时间：2023-05-30 10:55:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇班组愿景，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为贯彻落实集团公司“创建学习型组织，争做知识型员工”活动—年实施方案和东风货运党发号的精神，经研究，决定在全处开展创建学习型班组活动。特制定本办法。
一、指导思想：以党的十六大精神为指导，贯彻《集团公司工会创建学习型班组实施意见》精神，结合货运处班组建设的实际，导入创建学习型组织的理念，营造班组学习的浓厚气氛，构建班组团队学习、系统思考、创新变革的机制，提升班组的效益、管理、创新指标，提升职工的学习、技术运用、变革创新、自主管理、群体超越的能力，为我处创建学习型企业奠定坚实的基础。
二、创建理念：
根据学习型组织有关理论，在创建学习型班组的过程中，要确立以下理念：
组织学习理念：组织学习要求组织成员首先要抓好自身的学习，因为组织学习是始于成员的学习，没有个人的学习组织是无法学习的；组织学习要求把个人的学习组合到组织中来，与人共享，以产生新的设想；组织学习要求在组织内运用、传播知识并创造新的知识，以增强组织自身能力，改善组织的行为和绩效，检验学习成效的标准是组织绩效的提高；组织学习要求在学习掌握知识，建立知识架构、知识内容、知识系统的同时，更注重提高组织的学习能力。
改善心智理念：建立学习型组织必须推进组织的深度变革。深度变革是将组织内部改变和外部的改变结合起来的组织变革，也就是把硬件的改变和软件的改变结合在一起。内部的改变就是在人脑子里面的价值观、愿望、行为、习惯，外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构。建立学习型组织要求组织成员不断进行自省和反思，改变自身固有的不适应新的形势要求的思想观念、思维方式、认知模式、愿望、要求等，突破思维心理的屏障，通过内部的改变发现组织存在的问题以及创新变革的阻力、机会、方向，推动和实现组织的创新变革。版权所有
系统思考理念：系统思考要求运用系统的观点看待组织的发展，要求从看局部到纵观整体，从看时间的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻求一种动态的平衡。系统思考要求看到组织中各种事件相互关系而不是单一事件，看见组织渐渐变化的过程而非稍纵即逝的一瞬间，敏锐地觉察到系统整体的各个组成部分的微妙“搭配”，从而更准确地把握组织发展的趋势，寻求正确的创新和变革之道。
共同愿景理念：共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。建立学习型组织要求组织有明确的愿景，帮助和激励组织成员主动而真诚地奉献和投入，引导和规范组织成员的学习行为，从而保证组织成员学习目标的一致性。
自我超越理念：自我超越，是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力、培养耐心，并客观地观察现实。它是实现组织目标的精神基础。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。建立学习型组织要求通过营造员工全员终身学习的机制和环境，激发员工的智慧和潜能，不断突破成长上限，实现自我超越，在工作中体验生命的意义。
三、创建目标：
⒈班组具有明确的发展愿景，重视成员的个人愿景，并使班组愿景与个人愿景相一致。班组成员了解班组的愿景，并具有实现班组愿景的强烈的使命感。
⒉班组长具有系统思考的概念，重视班组变革管理，并组织职工参与。
⒊班组有持续学习、持续改进的良好气氛，有健全的学习制度，班组成员有个人学习发展的计划和目标。班组创造条件支持各种学习活动，创造班组成员持续学习、充分发展的机会，重视班组成员职业生涯发展。
⒋班组鼓励班组成员的创新，鼓励班组成员将所学知识用于工作，重视班组学习能力、专业能力、创新能力的培养和发展，并能取得成果。
⒌班组内部具有较强的团队精神，能够坦诚沟通、相互信任，分享学习成果，能进行有效的自主管理。
四、创建要求：
开展创建学习型班组的主要方法和途径如下：
（一）、建立班组“创争”活动宣传栏。在班组工作场所或休息场所，宣传创建学习型企业的有关理念，宣传班组建设发展的愿景，宣传班组“创争”活动的目标、规划及活动安排，公布班组“创争”活动的成果。
（二）、开展班组内部学习培训活动。
⒈班组根据生产工作的要求，制订和实施内部学习培训计划，根据计划逐步实施。
⒉每个职工根据自己的岗位职责提出个性化的学习计划和目标，班组为他们的学习创造有利条件，帮助他们达到目标。
⒊班组内部的学习培训要突出互动学习、团队学习和学习共享，利用工余和班前班后时间进行，请上级主管、专业部门和班组内学有所长、学有所得的职工担任教员，着重进行岗位技术技能和班组专业领域内的新知识的培训。形成班组内部浓厚的学习氛围。
（三）、把班组学习培训和班组改善创新紧密结合起来。
⒈班组要成立课题小组。
⒉根据生产工作的实际要求，组织课题小组在学习交流研讨的基础上，定期确定管理、质量、成本、工效方面的改善创新课题。
⒊对创新改善的成果，班组要及时进行表彰。
（四）、建立职工学习档案，制订职工个人学习成才计划，为职工学习成才提供辅导、服务、支持。
（五）、建立班组内部学习培训的激励机制。对班组内学习成果突出、改善创新成绩突出、担任教员表现优秀、炼就掌握绝技绝活的职工班组内部和上级部门要给予奖励，或者提供进一步学习、施展才能的机会。
五、创建规划：
分三个阶段推进：
第一阶段：普及阶段（——××年），各单位要确保以上的班组参加创建活动。各支部书记为第一责任人，分会主席为具体责任人，参加创建活动的班组要实现“六个一”的目标：
第二阶段：巩固提高阶段（——年），各单位以上的班组开展了创建学习型班组活动。参加创建的班组要在班组内部形成四个机制，营造一个气氛。
四个机制：团队学习机制、交流沟通机制、成果共享机制、创新变革机制。
一个气氛：班组内形成全员学习、全过程学习、终身学习、快乐工作和工作学习化、学习工作化的气氛。
第三阶段：创新发展阶段（年以后），各单位开展创建活动的班组比例稳定提高。参加创建活动的班组要努力达到以下要求：
⒈班组内能有效进行系统思考、深度汇谈、反思反馈，形成较强的组织学习能力和较快的学习速度。
⒉培育班组强烈的团队精神。
一、国有煤矿“创争”活动中区队干部思想认识的误区
1 认为工作忙，没有时间组织开展“创争”活动。觉得开展“创争”活动是脱离实际另搞一套、增加自身负担的空洞说教，是为了赶“时髦”、应付上级。这是错误的思想认识在“创争”活动中的突出反映。存在这种思想认识的人，自己就没有弄明白创建学习型组织的真正意义和目的，更不清楚创建学习型组织与生产、经营管理工作的关系。
2 抱着以不变应万变的态度，把每天给职工讲一道安全生产规程题。简单的等同于“创争”活动。无论上级检查指导几次，过后做法依旧。这是“创争”活动思路不开阔的具体反映。组织职工开展安全生产规程日常学习培训不能说不对，但从学习的形式到内涵，都不是学习型组织所指的“学习”。学习的基本形式有三种：正规学习、非正规学习和非正式学习。正规学习主要是指在学校的学历教育，非正规学习主要指岗位学习(包括职工培训)，非正式学习主要指在干中学、玩中学。学习型组织所指的学习是人的行为、人的思考、人与人之间的沟通、协作、相处以及复杂的互动关系，是一种软科学。这种科学强调的是关系互动和自我认识与自我反思，也是静态单一的教学和一般理论阐释所不能及的。进入知识经济时代，职工的学习已从学校阶段的学习转变成为终身学习。即“学习工作化，工作学习化”。除了正规学习以外，更多的是具有职工个人爱好和兴趣的非正规学习、非正式学习。这种爱好学习、兴趣学习往往贴近于职工的个性，特别是在干中学、学中干，结合工作实际和个人爱好、兴趣的学习，更能激发职工个人的潜能，甚至会由此产生各类专门人才。
3 偏重于职工死记硬背，忽略了工作中的实际操作应用。有些区队(车间、科室)、班组，明确规定职工学习笔记要记多少字、每天学一道要照抄到笔记本上、班前学习提问或定期考试要能答上学过的理念知识题，达不到要求者受经济处罚。职工只好死记硬背、照本宣科、依样画葫芦。这是用传统的思维方式组织开展“创争”活动的集中反映。这种做法忽略了职工在实践中的操作应用，忽略了开发职工的学习潜能，学习效果肯定不理想。学习型组织评估学习不是看能否记住学过的理论题或作了多少字的学习笔记，主要是看对知识的综合运用能力、创新能力所产生的效果，小至小改小革、小发明、小创新，写出有一定质量的总结、报告、论文等，大到科学发现、新的创造、重大革新、高质量的学术报告、学术论文等。如果评估绩效，理论考试占40％，创新成果就应占60％，二者不可偏废。
4 把空洞抽象、无法评估实现情况的语句当作愿景。有的区队、班组共同愿景不是在职工职业生涯设计、个人愿景征集的基础上制定出来的，而是由少数人苦思冥想拼凑而成。内容空洞抽象，一成不变，无法进行愿景实现情况的评估，成了挂在墙上的一条永久性标语口号；这是形式主义在“创争”活动中的一种反映。无论是区队还是班组，共同愿景应集职工所愿，映职工心目中之景象。愿景内容能具体、直观一些最好，高度概括的也可以，但一定让人能看得懂，而且有其丰富的内涵，便于定期进行评估。通过评估，认为已经实现了共同愿景，就要在此基础上制定出新的共同愿景，使职工始终带着目标走路，朝着目标奋进。
5 小有成效即想停步。缺乏持之以恒、以一贯之的奋进精神。有的区队、班组“创争”活动起步较早，并已取得一定成效，受到了上级的表彰。因此，认为自己已经建成了学习型组织，没有必要再下大力气了；这是见效即安、骄傲自满情绪对“创争”活动曲解的反映。“创争”活动是一项只有开端、没有终点的职工素质工程，不是权宜之计、不是朝夕之功，贵在坚持、贵在持久，只有在长期的创建过程中才能见到实效。
二、做好“创争”活动的措施
1 加大学习型组织理论的培训力度，明确领导者在“创争”活动中的角色定位。解决领导者对“创争”活动的思想认识问题，仅靠行政命令难以奏效。应采取加大学习型组织理论培训力度的办法，分层次、有针对性地进行系统辅导，使其弄懂什么是学习型组织、为什么要创建学习型组织、创建学习型组织与生产和经营管理工作的关系等问题，从思想深处真正认识到学习型组织是当今众多管理理论中系统性、综合性和实用性最好的一种模式，开展“创争”活动自己不仅不是“局外人”，而且还应该主动担当好三个角色：一是当好设计师。创建学习型组织是一个长期的、不断设计的过程，如总体步骤的设计、学习系统的设计、使命感的设计、价值观的设计等等，领导者必须把自己的主要精力放在当好设计师上。否则，要建成学习型组织将会成为一句空话。二是当好服务员。既然自己把创建学习型组织确定为目标，那么领导者自己就应成为实现这一目标的服务员，并且全心全意地为这一目标服务。三是当好教练员。学习型组织理论认为，好领导应是好教练。当好教练，领导者要率先垂范。学习型组织的管理理念如何不断地、有效地传播到自己领导下的职工中去，设计成的各个学习系统如何在自己领导的区队、班组中推进，聪明的领导者都义不容辞地起到好教练的作用。
2 从实际出发，设计各具特色的、操作性和可行性强的“创争”活动实施方案。“创争”活动虽然在许多企业都取得了成效，但是却没有一个固定的模式可供借鉴。许多企业之所以能够取得成效，关键是从自己的实际出发，突出自己的特色。比如，我们包头运销公司是一个以军队转业人员为主体的单位，他们在艰难的创业中总结并发扬了“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”的“三特”企业精神，又结合实际，总结形成了自己的“甘、赶、敢、干”的工作作风，即同舟共济，甘于奉献；完善自我，赶超一流；创新进取，敢为人先；雷厉风行，干好事业。因此，学习型组织的创建和管理，不能简单遵从书本知识，也不能照抄照搬或直接从外部移植，更不能由某个人拍脑袋凭空想象，而是职工共同学习、不断总结经验、吸取教训的过程。领导者应紧密结合实际，设计“创争”活动实施方案，然后组织职工认真实施。需要强调的是，学习型组织与传统的企业管理相比，有自己独特的内涵。它突破了单独执行性管理“职能”概念和某个专门工作项目的概念，上升到以促进并实现“人的全面发展”为目的的多维概念层次；它更注重培养职工的学习能力和创新能力；更注重职工职业道德和职业技能的全面发展；更重视团队的学习共享；更重视职工与企业共赢。领导者在组织职工学习的方式方法上思路应更加开阔，跳出传统的“填鸭式”静态单一教学和一般理论阐释，做创新职工学习的先导者，充分运用现代信息技术，发挥“天网”(卫星电视)、“地网”(计算机互联网)、“人网”(各种培训站点的辅导教师和小教员)等现代教学手段的主导作用，办好职工身边开放式的业余技术学校，引导职工向远距离、网络化、交互式、个性化学习方式转变，搭建职工终身学习平台，提高职工的学习效果和学习质量。
3 建立评价学习的有效机制，激励和引导职工提升学习力。建立评价学习的有效机制，关键在于考核评价学习力。山西阳泉煤业集团公司自下而上推行的“三工并存”，即“首席员工”(优秀员工)、“合格员工”(骨干员工)、“不合格员工”(试用员工)，从班组、队到井区、矿，每月分层次评选一次，三个月一个轮回，无论哪一级的“首席员工”，除拿应得工资奖金外，每月都要加发高额的津贴；“合格员工”和“不合格员工”仅限于班组内部评选，前者拿应得工资奖金，后者只发给生活费，脱产三个月学习培训。评选“三工”除理论考核外，实践操作和工作创新占很大的比重，“首席员工”还要符合另外附加的各种条件。这种以促进人的全面发展、把职业道德考核和职业技能比武经常化、注重提升学习力的考核评价，是建立评价学习机制值得学习借鉴的方法。
4 定期开展愿景实现情况评估，促进目标不断升级。愿景概括了组织未来的目标、使命及核心价值，是组织最终希望实现的蓝图。它的作用类似灯塔，为组织的前进指引方向，指导着组织的发展策略，是组织的灵魂。愿景由组织成员自己制定，通过讨论获得一致共识，成为大家愿意全力以赴的目标。建立共同愿景对组织管理与发展具有极为重要的作用：一是孕育无限的创造力；二是激发强大的驱动力；三是形成长期的凝聚力。愿景的内容应简单明了、清晰形象，但领导者的个人愿景不能代表组织愿景，自上而下未经过职工认同的愿景没有生命力。共同愿景一旦建立，就应定期开展其实现情况的评估。通过自我“回头望”，拾遗补缺，查找影响愿景实现的原因，有针对性地采取措施，加快实现愿景的步伐。愿景一旦实现，就应对目标进行升级。如沃尔玛公司，1990年的愿景是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司”，今天的愿景则是“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。”
现代企业管理的特点与班级管理的特点不谋而合，其共性为以人为本。以人为本的管理特点是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。而班级管理也要本着以人为本的原则，满足学生的各种需求，给学生求学创造最佳条件，给学生提供平台，提高学生的综合素质。当学生的这些需求被满足后，他们的学习动力、学习效率等才会得以提升，综合素质才会显著提高。
1辅导员适当下放权力
有些高职护理班级辅导员喜欢事必躬亲、事无巨细的管理模式。在现代企业管理中，分为高层管理、中层管理，高层管理中领导和决策占了管理任务的40%左右，中层管理相对要少，而车间主任或者班组长的管理工作主要是负责监督和实施，并衔接好高层、中层与下面工人之间的联系。辅导员相当于班级管理中的高层，或者是中高层，班长、团支书还有各学科代表相当于中层或者班组长，他们的任务就是对辅导员所做出的决策负责监督实施，同时将过程控制情况反馈给辅导员。辅导员要充分支持和信任班组长的工作，给予他们适当自主的权力，发挥班组长管理的职能。
2规范学生行为，培养学生的自主决策意识
正如第一条所说，辅导员要适当下放权力，这样就对班组长的管理能力提出了更高的要求。对口高职护理大专学生有一个优势是普通高职护理大专学生没有的，就是有一些学生有工作经验，甚至有的学生有管理经验，辅导员应该充分利用他们的这个优势，对他们进行管理培训，规范班组长的行为，并且培养学生的自主决策意识。另外，班组长也需要监督和约束，除了辅导员对他们的过程控制之外，应该还要有班组长管理条例。
3授人以鱼兼授人以渔，注重方法培训
要注重学生学习方法、学习思维的培训，让学生受益终生。笔者在多年担任辅导员和任课教师的过程中，注重学生学习方法和学习思维的培养，采用启发性教学方法，鼓励学生自主学习，让学生做学习的主人。
4关注学生心理，提供人文关怀
作为辅导员，一定要深入学生心理，了解学生的心理动态，倾听他们的心声，给他们提供心理辅导，做学生的知心朋友。笔者在担任对口高职护理大专班学生辅导员期间，自学心理学教材，并结合自己求学期间的心理变化，从心理学角度对学生给予人文关怀。
5激励学生，挖掘学生潜力
众所周知，每个人的潜力都是无穷的，人的大脑的容量超出想像，因此辅导员在班级管理中要对学生进行激励，挖掘学生的潜力，激励学生继续前行。辅导员一定要帮助学生结合实际确定目标，激励学生为梦想而努力，人只有一步一步的成功，才会更有自信，人的潜力才会不断被挖掘。
6委婉批评，积极引导
日本经营之神松下辛之助在公司会议上从不否认下属提出的方案，而是提出委婉的意见，然后让下属在实施过程中一步步放弃自己的方案回到预定的正确的轨道上来。曾有人问经营之神，为什么不直接否定不正确的方案，松下说每个人都有自己的想法和意见，我们不应该泯灭每个人的思想火花，可以让他们在尝试自己想法的过程中帮助他们回到正确的轨道。每名学生都有自己的天性，我们应该充分发挥他们的优势，当他们有时候想法或者行为错误的时候再加以委婉批评、积极引导，在不断的实践中帮助他们成长。
7展望学习愿景，不断提供学习动力
一个企业要有自己的愿景，愿景就像黑暗中航船的灯塔，指引航船行驶的方向。一个班级甚至每名学生都要有自己的愿景，愿景就像汽车的发动机，源源不断给汽车提供行驶的动力。学生有了愿景，才会有学习的目标。
8结语
作为对口高职护理大专班的辅导员，针对这一群有着特殊学情的学生，笔者无时无刻不在思索如何高效地管理学生，将学生培养成才。现代企业管理制度是经过实践检验并得到认可的制度，将其运用于班级管理中，能够提高班级的管理水平，提高学生的综合素质，值得推广。
参考文献：
[1]严成根，李储东.现代企业管理[M].北京：清华大学出版社，2009.
[2]徐娜.运用现代企业经营理念探索高校学生管理的创新模式[J].文学教育，2014（14）：136.
关键词：企业；核心价值观；文化建设
核心价值观是员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，它集中反映了企业管理者为有效经营企业大力倡导并身体力行的主要思想理念。对一个企业的发展来说，是否能够培育出符合实际、积极向上、具有强大凝聚力和号召力的核心价值观至关重要。它是企业安身立命的根本。笔者认为，企业可以通过建设“愿景文化”、“标杆文化”、“发展文化”、“人格文化”、“荣辱文化”，逐步树立企业核心价值观。
1 用“愿景文化”引领人
学习型组织理论告诉我们：确立共同愿景至关重要，它能够凝心聚智，把员工的个人理想、目标聚焦成企业的统一愿景，并由此产生强大的学习、创造和实践能力。为此，要通过自下而上、层层讨论的方式，提炼确定企业发展的共同愿景，并注重引导不同层次、不同岗位、不同文化、不同年龄的职工规划好行之有效的个人愿景，使之与班组、科队、公司的愿景趋于一致。例如，可以通过开展主题思想教育，“我为企业献一计”等活动，实施“首席岗位”、“员工服务品牌”和“先进操作法”评聘命名以及编撰、宣贯《员工文化手册》等方式，使企业职工心同此愿、志同此向，促使企业呈现出处处是学习之所、时时是学习之机、团结凝聚文明向上的良好局面。
2 用“标杆文化”启迪人
要坚持用先进的文化教育人、启迪人。在“标杆文化”建设中，可以走“三步曲”。一是标杆培育，每年坚持从党员、干部和职工中选树一批先进典型，成立先进事迹报告团，在企业内部开展层层宣讲。二是先进引领，积极开展学习身边好榜样活动，学习身边的典型，采取以事论理，以理服人的“零距离”教育，让广大职工普遍感到：先模事迹可信、可学、愿意学。三是争先创优，职工对照标杆，人人“三立”，即心中立德，立忠诚奉献之德；行为立志，立“干就干一流，争就争第一”的志向；岗位立标，立“爱岗好、学习好、诚信好、创新好、奉献好”的工作目标。让先进模范层出不穷。
3 用“发展文化”鼓舞人
抓住企业大发展的有利契机，大力宣传正确的指导思想和企业取得的辉煌业绩。通过潜移默化的宣传和引导，让广大职工增强自豪感，真正与企业结成事业共同体、价值共同体、命运共同体，树立“只有企业发展的好，我才能好；只有我把本职工作做好，企业才能实现健康可持续的发展”的思想，更加自觉主动地为企业发展奉献自己的智慧和汗水。同时要结合外部形势、内部实际，立足当前、放眼长远，大胆解放思想、更新观念，制定出目标清晰、措施明确、鼓舞人心的企业发展战略，凝聚全体干部职工的力量，向着同一个发展方向进军。
4 用“人格文化”凝聚人
无论在哪一个企业，领导干部都是“领头羊”。有句话叫“喊破嗓子，不如干出样子”，要充分发展党员领导干部的模范带头作用，强调党员领导干部率先垂范，事事、时时给职工做表率、做示范。例如：应该要求领导干部经常深入基层，倾听职工呼声，体察职工冷暖疾苦，为职工办实事、办好事；要坚持开展劳动调研活动，与职工同劳动，同流汗，心连心，拉近干群关系；领导干部要吃苦在前、享受在后，要求职工做到的自己要首先做到，以实实在在的行动温暖职工的心，凝聚职工的心，激励职工的心，最后形成上下一心，心往一处想、劲往一处使的良好局面、和谐氛围。
5 用“荣辱文化”激励人
关键词:企业;基层班组建设;管理模式
中图分类号:F270.7文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2010)011(C)-0042-02
一个企业是由若干个基层班组构建而成,企业的所有生产经营活动都是靠这些基层班组执行完成,企业的所有规章制度和管理目标也都是由这些基层班组来落实体现的。当代班组建设要与逐步走向管理理念现代化、系统结构科学化、运作方法合理化的现代企业管理模式同步,就必须从经验管理模式向科学模式转变,以现代化理念为主导思想,以人为本。充分激发组织成员的内在动力,调动组织成员的积极性,是当代基层班组建设的主要目标。围绕这个目标主题,当代基层企业班组建设需着重于自主型、学习型、创新型班组的建设。
一、当代基层企业班组建设要与企业的管理理念同步
当代企业基层建设已从经验管理模式向科学管理模式转变,以现代化企业理念为主导思想,以人为本的“人本管理”将成为企业管理理念的。
“人本管理”就是要创造企业人的心智模式、创造能力、行为模式和自我管理,发挥其在个人自由全面发展中的作用。
“心智模式”是个人在相关的外部事物变化时,为谋求生存和发展,利用已有的信息和经验,作出第一反应,或采取积极步骤进一步攫取外部信息,把握客观事物的变化规律,应对外部世界的挑战,以主动改造客观世界和主观世界,把握自己的命运的思维定式决定的思想、心理、行为的转换方式。
“自我管理”是对自身的思想、心理和行为表现进行的管理。
“创造能力”实质上是对职能及个人潜能的开发。
人本管理对组织结构、组织形态、组织体系营运的最本质要求就是要充分发挥组织中所有成员的聪明才智,以保障组织整体的高效能。通过果断、足够、合理的授权,使组织趋于扁平化,达到集权和分权的平衡、适宜,有助于获得组织理想的权力结构。组织修炼的重要一环是优化组织政策的设计与营运,这是组织发展和管理的一项重要内容。从组织发展的内容看,组织往往通过塑造组织文化、锤炼工作团队、确立集权与分权的平衡适宜以及沟通与交互作用的营运机制来实现组织发展的。
在“人本管理”理念的主导下,企业员工会通过自我管理,主动而积极地参与到企业的活动中去,并在工作中发挥其聪明才智和创造性,进而使自己得到全面的提升和发展。
在“人本管理”理念的主导下,基层班组建设中的管理平台、工作程序、专业要求、层级管理标准化、自主管理与组建隶属性结合等细化的活动,也都将具有更强的执行力。
二、当代基层企业班组建设要与企业的系统机构及运作方法同步
科学、合理、具执行力的基层班组建设,可概括为:一个系统,二个平台,三个机制、四个提高:
(一)一个系统:战略到基层、管理到班组、文化到岗位,
逐步建立完善班组建设的组织保障系统、制度保障系统、奖励机制保障系统,组织健全、管理明确、责任落实、运行有效的班组建设体系,为不断提升班组管理水平提供保证。
(二)二个平台:班组长学习成长平台、强化班组管理平台
1、班组长学习成长平台
制定班组长能力模式及职业生涯发展规划,在立足岗位工作的同时,积极学习、系统思考、不断提高管理能力和创新能力。让更多的班组长借用这个平台,成长为高技术、高素质人才。
2、强化班组管理平台
以班组长论坛、班组长工作会、学习交流会、现场会等多种多样形式,寻找班组管理存在的问题,研究班组建设工作规律,不断完善班组工作规范,推进班组建设,打造规范班组管理、创新班组管理模式、提升企业整体管理水平。
(三)三个机制:创新管理机制、创新育人机制、创新激励机制
1、创新管理机制:思路上由经验管理向科学管理模式转变;方式上由无制度型管理模式转变;内容上,改变旧的观念和思维方式,开展自主管理。
2、创新育人机制:学习型班组建设,班组培养人才,企业选拔人才。
3、创新激励机制:精神鼓励和物质奖励结合;建立完善、科学、合理的班组考核方法,责任与待遇挂钩、业绩与奖励挂钩,成果与荣誉挂钩。
(四)四个提高:班组整体素质提高、管理水平提高、协作能力提高、班组长能力提高
1、提高班组整体素质,致力于将班组成员培养成为“一专多能”的复合型人才。
2、提高管理水平,力求班组管理“六达标”,即:文化素质达标、技术水平达标、经营成果达标、安全质量达标、精细管理达标、和谐民主达标。
3、提高协作能力,加强班组团队集体协作、能力互补、提高工作效率、达到最佳团队效果。
4、提高班组长能力,采用行之有效的方法为班组长创造机会,力争将班组长培养成懂技术、会管理、能带队的复合型基层管理人才。
三、当代基层企业班组建设要向学习型、自主型、创新型发展延伸
学习型班组建设是提升企业的核心竞争力和整体创造力,增强企业在日益创新、激烈竞争和快速发展的现代化经济社会中的生命力,提升企业可持续发展能力的有效途径和必然选择,
企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须以创建学习型班组为基点,以企业文化建设、职工培训为主要载体,及时进行知识更新和生产创新,逐步由“实干型”向“知识型”转变,由“单一型”向“复合型”转变。以适应时代变化的需要。
班组作为企业的最基层单元,承担着生产、经营、管理等各项具体工作,自然也就成了企业培育人才的重要基地。通过学习型班组建设的同时,提高职工队伍的综合素质,提高全体员工的整体联动力和创造力入手。
学习型班组建设要坚持科学发展观,促进学习的规范化;同时要保证学习的针对性,抓好学习的整体性,在人人自觉学习的基础上,强调统一管理,团队交流,深度沟通,形成共识,提升团队的凝聚力和战斗力。
基层企业班组建设通过向学习型、自主型、创新型的发展延伸:
1、加强了职工素质培训和业务技能培训
以岗位培训为基础,提升职工素质,帮助职工改变陈旧的思维方式和工作方式,加强对职工的业务培训。通过绩效考核的形式,提升班组学习力、创新力、自主管理能力、凝聚力。
2、激发了班组的创新力
注重培养班组职工的创新意识,挖掘创新潜能,班组整体创新能力有了新的提升。创新的主动性,新思想、新思路、新点子。创造能力。结合岗位工作实际,积极出主意想办法,提合理化建议,实施技术革新改造,得鼓励奖。
3、提高了班组自主管理能力
我们坚持以人为本,增强班组自主管理意识和自主管理能力,积极调动班组成员参与管理的积极性,形成了全员参与,全员管理的局面。
4、增强了班组的凝聚力
创建学习型班组,统一了班组的核心价值观和动力目标;和谐了班组成员之间相互信任、相互关心、相互帮助的关系;完善了班组的愿景体系。班组全体成员会自觉对照愿景、维护愿景,主动而能力的去实现愿景。对班组员工产生了强大的激励和凝聚作用。
作者单位:内蒙古霍煤鸿骏铝电公司
参考文献:
[1]程占新.班组建设提出新目标[J].现代班组.2010.(4).
[2]吴杰.健全机制促进班组建设[J].当代矿工.2010.(3).
[3]范惠芬.对企业加强班组建设的几点思考.[J].今日财富2009.(11).
[4]沈炎,温晓英.管理创新和以人为本[J].经营与管理.2010.(4).
关键词：思想政治工作;创新;执行力
卓越执行力是强化全员执行意识，凝聚团队强大合力的有效渠道，是实现科学有序生产，确保安全持续向好的重要保障，是加速战略愿景实施，推动转型跨越发展的强大动力。
煤炭作为国家战略资源，决定了国有煤炭企业的重要地位。山西省国有煤炭企业历经资源整合浪潮洗礼之后，面对“再造一个新山西”的战略新目标新要求，着力打造卓越执行力，提升战略践行力，增强企业发展硬实力，对于推动国有煤炭企业转型跨越发展有着重要而深远的意义。
一、强化执行力思维创建的现实背景
国有煤炭企业面对转型跨越发展，要实现产业结构、资源配置的双重调整和优化，完成产业链条延伸、经营效益提升的根本要求，推动战略愿景实施、转型跨越发展的中心目标，打造卓越执行力是重中之重。
践行企业战略愿景的坚强保障。企业确立的战略愿景和长远规划，需要各职能部门、子分公司等多个层面的高效执行作为根本保障。卓越执行力既是保质保量完成既定任务，不折不扣贯彻决策措施的前提和基础，又是创新创造创佳绩，坚定不移求成效的关键与核心，更是践行战略愿景，树立企业形象的保障。
凝聚员工思想合力的有效途径。目标明晰化、管控科学化、执行高效化、系统互动化，团队职业化是优秀企业的特质。打造企业卓越执行力着眼于通过目标愿景来统一思想，凝聚共识，着力于构建团队来汇集智慧，形成合力，致力于激发潜能，熔炼精神来提振士气，提高效率，全面推进“普惠成果，共荣共进，双成双赢”体系的深化。
整合资源攻坚克难的有力支撑。随着企业转型跨越发展步伐的不断加快，涉及的行业领域不断增多，急需攻坚攻关的课题项目成为制约发展的关键。卓越执行体系的形成必将为整合优势资源，吸引优秀人才，构建攻坚团队，攻克项目难关提供支撑和动力，同时也是掌握前沿技术，延伸产业链条，依托科技制胜的重要保障。
二、构建高效执行力思维的核心要素
卓越执行力是一个由始及优的演变提升过程，需要在重要的节点上运用特定的方法和载体加以强化和提升。具体包括加强意识引导造氛围、熔炼团队精神提士气，狠抓落实见成效等方面。
加强意识引导，注重氛围营造。意识是思想和行为的先导。打造卓越执行力要把强化执行意识，加强主动引导放在首位。要把强化意识渗透到日常工作中去，让员工深切感受到的氛围熏陶和影响;要通过征集提炼理念、渗透理念来进一步强化认识;坚持将通俗易懂的理念，诸如“分内的事情主动办，难办的事情创新办”、“定了就干，干就干好”、“只为成功想办法，不为失败找借口”等，进行内涵外延的不断丰富和拓展;要通过组织开展执行力建设启动会、卓越执行力讨论会等形式和载体，营造“高效执行，追求卓越”的浓厚氛围，增强吸引力和内涵力，进一步增强员工的思想认识。
强化团队合作，重在优化结构。合理的结构是优秀团队的要素，要注重团队中各种结构的合理安排，注重领导班子成员、中层领导干部、基层班组的年龄、阅历、学历等方面的分布，真正做到小到班组，大到班子成员的合理结构分布。具体包括年龄、学历、理论素养、实践操作等，充分做到学历高中低兼顾，年龄老中青结合，技术尖子、比武能手兼有，构建起富有朝气，善于创造，长于理论，注重实践，均衡发展的团队。充分发挥年轻人思维活跃，敢闯敢干的特质，老工人沉着稳重，经验丰富的优势，管理干部见多识广等各个基面的特点，激发团队合作的优势和能力，奠定良好的合作基础。
熔炼团队精神，提升职业素养。凝心聚力，精诚团结是打造卓越执行力的重要内容。要把“凝聚产生力量，合力创造希望”的精神精髓融入到员工内心，将“熔炼团队精神，打造职业化团队”作为凝聚思想合力，熔炼团队精神，提升职业素养的切入点，从加强上下级、横纵向沟通交流入手，积极营造党政和谐、干群和睦的积极奋进的良好氛围和环境;从关心员工学习、生活、工作入手，定期深入基层调研，落实帮扶帮建举措，强化人本关怀，体现组织温暖，弘扬团队精神，增强“小团队，大家庭”观念和意识，凝聚员工合力。
三、打造高效执行力思维的具体路径
执行力的产生、强化、优秀直至卓越是一个日益积累转化、演变提升的过程。要坚持“突出重点，强化特色，构建体系，整体推进，务实有效”的原则，深入把握初始引导重宣传，推进阶段重强化，提升时期重创新，以高效执行思维推动国有煤炭企业的转型跨越发展。
把强化员工不折不扣的执行意识作为前提基础，深入引导，持续强化。意识决定行为。良好的执行意识具有精神动力十足，主观意愿积极，工作态度端正，认识层面深刻的特性特征。要以持续开展“读、看、学、讲”学习培训活动为先导，通过推荐强化执行意识的相关书籍、光盘等，利用例会、学习日等，解读重要意义和内涵，引导干部员工自主学习，自主提升;通过“走出去看，请进来学”的方式，寻找强化执行的榜样目标，借以组织召开执行共建座谈会、研讨会等，加深干部员工的思想认识，强化业务骨干力量的形成;要加强宣传教育，开展巡回宣讲，开展针对性的辅导和指导，开辟加强意识引导、强化思想认识的新路径新方法，营造“高效执行齐参与，转型跨越共成长”的浓厚氛围，通过日积月累的宣传造势、学习提升、深入导控，全面深度强化干部员工的执行意识。
把实施专业技术技能的全面提升作为基础工程，长期坚持，富有成效。业务素质和专业技能是干事、成事的关键所在。要围绕安全生产、设备维护、通风管理等各个系统，全面实施技能强化工作和业务提升工程，作为推进打造卓越执行力的基础工程加以不断强化。要通过理论培训、导师带徒、技术比武、岗位练兵等形式，增强员工预知风险、排除隐患、应变应急能力，不断提升员工队伍的综合能力和水平。要强化时间管理，学习管理，提升业务能力提升的速度和质量;要深化精细管理、统筹管理、人本管理，促进高效管理的深层次推进;要以技术难题和攻坚项目为核心，深入践行“我们真正的工作是解决问题”、“只为成功想办法，不为失败找借口”的执行观念，以开展“每天思考半小时”等多种活动、载体为平台，激发业务骨干解决问题的能力。
把提升团队精诚合作的协作能力作为关键环节，重点推进，寻求突破。团队是企业执行力的基本单元和重要核心，是协作力、胜任力、创新力的“发源地”。具有共同愿景、明确目标、团结合作、勇于创新的员工组合，便是具有潜力的优秀团队。加强团队成员的合作意识，强化彼此间的知识共享，实现群体智慧的充分集聚，是重中之重。面对转型跨越发展的新形势新任务新要求，重点加强企业高层领导的集中议事、科学决策、长远谋划能力，将深入开展好基层、基础、基本功调研作为根本，加强思想解放力度，拓宽对外合作渠道，确保项目建设落地，是助推转型跨越发展的关键。要抓好中层干部管理，以决策督查、催办督查、协调督查、制度督查、专项督查的“五个督查”为手段，通过周汇报、旬调研、月总结、季考核形式，不断增强企业各层面的贯彻执行力度。
遵循“理念引领、发展引领、品牌引领、认同引领”的工作思路，突出社会主义核心价值体系在企业文化建设中的指导地位，深入开展正确国企领导观、“信仰、信念、信心”和幸福观教育，培育弘扬油田核心价值观，在全油田形成统一的指导思想、理想信念和道德规范，以主流价值引领前进方向、凝聚奋斗力量。围绕“打造世界一流，实现率先发展”和“东部硬稳定、西部快上产、非常规大发展”的战略大局，坚持文化向战略层面提升，向企业管理渗透，向党建思想政治工作融入，向专业化拓展，向品牌信誉转化，向班组岗位下沉，向社区大本营延伸，大力推进文化强企工程，不断增强胜利文化软实力，提升油田核心竞争力，为“建设世界一流能源化工公司”和实现“百年创新，百年胜利”愿景目标，提供强大的精神动力和坚实的文化支撑。 1.1 企业文化向战略层面提升
文化引领战略，又服务和支撑战略。集团公司“建设世界一流能源化工公司”的战略目标，必然要求建设一流的企业文化与之相匹配、相适应。胜利油田“百年创新，百年胜利”的共同愿景，既是长期的发展战略，也是文化建设的根本任务。文化向战略层面提升，就是要为“打造世界一流，实现率先发展”做好文化建设的引领和谋划，结合实施资源战略、市场战略、一体化战略和差异化战略等不同的战略层次，制定从油田层面到各部门各单位的具体目标任务，创建与之相适应的文化。 1.2 企业文化向企业管理渗透
要正确认识和深刻把握企业文化的管理学属性，把文化渗透到企业经营管理的整个过程和环节，使文化成为管理的灵魂。要认真总结油田管理经验，积极推广“系统节点”精细管理模式，形成具有胜利特色的管理文化，把文化“固化于制，外化于行”，使之在现场中看到，在岗位上体现，在流程中沉淀，创新管理方式，不断提升管理水平。 1.3 企业文化向党建思想政治工作融入
党建思想政治工作是国企传统政治优势，强调要与党和国家的方针政策保持一致，保障企业目标任务的完成。企业文化融入党建思想政治工作，能够整合各方力量、发挥整体优势，既有利于解决眼前的现实问题，积累阶段成果，又能够解决根本性的长远问题，形成文化积淀，保持基业长青。要坚持党建思想文化建设一体化运行，彰显优势和特色，保持生机和活力。 1.4 企业文化向专业化拓展
文化向专业化拓展，就是要与生产经营实现深度的对接融合，创建专项文化，引领各项工作。要重点研究建设勘探开发文化，促进增储上产；借鉴杜邦公司的安全管理经验，抓好西部施工队伍试点，强力推进安全文化建设，持续强化职工安全意识，创新安全管理模式，保障安全生产、清洁生产；大力培育机关文化，转变作风，为民服务，提升素质，树立形象。
1.5 企业文化向品牌信誉转化
品牌是文化的结晶，胜利品牌是胜利文化成果的重要表现形式，集中展示着油田的整体实力和信誉形象。要强化品牌意识，创造品牌成果，增强文化含量，提升品牌价值，实现文化优势与竞争优势的统一，打造信誉卓著的胜利品牌。 企业文化向班组岗位下沉。班组是企业的“细胞”，也是文化实践落地的“根”。文化建设要真正做到落地生根，就要重心下沉，进班组、到岗位、入家庭，丰富班组井站文化，践行岗位励志格言，营造亲情和谐氛围，提升队伍的凝聚力和战斗力。 1.6 企业文化向社区延伸
社区是油田生产建设的大本营和主营单位的大后方，是油田党建思想文化建设的重要阵地。文化向社区延伸，不仅要求社区管理中心创建区域性的社区文化，改造完善文化基础设施，而且要求主营单位的特色文化主动拓展延伸到社区阵地之中，形成休戚相关、荣辱与共的文化共同体。进一步发挥党员服务社的桥梁纽带作用，组织开展丰富多彩的社区文化活动，共建和谐温馨的胜利家园。 2 创新企业文化载体
坚持“魂”与“体”有机结合，弘扬“从创业走向创新，从胜利走向胜利”的新时期胜利精神，以“百年创新，百年胜利”为根本任务，以“共创百年胜利，共建和谐油田，共享美好生活”为文化动力，以“融入中心，深入人心”为文化追求，以“油田与心田共建，文化与文明共创”为文化建设路径，努力培育坚强有力的国企领导文化、规范高效的管理文化、特色鲜明的专项文化、温馨和谐的基层家文化、展示形象的品牌文化，保持文化创新活力，实现文化持续发展。 2.1 推进国企领导文化建设
引导教育油田各级领导干部以“负责任，能力强，正气足，大作为”为目标指向，大力践行“为党和国家干事、为员工群众干事，按规律办事、按规矩办事”的正确国企领导观，占据文化建设的制高点，发挥重要的价值导向、思想引领和行为示范作用，影响和带动油田各项工作上升到文化主导的新境界。 2.2 推进新时期会战文化建设
石油行业具有会战的光荣传统和宝贵经验。在新时期增储上产会战的背景下，要传承发扬会战优良传统，对不同时期的会战做法和故事进行系统梳理，挖掘精神内涵，把握规律模式。大力宣传新时期会战中涌现出来的英模群体和感人事迹，总结提炼新时期会战精神，培育形成新时期会战文化，用科学理念指导会战，把精细管理、优质高效、绿色低碳等新观念融入其中，创造高质量、高水平、高效益的会战模式。 2.3 推进胜利网络文化建设
适应网络、手机等新兴媒体日新月异的新形势，大力发展健康向上的胜利网络文化，充分利用胜利新闻网、胜利信息网、胜利文化网和胜利手机报等网络媒体，净化文化环境，弘扬主流价值。充分运用红色小段子、短信课堂等新形式，加强和改进舆论引导工作，牢牢占领媒体传播新阵地，使网络媒体更好地发挥传播正面声音、树立品牌形象的积极作用。密切关注和研究论坛、博客、微博、QQ群、贴吧等社交网络，借助网络信息平台，畅通渠道，问计于民，问需于民，使网络成为了解民意，汇聚民智，推进科学决策、民主决策的重要途径。 2.4 深入推进基层家文化建设
以“聚情爱家、聚力建家、聚心和家、聚智兴家”理念为指导，大力培育弘扬催人奋进的团队精神，深入创建“以油为业，以队为家”的家文化。完善“达标、创优、争银、夺金”创建机制，细化文化考核标准，搭建学习交流平台，根据行业性质差别建立不同队种的家文化模式，促进基层家文化规范提升。坚持“重心下沉，着力点前移”，通过征集班组理念，提炼岗位格言，办好“班组文化园地”，让温馨和谐的家文化进班组、到岗位，提升团队的凝聚力和战斗力。 2.5 深入推进实施胜利心田工程
摘 要：目前，煤矿安全形势仍然十分严峻。由于部分煤矿职工综合素质较差、安全意识不强、法制观念淡薄，“三违”现象时有发生，屡禁不止，严重威胁着矿井的正常生产和矿工的生命安全，甚至造成了矿井的惨重灾难。本文结合朝川矿特点，分析了当前煤矿安全生产的形式和安全培训现状，探析如何创建学习型班组。
关键词：学习型 创新 超越
一、创建学习型班组的意义
学习型班组，即通过培养弥漫于整个班组的学习气氛，充分发挥组员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的班组。这种班组具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。积极探索和创新安全技术培训的形式和方法，不断提高培训质量是从事职工教育培训工作人员义不容辞的责任。
中平能化集团七星公司专门成立白国周工作室，为职工提供学习的场所，推广安全经验。创建“学习型”班组，要牢固树立“和谐发展”的理念，坚持以人为本，努力形成职工关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围。要培育、创建班组的特色文化，健全班组民主管理制度，增强职工民主参与意识，加强职业道德建设，提高服务质量，努力把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。班组思想政治工作要生动活泼、富有成效，使职工精神面貌良好，自觉遵守职业道德规范，工作中讲协作，生活上讲互助，职工队伍稳定，班组团队精神增强。
树立一定成为学习型班组的坚定信念，树立先进的学习理念。在职工队伍中树立终身学习，团队学习理念；树立组织建设就是科学管理的理念；树立学习工作化，工作学习化的理念。改进传统意义上的学习，精心培育学习载体，建立激励机制。在学习、读书、培训的基础上，通过开展境界教育、培训职工的健康品格，扎实作风，正确价值观(学做人)；同工作实际相结合，学习与工作一体化，寓学习于活动中(学管理，学技术，学知识)。建立职工交流的设施和环境，民主化的决策机制；完善监督、检查系统。
联想的学习方式：从合作中学习。通过与惠普、微软、IBM公司等大型知名电脑制造企业的项目合作，学习其管理模式、经营理念，学习他们的企业文化；向他人学习；从自己过去的经验中学习，总结出规律性的管理经验，指导以后的工作。
联想集团创建于1984年，总裁柳传志，上万名员工，年销售额超270亿元。2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购。至此，联想集团成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商.
中国改革开放20多年来经济持续、稳定、高速发展之路，可以看到，学习正是创新的最大驱动力。
企业的执行力要在基层班组得到体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证。加强班组建设，提高班组长素质，创建学习型组织，既是企业物质文明、政治文明、精神文明与科学发展的客观要求，更是企业面向未来、着眼长远的战略举措。2010年，朝川矿在落实关于加强煤矿班组建设指导意见，提升班组长队伍素质上做了一些有益的探索和实践，为增强企业核心竞争力、保持安全生产稳定局面积累了一定经验，促进了煤矿安全生产。
二、学习型班组学习特性
1.内容突出针对性，对象突出层次性，形式突出灵活性。煤矿企业涉及安全的内容广泛，在有限的安全活动里，只能集中精力解决一两个突出问题。面面俱到，胡子眉毛一把抓，很难收到良好效果。学习型班组不能一个模式，不能新老职工“一锅煮”。要根据职工的工作年限、违章记录等情况，划出不同层次，依据各个层次的实际情况，对症下药，创建不同层次的班组，确定不同的教育内容，做到“一把钥匙开一把锁”。学习形式要多样化，灵活安排，切忌一个模式，要因地制宜，可采取黑板报、橱窗、广播、电视、安全文艺演出、安全知识竞赛等职工喜闻乐见的形式。
2.语言突出趣味性，事例突出典型性，教员突出群众性。目前，不少单位安全教育干巴巴的，职工学习兴趣大打折扣，重要的一条原因是知识性、趣味性不强，老生常谈，语言单调平淡，平铺直叙，缺乏吸引力。要把典型事故、安全警句等穿插运用，做到内容丰富、语言幽默、寓意深刻，把安全教育渗透到职工日常工作学习和生活娱乐中去，把知识性和趣味性结合起来，使职工在娱乐中受到潜移默化的教育。安全教育少不了列举事故案例，要注意改变案例只讲远、不讲近，只讲大、不讲小，一个案例讲半天的状况。要根据教育内容，精心选择具有普遍性和代表性，能引起职工警觉的案例。大多数单位的安全教育课是单位领导或安全员担任教员，面太狭窄。要打破“一言堂”“满堂灌”的陈规，让职工唱主角，谈经验、体会、教训，达到经验大家学，教训共同吸取，取长补短，互相提高的目的。
三、创建学习型班组的基本步骤
1．提倡学习，营造学习的环境，高度重视职工培训。制定培训计划同时兼顾组织的需要和职工个人的愿望和需求，要投入大量的人力和资金。
2．打破界限，促进交流。学习型组织提出“三大理念、四项原则”——“三大理念”：学习是自我批评的学习；信息反馈的学习；交流共享的学习；四项原则”：系统的煤矿教学教材中学习；通过实际工作中的信息反馈进行学习；用案例信息为依据进行学习；促进各学习层次之间的联系。
3．把学习作为一种可持续的行为，建立共同的愿景。系统地从新设备、新技术开发中学习；把设备生产厂家当作企业的一部分，成为获取信息的外源；加强组织成员之间的联系，实现资源有效共享。树立企业共性与职工个性统一的企业文化氛围，建立共同的愿景，树立共同的价值观念，树立员工共同认可的目标，把个人利益与集体相融合，使员工与企业做到生死与共。
四、四项修炼
第一项修炼：自我超越。自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟，自我超越就是超越自己的极限，自我超越的过程，就是趋向完善的过程。影响自我超越的三种心态：不想超越，平庸，不求进取；不敢超越，害怕挑战新的极限，怕鞭打快牛；被动超越，外部条件迫使自己，不得不超越。应做到“三要”：（1）要开展境界教育，日本星火药业株式会社，组织员工40批到井冈山，走路体验生活受教育，“星火燎原”；（2）要从“工具性”工作观转到“创建性”工作观；（3）要向极限挑战，宝丰县美籍华人崔琦1998年获诺贝尔物理奖时57岁。杂交水稻之父袁隆平60岁出成果，亩产800公斤。
第二项修炼：改善心智模式。心智模式根深蒂固于每个人心中，具有隐蔽性、局限性、顽固性、盲从性。大多数都感觉自我良好，心智模式都有缺陷之处。若要改善心智，就要把镜子转向自己，必须有效表达自己，开放心灵，容纳别人的想法，学会沟通。
第三项修炼：建立共同愿景，班组学习。建立共同的工作目标，班组成员具有使命感，相同的价值观。人类内心最大的障碍是自我防卫，为了保护自己，不提没把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性问题；为了使大家不伤和气，只做折中性结论。这些都不可取，所以，班组学习的关键是深度汇谈。
第四项修炼：系统思考。系统思考是四项修炼的核心。要整体看问题，防止静止思考；要动态看问题，防止表面思考；要本质的看问题。
1.1专业化的“人”
通过培养员工的工作素养形成员工的规范化意识，同时不断提高员工的专业技能达到员工职业化的目的。工作素养即工作理念和意识，而工作技能包括能胜任工作的各种专业技能，工作行为包括工作中与人沟通协调及语言等。例如对新员工的入职培训，对老员工的业务熟练培训等都是培训专业化的“人”，经过专业化培养后，员工能够按照精细化流程的要求一步一步的去完成“事”，那么班组精细化就有了职业化“人”的储备。
1.2制度与流程有机结合
编写精细化工作流程单，梳理并细化操作流程，同时将工作量化后开发电子信息系统使之电子化。完善的制度不是一蹴而就的，而是要步步为营，日益完善，先从维护制度到值班制度，再从排故流程到应急流程。然后通过设计软件程序做到制度与流程之间的智能对接，事半功倍。
1.3过程控制流程化
正确的过程必然会产生正确的结果，精细化管理要求凡事有章可循、凡事有人负责、凡是有人监督、凡事有据可查。通过这四个“凡事”做到事事都闭环处理，即体现在工作流程单中的每个步骤，包括事件安排、人员值班、进程控制和绩效考核等，事事有人负责监督，事后整理归档可查。班组精细化过程控制主要体现在技术层面和细节，即精致性，通过细化工作步骤，将每个步骤过程流程化，使之成为一个个无缝联系又相对独立的操作，既可以杜绝了“错、忘、漏”的发生，又能有效地提高工作效率。
2班组精细化管理的特征
2.1具有清晰明确的班组目标
实现班组精细化管理必须有清晰明确的最终愿景，通过精细化管理的工具和途径来达成目标。首先要明晰权责，通过赋予的权责来管理整个班组，做到奖惩分明，藉此来凝聚班组的向心力，而且也能大幅度提高班组长的管理水平。其次，提出班组目标，如将班组建设成一个学习型的团队，或者打造一流服务质量、一流的思想作风、一流技术水平等目标，此外，不仅需要工作目标清晰明确外，而且班组还需要制定适合自己的工作目标，循序渐进，统筹考虑人与实际工作的需求，将他们合理分配，否则难以实现目标。
2.2科学的管理制度
整章建制是班组精细化的一条必经之路，制定并整合工作流程和台站制度是基石，只有在确立了科学的规章制度，才可能真正构建科学的班组管理体系，并以此为基石，增砖添瓦，促进班组工作方式科学化的进程。分局各台站已经建立了QSMS、SMS等手册，这是我们科学化管理的保障和依据。
2.3管理资源效益的最大化
班组是空管最小的一个组织，直接负责一线安全保障任务，一般都配置了三个方面的管理资源：第一，拥有专业实力强的员工，即职业化员工，按照工作需求配备一定数量的职业化员工直接关系到班组工作的完成效果和工作目标的执行能力。第二，配备了工作所必需的设备。班组的各项工作与设备保障紧密相连，必须对设备状态和信息熟记于心，设备信息会直接影响设备保障和检查排故的工作效率。第三，整洁的值班现场。保持值班现场的整洁有序，有利于培养员工上下一体的共同管理语言，养成良好的工作习惯。由于这些资源在班组管理中是有限的，因此在班组精细化管理过程中，只有将这些资源的功效发挥到最大限度，才能达成工作目标，实现班组愿景。如何实现效益最大化，是班组精细化管理者必须要考虑的问题。
3班组精细化管理的思路
3.1学习新管理理念
因为知识都是不断增加和变化的，管理理念也在不断进化和完善。从理念层面上来讲，管理一个班组再也不能一直禁锢于单一种管理思路上，必须虚心求教，学习和吸取成功者的精细化管理理念，充实自己的管理知识，克服惯性，形成积极创新的思维和意识，再结合班组实际，借鉴成功经验，营造自己的管理理念，其中“6S”管理和分层管理都是针对不同部门的精细化管理工具。
3.2提高班组自我管理意识
自我管理意识，是指整个班组成员能够自觉的去落实各项规章制度、养成守标准、守规定的良好习惯，在长期的管理过程中形成的一种特殊的欲望和冲动，在日常工作能够主动去落实这些规章制度。精细化管理不仅要求员工更新管理理念，而且还需要具备在日常工作及设备维护下运用精细化流程的能力。如果没有形成自我管理意识，那么员工就不会主动学习并接受精细化管理方法，制约了自我工作效率的提高。
3.3夯实规范化管理
日常设备维护中规范化工作是以维护工作中的技能和操作实践相结合为基础，对其中的重复性工作经过量化，制定出统一规范的操作流程，经过审核和完善后形成规范化标准手册。毋庸置疑，没有规范化管理，就没有进一步的精细化管理，就不会得到更长的安全保障周期。整编工作流程和台站管理制度可以运用QSMS手册中的方法或专家分析法等工具，通过对班组中的各个操作环节，每个巡视流程，日常值班规定制定出十分详细的规范化制度，做到整个过程标准、精准，使规范化管理最终可以形成精细化的工作流程单，更好的实现班组目标。
3.4整合“人”和信息
班组精细化管理需要依靠现代信息化技术，而信息化技术又基于信息流程化，通过对流程化的事情定量、取样并使用计算机软件辅助手段去实现工作信息化，在如今大数据时代，信息数据越来越重要，各个大数据中心的设立，预示着数据信息已成为了大家不可或缺的资源，在目前环境下，想要掌握主动权就必须及时掌握信息，否则会因为信息闭塞而导致挫折。因此信息意识是班组长应该具备的必要素质。同时需要运用规范化制度去充分保障班组的精细化管理，而在精细化管理过程中必然要充分的保证规范化制度的落实。更进一步说，正是规范化的制度保证了“人”和信息能够有机的组合在一起，“人”通过获取信息不断去完善制度，通过制度又可以精细化管理到“人”，这样的精细化管理必然是科学的，有序的。“人”始终处于第一位，只有培养出职业化、专业化的“人”，那么班组管理的各项工作才能顺利的完成，精细化管理的效果也就达成了。
4结束语
论文关键词：文化引领；和合奋进；一流企业
一、科学引导创一流
一流建设之初，我们紧紧围绕“一强三优”发展战略目标和“三抓一创”工作思路，积极实施“三新”农电发展战略，按照“两个转变”和“四化”建设要求，结合自身供电量小的特点，重新谋划和定位企业发展，将建设“学习型、创新型、发展型、和谐型”四型特色的“一强三优”供电企业作为南乐局的发展战略目标，将“固本强基，和合奋进，追求一流”作为企业的共同愿景，重新修订了适应企业自身发展的系列规划，制定了“夯实基础，注重内涵，突出亮点，创新特色，全面提升”的总体思路，为一流建设的务实开展奠定了良好基础。
在一流建设过程中，始终坚持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原则，充分运用“学习、工作加研究”的方法，将一流建设的9项考核指标分解成涵盖企业文化、企业管理、可靠性管理等22项内容的一流软课题，并成立攻关小组、拨付专项经费，将工作难题当作课题攻关，使工作难点变成工作亮点，做到了一流建设与日常工作结合、课题研究与工作创新结合、科学理论与工作实践结合，目前共有10多项课题研究成果得到应用。通过狠抓农电基础建设和管理科技创新，确保了一流工作的内涵和外延齐头并进，协调发展，企业呈现出“各项工作亮点纷呈，一流建设成效显著”的良好局面。
在成功创建国家电网公司一流县供电企业后，面对荣耀带来的一些思想波动和自满现象，南乐局及时开展了“清醒有为”大讨论、建言献策“金点子”、公开承诺作表率、走出企业找差距、凝心聚力谋发展等一系列活动，征集合理化建议150余条、思想报告和公开承诺书260余份，进一步坚定了“淡忘过去，清醒现在，有为将来”的工作理念，明确了“以精益化管理考核建立一流常态机制”的工作思路，确保了企业健康快速发展。企业实现了售电量连年增加、连创历史新高，连续17年保持省级文明单位，连续16年实现电费结零，连续5年保持行风评议第一。目前，南乐局“团队在形成、基础在夯实、管理在提升、效益在提高”，企业整体发展态势稳健良好。
二、文化引领新思路
南乐局坚持以人为本，将“有为班子，满意班子，特色班子”作为领导班子团队愿景，重点突出“有为”二字，始终坚持文化引领思想，理念开拓思路，境界铸造内涵，以企业文化建设引领一流同业对标工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步调上和拍、感情上和弦的创一流氛围，使企业始终保持着和合奋进的发展态势。
数十年的发展，南乐局积累了丰富的管理经验，更积淀了丰厚的文化底蕴。面对新的发展形势，制定了以创建学习型企业为抓手，培育企业文化的重大战略决策，通过立制度、建文化、激励人等措施，全面提升企业管理，为企业发展注入活力。通过举办愿景训练营，提炼出“固本强基，和合奋进，追求一流”的企业发展愿景，在统一思想和认识的基础上，本着“弃取有道，收放有度”的思想，将企业长期沉积的“和合”思想融入到国家电网公司企业文化体系，在继承和发展中不断创新，进而培育出“人和心合，和衷共济”的和谐理念、“清醒有为”的工作理念、“同道为朋，和合制胜”的团队理念、“度电必争，不留遗憾”的营销理念、“借一堑，长一智”的风险理念、“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、会干事、干成事”的人才理念……初步建立起独具南乐电力特色的“和合”思想体系，并融入到企业文化“四统一”实践中，进一步增强了国家电网公司优秀企业文化的穿透力、影响力和震撼力。
南乐局秉承“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，确立了“将企业打造成一所持久学习力的学校、一支高效执行力的军队、一个超强凝聚力的家庭”的“三个一”战略目标，以创建学习型企业为抓手打造一所学校，以标准化体系建设为抓手打造一支军队，以和合家园建设为抓手打造一个家庭，不断培育“和合”思想，践行“四统一”企业文化。通过企业文化建设，进一步夯实了员工思想基础，促进了一流同业对标工作，提升了一流建设内涵，营造了“人心齐，合力足，干劲大，成效快”的一流建设氛围，达到了“基础管理两手抓，内涵外延齐打造，和心合力创一流，凝心聚力谋发展”的思想境界。
三、突出特色树标杆
在创一流同业对标工作中，南乐局对企业自身优点和不足进行了系统思考和科学分析，结合自身特点，扬长避短，打造特色，不断完善一流建设措施，丰富一流建设内容，提升一流建设内涵，为实现国网一流目标和建立一流常态机制奠定了坚实基础。
1.标准化建设夯基础
根据国家电网公司“抓基础、上台阶，大力推进农电标准化建设”的要求，按照“横向协同，纵向贯通，整体协调，运转高效”的工作思路，我们以引入流程管理为导向，开展了标准化体系建设。对现有的各项规章制度和工作流程进行梳理，共梳理出工作流程249个、管理标准171个、工作标准177个，初步建立起了企业基础资料体系、规章制度体系、标准管理体系和工作流程体系。在此基础上，修订了《岗位工作手册》，制定了《精益化管理考核细则》，从业绩分配、团队协作和个人贡献等方面实施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”的管理机制。通过精益化考核，停电计划执行率由原来的60%上升到95%。开发使用的《战略绩效及流程管理系统》，实现了精益化管理考核的自动化、科学化、精细化。标准化体系建设在第五届中国电力企业管理论坛上进行了经验交流。
2.责任意识保安全
引导员工牢固树立“相互关爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生产，我的责任”意识，创新安全手段，培育安全文化。在加强安全常规管理的同时，自行创作的2首安全生产歌曲广为传唱，并附安全赠言制成电脑屏保，将安全责任意识根植员工心中。树立了安规考试100分合格的观念，建立健全16种应急预案，经常组织应急演练和反事故演习，保持了稳定的安全局面。连年保持省级安全生产先进单位，在国家电网公司农电安全座谈会上做典型发言。
3.依法治企避风险
南乐局作为国家电网公司各类“违章”集中排查整治工作定点联系单位，牢固树立了“吃一堑、长一智”和“借一堑，长一智”的风险管理理念，将各类“违章”排查融入日常工作和员工行为，共排查出各类“违章”42项，目前已经全部整改。还从法律的角度编写了《南乐县电业局危险点分析与预控手册》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救济”为主要内容的法律风险防范体系，受到了国家电网公司调研组的好评，在省公司专题培训班上作典型发言，在国家电网公司年中农电工作会上进行成果。
4.预算管理降成本
坚持“预算管理、合理授权、规范使用、节奖超罚”的原则，实行全员管理、全程控制、“管事管钱相分离”的监督约束机制，制定出台了预算管理办法、成本定额管理办法、成本核算员管理办法，将差旅费、办公费、招待费、维修费等17项费用全部纳入各部门定额预算管理范围，每个部门设立一名兼职成本核算员负责部门成本控制，掀起了全员参与成本控制的。通过自己组建防腐队、修旧利用、实行车辆公里票、部门费用定额等形式，每年节约成本费用近百万元。
5.职业生涯育人才
按照“想干事、会干事、干成事”的人才理念，依照《国家电网公司供电企业岗位分类标准（q/gdw246—2008）》，将员工岗位划分经营管理类、专业管理类、技术管理类、生产技能类、服务类共5类职系，结合实际设立36个职阶和126小类岗位，逐级为员工设定岗位成长目标，并制定相应的培养方案、激励制度、评估机制和薪酬机制等，鼓励员工职位进阶、岗位成才，职业生涯规划实现了员工和企业和谐发展。
6.特色班组举亮点
在班组中率先引入6s管理理念，设置了统一的vi标识，增设了彰显个性特色的文化室、文体活动室、愿景墙和文化长廊等。目前，基层站所绿化亮丽、布局合理，生产区设备工具排列整齐、摆放有序，生活区环境优雅、温馨和谐，办公区窗明几净、规范整洁。在此基础上，为基层班组配备指导员，不断加强班组“三个建设”，培育班组文化，科学引导班组创先争优，使一批优秀标杆站所脱颖而出，有10余项班组课题研究成果应用到工作实践中。
四、交流经验谈体会
回顾创一流走过的艰辛历程，充分体会到：创一流的重要内涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻认识到：从省一流向国一流攀登的过程，是一个不断发展、不断完善、不断提升、不断创新的过程；明显感触到：通过创一流同业对标，既锻炼了队伍，又打造了团队；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯实了基础，又提升了管理。
结合创一流的亲身经历，有六点心得体会。
第一，切实可行是落实规划的前提。学习型企业创建过程就是企业员工自我超越、改善心智、建设愿景、团队学习、系统思考的修炼过程。一流建设涵盖企业的方方面面，只有系统思考，科学谋划，才能制定出切实可行的一流建设规划。只有讲究科学的方法，才能使一流建设规划逐步得到落实。
第二，坚强领导是落实规划的关键。马克思在《资本论》中说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体运动……一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”所以，要抓好“领导”这一关键的环节。
第三，不断创新是落实规划的动力。创新是“努力超越、追求卓越”企业精神的核心，也是一流同业对标工作的核心。只有牢固树立了创新的观念，才能有强烈落实一流建设规划的动力，才能坚持实事求是的原则，审时度势，不怕挫折，锐意创新，在新起点上不断追求更新更高的目标。
第四，科学部署是落实规划的保证。在一流建设中，要做好思想发动工作，充分发挥骨干队伍的作用，明确责任分工，抓住中心环节，瞄准目标攻关，控制好项目进度，建立好必要的规章制度，运用好奖惩机制，用系统方法抓好创一流活动。
[关键词]企业文化 文化建设 和谐矿区
中图分类号：E223 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）36-0577-02
近年来，我们新阳公司在企业文化建设中坚持以人为本、重在建设的原则，以十精神为指导，精心部署，整体推进，用企业文化打造了高标准文明煤矿，构建了文明和谐矿区。企业先后荣获全国精神文明建设工作先进单位、全国首批文明煤矿等荣誉称号。我们的主要做法是：
一、加强领导，提高认识，为企业文化建设奠定坚实基础？
我们提出以文化力激活生产力、提升竞争力的建设思路，把企业文化建设作为构建平安和谐矿区的总抓手，作为促进物质文明建设的基础工程，作为给职工办实事、办好事的民心工程，始终做到思想认识到位、宣传发动到位、投入保障到位，凝聚了人心，鼓舞了士气，提高了经济效益。
一是组织领导到位。成立矿党政领导为核心的企业文化建设办公室，形成党委搭台、行政唱戏、职工参与的工作机制。并多次召开党政联席会，按照“企业文化建设项目化，项目推进目标化，目标任务责任化，责任落实具体化，具体事项个性化”的要求，制定出环环相扣、相互促进的创建措施，形成人人头上有指标，个个肩上有重担。
二是宣传发动到位。我们先后召开了企业文化建设动员会、理论研讨会，制定创建目标，理顺创建思路。印发《培育选拔煤炭行业企业文化示范矿方案》、《山西省煤炭工业企业文化示范矿标准》、《新阳煤集团创建学习型企业文化实施方案》等一系列指导性文件，制定下发《创建全国煤炭行业企业文化示范矿规划》、《精细化管理定标实施细则》等创建文件，编印《企业文化读本》、《企业文化探索》、《员工行为规范》、《各区队岗位标准集》等企业文化资料，制作企业文化专题片和多媒体课件，组织职工认真观看学习，营造浓厚的氛围。
三是保障投入到位。设立企业文化建设专项经费和奖励基金，先后投入了180多万元，用于企业文化建设硬件设施投入。设立文化创建办公室，具体负责企业文化建设，配备专职人员，购买档案柜、电脑、打印机、传真机等现代化办公设施。设专人收集、管理企业文化档案，共有文书档案、图片档案、声像档案、荣誉档案等60余卷，区队看板管理32块，为企业文化建设奠定了坚实的物质基础。
二、依托载体，稳步推进，培育特色企业文化？
我们坚持以人为本的方针，依托制定愿景目标、理念渗透、行为养成、精细管理、考核激励五项载体，激发全员热情，凝聚职工力量，加快创建步伐，促进矿井三个文明建设健康、协调、快速发展。
一是制定目标愿景，激发企业活力。目标愿景是企业不断发展进步的旗帜，为企业持续发展的不竭动力。我们确立建设“全煤示范矿”的目标愿景，吹响了向文明和谐矿区建设前进的号角。按照大愿景统领小愿景，小愿景支撑大愿景的要求，我矿逐步建立矿、区队、班组和个人等目标愿景，形成相互依存、相互保证的四级愿景体系，达到了整体围绕大愿景去奋斗、团队围绕小愿景去努力、个人围绕自己人生目标去努力工作的良好氛围。
二是加大理念渗透，形成思想认知。要实现目标愿景，就得有先进的理念作灵魂。我们围绕矿愿景目标，通过挖掘、提炼，确立“依法治矿、科技兴矿、民主办矿、富民强矿”的办矿方针，培育“只争第一、勇创一流”的员工精神，采取多种形式，充分利用矿电视站、黑板报、公开栏等宣传阵地，加强对理念的灌输，增强企业理念的影响力、感染力和渗透力，切实让职工入耳、入脑、入心，使企业理念植根于每名职工的内心深处，理念已升华为自觉行为。
三是实施精细管理，提升管理质量。我们从规范职工行为入手，制定岗位标准，走动式管理标准，采用“日考核、周讲评、月奖惩”的考核办法，建立优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存”动态转换机制的绩效评价和首末位员工班前讲评等激励机制，实施现场巡查、周期恳谈、走动式管理等配套检查细则，让干部做到按制度严格管理，职工做到按标准精细操作，达到了规范作业程序，细化岗位标准，转变队伍作风，提高工作效能。
四是狠抓行为养成，塑造良好形象。我们开展了以“6S”为主要内容的行为养成，建立党员责任区和文明行为示范岗，制定文明行为规范66条，编印成册，成立督导小分队，对员工进入岗位到八小时以外的社会生活，都制定了严格具体要求。员工都能够按照“6S”标准，规范言行、在岗位随时将使用过的物品整理归位，打电话三声铃响，必有应答，提机说“你好”，放机讲“再见”。强化准军事化训练和管理，进一步增强职工的组织纪律性和顽强的战斗作风，做到令行禁止、雷厉风行、整齐划一，提升职工执行和服从意识，锻造职工顽强拼搏、勇创一流的坚韧意志，形成了穿矿服、唱矿歌、上下电车排队、就餐排队，领交矿灯排队，上下罐排队，行走排队等良好的文明习惯。
五是狠抓考核激励，鼓足员工干劲。围绕“严细管理、狠抓落实、认真考核、奖惩兑现”的工作要求，制定企业文化考核办法，每月考核一次，对各级领导干部制定走动式考核标准，明确了走动区域，走动频次，走动地点，做到管理无漏洞，走动无盲区，现场无隐患，作业无违章。让工作中责任心强、积极性高、创造力活跃的员工，在物质上受到奖励，精神上受到表彰，从而提高经济效益，给企业带来勃勃生机。
三、立足实际、创新整合，探索企业文化建设新模式？
我们借鉴学习，消化吸收、结合实际，对企业文化建设进行系统的创新整合，把企业文化建设与提升管理水平相结合，让职工得到更多的实惠。
以企业管理相结合。管理是企业发展的永恒主题，创新为企业提供不竭动力。创新管理模式，加强企业基础管理，形成一套行之有效的科学管理体系，是提高企业管理水平的有效途径，是企业实现利润最大化的有力保证，更是企业文化建设的本质要求。
一是抓制度建设，规范矿井管理。制度化管理是我矿企业文化建设的一大特色，我们坚持发现一个问题，制定一项制度，规范一方面管理，堵塞一方面漏洞。坚持能执行的就制定、制定了的必须执行和制度面前人人平等的原则，形成了具有超化特色的制度化管理模式。
二是抓安全管理，打造本质安全型矿井。我们在安全管理方面，以一通三防和防治水为重点，加强现场管理，狠抓责任落实，实施质量标准化、安全三项评价、预测预报、安全目标管理等手段，形成“矿领导督导，职能部门监管，基层区队具体实施”的安全管理体系，使安全管理走向了制度化、规范化。每月组织安全质量标准化“红黄旗”评比，实行安全质量标准化一票否决制，获得红旗单位进行奖励，黄旗单位进行罚款。
内容提要：开展企业文化建设是发挥党政治优势的有效载体，是贯彻落实科学发展观的内在要求，是推动企业发展的重要手段，是构建平安和谐矿区的重要举措。郑州煤电公司告成煤矿把企业文化建设作为推进和谐矿区建设的重要手段，坚持安全文化、管理文化、和谐文化“三化”并进，有力地推动了矿井的平安和谐发展。
关键词：矿区 特色 企业文化
开展企业文化建设是发挥党政治优势的有效载体，是贯彻落实科学发展观的内在要求，是推动企业发展的重要手段，是构建平安和谐矿区的重要举措。近年来，郑州煤电公司告成煤矿以打造全煤企业文化示范矿井、全煤“五精”管理样板矿井为契机，坚持软件、硬件齐抓，把企业文化建设作为推动矿井安全生产、经营管理的重要手段，精心打造具有告成特色的“三化三型”（“三化”即：安全文化、管理文化、和谐文化，“三型”即：本质安全型、管理创新型、和谐发展型）企业文化，不断破解安全生产中的难题，逐步提升矿井精细化管理水平，大力推进和谐矿区建设，有力地促进了矿井的又好又快发展。
一、提升安全文化，为平安和谐矿区建设奠定坚实基础
“安全问题是企业的第一大事，是领导干部的第一责任，是广大职工的第一福利，是企业效益的第一保证。”告成矿对井下安全生产各个环节进行详细规划和严格管理，突出重点、以点带面，推动矿井安全文化的全面提升。一是对安全生产的人、机、环境三个环节的安全确认，确保下井的每一位职工都是安全人，井下的所有设备都是安全设备；二是实行行为控制管理闭环、安全隐患治理闭环、技能提升管理闭环，实现隐患零库存，提高职工的安全素质；三是严格落实现场规章制度，实现矿井的零“三违”、零隐患、零事故的安全目标；四是强化、细化走动式管理，设立井口信息站，建立干部走动式管理台账，提升走动式管理效果。
二、提升管理文化，为企业实现跨越发展注入活力
文化管理是企业管理的最高境界。告成矿的管理文化建设将认真分析企业实际情况，创新优化管理体系，充分发挥文化管理功能，实现企业管理创新。一是强化制度文化，对企业现有的制度进行审视、修订，并以执行力建设为抓手，加强制度的执行，确保每项工作都落到实处；二是加强创新文化。创新不仅是企业发展的必要而且是企业生存的必须。告成矿通过建立激励机制，在全矿营造技术革新、管理创新、工作方法改进的浓厚创新氛围，充分调动干部职工的工作积极性和创造性；三是推行编码定制管理。以现场管理为重点，全面推行编码定置管理，使现场达到环境清新整洁、设备功能完好，物料摆放整齐；四是加强信息化管理，充分利用自动化办公平台，使全矿逐步实现信息资源的共享和传递，实现无纸化办公，提高工作效率。
三、提升和谐文化，为企业健康稳定发展提供坚强保证
在企业的发展进程中，只有真正做到理解人、关心人、不亏人，尊重劳动、尊重人才、尊重创造，才能营造良好的企业发展氛围。在企业的机制建设中，既要对职工有管理、有约束，又要对职工有感情、负责人，要善待职工、爱护职工，把企业发展和职工成长结合，积极挖掘个人潜力，凝聚集体智慧，实现人企合一，增强企业活力。
（一）以人为本，关爱职工、善待职工
只有以人为本，充分的关爱职工、善待职工，才能使职工感受到企业的关怀和温暖，才会增强职工的自豪感和归宿感，使职工将个人的发展同企业的发展融为一体，全身心地投入到企业的安全生产中去，为企业的发展贡献智慧力量。企业要为职工的发展创造条件、搭建舞台，为职工的生活营造环境、氛围，使职工快乐工作、快乐生活。一是健全四级目标愿景体系，根据告成矿“团结进取、争创一流”的企业精神和“都市矿区、人文家园”的企业愿景，各部室、区队制定各自的共同愿景，组织职工进行个人职业生涯设计，形成矿、区队、部室、班组、职工四级目标愿景管理体系，关注每一位职工的成长、成才，将职工都纳入到企业文化建设之中，使每一位职工都成为企业文化的建设者；二是积极做好矿区的环境治理工作，在健全职工文化娱乐设施，采取多种途径丰富职工文化娱乐生活的同时，积极提升职工的文化素养，培养职工高尚的生活情趣，开展“四小”活动（小读书角、小评比、小知识竞赛、小发明创造活动）；三是开展“四个一”活动，即值班矿领导每天到职工餐厅同职工一起就餐一次，系统领导每旬参加一次区队会议，坚持每月一次矿长、书记接待日，每年帮扶一个困难职工；四是井下区队职工过生日可带薪休假1天，送生日祝福贺卡一张，利用电视、公示栏对过生日的职工名单提前三天进行公布，并送上祝福语；五是积极开展“夫妻话安全”“班组长话安全”活动，用爱的文化教育职工、熏陶职工，提高职工的安全意识和责任意识等。
（二）营造和谐氛围，构建人文家园
