时间：2023-05-30 10:57:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目优化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
1 前言
近几年来，施工企业工程成本呈不断上升趋势，经济效益滑坡，相当一部分施工企业亏损或面临亏损。可见，根本转变以高投入、高消耗、高速度、低产出、低质量、低效益为特征的粗放型经济增长方式，是施工企业进一步解放和发展生产力的必由之路。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。
施工项目管理的一切活动同时也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断。工程的质量、工期、安全等方面的管理，归根到底都是围绕着降低成本，提高效益这一准则而展开的，所以说工程项目的成本管理是企业各项管理的基础和重点，建立企业的成本核算体系，加强对工程项目的成本控制，对施工企业来说，具有重要的意义。
2 成本控制的优化
2.1 优化施工项目机械设备，减少机械费的支出
随着建筑科学技术的不断发展，建筑工业化、机械化水平正迅速提高，机械设备的数量、种类、型号在不断增多，在施工中起的作用越来越大，加强对施工机械设备的管理优化工作日益重要。施工项目机械设备的管理优化，就是按照优化原则对施工机械设备进行选择，合理使用与适时更新，做到正确选择施工机械，保证在使用中处于良好状态，减少闲置、损坏，提高使用效率及产出水平。笔者认为，减少施工项目机械使用费的支出要注意以下几点问题：
（1）不贪多求全，在施工机械设备配置上，不能只求品种多，需讲求机械设备的功能，追求功能效应。
（2）不贪大求洋。随着科学技术的发展，国产的施工机械质量也越来越好。进口的机械设备价格高，往往是国产的几倍成十几倍，在性能满足的情况下，需提倡使用国产机械。
（3）不要糟烂，有些机械设备要经常更换，不等到报废年限就要出手，否则，平时的维修费、大修费也是高得惊人，机械设备到了一定使用年限，就像人步入老年阶段一样，各个部件都已老化，不能进行重体力劳动，所以这个时候就要采取补救措施，对于机械来说，就好的办法就是没有达到大修的时候处理掉。
（4）以租为主，以买为辅，尤其是特型机械，一个工程可能只用一次，或几年才能用上一回，使用率很低，这种情况，租赁就比较合算，对那些价值比较低，使用频率较高的常用机械可进行购置，用起来比较方便，提高工作效率。
（5）要统一于理，统一调剂，尤其是大型机构设备更是如此。施工企业大都是几个现场在同一时间内施工，其重点、内容往往是不一样的，使用的机械设备也不可完全一样，对施工机械就需要分轻重缓急统一调剂，统一使用，避免闲置，减少浪费。
2.2 加强施工项目材料管理，减少浪费，节约开支
施工项目材料管理的目的是节约材料费用，降低工程成本。从施工企业来看，材料费占施工产值的65%左右，如果材料管理不好，材料费支出就要加大，工程就没有利润可赚。所以，必须下大气力，加强材料管理的力度。笔者认为，应采取如下措施：
（1）、强化计划管理，减少库存，项目开工前，向材料部门提出一次性计划，作为供应备料的依据：在施工中，根据工程变更及调整的预算，材料部门提出调整供料计划，作为动态供料的依据；根据施工图纸，施工进度，在加工周期允许时间内提出加工制作采购计划，作为供应部门组织加工和向现场送货的依据；根据施工平面图对现场设施的设计，按使用期提出施工项目用料计划，作为供应送料的依据；按月对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。同时，要定期对库存情况进行盘点，做到帐卡物相符，调剂余缺，使库存量达到最少，减少库存积压、浪费、工程结束后，将库存情况作为考核计划员工作业绩的主要内容。
（2）、强化采购管理，减少中间环节。采购是材料物资供应的重要环节，因此要加大管理力度。采购过程中要比质、比价、比运距，要货比三家，取优舍劣，减少采购成本。同时还应减少采购中间环节，大宗、大额度的采购要与厂家联系，直接受购。要推行材料采购的招标制度，增加采购的透明度。如某公司规定，凡是采购额度超过20万元的，都要邀请三家以上的厂商，到施工现场谈协议，签订合同，各有关部门，如计划、质检、审计、用户等参加合同谈判，这一做法收到了较好的效果。
（3）、强化仓储管理，实施总拉制，进库的材料应验收入库，建立台帐：现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏；施工现场材料的摆放要位置正确，保管处理得当，合乎堆放保管制度：要日清月结，帐物相符：用料实行定额发料，以用料计划进行总控制。
（4）、强化材料管理的监督机制。监督的内容包括：是否按材料计划合理用料，是否严格执行配合优劣，是否认真执行领发料手续，是否做到谁用谁清、随清随用、用完料退场地清，是否按要求保管材料，是否按规定货比三家采购材料。
2.3 优化劳动力配置
合理配备劳动力，降低劳动力成本下在保证施工计划按期实现的前提下，优化劳动力的配置，使人力资源得到充分合理利用，降低劳动力成本，进而降低工程成本。施工企业人工费大约占施工产值的20%左右，所以降低劳动力成本的潜力是很大的。
（1）、要最大限度地减少非生产人员，使生产人员与非生产人员的配比趋近合理，国外先进企业的非生产人员占全体员工的3%左右，而我国企业的非生产人员要占到20%，这里面包括企业办社会的因素。
（2）、要对劳动力进行动态管理，劳动力的动态管理是指根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调，以解决劳务失衡、劳务与生产需求脱节的动态过程。它的目的是实现劳动力动态的优化组合。根据施工任务的需要和变化，从内部或社会劳动市场招募和遣返劳动力。
（3）、要减少计划外用工。当前，大多数国有企业普遍存在人多超编的现象，一边是职工没活干或不愿干，一边是一些岗位还大量使用计划外用工，这是一种极不正常的现象，要采取得力措施加以扭转。
（4）、要推行满负荷工作法，要制定目标，明确职责，不能因人设岗，人浮于事，要明确岗位任务不足70%的不准设专人。
3 结束语
当前建筑施工企业随着社会经济的深化改革和经营机制的转换，正面临着激烈的市场竞争，一个建筑施工项目或企业要增强其竞争力与活力，在竞争中立于不败之地，关键在于搞好工程质量，缩短工期，取得好信誉和好的经济效益；要提高经济效益关键在于搞好施工项目成本，搞好施工项目成本必须树立项目施工成本管理目标和施工项目成本目标，把施工项目成本和有关各项工作组织起来并与经济责任制挂起勾来，形成一个严密的成本管理工作体系；搞好施工项目成本必须认真做好成本决策、成本计划，成本控制，成本核算、成本分析和成本验查等工作，加强对影响施工项目成本的各种因素的管理，使施工项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。要使计划成本目标的实现或进一步降低施工项目成本，就必须认真做好施工项目成本的控制工作和采取各种降低施工项目成本的有效途径。
参考文献：
[1]赵志正. 浅谈施工企业项目成本管理的几个要点. 会计之友 , 2005, (06)
关键词：客运专线；工程项目；优化；管理
中图分类号：F530.83 文献标识码： A
一、工程概述
施工工程项目管理，是工程管理的主要内容，也是管理学的一个只要部分，主要特点是产品固定人员流动。在这里我将对客运专线工程项目管理进行讨论,主要对一线施工单位工程项目管理进行论述优化，客运专线工程管理相对于其它工程管理的特点是，露天作业，线性作业，专业划分严格。在我国大陆客运专线工程施工项目管理机构设置，一般为两级管理，有铁路特级承包资质的单位设局项目部，下设工区，由该工程局的子分公司承担，以综合工程量和专业划分，如一工区、二工区、三工区、架梁工区、铺轨工区、电务工区、物资管理中心等。
宝兰客专六标段位于甘肃省天水市麦积区与秦安县境内，线路全长32.641公里，标段总投资26.8亿元。管段内2座隧道合计12.996公里、13座桥梁合计15.782公里、路基4.016公里。新建秦安车站1座，箱梁预制场梁场2处（预制箱梁450榀），双块式无砟轨道铺设64.729公里。下设一、二、三、四工区、中心试验室和物资调配中心。
二、现代工程项目管理的主要内容
工程项目管理的内涵是：从项目开始到项目结束，通过策划、控制和管理，使项目的成本、进度和质量目标得意实现，可解释如下：
（一）“从项目开始到项目结束”指的是项目的实施期，项目策划，指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本和利润目标，工程施工项目管理的核心任务是项目的成本目标控制。
（二）按工程施工组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各单位工作性质工作任务和工作利益不同，因此就形成不同类型的项目管理。可分为：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设总承包方的项目管理。业主方是建设工程项目生产过程中的总组织者，施工方是项目管理的主要承担者，而且施工方的项目管理是工程管理的核心。
（三）工程项目管理的三大基本目标是投资、质量、进度，它们的关系是对立统一的关系，要提高质量必须增加投资，而赶工期是不可能获得好的工程质量，而且要加开施工进度，也必须额外增加投入，工程项目管理的目的就是在保证安全质量的前提下，加快施工进度，降低成本投入。
（四）工程项目管理的主要任务是：安全管理、质量管理、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调。安全管理是项目管理的最重要任务，而质量管理、投资控制、进度控制和合同管理则主要涉及成本利润。
三、工程项目管理组织设置的原则
（一）组织机构设置
工程项目组织机构设置的目的是为了充分发挥工程管理功能，提高工程施工整体效益，使达到工程项目的最大收益。因此，施工企业在推行项目管理中合理设置项目管理机构，是一个非常重要的环节，施工工程项目组织机构设置要遵循以下一般原则。
1、目的性原则，项目组织机构设置的根本目的是为了生产组织功能，实现项目最大效益的总目标，为了达到这一目标，就以目标设置机构，设定机构编制，按编制设定人员岗位，设定岗位职责，授予岗位权力。
2、精干高效原则，项目管理组织机构的设置，必须保证能完成工程任务，并获得最大效益为原则，尽量简化机构，减少机构人员配置，做到精干高效，人员配置要严控制二三线人员，保证一线技术管理人员数量，做到一人多专多职。提高人员业务素质，多锻炼多学习。
3、业务系统化管理原则，由于客专工程项目是一个开放的管理系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部，各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分离、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求设置组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系，分层与跨度关系，部门划分，授权范围，人员配置及信息沟通等，使组织机构自成一个严密的，封闭的组织系统，能够完成项目管理总目标，而实现合理分工及协作。
4、弹性和流动性原则，工程建设项目的固定性、阶段性、露天性和流动性是施工生产活动的主要特点，带来施工对象的数量、质量、专业和地点的变化，带来人、机、料配置的种类和数量的变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应任务变化。这就是说，要按照弹性和流动性原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部设置，以适应工程变动对管理机构流动性要求。高效的组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。
（二）组织机构模式
1、直线式，直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自军事组织系统，其特点是权利系统自通常独立的项目和单个中小型工程项目都采用直线式组织形式。这种组织形式与项目结构分解图有较好的对应性，一般中小型的工程建设项目组织采用，客专项目一般不采用。
2、职能式(金字塔式)，职能式是在泰勒的管理思想基础上发展起来的一种项目组织形式，是一种传统的组织结构模式，特别强调职能的专业分工 ，因此组织系统是以职能为划分部门的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门，在职能式的组织结构中，项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门管理人员对分配到本部门的项目任务负责。职能式的组织结构适用于项目相对比较稳定明确的项目工作，缺点是，不同的部门管理人员对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被推迟。现在客运专线一线项目(工区)一般采用这种管理形式。各工区项目经理部一般下设：工程技术部、安全质量部、计划财务部、物资设备部、行政办公室（综合管理部）和作业工程队，各部门下设测量队（班）、试验室、车队等，形成金字塔管理模式。
3、矩阵式，矩阵式是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势。客运专线总承包项目(局指挥部)采用的形式，宝兰客专即采用此种形式。
四、客运专线工程项目进度管理
在我国大陆现在建设客运专线工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，业主最关心的是工程项目的进度，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。项目管理的主要目标是在项目的实施阶段对项目目标进行控制。客专工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在项目的实施阶段，按照合理的程序，项目总进度目标包括：
1、设计前准备阶段的工作进度；2、设计工作进度；3、招标工作进度；4、投标签约阶段；5、施工准备阶段；6、施工阶段（工程项目管理的核心阶段）；7、验收交工与结算阶段；8、售后服务阶段。
客专施工工区的工作：
（一）客专施工准备阶段
1、对本标段投标书进行透详细研究分析。
2、对本标段所施工项目进行透彻了解。
3、建立健全各种管理办法：包括（1）工期计划的制定，（2）施工管理制度的制定，（3）安全管理制度的制定，（4）质量管理制度的制定，（5）成本管理规定。
4、施工作业任务划分，根据工程量和劳动专业划分劳务作业队伍。
5、对施工项目分项进行交底，施工工序进行排列。
6、对施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。
7、劳务施工队伍的选择，和技术工种工人的选择。
8、施工机械设备的配置和选择，对机械设备运行情况的了解和维修。
9、对施工所用材料进行汇总，并把先期开工所用材料到达现场。
（二）客专施工阶段
施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程全方位动态管理。这个阶段的工作由各工程承包单位完成， 主要为各作业工区进行，是工程项目管理的核心部分，工程施工的中坚力量处于这个阶段。施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。
1、规划，是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。
2、控制，是在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取调整措施。
3、协调是指协调与施工进度有关的单位、地方政府、老百姓、部门和工作队之间的进度关系。
影响客专施工进度的因素：
1、地方和有关单位的影响，最主要对地方政府、老百姓、有关单位做好协调工作，以达到施工单位工程顺利进行，做到业主影响有签证，老百姓、地方企业组织、平行施工单位影响有业主认可。
2、施工条件的影响，在客观条件影响下，如天气、自然灾害、地质变化使工期发生偏差，需要及时与业主沟通，取得业主认可。
3、技术失误，在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使技术人员和工人对设备基础知识掌握程度达到100%，对各施工环节熟练掌握。
4、施工组织管理不利，如组织不合理、作业人员不到位、资金不到位、机械设备不到位或状况不好、材料供应跟不上等。在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。
作为客专工区项目经理要分析各种因素，积极采取措施对工期进行动态的控制，以保证施工工期。
五、客运专线工程项目质量管理
质量是任何一个工程项目必须保证的，没有好的工程质量就不会产生好的效益，也不会对施工进度保证。也会影响到母公司的信誉。
（一）施工前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。施工前质量控制内容：
1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，熟悉施工现场，熟悉地方环境，掌握标段内工程要点重点，编制好工程项目实施性施工组织设计，作业指导书。
2、物质准备：包括施工材料、施工机械工具和施工附材的准备。
3、组织准备：包括施工项目组织机构设置，技术管理人员配备，召集劳务队伍施工，对劳务队伍进行入场教育。
4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。
（二）施工中质量控制，是指在施工过程进行的质量控制，施工中是全面控制施工过程质量控制的策略，其具体措施是：
工具交接有检查；施工分项有方案；技术措施有交底；图纸会审有记录；设计变更有手续；质量处理有复查；质量文件有档案。
（三）施工后质量控制，是指在完成施工过程形成产品的质量控制。
1、组织调试运行。
2、准备验收文件。
3、组织自检和初步验收。
影响客专施工项目质量因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接参与施工的组织者，指挥者与操作者，主要是担负失误，以及发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。
2、材料，材料的控制是指对原材料，设备及附件的控制。主要是严格检查验收，正确合理的使用，管理台帐，进行收发储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
3、机械，机械控制包括施工机械设备，工具的控制，正确使用，管理和保养好机械设备，健全制度，确保机械设备处于最佳状态。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能够解决施工难题。
5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产，为确保质量创造良好条件。
六、客运专线工程项目成本管理
成本管理控制是作为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对施工生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目施工期间，控制成本的措施：
1、严格按照施工任务单和限额购料单的执行。
2、把某一施工任务的施工任务单和限额领料单与施工预算进行比较，发现并指出差异，分析差异原因，并采取有效的措施加以改进。
3、以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。
4、定期检查施工中成本控制情况，发生情况主动处理，具体办法a、以施工预算控制成本支出，包括人、材料、机械要用的控制。b、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。
七、结语
进过在组织设置、进度、安全质量、成本等方面管理，客专项目管理进一步优化，项目取得信誉和效益双赢。在国家推行标准化建设，客运专线高速建设发展的背景下，客专项目工程优化管理需要进一步加强，也对类似项目优化管理提出了新的挑战。
关键词：工程项目，成本控制，方法
1、工程项目成本控制的现有方法
一般常用的成本控制方法主要是：
1、1以施工图预算控制成本支出
在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一。具体的处理方法如: (1)人工费的控制。(2)材料费的控制。(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。(4)施工机械使用费的控制。(5)构件加工费和分包工程费的控制。
1、2以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
资源消耗数量的货币表现就是成本费。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。
1、3建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制
资源消耗台帐，属于成本核算的辅助记录，一般注意：（1）材料消耗台帐的格式；（2）材料消耗情况的信息反馈；（3）材料消耗的中间控制。
1、4用成本与进度同步跟踪控制分部分项工程成本
成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即：施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为"不正常"现象进行分析，找出原因，并加以纠正。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，一般按照横道图和网络图的特点分别进行处理、同步控制。
1、5建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出
(1)以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。(2)项目财务员成本应根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审批后执行。(3)在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门，以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。
1、6以项目成本审核签证制度，控制成本费用支出
审核成本费用的支出，必须以有关规定和合同为依据。主要有: (1)国家规定的成本开支范围；(2)国家和地方规定的费用开支标准和财务制度；(3)内部经济合同；(4)对外经济合同。由于项目的经济业务比较繁忙，如果事无巨细都要由项目经理"一支笔"审批，难免分散项目经理的精力，不利于项目管理的整体工作。因此，从实际出发，在需要与可能的条件下，将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为处理。
1、7注重加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本主要是控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即:工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即，工程质量越高，故障成本就越低。控制质量成本，首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。
1、8坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。（1）现场平面布置管理。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。（2）现场安全生产管理。 现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。
1、9定期开展"三同步"检查，防止项目成本盈亏异常
项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的三同步。开展三同步检查的目的，在于查明不同步的原因，纠正项目成本盈亏异常的偏差。三同步的检查方法，一般从三方面入手:(1)时间上的同步；(2)分部分项工程直接费的同步；(3)其他费用是否同步。
1、10应用成本分析表法来控制项目成本
作为成本分析控制财务手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种，涉及三个表：月度直接成本分析表、月度间接成本分析表、最终成本控制报告表。
2、工程项目成本控制的优化改进
2、1优化项目施工组织设计和资源配置
项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，使用可替代的工程材料和机械设备，以提高施工效率，加快工程进度。
2、2科学分解预算成本来确定目标成本
预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以计算出材料量差的计划降低额。人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。
2、3系统实施质量管理来控制工程质量成本
在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。
论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料 计算 不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、 经济 核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作 网络 。
2．2优化成本核算制度．建立 科学 的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本 计算 、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、 教育 和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进， 经济 上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
关键词：电气 工程 项目 进度 优化
中图分类号：F407.6 文献标识码：A 文章编号：
正文：
一、电气工程进度管理中存在的问题
1.没有完善的工期延误约束机制。目前许多电气工程一拖再拖施工工期，没有按照合同约定的工期按时交付。一些电气工程施工单位以施工过程中的各种不可控因素，作为延误工期的借口。对于业主而言，资金不足、标准提高、周边环境、材料设备供应不到位、设计变更等因素，导致不得不延长工期。对于承包商而言，施工条件估计不足、分包单位不协同、机械设备不全、技术措施不力、施工组织不当等问题，造成难以兑现合同工期。在需要延长工期的情况下，承包商与业主常常没有按照相关规定办理工程延期手续，从而导致工程工期被延误的更加严重。
2.业主制定的工期不科学。在电气工程项目中，业主处于买方市场的优势地位，有着较大的发言权。许多业主过分关注自己的投资回报与利益，而忽视施工质量和施工进度管理，尽量压缩工期，要求施工单位尽快完工交付。甚至，有些电气工程项目没有完成前期的准备工作，就贸然开工、仓促上马。作为电气工程项目的一方主体，业主如果独断专行，不经过科学的分析而一味的压缩施工工期，加快工程施工进度，就会事与愿违，不利于工程效益的最优化。
3.未严格把控招标工期。电气工程项目的招标投标主管单位和业主通常会对成本、质量进行严格把关，但是对工程项目的工期、施工进度的控制力度却不是很强。招标时，过分重视成本、质量控制，而对施工工期是否符合实际情况、是否合理，没有进行周全的考虑。部分工程工期明显偏紧，难以到达《工期定额》的标准要求。为了能够中标，投标单位只有迎合招标单位和业主的意愿，承诺既定的招标工期。在这种情况下，投标单位在中标后，就会发现难以在既定的工期内完成施工任务。因此，合理的工期制定离不开招投标时的严格把关，招投标各方主体必须得到有效地制约，尽量确保工期的科学性、合理性。
二、电气工程进度优化管理措施
1. 电气工程项目施工组织总计划
项目建设与普通产品的生产不同，其设计水平决定了项目的实施情况，需要在施工阶段将图纸上的工程框架充分转化成为现实中的生产能力，充分保证项目建设的永久性，从而实现项目的设计目标。在项目实施的同时，还要达到相应的质量要求，并且注重现场的安全生产以及对项目工期的保证，通过对成本的控制达成企业对效益的要求。同时，在项目的施工现场还要注意到安全管理、文明施工以及环境保护等方面的监管。由于电气工程项目的施工现场与其他工业生产现场相比，更加杂乱，人员更加密集，设备资源以及材料也要多，同时人员工作协调性并不完善，参与的人数众多，管理松懈，使其工作现场存在设备资源和材料等损坏流失量很大，施工环境的规律性也极差，堆放现象也比较严重，还缺乏相应的规范与秩序。因此，需要电气工程项目施工管理人员对施工现场进行有效的协调和管理，积极推动文明施工，使工人能在一个秩序井然的工作环境进行工作，这对职工工作的积极性和劳动效率都有积极的促进作用，同时提高了施工现场的安全性。
2. 电气工程项目相关进度计划的优化管理
由于现代电气工程项目的特殊要求，需要技术人员对项目的相关进度进行提前的预算，以便做到实践时的成本控制及节约。通过对该项目进度进行计划，可以对工程项目的分段工期研究分析，及时保证总工期的目标要求。通过工作人员尽力保证对各个项目的阶段性进度顺利的完成，尽可能的达到预定的计划目标；同时对项目工程的进度进行科学的规划和协调，也保证其顺利有序的完成预定计划，这是保证电气工程项目施工顺利进行的必要条件。
3. 项目在质量及成本影响中的进度优化
目前，为了使工程项目在满足成本节约和质量达标的前提下，需要使工程项目的进度最快，这就需要相关管理人员对工程项目的进度、成本和质量进行有效的协调，使其尽可能的满足进度和质量的要求。然而，在工程项目进度的估算中，总是会由于一些相关的因素临时发生变化，从而使之与合同签订的承诺不符，就导致了项目进度在一定程度上很难按全部按计划进行实现。这就要求项目管理人员要根据整体实际情况，结合定量以及定向相互结合的分析方法，对处于成本以及质量约束下的工期进行研究分析，采取有效的纠偏措施。
4. 电气工程项目进度中资源的总体优化
电气工程项目的总体过程是一个对资源进行消耗的过程，因此，需要我们对工程项目所需的资源、材料、劳动力以及能源装备进行优化使用设计，达到对工程项目基础资源的合理配置和有效利用。使电气工程项目的资源得到整体优化。工程项目进度中，需要通过对各种资源有效合理地配置和优化，以期消耗最少的资源并获得最大的经济和社会效益。因此，需要施工人员在建设电气工程项目的同时，坚持以下几点原则：
首先，要达到耗用货币最少的要求。其次，对工程项目所需的各种资源的进行优化配置。同时，还要注意对稀缺资源以及耗竭性资源进行合理地替代或节约。另外，在工程项目的建设过程中，需要对资源进行合理地利用。为尽可能的满足以上要求，管理人员要做的一下几点：首先，需要工程项目建设人员根据相应的规定，预先计划出工程项目的劳动计划。
其次，根据工程项目所需消耗的相关资源和材料，进行预先估计，使采购计划得到优化和完善，避免资源浪费情况的出现。
另外，根据工程项目的条件、特点、工期以及工程量所需要的设备机器种类和数量，合理选择对设备进行购买或者租赁的方式。
5.目标工期的合理制定
合理制定建筑工程施工的目标工期，为工程施工进度控制与管理提供客观指导。施工承包企业通常可以采取以下几种方法确定目标工期。
首先，以费用工期标准合理制定建筑工程目标工期。因为建筑工程施工工期、成本和质量之间的关系并不是线性关系。工程成本不会总是随着工期的缩短而降低，工程质量也不会总是随着工期的缩短而提高。盲目缩短工期，会加快工程进度，导致施工单位需要采用施工大量机械化设备、采用超常技术措施或增员赶工，从而增加了施工成本。随着工期的缩短，工程直接费用会显著增加，而工程间接费用会降低。因此在确定工程工期目标时，必须充分考虑工程的直接费用和间接费用，优化工期费用，制定“费用最低工期”，实现以最低的施工成本完成建筑工程。
其次，以资源工期标准合理制定建筑工程目标工期。施工单位应当根据在施工中可以调配的资金、建筑材料、劳动力、构配件和施工机具设备等资源的能力，制定合理的目标工期。施工单位应当在充分利用现有施工资源的条件下，使施工工期最短，处理好“工期最短”与“资源限定”二者之间的关系。第三，以预期利润标准合理制定建筑工程目标工期。预期利润是施工单位进行施工进度控制的重要依据。施工单位需要根据预期目标利润，科学推算目标工期。在制定目标工期时，充分考虑机械使用费用、人员工资、利息增加额、流动资金超期占用等成本费用。
6.加强工程项目管理
工程项目管理水平直接影响着施工进度的控制与管理水平。只有具备了较高的项目管理水平，才能够合理地处理好建筑工程施工中各项组织工作，才能够促进施工的协调有序开展，从而以最佳的工期与最低的成本完成项目施工，才能够以最低的资源耗用价格和最少的资源耗用数量完成项目施工。因此，建筑工程施工单位必须不断加强工程项目管理，制定高质量的工程施工标准，严格控制工程施工的各个环节，严格把控施工的各项技术关卡、把控施工的质量关卡。在建筑工程项目管理中，需要处理好项目变更，控制施工增项变更和减项变更，优化工程施工范围，确保建筑工程施工能够按照工程预期开展，保证施工进行。
结语：本文所提到的方法使在工程项目的质量以及成本的约束下对项目进度有了较为有效的优化，但还可以在以后的研究中，对项目的安全、环境保护等方面进行进一步的优化设计。同时，还要在施工环境中注重对资料的积累，进行认真记录，对完成的工作进行总结分析以及成本核算。
参考文献：
目前，项目管理已经是企业现代化管理过程中的关键内容，由于项目管理具有复杂性，要求管理过程科学合理，因此越来越多的项目管理公司利用项目管理软件对项目进行科学的管理。企业对于项目管理软件的需求促进了项目管理软件的设计与开发，项目管理也逐渐变成信息化的管理。通信工程项目管理系统的设计开发在以框架设计为主的基础之上，依照通信工程项目管理的实际业务，对核心业务模块进行开发设计，对业务流程进行科学合理的梳理，其中物资采购管理、项目立项管理、施工管理、合同资金管理等都是通信工程项目管理系统所具有的功能模块。当前，通信工程项目管理系统在我国已经得到了广泛的应用，也有了较好的发展，但是仍然存在一些问题，主要包括：通信工程项目的信息保存方式不够先进、管理边界不够清晰、信息的收集汇总不够及时、项目信息的加工使用相对滞后、管理体制相对落后、各个建设环节人员之间没有通畅的信息交流、信息管理软件的推广普及滞后、各个信息管理系统之间的对接缺乏有效性等。针对这些问题，我们必须依据企业的实际发展需求，开展对通信工程管理系统的优化设计。
2通信工程项目管理系统的优化设计方案
通信工程项目管理系统主要包括8个子功能，分别是物资采购管理、项目立项管理、施工管理、审计管理、合同资金管理、用户管理、工程管理、系统设置管理，本文主要介绍以下5个子功能的优化设计。
2.1项目立项管理的优化设计方案
项目立项管理是通信工程项目管理系统中最为基础的一个模块，具有特别重要的作用。其内容主要是该部门主管依照上一个流程部门所提供的工程立项申请书开展严密的审核工作，第一步就是项目资金的分类整理，其中资金高于二十万元的项目要走严密的高级审核方式，资金小于等于二十万元的项目可以由经理或部门主管审核完毕之后进行立项。项目立项管理模块功能的设计，需要依据流程化的方式与思路来开展，同时要利用网络审核的手段对其进行审核。第一，初次审核，即审核已收到的工程项目立项申请书，依照项目资金额度是否超过二十万元实施分类处理；第二，依照资金分类开展对项目的立项审核，此工作由相关部门的经理或主任来完成。需要对立项申请书进行审核的内容包括：审阅相关设计文件及工程图纸，发表审核意见，主管签字批复，其中审核未通过、通过是对项目立项申请书批复的两种主要状态。项目立项申请通过审核之后，审核部门要给施工建设部门发送其编写的项目立项任务书，给采购管理部门发送其编写的材料采购表。
2.2物资采购管理的优化设计方案
物资采购管理在通信工程项目中具有非常重要的作用，其主要工作任务是保障物资采购能够以较高的效率、较好的秩序来完成。物资采购管理的优化设计，主要包括以下三方面的内容：一是采购任务管理模块的设计，需要具备编制采购计划、接收采购需求、审核采购需求的功能；二是工程用料招投标管理模块的设计，需要具备编写材料采购清单、招标、应标、评标、定标等功能，满足施工单位的用料需求；三是工程用料变更通知管理模块的设计，需要具备的功能是当库存量较少，不能满足施工需求，不能在规定期限采购的时候，采购管理部门可以利用这个模块向工程管理部门及施工单位通报相关情况，提出改变用料的建议及备用料的清单计划。物资采购管理模块的优化设计通过对物资采购流程的优化梳理，可以大大地提高物资采购的效率，扩大物资采购过程中所传递的信息量，缩短物资采购过程中信息传递的时间。
2.3合同资金管理的优化设计方案
合同资金管理作为通信工程项目管理中的一个重要模块，其主要内容是依照工程管理部门呈交的工程通知对工程合同中规定的资金进行相应的管理。首先，对所有工程的财务进行相应的编码工作，这样才能在需要的时候便捷的查询每个工程的资金管理情况，在资金出现变动的时候也可以便捷的进行操作，能够实现对所有工程资金的良好管理；其次，工程款支付凭证的生成，要依照工程合同的条款如实填写，其中支付凭证能够依照填写的内容自动生成具有效力的票据图片，用于资金审核的使用，“另存为”、“打印”是支付凭证页面会自动出现的两个选项，其中“另存为”用于电子凭证的生成，能够自动保存在硬盘之中，“打印”用于纸质凭证的生成，由打印机输出相应纸质票据，纸质凭证和电子凭证都需要进行良好的保管，用于今后财务资金的审核与验证；最后，拨付合同资金，也就是依照凭证把资金拨付给施工单位。
2.4施工管理的优化设计方案
施工管理模块作为通信工程项目管理中的关键模块，需要具备工期调整通知、停工申请、工程变更等功能。首先是工期调整通知的功能，也就是当施工方在施工过程中由于天气原因、材料短缺、人为因素等阻碍不能顺利开展施工，并且在短期内这些问题不能被解决时，就需要利用工期调整这个模块来提出合理的停工申请。其次是停工申请的功能，也就是在出现某些影响施工顺利开展的状况且不能得到有效解决时，就需要提出停工申请的要求，工程管理部门需要对提交的停工申请进行合理的受理，部门主管对停工状况进行审核，若是符合停工的要求，就审批同意停工，若是不符合停工的要求，就审批不同意停工。停工申请的主要工作流程是：施工单位根据表单的要求正确填写相应内容，提出停工申请；工程管理部门对施工单位提出的停工申请表进行仔细的审核，依照实际情况给予不同意停工或同意停工的批示；施工单位依据工程管理部门给予的批复意见进行施工管理。最后是工程变更的功能，由于施工过程需要面对复杂的自然环境，需要应对复杂的人为因素，因此，施工单位在施工过程中会经常面临着工期调整或工程变更，需要设计相应的模块来满足施工单位的这个需求。工程项目变更功能的设计，能够把施工单位遇到的各种自然因素、人为因素所带来的项目变更及时呈送给工程管理部门，以设计方案变更的情况为例来说明此功能模块的工作流程，当设计方案出现变动的时候，施工单位的有关工作人员需要进入通信工程项目管理系统的后台，寻找工程变更模块，填写相应的工程变更申请，然后这个变更申请会被呈送至工程项目管理部门进行审批，若是审批意见是同意，经过审批的变更申请会被呈送至设计管理部门进行审核，若是审核意见是同意，最后会被送至工程建设部门主管进行可否执行的审批。
2.5工程管理的优化设计方案
工程管理模块的主要内容包括受理项目任务，编制工程要求，下达施工任务。在工程建设的过程中，若是有不好的突况发生，就需要对工程进行延期或停工的处理，这些处理需要专门的管理人员在通信工程项目管理系统后台进行操作。其中所有有关项目的工程款的结算是工程管理部门的重要任务，传统的结算方式是工程管理部门人工填报相应纸质材料，然后以任务书的形式向施工部门传送施工命令，若是工程出现延期与停工，就需要利用纸质的方式进行人工汇报、审核、签发，这种传统的工作方式既浪费时间，也浪费人力。因此需要设计工程管理模块对工程实现科学的管理，其中，高效率、信息化、无纸化是工程管理模块必须达到的需求，因此就必须包括受理项目任务、下发施工任务、结算工程款、工程延期、工程停工等子功能模块，实现工程管理的电子化操作，优化工程管理的信息传递流程，提高工程管理的科学性及效率。
3结语
关键词；公路工程项目；计量支付环节；管理应用；总结分析
中图分类号：U44 文献标识码：A
1关于计量和支付环节的分析
公路建设工程中，通过对各个经济活动的有效协调，可以确保公路建设的综合效益的提升。计量工作包括一系列测量、计算、核实确认等，这些都是日常工程计量的内容。针对其计量系统的存在问题，展开优化，从而协调日常建设过程中各方利益关系，实现其共同效益的提升。从计量的内容就可以看出，这一工作的准确合理与否，将直接影响到合同中的各种利益关系，同时还会影响到合同的正常履行。具体来说，计量的工作就是要确定实际工程量的多少，必须根据实际的计算和核实来得出结论，而不能单纯的以清单上的数量作为结算的最终依据。这一过程的有效进行，能够有效减少工程项目的风险性，有利于工程造价结果的公正和合理，对合同签署双方都是由好处的。计量也可以通过三种不同的方式来进行，即实地的勘探测量、工程现场的记录或者是依据图纸进行的计算。支付环节是公路建设项目系统的一个重要环节，它主要是双方在签署合同的过程中，实现对相关工程承包商的相关款项的有效确认控制，以保证其货币收支环节的稳定运行。该环节的开展，履行了合同规定的双方的经济关系，也是相关人员实现其工程控制的有效手段。各个合同人员要保证日常支付工作的稳定运行。支付工程的稳定开展，离不开其计量环节的优化，该环节的开展，需要引起相关人员的重视。保证其计量环节及其支付环节的优化。在公路工程项目的施工建设中，支付金额的实际数量，是必须要以精确的计量结果作为依据和基础来确定的。一方面，对于公路工程质量不合格和工程量没有达到标准的，一律不允许给予支付，必须在工程返工至合格后方可继续按照合同执行；另一方面，对于个别合同中并没有给予明确规定的项目，也必须依据实际的合同精神，客观公正的进行估价，这一过程，同样是建立在良好的计量工作基础之上的。
2关于公路工程计量支付方案的优化
在日常公路工程建设过程中，影响其计量支付工作稳定运行的因素是非常多的，比如施工环境及其监理工程师自身的因素，这都影响着公路工程项目的工程量及其工程质量的控制。只有做好计量环节的有效控制，保障其客观性、科学性，才能满足日常公路工程的稳定发展的需要。该环节的开展，需要引起相关人员的重视，特别是监理工程师自身相关行为的控制，因为监理工程师是保证公路工程计量、支付环节稳定发展的一个重要因素。这一过程的进行，既是量的客观衡量，也是质的综合检验。在这一过程中，监理工程师能否很好的运用自己的权利来控制和实现工程的最优完成，直接取决于监理工程师自身的修养和专业素质。这一修养和专业素质的形成，就必须倚靠一些具体严格的工程实践原则，监理工程师理当严格的遵守和执行这些公路工程中计量与支付的原则，方能不辱使命，真正起到协助工程更好完成的作用。
在公路工程项目优化过程中，通过对其造价环节及其时间环节的有效控制，从而满足公路建设的需要。在此程序中，如果出现支付环节及其计量环节的问题，就难免导致相关人员的自身经济利益的损失，如果这一现象得不到有效的控制，就会导致一系列的合同纠纷的出现。随着我国公路相关建设的方案的优化，其计量环节及其支付环节的优化方案也在不断的发展，一定程度上保证了公路工程建设的时效性，促进了计量时间及其支付时间的有效规范。在公路工程项目的计量和支付工作中，监理工程师公平公正的立场也是必须的，也就是说，监理工程师必须遵守职业道德，正确有效的利用好自己的权利，为工程的圆满完成尽自己的努力。事实上，准确的计量、合理的支付是避免业主与承包商之间纠纷最为直接有效的方式。因此，监理工程师坚持合理公正的原则也是很有必要的。
在计量环节及其支付环节运作过程中，要遵守其相关的合同原则。要对双方签署的合同内容进行深入的了解，以实现其技术规范环节的稳定运行。做好相关的图纸设计工作及其清单整理工作。这对监理工程师有了更高的要求，只有如此，才能保证工程的计量环节及其支付环节的稳定发展。工程监理人员要实现其对相关材料的深入分析，遵守自身监理的操作规范，以保证日常公路工程的计量环节及其支付环节的稳定发展。计量通知与计量申请：这是工程行政中常规的一步，即需监理工程师严格审查承包商的计量申请，在条件满足的情况下向其发出计量通知。资料审查：监理工程师需对承包商上交的材料进行严格的审查，不满足条件者则暂不进行计量，需退回承包商令其返工至合格标准后方可进行下一步的审查工作。付款：业主在收到监理工程师签认的证书后，即可按照合同规定支付欠款给承包商。
在公路工程项目建设过程中，要运营综合性质的思维，实现其项目计量环节及其支付环节的有效协调，积极做好相关的应用工作，实现其相关工作人员的自身行为的规范性，保证工程的有效管理，促进其质量环节、效率环节等的控制。该环节的发展，设计的因素是比较多的，需要做好相关的综合管理工作。保证计量与支付工作有机的结合到公路工程项目中去，不仅可以有效的降低建设成本，还可以确保公路工程的建设质量，为促进我们国家公路建设的又好又快发展尽一份力。因此，计量与支付的工作职责都要具体到人，实时的发现和解决问题，有效的保护业主及承包商双方的利益。
结语
公路建设项目各方利益的实现，离不开其计量环节及其支付环节的优化，这需要引起一些监理工作人员的重视，针对现实公路工程建设过程中的难题，展开分析，保证公路建设项目综合利益的提升，以满足现实工程的需要。
参考文献
Abstract: The owner is not only the total organizer of the production process of project, but also is the total integration of the production process of project. The owner's contract management has important influence on implementation of project. This paper proposes the establishment of three optimization mechanisms of the owner's contract management, and plans to realize the optimization of the owner's contract management through effective combination of the three mechanisms.
关键词:业主;合同管理;全面;动态;集成
Key words: owner;contract management;overall;dynamic;integration
中图分类号:TU6 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0129-03
0引言
合同管理是工程项目管理的核心。业主的合同管理又是整个工程合同管理的核心,对整个项目的合同管理甚至整个项目的成败都起着至关重要的作用。然而目前我国大多数项目业主方的合同管理还处于传统的合同管理阶段,这种传统的合同管理模式最大特点是:虽然也分不同的阶段进行管理,但没有将各阶段的合同管理过程联系起来,各合同之间是割裂的而不是互相联系的;没有注重合同履约全过程的情况变化;过分依赖于合同管理专业部门管理合同而不是强调全员参与;忽略了运用集成的思想和方法解决合同管理的各类问题。这种模式很难适应现代合同履行期长、主体众多、目标多元、着重监督合同履行过程的业主合同管理的要求。建立业主合同管理的优化机制是适应现代合同管理要求的现实需要,更是规范建筑市场行为,促进建筑市场良性发展的客观要求。
1建立全面的合同管理机制
作为工程项目管理的一个重要组成部分,合同管理必须融合到整个工程项目管理的过程中。为了保证工程项目的目标的实现,必须对项目策划、实施直至结束过程中的所有环节、所有活动实施全面的合同管理。建立全面的合同管理机制要求以项目为核心,以合同为依据,对合同实施全项目、全过程、全员的管理,对项目涉及的所有环节、所有活动进行有效的计划、组织、控制、协调,在满足合同要求的前提下,保持质量、进度、投资三大目标的均衡性和合理性,并实现三大目标。
1.1 全项目的合同管理全项目的合同管理可以从纵横两个层面理解,从纵向的组织管理角度而言,工程项目业主合同目标的实现依赖于业主方的高层、中层乃至基层员工之间的通力协作,也需要项目各职能部门间的全力配合和协调,其别以高层管理者能否全力支持与参与最为关键。从横向的协调配合而言,由于工程项目合同涉及到业主、勘察设计、承包方、监理、材料设备供应等相关方,合同管理需要站在项目整体利益的高度,通过合同各关系方之间的组织与协调,充分发挥合同的纽带作用,使项目周期内各阶段形成一个连续的整体[1]。
1.1.1 业主要从项目的整体利益出发,以合同管理为核心,从项目的策划、谈判、签约、履行到竣工结算,根据项目的规模、性质等实际情况以及对质量、安全、工期等要求配备一定的管理、技术人员及合同管理人员。同时应根据项目实施过程中实际情况的变化及时对项目合同的执行情况进行控制协调和监督指导,保证项目的顺利实施,促进合同目标的顺利完成。
1.1.2 业主要从项目的整体利益出发,依据总包合同的要求将合同目标具体分解到各个部门,工程技术、物资供应、质量管理、财务等部门之间建立健全有效的合同信息传导和协调机制,使合同及其变更能够得到及时有效的执行和记录。同时各部门要在合同履行过程中系统地积累、整理各种资料,发现合同管理中存在的各种问题,并及时协调解决,降低合同风险,提高项目的整体效益。
1.2 全过程的合同管理合同管理是一项连续性的管理活动[2]。全过程合同管理是指业主对工程合同的全过程进行管理,具体说来是指从合同的形成、履行到终止这整个过程进行组织计划和协调控制,具体包括合同策划、合同招标、合同谈判、合同签订、合同履行、合同竣工验收及合同整理等过程。以前,业主往往只重视合同履行阶段的合同管理,不重视合同形成和终止阶段的合同管理。全过程的合同管理要求业主对合同的形成、履行和终止阶段的合同管理都得重视。全过程的合同管理框架如图1所示。
1.2.1 合同形成阶段合同形成阶段是工程项目合同管理的开始阶段,合同策划是业主方合同管理的第一步,主要是确定带根本性和方向性的,对整个工程项目及合同的顺利实施有重大影响的问题。合同策划的依据主要是项目的特点、类型、总目标,本公司的实际情况,工程项目的范围和WBS结构,合同策划的具体内容是对合同形式、合同条件、合同委托及承包方式等问题进行确定。
工程招标是工程项目的一个重要环节。工程招标需要拟定招标计划,在招标计划中不仅要明确工程分标范围及分标原则,还要明确计日工作的起止时间及费用内容。在进行招投标前,业主应组织水平较高的专业工程技术人员对图纸进行详细审核,力求明了设计方的设计意图,同时还应对招投标文件及招标前答疑文件的有关条款进行认真地拟定,尽可能减少和消除施工作业过程中对业主不利的索赔因素。
在合同谈判之前,业主需要进行审查分析,准备各种资料,并获取谈判目标的基本动态。同时业主还应组织相关人员对工程项目的主要内容、招标文件要求以及有关合同条款进行研究和磋商,组织专业技术人员对图纸、工程量清单及各种原始资料等进行认真分析,提前起草和整理与此项目实施有关的合同与法律文件,并由合同主管人员与外部律师一起研究制订合同谈判方案并认真做好合同谈判备忘录。一旦合同签订后,涉及此项目的专业技术资料、合同策划书、招标文件及合同谈判备忘录等合同资料要交由合同管理人员存档。
1.2.2 合同履行阶段合同履行阶段从合同签订开始,一直到竣工验收为止。在此阶段中,合同双方均应严格按照合同的有关规定自觉履行各自的义务,促进工程项目的顺利实施。
合同履行分析是业主监督承包商分享合同权益、落实合同责任的重要性措施。业主通过对合同分类归档,专项细分,并将每一个细分合同对照着项目的整体要求详细解释说明,使原始合同文本成为执行合同文件,让合同执行人员明确合同责任,有利于实施全员合同控制。
合同交底是合同管理的一个重要环节[3]。合同交底要求业主通过管理部门逐层传达合同意图,陈述合同要点,讲解合同执行计划,力求使合同责任落到实处。当合同签订后,作为具体的执行者,项目的管理人员必须认真学习合同各条款的内容,并对合同进行分解、分析。同时项目负责人和分管合同的负责人也要向各管理人员进行合同交底,解释和说明合同的主要内容及存在的各种风险,使合同中的主要条款内容、各种规定及要求、管理程序为大家所熟悉,使各自的合同责任、工作范围明确,保证合同的顺利执行。
在工程项目进行的过程中,合同实施的过程管理也非常必要。通过控制质量、安全、进度和成本费用等目标,以保证项目的顺利实施。由于实际情况复杂多变,导致合同实施与预定目标容易发生偏离。因此,业主需要对合同实施进行跟踪控制,不断寻找偏差,并采取相应措施及时调整。
合同内容的频繁变更是工程项目合同的特点之一,这是由于工程项目建设的多变性和不确定性造成的。合同变更是合同双方利益的焦点,常常伴随着合同价格的调整。因此,合同变更管理十分重要,不仅可以减少不必要的矛盾和纠纷,促进合同的顺利实施,而且还有利于业主对项目的总体控制。
1.2.3 合同收尾阶段合同收尾阶段主要指从通过竣工验收业主接受工程到合同结束为止,包括合同后评估和合同终止两个过程。合同后评估是工程项目合同管理的总结阶段,往往不被人重视。实际上,合同后评估是一项很重要的工作。合同后评估主要是总结合同的执行情况,总结合同管理过程中出色和不足的地方,为下一次工程项目的合同管理工作提供借鉴。对那些过时、不符合现行习惯的法律法规,以及不严谨、对业主不利的、容易被对方索赔的文本条款要加以改正。对不可预见的不确定因素应作为可追溯事件先加以标识,然后通过合同后评估加以判断,并在以后的工程项目合同中明示或制定相应的防范措施。
工程项目竣工验收后,与工程项目有关的合同资料应及时收集整理,收集整理力求全面细致。归档的资料主要有合同资料、合同分析及控制资料、工程项目实施过程中双方的各种签证、信函、施工日记、会议纪要、各种报表、报告、图片及变更记录等。
1.3 全员的合同管理合同管理涉及到整个工程项目实施过程中的所有相关部门及其全体工作人员。在工程项目实施的过程中,任何一个阶段(环节)出现工作人员的疏忽或失职都会造成合同履行的不完整、不充分,都可能影响工程项目目标的顺利实现。因此,在整个工程项目的实施过程中,项目管理部门应根据合同内容将合同目标分解,明确到人,使每个与工程项目有关的人员在项目管理过程中,参与合同管理。
1.3.1 各个部门参与合同管理在进行部门职责划分时应根据合同类别的不同,分别以不同的专业部门为主起草合同文本和监督管理合同的履行过程。合同管理部门的主要职责是分析和把握合同、审查合同文稿的全面性及严谨性、识别评估合同风险,并在合同履行过程中及时向专业部门发出预警信息,指导和提醒专业部门注意采取措施防范合同履行中的风险。
1.3.2 组建团队,全员参与合同管理。合同管理是一项复杂的工作,涉及到经济、管理、技术、法律等问题。有效解决合同履行中的种种问题需要各部门、各专业相互协调和配合,但部门视野、个人知识和能力都存在局限性。因此,有效完善的合同管理必须依靠团队的力量。组建团队能够充分发挥部门和个人具备的知识、能力和经验的优势,合理地处理和解决合同履行过程中出现的各种问题。
2建立动态的合同管理机制
工程项目涉及主体多,影响因素多,面临的风险更是方方面面,使得工程项目在建设过程中存在着很大的多变性和不确定性。同时,我国目前工程项目合同管理存在着合同签订不规范、合同监管不到位、合同履约率低等一些列问题,影响了工程项目合同的执行质量,如承包商在执行过程中行为不规范,未按合同的规定和要求执行,甚至因为某些实际情况的变化,合同无法执行下去,影响了工程项目的顺利实施。因此,为了实现质量、进度、投资三大目标的实现,为了保证工程项目的顺利实施,业主需要根据实际情况的变化,不断地对合同执行情况跟踪控制、协调指导,对工程项目合同实施动态的合同管理。
动态是跟静态相对应的,与静态最大的区别在于“动”,动态是指变化的状态或情况。动态管理是对静态管理的一种突破,已成为合同管理的一种新模式。建立动态的合同管理机制要求业主注重履约过程中可预见的和不可预见的变化,尤其注重对己方不利的种种变化,及时对合同进行修改、补充、变更或终止,维护自身的利益不受损害,促进合同的顺利执行,保证工程项目的顺利实施。
随着计算机技术的不断提高,大量的数据计算、统计、分析和处理借助软件之后变得非常简单。同时,Internet技术在建筑行业的广泛应用,使得传统的时空的束缚不再成为障碍,时空的概念被彻底突破[4]。某一项目中各领域的专家可同时对该项目实施专业监控,相互紧密配合,极大地降低了管理成本,充分发挥专业分包、专业技术、技能的优势,实现进度、质量、投资三大目标的最优化组合。
业主工程项目投资范围的不断扩大,使得业主的合同数量越来越多,合同关系也越来越复杂。为了更好地实施动态管理,建立信息化的合同管理体系也是一件摆在业主面前当务之急的事情。具体说来,合同管理体系包括合同档案库、合同监督系统、合同分析系统、合同网络系统和索赔管理系统等。例如合同及补充的合同协议甚至经常性的工作联系单、工地会议纪要等,实际上都是对合同内容的一种延伸和解释,应该建立技术档案,业主以此对合同的执行情况进行动态分析,并依据分析结果采取积极主动的措施予以调整和修正,实现对合同的订立、履行的动态管理。
3建立集成的合同管理机制
工程项目合同管理目标具有多元性,同时这些目标相互联系,相互制约,使得传统的管理手段很难适应现代工程项目合同管理的要求,现代工程项目合同管理需要一种科学的、高效的集成式管理[5]。建立集成的合同管理机制要求业主从项目的全局出发,以工程项目合同为对象,以信息集成为核心,以组织集成为保障,通过对合同签订、履行和完成过程中各种利益、冲突关系的协调以及合同界面的有效整合,保证合同的顺利实施,促进工程项目目标的实现。
3.1 信息集成是核心信息化是合同管理的趋势。合同的签订、履行、变更甚至解除都离不开各种信息的收集、分析、处理、传递。全面、准确、及时、综合的信息对于工程项目合同管理水平的提高非常重要。工程项目合同管理过程中的信息具有复杂性、综合性的特点,需要管理人员对各种信息及时、有效地整合处理,提高信息的综合利用价值,加快信息的交互与传递,保证信息交换的一致性,促进工程项目合同管理的顺利进行。
3.2 组织集成是保障组织集成主要是对组织中管理主体之间的有效整合。作为合同管理主体的群体一般最好具有共同的理念、共同的目标、共同的利益诉求,但具备不同的知识和工作背景,具有不同的性格特性,这样,各管理主体之间能够知识互补、经验互补、技能互补、性格互补,整个组织可以形成一个分工明确,优势互补,通力协作、高效能干的团队。在众多的管理主体中往往有一个更具主导性和引领性的主体,决定各管理主体行为的秩序与工作原则。管理主体的构成一般会伴随着管理任务需求和外部环境的变化,由更高级管理主体根据需要进行调整与优化,换言之,综合集成主体的构成是不断变动的。集成后的管理主体的能力不是各管理主体能力的简单之“和”,而是在更高级管理主体主导下凝聚成的新的更强大的能力。
3.3 界面集成是手段工程项目合同之间存在着很多界面,合同界面管理的有效性影响着工程项目目标的实现。工程项目合同界面涉及到多个企业的多个参与部门,即使是单个企业,也是至少是两个部门。工程项目合同界面管理是一项涉及企业内外多部门的复杂性、系统性的活动[6]。造成界面障碍的因素多种多样,要实现有效界面管理就需要利用集成的思想来分析、解决,主要应在沟通、交互作用和协调上加以整合。
4结论
全面的合同管理机制、动态的合同管理机制和集成的合同管理机制三者之间是紧密联系的。建立业主合同管理的优化机制,需要将三种机制有效地结合,实现业主对合同全面的、动态的、集成的管理,保障合同的顺利实施,最终实现工程项目质量、进度、投资三大目标。
参考文献:
[1]焦勃.施工项目的全面合同管理[J].施工企业管理.2002,(10):30-31.
[2]高军等.浅谈施工项目如何实施项目的全面合同管理[J].铁道建筑,2004,(09):87.
[3]项兵.建筑施工的施工合同管理对策分析[J].价值工程,2010,(21):77.
[4]蔡云.在动态管理中提高建筑工程合同的管理水平[J].决策探索,2007,(02):28-29.
【关键词】 复杂工程;项目组织;优化方法
后金融危机时期,拉动我国经济增长“三驾马车”的消费、出口和投资领域内的房地产产业,在今年中央经济工作会议“维持宽松货币政策”、“支持改善性购房需求”和“放宽中小城市和城镇户籍限制”政策引导下,市场上对房地产住宅投资需求会呈增长趋势,改善性商品住房,包括保障性住房土地的供给将进一步增加。可以预期,房地产市场未来的一段时期内将保持较快的发展速度。在充分解读国家土地政策、税收政策、房地产流通市场调控和信贷调控基础上,开发商要占有更多的市场分额,不仅要具有先进技术和人才优势,还要具有能适应市场变化的现代管理的优势。房地产企业在编制开发项目的工程施工组织设计时,经常在一个地区同时进行有若干个开发项目或工程,它们具有几个相同分部分项工程,或者在一个单项工程中,可以划分为若干个工程,各工程都有基本相同的多道工序。对各分部分项工程组织顺序不同,所得的总工期效果是不相同,因而提出了如何确定该地区项目开发工期为最短的组织优化问题。本文就此问题展开以下讨论 。
在复杂项目管理中,设可任意安排工程顺序的几个项目以固定的编号(工程工号)1,2,…,n,并记集合为N,每一工号均需按相同的次序(工序),经工序1,工序2,…,工序m进行施工,这样,工号j(j=1,2,…,n)在工序i(i=1,2,…,m)上施工时间为Aij,所有的元素可用矩阵A(N)概括。
由A(N)=A11A12…A1nA21A22…A2n…………Am1Am2…Amn
由于这几个工程工号的组织顺序是任意的,故有n!种排列方式。众所周知,n=2时,n!=2,n=3时,n!=6,n=4时,n!=24。从如此众多的排列方式中找出使总工期效果最短的某一或某些排列,即最优排序,是复杂的管理决策问题。
1954年,美国学者S.M.Johnson提出了2×n问题的选优算法。在复杂工程管理系统中,对有n个项目,假设每个项目有2个分部工程优选方法,按以下过程操作:(1)在全部工程工号分部延续时间(工期)中找到最小值。如果这个最小值是第一分部,则对应的项目应安排在最先施工;如果最小值是第二分部,则对应的项目安排在最后施工。(2)观察余下各项目各分部工程的延续时间,找出最小值。如果它属于第一分部,则对应的项目安排在最先第二位施工;如果它属于第二分部工程,则对应的项目安排在倒数第二位施工。(3)重复上述步骤,直到各项目的顺序都确定了,则该顺序对应的总工期为最优的最短工期。
举例说明,某房地产开发公司在某地区同时有六个开发工程项目,每个项目都归并为两个分部工程。A1分部先施工,A2分部后施工,由于存在钻探、道路、桩基等因素,各项目的各分部待续时间不同,(如表1所示)时间以月为单位。
表1
第一步:从六个项目的两个分部延续时间中找出最小值A14=1,它所属丁项目A1分部,则丁项目安排在最先施工。
第二步:观察余下的各工号分部延续时间(见表2)。
表2
找出最小值A12=A21=2,暂取A12为最小值,它们属乙项目A1分部,则乙项目安排在最先第二位施工。
第三步:观察余下的各分部延续时间(见表3)。
表3
找出最小值A21=2,它所属甲工号A2分部,则甲工号安排在最后施工。
第四步:观察余下的各工号各分部延续时间(见表4)。
表4
找出最小值A15=3,它所属戊工号A1分部,则戊工号安排在最先第三施工。
第四步:重复上述方法(见表5、表6)。
表5 表6
找出最小值A26=3,它所属已工号A2分部,则已工号安排倒数第二位施工,剩下丙工号安排在第四位施工。
至此,六个工号的最优施工顺序已全部排出,且所需的施工工期最短,故称最优施工顺序(见表7)。
表7
在复杂项目的管理组织中,分部数或者工程工序数往往大于2,例如分部分项有基础、主体、装修等工程,或者工序有砌墙、现浇梁板立模扎筋、浇捣混凝土、搁置多孔板等。这时的最优排序较为复杂,但只要满足1分部和m分部在各工号上的延续时间最小值之大数,大于或等于2分部至m-1分部在各工号上延续时间之最大值,仍可将多个分部或工序化为二个分部或工序,用此算法求解。
举例说明(见表8)。
表8
第一步:基础分部最小值为3,装修分部最小值为7,此二个分部最小值中的大数应为max{3,7}=7。
第二步:主体结构分部最大数为7。
第三步:第1、3分部最小值之大数max{3,7}=7等于第2分部最大数7,满足条件,即可转化为以下算法,见表9。
表9
第四步:按此算法求解,最优施工顺序为:3工程、4工程、2工程、1工程。
在复杂项目管理组织中,确有分部数或工程工序数大于2,但又不满足转化条件的时候,当然不能用以上算法求解,不妨可以采取下列办法解决:(1)尽量将可以合并的分部或工程工序予以合并,使之分部数减少,如屋盖和主体结构可以合并,有时基础和主体也可合并,室外工程和装修也可合并等,将合并后的分部或工程工序再以验证以符合优化条件;(2)也可分阶段进行工程组织的择优排序,如在基础阶段,对土方及基础施工进行排序优化,基础完后对主体和装修再进行排序优化,如此分阶段排序优化,虽在理论上达不到最终的最优化,但起码也做到了局部优化,同样有一定的效果。
综上分析,房地产开发企业在编制复杂项目管理中的工程组织设计时,运用此算法安排项目分部工程的施工顺序,能缩短总工期的施工时间,经济效益是相当明显的,这是让管理出效益的一种行之有效的方法。
（一）存在不确定的因素。通信工程是信息技术和时代需求相结合的产物，属于一种新型发展的事物，符合当前人们对工程管理工作的需求。通信工程对工作人员的专业技能没有十分严格的规定，但是在具体施工的过程中容易出现不确定的因素，且这些因素数量众多，易造成构建风险。主要因为在具体施工的过程中，需要众多环节开展和共建才会实现工程的管理，但是在环节构建的过程中会出现难以预计的因素，影响通信工作的开展成效。
（二）时效性强。通信工程最重要的特点就是时效性强，这主要是因为市场需求快速发展而影响的，通信工程随着企业发展需求和市场环境的变化而发生变化，但是对实效有着很强的要求。工程建设是互联科技发展的一个产物，其发展速度和科技更新的速度有着直接的关系，随着科技发展成果的加快，通信工程的时效性显示得更加明显。随着相关企业和市场信息的变化，通信工程呈现不同的发展趋势，对信息的反馈质量要求更高，时效性建设也更加飞快。
（三）需求复杂。通信工程是一项具有较大施工范围的项目工作，但是不能在实际的场地进行观测和数据预测。同时通信工程在运转的过程中需要对通信系统中的众多专业进行统筹工作，对工程管道和高架等构件进行筹集工作[1]。由于通信工程所具有的前两个特点（时效性强和存在不确定的因素）导致在具体施工中出现需求目标多样发展的趋势，整体工程存在需求复杂的特点。
二、通过对网络图和工程进度开展具体网络优化工作
（一）强化网络图的设计质量。在开展通信工程的建设时，对其进行行业规划的时候，国内常用的方法就是对工程进行网络图详细的设计。通信工程的设计呈现多样化的发展趋势，不同的情况对网络图的设计呈现不同的要求，连接点的路线设计存在多样设计的现状。为了提升通信工程设计和建设的质量，应该强化网络图的设计质量，对网络图的绘制要遵循基本的原则[2]。首先，应该要对具体情况进行掌握，使网络图能够正确的将逻辑关系进行表达，减少设计图质量差或是不规范而导致更多不确定工作因素出现。
（二）优化工程进度。通信工程是一项具有加强实效的项目，整体运转的时间要求较短，通过对关键路线的制定，可以减少工程的施工用时。具体可以从以下几个方面进行优化：要在现有的资源和财力基础上，对工程资源进行合理使用和开发，实现最短工期的建设；在关键路线的基础上对人力资源进行最优程度使用，可以集中人力对重点路线进行建设工作，可以减少工程时间的耗费，在一定程度上减少工程的使用时间；可通过先进设备或是先进工艺的使用，提升工程建设的质量，来实现工期缩短的目标。
三、通过对工程资源开展具体的网络优化工作
在进行通信工程建设中网络优化时，企业自身经济增长效率和资源使用成本有着直接关系，资源使用程度较高就会给企业带来一定的经济效能，资源浪费就会给企业发展带来一定的经济损失。为此，要想提升通信工程建设的成效，提升其网络技术，应该对工程资源实现最优程度的处理和安排。要在具体的使用中对各项资源进行合理分配，提高资源的使用效果，减少成本的使用，进而提升网络技术的优化工作。这样就需要对资源进行正确的计划工作，再根据资源投入建设的情况对资源进行网络优化设计，可以将资源进行高效整合，强化环节资源的使用程度。将一些细小的资源整合成为一个大型的资源机制，再对资源机制进行详细分配工作，让资源使用到最优质的工作环节上，使各项施工环节得到高质量的建设。
据研究，网路技术可以使用到我国通信建设上，应该合理引用这项技术进行工程管理效能的强化。在开展通信工程的建设时，要想提升其网络优化的建设质量，应该对其进行行业规划的时候，国内常用的方法就是对工程进行网络图详细的设计。同时要优化工程进度，对工程资源开展具体的网络优化工作，这样才会实现提升网络优化的目标。
作者:许 辰 单位:新疆油田公司数据公司传输业务部
参考文献
关键词：粒子群；算法；工程项目；多目标；优化算法
中图分类号：TP18 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）32-7365-03
现代工程实践和科学研究中遇到的很多问题都是多目标优化问题，多个目标之间通过决策变量项目制约，对于单个目标的优化问题的唯一最优来说，多目标问题的解并不是唯一的，而是存在一个最优解结合，在该集合内的每一个解都称为多目标非支配解。对于工程项目来说，工期、成本和质量是工程项目的“三大目标”，也是决定项目成功与否的关键因素，对于任何一个项目，即需要在约定时间内完成，也需要控制项目成本，同时还必须确保项目质量符合需求。但是工期、成本和质量这三个目标存在相互制约的关系，一般来说，工期和成本成正比，工期和质量成反比，成本和质量成反比。。因此，需要采用多目标算法来求解工期、成本和质量三个目标优化问题，并且从得到的解集中根据需求挑选出最优解作为该项目的最优规划目标解。
1 多目标粒子群算法
1.1 多目标算法
多目标优化算法可以描述为：一个由满足一定约束条件的决策变量组成的向量，使得一个由多个目标函数组成的向量函数最优化。目标函数组成了性能标准的数学描述， 而性能标准之间通常是互相冲突的。优化意味着要找到一个使得所有目标函数值都可接受的解。
多目标优化问题中的最优概念最先由Francis Ysidro Edgeworth提出， 后来Vilfredo Pareto 给出了系统的定义， 通常称为Pareto最优[1-2]。
不失一般性， 在一个有 k个目标函数最大化的问题中， 称决策向量[x*∈F]是Pareto最优的， 当不存在另外一个决策向量[x∈F]同时满足式1。
[fi（x）≥fj（x*），?i∈{1，2，...，k}fi（x）
同样地， 在最大化问题中称决策向量x优于y，或者支配y，需要满足式2。
[fi（x）≥fj（y），?i∈{1，2，...，k}] （2）
1.2 多目标粒子群算法
结合粒子群算法搜索思想和多目标算法原理设计多目标粒子群算法，由于相对于单目标粒子群算法中的个体历史最优和群体历史最优的唯一性，多目标算法中个体历史最优和群体历史最优均是一个非支配解集，因此在多目标算法的设计中需要解决从非支配解集中挑选出最优跟踪个体的问题。该文采用了文件记录的方法来记录在算法搜索的过程中找到的所有的非支配解，并且采用一定的方法来选择个体跟踪的优秀目标。
由于多目标粒子群算法在搜索的过程中同时记录个体全局最优解，个体最优解和局部最优解，因此需要三个记录文件来记录。但是由于三个记录文件中的非支配解存在相互交叉支配的现象，并且为了算法简洁高效，该文采用一个档案文件同时记录全局最优解，个体最优解和局部最优解，档案文件在算法搜索的过程中，只要发现新得到的搜索解存在支配管理，就把该解放入记录文件中，同时根据支配关系，密度关系等调整记录文件中的最优解。
在记录文件记录所有最优解的基础上，通过非支配解排序的方法来解决这个每次迭代搜索的时候，粒子跟随的最优个体问题，具体思路就是首先评估排序所有的非支配解，然后从排序好的解集中根据排序的序号，以选择概率的方法选择排序靠前的非支配解作为个体跟踪对象，非支配解排序的序号越靠前，其被选中的概率越大。
2 工程项目多目标建模
2.1 工程项目分解
本文在求解的时候首先采用网络计划技术把整个项目进行工序分解，并且得到工序流程图，流程图中的每个工序节点都有多种不同的施工方案，每个施工方法都对应不同的施工费用、工期和质量。因此项目建设规划便存在多种工期、成本和质量的组合方案，工程项目网络计划图如图1所示[3]。
其中，[Mji]表示第i道工序的第j种执行模式，[Cji]、[Tji]、[Qji]为该执行模式需要的执行成本、执行工期以及工序质量。
2.2 模型建立
在多目标模型建立的环节，首先分别建立工期目标模型、成本目标模型和质量目标模型，然后把三个模型进行组合，得到了工程项目工期、成本和质量多目标优化模型[4]。
项目工期模型如式（3）所示。
[min] [fT=i=1nMmiLj∈Lxmitmi] （3）
其中，L表示路径集合，Li 表示具体的路径，[xmi]为0或者1，代表是否执行了活动i的第m道执行模式，其中1表示执行，0表示没有执行。[tmi]表示执行了活动 i 的的第 m 道执行模式所获得的所需工时。
项目成本模型如式（4）所示。
[min] [fC=i=1nMmixmi（k∈Kumi，krmi，k+k∈Kidcmi，k）] （4）
其中，[xmi]为0或者1，代表是否执行了活动i的第m道执行模式。[umi，k]表示在执行活动i第m道执行模式时，所耗费的第k项资源的单位费用，[rmi，k]表示在执行活动耗费的第k项资源的量。[idcmi，k]表示执行活动耗费的第k项间接资源费用。
质量目标模型如式（5）所示。
[Q=i=1nMmj（xmi?qmi?gρgzgi）i=1nMmj（10xmi?gρgzgi）?10] （5）
其中，[qmi]表示在子工序i的在第 m 道执行模式中对应的质量值，分母表示[i=1nMmj（10xmi?gρgzgi）]把所有子工序对应的指标质量值均设为10时的项目总质量值。
因此，总体的多目标模型如式（6）所示。
[min] [max] [fT=i=1nMmiLj∈Lxmitmi]
[min] [fC=i=1nMmixmi（k∈Kumi，krmi，k+k∈Kidcmi，k] （6）
[max Q=i=1nMmj（xmi?qmi?gρgzgi）i=1nMmj（10xmi?gρgzgi）?10]
[s.t.] [mxmi=1i=1nmxmi?rmi，k≤RkT0≥fTC0≥fCQ0≥fQ]
3 仿真实验
采用工程项目多目标粒子群算法仿真实际工程道路项目，该道路工程为典型的土方施工项目，根据项目施工规划要求以及施工地的地质特点，整个项目可以细化为包括施工准备、路基土方、软土处理、防护工程等在内的15项具体活动，该连接线工程的网络计划图如图2所示。
采用多目标粒子群算法优化项目工序模式选择，因为项目工序模式为整数，所以采用对种群进行离散化，即每一次迭代得到新的种群后，都采用四舍五入的方法把新的种群离散化。因为一共有14道施工工序，所以粒子维数为14，从而每一个粒子都代表一个施工方案，其他的参数为种群个数为100，算法迭代次数为20。算法得到的多目标非支配解如图3所示。
从图3可以看出，该文提出的多目标粒子群算法搜索性能较高，算法在运行的时候能够找到较多的非支配解集，对于每个非支配解集中的解来说，都代表其中的一个施工方案。
4 小结
针对工程项目建设规划问题中工期-成本-质量三个目标相互制约，一般算法难以得到三个目标的最优解的问题，该文采用多目标粒子群算法进行求解，在建立寻优问题的基础上，采用粒子群算法搜索多目标问题的非支配解集，仿真实验表明多目标粒子群算法能够得到工期-成本-质量多目标优化问题的解集，从而为工程项目规划提供了一个新的参考方法。
参考文献：
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【关键词】：施工企业；管理优化；风险管理；承包方式；质量控制；成本控制
中图分类号：C36文献标识码：A
引言：建筑施工企业项目管理涉及投资金额大，周期漫长，所牵涉的利益相关方众多，如何对施工企业进行有效的项目管理关系到企业赢利的高低，国家为产业结构的调整和知识型、创新型的产业升级也迫使越来越多的施工企业寻求项目管理方法的改进，通过引进先进的项目管理方法，能够使建筑施工企业更加明确自身的优势和劣势所在，进而增强优势，避免劣势损失，进而提升企业价值。通过一些先进的项目管理方法的优化，也使公司向知识密集型、科技型、创新型企业迈进，能够改善企业的人力资源结构，优化管理的幅度和范围，使企业能够在更加宽广的领域发挥企业的优势，以获得持续的竞争优势，适应全球化竞争。本文正是建筑施工企业顺应国际经济发展方向和国家对产业结构调整的需要而产生的对自身施工企业项目管理方式优化的改进方法的一个具体的研究，结合目前建筑施工企业面临的一些问题提出一些项目管理优化方法，能够指导当前想对自身项目管理方法进行优化的施工企业的项目管理实践，能够对项目管理知识体系的实践提供理论帮助。
一、建筑施工企业工程项目风险管理优化
1. 项目风险规划与处置
根据建筑施工企业项目所面临的潜在风险因素，结合公司，项目部自身技术、资金，经验，承受能力等具体状况及经济环境因素分析，对不同类型的风险采取不同的风险处置方式及相应的风险控制措施，以消灭或减少风险事件发生的可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失，有效果有效率地实现项目质量、安全、进度、成本控制等目标。
工程项目风险规划/处置方式主要有：风险回避、损失控制、风险分散、风险转移、风险自留、风险利用。在识别出风险因素情况后我们可以根据企业情况列出相应的预防措施作为企业项目管理的一个指导规范加以实施。
2. 项目监督和动态调整
在实行了各种风险处置方式和制定了各种内部相对应的控制措施和管理措施之后，还必须及时和动态的对各种风险因素进行监测，随着环境的变化及时调整自己的风险估测值以及作出动态的风险管理措施，跟随项目实施的过程，对整个过程的风险进行提前预测并及时反馈到各相关部门，动态跟踪与改进，以最大限度地减少和控制损失。在项目结束后，也可以对所有收集的资料做一个相关的总结和回顾，作为企业一个重要的管理资料。
二、风险导向下承包方式优化
施工企业在承揽到一个工程项目之后，通常在进行风险管理的分析之后就会进行具体的项目管理施工过程，这时候，我们首先就会对影响项目管理的重大风险因素——人的因素进行分析，这就涉及到承包方式及组织机构选择和激励机制的优化设置，人是项目管理的决定性因素，如果没有一个良好的项目团队，整个工程项目的管理将无从谈起。
1. 落实项目经理个人承包责任制
首先应该进行的步骤就是落实项目经理的个人责任制，目前，大中型施工企业或项目普遍都已经实行了项目经理个人负责制，项目经理须由拥有相应资质的项目经理才能担任且项目经理对工程的技术、安全、质量及成本负责。项目经理这个岗位是项目的核心所在，它全面综合负责项目的管理工作，以项目经理负责制的方式存在于整个项目的始终，它不但对整个项目管理负责，并对每一部门和每一部门的人员负责。项目经理要求具有施工项目管理能，有相应的施工项目管理经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经验和法律和良好的道德品质。公司的法定代表人应该与符合条件的项目经理签订项目责任书，明确项目管理的责任、权利和利益。明确项目经理是在法定代表人的授权范围内对项目进行从开工准备到竣工验收的全过程管理。
2. 项目团队分配制度的设置
在详细的项目团队分配制度设置之前，首先应该对工程项目类型进行划分，对工程进行分类之后将按工程大小对项目经理和项目团队成员采用不同的承包分配机制。明确分配模式和组织设置为项目的顺利开展及风险共担、责权一致打下了良好基础。
三、工程项目的安全与质量、进度、成本优化
项目管理目标是项目管理的一个重要因素，没有目标就无所谓管理，管理的性质和功能决定了它是实现一定目标的手段。施工项目管理的目标是在一定的时间限制下，在一定的费用/成本预算内，生产出满足质量要求的建筑产品。施工项目管理控制的目标主要可归结为三项：进度管理控制目标、质量管理控制目标和成本管理控制目标。施工项目成本、进度、质量三大目标之间相互联系，是一个有机统一体，三大目标的控制过程必须具有明显的系统化，认识到施工项目的成本目标、进度目标、质量目标三大目标是一个不可分割的系统，对其进行集成管理能更加优化施工企业项目管理过程，在对施工项目进行目标控制及管理时，必须统筹兼顾，运用整体观及系统观的方法来针对整个目标系统实施控制，追求目标系统的整体效果，做到各目标互补。
1、进度控制优化
加强计划管理，及时调整和优化计划，明确关键线路，注意克服前松后紧现象，保持均衡、连续、合理地组织施工，并完善重点项目的月汇报和重大事件及时汇报制度、项目周报告制度，及时掌握现场施工及管理情况，对工期紧张或进度出现问题的项目，公司领导、有关部门和指挥部参加项目部月度生产调度会，及时对计划的完成情况进行分析，找出未完成的原因，并制定相应的补救措施，保证施工计划的完成，严格履行合同承诺。
1.1确保工期原则：根据招标文件规定的工期及尽量压缩的原则编制施工计划,并留有一定弹性,以此为基础,进行生产要素的配置,确保工期,适度提前。
1.2优化施工组织管理：按照施工进度计划,紧抓关键线路和关键节点,合理安排劳动力、材料、机械、设备入场,采用平行作业、流水作业、顺序作业的方法合理组织施工,注意各工序的衔接和科学交叉。
1.3落实施工进度计划,严格责任和检查,做到有分工、有布置、有检查。总公司按月检查工程进度计划,项目经理部以进度报表的形式对工程进度进行统计分析,每周召开质量例会,分析偏差,制定纠偏措施,调整后续施工计划。
1.4加强施工进度计划的协调和控制,提前预测并及时解决施工过程中发生的资源配置、工序交接和其它问题,使整个工程紧张有序地进行,减少停、窝工。尤其要做好做好资源分配的平衡。
2、安全与质量控制优化
2.1工程整体质量目标：确立整体质量目标后，按照全面质量管理办法,经过对质量目标的层层分解和落实,做到责任到人,考核到人,严格奖惩。
2.2公司安质部每周检查一次，经理、总工每十五天捡查一次，对关键环节公司职能部门建立联系点制度，并严格控制桩基、预应力、测量等关键工序的主体工程质量及工程的外观质量；加强员工和协力队伍的安全教育，提高安全意识，落实安全生产制度，工管中心按季度各项目安全注意事项和要求，重点抓好大型设施、起重设备、和水上、高空作业的安全工作，杜绝违章作业，严格考核奖罚，确保安全投入和安全技术措施的落实，防止各类安全事故的发生；深入贯彻质量体系标准，保证质量管理体系有效运行，重点检查工程测量复核、预应力施工、混凝土标号及配合比等关键工序与特殊过程，做到产品“零缺陷”、工序无返工。
