的组建及完善管理制度。强化员工的管理意识，规范员工的管理行为。对“三个项目部”进行经济责任制考核。由“三个项目部”分别对于较好完成自己工作任务，执行标准管理的员工，给予一定的物质奖励。同时，对于责任心不强，执行工作不认真，在管理过程中屡屡出现问题的员工，要实行一定的惩罚。通过这种奖惩制度，能够有利地培养各部门工作人员的危机意识，提高他们的管理质量。有了合理的规章制度，电力工程的施工管理便有了依据，管理工作便能更好地开展。
引进先进管理设备和管理技术 此外，还可以通过引进先进的管理设备和管理技术来解决电力工程施工管理中出现的相关问题。目前的电力工程施工管理在很多时候都不能按照预算的时间完成。这虽然有管理人员自身的问题在，很大程度上也由于使用的管理设备比较落后。引进先进的管理设备和管理技术，首先便能解决管理进程的问题，节约管理时间。同时，先进的设备还能够在一定程度上节约资源，从而控制电力施工管理的费用支出。在对管理进度、资源限量、费用支出等相关问题进行综合考虑的基础上，才能够制定出比较切实可行的管理方案，合理配置管理过程中的人力、财力和物力。
使用现代化管理软件提高管理效率。
专业现代化的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验的定性计划，而是基于要完成的工程量，并结合施工承包商的人材资源而制定出来的定量的切实可行的、科学合理的、进度计划。在实际的工程管理中，现代化管理软件可以大大提高管理效率。
5、建立高效正规的电力工程管理顺序
程待电力工招标程序结束之后，由市场管理中心通知供用电技术工程公司业务部将招标的结果和是非招标工程的情况落实，把图纸转给公司的业务部，将通知存档好。工程管理部门和企业销售部门与施工单位、用户、材料供应商、设备供应商材招开一个施工前会议。让预算中心审查建设单位的工程款。让公司项目管理门向设备供应、施工单位、材料供应商发放工程预付款。让公司业务部门向用户收取工程预付款的60%，并且和施工单位签订“工程施工委托协议”。施工单位施工的进展和工程质量等问题应由供用电技术工程公司工程管理部门，工程管理人员和用户监督和检查。让供用电技术工程公司工程管理部门和用户对材料供应商及设备供应商提供的材料和设备进行检验，质量合格通过后才可用于施工。
三、结束语
电力工程施工管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，是每个电力工程企业共同追求的目标。我们必须锲而不舍地学习、探索，借鉴国内外先进的管理技术，完善企业管理流程，保证施工优质，在激烈竞争的电力工程建设市场中，使企业能更好地生存、发展和壮大。
参考文献：
[1]丁鹂.电力工程施工进度管理存在的问题及对策.机电信息,2011 [2] 区耀佳.电力工程施工管理存在的问题及解决措施.科技风,2012
