时间：2023-05-30 10:46:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产计划员，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
只要有付出，现在已经是一只脚踏进下半年的工作行程里面了大家都在综合上半年的经验还有缺乏的地方来为下半年的工作进行布置！也希望我下半年的工作中会有更大的提升！大家都是非常辛苦、非常努力的做工。就一定会有回报的大家一起努力把我生产做的更好，使我计划更协调，那样就会有更多的客户来采购我产品。让我一起努力，往更高的方向发展!
年的半年时光已经离我而去了回想起这半年的工作历程，时间是不等人的转眼间。中间存在着一定的缺乏。但是相对于去年的工作来讲，亦是有进步的
这个工作也是一个非常重要的环节。从一个合格角度来讲，作为一个公司的生产计划员。工作必需结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交期的存在性！那么我就要做到以下几点：
也就是说各方面的工艺要求！②必须要了解各个工序的所需时间及可能会出现的问题，①要和客户或者销售沟通好订单的内容。然后与车间主任商量交期，最快的时间给客户一个满意的答复！③要以最标准的生产计划单的形式把订单分发到各个班组长那里，以至于大家都了解到工艺要求和订单需求量！④也是最关键的一步，必需跟紧这个订单的生产流程，客户规定的时间内把货发到客户那里去！
还是没有做到位的因我工作疏忽也导致了个别大问题的呈现，就以上来考虑上半年的工作效果。造成了公司很大的损失！上一次余姚的订单因为我不仔细，让一大批不符合客户工艺要求的灯管做到半成品区域才发现问题。虽然公司领导没有对我进行处分，但是内心也是非常自责的也是这件事让我对自身做了深刻的检讨。以后的工作中，应该牢牢记住各个客户的工艺要求，紧跟着生产流程，希望能更高的提高工作效率！
生产计划中富森照明订单是让大家一直头疼的相对于别的客户的工艺要求来讲，一直以来。这个是有一定的麻烦的但是只要大家配合好，衔接好这个工作的流程，加强品质控制过程，也是可以简单化的因为我已经在这个事情上取得了进步。六月初的订单已经是一个比较接近胜利的例子了想，大家也都看到效果了吧！以后的时间里，会有更多的这种订单呈现在公司，只要我大家一直坚持着一定的正确的这种工作流程，一定会取得更多的效果的
一定要严于律己，下半年的工作中。做好每个思想工作，多用脑子，全方面的考虑生产的进程，多与大家沟通，多向大家学习！与客户沟通的过程中也尽量为双方面着想，让我生产上有更充足的时间来完成产品，让客户那里也不至于满意意我时间流程！
［关键词］生产计划；生产组织体系；电力设计
中图分类号：F470.6 文献标识码：A
近些年来，随着特高压、智能电网、新能源等事业的快速发展，电力设计企业的经营问题得到了很好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，生产计划执行力不高导致的生产能力不足问题日益凸显，工程设计进度滞后于生产计划，甚至不能满足业主施工进度的现象时有发生。在此背景下，探索电力设计企业生产计划制订和管控方式并建立最佳生产组织形式是企业管理改革的一个重要方面。
1电力设计企业生产计划的管理
生产计划在电力设计企业管理中居于首要地位，是企业生产指挥的中枢系统，它的任务是通过科学安排，对设计进度、专业资源、组织方式进行合理的调配，以控制工程的工期、质量和成本。电力设计企业在生产管理上，多采用集中计划、集中监督的模式。计划管理部门根据顾客对项目进度的要求，对完成项目的生产部门进行计划分解，下达指令，并由自己集中进行监督和控制，直至整个项目的生产完成。生产部门按照计划部门下达的指令，对工程所需专业人员合理调配，提出各阶段具体时间要求，协助计划管理部门对生产计划进行管理。
在生产计划管理的过程中，生产计划未能体现工程实际，照搬类似工程的进度表，实际指导性不强；生产管理模式不能适应电力建设快速发展的新形势，工作效率不高；专业间沟通不畅，前序专业的设计发生变化，后序专业还不知道，影响生产进度的实施。这些矛盾时有发生，在一定程度上制约了生产计划执行力的提高。
2提高生产计划执行力的思考
2．1科学编制生产计划
电力设计企业生产计划主要有总体生产计划、各项目生产计划和作业生产计划。总体生产计划是按照企业签订的合同，对项目生产计划所需要的人力、技术资源进行全面管控。总体生产计划必须满足业主单位对项目进度的要求、充分利用设计资源，避免设计资源的过度空闲和紧张。项目生产计划是在总体生产计划指导下，充分了解专业部门生产能力状态以及各专业作业顺序，合理安排时间要求，确保勘测设计工作的时间最短，时间成本最低。作业生产计划是根据项目生产计划，在考虑各专业人力资源配置及相互协调的基础上制订，其目的是缩短专业之间的接口时间，减少专业接口失误。
对于电力设计企业而言，由于繁忙的生产任务和有限的人力资源，造成一个设计人员手上不可避免地堆积多个工程设计任务，这就要求在制订生产计划时，计划管理部门要充分了解工程特点及技术难点，对所需人力资源、时间要求进行科学的预测和分析，防止盲目地制订计划。同时要结合各专业部门人力资源现状、标准化设计能力、信息化手段运用情况等，对已制订的生产计划进行分析，找出设计高峰时间区间，发现可能影响生产计划执行的问题，然后根据各单项生产情况，调整初始生产计划，合理调配设计资源，尽量保证各阶段设计能力均衡，避免设计高峰期专业人员不足的情况。
2．2实施矩阵制生产组织管理模式
目前，电力设计企业采用的生产组织管理模式通常为职能式的生产组织管理，即以计划的形式安排项目，各生产部门围绕计划来控制项目。计划管理部门下达生产调度通知单。生产部门组成项目小组，设立项目设计经理，并包含相关专业的设计人员各一名。项目小组具体负责项目技术和质量，计划部门组织协调各部门配合项目小组工作。这种生产组织管理模式在实际运行中暴露出一些问题，即对于涉及发电、输变电、工程总承包等多类型业务、每类业务数量和规模都较大的电力设计企业而言，使用职能式组织管理模式不能较好适应生产的需要。计划管理部门制订计划所需要的信息越来越复杂，受外部条件变化及地方规划调整较快的影响，导致设计项目方案多变，所需的作业计划相应地进行调整。结果导致生产计划的执行率不高和生产资源的系统性浪费。
针对职能式生产组织管理模式的缺点，应用项目化管理模式已经成为传统设计单位改革生产组织管理模式的趋势。项目化管理又称矩阵式管理模式，即以常设的专业生产部门为依托，按项目组建由相关专业设计人员组成的临时性的项目部，公司任命项目经理。项目经理根据项目的范围、规模和复杂程度设立项目管理组织和岗位，项目组的成员由专业生产部门委派，在组织过程中由项目经理与专业生产部门协商。在项目实施过程中，项目经理和专业生产部门负责人共同协调生产计划进度，项目完成后项目组即告解散。其主要特点是：以高效率地完成项目为目的，以项目经理负责制为基础，按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制。
与传统的生产组织管理模式相比，项目化生产管理模式具有以下优势：①有利于项目经理集中调配资源，对项目质量和进度进行管理和控制，提高生产计划的执行力；②便于对专业人员的集中管理，有利于项目组成人员的沟通和协调，有利于专业人员对专业知识的全面掌握；③项目化管理生产组织模式，能使专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，从而提高劳动生产效率，有利于生产计划的执行和项目目标的实现； ④有利于建立以顾客为中心的质量管理模式，以减少后续服务或延期所带来的成本增加。
2．3强化生产计划的控制和监督
在生产计划制订后，各专业生产部门要协助计划管理部门加强计划的跟踪控制，确保生产计划的执行率。
（1）加强生产计划的刚性管理。生产部门要严格控制各个节点进度，突出生产计划执行过程中的协调性与严肃性，减少生产计划执行过程中的随意性，保证设计严格按照生产计划的刚性节点完成。加强生产组织力度，认真做好项目跟踪表，及时向计划管理部门反映执行生产计划中出现的问题，协调解决可能影响设计进度的问题。计划管理部门应通过生产调度会、工作协调会，与生产部门和项目组沟通，及时跟踪掌握项目进度情况，宏观调控总体生产计划的执行，必要时可将进度表汇总后上报企业领导层，通过行政命令提升生产计划的执行力。
（2）加强专业间的协作力度。电力工程设计都具有专业环节多、环节间接口多的特点，这使得各专业间的配合时间在实际生产时间中占用相当大的比例。因此，提高专业的协作力度，推动勘测设计一体化，是提高生产计划执行力的重要措施。对电力工程设计而言，应加大人力、设备资源的投入，确保测量、地质等前期设计专业的进度，以满足后续专业的提资要求。改进专业配合方法，完善专业间提资的程序、方法、标准等制度。建立专业协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由有效协作产生的效率提升的收益，提高加强协作的意愿，避免因专业间沟通不畅导致设计出现差错。
（3）强化生产计划调整的科学性。在实际工作中，因业主单位会突然改变里程碑计划，或企业承接新的更重要的任务，这些状况造成既定生产计划必须调整。当出现类似情况时，计划管理部门要根据现有设计资源负荷分布情况，科学地调整该项目和相关项目的生产计划，平衡各项目所需的设计资源，使得其他项目生产进度和总体生产进度受到的影响最小。另一方面，当各业务生产部门出现超负荷运转时，市场经营部门在承接新项目时应与客户沟通合适的工程进度，避免造成工作量生产部门难以承受，降低设计产品不能按期交付或者产品质量不过关带来的风险。
（4）提高工程设计水平。坚持应用全寿命周期设计理念和方法，推广应用“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等标准化成果。开展科技创新，不断总结设计经验，加大标准化设计力度，提高设计效率。加大生产管理信息化的应用，减少专业配合失误。引导和鼓励设计人员树立“精益求精、优而更优”的精益化工作理念，严格执行“三标一体”管理体系，提高设计质量，避免因设计质量不高带来设计的返工，甚至因设计质量不高给工程施工、安全运行留下严重隐患。
（5）完善生产管理的奖罚制度。奖罚控制是生产计划管理的另一个重要职能，是生产计划得以顺利执行的重要保障措施之一。企业设立生产进度奖，对提前完成生产计划的项目部、生产部门、设计人员予以奖励，反之，予以处罚。
关键词：周生产计划；编制
中图分类号：TV文献标识码： A
水利水电工程建设周期长、投资大，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影响很大。周生产计划贯穿于整个项目的建设周期，是关于生产系统总体方面的最基础的实施性生产计划。通过编制周生产计划，一方面可以保证按照合同约定，按期完成施工任务,达成施对业主的承诺。另一方面可以合理调动各项资源,降低消耗,节约成本,实现利益最大化。
施工单位在施工时承担着不同标段的施工任务，而各标段有属不同的监理单位进行监管，所以每个施工单位一般有两份周生产计划，一份是对上周生产计划，也就是对监理、业主所编制的，存在不同标段、不同监理的则需要编制相应标段周生产计划；另一份是项目部内部对下属各单位所编制的周生产计划，编制时可按照各单位所承担的施工部位、任务进行编制，一份周生产计划即可。本文重点阐述对上周生产计划的编制。
对上周生产计划是指项目部在监理周例会中所提供的书面纸质材料。由于项目部下属不同的单位，且职责不一，而对上周生产计划代表项目部，反映内容较多，数据全面，有详细的施工资源投入及为保证生产进度、安全、质量所采取的措施，能够体现出项目管理所包含的“三控三管一协调”等内容，一般由质量、安全、物资、技术、生产等部门分别编制，最后提交生产部门进行汇总、整理，并经项目部生产部领导、项目经理审批、签字，并加盖项目部印章而形成的最终材料。
对上周生产计划格式要求比较严格，开工后业主、监理会专门下发文件确定周生产计划的编制要求，对字体格式、工程量上报内容、图片等都会有明确规定，以便后期进行统一整理归档。
对上周生产计划主要包含以下内容：封面、目录、对上周计划完成情况及资源投入情况、本周计划安排及资源投入情况、需要协调解决的问题、工程附图、附表等。
一、封面是周生产计划的门面，封面起了一个无声的推销员作用，它的好坏在一定程度上将会直接影响人们的阅读欲。
二、目录是指周生产计划正文前所载的目次，按照一定的次序编排而成，可以使参会者了解周生产计划所包含内容，尽快找到所需部分，在利用word进行编制时一般可以自动生成、更新。
三、对上周计划完成情况及资源投入情况一般包含下列内容：
3.1上周提出安全、质量、生产等问题完成情况的落实：
对上周生产例会由监理工程师主持，施工单位、设计、业主参加，对提出问题的完成情况的落实以文字形式进行描述，可以闭合上周会议纪要的内容，有利于体系的运行，一般由项目部主生产部门进行编制。
3.2上周施工情况简述：
施工概述要求言简意赅，能够体验重点，可以使参会者迅速知晓主要项目的完成量，由生产部门进行编制。
3.3上周安全、质量控制情况：
安全、质量控制情况一般由项目部主管安全、质量的部门编制，主要体现的是项目部在各项目进行施工时为保证施工安全、质量方面所采取的措施。
3.4主要项目周计划完成情况：
一般包含两个方面：一是主要项目完成情况及下周计划统计表，以表格形式进行反应，表格中反应出各项目年度、月度、周计划量、实际完成量及百分比，累计完成量、下周计划量，二是主要项目完成情况就是分部位分项对计划完成量、实际完成量、完成率、本周实际完成形象。一般情况下由项目部生产部门编制。
3.5上周施工资源投入情况：主要就是项目部为上周施工所需投入的劳动力及施工设备统计。
3.6未完成计划原因的分析：
计划原因分析是周生产计划编制的一个重要组成部分，原因一般从五个方面进行分析，即组织管理、技术管理、经济管理、合同管理、工程环境管理，其中组织管理是最重要的原因分析，对一项施工项目进行原因分析首先要分析其组织管理方面所存在的问题。原因分析之后要提出改进措施，并在后序项目施工中进行检查，检查是否达到预期效果。原因分析要按照项目管理的PDCA原则进行动态控制。
3.7存在问题、解决措施及效果：
3.8周重大事项：
3.9物资到货及检验情况：此段一般由项目部物资设备部提供设备、材料检验情况，质量部提供原材料、主控项目施工质量取样、抽检情况。
3.10安全监测情况：
安全监测是通过仪器观测和巡视检查对水利水电工程主体结构、地基基础、两岸边坡、相关设施以及周围环境所作的测量及观察；“监测”既包括对建筑物固定测点按一定频次进行的仪器观测，也包括对建筑物外表及内部大范围对象的定期或不定期的直观检查和仪器探查。一般由质量部编制提供。
四、本周计划安排及资源投入情况、需要协调解决的问题包含以下内容：
4.1本周计划形象及工程量：
本周计划形象及工程量一般以表格形式进行反应，要求能够体现出施工项目的设计工程量、年度计划量、月度计划量、本周计划量、占月计划百分比及完成形象。编制时要重点要以施工月度计划为依据进行安排，再就施工项目组织人员、设备，而不是以现场人员、设备投入情况安排计划，此行为将导致生产计划不能保证月施工计划的完成。一般由项目部生产部门编制。
4.2本周施工概述：
本周施工概述可以反映出本周施工项目完成的工程量及工程形象，一般用数字加文字形式进行描述。
4.3本周安全、质量控制重点：
安全、质量控制重点即为保证施工项目施工安全、施工质量符合设计规范对一些关键点、关键工序进行管理所采取的措施。
4.4本周施工资源投入情况：主要就是项目部为本周施工所需投入的劳动力及施工设备统计。
4.5需要协调解决的问题：由项目部不能解决需由监理、设计、业主协调问题的汇总。
五、工程附图、附表：工程附图由CAD图、照片进行组成，附表分不同施工时段进行统计，边坡开挖时以开挖爆破量、出渣量为重点；混凝土浇筑时以混凝土浇筑量为重点进行统计。附图、附表可以直观、明了反应项目施工情况。
六、编制主要事项：
6.1周生产计划统计时间一般是从每周一至周日为准。
6.2施工计划完成量统计、计划安排各施工内容要量化，尽量或避免使用项等方式表达。
6.3计划编制中编制人员可以根据不同施工时间段对施工内容进行增加删减，汛期增加防洪度汛项目。
6.4边坡开挖及混凝土浇筑由于受地质条件影响，实际施工过程中开挖量与混凝土浇筑量与设计量、计划量相比会增加或减少，统计时以实际完成量统计为准。
6.5对于施工临时增加的临建项目和零星项目也要统计在周报中。
6.6周生产计划编制人员要由具有一定的施工经验、计算机、office、CAD、图片处理操作水平人员担任。
6.7周生产计划编制好后，应按监理要求及时提供相应份数的周报，发文采用登记制度，要签收文件单位人员签字。因为周生产计划中设备、人员投入情况是项目部后期经营索赔的重要依据。
6.8生产计划中应避免出现重、错、漏的情况。
【关键词】生产计划；编制原则；对象；程序
1.MPS作用与意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量，这是个实际的详细制造计划，这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
2.MPS编制的基本原则
2．1全面代表原则
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能的多的信息。
2．2适当稳定原则
在有效的期限内应保持适当稳定，主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
2．3适当裕量原则
留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
2．4关键项目原则
列出对生产能力，财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目，如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
2．5最少项目原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理证券交易审与控制。
2．6对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
3.主生产计划的主要对象
3．1在为库存而生产（MTS）公司
用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品，备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系统产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
3．2在为订单生产（MTO）的公司
最终项目一般就是标准定型产品或订货要求计划的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量，如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中的0层的最终产品。
3．3在为订单装配（ATO）的公司
产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择，从而可形成一系规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件的生产计划。
4.生产计划的程序
主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划：进行粗能力简称，评价MPS这三个方面，涉及的工作包括收集需求信息，编制主生产计划，编制粗能力计划，评估主生产计划，下达主生产计划等，制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
4．1根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测
它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部分，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。
4．2根据生产预测
已收到的客户订单、配件预测以及该昆科项目的需求数量，计算毛需求量，需求的信息来源主要：当前库存，期望的安全库存，已存在的客户订单，其他实际需求，预测其他各项综合需求等，某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。关系和是指如何把预测值物实际订单值取舍得出的需求，这时MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
4．3根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4．4自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
4．5自动计算粗能力
用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指导瓶颈工作中心，粗能力计划用于主要生产资源的情况，即关键工作中心能否满足MPS的需求，以使得MPS在需求与能力取得平衡。
4．6评估主生产计划
一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产试题民能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了，下面的工作是对主生产评估，对存在的问题提出意义，同意主生产计划或者不时定主生产计划。主生产计划是计划系统中的关键环节，一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标，主生产计划在计划管理中起“龙头”的模块作用。它决定了后续的所有计划及制造行为的目标，在短期内作为物料需求计划，零件生产计划，订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力，仓储能力，技术人员，资金等资源需求的依据。
[关键词]需求计划；生产主计划；作业计划；
[中图分类号]TN948.61 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0048-01
一、引言：
自控所从05年开始借助信息技术在主生产计划管理方面进行了一系列改进和优化，第一步完成了承载主生产计划的策划模块，各部门作业计划的MES模块，以及产品完工、入库的检验模块和库存管理模块的建设，各信息模块的上线运行极大的方便了计划管理工作开展和管控，使管控过程透明、显形，减少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我们面对市场需求的变化，不满足此状态下生产管控形式，在2012年又开展了第二阶段的工作，需求模块的建设和各模块的关联，实现了主生产计划上与需求计划、下与各部门作业计划的对接。
需求计划是主生产计划投产数量、节点安排的前提，生产主计划是各部门作业实施计划安排的依据，它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。
二、改进前现状及存在的问题：
存在的问题：
1、需求计划向主生产计划以电子表格和纸质形式下达，需求计划变化痕迹无法完整记录，使需求计划的相关属性无法自动向策划模块传递，如：合同类别、技术状态、用户区域、财务属性等。
2、承载主生产计划的策划模块与其他模块之间的信息未打通，使需求-计划-生产-检验-入库产品信息流的过程进展、反馈不通畅。
三、具体作法：
1、搭建计划需求模块，将产品的合同属性及用户要求向主生产计划模块自动传递
需求计划信息
*完整准确的产品信息，
*确定的产品结构、技术状态
*准确的投产数量
*完整的合同属性类别
*明确的用户区域信息
*划分的产品财务属性
2、以承载主生产计划模块为轴，向上与需求模块，向下与各部门的MES系统进行关联，实现生产主计划与需求计划和各部门作业计划的对接。
*以计划需求的合同数量控制生产计划投产总量安排，用生产订单的节点、数量关联需求计划的节点、数量。
*用生产计划管理部门下达的生产订单直接分解各执行部门工作订单，形成各部门的作业计划。
*分解的工作订单中直接在平台上各产品的工艺员直接编制产品工艺路线。
*依据产品工艺路线和产品BOM直接生成产品配套表，配套表发给库房管理人员进行配送，并对配套缺项及时进行豫警。
四、以”检验完工”作为库存模块的输入，且以合格入库数自动反馈至工作订单、生产订单以及计划需求进行闭环管理
五、取得的成效：
通过几年的努力，生产计划的信息流从需求计划、生产计划、作业计划已完全打通，生产计划管理信息平台在生产计划管理方面发挥了很大的作用：
1、承载主生产计划的策划模块的向上、向下关联，使生产订单驱动生产管控全流程和生产计划的管控模式的变化成为可能。即时段内生产计划就是生产订单的节点、数量的集合，原生产计划以电子表格形式下达，投产以生产订单下达，造成计划考核双轨制，计划的完成考核由计划主管人工干预，由于计划任务包中零件、组件数量成百上千，势必造成考核的结果不精准。现在每月计划的考核以生产订单任务包实际入库数量是否是要求完成数量计算机自动判定，真正实现了刚性考核，此项目的完成，在生产计划管理具有标志性的意义。
2、生产需求模块的搭建和与承载主生产计划的策划模块的关联，使生产现场生产的产品的用户区域，配套机种，财务属性、技术状态清楚、晰析，大大提高了装配、调试的工作效率。
3、承载主生产计划的策划模块向下关联，使产品的生产进度、检验、入库物流过程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正实现了二流一致。
1.1系统功能
本系统可以根据总厂的制造计划和机型工艺信息自动生成生产计划，并根据仓库库存的情况向各个工段下达生产计划，通过批计划和零星计划两种方式调整标准件生产计划，使标准件计划管理更合理并具有一定的智能特征。
1.2B/S结构设计
某飞机标准件公司的标准件计划管理体系具有多层次、跨部门、地理位置分散的特点。由于计划管理覆盖多个部门，在每个部门每台电脑客户端安装运行程序不便于操作，且不利于系统的维护和更新，C/S（Client/Server，客户/服务器模式）结构已不能满足需求。而B/S（Browser/Server，浏览器/服务器模式）结构具有分布性的特点，便于异构数据源的集成，业务扩展方便，维护简单，具有更好的操作性，只需要装有浏览器即可，不需要专门的客户端软件，且与操作系统平台无关。基于B/S结构的飞机标准件计划管理系统实现了客户端的“零”安装，减少客户机与数据库的直接互动以及向服务器发出SQL的请求数量，提高执行效率并能很好满足分布式需求。本系统采用Web三层B/S体系结构，浏览器层完成用户接口功能，服务器层完成系统相关功能，数据库层对系统数据进行存储和管理。通过三层结构，将系统划分为表示部分（界面层）、应用逻辑部分（应用层）和数据访问部分（数据层），使其各自在逻辑上更加独立，便于管理和维护。但为获得较高效率，简单的逻辑处理和数据访问也放在界面层实现。在此基础上，又将服务器层中包含的应用层分为四层，即数据表示层、数据访问层、业务逻辑层和业务外观层。数据表示层定义了继承DataSet的类，以保证数据显示的一致性。数据访问层主要实现与数据库的交互，定义数据库的访问及相应的操作如数据库的连接，增加、删除、查询、维护数据库连接缓存、数据库事务调用等，为业务逻辑提供数据服务。业务逻辑层主要完成业务规则和逻辑的实现，为用户提供功能调用以及调用数据访问层访问数据库。业务外观层为Web层提供处理、浏览和操作的界面，以形象的方式显示业务逻辑及数据。
1.3系统数据及流程结构设计
为保证计划管理的有效性，即数据的准确性，标准件计划管理系统需与多个系统之间进行数据交换。其上游数据来自工艺系统和总厂ERP系统，中间接入生产状态，生产完成后再将数据按需求分别在传入标准件厂和总厂的出入库系统中。首先，根据查询总厂下达的整机生产计划，再查询相应机型的工艺分工信息，并从PDM工程数据中取出标准件图号数据。基于整机订单与需求自动平衡计划，参考历史数据，系统自动提出全部计划的调整数据，并根据以上数据自动汇总生成标准件的生产计划，供计划编制人员参考。计划编制人员根据自动平衡计划、系统调整数据、日常调用情况，确定最终的计划下达数量，并根据中央仓库和配套库库存平衡的情况向各个工段下达生产计划。当生产完成后，将完成和检验状态反馈到生产计划中，对完工状态的零件进行接收和移交，并将零件按计划要求分别入库。如判断为零星计划，还需将生产完成、检验、接收及移交状态反馈回ERP系统。
2系统模块及功能
飞机装配严格按照客户订单进行计划、生产，生产调度又需严格按架次进行管理。虽然飞机制造为多种小批量，但标准件的生产为多种大批量。标准件在使用中易损耗，零件使用量大，且在装配过程中往往出现零件追加生产的情况。又由于标准件具有很强的通用性，故可提前按照生产机型和数量，依照生产经验，适当扩大生产，以预测生产数量，并自行制定标准件的生产计划，提前生产。由于标准件必须严格按批次进行生产，不同批次的飞机对零件的要求存在差别，因此在提交计划、生产、入库时需严格区分。生产完成后，标准件需严格按批次、计划交付计划提交部门，或存入本厂或仓库内，然后按需取用，或进行后续加工。按照上述特点，整个系统流程按纵向大致可分为计划提交、零件移交、零件接收三个大部分。计划提交，即制定和提交生产计划；零件移交即零件生产完成后，由本厂确认，发放到相应的计划提交部门；零件接收是提交部门对收到的零件进行入库并加以确认。由于提交计划部门与计划功能不同，按生产类型又将生产计划分为批计划与零星计划两种。零星计划为按飞机批次单另追加的计划，批计划为标准件厂内部按照实际生产经验，根据总厂机型的生产计划自行安排并提交的生产计划，不与总厂计划相关。即零星计划为外厂人员提报的标准件补充需求，批计划为内部人员提交的整机标准件批量生产计划。由于不同权限人员对批计划和零星计划有不同的操作，故为方便权限设置与系统管理管理，在三部分的基础上又将整个系统分为五个模块。
（1）登录管理模块
用于管理用户登陆信息，提供登陆、注销等功能，通过将员工编码与数据库中存在数据进行比对，从而判定是否具有操作权限，再根据具体权限字段判断用户的具体权限。此模块还具有登陆用户名及密码修改功能。
（2）零星计划管理
包括查询、提交计划、零星计划移交和零星计划接收四部分，判定非本厂人员具有此操作权限。可查询已经提交的零星计划。可根据总厂计划及工艺生成生产计划，需人工填写生产的数量。零件生产完成后通过移交，将零件移交到提交计划的部门，该部门通过零星计划接受确认接收情况并进行入库。
（3）批计划管理
分为批计划查询、批计划提交、批计划移交批计划接收，本厂人员具有此部分操作权限。查询模块可查询已提交的批计划。计划提交部分可通过总厂生产计划和工艺信息自动生成生产计划，自动计算生产数量及生产批次等信息，并提供手工修改的功能。批计划移交可将已经完成的标准件移交到标准件仓库，并通过批计划接收对移交数量、批次等信息进行接收确认。
（4）查询
可查询已提交的批计划、零星计划，生产机型的详细信息以及总厂的生产计划。
（5）信息维护
仅具有管理员权限的身份才能进行操作，可增加、删除人员或更改人员权限及其他信息。
3系统实现
3.1软件配置
系统采用Windows2000Server作为服务器操作系统，以2008集成开发环境作为软件开发工具，程序后台开发选择C#高级语言来完成系统功能，前台定义Web页面则采用超文本标记语言（HyperTextMarkupLanguage，HTML），并使用母版以保持页面风格统一并减少工作量。采用css+div的布局方式以提高界面的可读性及访问速度，增加用户体验性。本系统开发采用动态服务器网页（）技术，使用MicrosoftInternet信息服务管理器（IIS）作为Web服务器。
3.2数据库管理及信息交换
考虑到数据量大、并发操作较多，以及安全性的需求，本系统数据库采用oracle817版本，并采用方式访问数据库，通过数据连接模块完成数据的插入删除更新等操作。利用的数据提供者对象直接处理数据源，通过DataAdapter连接，将数据装入Dataset中。结合生产及业务特点，在进行数据库间信息交换时，对于零星计划，由任务编号连接，批计划则通过机型和图号同时进行关联。
3.3与ERP系统的集成
为保证EPR数据库数据的安全性，ERP数据库不对本系统完全开放，在对ERP数据库进行访问操作时，由ERP提供限定权限的角色，该角色只能读取特定数据，并通过调用特定的存储过程来完成需要功能。为保证计划与总厂ERP系统保持一致，总生产计划不另行录入，而是由总厂数据库直接导入，采用定时从ERP系统读取计划清单的方式。在本地数据库内建立于ERP字段完全相同的表，定期遍历ERP计划表，比对两表之间的数据，将增加的数据自动导入。通过在ERP系统中嵌入本系统的链接，以实现对本系统的访问。通过自动识别ERP系统cookies中的用户信息自动进行登录验证，按权限开放相关功能。ERP数据库采用oracle10g，本系统数据库采用oracle817，两者连接方法为：先通过本地的oracle数据库的NETConfigurationAssistant配置本地数据库，再通过oracle提供的Databaselinks进行连接。在c#程序中，配置好本地数据库后，通过语句可以直接访问ERP数据库。
4结语
［关键词］ 军品； 生产计划； 精益
［中图分类号］ F273 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0090- 01
企业要想生存、发展，其唯一的途径就是企业的核心竞争力。要打造企业核心竞争力，管理至关重要，高水平的管理，是企业制胜的法宝。作为大型军工企业，在新的市场经济环境下，在军品生产合同已经签订的前提下，如何落实和组织好企业生产计划的实施，是重要研究的课题。本文从以下几个方面探讨在新形势和新环境下，如何加强企业生产计划管理。
1 军品任务是制订生产计划的前提
军品任务是指令性任务，是政治任务。在军品生产和管理中，企业必须无条件、保质、保量、按时完成任务。任务是制订和实施生产作业计划的前提。
2 要适应当前生产计划的运行环境
当今市场中，企业之间的关系不只是单纯的竞争关系，同时还有合作关系。任何一个企业都处于一个或多个企业群之中，任何一个企业的决定都会影响到企业群其他企业的决策和运转。如果外部条件无法保障，就无法执行和落实好计划。
在新的市场环境下，在制订生产计划时，必须将企业放到复杂多变的市场环境中去考虑。一方面，企业处于动态的外部市场环境中；另一方面，由于企业群中的企业相互依存，任何一个企业的生产计划发生变化都会引起其他企业生产计划的改变，从而使企业生产计划的动态性和不确定性增加。因此，在新的管理模式下，在制订企业的生产计划时，要综合考虑环境不确定性因素，使企业能够敏捷应对市场。因此，企业的生产计划管理不但要进行企业内部的优化和改革，更要从企业群的整体出发，进行全面的优化控制。这是企业生产计划管理的关键所在。
3 当前生产计划管理的特点
生产计划管理是一个多目标的优化过程，其目的是最大限度地满足顾客对品种、数量、质量以及交货期的需要，最大限度降低企业的成本。在当今新的环境下，面对军品这一特殊商品，企业生产计划管理有以下几个方面的特点：
（1） 对生产计划管理的“动态性”要求较高。对于军品生产任务，虽然在年度计划会中已经签订了年度军品订货合同，但可能有补充订货计划。所以，生产任务的确定与完全依赖于市场需求而确定生产任务的企业既有本质的不同，又有许多相似之处，其生产计划的安排要充分考虑到补充订货的因素。因此，实际生产计划与年初编制的年度生产计划大纲存在差异，生产计划管理应属于“动态性”的计划管理。对于公司而言，在计划的编制和下达中，始终坚持既考虑随时可能增加任务，又要考虑实际生产能力，把可变动因素和生产计划的动态性管理有机结合。同时还不断加强各项产品订货信息的反馈，使动态性的生产计划管理更有可预见性和可行性。
（2） 对生产计划的柔性和敏捷性要求更高。由于订货任务随时有可能增加，所以生产计划管理类似于“订单化”生产，企业的生产计划与控制要充分考虑到存在的不确定因素，使生产计划具有一定的柔性和敏捷性，使企业能及时对追加合同任务做出快速反应，并保质、保量、按期完成。
（3） 对企业与外部的协调能力要求较高。现行的企业链是以市场需求为导向，以经济效益为基础，以产品为纽带的企业群体，彼此之间既有商务的往来，又是相互独立的。这就需要企业与各供应、协作单位以及与顾客之间要建立良好、有效的协作关系，及时协调解决生产运作中出现的问题，最大限度地满足生产“动态性”需要。企业外部的协调人员要有较高的业务水平，既要掌握企业内部的生产动态，又要把握有利时机协调外部关系。外部协调的配套零部件能否按期供应，是确保生产计划按期完成的重要条件。
4 生产计划的制订要科学
生产计划是企业日常生产活动的重要依据，其指导原则是“均衡、准时、节约”。其主要目的是：确定当期要投入数、产出数以及任务完成时间；保证生产过程紧密衔接；最大限度地缩短生产周期；合理节约，控制在制品占用和库存量。当前公司生产计划主要依据签订的合同和企业产品生产流程，按照“均衡、超前、质量、安全”等原则制订。其步骤是：
（1） 编制生产网络计划。以军品合同的约定交货期为最终目标，以生产工序、生产准备（技术、设备、设施、原材料、工具工装、能源动力、外购配套半成品、人力资源等）、生产主过程、主项目为节点目标，编制主产品的生产网络计划。
（2） 编制生产作业计划。以生产网络计划和公司年度生产计划大纲为依据，结合当期生产实际（补充军品计划任务、前期生产完成情况、生产准备情况等），编制月份生产作业计划，把当期生产任务 ，明确分解到各个生产单位。
5 精益生产是强化生产计划管理的有利条件
关键词：生产管理生产计划管理信息化
中图分类号：F406文献标识码： A
Abstract：。。。
一、引言
发达国家城市轨道交通的发展历经近150年，经过萌芽发展期、缓慢停滞期、高速发展期，目前已进入稳定成熟期，而中国城市轨道交通行业的发展目前正处在高速发展期，中国的北京、上海、广州、深圳、香港等城市都已经开通地铁，许多其它城市的地铁也在紧锣密鼓地修建之中，广州地铁发展伴随着外界环境和内部环境的共同作用稳固扎实的前进着。随着企业信息化的必然趋势发展，广州地铁的生产管理工作也正在加快生产计划管理信息化的实施的步伐，全方位发展，以此与发达国家的城市轨道交通的发展水平接轨。
二、广州地铁的生产计划管理状况
（一）运营管理概况
广州地铁多条线路的开通，势必会对运营生产管理提出更高的要求。广州地铁在运营线路增加的同时，管理架构也进行相应的调整，以减少管理幅度、管理接口和界面，通过设置各个运营中心，构建区域化的管理机制，充分发挥其一体化资源优势，实现信息共享。而伴随着公司业务的多元化和地铁线网的逐步扩大延伸，公司需要着力探索更适合线网发展的管理模式。
（二）生产计划管理现状
广州地铁生产管理工作按照高度集中、统一协调、分级负责的原则开展，生产任务的落实以各单位对口业务负责的原则，生产计划的编制按照自下而上逐级申报、审批，生产计划的执行按照自上而下逐级下发、落实，计划管理的全过程通过人工操作。
长期以来，生产单元的生产计划并没有很好地把实际工作任务管理起来，没有形成计划派工执行评价的闭环管理过程，使得管理人员对生产计划的执行情况停留在对报表的管理上，管理效率较低。在传统的管理模式中，一直将管理简单的理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥，保障企业按预定的方向和规则运行，完全忽视了创新在管理中的重要地位，从而会导致公司管理运营效率低下。为此，以“规范、减负”为目标，建设一套完善的生产计划管理系统，既是基层班组减负的需要，也是规范、提高生产计划管理水平的需要。
三、广州地铁信息化生产计划管理的建设思路和实现方式
（一）信息化管理模式的优点
相对传统的管理模式，信息化管理更能调动公司内部员工的主动性和积极性。能够更好的适应组织外部环境和内部条件的变化，有效的整合、配置和利用有限的可获资源，以实现公司既定目标的动态、创造性的一切活动。
1．改变传递方式。
信息化环境下的信息传递，改变了手工环境下的传票、报告、电话等方式，利用电缆、光缆、无线电波等以光速传递信息，而且传递的信息量远非传统方式可比，为企业加强内部控制提供了基础。
2．提高信息集成。
在完善的企业信息系统的支持下，各级计划管理人员可以足不出户，就能够在电脑屏幕前对各类计划的实施情况了如指掌，促使管理者对关键节点进行控制并及时提供相关支持，帮助生产单位更好的执行计划，提高计划达成率。
（二）信息化生产计划管理建设思路
通过建立高度集中的生产计划管理的信息系统，预先制定工作计划，定期更新完成情况及调整情况，实现计划的完成率、月度及季度的指标完成情况分析，方便各级计划管理人员对日常工作的各个过程进行把控，及时发现进度问题，以便进行有效的改进，提高各部门的反应速度，提高管理水平的重要手段，节约人力成本，提高员工工作效率以及规范企业多层次多方位的管理，缩短交流的时间，确保总体运营工作顺利开展。
广州地铁生产计划管理实现信息化管理是企业未来管理的必然趋势，要真正实现生产计划的信息化管理，就要重新梳理集成化管理、柔性和扩展性管理、改变传统的计划管理理念工作。
1．集成化管理
“现代化集成”的管理思路是考虑利用现代技术和管理手段将现有的人工管理模式、各职能管理手段和信息化系统集成起来，实现生产控制层、管理优化层、经营决策层的信息有机集成，才能根据年度工作目标合理安排生产计划，在追求整体效率和效益提高的同时，最大限度地满足乘客的出行需求，才能够成为适应企业现代化集成管理需要的产物。
2．柔性和扩展性管理
生产计划系统的运作可以由若干个业务流程来完成，在对系统构建时必须对各类计划业务过程进行梳理、提取和归纳，抽象成反映各业务管理的通用模型，这样才能有针对性对软件结构进行设计，使得系统的底层数据结构和企业的业务模型能真正的对应起来，在此基础上对系统进行构建。
通过生产计划系统的应用支撑新的业务流程，可以说，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，系统的应用和业务管理的改善达到了“双赢”的效果。当某项业务管理发生巨大的变化时，必须重新设置生产计划系统的某类计划模块，只需要对相关的极少数模块调整功能即可，这就要求信息系统在软件设计规划时，要保证模块的强内聚性和模块间的弱藕合性，使得某些模块在升级或改变时，对其它的模块影响减少到最小，可利用面向对象的技术和组件开发技术来实现。
3．改变传统的计划管理理念
针对现行生产计划管理中暴露出以“救火”为主的指导思路，提出6SIGMA管理思想，通过PDCA，即策划、实施、检查、处置循环的不断开展，持续改进，贯彻以追求完好无暇为目标的管理理念，构建一个生产计划系统平台，实现信息的共享与集成，驱动生产单位不断优化生产计划，获得柔性敏捷的自我调整和纠正的能力，解决计划编制中由于各业务的相互独立运作模式导致的计划偏差问题。
通过以上几点，我们可以更清晰的了解到信息化管理所涵盖的不同转变方式和灵活多变的业务管理模式。可以说，信息化管理囊括了这一上几点！所以，进行企业经营管理信息化势在必行。而信息化会逐步成为各企业内部今后首选的管理模式！
四、广州地铁信息化生产计划管理需要注意的问题
生产计划信息化，从一个角度上看，一是要重视信息化在管理中的作用；二是从资源角度，深刻认识到信息也是重要的企业资源，信息本身在资源中的位置应该体现在企业迅速发展的阶段，在这个阶段之上，信息的重要程度将被提到更靠前的位置；三是，要切实学会驾驭信息化的现代管理模式，在企业快速发展和竞争的过程中，充分应用现代信息科技技术这个手段；四是信息化也是企业内部管理的一个延伸；五是，信息化是企业管理的辅助手段，推动企业不断地对自身的业务流程进行优化。
生产计划的信息化管理也是广州地铁信息化管理历程中的一项新的尝试，在推行的过程中要不断的进行优化，不断进行完善，提升管理领导对信息化建设的认识，加快与员工的接受程度要匹配培训，不能硬性的改变固有的操作模式，循序渐进的渗透信息化管理的优势。
姓 名： 性 别： 男
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
户 籍： 湖北-天门 年 龄： 38
现所在地： 广东-深圳 身 高： 170cm
希望地区： 广东-深圳、 广东-东莞、 广东-广州
希望岗位： 经营/管理类-部门经理
工业/工厂类-物控经理/主管
工业/工厂类-车间经理/主管
寻 求职 位： 营运总监、 生产经理、 PMC经理
待遇要求： 可面议
最快到岗： 随时到岗
教育经历
培训经历
2002-08 ～ 2002-09 汇才人力资源有限公司 CT1
工作经验至今13年0月工作经验，曾在4家公司工作
***公司名称 (2009-08 ～ 至今)
公司性质： 合资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： PMC经理 岗位类别： 部门经理
工作描述： 1.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。
2.组织订单评审，确认订单生产地点及完成日期。
3.审核年度、月度、周生产计划、物料计划。
4.协调处理生产进度，物料交付进度异常。
5.组织统计生产进度、补料数据，分析、督导计划执行情况。
6.组织核查仓库进、出、存数据。
7.根据财务要求，组织库存物料盘点。
8.分析生产统计、库存盘点数据，对计划实施及控制效果进行评估。
9.制定部门 工作计划 ，并进行督导及抽查。
10.进行本部门绩效考核，充分调动部门人员积极性。
11.培训本部门及相关人员、建设团队，提高工作效率。
12.承办上级交办的其他工作事项。
***公司名称 (2004-06 ～ 2009-07)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： PMC经理 岗位类别： 物控经理/主管
工作描述： 1、制定年度生产计划，组织进行产能分析，提高资源利用率;
2、监控设备、人员配备现状，统筹产能负荷，满足生产计划需要;
3、组织订单评审，分析生产产能与物料交期，以利生产顺利进行;
4、审核月生产计划、周生产计划、物料需求计划，保证产品准时交付;
5、组织协调处理生产进度异常、物料交付异常;
6、新供应商开发以及外协厂商评估，询价、议价、供应商考核;
7、采购计划的实施与进度跟进，确保优质优价;
8、组织库存物资盘点数据、制定及调整安全库存，降低仓储成本;
9、组织处理仓库现存呆滞物料，以节约物料成本;
10、制定、改善本部门管理制度、流程并监控实施;
11、制定本部门关键绩效指标并分解落实到各职位;
12、规划本部门职位设置，合理配置人员;
13、组织本部门员工的培训、考核，提升员工技能，改进工作绩效;
14、贯彻执行公司的制度;
***公司名称 (2000-03 ～ 2004-05)
公司性质： 民营企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 岗位类别： 资材主管
工作描述： 1.协调物料与生产计划之间的平衡，合理编制生产排程。
2.对物料实行全面管理与管制，根据安全库存适时申购，减低仓库压力与资金占用;
3.适时组织盘点，及时处理库存呆、废料，确保仓库帐、卡、物一致;
4.协调与平衡生产部门与仓库之间关系;
5.跟踪生产进度，根据出货、验货通知适时调整生产计划，保证按期完成交货;
6.对部门人员合理分工，适时督查、协调各PPC、PMC之间的工作，使部门运作顺畅;
7.协调处理品质或其它异常，保证生产正常进行;
离职原因： 另谋发展
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 岗位类别： 计划员/调度员
工作描述： 1.根据PO单及BOM，分析原料、色粉、包装物料的需求及制订物料需求计划(需求MRP)
2.扣减可用库存及考虑安全库存的基础上出物料净需求计划M/O及请购单;
3.对库存物料进行全面管理与管制;
3.根椐各部门的生产能力、物料到料时间、PO出验货日期编制切实可行的生产计划。并根据生产情况及时协调相关的生产环节。对超出生产能力订单及时提出，及时处理;
离职原因： 回家结婚
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： EXCEL函数精通，Office办公软件操作熟练,有ERP系统推广经验,SAP系统操作熟练
技能专长： •熟塑胶电子制品、D-SUB、CABLE、小五金等产品生产流程;
•熟啤机、模具的工作原理，对压铸、冲压、电镀、表面处理等工艺有较深了解;
•擅长计划制定、成本控制、价格谈判及进度管理;
•精EXCEL工作表函数，有MRP/ERP/SAP使用及推广经验;
•10年以上主管职位经验，5年以上经理职位经验。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语 水平： 口语一般
英语 ： 良好
求职 意向
发展方向： 营运总监，生产经理，PMC经理
其他要求：
自身情况
自我评价 ：
具有多年在电子、塑胶、连接器等高科技公司中从事部门管理、项目管理的经验;
属学习、实干型的职员，富有工作激情、乐业敬业，强调团队合作精神;
工作认真负责，善于创新，敢于迎接挑战、承担责任;
关键词：生产管理系统；物料管理；系统设计
随着经济的飞速发展，利用生产管理系统进行企业的信息化建设，来推动生产企业管理的科学化、规范化，已经成为企业管理中的重要组成部分。开发出一款适合现代制造企业要求、符合企业实际情况的生产管理系统是非常必要的I由于利用目前已有的ERP系统进行改造的难度较大，实施起来难度也高。而市场现有的MES软件产品还不完善，多少都存在一些不足之处，没有完全实现制造执行系统的集成化，在软件的实用性、重构性和扩展性等方面存在一些弱点。所以本文提出一种的基于物料的企业生产管理系统，可面向于离散生产企业。本系统将根据物料约束、生产资源能力等约束条件，形成系统的生产作业计划，根据生产订单要求和交货日期自动拆解生产计划并进行排产，可实现生产计划的跟踪调度和可视化，提高资源利用率和企业的管理效率。
1.生产管理系统的业务流程
现代制造型企业的生产管理主要是以客户需求为核心的，根据销售产品的供应链对生产管理开展相关的业务，主要包括如下几项：
1）生产计划管理：为了保证生产过程中所需物料的数量及物料的供给时间，要对生产计划进行相应的管理，制定出公司的主生产计划。
2）车间管理：为了保证车间生产的正常进行，要对车间进行管理，确定与车间生产所需的原材料、及其他相关的产品资源信息。
3）物料采购管理：对原材料及其他相关物料的采购流程进行管理，对采购订单等信息维护，以保证产品生产过程中物料的正常供给。
4）产品销售管理：对产品销售的流程进行管理，包括对销售订单等信息的各项维护操作，目的是为了保证产品库存数量在正常合理。
5）库存信息管理：对库存信息进行相应的管理，可实现原材料入库、出库，产品的入库、出库、损耗等业务管理。
6）质量管理：为保证产品的质量，生产管理业务中的质量管理是重中之重，是保证公司信誉的一个重要方面，包括对原材料的质量检测、对成品、半成品的质量检测等，质量管理是提高公司质量水平的一个重要环节。
7）总帐管理：对公司的生产管理过程中涉及的财务账目进行管理。企业生产管理流程如图1所示。
2.系统总体设计
根据对生产管理系统所做的需求分析，可以明确该系统主要由基本数据管理、生产计划管理、车间管理、采购管理、销售管理、库存管理、质量管理、总账管理和系统管理等九个功能模块组成。如图2生产管理系统总体功能结构图所示。
其中每个功能模块又由若干个子功能模块组成，一起实现了公司的生产管理中各项业务的管理功能。
1）基本数据管理模块。主要对生产管理系统中的基本数据进行设置。
2）生产计划管理模块。主要是ι产计划的信息进行管理。包括：生产计划的定义、产品需求与预测、主生产计划管理、物料计算、资源定量管理和资源使用情况统计等子功能模块。主要完成对生产计划相关信息的管理与维护、对产品需求量的预测、制定主生产计划（包括管理计划的起始时间、结束时间、产品需求量、预计库存量等信息）、计算生产所需物料的需求数量与使用时间、定时对资源的使用情况进行查询，并将所需数据形成报表进行输出。
3）车间管理模块。对生产车间作业所需要的数据、产品的相关数据及流程等进行管理。包括对生产过程所需物料的管理，对产品入库、出库等的管理，对生产的流程的跟踪，对生产过程进行实时管理，可计算出计划成本与实际成本间相差的数据，还可对车间工人的工作量、车间生产的费用等进行统计查询，并生成报表输出。
4）采购管理模块。可对生产所需的原材的订单进行管理，录入、查询等操作。
5）销售管理模块。对要销售的产品订单信息进行管理，包括对销售产品的信息录入操作、对已销售产品退货信息的管理、对历史销售信息进行查询操作。还可根据原材料价格的浮动、产品生产成本的改变，自主地对产品定价进行调整。
6）库存管理模块。对产品及物料的库存进行管理。包括查询、调拨、盘点等操作。对产品或物料库存设置上限值与下限值，当数据不在正常范围内，系统可自动报警。
7）质量管理模块。根据企业的产品质量控制体系，对成品、半成品及原材料等的质量把关。
8）系统管理模块。对用户基本信息、权限等进行管理、对数据库进行备份等操作，以保证系统数据的安全性。
3.生产计划管理模块的设计
本文通过物料约束、生产资源能力约束等条件，形成系统的生产作业计划，调度人员根据生产作业计划，结合实际情况制定可行性方案，大大地减少了计划排程的工作量，也可有效地提高了资源的利用率，实现了生产计划的可视化和提高了透明度。
该模块利用了遗传算法，能充分考虑车间的产能和设备资源的可用状态，可进行多目标优化操作，根据排产结果可提供几个可供选择的方案，并可利用仿真技术验证这几种方案的可行性，并提供友好的可视化界面。大大减少了计划员的工作量，方便他们进行最佳方案的选择。其中，工序时间利用仿真手段来确定。财用仿真技术可以利用已有的排产计划，计算出每个工位在每个时刻的生产状态、库存容量的变化以及机器负载率的变化。利用遗传算法还可根据工序的优先级和生产条件满足即可进行生产的原则，计算出生产计划的总耗时长、所需库容量数据，关键设备负载率等。结果可通过图表给出，并可实现交互式排产，同时也支持通过拖拽等方式进行人工调整的排产结果。
关键词：计划 控制 MRP JIT TOC
当今企业之间的竞争越来越激烈，客户的要求也越来越高，既要求物美价廉，又要求产品多样化、交货及时、服务周到等。企业要想生存就必须利用先进的生产方式和管理思想，对市场做出快速反应，满足顾客需求。
近年来，经过国内外众多学者的不断研究和企业的实践，提出了三种新的理论和技术，即MRP、JIT、TOC。它们使企业能够快速响应市场变化，提高企业的市场竞争力。
本文对这三种技术进行研究，分析出各自的优缺点，为管理者选择适合企业的生产计划与控制技术提供依据。
一、MRP、JIT、TOC的分析
（一）MRP
MRP（物料需求计划）适用面很广，适用于制造和非制造企业以及各种批量的生产。它是分时间段来确定各种物料的需求数量以及需求时间的，并且它增加了BOM（物料清单）。这样就实现了企业内部库存和生产相关信息的科学管理，降低了在制品库存水平，有助于企业对生产计划进行适时调整，并且能够保证企业按时按量得到所需的物料，以便于适应“以销定产”的市场经济环境。（如图1、图2所示）
（二）MRP系统的优势和局限性
MRP生产计划与控制系统主要优势在于制定中长期生产计划的能力，能够通过提前预测，对生产的各个环节进行合理地计划，从而使企业各种资源得到合理的配置，使生产系统发挥最大的效能。优点主要包括以下几点：
1、充分发挥生产计划的能力
它通过产品订单和需求预测来制定企业的主生产计划，结合物料清单、库存状态和其他生产信息确定出生产的提前期并制定出各工序的生产作业计划。
2、实现各种资源的共享
MRP作为一种集成系统，将订单信息、销售预测、采购信息、库存状态及其他生产信息集成在一起，实现信息的共享，避免了决策片面、重复工作等情况的发生。
3、及时的动态反应能力
MRP系统对信息进行实时的更新，通过有效的沟通协调机制，使得工作人员能够根据生产信息实时的变化对计划作出迅速合理的响应。
4、物料流和信息流的统一，有效地控制成本
企业可以通过MRP系统对信息的反馈，及时地分析经济效益，从而为管理人员作出合理的决策和安排提供支持。
MRP系统在生产管理中具有显著优势的同时，也存在着几点缺陷，主要有：
（1）MRP系统制定的生产计划与控制相互分离。MRP系统在制定生产计划的时候并没有考虑生产控制的问题，而只是通过生产过程中的信息反馈来进行控制，这就会导致反应存在一定的滞后性。此外，MRP系统对生产的各个环节都进行了周密的计划，每道工序都需要严格按照计划顺序进行，工序之间缺乏必要的协调沟通机制，造成生产不平衡的状态，导致在制品数量的增加等问题。
（2）MRP系统生产提前期和批量等数据需要根据预测提前静态设定。MRP系统作为一种推式的生产计划与控制体系，需要根据产品订单和需求预测静态确定出生产的提前期以及生产批量等参数，容易造成与生产实际不符合。此外为了尽量减少生产的波动性，保证交货期，往往需要增大提前期的数值、增大安全库存，这些都增大了生产成本的占用率，不利于资源的充分利用。
（3）MRP系统对于资源的约束考虑不足。MRP系统在生产能力平衡上存在缺陷，可能会造成生产不能按计划完成等问题[2]。
（三）JIT
1、JIT的生产计划与控制系统
JIT（Just in Time，准时生产制）的基本思想是：运用看板管理的方式，将各道工序由后序向前序逆向传送生产中的取料指令以及生产指令，各个工序依照接到的相关指令进行物料或者零部件上的补充，来进行加工。JIT方式是一种拉动式的现场管理方法，特别重视加工制造现场的生产控制，以求消除一切的浪费。
JIT生产方式首先揭示了多余的在制品库存和其他方面的浪费，然后优化各种资源，从而达到减少成本、精简计划以及增强控制的目的。在现场管理的生产控制方面，JIT的基本原则是在正确的时间，以正确的数量生产零部件或产品，即准时制生产[4]。JIT生产的信息流和物流如图3所示。
图3 生产流和信息流方向
JIT生产计划与控制系统如图4所示。
图4 JIT生产计划与控制系统
2、JIT生产方式的优势和局限性
JIT生产方式将具体的生产作业计划仅仅下发到最后一道工序，运用“看板管理”或者与相关工艺相反的方向逐道工序地下发指令，推行“拉动式”的生产计划管理方式，这种相对新颖的生产方式在很多的方面表现出了非常强大的功能。
（1）实现了在企业整体生产运营过程中，对每一个加工工序之间都能够起到直接的约束效果。如果出现生产延误，本工序及后序负责人均承担相应的责任，从而使工序间形成一个“拉环”，环环相扣，有效地保证生产按时完成。
（2）达到了生产计划和控制功能的统一。在JIT的拉动式的生产方式中，生产的相关指令直接通过后一道工序向前一道工序传达，与在生产过程中加工制造时间的差距非常小。每一个环节在向上一道工序传递生产指令时，可通过本道工序的在制品数量以及生产进度的具体情况来进行调节处理，相当于将生产计划功能和控制功能合二为一。
（3）每一个生产加工环节可以达到双重的控制。由于在准时化方式的生产过程中，生产计划部门将大略的计划下发到各个工序，详细的生产指令又通过各个工序反向地传递。计划部门和后序的生产环节双重进行控制，使生产更加流畅。
JIT生产方式虽然帮助企业取得了很大的成功，但是它也存在着一些缺点和不足。
（1）JIT生产系统开发应用时间较长。这方面包括企业对生产产品和工艺过程的重新设计、员工的技能培训以及对生产问题的及时解决等。
（2）难以适应较大的生产需求变化。JIT生产方式追求的是零库存，当客户的生产需求发生较大变化时，原材料的供应以及计划生产能力会对整个生产系统的均衡性造成较大的冲击。
（3）生产设备故障等制约因素。在JIT生产系统下，设备故障问题或者重要资源缺乏会成为制约整个生产活动的瓶颈因素，这些会严重影响生产物流的平滑性，影响产品的交货期。
（四）TOC
1、TOC生产计划与控制系统
约束理论（Theory of Constraints， TOC）是戈德拉特博士在他所开创的优化生产技术（OPT）的基础上发展起来的管理哲学。
TOC的基本思想是找出阻碍实现生产系统目标的约束条件，并且对约束条件进行消除的生产系统改善的方法。
TOC理论认为，在任何一个生产系统的能力都不是无限的，总有一些资源的约束。这种约束可能来自系统外部，也可能来自系统内部，我们把这种约束称作瓶颈，它决定着系统的产销率。约束理论认为首先要寻找出生产系统的瓶颈，再针对所找出来的瓶颈寻求改进办法，最大限度地利用瓶颈资源，不允许产生浪费现象，突破瓶颈，提高瓶颈资源的利用率，以瓶颈资源的生产速度控制生产系统的生产速度，实现生产系统同步生产，从而提高生产系统的产销率，这是一个重复周期性的持续改进的过程。
约束理论不仅仅只用于生产系统中，还可运用到企业管理中，将企业管理当做一个完整的系统，找出企业管理的约束，例如工作效率低下、人员冗杂、工作量繁重的部门等，然后对这些部门或者职工进行整改，改善管理中的约束，加强企业各部门之间的沟通交流，提高企业整体的管理水平。
TOC理论是利用生产运作系统本身固有的特征，找出生产运作中约束条件，挖掘出这些约束条件中的潜能。其它的环节尽量地去迁就它、帮助它松绑。在生产线上的战略位置设置缓冲区，以及关注物料是否可以顺畅地流通，而并不是关注产能是否平衡。
TOC的具体的步骤如图5所示。
图5 TOC的具体步骤图
2、约束理论的优缺点
TOC理论的优点是：
（1）TOC理论重视找出的约束条件，并能够把这些约束条件充分地运用。找出约束条件以后，有计划性的去编制各种计划，把约束条件的各种计划隔离开，进行独立的编制，在生产控制方面，有目的性的针对这些瓶颈去进行管理。在安排生产计划的时候对其进行率先安排，保证这些约束条件的各项工作按时以及保质保量的完成，即把约束条件放在首位，一切资源应当围绕他们去展开。
（2）TOC理论中的生产计划没有必要去提早确定它们的生产周期。TOC理论的生产周期是制定生产计划以后才能得到的结果，而它是以约束条件来作为标准去编制生产计划的。生产周期也是围绕着约束条件的改变而随之变化的，所以完全没有必要去提前设定生产提前期。
（3）TOC理论综合了MRP和JIT理论这两种生产方式的优点，它是推式生产方式和拉式生产方式的集合体。它的推式生产的特点主要体现在产品的生产加工完成率以及生产机器的维修率等方面，它的拉式生产的优势主要表现在物料的加工控制以及客户的满意度等方面。
（4）TOC理论的生产管理模式能够保证生产线的平衡以及生产运作的流畅。无论是在管理方面多么完善的企业都会存在生产管理数据信息统计上的波动性，以及各类资源的相互依托性。这样一定会导致生产上的不平衡，并且生产线的平衡和生产运作一定会存在必然的冲突。
TOC理论的缺点是：
（1）TOC理论在生产运营管理方面相当困难。TOC理论中我们所要寻找的约束条件不是一成不变的，而是随着生产改善的持续不断的进行而不断变化的。TOC理论特别强调所有的工作都围绕约束条件来进行，实际运用比较困难。
（2）TOC理论只是对短期的生产运作工作比较灵敏，对公司长期的运营战略规划没有实质性的作用。因为它只注重约束条件的解决，以及在此基础上对生产运作的管理。它的一切工作紧紧围绕在约束条件上，对其他却是视而不见。
二、MRP、JIT和TOC的对比分析
本文分别从管理模式、系统类型等方面对MRP、JIT和TOC进行对比分析，如表1所示。
表1 MRP、JIT和TOC的比较
[项目＼&MRP＼&JIT＼&TOC＼&管理模式＼&通过收集处理信息，把权利集中起来进行处理事务＼&通过分析企业内外部环境，将权力分配给下属来处理事情＼&通过全面分析生产流程，在关键限制生产的环节集权处理，其他环节分权处理＼&达到的效果＼&预测精确，达到系统最优，充分合理配置各种生产要素，完善计划，降低存货＼&节约资源，使仓库存储量达到“零”，不断改进，实现完美，提高产品流转速度＼&解除约束，关键限制生产的环节得到改善，提高产品的产销量，减少仓库储存量，降低生产和管理费用＼&系统类型＼&推式式生产＼&拉动式生产＼&在瓶颈前面的生产为拉动式，瓶颈后面的生产为推动式＼&计划
的方法和形式＼&根据事先确定的提前期，利用无限能力计划法，对生产和供应的所有环节进行安排＼&使用看板模式和无限能力排产法。工序从后向前反向传送领货和加工命令＼&在关键限制生产的环节前面用拉动式生产，中间按照加工流程，后面用推动式生产，确保送料的节奏和生产瓶颈的节奏协调一致＼&提前期＼&预先设计好，确保加工系统稳定＼&阻碍生产的要素，一定要最大限度地减少＼&随着生产不断改变，是生产计划安排形成的结果＼&库存＼&一项资产，可以处理因预测误差、机床故障等因素带来的生产波动，控制适量的库存。＼&一项负担，尽量减少＼&瓶颈工序的缓冲区库存对生产平衡有利，起到调节作用，但要减少其他工序上的库存＼&生产波动
对策＼&利用充足的库存，合理配置、利用各种资源来解决＼&依靠团结协作，利用看板、TOM管理方式等，来达到生产系统稳定＼&利用“鼓―缓冲―绳”法和对关键限制生产的环节不断改进来应对生产波动＼&]
三、结论
由于这三种技术产生的环境不同，所以在管理模式、系统类型等方面有很大的差别。它们各有优缺点，与其相适应的情况也各不相同。
企业既要满足顾客不断变化的个性化需求，又要降低成本，所以生产过程既要有柔性也需要保持稳定性，发挥批量生产的优势。这三种技术可以结合在一起，形成MRP、JIT、TOC混合生产计划与控制管理系统，来达到上述目的。
MRP、JIT、TOC可以实现功能互补，来适应变幻莫测的竞争环境。在这种混合的生产计划与控制管理系统中，MRP可以用来制定中长期生产计划，提前预测，合理计划每一个生产环节，有效整合资源，进行资源共享，实时更新信息，使物流和信息流达到统一。JIT用于消除各种浪费，降低库存，让每一个加工工序之间相互约束，有效控制在制品数量和进度，平衡物料流，减少提前期，提高生产效率。TOC用于找出约束条件，编制瓶颈资源计划，进行瓶颈控制。
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某外贸集团公司下属10多家子公司，集团内部审计师对这些子公司1998下半年业务合同签订与执行情况进行了审核，发现在1000万元以上大金额进口商品合同中，仅豆粕一种商品就占16%，涉及金额5亿元。按照国际惯例，购买豆粕须提前半年签订期货合同，各子公司不约而同地进口豆粕，对整个集团来说，占压在某个商品上的资金过多，势必会增大经营风险。内部审计师立即向集团管理层提出建议：豆粕进口须做套期保值以避免价格下降造成的经营风险。果然，1999年国际市场豆粕价格一路狂跌，内部审计师的建议使集团避免了近2亿元的损失。
一、现代内部审计在风险管理中的地位
风险管理监督和风险承受部门必须有效分离，这已成为现代经营风险管理的一项重要原则。在部门风险管理中，内部审计正逐步担负起风险管理的职能，在许多世界知名跨国集团，内部审计的风险管理职能正逐步在广度和深度上得到有效的发挥。
1、内部审计师从评价各部门的内部控制制度入手，在生产、采购、销售、财务会计、人力资源管理等各个领域查找管理漏洞，识别并防范风险，查错纠弊，对既成损失提出应对策略等。例如像经理离任审计这样的综合性内部审计，要对离任经理的经营管理业绩进行综合评价，包括业务经营、财务管理、费用控制、制度建设等各方面。只有这样才能透彻地了解公司的资产质量和该经理在任期间为企业创造效益的情况，进而对资产保值增值情况作出评价。
2、内部审计还可以深入到企业管理的极细微的环节上查找问题，分析其合理性。除了像经理任期审计或企业诊断等综合性的内部审计外，内部审计师更多的是以风险发生可能性大小为依据，深入到经营管理的各个过程和行为，查找并防范风险。
3、内部审计在部门风险管理中还起着协调作用。不仅各部门有内部风险，而且各管理部门还有共同承担的综合风险，内部审计师作为第三方，可协调各部门共同管理这一投资决策带来的风险。
二、内部审计有助于识别组织风险
风险管理的首要环节是对风险的识别。内部审计正是以风险敏感性分析为起点开展工作。内部审计人员通常关注的风险主要有：财务和经营信息不足；政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败；资产流失；资源浪费和无效使用；不能达到目的和目标。在决定所要审计的内容之前，内部审计师不仅要评估和备选内容相关的风险的类型，还要评估当前有多少风险。按照各待审内容风险水平的顺序排列，然后首先审查高风险的内容。风险的计算公式为：
风险＝导致损失的可能性×涉及的金额。
例如，某外贸公司内部审计师调查了公司的五项工作：(1)应收款的收取，涉及金额3700万元；(2)境外市场开拓，涉及前期投入资金460万元；(3)配额商品大蒜的出口招标管理，涉及金额1500万元；(4)豆粕进口业务合同签订，涉及金额800万元；(5)某食品加工厂投资立项控制，涉及金额1．4亿元。根据以前的审计情况和所调查业务的性质，结合内部审计师的经验判断确定：第(1)项出现坏账的风险为32%；第(2)项市场开拓不理想的可能性为63%；第(3)项未中标的可能性为43%；第(4)项执行合同出现的损失可能性为15%；第(5)项投资立项没有客观可行的可行性分析，有可能造成投资损失的概率为11%。
按照前述的公式，五项调查内容的损失风险排序为第(1)项(3700×32%＝1184万元)；第(3)项(1500万元×43%＝645万元)；第(2)项(460万元×63%＝289．8万元)；第(5)项(14000万元×1．1%＝154万元)；第(4)项(800万元×15%＝120万元)。由此可见，第(1)项业务可能造成损失的金额最大，应当优先列入审计日程。当然，这种风险识别是最初级的，随着审计工作的深入进行，对风险程度的识别还会有所改变。
三、内部审计有助于进一步确定并防范风险
1、环节中内部控制审计。在生产环节中内部审计识别并防范的风险主要是生产计划和实际生产脱节造成的产品积压和供不应求产生的损失。采取的方式是审查业务流程的合规性。
如：某集团所属食品加工厂可生产12种食品，其销售部反映，尽管销售部按月向生产部门提供销售预测，以便于他们安排生产，但产品不是延迟发货，就是产生积压。而生产部门报送的生产月报中，却反映每月实际完成生产计划数的98%。工厂管理层请集团内部审计师查明这种供销脱节的原因。
内部审计师调查了工厂经营计划的编制与执行情况：经营计划管理人员每月中旬从销售部接到下月度产品需求预测并据以确定每类产品的产量，同时还收到以后3个月的产品需求预测，据以订购下阶段生产所需原材料。每类产品的产量和生产周期都储存在计算机系统，系统中还存有产成品所需的原材料和包装物的耗用标准。由计算机输出库存原材料余额、生产领用材料数、需订购原材料数等。当计划管理人员被问及为何不能按时发运产品时，他们认为，有时原材料或包装物供不应求，有时生产计划超过生产能力，有时质量控制部门的检验时间过长而造成积压。内部审计师实施了如下测试：(1)生产计划完成情况。内部审计师阅读了工厂产量数据的汇总及报告过程，发现产量低或超产时，随时调整计划，然后用实际产量和调整后的计划数相比较，得出完成率。可见生产月报上98%的完成率存在水分。另外，完成率是由12类产品的实际产量和计划数相比，经常有这种情况：总体计划完成情况不错，但各类产品未完成计划或超额完成计划的差异相当大。(2)生产计划执行情况。内部审计师抽查了5月份12个品种的生产计划，并按照销售部提供的上月市场需求预测重新编制生产计划，发现4个品种需增加计划产量，2个品种需减少计划产量。据此估计这可能是各种产品供不应求或供过于求的原因。(3)存货水平。一是原材料。在5月份的生产计划中，有8项产品比计划要求晚了一个星期以上，计划管理人员反映，其中6项产品是由于订购的原料未按时到货所致。内部审计师抽取10例原材料进货情况进行检查，发现有5例未按时到货。原材料交货时间是由计算机确定的交货周期确定的，因而内部审计师抽取本年度20笔定货单，将其中每一种产品的计算机储存交货周期与实际交货周期进行比较，以检查计算机确定交货周期的准确性，结果发现7种原材料卖方要求的交货时间比计算机得出的时间要长，同时有4种材料则相反，这说明计算机对交货时间的确认有误，这是生产部门未按时完成生产计划的一个重要原因。二是包装物。包装物也采用计算机进行管理，当产成品报告输入计算机系统后，计算机自动按标准用量扣除所需包装材料。但内部审计师了解到，实际包装物用量并未输入计算机进行调整，而由于浪费等原因，实际用量与标准用量之间差异往往很大，有时还会发生额外的用途。例如，包装用瓦楞纸常被用来填充包装箱，而这一用量并未从存货数量中扣除。内部审计师抽取3种包装物库存，发现有两种账实不符，因此，计算机反映的包装物充足，但实际上已短缺，进而延误了产品的按时发运。(4)质量检查时间。根据规定，质量检查时间为两周，但这段时间未列入生产计划，内部审计师抽取了5月份8种产品的检测记录，发现2种产品是按时生产，但由于质量检验延误了发货。(5)生产能力因素。车间的生产能力是根据计算机系统的生产预测程序确定的。内部审计师抽查了5个月来6个主要品种，将计算机确定的生产能力与实际生产能力进行比较，发现差异从－50%到＋30%，造成1个品种生产计划规定的时间不足，而未能按时完成计划；同时造成2个品种生产计划规定的时间过分充裕。
经过审计，内部审计师提出如下建议，以避免生产计划和实际脱节造成的损失：1.生产计划按需求预测确定，不得随意调整；计划完成进度按每类产品分别统计。2.定期调整计算机系统中供方交货周期的有关数据，以保证材料及时到货。3.定期盘点包装物，包装物实际用量应及时输入计算机系统，以保证计算机内反映存量的正确性。4.把每种产品的质检时间安排进生产计划中。5.至少每季度要检查影响生产能力的各因素，并据以调整计算机系统有关生产能力的数据，保证计划按时完成。
两个月后，后续审计发现工厂按照前次审计提出的建议进行改进后，有效地避免了生产脱节造成的损失风险。
