时间：2023-05-30 10:46:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬体系管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文摘要:战略性薪酬管理体系设计理念的提出规划了现代企业薪酬管理的新时代对企业员工的激励、经营成本的节约以及动态适应能力的提高，构建核心竞争能力最终实现企业经营战略都起至了重要作用。本文在分析现代企业现行薪酬管理体系设计的弊端基础上提出了战略性薪酬管理体系，并对其作用效能和路径进行了阐述，在此基础上提出了战略性薪酬管理模型具有一定的现实指导意又
一、问题的提出及研究的意义
我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。
二，战略性薪酬管理的提出及其特征
所谓战略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:
1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。
三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径
战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨
1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。
2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。
3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。
4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。
5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。
四、战略性薪酬管理体系的设计模型
战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。
1.竞争力实现企业的战略目标。
1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。
2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。
3.组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一各种不同组织类型其薪酬战略不同如果是劳动密集型企业，其员工数量多知识和技能水平相对较低实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些，薪酬信息应具有较高的透明度;对技术密集型企业员工的知识和技术水平较高技能工资和绩效模式可能更适应。当然从工作性质角度出发工作内容是程序化的工作结果受外部因素影响较少的，容易量化更加适合计件工资、浮动工资和个人薪酬绩效模式而工作内容非程序化的结果不容易量化的可能实施计时工资制、岗位薪酬、团队绩效薪酬模式。
关键词：企业；薪酬管理体系；设计研究
一、企业背景和分析
供电企业主多分开完成后，原有的多经企业全部依法合规进行了处置，存续经营的多经企业均成为由集体所有制企业全资或控股的集体企业。企业的经营目标、管理体制、运营方式都发生了重大变化，使集体企业面临新的挑战和机遇，也给企业的依法规范管理提出了更高的要求。目前企业普遍实行多元化用工模式，其中社会聘用员工达到企业用工总量的80%左右，已成为企业经营发展的中坚力量。但长期以来，集体企业对聘用员工的关注不够多、日常管理不够规范，突出表现在职工薪酬构成单一、激励和考核措施使用不多、技术技能水平不高、员工流动性不足。如何建立符合集体企业实际的现代薪酬管理体系，对于提高社会聘用员工工作积极性、创造性，增强员工和企业绩效能力具有重要作用。
二、薪酬管理体系相关理论
1、薪酬管理体系的基本内容
所谓薪酬管理体系，是指以实现企业薪酬管理目标为服务宗旨，以企业发展战略为导引，企业薪酬管理人员对员工报酬发放方式方法、发放水平、发放结构等相关内容进行设计、调整与分配，并为这项工作制定一套完整详细的体系，即为薪酬管理体系。在薪酬管理体系构建过程中，为保证体系构建的科学合理，实用适用，需要企业充分结合自身特点与经营项目类型，对薪酬结构、薪酬水平及特殊群体薪酬结构进行综合考虑与合理确定。综合而言，薪酬管理主要内容包括确定薪酬管理目标、拟定薪酬管理计划、调整企业薪酬结构、制定薪酬管理政策几部分。
1）薪酬管理目标的确定
薪酬管理目标主要是针对员工而言的，即企业通过为员工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、带有激励作用的薪酬制度，来达到留住企业经营发展所需要的人力资源，尤其是优秀人才这一目的。利用这种薪酬制度鼓励与引导员工不断学习，努力提高自身工作所需技能和理论知识与经验，促进员工效能充分发挥。有了明确的薪酬管理目标，还需要对薪酬管理制度激励作用进行充分利用，以提高员工工作效率，激发员工工作积极性，从而为企业创造更多价值，营造良好工作氛围与企业文化。
2）薪酬政策的制定
制定薪酬政策是为企业对薪酬结构、薪酬方式的确定提供参考依据和支持，为薪酬管理提供导向和说明，帮助企业准确把握员工薪酬总额。薪酬政策的制定，要求企业结合自身状况，在充分考虑自身发展战略和经济效益等实际情况基础上来制定符合自身实际发展状况的、科学合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。
3）薪酬结构
薪酬结构是指企业薪酬中固定部分与变动部分的结构以及不同岗位、层级人员之间的薪酬结构。薪酬结构包括三方面内容:企业内部以职位或等级区分的薪酬等级数量；相邻的两个薪酬等级之间交叉与重叠关系；同一薪酬等级内部薪酬变动范围。对薪酬结构的确定和调整，要坚持能对员工产生最大激励的原则。
2、薪酬管理体系设计应遵循的原则
1）激励性原则
薪酬作为企业对员工辛苦工作的一种回报和酬谢，应该具有一定的激励作用，即以激励员工继续努力工作为目标和导向，以提高员工工作积极性为标准。要想薪酬管理体系设计的科学合理，公平有效，激励作用明显，企业就必须遵循激励性原则，将其与企业自身经济效益，每个员工的业绩紧密联系起来。
2）公平性原则
薪酬管理体系具有公平性，是每个员工都渴望的，同时也是薪酬体系设计的基础，只有在公平公正的基础上对薪酬管理体系进行设计，员工才会认为这是公平的，合理的，进而薪酬对员工的激励作用才会真正发挥出来。在薪酬管理体系实际设计中，应对员工技能、个体员工业绩等因素进行综合考虑，保证薪酬管理体系整体协调的同时，又兼顾每个员工之间的差异。
3）适应性原则
企业的薪酬体系在企业发展的不同时期，或者市场环境和生产经营状况发生改变时，应按照其变化的实际情况，及时对企业薪酬策略做出合理的调整。薪酬体系的设计必须以合法性、合规性为前提，如与现行的国家法律法规相违背，则应该及时进行调整和改进。
三、薪酬体系现状及存在的问题
目前公司所属6家集体企业社会聘用员工约有1400人，分布在11个专业、42个岗位。员工的薪酬体系大多采取固定工资模式，薪酬结构单一，灵活性、激励性较差，对技术型、管理型员工工作绩效调动不足，传统固定工资制已成为制约集体企业发展的瓶颈。
1、薪酬管理激励性不足
从总体上看，集体企业现行的薪酬体系在实践中存在激励机制严重不足，很难有效地体现员工工作绩效价值。虽然有相应的激励工资，但是缺乏科学、配套的薪酬激励管理机制，不仅没能有效的发挥激励功效，而且扭曲和削弱了激励的导向和推动作用。此外激励手段单一，忽视员工需求的多层次性，对提高员工的工作积极性和促进工作效率提升所起的作用微乎其微。
2、绩效评价指标设置不合理
1）岗位工资没有体现岗位价值
岗位工资没有体现岗位价值，只要是级别相同，岗位工资就相同，可是不同的岗位，在多年的变革中，其岗位工作难度和责任发生了很大的变化，目前的岗位工资还是延续多年以前旧的标准，己经不能正确地反映现在的岗位价值。
2）技能工资无法体现技能差异
技能工资确定依据主要是根据工龄长短，工龄越长，技能工资越高，未与员工技能、职称和贡献挂钩，不能有效地反映其应有的作用。导致员工对提高自身业务水平、学习新知识的积极性不高，未能起到对员工的激励导向作用。
3）基本工资不能体现绩效贡献
基本工资薪酬类别分解不细，涵盖的内容范围和激励性不全、不强，不能充分体现员工的岗位、技能、学能和工龄等要素对工作的绩效贡献度。而且目前基本工资层级差别很小，使得责任和贡献大的关键岗位无法实现权利与义务之间的正比关系，缺乏内部公平，无法有效激励员工。
3、薪酬管理缺乏奖励晋升机制
薪酬结构设计不合理，缺乏规范的薪酬晋升标准和有效的薪酬调整制度。员工薪酬晋升加薪无法根据企业发展需要、员工岗位和业绩的变化，而及时进行规范合理的调整，不能实现薪酬调整的动态管理。薪酬晋升渠道的不通畅，不利于员工个人职业规划，影响员工对企业的归属感。
四、薪酬管理体系设计分析与研究
1、建立科学合理的薪酬管理体系
1）创新完善薪酬制度，建立绩效为主的分配机制
随着市场经济的发展，企业认识到单纯的提高薪酬并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。所以企业应该遵循“以岗定薪、绩效挂钩、按劳分配”的薪酬分配原则，坚持以现实工作业绩为基础，通过对员工进行实绩考核，合理拉开薪酬档次，建立多劳多得，不劳不得的按劳分配薪酬管理体系，有效提高员工的工作能力和工作绩效。
2）科学评测要素价值，设计公平性的薪酬标准
企业既要注重薪酬设计结果的公平性，也要保证薪酬评定程序的公平性。首先应该建立健全岗位分析和工作评价体系，这是完善薪酬分配的基础和前提，也是确定薪酬标准的公平依据。然后通过对各类岗位科学的分析评估和工作成效的真实评价，最终确定企业内部每个岗位的价值和相对重要程度，进而设计具有内部公平性的基本薪资标准。同时将员工的知识、技能、管理水平和工作绩效等要素纳入薪酬分配范畴，建立按劳分配为主、按要素分配为辅的多样分配形式并存的薪酬制度，真正实现员工薪酬分配的内部公平。
3）合理增加福利补贴，设置多元化的薪酬构成
福利和补贴是企业薪酬的重要组成部分，它不但能够为员工提供生活保障，而且对增强凝聚力起到巨大的基础性作用。因此，企业必须设计实施多元化的福利保障措施，在为员工提供与其贡献相称的报酬同时，还应该为员工提供合理的福利补贴待遇，以使得员工的生活更有依托和保障，从而提高其满意度和忠诚度，并且吸引和留住优秀员工。比如社保在执行“五险”基础上增加“一金”；发放人才津贴、交通通讯补贴等；以及为员工创造带薪轮训、无偿进修机会；有条件的还可以为员工建立年休假、补充养老金等福利制度。
2、建立有效的绩效评价制度
科学有效的绩效评价是检验员工工作业绩优劣的公平方法，也是确定其薪酬标准的最直接依据，还可以成为今后加薪升职的重要参考标准。企业绩效评价制度的建立应综合考虑以下几点：绩效评估前必须对岗位进行分析和界定；对评价指标设计应规范化和标准化，并突出关键绩效指标，有量化的考核数据；评价方法应该将定性与定量相结合，确保方法公正、公开、公认，尽量避免人为因素的影响；绩效评价结果应实事求是，并与薪酬标准和激励机制有效结合挂钩，只有这样“按绩效取酬”的激励作用才能得到有效的发挥。绩效评价必须实行动态优化管理模式，真正体现“绩变薪变”原则，充分发挥绩效评价的激励和约束作用。一是借鉴国内外先进的管理办法，每年根据员工在本岗位技能情况及上年度的工作业绩、能力、态度等综合考评结果，实施绩优晋升制和末位降级制的动态薪酬调整。二是随着企业发展阶段和市场状况的变化，原来的绩效评价制度可能会失去其科学合理性，企业就要考虑对原有的绩效评价指标进行完善优化，确保制度具有科学有效性。
3、建立科学长效的薪酬激励机制
1）完善与优化薪酬激励机制
对于核心员工（管理人才和技术骨干）实行份额奖励，设置特殊、优秀人才津贴等长期激励政策。对于贡献突出的员工提供晋升轮岗与带薪培训的机会。企业只有设计实施多样化、个性化的薪酬激励措施,才能增强人才对企业的归属感。
2）科学建立岗位、薪酬晋升制度
合理设计划分岗位工资薪档和技能工资等级，不断健全完善规范的薪酬晋升标准和岗位调整方案，畅通晋升通道。按照年度周期，根据员工岗位实际及绩效评价，公平确定员工的岗位薪档和技能等级晋升标准，最终实现薪酬调整的动态管理，使各类员工有同等的晋升机会，真正发挥对员工的激励作用。
3）绩效考核与激励机制有机结合
以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。员工的薪酬结构可以由基本工资（包括岗位工资、技能工资、学能工资）和绩效奖金等共同构成，绩效奖金作为薪酬最灵活的一部分，应根据不同岗位和绩效评价设定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其发挥最大的激励作用。[3]同时还能以此为依据发现人才，重点培养，合理使用，有效促进员工队伍整体素质的提升。
五、结语
因此企业必须充分结合自身特点和实际情况，客观均衡分析内外环境，科学设置绩效评价指标，建立设计以基本薪酬为中心，绩效考评奖金、各项补贴、福利保险等并用，金钱报酬和非金钱报酬并行，具有激励性、可操作性的薪酬管理体系。同时合理设计薪酬晋升通道，根据员工的岗位、业绩变化，实行动态管理，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，激发员工积极性，促进员工价值观念的转变，有效推动企业健康和谐的发展。
参考文献
[1]钱琳.浅析中小企业员工薪酬激励问题[J].经济研究导刊，2011,(6):116.
[2]何燕珍.国外企业薪酬政策及其对我国企业的启示[J].外国经济与管理，2003,(6):31.
关键词：创新型薪酬管理体系；核心竞争力；对策建议
对于现代企业来讲，参与市场竞争是发展的重要渠道，在竞争中赢得胜利则是企业共同的愿望。因而，企业对于自身的核心竞争力一直均比较重视，同时也在尝试以各种手段来增强自身的竞争实力。薪酬管理体系对此有着十分显著的影响，是企业必须要加强重视的一项要素。
一、构建创新型薪酬管理体系
1.基于薪酬管理视角的企业核心竞争力分析
要想实现长期发展、真正在激烈竞争的市场中立足，企业自成立之日起就要注重维持自身的核心竞争力。尽管企业对此大多都比较重视，但由于采取的方法存在差异，最终的结局是各不相同的，表现为有的企业濒临倒闭而有的企业则始终充满活力。基于薪酬管理视角来讲，企业之所以会出现核心竞争力下降的问题，在很大程度上与下述三点有关：首先，“薪酬不公”。这种情况会引发员工的不满情绪，不仅会使得企业的人才补给难以实现，严重时还会造成骨干离职，造成人力资源、技术资源的大量流失，进而降低企业的核心竞争力。其次，薪酬体系无法产生激励效应。薪酬是包括工资在内的多项酬劳的总称，并非单指工资，但是，很多企业现行的薪酬体系却都是“只重工资”，员工福利长期被忽略。这种情况下，员工的潜力无法被激发出来，工作态度不积极的情况十分普遍，间接的影响到了企业核心竞争力。最后，薪酬结构有待优化。我国很多企业对于薪酬结构的理解和认识都比较片面，往往并不重视完善和优化报酬结构。这种情况会使得企业核心人才工作态度消极，对他们创造性及潜能的发挥具有很大的负面影响。
2.对策建议
（1）调整薪酬制度为了减轻“薪酬不公”对自身核心竞争力产生的负面影响，企业需立足现实，进一步调整薪酬制度。具体来讲，现阶段企业薪酬制度的调整措施主要涉及以下两个方面：首先，对于企业的核心人才，建议企业创建利益关联机制，以激发他们的工作热情。比如，企业可通过让其持股或者适当提升其薪酬标准等方式，提高其对自身薪酬的满意度，进而达到留住人才以及激发潜能的目的。其次，对于普通员工，建议企业参照行业标准及其他企业的薪酬水平，并结合自身实际，尽量做到“内外公平”。此举不仅可在一定程度上减轻内部人才流失问题，还能够吸引外部人才，为企业正常进行人才补给奠定基础。值得一提的是，在实现“内外公平”方面，企业可采取的措施有市场调查、员工调查，前者可帮助企业掌握市场与行业状况，有助于薪酬的科学调整；后者则可以使企业了解员工对现行薪酬制度的看法，可保证调整的针对性。（2）重视薪酬机制的激励作用薪酬机制可对员工产生一定的激励作用，在薪酬机制合理、水平适中的情况下，员工对薪酬的满意度就会比较高，他们的工作态度也会相对比较积极。所以，企业应充分重视薪酬的激励作用，并就此采取一些措施。比如，企业可以通过实行“短期激励+长期激励”的方式，来维持员工的工作热情。或者，企业也可以通过“物质激励+精神激励”的方式，来激发员工的内在潜力，使其在工作岗位上创造出更大的价值。从企业运转的角度来讲，上述做法可以通过提升员工的积极性，来带动执行力的增强，有助于企业运转效率及核心竞争力的提高。关于这个方面，需要注意的问题是：企业在完善全面薪酬体系的过程中，需结合员工需求与自身特点，不可照搬模型。只有这样，才能保证最终的薪酬体系与企业发展状况相适应。（3）优化分配机制分配机制可以通过影响员工心理，影响其工作态度。所以，要想防止此项机制产生负面效应，企业就必须要注重对其进行不断优化，以提升分配的公平性。优化分配机制的一般思路为：首先，分配需向关键岗位员工以及核心人才、对企业贡献大的人才倾斜。知识经济时代，知识是财富的重要来源，所以，核心人才对企业的贡献往往远远大于一般员工，对于这个群体，企业需在肯定他们贡献的基础上，在薪酬方面给予一定的表示。这样做一方面可以激励这个群体，另一方面也可以向其他员工传递出“企业尊重人才”的理念，形成一种激励效应。其次，分配需向关键要素倾斜。通常而言，对企业核心竞争力影响较大的因素主要有管理以及知识等，分配时倾向这些要素，可对员工形成引导，有助于潜能激发。同时，企业还需立足各项评价的结果，保证分配差距，以实现内部公平，维持优秀员工的进取热情。
二、结语
综上所述，薪酬管理体系对于企业核心竞争力的影响极为显著，体现在人力资源、员工态度及潜能激发等多个方面。所以，现代企业有必要从调整薪酬制度、重视薪酬机制的激励作用、优化分配机制开始，逐步构建创新型薪酬管理体系，以提高自身的核心竞争力。
参考文献
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[2] 敖文萍.国企薪酬管理体系的现状和策略取向分析[J].智富时代，2015，（S1）：50-51.
关键词：薪酬管理；绩效管理；创新；激励
1 企业薪酬绩效管理现状分析
（一）当今企业薪酬管理现状
21世纪以来，人才竞争异常激烈，我国企业在人才竞争中一直处于劣势，人才外流相当严重。跨国公司的进入，利用其雄厚的资金和优厚的待遇，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才挑战。虽然我国有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，在激励制度和薪酬设计上先后进行了一系列的改革，从传统的计划经济体制下的吃“大锅饭”向市场经济体制下的分配制度转轨[1]。但是企业的内部分配机制还缺乏一套科学完备的薪酬管理制度，缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，这些问题都严重制约着薪酬分配制度改革的进行。因此企业的分配迫切需要科学化、规范化和制度化。
（二）薪酬管理存在的问题
1、平均主义严重
第一，我国企业中，员工的业绩与收入不相称。在我国企业中由于受传统思想的影响，很多高级管理人员不敢拿自己应得的收入。由于受计划经济体制和平均主义的影响，不少高级管理人员自己拿低报酬，以换取上下各方面的平衡及与政策相符合，极大地打消了工作的积极性。第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部关键的技术、管理岗位人员的工资水平相与普通岗位人员的工资收入差距不大，工龄和资历占重要地位，与受教育程度、是否企业关键核心岗位关系不大。这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化。
2、激励方式单一
如果对员工长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。从目前状况看，薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。
（三）绩效管理误区
1、思想上认识不足
当今随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理成为企业管理中的关键，而绩效管理又是人力资源管理重要的一部分，但不是仅仅凭着人力资源部制定一个“完善”的考核指标就万事大吉。公司要提高绩效需要将经营任务落实到具体的人身上，人力资源部门需要为公司建立一个提高绩效的共享的制度平台，公司各部门应在绩效制度的平台上做好部门员工的绩效管理。
2、绩效体系不健全
绩效管理是一个长久性的问题，但对许多管理者来说还只是停留在概念的阶段，没有更深层次的认识和理解，这给企业绩效再生的推进造成了很大障碍，使绩效管理偏离了正常的运行轨道。另外，管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，届时考核的“含金量”就只剩下水分而已，员工对考核结果是不满意的[2]。
2 建立薪酬与绩效管理协同体系
（一）打破绝对平均主义
公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信付出将会得到相应的回报。否则工作积极性与主动性将大打折扣。但是并不是说在同一企业工作的员工工资是完全相等的。
薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，必须做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、难易程度、所需承担的责任大小以及所需要工作能力、态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，这是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
对外公平，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。提高企业的竞争力。
（二）完善创新薪酬管理制度
在现代市场中，每个企业都有不同的性质，同一企业内部又有许多形态各异的工作岗位，企业的薪酬管理制度也需要不断完善和创新。企业应建立以岗位工资为主的基本工资制度；实行灵活多样的工资支付形式，如实行资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式。适当的实行年薪制、以及职务货币化消费制度等激励方式
（三）实现激励方式多样化
劳动、资本、技术是生产要素，经营管理也是一种独立的生产要素，产生经营效益。因此，要进一步搞活企业，充分调动经营者、科技人员、广大劳动者的积极性和创造性，必须在“按劳分配”为主体的基础上实行按要素分配的方式，根据实际情况，实行经营者、职工持股和技术入股等形式，实现分配形式多样化。
实施股权激励有利于建立经营者的长期激励机制，应当积极实行。实行股权激励的企业可引入独立董事制度，组建企业薪酬委员会，由薪酬委员会提出股权激励方案，禁止经营者自己决定自己的收入分配。试行股权激励，要注意处理好上市公司和存续企业之间的关系，合理调节两部分企业，特别是经营者之间的利益关系。
（四）正确认识绩效管理
要想有效地实施绩效管理，就要从思想重视绩效管理，正确认识绩效管理的理念，让绩效考核思想深入员工心中。首先，转变观念要从企业高层做起，要唤起企业高层对绩效管理的重视作用，贯穿始终，直到绩效管理完全实施后；其次，在绩效管理实施过程中要摆正各部门、尤其是人力资源部的位置。最后，需对企业全体员工进行一次观念再造，让每一个部门和员工都认识到绩效管理的重要性，从而赋予每个员工自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升整体管理水平。使员工明确绩效管理的作用，从而主动配合企业做好绩效管理工作。
（五）建立完整的绩效管理体系
建立完整的绩效管理体系，就是建立绩效管理的流程，从管理流程式的角度加以解决。使绩效考核融入到管理流程之中，成为检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。通常，一个完整的绩效管理体系必须具备几个流程：设定绩效目标，持续不断的沟通、收集绩效资料、表成文档记录、绩效考核、绩效管理体系的诊断和提高[3]。这几个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成一个完整的管理良性循环。目标有了，过程式的沟通和业绩辅导有了，绩效记录有了，再做员工的绩效考核就容易得多。
参考文献
[1]赖志花等：关于激励―薪酬体系的探讨，地质技术经济管理，2004年第1期.
[2]霍楚红：建立科学的员工绩效管理系统，中山大学学报论丛，2002年第4期，第14-21页.
[3]马丽南：试论企业绩效管理中存在的问题及其对策，科技资讯，2007年第4期.
摘要本文分析了产品销售金额、产品计划成本、计划销售物流费用、直接销售费用、管理费等方面，并结合提出比例和时间系数等，论述了薪酬之中的变动部分――提成。
关键词管理会计薪酬体系应用
我们都知道，如果公司没有利润就不能生存，更谈不上发展。然而很多公司给员工的提成不是建立在利润的基础上而是根据销售额来制定的，这样就会造成员工只关心销售额而对利润却不能引起重视。另外，大多企业的提成只是和营销体系的员工关联，而其他员工的薪酬却没有和提成挂钩。
在这里我们探讨一种让企业所有员工都来关心企业利润的薪酬体系。本文所谈到的薪酬主要是指薪酬之中的变动部分――提成，而其他部分如基本工资、岗位工资等在此不做讨论。这里的提成以产品利润为基础。
本文的产品利润是指产品的计划利润而不是财务会计上的利润，传统的产品利润售价减去成本，即我们通常所说的毛利。产品利润的计算公式：产品利润=产品的销售金额―产品计划成本―计划销售物流费用―计划销售直接费用―计划管理费用。下面对这个公式里面的每个要素进行说明。
一、产品销售金额
产品销售金额是指产品销售的含税金额。税务会计上把增值税定义为价外税。从管理会计的思想来看，增值税也是一种费用，是需要上交给国家的，它并没有成为企业的利润，所以我们采用含税的销售金额作为计算产品利润的基础。
二、产品计划成本
只所以采用计划成本而没有采用实际成本有两个原因：第一，产品不仅包含物料，而且包含设计（产品设计、方案策划服务等）；第二，很多公司是商贸类型的公司，财务会计把运杂费当作费用处理，不能完全反应产品的成本。产品计划成本的计算公式如下：产品（物料）计划成本=含税的成本+采购物流费用；产品（设计）计划成本=标准成本。这里的物料计划成本包含税金的道理同上面的销售收入是一样的道理。另外，设计计划成本是根据设计类产品的标准工时和标准工时单价计算而得的。
三、计划销售物流费用
为了平衡不同地区实际的销售物流费用不同对产品利润的影响，所以采用计划销售物流费用来代替实际的销售物流费用。计划标准物流费用是以基准售价作为计算基础，距离的远近按平均值计算，这个平均值可以根据具体的实际情况进行调整。
计划销售物流费用的公式：计划销售物流费用=产品基准售价*产品销售数量*产品物流比例*运输方式系数。下面分别对产品基准售价、产品物流比例、运输方式系数分别进行说明。
1．产品基准售价：产品基准售价是企业对产品的定价根据产品的计划成本、产品售价系数计算而得到的，即产品基准售价等于产品计划成本乘以产品售价系数。产品售价系数是根据产品类型、产品生命周期以及市场竞争程度再结合企业的定价策略而制定的。
2．产品物流比例：产品的物流比例是指产品的运输费用与产品基准售价之比，根据物料的不同比如对玻璃制品单价低、体积大、运费高，这种产品的物流比例就可以归为15%的等级。其实对每种产品的物流比例，是物流部门根据产品基准售价、装箱数量、每箱的运费等因素计算得出来的。
3．物流方式系数：物流方式是指货物的运输方式，如快递、公路、铁路、航空、海运、自提等方式。物流方式系数是根据不同的运输方式设定的不同系数，是以汽车运输为基础，用其他运输方式与汽车运输对比而得。如汽车运输系数为1，航空运输为7；铁路运输为1.5等，客户自提或业务员给客户送货的物流方式系数为0。
四、直接销售费用
直接销售费用等于产品的销售金额（含税）乘以直接销售费用系数。直接销售费用是指能明确且基本上能直接归结到产品或销售合同上的费用，它包括平时的奖励、有关本合同发生的差旅费、招待费、样品费、通讯费等，很多时候有些费用并不能和产品或销售合同相对应。因此对于直接销售费用系数，我们采用前一年这些费用总额占总销售额的比再结合本年度营销方案而设定的一个比率，这个比例基本每年调整一次。
五、管理费
管理费，财务会计把计入管理费用类科目的费用都称之为管理费。不仅包含实际发生的费用，还包括折旧类费用、摊销类费用。在这里我们采用的是管理会计的思想，把对固定资产的投资等作为公司利润的再分配，不纳入产品利润的考核，这样有利于提高员工的积极性。所以这里的管理费只包含实际发生的费用，包括管理人员或管理部门发生的费用。管理费等于产品的销售金额（含税）*管理费档位系数。
公司根据以前年度管理费用率，再结合不同的产品属性进行设定的，其实产品管理费档位系数也可以结合产品的定价策略而制定，每家企业都不相同。
下面我们开始讨论产品提成的问题。产品提成分为标准提成和实际提成，标准产品提成等于产品利润乘以提成比例，实际产品提成等于产品利润乘以提成比例再乘以时间系数。
六、提成比例
首先提成比例是根据产品的利润率不同而设置不同的比例。这样设置提成比例与直接按销售额制定的提成比例有下面几条优点：
1．考虑了销售同等金额的产品给公司带来不同的利润的差异；
2．让业务部门对利润更加重视，而不仅仅考虑销售额对他们提成的影响；
3．让业务部门更加有动力卖客户能接受的最高价格，为公司带来更多的利润；
为公司创建员工利润中心，实现“阿米巴”经营创造条件。
其次，提成比例还可以根据公司的性质以及公司每个部门对产品利润贡献的大小设置不同的比例。把公司的全体员工的薪酬和产品的利润结合起来，这样就会使公司的每位员工更加关心公司的利润，想尽一切办法降低公司的成本，增加公司的利润，实现公司和员工双赢的目的。例如，采购部门就会降低产品的采购价格；物流部门就会降低公司的产品运输费用；开发部门就会降低产品的开发成本；管理部门就会降低公司的管理费用等。
最后，公司也可以在某种程度上实现全员营销的目的。“好酒不怕巷子深”这句古语已经一去不复还。在当代社会，没有营销就没有一切。非业务部门不仅在具体的事物上可以尽自己最大的努力来支持营销部门，而且还可以发挥自己的主动性，利用自己的资源做销售工作。这样不但增加了公司的利润，在很大程度上提高了公司的活力。
每个中心员工的提成比例可以按照每个中心员工的人数和营销中心人数的比例来制定，如采购中心的人数是营销中心人数的五分之一，那么采购中心的提成比例为营销中心的五分之一。这里还牵涉到另外一个问题，那就是我们所说的提成都是针对产品而言的。如设计服务类的产品利润，只有营销中心、开发中心、管理中心可以享受而采购不能享受，即只有那些与创造产品利润相关的部门才能享受产品提成。管理中心的员工参与所有产品利润的分配。
七、时间系数
时间系数是指根据货款回笼的时间长短而设置的一个比例，每个企业根据自己实际情况进行设置。从上面公式可以看出实际产品提成与标准产品提成的区别就在于实际产品提成考虑到回款时间的问题，不但是已经回款的销售额而且还对回款的时间长短进行区分，这样一方面增减员工对货款回笼重要性的认识，另一方面减少了财务风险。这对提升应收账款周转率起着很大的作用，也是“现金为王”时代必须重视的一个问题。
最后，我们来讨论一下根据产品利润计算出来的提成是如何落实到具体员工的身上。个人提成分为两种情况：第一，与产品有直接关联的人员的提成，比如营销中心、采购中心、开发中心的员工。第二，与产品没有直接管理的人员的提成，如管理中心的行政、财务、人事等部门。
属于第一种情形的普通业务岗位员工的提成是他们个人所销售、采购、设计产品所产生的利润；业务管理岗位的员工可以根据管理的级别不同设置不同的管理级别系数，那么他们的提成就等于其所管辖区域员工提成总额乘以管理级别系数。同一管理级别系数也要可以考虑所管理团队的人数而有所不同。
属于第二种情形的员工的提成等于管理中心个人提成等于所有产品实际提成总额乘以管理级别系数。管理中心员工管理级别系数根据岗位性质不同设置不同的管理级别系数。如同为行政部门的普通员工，保洁员与文员的管理级别系数可以设置不同的系数。每个企业根据实际情况进行设定。不过对于同一级别而不同岗位的员工的管理级别系数也可以设置成一样的，其工资差别可以在基本工资中体现。
参考文献：
[1]阿米巴经营.
关键词：企业 战略 薪酬 管理 体系
一、引 言
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工来说，外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感；对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。企业战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。
二、构建战略性薪酬管理体系的意义
（一）构建企业战略性薪酬管理体系可最大限度地激发人才潜能
著名的管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”通过构建战略性薪酬管理体系来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
（二）实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要
市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。
（三）实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要
企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。
三、如何构建战略性薪酬管理体系
当前，我国企业正经历着一次千载难逢的发展机遇，不同产业、不同所有制的企业都不断尝试着进行变革，薪酬管理亦是变革的重点和难点。当工资分配的自主权逐渐下放到企业内部时，企业更重视薪酬管理技术的使用。从战略视角看，薪酬管理不仅可以被看作是一个给个体或群体付更多薪酬的方式，而且可以看作是战略管理的重要组成部分。针对当前企业管理现状，结合上述薪酬战略构的思路，应从以下几个反面进行构建：
（一）要明确思路，理顺关系，构建战略性薪酬管理体系。从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统、竞争力系统相交环节，理顺关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。构建战略性薪酬管理体系关键在于确定战略性的薪酬管理策略，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。构建战略性薪酬体系的核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
（二）重视内企业内外部环境的权变性因素构建战略性薪酬管理体系。战略性薪酬体系构建的一般程序是进行薪酬调研，分析企业的外部竞争力和内部平衡性，明确企业薪酬在市场中的定位，制定富有竞争力的薪酬体系。在薪酬战略的指引下，企业采用有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新。尤其需要重视薪酬战略与公司战略、竞争战略、战略实施要素之间的有效匹配，并将薪酬管理作为战略管理的一个子系统来发展。进行工作分析和岗位评估，明确薪酬标准。通过岗位评估确定岗位工资标准；通过人员胜任能力素质评估确定技能工资；通过绩效考核确定浮动薪酬。
（三）全员参与，充分发挥企业员工的参与性。从薪酬战略的制定到薪酬战略的实施都需要强调员工的参与性。积极发挥员工及中层以下的管理者在薪酬战略的设计与实施起到的作用，从而使他们在今后的工作中会有意识地维持他们自己设计的薪酬体系，从而维持了企业的核心竞争力。同时，他们也会不断地将薪酬体系的管理视为一种过程，并不断地实现对薪酬体系的完善，对企业建立“学习型组织”也具有重要的推动作用。
（四）加强战略性薪酬构建的动态性管理。因为竞争环境和组织战略是动态的，因此构建企业战略性薪酬体系是一个动态的过程，薪酬战略需要与通过行动所表现出的“隐含战略”相匹配，并进行不断地调整，以达到薪酬战略保持在短期的“匹配性”和长期的“弹性”。
（五）明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。在做企业战略性薪酬管理体系规划时，应该掌握企业的战略目标、企业实现战略目标应具备的、具体实现战略的计划和措施以及明确实现企业战略时需要的核心竞争能力。
（六）以人为本构建战略性薪酬体系。薪酬管理体系构建的目的是吸引、保留、激励高素质人才，实施科学合理的价值分配。因此对员工的“价值分配”应该多样化，不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目标-人力资源目标和战略-薪酬目标和战略”实行有效的传递，提升企业竞争力。
（七）明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知等要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映 企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如，企业的价值观是提倡学习力和创造力，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平；再比如企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金与销管业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就是不正确的。
总之，战略性薪酬体系构建必须以企业战略为导向原则，强调薪酬的激励作用，以市场和业绩为依据。平衡外部竞争性和内部协调性。战略性薪酬管理体系的构建和持续有效运行是实现企业战略目标的重要保证。通过构建战略性薪酬管理体系，支持和推动企业战略目标的实现，为企业的可持续发展创造人力资源竞争优势。
参考文献：
[1]张德.人力资源管理与开发[M].清华大学出版社，2003：9—16.
[2]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002：13—27.
关键词：“格雷欣法则” 薪酬管理体系 人才流失
一、企业人才流失的原因
1.企业人才流失与需求层次的关系
美国管理学家奥尔德弗的ERG理论认为，生存需要是人们需要的结构基础，当期望在组织中得到相对满足后，人们才会有进一步追求关系和发展需求的满足，当高层次需求得不到满足而受挫时，人们又会回到追求生存需要的满足。工资待遇不仅能满足员工对生存的需要而且反映了工作的价值和经济地位，工资待遇的不合理便成为导致企业人才流失的最主要原因。可见良好的薪酬体系的建立，对企业减少人才流失有着至关重要的作用。
2.企业人才流失与薪酬管理公平性的关系
美国亚当斯的公平理论认为，个人不仅关心自己本身薪酬水平，而且还会与规模相似、区域相同、地位相当的公司比较薪酬大小，当人将自己对工作的投入与他人进行比较而感到不公平时，他就要寻求心理平衡，一是设法增加薪酬；二是降低工作投入。只有建立在公平的基础之上的薪酬体系才是有效和有吸引力的，才能确实起到激励员工作用，才会使员工感到公平，不至于跳槽寻求高薪，减少人才的流失。
二、薪酬管理的“格雷欣法则”
1.薪酬管理的“格雷欣法则”
（1）“格雷欣法则”。所谓的“劣币驱逐良币”定律，又称“格雷欣法则”，是英国女王伊丽莎白一世的顾问托马斯?格雷欣爵士提出的。“格雷欣法则”说，人们会把实际价值较高的货币藏起来，而把实际价值低的货币用出去。长期下来，市场上就会充斥劣币，良币被驱逐。
（2）薪酬管理的“格雷欣法则”。与“格雷欣法则”相似，企业中存在“庸才”驱逐“良才”的现象。低素质员工对企业的依赖，高素质人才被排挤，高素质人才的流失的同时也形成了外部人才进入企业的壁垒。这一现象被称为人力资源管理中的“格雷欣法则”。企业人力资源管理中的“格雷欣法则”远比货币流通中劣币对良币的驱逐复杂：一是人力资源管理中的“格雷欣法则”需要对千差万别的人力资源的价值进行评价，由于缺乏令人信服的、统一的评价标准，无法对“良才”“庸才”进行令人信服的界定；二是在人力资源管理中，人的价值的体现形式更为复杂，除了薪酬之外，工作环境、办公条件以及其它物质和精神待遇都可以体现个人的价值；三是个体的价值观念存在差异，导致对各类价值的判断因人而异。
2.“格雷欣法则”凸显的原因
企业若在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”的原则，这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为对企业以外的高素质人力资源吸引力下降，企业外高素质人才对企业的吸纳消极应对，从而会导致企业低素质员工即“劣币”数量尤其是相对量上升，高素质员工即“良币”的数量尤其是相对量必然会出现下降。出现企业需要的员工留不住，不需要的员工依恋公司，导致企业员工素质结构不合理，不利于提高企业的竞争力。同时考虑到因为高素质员工离任而留下的岗位空缺，需要更多的低素质员工去填补，这样，“劣币”驱逐“良币”的现象就出现了。当然不能说企业高素质员工流失都是人力资源管理“格雷欣法则”所致，但是却有相当部分高素质员工流失，可归因于此法则的作用。
三、避免和克服“格雷欣法则”，完善薪酬管理体系
1.通过学习培训的多元化培养更多的“良币”，满足不同层次员工需求
要培养造就一支素质优良、结构合理的员工队伍，就要在开展教育培训活动时，做到具体问题具体分析，注重适用性和针对性，加强培训的科学性和长效性，建立一套适宜不同层次员工学习的培训机制，做到“因人施教、因材施教”。既要开展一般适应性培训，又要开展高端培训，让“实际价值”不同的员工都对教育培训产生兴趣，锻造更多的“良币”，使良币更优良，劣币变优良。
2.通过薪酬调查确定有市场观念的薪酬水平，确保薪酬水平的公平性
应该将薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽缺的环节，扩大调查的范围，样本的选择不能过于局限，尤其注重对企业高素质核心员工的薪酬调查。了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解，鼓励员工提高素质获取差异化的薪酬。
3.通过制定科学合理的薪酬激励政策，保持高素质员工的稳定性
提拔重用员工不论资排辈，应以知识、能力和对企业的贡献为前提，做到大胆放权，分级管理。这样既可以发挥中层员工的主观能动性，又能充分调动起高素质员工的工作积极性。同时应建立有效的人才激励机制，给员工提供职业生涯规划，让员工在这个企业工作的时候对自己的未来有一种希望和憧憬。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，这样可以使每一个员工都能对自身需要得到满足而充满希望，用感情留人、用事业留人、用待遇留人。
4.以“宽带薪酬”提供更多加薪的机会
宽带薪酬也称海氏薪酬制，是一种与现代企业扁平化的组织结构相适应的一种新型的薪酬结构设计方式，它向员工传递着绩效文化和团队文化，注重的是绩效和能力而不是资历和职位。它打破了传统的薪酬结构所维护的严格的等级观念和只有通过提及晋升才能实现工资增长的薪酬管理体系，使员工在企业中看到了自己职业生涯的未来和希望，提高工作的效率和薪酬水平的激励性。宽带薪酬制度也对员工是一种很好的激励，可以避免高素质人才因为职位级别低但却是企业不可或缺的关键技术人才不能拿到高薪的尴尬，体现了薪酬制度的合理性和公平性，避免了人才的流失。
参考文献：
[1]刘昕.宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式[J].人力资源开发与管理，2003，4：31-32
[2]王焕宁，阚明．如何基于宽带思想设计薪酬体系[N].中国经营报，2003
[3]何兖芩，李杨.资治文摘：管理版[J].2009,1
关键词：事业单位薪酬管理体制改革措施
作为人事制度改革乃至整个管理体制运行中不可或缺的部分—薪酬，一种对人力资源的投资，如何投放在最有效的领域，发挥出最有效的作用，已成为当今人力资源战略管理的一项重要课题。
一、事业单位薪酬现状及存在的问题
我国事业单位现行的工资管理体制是随着社会主义经济制度的确立而建立起来的。在不同的历史时期发挥过不同程度的积极作用。但随着我国经济的发展，我国原来的分配理念、分配形式均受到强烈的冲击。
(一)深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重，在体现个人价值方面失去平衡
自过去很长一段时间以来，事业单位职工计算薪酬的方法过于简单和粗糙，大部分事业单位现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。这套体系的结构比较单一，加之级差小、平台过宽，因此无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在本单位的实际价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”因此也就变成了纸上谈兵。
(二)市场化程度低，造成事业单位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尴尬局面
与企业相比，事业单位由于其本身职能特点所限，尚处于一个相对封闭的环境，员工的薪酬标准与市场价格脱轨，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位却低于市场价格，从而给人员的优胜劣汰及市场选聘机制的建立带来了困难。
(三)分配模式单一，缺乏激励性
随着知识经济时代的到来，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。目前我国事业单位的薪酬体系的现状是外部激励措施尚不健全、内在激励因素更无从谈起，对员工的长效激励后劲不足，没有建立起利益共享机制，很难使职工为单位的长期利益着想;资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，因此往往达不到职工的期望值，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失。
(四)薪酬与考核联系不紧密，形成新一轮“大锅饭”
事业单位的薪酬结构分为基本工资、津补贴项目和活的部分。其中基本工资及津补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与员工的绩效挂钩。但在实际操作中，大多数单位都没有完整的考核体系，或者考核工作流于形式，将活的部分当成固定项目随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。
(五)薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面
目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，打造复合型人才。
二、改革的思路与对策
(一)建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分
1、薪酬体系设计的原则
在设计事业单位薪酬体系、薪酬结构时应重点突出绩效原则，同时综合考虑社会就业状况、同行业薪资水平、地域薪资水平、单位经营状况、员工责任、风险、技能系数等因素。
2.重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构、推进薪酬改革打下良好的基础
薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对单位的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。
3.做好岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能
要实现分配的公平，就要以岗定薪，而岗位评价与分析是实现科学以岗定薪的基础。岗位评价就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、需要的教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，从而使薪酬管理乃至人力资源管理工作均能做到有根有据，否则薪酬设计将成为无本之木、空中楼阁。
4.建立合理多元化的薪酬体系及结构
(1)岗位工资制“岗位工资”有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。其主要特点是对岗不对人，无论何人，到什么岗取什么酬，人走薪留。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，因此在某种程度上可以驱除事业单位多年“论资定薪”的顽疾。在实行岗位工资制的基础上，还可以根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。
(2)绩效工资制度“绩效工资”制度是员工的工资调整取决于个人、部门及单位的绩效，效益与收人直接挂钩，它强调以目标达成作为主要的评价依据，注重结果。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收人，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。
(3)“混合工资制”“结构薪酬”的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大薪酬中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而可以较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进效益的提高，可以起到积极的推动作用。
(4)经营者年薪制年薪制是一种“完全责任制”薪资，突破了薪资结构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才建设，也可以提高年薪者的积极性。目前，在我国现代企业中年薪制已逐步为高层经营者所接受，并散发着朝气和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，经营者年薪标准的确立缺乏可比性和参照性;其次，大多数事业单位并不以或不完全以盈利为目的，因此年薪制的推行需要视具备情况而行。
(5)协议工资制通过建立特殊薪酬制度来向特殊人才予以倾斜，从而吸引人才、留住人才并发挥他们的作用。事业单位可以在与本人平等协商一致的原则下，明确岗位职责，兑现相关待遇。
(二)建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制
应当建立一种只要员工的技术、能力有所提高，就可以获得相应的奖励的薪酬增长机制。在整体设计中，为员工建立一种有效、畅通的技能工资晋升通道可以向员工传达以绩效和能力为导向的单位文化，从而激励职工钻研业务，不断提高自身业务水平。可以以职工有形资产人股、无形资产人股、向技术骨干配股，或以股权、期权等多种分配模式使职工切实地参与到单位的管理中来，使职工关注单位的前途命运，使职工将自身利益、事业发展同单位的长效利益捆绑在一起，从而形成一股合力推动单位不断发展壮大。
(三)量化绩效考核体系
要以工作业绩作为发放薪酬的依据，需要有一套完整、合理的考核评价体系，这套系统要完整、程序必须规范，从而能够充分体现公平、公正的原则。通过确立工作目标、岗位描述、核定岗位职责，量化工作任务，定期对员工的成果、效率进行综合、客观地评价，并坚持以评价的结果作为对兑现奖金等薪酬中“活的部分”的依据，不搞平均主义，积极调动职工工作积极性。
(四)注重精神奖励因素
按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。古人云:“赏不当功，则不如无赏，罚不当罪，则不如无罚。”因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励员工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。
(五)注重公平理论在事业单位薪酬管理中的体现
[关键词] IT企业薪酬体系激励
近几年来，我国信息技术发展迅速，国内一批实力较强的综合性IT企业相继涌现，一些企业依靠技术优势，抓住市场机遇并显现出强大的生命力。但IT业的高技术与快速发展的特性也给IT业的薪酬管理带来一定的难度，这是由IT企业本身的特性决定的。IT的高科技含量与快速发展的现状不但造成了对人才的高需求，而且造成目前人才的高流动率。高端的人才需求与人才的快速流动给IT企业薪酬管理带来的困难，已成为国内一些IT业发展的瓶颈。
一、我国IT企业薪酬管理与薪酬体系设计中存在的主要问题
1.薪酬决定模式不科学
许多IT企业初创期规模小，人员数量不多，单位的薪酬水平高低缺乏合理的依据，往往是靠老板根据对市场行情的估计来确定员工薪酬。还有一些IT企业虽然已经初具规模，掌握了相当的技术并拥有一定的市场，却重业务轻管理，不设置专门的人力资源管理部门，对IT市场的薪酬水平缺乏了解，薪酬的确定带有一定的盲目性。因为其盲目性，企业总是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资，从而导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪、不断跳槽的现状，当然也在相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。
2.IT人才市场不健全导致人才高流动率
IT市场上精英人才的频繁跳槽，一直是令大多数IT企业管理者头疼的问题。据调查IT业人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。由于IT业发展迅速，一些企业一旦缺人，就会到市场上高薪挖人，从而导致人才高流动。此外，多数IT人都认为他们在行业内会有更多的发展机会，尤其是中高层管理者和从事销售和市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有丰富的管理和市场经验，一旦觉得薪酬不够合理或发现新的机会，即会脱离原来的企业。
3.员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性
随着规模的扩大，IT企业内部必定会增加新的职位，但许多企业没有根据各个职位的职位评估结果来确定新增职位的报酬，尤其是一些高级管理人员和优秀研发人员所拿报酬相当于普通职工的几倍，其高薪不能让其他员工觉得合理有据，而给这些人才以低薪又不能将其留住。
4.薪资方案过于单一
目前，一些IT业的薪资方案主要考虑货币因素,但IT企业员工相对来说工资水平较高，单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。企业在进行薪酬设计中应更多地考虑激励性因素，如职业安全、自我发展、和谐的工作环境和良好的人际关系、晋升机会、带薪休假等。
二、我国IT企业薪酬管理与薪酬体系设计方面问题的产生原因分析
我国IT企业的薪酬管理之所以存在以上的各种问题，原因可以概括为以下几点：
1．薪酬制度不健全，导致薪酬的确定缺乏合理的依据和薪酬的内部不公平
一些IT企业缺乏严密的薪酬制度，还有一些企业虽然有薪酬制度，但却没有被严格执行。员工薪酬的制定应以由岗位分析和岗位评价确定的岗位价值为基础，并严格按照企业的薪酬制度执行。现实中一些IT企业并没有按上述去做，导致薪酬的制定缺乏科学、合理的依据，造成员工对薪酬制度的不满。
2.缺乏薪酬市场调查，导致薪酬水平高低的确定不合理
企业薪酬水平的高低直接关系到企业能否吸引和保留优秀人才。一些IT企业确定薪酬水平时并不进行薪酬的市场调查，而是根据对同行业薪酬水平的大概了解，使制订出的薪酬水平过高或过低与同行业的市场水平，造成员工的频繁跳槽，也不利于提高企业薪酬水平的竞争力。
3.过多的关注经济性报酬
多数IT企业往往非常关注货币性薪资对员工工作的补偿，忽视了员工对非货币性补偿的需要，造成企业薪酬方案过于单一。对于收入水平已相对较高的大多数IT企业的知识型员工来说，有时非经济性激励的作用大于经济性激励的作用。
三、我国IT企业薪酬管理与薪酬体系设计方面问题之解决对策
要有效的解决我国IT企业薪酬管理中存在的种种问题，企业的人力资源管理部门在进行薪酬体系设计时应着重考虑以下几个方面。
1.建立宽幅（带）薪酬结构
传统的薪酬制度是为了适应传统的多层次、等级化的组织结构和高度细化的组织分工的要求。随着组织创新和知识经济的崛起，扁平化的组织结构逐渐取代了传统的多层次、等级化的组织结构，20世纪以后逐渐兴起的IT业作为新兴经济的代表，其组织结构也不例外的逐渐扁平化，因此需要一种新型的薪酬制度与之相适应，宽带薪酬结构就是在这种基础上应运而生的。
所谓的宽幅薪酬结构是指对多个薪酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少、同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构，使工作成绩较好的职工有较大的薪酬上升空间。
宽幅薪酬制度具有明显优点。首先，它有利于引导员工将个人从业目标定位由职位晋升或薪酬等级的晋升，转移到个人发展和能力的提高上，促使员工不断提高自身的知识技术和创新能力。其次，宽幅薪酬制度淡化了员工职位等级观念，弱化了组织内部员工之间争夺头衔、等级和职位的非良性竞争，有利于组织团队精神的培养和人际关系的和谐。再次，宽带薪酬结构有效的解决了组织内中高层职位数量远远低于职工期望的矛盾，使较低职位的职工通过努力工作同样可以拿到与上级相同的工资，稳定了员工队伍，降低了人才流失率，提高了人才配置效率。
宽幅薪酬制度已在欧美许多国家盛行，IBM公司原来的薪酬系统包括5000多种职位和24个薪酬等级，几年前，当公司开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危急时期，便对薪酬制度进行了改革。现在公司的薪酬系统中仅剩下1200个职位和10个变动较大的薪酬等级。目前，宽幅薪酬制度正在逐渐被国内IT企业所认识和实践，中国网通已从美国HAY公司引进了宽带薪酬管理模式。
2.重视团队激励
所谓工作团队，是由致力于共同的宗旨和业绩目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。JIT、敏捷制造、BRP等现代管理思想都指出并强调，未来的组织形式是充满活力的“团队”，团队中的成员是具有多种技能的“多面手”，具有高度的自和决策柔性。目前,在IT业内部以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正变得越来越流行，特别是在销售人员、技术人员中间。因此，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。
3.雇员激励长期化、薪酬股权化
雇员激励长期化是与短期激励相对而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。
在知识经济即将到来和越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下，我国知识型员工的离职率越来越高，跳槽现象更是越来越普遍。据有关统计，目前我国30岁以下的知识型员工中，平均每3年～4年就要更换一个工作单位，有的甚至一年以内就会更换若干个单位。在高科技类型企业中，IT业的离职率几乎可以说是最高的，员工离职的一个根本原因就是长期激励不足，一些IT业对员工的业绩评价缺乏科学完备的绩效评价体系，从而导致员工业绩评价没有合理的依据，使得对员工的长期激励效果不明显。
让员工分享企业剩余，享有剩余索取权是实现雇员激励长期化、完善IT员工薪酬激励制度的关键。IT业内的知识型员工薪酬激励的实质并不在于给其提供收入水平的高低，而在于员工的智力资本参与企业剩余分配的程度。要对员工进行有效的激励，应在对员工实施约束的同时，来对员工进行激励。激励的核心在于将员工对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求，解决这一问题的根本方法就是让员工持有企业股权，使企业所有者与员工共同承担企业风险，分享企业利润。
目前，我国很多IT企业都存在长期激励机制缺位的问题，致使人力资源管理处于低效状态，从而极大地影响了公司发展的后劲。但是，也有一部分优秀的IT企业，如联想、华为、方正、清华同方等开风气之先，向其高级管理人员授予了股票期权，还有一些企业为了吸引和留住人才，在薪金之外又推出了优先认股权、送红股等手段、让员工参与分享经营成果。
4.薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到最有效的激励作用，尤其是对于IT业的知识型员工，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。因此，企业应建立一套科学的考核体系，并建立正确运用考核结果的机制，将考核结果与员工的晋升、提薪及各项奖励相挂钩，企业应通过绩效考核的结果为企业报酬的合理化提供决策基础，使企业的报酬体系更公平化、客观化，具有良好的激励作用。
在摩托罗拉公司中，每一位员工的薪酬都与其绩效评估结果紧密联系。公司的业绩评估报告表(scorecard）是参照美国国家质量标准制定的，各个部门都参照这个标准制定员工的工作目标，个人工作目标包括以下几方面：长远战略和优先考虑的目标、财政、客户关系、员工关系、合作伙伴关系、客户关注程度、信息分析能力等。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，称之为keyworkpartner,他们彼此之间能够互相推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使员工的考核能达到360度。摩托罗拉的个人业绩评估每季度进行一次，将员工的工作成绩与工作目标相对照进行考核，根据考核情况，决定员工的薪酬涨幅。
从上可见，摩托罗拉非常重视将员工的薪酬和工作业绩考核情况相结合，这一点值得我国IT企业借鉴。
5.泛化、自助餐式的薪酬福利制度
泛化的薪酬就是薪酬结构上提倡多样性、多元化，不局限于金钱这一种形式。美国学者特鲁普曼在其《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以“泛薪酬”的概念来表示。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人能力因素等统一起来，作为一个薪酬系统来考虑。自助餐式的泛薪酬就是在与员工充分沟通的基础上来确定雇员的工资形式，它的主要特点是：多样性、多元化、定制化和动态性。这种方法的基础是必须坚持以业绩为基础的理念，在投资和奖励之间实现合理平衡，让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。
许多跨国公司都已经开始实行雇员薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度，根据雇员不同的需要来安排各种薪酬的比重。比如某个雇员不需要医疗保险（因为它配偶的单位已为他提供了保险），但对提高生活质量(居家办公或减少工作时间)更在意，它就可以将这份原本应用于医疗保险的薪酬用于提高生活质量。由于员工在不同的时期需求会发生变化，所以定制化的薪酬方案应随时间的推移做出相应的调整。比如年轻员工希望在直接工资、晋升机会等方面的需求比重大一些，而年龄大的员工，则可能对间接工资、生活质量等方面更加关注。
关键词：战略性人力资源管理；战略性薪酬体系；设计
战略性人力资源管理是21世纪人力资源管理的新理念。战略性薪酬管理是战略性人力资源管理的重要组成部分，战略性薪酬管理的成败直接关系到组织战略性人力资源管理的成败，关系到企业发展战略能否顺利进行，因而直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中处于优势地位。因此，如何构建战略性薪酬体系就成为现代企业在发展中必须解决的问题。
一、战略性薪酬体系
基于战略性人力资源管理的薪酬体系（以下简称战略性薪酬体系）的构建是企业战略性人力资源管理主要构成之一。在战略性人力资源管理的前提下，将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。这种薪酬体系具有很强的前瞻性，强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它除了为企业所有员工提供一般意义上的劳动补偿和薪酬激励之外，更侧重为企业战略瓶颈部门和核心人力资源提供有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，引导企业内部人力资源的流向，为企业整体发展提供战略支撑。
二、战略性薪酬体系的特点
与一般的薪酬体系相比，战略性薪酬体系具有很强的前瞻性和系统性，因而更具有竞争性和公平性。
（一）前瞻性
基于战略性人力资源管理的薪酬体系有很强的前瞻性。这种前瞻性表现在为了满足企业发展战略对人才的需要，薪酬体系设计把激励的重点放在了企业未来发展所需的核心员工和核心岗位上的员工以及对企业发展有很大影响的具有专门知识和技术的人员上，而对于普通岗位上的一般员工则提供一般意义上的劳动补偿和有限的激励。重点激励企业未来所需的重点依附的关键岗位的员工和核心员工，从薪酬这个角度把员工引向企业发展的方向，使员工尽其所能地为企业奉献其智慧与心力并不断的有意识的提升自己的潜质，从而从薪酬的角度有效地帮助企业突破人才瓶颈。由此可见，战略性薪酬体系着眼于未来，具有很强的前瞻性。
（二）系统性
与一般的薪酬体系相比较，战略性薪酬体系有着很强的系统性。这主要表现为薪酬体系的设计和实施都与企业战略紧密联系，是紧密围绕企业的发展战略，以及企业发展的各阶段和企业运转的各环节进行设计和安排具体实施方案。它既保证了薪酬体系的设计实施能适应企业经营现状，又兼顾了企业未来经营战略的需要；既能适应当前企业规模的需要，又能满足企业规模膨胀后对薪酬体系的要求，动态适应企业的发展，支撑企业发展战略。
（三）竞争性
一般的薪酬体系由于没有与企业的发展战略很好地匹配，在企业发展的某个阶段总会有阻碍企业吸收和留住企业所需要的人才的现象的发生，而战略性薪酬体系，由于是基于企业发展战略而设计和实施的，激励重点在于企业发展所需的核心人才，因此有利于吸纳企业外对企业发展有价值的，尤其是具有战略性价值的人力资源，留住企业内已有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资源，并优化企业内部的人力资源配置，突破企业发展的人才瓶颈，为企业提升竞争力提供保障。
（四）公平性
基于战略性人力资源管理的薪酬体系特别强调公平性。这种公平不但表现在与企业外部相比较的公平上，也表现在企业内不同职责的岗位上薪酬的公平性。在薪酬分配上，在战略性薪酬体系下，为企业做贡献大的员工，自然会比贡献小的员工有更高的薪酬。在薪酬管理方面，重视管理过程的公开和公正。让所有员工都清楚薪资制度的制定原则和制定依据，以确保员工对薪资公平性的满意度。
三、基于战略性人力资源管理的薪酬体系的设计
薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性，对外具有长久的竞争力”。
（一）影响因素
在设计战略性薪酬体系时要充分考虑到影响其设计的各种因素。
1、企业的文化和价值观是企业战略决策和是非判断的基点。而与员工利益关系密切的薪酬体系则可以强化和传递这种文化和价值观；如公司强化能力导向的企业文化，在薪酬设计上侧重于个人能力的激励；而强化员工之间的团队协作的文化，在设计一个有效的薪酬体系时侧重于团队整体能力的激励。
2、企业战略明确了企业在将来需要什么样的人才，这明确了薪酬体系的激励重点和导向。薪酬政策必须与企业战略匹配，这样才能激励员工的行为。使员工能向着组织倡导的方向发展。
3、工作方法是将薪酬战略性政策转换成实用技术。如果没有技术很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难，好的工作方法可以使战略性薪酬体系的设计收到事半功倍的效果。
（二）设计步骤
设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
1、明确企业战略目标，企业战略目标为战略性薪酬体系的制定明确了方向。因此，在战略性薪酬体系制定之前，必须明确企业的发展目标，根据这个目标进行设计。
2、理顺企业的价值链，包括理论当前企业内部的价值链和企业未来发展中的价值链。通过价值链分析，明确企业内部各岗位的职责，明确各岗位对企业发展的贡献，结合企业发展目标确定其在企业发展中的地位。价值链分析的结果是薪酬体系设计时的重要依据之一。
3、寻找企业发展战略瓶颈，所谓的瓶颈就是制约企业迅速发展的关键因素。寻找企业未来发展的瓶颈是为了事先获取和保留、培养打破这个瓶颈所需要的人才。而人才的获取、保留和培养则需要薪酬管理进行引导。因此，制定薪酬体系之前必须找到企业发展的战略瓶颈。一般用“成功关键因素”分析方法和“标杆”分析方法来确定瓶颈的所在。成功的关键因素是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素，如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。“标杆”是目前应用是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好的、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。
4、分析相应的人力资源瓶颈，找到公司发展战略的瓶颈以后，需要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈，做好为公司吸纳与滞留高素质的员工并充分激发员工的积极性和创造性等工作，为薪酬设计做准备。一般来讲，战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种想象中的一种或几种的组合。人力资源瓶颈还包括非瓶颈部门在发展中可能出现的人力资源瓶颈。只有充分分析企业在发展中可能出现的人才问题，薪酬体系的设计才更有战略性。
5、薪酬体系设计，战略性薪酬设计的要点在于，薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜，向企业未来或缺的人才倾斜。企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展滞留瓶颈提供人才保障。这个设计阶段分为两部分。首先是薪酬水平定位。可根据企业的战略定位和企业的经济、经营状况以及其他同地区同行业的薪酬水平定位企业的薪酬水平。其次是薪酬结构设计。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重，主要包括如下方面：确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。而这些评估，必须是在企业发展战略的指导下，并确保薪酬体系的设计是为企业发展战略做支撑。
（三）战略性薪酬体系设计的关键――前瞻性
薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性，对外具有长久的竞争力”。前瞻性就格外重要。由于企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。因此，在设计薪酬体系时必须强调应以一种动态的眼光来看其实施过程，前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策，以使企业能够适应市场的瞬息万变，获得竞争优势。
参考文献：
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关键词：劳务公司 管理制度 绩效考核 薪酬体系
一、前言
伴随着我国经济的高速发展和现代企业间竞争的持续加深，人力资源管理工作作为企业的重要环节，正发挥着越来越重要的作用。与此同时，绩效考评作为人力资源管理工作中的重中之重，对于确定劳动报酬、组织员工培训、进行人事管理等均具有十分重要的作用。A劳务公司位于天津市，主要承担劳务员工的派遣工作。如何运用现代绩效理论及薪酬激励方法来激发企业员工的积极性和主动性，成了企业管理者需要考虑的重要问题。
二、A劳务公司绩效薪酬体系的现状及存在问题
现阶段，A劳务公司员工的薪酬主要分为基本工资和绩效工资两部分。其中基本工资由员工岗位、级别、工龄等确定，绩效工资则根据员工当月的绩效考评结果差额发放。员工年终绩效考评的结果则用于年终奖金的评级。公司的绩效考评工作以公司高层及中层领导的主观判断为主，考评方式分为月度考评、年终考评，并与当月（年）绩效工资挂钩。
根据一些员工的反馈结果，当前的绩效考评工作在指标选取、过程设定等方面存在不足。大多数员工并不清楚考核工作的内容、程序和流程。人力资源部在整个考核过程中仅作为组织者，并未发挥应有的指导作用，一定程度地影响了考评工作激励性的发挥。此外，由于当前绩效考评工作的指标覆盖不够全面、考评结果与薪酬体系的结合过于简单、缺乏考评结果对于非物质性薪酬（员工职业前景、培训机会、岗位晋升等）的应用等问题，导致相关绩效考评的作用受到一定限制。
三、A劳务公司绩效薪酬体系存在问题的解决办法及保障措施
首先，制定完善的绩效考评薪酬发展体系。结合指标选取、过程设定等工作的开展，不断完善企业的绩效考评薪酬发展体系。通过将公司绩效考评结果与薪酬体系中外在奖励、内在奖励的各项内容及因子相结合，可实现公司绩效薪酬体系的有效统一，并最大限度地发挥绩效考评工作的激励作用。奖励措施的制定应综合考虑资金成本、激励效果、个人意愿、岗位实际等等，尽量实现激励作用与资金投入相均衡的最大化。
其次，加大福利与服务激励措施的应用。通过为员工提供相应的福利和服务，不仅能够提高员工的工作积极性，同时也有利于增强员工对公司的忠诚度和好评度。现阶段，A劳务公司为员工提供的福利和服务主要包括饮食福利、健康福利、娱乐福利、交通福利等多种。为了体现绩效考评结果对于福利和服务的影响，可根据绩效考评的标准制定相关奖励措施。如，对于当月考评级别为优秀的员工，可增加餐费补贴、发放电影票、延长活动室的免费使用时限、提高当月交通费用报销额度等。
第三，建立各部门各职位的岗位奖效管理办法。现阶段，A劳务公司针对不同岗位印发了《公司XX岗位奖效挂钩管理办法》，通过明确各个部门、岗位的责任与权力，使绩效考评中的指标设定、任务分配等工作有据可依。此外，还应通过《岗位职务说明书》的印发，来进一步明确职务基本信息、职位职责、主要职责考评指标、任职资格、工作特征等内容，从而对员工需要完成的工作内容及考评指标进行准确的说明。
最后，建立良好的绩效沟通与反馈机制。绩效沟通与反馈是绩效考评中的重要环节，对于员工本身、上级和企业都是有益的。现阶段，A劳务公司尚未建立良好的绩效沟通反馈机制，一定情况地影响了考评工作的开展。未来，公司的绩效反馈可通过一对一面谈、部门内会议、小组座谈等形式进行。通过对员工绩效进行面谈，可建立员工对公司绩效考评管理的了解和信任，并有利于管理人员搜集对公司发展有利、有意义的信息，及时制订出更准确、简洁、有效的绩效目标和方案。
四、结束语
自美国“科学管理之父”泰勒（Taylor）1891年创立科学管理理论后，关于企业绩效及薪酬体系的相关研究就一直成为了管理学中的一个热点。本次研究通过对A劳务公司绩效考评与薪酬体系实际状况的调查，分析出当前工作存在的问题，并进行了相关问题解决办法及保障措施的探寻。文章提升了A劳务公司绩效考评及薪酬体系工作的作用，对于现代企业管理制度的制定具有一定的借鉴作用和参考价值。
参考文献
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[2]苏爱肖.如何充分地发挥企业薪酬的激励作用[J].管理观察，2013（15）：6-9
新劳动合同法规范的社会关系是雇佣劳动关系（wage labour relations）。根据辩证唯物主义政治经济学的观点，雇员（employee）为了薪资和福利等基本物质生活资料而出卖自己的劳动力（labour force），构成了雇佣劳动关系。劳动力包括体力和脑力（又叫智力），其中脑力又可以分为三种，即智商力，情商力和挫折承受力。雇员的薪资和福利构成的基础，便是此四部分主要内容。
从理论上，我们要认识到，雇佣劳动关系被新劳动合同法规范，存在一个隐前提，那就是承认劳动力是商品，承认人性在经济层面上都是自私自利的，这显然是一个大大的进步，是把唯物辩证法和亚当斯密的《国富论》中承认人性在经济层面上本质是自私自利、追求个人利益最大化的理论结合的一种表现形式，是一个跨越式的理论成果。事实上，在《资本论》第一卷第十七章里，早就提到了劳动力的性质和交换价值问题。
同时，从政治经济学的范畴来看，新的劳动合同法在本质上只是调和劳资关系，调整雇佣劳动关系，缓和社会贫富差距、增进和谐稳定和政治安定的一个有力武器，但它并没有从制度上根本性地去改变或否决雇佣劳动关系。正是在这样的背景下，研究新劳动合同法条件下的薪酬体系设计才具备了现实实用性和操作层面的借鉴性。也正是如此，笔者才立意写这篇文章，以供参考（参考：沈宗南、张京宏《新劳动合同法若干问题研究》，上海世新，2007）。
一、新劳动合同法条件下薪酬体系设计（salary and reward system design）的主要原则
新劳动合同法非常强调的一个观点是劳资和谐，让劳动者体面地劳动，合法权益得到法律和企业方面的有效地保障。在这样的背景下，薪酬体系设计的主要原则（principia）要把握以下几个方面：
第一是效率和公平兼顾的原则。薪酬要兼顾效率与公平的道理显而易懂，实践中往往会产生许多令人意想不到的问题，特别是在新劳动合同法条件下，如果引起纠纷，成本上升将非常明显。有的企业进行薪酬体系设计，目的是提高薪酬水平，可结果不但没有促进组织绩效，反而招致员工的抗议；为激励关键员工，拉开薪酬差距，却导致员工甚至关键员工的不满。同样成功的企业，薪酬制度可以完全不同；一个优秀企业行之有效的薪酬制度推广应用到其他企业往往事与愿违，甚至是适得其反（参考：沈宗南、张京宏《新劳动合同法若干问题研究》，上海世新，2007）。
传统意义上判断效率，是从员工个体和组织整体两个层面进行的。从员工个体层面来看，薪酬设计的效率要求体现在对员工工作动机、工作行为以及个体绩效等方面的促进。目前主要采用绩效动机、缺勤率、员工离职率（离职倾向）、个体工作结果等指标的改进程度作为判断效率薪酬的标准。从组织层面来讲，薪酬设计的效率要求体现在对组织效率的促进，通常采用利润率、净资产收益率等企业总体绩效指标作为对薪酬有效性的测量。
同时，员工的薪酬公平感直接影响到薪酬激励作用的发挥。员工的公平感来自于与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。外部公平是指与企业外同类岗位任职人员的薪酬水平相比所获得的满足程度；内部公平感是指与企业内部其他员工的薪酬水平相比所获得的满足程度。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
关于外部公平方面。即使在统一地区，不同企业对同一岗位也会给出不同的薪酬水平。传统操作上，外部公平的薪酬差距在30%到200%之间。新劳动合同法条件下，建议差距幅度调整到50%至400%之间。
注重外部公平的话，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。通过提供高于市场的工资水平，来增大工作申请人“蓄水池”的规模，企业可以迅速从市场中获得自己想要的人才。同时高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平。其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，这样一来就能降低企业的监督成本。
而内部公平感是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作性质、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。
在实践中，可以肯定地说没有一个组织会单纯地以外部公平或内部公平为导向来设计薪酬，都是在二者之间寻找最适合自己的平衡点。外部公平重点强调薪酬的外部竞争力，吸引和留住优秀人才；内部公平则侧重于组织内部的和谐与稳定，提高员工的满意度和忠诚度，保证组织的稳定与长期发展。激励员工是薪酬设计的主要目的，在选择外部公平还是内部公平为导向之前应首先明白员工到底是更注重外部公平还是内部公平。新劳动合同法条件下，企业人力资源管理对这部分内容的研究应更加深入并进行应用。
比如说，在以内部公平为导向的薪酬策略下，组织中优秀员工虽然处于薪酬等级中的最高点，但会低于市场上同等人才的薪酬水平；而其他员工虽然处于薪酬等级中的低位点，薪酬水平仍然高于市场水平。这就会引发优秀人才的不满而离职，产生人才上“劣币驱逐良币”的现象。我们举例说明。根据资料，在20世纪90年代以前，IBM在电脑行业一直处于领先地位，市场竞争优势明显。采取内部公平导向型的薪酬策略，追求组织内部的和谐与稳定。但是，随着20世纪90年代初期个人电脑行业竞争日益激烈，新兴的小企业采取灵活的激励手段（股权激励等），大大提高了电脑行业优秀人才的收入水平。此时，IBM大量优秀人才开始流失到能够提供更高收入的公司中。IBM迫于压力也开始逐渐在组织内部拉大薪酬差距，提高核心人才的收入水平。
第二是合理原则和成本原则。合理原则不需要多讲，重点说说新劳动合同法条件下的成本原则。新劳动合同法实行后，企业的成本总体上上升幅度大约为8%，而有的企业特别是低端企业其利润率不过5%-8%，有时成本上升可能会导致企业不具备赢利能力而灭亡（参考：沈宗南、张京宏《新劳动合同法若干问题研究》，上海世新，2007）。因此，在设计薪酬体系的时候，一定要考虑到企业的成本承受力。
第三是分离和机动原则。所谓分离，就是基本工资和岗位工资、岗位津贴等分开管理；机动原则就是固定津贴和变动津贴结合，全勤津贴和加班津贴结合，交通津贴和伙食津贴结合等。
二、新劳动合同法条件下薪酬体系设计的具体操作方法
为说明问题，我们进行举例。假设某机械生产和销售公司要设计一份合理的薪酬体系，在新劳动合同法条件下，应当怎么入手呢？
第一步，首先根据企业经营战略(stratagem)和政策进行组织架构设计（structure design）。
也就是说，企业要实现怎么样的经营目标，需要怎么样的职能部门，制定怎么样的部门职责和岗位说明与岗位责任制，以及设置不同的职业等级制度，这是基础。新劳动合同法条件下，建议采用扁平化结构，人员要精干，部门要少而精，宁可招聘一个6000块月薪的能干好三份工作的专员，也不招三个月薪2000块分别把三份工作干得凑合的职员。人多一是内耗高，而是企业管理成本高，三是新劳动合同法条件下产生纠纷的可能性就高，风险高。
第二步，根据薪资总成本预算、薪资结构、职务等级机构和新劳动合同法的规定，进行具体薪资标准的设计。一般地说，新劳动合同法条件下，不同职务等级的基本薪资差距建议保持在600元/级到3000元/级之间。同等级不同层级的差别建议保持在50-2000元/阶之间（参考：沈宗南、张京宏《新劳动合同法若干问题研究》，上海世新，2007）。我们举例说明，如下表格：
职务等级 职员 协理 组长 副主管 主管 副经理 经理
差别一 1500 2000 2500 3000 4000 6000 8000
差别二 1600 2200 2750 3500 5000 7000 10000
差别三 1700 2400 3000 4000 6000 8000 12000
不同职务等级由于岗位责任不同，在战略的效益贡献中的地位不同，所以分配也有所差别。
在职务等级差别中，住房津贴，交通津贴，伙食津贴等，也都因职务等级不同而有所不同。
第三步是实施方法制定和执行中调整修正。执行方法主要包括法定月工资工时制度，工作天数制度，核算制度，发放日期规定，方法流程规定。
按以往的计算方法，每月法定的工作天数是20.92天，按新劳动合同法和国务院的行政法规关于节假日调整的通知进行综合核算的话，新劳动合同法条件下每月法定的工作天数是20.83天。
法定月工作工时在过去是20.92天×8小时/天 = 167.4小时
那么新劳动合同法条件下法定月工作工时应当是：20.83天×8小时/天 = 166.64小时
这些数据将成为新劳动合同法条件下工资和工时计算的新依据，具有法律效力。
核算制度也是以考勤制度配以上述计算方式进行的。不同企业的核算部门不同，一般都是人事部核算，总经理核准，财务部出纳执行。
发放日期是在员工手册中明确规定的。
发放方法和流程包括是发现金还是打卡，流程包括一些签字手续，养老金等扣除流程等等具体细节。
至于执行中的修正调整，则是根据具体情况进行变通和及时进行应对。
三、注意事项
因为薪酬体系设计具有强烈的企业背景依赖性质，所以请相关人员在参考执行的过程中，首先要考虑所在企业的企业文化，管理风格，现有制度等情况，进行综合评估，妥善处理，切不可盲目冒进，以防出现不良后果。
同时，要注意的几个细节包括：
第一要强化加班申请制度和加班记录制度。无论任何时候，加班都是敏感的话题，也都是劳动仲裁中的热门。强化加班申请制度和加班记录制度，有利于劳资双方的权益正确地被保护。
第二要细化奖金核算制度。奖金制度无疑是激励和鼓舞员工的良好制度，执行了一两百年都是基本百发百中，新劳动合同法条件下也不例外。关键是要细化掌握好，比如说，服务类的和生产类的奖金核算项目及指标都是不同的，要进行细化区分，防止大锅饭（参考：沈宗南、张京宏《新劳动合同法若干问题研究》，上海世新，2007）。
第三强化年终奖系数制度。该制度可以写入员工手册。新劳动合同法条件下，建议实行“三六九”制度。就是说，年终奖金对工作不满三个月的，没有；三个月到六个月的，按30%系数发放；六到九个月的，按60%发放；九个月多不满一年的，按90%发放；满一年的，按100%的全额系数发放。
第四是KPI和KBI考核制度。这一块始终是重点，新劳动合同法条件下还是重点，我们提出来进行强调，具体内容不再赘述之。
第五是完善执行社会保险和福利制度，这块也不多说，执行即可。
四、结束语
笔者长期在企业管理一线体会各种不同类型的制度及其应用，也长期体会不同层级的老板，职业经理和领导的思路，分析解决问题的方式，千姿百态，很是生动活泼。但是真正在具体细节方面把握的不多，笔者接触了许多人力资源经理，包括经常进行一些针对人力资源经理的训练和培训教育工作中，许多人力资源经理自己本身就是糊涂虫，“腰里别个棍，找个企业混”，传统的认为只有市场策划和销售才是最重要的观念现在还是许多人的主流思想，很少有人真正意识到管理的作用，所以在人力资源等方面也是得过且过，不需要多么系统和很高的重视，找来的人事管理者有时候也是根据经验能维持即可，至于人力资源战略规划，薪酬体系设计等，那还是来日方长的事情。一次培训教育中，有一个做的很大的某集团的人力总监Q先生对笔者说，张老师您好，我们单位算日工资都是按月工资除以三十天算的，员工都认可啊，你怎么按不到二十一天给我们讲啊。我哭笑不得，说不是我按不到二十一天给你们讲，是国家法律的规定。类似事情，多如牛毛。
