时间：2023-05-31 08:55:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业激励实例，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】上市公司；激励机制；会计信息；质量；实证
现代企业制度与传统企业制度的区别在于经营权与所有权的分离，经营权与所有权的分割也是企业必然的发展趋势，现在企业所涉及到的领域十分广泛，对企业管理者的素质要求更高，传统的集权式管理模式已经难以满足企业扩张的需求，现代企业所有者将所拥有的资全权委托给专业的管理者，同时企业管理人具有一定决策权，可以对企业的部分资产进行支配与使用，企业所有者可以拥有最终决定权，决定公司的整体发展方向。上市公司激励机制可以有效调动企业管理者的积极性，使企业管理者与企业所有者之间的联系更加密切，但上市公司激励机制也带来了一定的负面效应，比如美国安然公司被曝光舞弊行为，上市公司管理者通过虚报企业利润，哄抬股票，从而高价卖出自己所持有的股份。
1.激励机制与会计信息质量
上市公司激励机制已经十分完善，目前已有的上市公司激励机制以股权激励为主，上市公司股权激励令的企业管理者同时获得现金薪酬以及公司的股权收益，企业管理者获得了公司的部分利润，同时也承担了公司的部分风险，加强了企业管理者与企业之间的联系，促使管理者为获得更高的利益而提升公司的整体价值。目前，我国已有的上市公司股权激励形式包括业绩股票、限制性股票、股票期权等。上市公司激励机制能够有效降低管理成本，促进企业建立完善的财务监管制度。
上市公司会计信息是指包含企业所有经营活动的经济账目，而会计信息质量则是指企业会计信息的真实程度与准确程度。会计信息质量的特征包括重要性、可靠性、严谨性等，会计信息是衡量上市公司财务状况的重要指标，会计信息质量直接决定了企业财务信息的可靠性，关系到广大股权持有人的根本利益。目前，我国上市公司财务信息存在的主要问题包括财务造假以及利润操纵等，股份公司为了获取上市资格故意哄抬股票价格，公司管理者为了获取更高的利益，故意虚报隐瞒公司的重大消息，通过对会计信息的操纵误导市场，导致广大股权持有人的利益损失。
2.激励机制对会计信息质量的影响
上市公司激励机制对企业会计信息质量的影响主要体现在两个方面，一是对上市企业会计信息质量稳健性水平的影响，当上市公司预告不确定市场因素时，企业管理者应当保持合理的谨慎态度，准确评估企业的资产与收益，其中会计信息质量稳健性是衡量企业决策的重要指标之一，一般的，上市公司激励机制的程度越高，企业会计信息质量稳健性水平越低。二是对上市企业会计信息质量可靠性水平的影响，上市公司激励机制使企业管理人企业的利益直接关联，激励企业管理者努力提高公司的整体实力，但上市公司激励机制存在不对称性与完整性，导致企业管理者可能因为自身利益而损害股东的利益，严重降低了企业会计信息质量的可靠性。
3.实例分析
上市公司激励机制对会计信息质量的稳健性影响模型如下：
Gi，t=0.01×Pi，t×（SJARESi，t+OPTIONSi，t）
0.01×Pi，t×（SJARESi，t+OPTIONSi，t）+CASHi，t
上市公司激励机制对会计信息质量的稳定性影响模型如下：
Yi，t=α0+α1×Gi，t+ak×（Control.var iable）+μi，t
本文以我国上海深圳两地的1347家上市公司作为研究样本，以上上市公司的会计信息质量指数均来源于AIPI2015，本次调查研究使用的工具包括EXCEL数据库、SPSS21.3数据包以及CCER思路分数据库，上市公司会计数据质量的内容包括公司董事会的持股比例、监理会的持股比例、董事长的持股比例、监理会主席的持股比例、公司高管的持股比例、公司独立董事的津贴等，另外还包括公司的资本资产规模、资产负载率以及资产收益率等。将以上数据代入上述两个数学模型中，校核上市公司激励机制与会计信息质量之间的关系。有数据可以得出结论，上市公司激励机制程度与会计信息质量的稳健性以及可靠性呈逆向线性关系。
4.总结
企业所有者与企业管理者之间的关系实质上属于委托与的关系，企业管理者通过管理付出，最大限度获得个人收入，企业所有者也在追求利润最大化，当企业所有人与企业管理者之间产生利益冲突，托管人会采取措施解决冲突。上市公司激励机制可以有效解决企业所有者与企业管理者之间的矛盾，调动企业管理者的积极性，以股权激励制度为例，我上世纪50年代就已经在推行股权激励机制，有效提高了企业管理者服务企业的理念，但随着数十年的股权激励机制发展，上市公司股权激励机制的缺陷日益显露，股权激励机制直接降低了会计信息质量，损害了广大投资者的根本利益，近年来，我国已经加强上市公司股权激励机制的管理，并出台了一系列规章制度。本文深入的研究了上市公司激励制度与会计信息质量的概念，并详细阐述了上市公司激励机制对会计信息质量的影响，通过实例提出了可行的改进对策。
参考文献：
[1]李鑫.中国上市公司会计信息质量研究[D].山东大学，2014
实例一：一个大型的高档购物商城在其成立十周年之际，与很多员工解除了劳动关系，为了消除其行为可能造成的影响，在一些媒体上，公司大力宣传如何为不同员工提供职业生涯培训，使得被终止劳动合同的员工提高了求职能力，而不会因本企业与其终止劳动关系长期处于失业状态。但从人力资本使用上分析，在该企业工作了十年的员工，其经验资本价值是比较高的，同时，降低价值的因素比较少，所以说，该企业的这一行为，对企业的损失是巨大的。那么该企业为什么还要与这么多员工不再续签劳动合同呢？只有一个理由，就是怕与这些员工签订无固定期劳动合同，再辞退员工时，将给更多的补偿。
实例二：一家跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以能为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能的培训，对这位工程师来讲失去了意义。他自身没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年以后，这位工程师开始感觉不平衡了。其他工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时还占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢绘画，要求公司在该方面为其提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。
上述两个例子促使我们思考：企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢？
前面介绍的第一个例子，企业为什么不再与大部分员工签订劳动合同？只有一点，害怕员工签到无固定期的劳动合同，一个不惜放弃员工经验资本的企业，又如何可能根据每个员工的同特点而为其设计职业生涯规划，并为之实施培训呢？而从第二个例子中，我们可以看出，企业对员工所实施的培训，首先是以企业需求为前提的，当员工的需求与企业的需求不相吻合时，企业就不愿意为员工的个性需求提供培训的机会。
那么，企业员工的职业生涯规划到底该如何进行呢？
一、确认职业生涯规划
当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身特质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，这时的员工还不能确定或者根本不知道他的爱好与特长。
在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身特质优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。
职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。随着人的不断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现变化，技能特长也得到了更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此可能发生转移和变化。
二、企业在员工职业生涯规划中的主动地位
企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。
企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京的某个酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。
在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以
了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。
三、员工职业发展培训与任职发展方向培训
我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。
摘要：本文首先分析了销售人员常见的几种薪酬模式，然后分析了几个影响销售人员薪酬设计的销售特征，最后以某国企销售人员的薪酬方案为例，对企业的薪酬方案进行了分析。本文可以为企业管理者选择适合自己的薪酬方案提供参考价值。
关键词 ：薪酬设计薪酬模式销售特征薪酬激励
在目前的市场经济下，企业的销售部门不仅是联系企业和客户的纽带，而且是决定企业盈利的核心要素[1]。为了激励销售队伍更好地完成企业既定的盈利目标，需要根据企业自身的特点设计一套有效的销售人员薪酬方案[2]。但在现实生活中，尽管每个企业都有专门的销售团队，并且使用了各种薪酬体系激励销售人员开拓市场，但有时效果并不理想[3]。为了帮助企业制定合适的销售人员薪酬设计方案，本文分析了销售人员常见的几种薪酬模式、影响销售人员薪酬设计的几个特征，并结合某国企的薪酬设计实例进行分析，探讨在不同销售特征下应如何设计销售人员的薪酬。
1 销售人员的几种常见薪酬模式
1.1 纯薪金制该模式是指销售人员的收入只来自固定工资，与销售业绩无关。该模式的适用范围主要是：销售业绩主要依靠企业或团队的力量完成，且工作中难以区分个人的贡献；企业的销售主要依托网络完成，销售人员不与客户直接接触。该模式的优点主要是容易管理、容易培养员工对企业的归属感。但缺点是激励性差，不利于保留有进取心的销售人员，且绩效评价困难，容易形成平均主义。
1.2 纯佣金制该模式是指销售人员的全部收入按销售额的一定比例进行提成，提成比例可以设计为线性、分段累计、递减等多种方式。该模式的优点是销售管理简单、容易控制销售成本、激励性强，但缺点也很明显，如销售人员的收入不稳定、从而对企业缺乏安全感；销售人员容易追求短期利益、忽视长期利益；容易造成销售员之间的恶性竞争等。
1.3 基本薪酬+ 佣金制该模式是指销售人员每月领
取一定的基本薪酬，再按销售额的一定比例提取佣金，这是国内目前普遍存在的一种薪酬模式。该模式的优点很明显，如由于有了基本薪酬，销售人员的基本生活有了保障，进而增强了销售人员的归属感；企业可以调整提成的比例，从而对销售人员进行不同程度的激励。但该方法也存在缺点，如果佣金的比重过小，激励效果会比较差，因而不能调动销售人员的积极性；如果佣金的比重过大，销售人员会注重短期经济利益，但忽视长期利益。
1.4 基本薪酬+ 奖金制该模式是指销售人员领取一定额度的基本薪酬，企业根据其表现给予奖金。这种模式适用于管理成熟、产品市场稳定、销售业绩也容易预测的企业。该模式的优点主要是企业可以根据当时的经营情况和今后的发展规划设定奖金的分配方案，也有利于员工关注企业的长远利益。但缺点是由于奖金和销售额不直接挂钩，容易造成激励性不强。另外，奖金的设计比较复杂，需要专业的管理团队制定。
2 几个影响销售人员薪酬设计的销售特征
一般来说，企业应当根据自身情况对销售人员采取不同的薪酬激励方案，对销售人员薪酬设计具有显著影响的几个销售特征是：企业的客户类型、企业的市场影响力、企业的产品服务特点等。
2.1 企业的客户类型在产品销售过程中，所有的工作都是围绕客户的需求目标来进行的，客户认为自己付出金钱，可以获得与之对应的产品价值。如果从客户是否认为销售过程能给他们带来价值增加出发，可以将客户分为内在价值型客户和外在价值型客户。内在价值型客户购买的是产品本身所具有的价值，他们的价值创造策略是尽量减少采购成本和时间精力。外在价值型客户购买的不仅是产品本身具有的价值，还包括产品本身之外的更多价值，他们的价值创造策略是通过销售过程创造出新的价值。根据不同类型的客户，销售人员付出不同，因此在薪酬设计上予以考虑。
2.2 企业的市场影响力企业在市场上的影响力包括很多方面，与企业产品销售直接相关的主要包括三部分：
品牌号召力、市场营销力度和市场占有率。对于销售人员来说，在知名公司做销售和在普通公司相比，需要付出的努力是不同的。同样道理，企业的市场营销力度和产品的市场占有率也会对销售人员的工作难易程度造成影响。市场影响力大的企业会对销售工作产生强有力的支持，使得销售人员达成销售目标相对容易。这是因为客户在与销售人员接触前，以及通过其他渠道获取了公司的信息，销售人员更多起到了锦上添花的作用。另外，现实生活中很多客户对大企业的产品质量认可，因此对那些在市场中影响力大的产品会有所倾向。企业的市场影响力决定了销售人员工作的信心和难易程度，如果在薪酬设计时有所考虑，会对销售人员的起到一定的激励作用。
2.3 企业的产品服务特点由于每个企业提品的复杂程度、技术含量、专业程度都不同，因此企业需要根据要求聘用不同水平的销售人员。通常来说，如果企业和市场对于销售的要求比较高，市场上符合要求的人才会比较少，因此企业需要付出更多的薪酬。反之，如果要求比较低，企业只需要付出较低的薪酬就能招聘到合适的销售人员。此外，如果产品的技术含量高，意味着企业需要一批经验丰富的销售人员，企业也要通过高薪保留这些优秀的销售人员。2.4 企业文化根据企业文化基本假设的不同，可以将企业文化分为宗族文化、层级文化、市场文化和活力文化4 类，企业文化是影响薪酬制度的重要因素之一。宗族文化强调长期激励，短期激励可以采用适当的奖金作为补充。层级文化以基本薪酬为主，少量奖金和提出为辅。市场文化强调绩效考核，总薪酬中提成和奖金所占的比重很大。活力文化主要采用较高的基本薪酬。另外，这4 种企业文化不是独立存在的，实际中应具体情况具体分析。
2.5 其他因素除了以上提到的5 个因素外，还有其他几个影响销售人员薪酬的特征，如企业的竞争战略、企业所处行业的特点、产品的生命周期、产品的市场竞争状况等。企业需要根据自身的特点，制定最适合的薪酬制度，从而提高自身的竞争力。
3 某公司销售人员的薪酬实施方案
3.1 A 公司的基本情况A 公司是具有几十年历史的某国有大型企业，主要从事电站设备的设计、生产和制造，客户是一些热电厂的电站。A 公司在国内市场存在3 到4家竞争对手，这几家企业的规模和产品市场占有率相差不多。由于该行业技术成熟、各企业的产品单一，因此市场竞争激烈。A 公司主要依靠略占优势的市场口碑、出色的产品质量和销售人员的努力获得订单。
3.2 销售部门的特点和销售人员的薪酬方案A 公司的主要职能部门是设计部、生产部和销售部，人员的基本薪酬和待遇相差不多。销售部将国内市场划分为5 片区域，各区域的业务量大体相当，每个区域由1 个区域经理、1 个副经理、3 至4 个销售工程师组成，所有销售人员采用基本薪酬+ 奖金的薪酬方案。基本薪酬包括基本工资和岗位工资，基本工资根据工作年限、职称和学历确定，岗位工资根据工作经验、工作岗位确定。奖金实行瓜分制，该制度是在市场低迷期间为了激励销售人员制定的。首先计算整个区域的总奖金，按照每个月新增订单合同的一定比例计算，然后将总奖金按照销售人员的奖金系数进行分配，其中经理最高，其他人相对较低。另外，由于A 公司属于国企，公司的福利待遇一直比较稳定，因此为销售人员解决了后顾之忧。
3.3 薪酬方案评价A 公司的奖金实行瓜分制，主要是根据该区域的人员配置、项目特点决定的，主要原因有两点：一是该行业全部是国企，人员流动性差，难以通过高薪挖其他公司的墙角；二是在企业文化方面，A 公司是典型的老国有企业，企业内部阶层文化占主导地位，管理者注重薪酬的公平性。上述奖金政策刚实施时，市场正处于低谷，因此对销售人员起到激励作用。但是后来，随着市场好转和奖金的激励，销售人员的收入大幅提高，导致公司修改了销售人员的奖金方案。该政策导致了部分销售人员流失，剩下的人员也受到影响，从而影响了企业的稳定发展。
通过该实例可以看出，影响销售人员薪酬设计的因
素，除了几个主要的销售特征外，有时企业文化和内部薪酬公平性也起重要作用。因此，企业领导需要根据企业所处的不同阶段，调整薪酬方案，从而提高企业的效益。
4 结束语
通过本文的分析可以得到结论，对销售人员的薪酬进行设计时，企业管理者要结合企业当前的具体情况，综合考虑各因素对企业的作用，然后找出关键因素，选择适合自己的薪酬方案，千万不能照搬教条，以免造成激励不足或激励过度的现象发生。
参考文献:
[1]廉洁.论财务指标分析在企业管理中的作用[J].金融经济，2011(22).
[2]付亚和.工作评价与薪酬设计系统[J].中小企业管理与科技，2007(6).
关键词：企业文化核心 激励模式 价值观集合
一、企业文化定义
企业文化的热潮已经在全球范围内产生了深刻的影响。但企业文化的概念却众说纷纭，时至今日，企业界和学术界还没有形成完全一致的看法。几十年来，国内外学者陆续对企业文化的涵义提出了许多新的见解，对于企业文化定义的观点也有许多种。
用简单的语言来表述企业文化这个概念，即是指“企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成的，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念、行为规范。它是企业理念形态文化、制度形态文化和物质形态文化的复合体”1
二. 基于波特―劳勒综合激励模式的研究与建议
企业文化的功能以激励为核心，所以，可以选择激励作为为企业文化建设的立足点和出发点。但是具体的从哪一个点进行入手，以及选择的某一文化建设入手点的理论依据何在？都是需要回答的问题。为此，我们可以通过一种激励模式的进行企业文化的对应发掘和总结，建造一个以激励为核心的企业文化的可选价值观集合，再结合自身企业特点，选择性抽出其中的价值观进行拓展、扩充，直至形成比较完善的企业文化体系。
（一）波特―劳勒的综合激励模式的研究
综合型激励理论是对激励内容理论、激励过程理论及激励强化理论的综合，克服了单个理论的片面性，主要包括波特―劳勒的综合激励模式理论、豪斯―迪尔的综合激励公式模式等。其中最有影响的是波特―劳勒的综合激励模式理论。
波特―劳勒激励过程模式是在弗隆的期望理论的基础上提出的，综合考虑了努力、绩效、奖酬、满足、能力、环境和认知等变量和他们之间的关系(如上图)2。
（二）基于波特―劳勒模式企业文化理念层的建设建议
根据价值观念层在企业文化结构的基础决定地位，所以，此处对应波特―劳勒激励模式的企业文化建设建议的提出，也只是针对于价值观念层的建设进行。一方面，肯定了理念层企业文化建立的先行和基础意义，另一方面，高屋建瓴的概括性价值观的总结，对志在激发企业员工积极性、战斗力和提高企业激励水平的企业的文化建设，更加具有普遍性和一般性的指导意义。
总体来讲，只要能够促进波特―劳勒激励模式中主要变量良性增长的价值观集合都是我们可以参考的。具体的：
1、努力程度
综合取决于个人对某项奖酬价值的主观看法和个人努力导致这一奖酬的可能性的主观估计。即弗隆认为的M=V×E,所激发的力量就等同于努力程度。
为了促进激励员工的努力程度水平提高，从奖酬价值（V）看，因为不同的人需求会有所不同，“投其所好”的奖励最需要的东西就能发挥最大的激励效用。对于这些措施的采取需要一些价值观念的支撑。在此处认为最为合适的价值观可能是：“弹性”。弹性就是适应力，让组织具有可以变化的空间。
从期望值（E）看，个人精神风貌可以较为直接的影响奖酬期望值的估计。一个自信心不高的人肯定对于自己导致某一奖酬的可能性估计不高。所以，“信心”可以作为企业文化的基本信念进行建设培育。
2、工作绩效
工作绩效不仅取决于个人所作的努力程度，而且有赖于个人的能力和素质，对自己承担角色的理解认知程度以及环境的限制。
3、奖酬
奖酬包括外在奖酬和内在奖酬。内在激励对应内在奖酬，源于工作本身和工作任务之完成所带来的直接满足感。相比外在奖酬，内在奖酬更能带来真正的满足感，激励作用更为持久、稳定，并与工作绩效相关。
4、满足
满足取决于实现预期目标后获得的奖酬和对于奖酬的公平感。奖酬的性质、多少能显著影响满足感，对于奖酬的公平感也能影响这种管理的目的状态的获得水平。所以，“公平、公正”的企业氛围和组织风气显得颇为重要。
5、其它
作为对波特―劳勒综合模式的激励不足的补充，还应寻找能积极影响团队激励效果的种种文化观念。高绩效的团队具有清晰的目标、凝聚力和良好的沟通等重要的特征。“团结协作”的企业精神选择，围绕企业发展目标，帮助员工建立共同愿景，凝结成极大的群体合力，焕发起员工的能动精神；通过文化建设，依据人际关系的微秒性，营造和谐的团队氛围，建造管理层与员工间亲密的关系；通过协同合作，达成有效沟通，联合分工，集中力量，实现团队绩效的提高。
通过以上五个方面的分析，较为全面总结出一个以激励为核心的企业文化理念层的可选价值观集合，就是：信心、奋斗、挑战、自主、学习创新、弹性、公平、团结协作。这八个词语或词组将可以作为，志在建立以激励为核心的企业的价值观选择，并能寻找与之相对应的理论依据。价值观的选择与形成，涉及思想的解放到变革的行为持续，再到新思想的内化，整个过程不断循环加强，直到新一轮的思想变革。这些只是企业文化理念层的文化信条。需要渗透到企业制度，企业行为和企业物质等多个层面去，并通过不断实践活动反馈的这些价值观上来，实现丰富、扩充甚至修正。
参考文献：
[1] 张德.企业文化建设[M].北京：清华大学出版社，2003
[2]张德.企业文化建设（第二版）[M]..北京：清华大学出版社，2009
[3] 关培兰.组织行为学（第二版）[M]..北京：中国人民大学出版社，2008
[4] 刘光明.企业文化[M]. 北京：经济管理出版社, 2002
关键词：电力市场；营销策略；营销体系
中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、引言
新形势下的电力市场具有复杂多变性，随着各方面用电需求的增长，对电能服务质量也提出了更为严格的要求。电力营销的本质是商品交换，即通过多种渠道实现企业对用户的安全正常供电，并提供优质服务。传统的营销模式难以适应新要求，所以应积极探讨新的营销策略。
二、电力市场营销策略
即电力企业在电力营销过程中为实现所定目标而采取的一系列措施，其内容主要包括以下几方面：
1.良好形象
企业形象与客户第一印象有着密切联系，也是吸引消费者的重要参考标准。对电力企业而言，为占领更多市场、培养更多客户，常通过产品展示、媒体宣传、社会调查等渠道树立稳定可靠的形象。
2.优质服务
随着消费者消费意识的提升，对服务水平要求越来越高。在众多竞争对手中，为提高竞争力、拓展消费市场，电力企业除了实现正常供电，还应注重各方面服务的便捷性、全面性以及人性化。
3.引导需求
电力系统结构庞大，而各地经济发展水平、用户用电时间等因素都不固定，以至于生活中供不应求或电力资源浪费现象时有发生。为缓解用电紧张，企业需落实国家政策，采取有效途径引导用户改善用能结构，实现合理消费。
4.拓展市场
为提高竞争力，实现长久发展，电力企业应不断开拓市场，创造新的电力需求，以获得更大效益。
5.管理创新
电力营销涉及诸多方面，在当前新形势下，需不断注入活力。往往会引进新技术新设备、创新制度，以达到降低成本的目的。
三、实例分析电力市场营销现状
1.实例
某大型电力企业建于1986年，在职职工共有1072人，企业主要负责周围8个县区的供电工作，覆盖面积达6840Km2。至2013年底，该企业共建有35KV以上的变电站127座，主变239台，总的变电容量达882万KVA。2013年该企业的年售电量为125亿KW・h，销售收入47.5亿元，其中工业生产和居民生活用电较多，分别占了总用电量的 71% 、16.2% 。
2.SWOT分析电力市场营销现状
为客观准确地评价该企业的营销状况，采用SWOT的方法进行分析。其优势在于：用电客户有明显的增长潜力，且企业销售渠道较为完善，尤其是比重最大的工业客户，输配电网络形成了一套完整的系统；企业电力质量及产品质量有保证，完全符合规定，可满足所有客户的供电需求。随着人们环保意识的加强，高质量产品将成为一大竞争优势；生产管理比较完善，该企业在长期实践中积累了大量经验，在生产管理方面制定有完善的流程制度；优质服务，企业成立了专门的服务社区，时常开展各种优质服务活动，并主动接受社会各界的监督，获得了良好的信誉和形象。
其不足之处主要体现在：缺乏市场营销观念，部分基层人员在内外影响因素的研究以及市场调查等方面做的不到位；营销战略不健全，企业高层营销管理人员较少，且基层营销人才匮乏；对市场分析不够深入，当前市场颇为复杂，且有着诸多不确定因素，企业必须做进一步分析，不断调整战略，找准定位；对电力商品认识不足，将其简单地认为是缴纳电费等，没有意识到电力商品还包括潜在产品、附加产品、期望产品等属性。
此外，该企业在未来发展中还可抓住很多机会，如电力需求在增长；居民“一户一表”的改造；智能电网的进一步建设等。
四、该企业电力营销策略的具体实施
1.做好基础工作
（1）加强市场调查
市场在电力营销中发挥着决定性作用，营销战略必须依据市场现状及市场动向而定。该企业加大了市场调查力度，提前预测并做好了变化跟踪分析。对行业整体进行了全面了解，并有针对性地开展多项营销活动，为用户提供各种帮助，如设计合理的用电方式、分析用电效益等。
（2）实现营销的规范化、标准化管理
遵守国家相关规定，牢牢掌握电力法，签订较为规范的合同，并明确划分双方的责任和义务，维护各方合法权益。对企业制度加以改进，形成一套完整可行的体系。同时采用流程化的管理模式，实现抄表、核算、收费等环节的全过程管理，对营销行为加以规范。
2.积极建设高素质的营销队伍
（1）营销负责人的确定
为避免出现互相推诿责任的情况，需在营销部门设置专门的负责人。负责人责任重大，除了极强的业务能力，还应具有全面的文化知识和优秀的品格素质。领导需跟紧时代创新观念，并大力培养在法律、管理、计算机等方面都擅长的人才。
（2）营销人员的配置
营销人员直接参与电力营销活动，其业务技能、责任心、工作态度、服务意识等直接关系到营销水平。所以应加强专业培训工作，或招聘、培养一批高素质、高技能的营销人员。可通过提高待遇的方式吸引更多人才，打造一支新型队伍，以应对市场变化。
（3）实行轮岗制度
在企业内部优化营销人员结构，确保合理的人才流动，根据各自能力对岗位人员进行适当的调整。工作人员在一个岗位工作时间太久，易变得懒惰甚至不负责任，岗位轮换制则可有效改变这一状况。
3.营销体系再造
首先应优化营销组织体制，以市场为中心，对各级营销组织体系及业务流程进行优化设计，完成由职能导向型到流程导向型的转变。同时把握市场变化规律，根据自身实际条件，建立起合理可行的组织体系，以提高营销效率和质量。其次要不断强化营销激励约束机制，如建立奖惩制度，落实责任，调动营销人员的主动性和积极性。加强服务激励和监督机制的建立，完善营销与服务工作评价体系。
五、结束语
为顺利实现电力市场销售目标，需结合市场变化及自身状况制定相应的营销策略。在当前新形势下，电力市场需求呈现出多元化，为此必须创新营销理念，努力提供优质服务，从而为企业带来更多效益。
参考文献：
[1]蔡中华.新形势下电力市场营销策略分析[J].中国电力教育，2012，24（30）：109-110
[2]邱涵溪.新形势下的电力市场营销的策略探析[J].科技创新与应用，2012，28（04）：117-119
Abstract: This paper discusses the enterprise should lead the employee motivation to the goal of enterprise, set employee incentive target reasonably, through several typical cases of incentive explores the enlightenment to enterprise management, and finally summarizes the effects to employee motivation.
关键词:激励;激励转化过程;激励因素的三项行为
Key words: incentive;incentive conversion process;three behaviors of incentive factors
中图分类号:C931 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)17-0051-01
0引言
激励是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。如美国商会和日本商会做了一个比较:在1960年至1980年期间,日本的生产率的增长差不多是美国的三倍,在1977年至1980年期间,日本的生产率超过了40%。其中一个原因是组织行为中的激励作用。
1员工激励目标的设定
员工在特定地点和岗位上怀有的特定动机,会影响生产率,因此,管理工作就应当有效地把员工的动机引向组织目标,合理设定员工的激励目标。在一般情况下,激励表现为外界所施加的推动力或吸引力,转化为自身动力,使得组织目标转化成个人目标,使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。这个转化过程如下图所示:
“我要做”―自动力“我要做”-推动力激发吸引力
从组织的角度看,当员工受到激励时通常表现出以下三个特点:①努力:指员工在工作中表现出来的工作行为强度。如果受到激励,员工就会更加尽心尽职,努力地工作。②持久:指员工在完成工作方面表现出来的长期性。员工受到激励越大,则工作的持久性越强。③与组织目标有关:如果员工受到高度激励,他不仅会工作更努力,更持久,而且会把持久努力和质与量的统一体-“组织目标”紧密连接在一起。
2实施激励目标的措施
在设定激励因素时应该满足三项行为要求:①不仅要吸引人们参加组织,而且要使他们留在组织里。②人们必须完成本职工作。③人们在工作中不能只是例行公事,而应该表现出创造性和革新精神。换句话说,企业要卓有成效,就必须注重使人们决心加入企业、并通过激励使其在工作中成绩突出。
为达到此行为,企业在激励方面要做到以下几点:
2.1 让员工拥有梦想,并且给他们提供实现梦想的机会2009年最佳雇主品牌颁奖盛典现场,一位嘉宾的慷慨陈词:“如果你还在和员工谈忠诚度,那么你就已经OUT了!现在已经不是谁去要求谁忠诚,而是你是否有足够吸引人的愿景让一群人愿意和你一起干!”赢得了热烈掌声。
真正让员工快速融入企业的最好办法,就是让员工提前了解企业文化,认同企业价值观。在这方面,宝洁公司是一个好榜样。宝洁是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立之初,宝洁公司曾花费了大量时间去思考和研究,用什么办法才可以让员工一直留下来?他们的答案是,关键在于使员工对企业产生较强的归属感,使员工价值观与企业的价值观相吻合,而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。宝洁不会从外面招入一个人做上司,宝洁提出:“我们实行从内部发展的组织制度,选拔、提升和奖励表现突出的员工,而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”在宝洁,内部选拔已经成为宝洁的企业价值观之一,成为宝洁企业文化的一个显著表现形式,是宝洁用人的制度核心。
2.2 建立公平的激励机制光有愿景是不能当饭吃的,薪酬和发展前景才是真正吸引和留住人才的关键因素。因此,企业需要建立起一套公平的激励机制。“有效的激励机制不仅包括薪酬物质激励,还应该包括培训、职业发展和荣誉等非物质激励。而增加员工的工作满意度,就必须让员工做有所学,劳有所得,才有所展。在GE公司,每个刚进入GE的员工,公司只能预计他在某个方面可能做得很好,但工作一年以后,公司就会根据他的实际表现,利用详细、严密、公正、透明度很强的手段,评估出到底谁是最好的。对于业绩好并有潜力的员工,GE会根据其职业目标,通过包括升职在内的各种形式,让其向上发展。此外,诚信非常重要。如果有好的业绩和好的诚信,将成为提升对象;没有好的业绩但有好的诚信会给第二次机会;业绩优秀但缺失诚信或两者都没有,会被要求离开公司。
说这个人好,好在什么地方,对于人力资源评估,GE非常注重实事求是,必须有具体实例。这就避免了很多官僚和一些不公平的现象。GE选拔的人才,尽量是大家公认的非常好的人才,在把他们选拔到新的岗位后,公司将用很多方式方法帮助他们,给他们培训,给他们更有挑战性的工作,不断发现他们更大的潜力。对于员工来说,每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的,业绩分数越高,增长比例就越高,而且增长工资的周期就越短。
2.3 由于日益增大的竞争,对企业的限制条件日益严峻,管理部门必须寻求新的途径来保持和提高效能与效率随着这些新的限制条件的派生,企业过去赖以获利的许多条件逐渐消失。如:自从1978年以来,福特公司失去了不少赚钱的机会。在这样的条件下,公司必须要求员工做出巨大贡献。1982年3月,福特和有组织的员工达成具有历史性意义的协议:公司不关闭工厂,也不将工作转包给非组织的商店。作为回报,员工们同意冻结他们18个月的福利和工资,将休假的员工数目减少到0-15个,提高他们的工作质量。
面临各种新问题的企业,除了要求员工绩效突出,还要求他们表现出创造性和革新精神。例如:发生在海尔集团中的例子,一个女士打电话要求装空调,突然天热,电话中心听见小孩哭,了解到她的先生出差,她又不能出门,海尔的安装工到她家时带了婴儿强生爽身粉,女士感动得哭了,随后海尔获得新顾客。
关键词：激励作用；企业；谐员工队伍
霍林河露天煤业股份有限公司成立几年来取得辉煌的业绩，各项事业蒸蒸日上，催人奋进，发展之快前所未有，绩效水平不断提高，为国家、社会、股东、员工的贡献空前绝后，随着快速发展的推进，我们员工队伍的思想意识也很活跃，也了有新的进展新、新的需求，随着一批批专业文化员工进入，员工队伍知识程度的提高和知识结构变化，新企业文化建设也需要在更新，更要与时俱进，不断在研究探讨新形势下的激励方法，为公司今后建设和谐稳定的员工队伍打下坚实的基础，为公司可持续发展增加后劲。
激励作用是在实现目标中，促进目标实现采取有效的奖励方式。根据不同的需求有不同的满足。同时分为外激励和内激励，而外激励是薪酬、福利，内薪酬是人生价值的实现。在此进一步说明管理者对员工内需求是否了解和掌握，以便在日常工作中如何将员工队伍建设落到实处，更好的调动员工的积极性，满足员工的内需求也就是满足员工的职业需求，个体得到逐渐满足，整体就得到稳定，所说：“知己知彼，百战不殆”。
一、目前公司实行激励的现状
公司实行《双控绩效工资管理办法》在发展过程中，员工收入水平、福利待遇在本地区、本行业都是名列前茅。这是外激励。而员工在满足外激励的同时，是否还有更多的员工得到内激励，即是否根据员工岗位需求，在不同的时刻、不同的条件、不同的任务进行内激励，还有待于开拓更大的工作空间。
二、内激励的作用及激励方法
首先，员工知道公司对自己有什么期望，对于员工这一点是思考的首要任务，由于员工在实际工作中不知道自己是在为什么工作，只是在生活需要上进行思考工作的目的，导致现实生活的需求和理想的需求有很大区别，进而经过几年的工作和发展没有改变生活质量，依然是自己当初的样子，就很难理解公司对自己的希望，只是看到眼前的利益。就好比：我们在日常中讲述三个瓦匠的故事样，各自在做的同一样工作任务可是理解和认识不同，其结果就是不同，第一位是认为是在做瓦工，在砌砖而已没什么？第二位是认为在盖房子而已没有什么大事可做，第三位是认为在做建设教堂很神圣， 这就是每个人的目标的不同而工作的积极性也不同，其结果也不同。因此。在我们的实际工作中就必须让我们的员工知道公司对员工的期望，让员工努力为公司使命任务工作，在平时的日常工作中不断的宣传公司拥有员工是公司的财富，员工是公司实现战略的基石，员工是公司创造价值的源泉，在不停激励员工用实际行动来实现公司的目标。但是绝不能将这种公司期望作为空洞的口号，而是化作现实，转换激励员工内在动力，逐渐的变为现实，在工作岗位上承担更大的责任，取得成绩给予肯定，实现检修人员不是为了修车而修车，而是为公司实现战略目标而检修设备，他们是公司未来发展的希望，将承担公司未来发展的大业。
其次是在工作中将最有价值机器或工具让其使用，这也是对员工内激励的很好的方式，公司在生产过程使用的设备及器具是为公司创造财富价值工具，将这些价值昂贵的固定资产放在员工使用也是对员工价值一种判断，随着公司设备和器具价值不断攀升，在使用过程中也出现过人为造成的浪费，经过在日常的工作中对员工责任心、忠诚度有不同了解，我们在掌握员工对岗位的认知度，对岗位和单位爱岗敬业精神，有效的判断是否将公司有昂贵价值的设备和器具让其使用，例如：经过考核等一系列方法，安排优秀的员工操作大车或大镐，这是组织对他能力认知和肯定，从而在群体中是一种很有效的激励，这样能够激发员工的内在动力，他会积极努力工作为单位创造更得财富，更有在检修工作中对技术较高人员安排使用先进作业工具，让其保管和维护，这是组织对员工最大的信任。
再次安排员工做最擅长的任务，由于世界具有多样性，人和人的兴趣和爱好是不一样，个性之间也有很大的差别，了解掌握员工的擅长做的工作很重要，就是我们常说的将合适的人放在合适的岗，发挥员工特长，这样更能调动员工的积极性，也是对员工兴趣的尊重，更是对员工的理解，对于员工来说无疑是其人格魅力的展现，会是这样的员工很容易成为明星员工，这也是对员工的一种潜激励。例如：将喜欢电器人员安排到电工岗位，这就会把他的兴趣与工作结合到一起，把多年掌握的技术用到事业上，他会很高兴，不讲条件，出色地完成，从而快乐工作。我们在实际工作中这样的成功案例很多，现已出现了一批专业技术强，岗位贡献大的检修力量，他们实现了自己的人生价值，为公司可持续发展建立了功业。
第四、采纳员工好建议并在生产中发挥作用。员工建议被采纳的实例数不胜数，其为企业创造的利润和节约成本可以说以百万计。而员工对在工位上发挥自己得潜能得到认可会很自豪，这种激励是对员工智慧展现的认可，能够在团队中起到相互协作、共同进步的作用。作为在岗位上不断创造价值的员工是需要有上级组织对其行为给予肯定的，不时的要进行表扬和赞美，这种需求就是员工内心的反应，精神层面的动力。发个证书、戴红花，光荣啊光荣！影响大、成本低，能更好调动员工的积极性，让员工终生忘怀，进而产生为企业奋斗终生的信条，从而满足员工的心理需求，却起到良好的激励效果。所以说单位根据年度或是阶段任务完成要及时召开庆功表彰大会。发挥组织在激励中的作用，促进团队共同进步，实现目标任务。
关键词：激励绩效 目标管理 市场研究 研发部门 应用分析
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）09（b）-0076-02
随着高速运转的信息革命、智能时代的到来，我们每一个人都在亲身体验着信息的互通和迅速传递，企业与消费者之间的“信息不对称”差距越来越小。各企业通过不断创新研发、体验化营销方式洞察消费者无限的需求。市场调查行业成为企业与消费者之间必不可少的沟通桥梁，具有市场洞察、数据分析、行业研究能力的研究部门成为市场研究公司的拳头部门，如何激发研究部门研究人才的积极性与活力、良好地实现公司各阶段的研发目标，成为市场研究公司尤其是省级市场研究公司绩效管理中重要工作之一。因此，对研究部门研究人才进行研究分析，探索影响研究部门研究人才的动力因素，构建公司研究人才的激励型绩效体系，有利于省级市场研究公司长期稳定、良性循环发展，为公司发展提供强有力的动力保障。文章从实例角度出发，结合河北省S市场研究公司发展目标及研发部门的运营现状，分析省级市场研究公司实在研发部门中建立激励型目标管理绩效体系的实际应用。
1 激励型目标管理绩效内涵
1.1 研究部门研究人才目标管理绩效内涵
“目标管理”的概念最早是在1954年由彼得・德鲁在《管理实践》一书中提出。“目标管理”是一个过程，将组织的目标分解为各项具体目标，由员工和其上级一起确定绩效目标，并对绩效目标的实现情况进行考核，并以此作为报酬分配的依据。“激励理论”作为“目标管理”的核心和动力，成为充分调动员工积极性、发挥员工创造力和主动性的关键。市场研究公司业绩单位通常为单个研究项目或者是可以拆分的连续性项目，每个研究项目拥有明确的研究目标、项目成果要求，因此，目标管理绩效体系成为研究人才绩效考核的主要工具。
“研究部门研究人才”作为知识型员工，区别于一般市场、执行、行政部门员工的特点是：知识水平强、自我价值实现愿望强烈、高度重视成就激励和精神激励、创造性和自主性强。因知识型员工具备上述特征，所以“研究部研究人员”具有高稀缺性、培养困难、流动性强等特点。管理学家马斯洛认为，人的需求有很多层次，成就需要成为最高层次的需求，因此凡是有自我价值实现强烈愿望和注重自身成就的人，都会不断追求更高目标的实现。市场研究公司研究部门工作具有高挑战性、高压力性、高成就感的特点，因此运用建立激励型目标管理绩效体系成为市场研究公司十分重要的一个问题。
1.2 研究部门研究人才激励型目标管理绩效理论
20世纪50年代初期，美国哈佛大学心理学家戴维・麦克利兰（David C. McClelland）提出了成就需求激励理论。成就需求激励理论把人的高层次需求归纳为：成就、权力和亲和的需求，其中成就需求是指争取成功希望做得最好的需求；权力需求是指影响或控制他人不受他人控制的需求；亲和需求是指建立友好亲民的人际关系需求。
就市场研究公司研究部门研究人才而言，根据麦克利兰的成就需求激励理论，研究人员完成研究项目及研发新产品的动力来源可以分为3类：一是成就感，即按预期目标完成项目的成就、研发新产品为公司创造新的业绩增长点的成就，这里面主要包括研究人员的自我价值肯定、客户赞赏、上级看重、同级鼓励等方面，这是推动研究人员提高积极性和活力的主导型因素；二是行业内名誉，即在同行内的知名度、美誉度，是推动研究人才提高积极性和活力的主推型因素；三是和谐的人际关系，即良好的工作氛围，是推动研究人才提高积极性和活力的主利型因素。经过上述分析，针对河北省S市场研究公司的具体情况，笔者将成就需求激励因素分为：目标明确、过程顺畅、成果清晰、公司认同、行业名气和同事协作6部分。
2 S公司现有目标管理绩效体系现状分析
河北省S市场研究公司研究部门研究人才整体专业素质偏高，学历水平均在硕士及以上，思维逻辑能力强。但受本地客户单一化、精细化要求的影响，S公司研究部门在完成研究目标的基础上承担着研究项目的数据采集环节、质量监控环节，因此使得研究部门各岗位职责不明确、业绩划分不清晰，造成研究人员积极性大大降低、产出效率不断下降。所以，为了提高公司的核心竞争力，保证研究人员的稳定及公司的良性发展，特对S公司研究部门绩效管理体系进行调整。根据笔者对S公司研究部门近6年的绩效管理体系切身体验，总结出S公司目前存在如下需要改进的方面。
2.1 目标绩效缺失战略统一导向
S公司作为小规模民营企业，未建立切实的现代企业管理制度，公司战略发展目标不明确，目标绩效管理存在短期性和临时性，因此在制定目标管理绩效指标体系时存在一定的随意性，多数情况下可以按照顶层管理人员的指示进行更改和调整。
2.2 绩效目标分解缺乏量化标准
市场研究公司项目多数情况下需要一个团队共同完成，每个项目团队根据项目需求进行各自人员职责划分。S公司在项目启动阶段即会进行项目分工，但是职责划分局限于工作内容、工作时限，缺乏各环节工作达标量化标准，造成前后交接环节之间因交接成果标准要求不同造成矛盾。
2.3 过度亲和化管理影响目标管理绩效考核效果
麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义舛违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。S公司作为省级公司，存在研究人才招聘困难的现实问题，为减少研究人才的培养成本和流失率，S公司在研究人员管理中采用“师传徒受”的培养模式，造成了目标绩效考核管理者为被考核对象“师父”的状况，使得目标管理绩效考核的效果大打折扣，不利于研究部门良性发展和研究人才的自我肯定与自我激励，容易造成“破窗效应”。同时，绩效考核结果公布存在不正式、不重视的情况，绩效考核成绩好的研究人员未有成就感知、绩效考核成绩差的研究人员未有惩罚，造成部门绩效考核流于形式。
2.4 目标管理激励政策不完善
市场研究公司研究部门承担着公司业绩完成的同时，更承担着公司新产品的研发工作，研发就会产生新产品成功进入市场产生直接经济利润，同时也会出现新产品不能产生直接经济效益的情况。S公司考核研究人员目标完成时，完全偏重能够进入市场产生直接经济利润的研究成果，所有人都提出了更容易实现的低目标，直接造成具有长远、战略意义的新产品研发不受重视或流产。激励政策缺乏挑战和创新，成为了“你努力干创造更多收益和利润就给你加工资”的筹码，严重影响研究人员工作的热情和积极性。
3 激励型目标管理绩效在S公司的实际应用设计
结合知识型研究人才的自身特点、成就需求激励因素三大类六部分以及S公司目标管理绩效体系的现状问题，笔者对S公司研究部门绩效管理体系进行调整，实现明确的激励型目标管理绩效体系。以下为激励型目标管理绩效在S公司实际应用设计中的几个方面。
3.1 建立科学化目标管理绩效考核指标体系
通过内、外部充分调查研究，将S公司研究部门职责进一步明确和量化，对研究成果进行细化分类，根据公司战略发展导向划分为：短期即时收益项目、长远战略发展项目。短期即时收益项目主要看重：目标完成度、客户满意度、成本控制度三方面，采用定量统计方法进行绩效考核结果统计。长远战略发展项目主要看重：市场前瞻性、投入产出回报预测、可落地性三方面，采用定性方法进行绩效考核结果的统计。
3.2 建立科学合理的奖惩制度
澳大利亚商学院的一位博士生本杰明・沃克说过：一个团队最懒的那个成员，实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。因此我们要武装将吃白食者逐出团队的武器――合理科学的奖惩制度。
“无规矩不成方圆。”建立统一量化目标实现标准指标体系，让出色的研究人才脱颖而出，将懒惰的人驱逐出团队，让现有研究人员看到一个更加公平的体系，从而能够转变为因为工作兴趣而乐于投入的状况。
3.3 建立完善的员工意见反馈机制
结合研究人才的自我特点，进入团队后最担心的是遇到自己无法产生默契的团队成员，每天的工作中心转移到提醒团队成员要如何做好自己的工作，弥补团队成员的疏忽成为工作的重心，极大地影响自己的积极性和进取心。建立顺畅、有效的意见反馈机制，充分倾听员工的心声，让全体员工参与到绩效管理体系建立的全流程中，充分实现人性管理和提高员工的满意度及对公司的忠诚度。
4 结语
文章从S公司研究部门激励性目标管理绩效的实际应用价值出发，提出针对知识型员工绩效考核的主要思维导向。积极充分了解研究人才的成就需求，切合公司长远战略发展规划，制定切实有效、言行必果的绩效管理体系。绩效考核结果的应用效果，需要全部门、全岗位的共同监督和推进，让激励型目标管理绩效成为市场研究公司研究部门创造最大价值的一大动力源泉。
参考文献
[1] 付和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008.
关键词:中小高新技术企业;股份期权;激励方案
中图分类号:F830.9 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)20-0122-03
非上市公司占中国企业的绝大多数,创造了大部分的产值和利润。更重要的是,在目前,中国经济社会中最活跃、最具有增长潜力的民营企业和高科技企业绝大多数都是非上市公司。对高新技术企业而言,人力资源是最重要的资源,吸引、留住和激励人才是所有企业特别是高新技术企业首要的工作。中小高新技术企业,既离公司上市还有一段时间和距离,又成长风险巨大,通过股份期权吸引、留住和激发员工和核心团队,是尤为迫切和非常重要的事。因此,研究和讨论如何在非上市中小高新技术企业实施股份期权激励,有着重大的理论和现实意义,具有非常大的推广面和应用需求。笔者希望本文能在非上市中小高新技术企业实施股份期权激励和制定股份期权实施方案方面起到抛砖引玉的作用。
一、股份期权的定义
股份期权,是指给予员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股份的权利。
也有其他文献给股份期权下的定义是:股份期权是指根据特定的契约条件,赋予经营者群体在一定时间按照某个约定价格购买公司一定股份的权利。
二、股份期权的特点
企业用于对员工进行激励的期权主要有股票期权和股份期权两种,在国外,激励制度中的期权主要指股票期权,但在中国,企业激励制度中的期权更多的是指股份期权。这主要基于两点:一是中国的公司绝大多数都是非上市公司,二是即便是上市公司,由于受到我国现行法律法规的限制,实施股票期权的许多客观条件尚不完全具备。笔者主要分析股份期权的各种特点,同时会指出股份期权与股票期权的不同之处。
总的说来,股份期权方案具有以下几个主要特点。
1.适用范围广
股份期权适用于各类非上市公司和上市公司的非流通股部分,适用范围比较广。
2.行权价的依据相对稳定
股份期权行权价的依据主要按公司的内在价值、资产收益率、税后利润增长率等指标综合计价,因此相对稳定。
3.转让对象有限制
股份期权行权后获得的是公司的股份,按照中国的《公司法》规定,转让这部分股份须经股东大会通过,且公司股东有优先购买权。
4.收益兑现的自由度小
股份期权行权后兑现收益要受到一定的制约,如受到《公司法》中相关规定的制约,而且兑现所需的时间相对较长。
5.适用的法律条款不够具体和完善
股份期权适用的法律依据只有《公司法》中关于有限责任公司和股份有限公司中非上市流通部分的相关条款,相对较少。
6.符合高新技术企业的激励原则
高新技术企业其本身的特征决定了在选择中长期的激励模式时必须体现低成本、高风险、高回报的原则,股份期权激励恰好满足这一原则,因此是高新技术企业比较理想的激励方式。
7.股份期权在适当的时候可以方便地转换为股票期权
股份期权和股票期权在基本思想、设计要素、操作流程和管理办法上基本相同,可以方便地在公司上市后进行转换。
股份期权同样适用于上市公司的期权激励。对于上市公司的非流通股部分,股份期权是很好也是使用最普遍的激励办法。
由此可见,股份期权相对于股票期权,有优点也有缺点,但因为中国的特殊情况(非上市公司多),所以股份期权适用面更广,更具研究的理论价值。
三、非上市中小高新技术企业的特点
(一)具有高新技术企业的普遍特点
研究、开发、生产和销售高新技术产品;技术先进,产品附加值高;技术和产品的创新性很强;企业研究和开发需要投入非常大的资金比例和比较多的资金;企业需要较多的科技型人才;企业人员构成中,从事技术开发、产品设计的科技人员占企业人员总数的比例较高; 企业投入需求大,发展风险大,高风险和高收益并存。
(二)具有中小高新技术企业的特点
1.企业对人才和技术的依赖性非常强,关键技术主要掌握在少数几个人手中。
2.企业规模相对较小,产品集中于某一行业或某一领域。
3.在引入战略投资者之前,不少企业的主要员工既是股东又是雇员。
4.企业员工主要由技术人员构成,经理层也大多为技术人员。
5.非股东技术人才面临广阔的外部市场,流动性比较强。
6.员工待遇相对较低。
7.资金相对短缺,抗风险能力较弱。
8.融资渠道不畅或单一,资金问题经常是困扰企业进一步发展的重要问题。
9.经营风险相对较高,同时面临技术、人才、资金和市场等风险。
10.成长性好,有可能很快进入高速发展阶段。
(三)未上市
具有上述特点的中小高新技术企业,非常迫切需要通过上市来解决资金等主要问题,但由于多种原因,目前和短期内都无法上市。这类企业在中国数量非常庞大。
四、非上市中小高新技术企业股份期权方案的制定原则
非上市中小高新技术企业自身的特点和需求决定其股份期权方案在制定时一定要遵循以下几个基本原则。
1.低成本原则
中小高新技术企业一般都处于种子期、初创期或成长期,投入大产出少是这些时期的典型特征,因此低成本的激励方案是比较切合实际的。
2.零现金原则
在种子期、初创期或成长期,中小高新技术企业的企业、股东、员工(被激励对象)都非常缺乏现金,也已经基本没能力做更大更多的投入,所以才主要采用期权激励,因此零现金原则是必须的。
3.大覆盖面原则
中小高新技术企业规模较小,人员亦少,对人力资源的依赖程度非常高,除了从事技术开发、产品设计的科技人员非常重要外,从事营销、客服、人力资源、行政和财务的人员也非常重要,基本上都是人才少而精,因此本文特别强调非上市中小高新技术企业股份期权的激励坚持大覆盖的原则,能覆盖全员最好,如果不行,管理团队、技术人员、骨干员工是最少必须覆盖的。
4.中长期原则
处在种子期、初创期或成长期的中小高新技术企业,企业发展速度较快,资金相对短缺,因此不太可能采用短期激励方式(消耗资金,影响发展),所以必须坚持实施中长期激励的原则,既缓解企业的资金压力,又吸引并留住优秀员工,实现员工同企业共同承担风险、共同发展,同呼吸共命运。
5.动态原则
非上市中小高新技术企业股份期权激励还必须坚持动态的原则。因为这类企业在发展过程中,各种方式的融资和上市争取工作是必须、迫切而且频繁发生的,加之企业的结构、规模都在不断变化,因此激励方式也必须是动态的、发展的,才能够适应企业的高速发展。
6.适度原则
由于受非上市中小高新技术企业自身特点限制,在制定股份期权激励方案时一定要坚持适度的原则,把握好激励作用的可实现性与激励力度大小的适度,防止将激励考核目标定得过高或实现激励的时间过长,让激励对象感到遥遥无期,削弱激励效果;又要做到激励适度,体现公平、公正的原则。
7.弹性原则
每个中小高新技术企业由于环境、行业等等的原因,具有各自的特点,同一种股权激励模式在不同的企业使用的效果大不相同,因此,中小高新技术企业在参考其他企业的股权激励模式制定自己的股权激励方案时一定要坚持弹性原则。
8.约束原则
非上市中小高新技术企业在建立股份期权激励模式时一定要坚持约束的原则。
9.综合原则
非上市中小高新技术企业在实施股份期权激励方案时一定要坚持综合的原则。即综合各种激励方式,综合各种评估方式,股权激励与企业文化塑造综合采用等方式,才可将股份期权激励的作用达到事半功倍的效果。
10.高回报原则
非上市中小高新技术企业在建立股份期权激励模式时还必须要坚持高回报原则。因为股份期权的激励方式属中长期激励,所以必须高回报,才能突出体现股份期权激励方式的巨大作用,才能真正吸引和留住优秀和骨干员工。
11.高风险原则
非上市中小高新技术企业在建立股份期权激励模式时还必须要坚持高风险原则。因为中小高新技术企业本身的发展就是高风险的,必须培养被激励人的高风险意识,高回报就会伴随高风险,一荣俱荣,一损俱损,危机意识是高新技术企业所有员工的必备心理素质。
五、非上市中小高新技术企业股份期权方案实例
高新技术企业股份期权方案设置一般有四个关键环节和五个重要部分。四个关键环节(也即股份期权的四个关键环节)是:赠予、获取、行权、转让。五个重要部分是要素设计、内容设计、实施步骤、实施环境、障碍对策。
笔者结合深圳一家软件公司(以下简称Y公司)的情况对非上市中小高新技术企业股份期权方案的设计进行实例分析,以期带给读者对非上市中小高新技术企业股份期权的一些感性认识和基本理解。
(一)Y公司背景介绍
Y公司2005年成立,目前未上市,也未进行过融资;主业为医疗行业的信息化软件产品的开发,公司总人数38人,其中本科以上学历35人,技术开发类人员32人,销售人员5人,人力资源和行政财务人员3人。公司销售的28个产品都有自己完全的自主知识产权,公司2009年销售额350万元人民币,其中80%为自主开发的软件产品,2009年公司投入技术研发的费用超过200万元人民币,公司2009年录得亏损120万元人民币。公司2008年通过深圳市软件企业认证和高新技术企业认证,属于非常典型的非上市中小高新技术企业。
(二)Y公司股份期权方案的要素设计
高新技术企业股份期权方案的设计要素主要有:授予对象、授予时机、授予数量、等待期、有效期、行权价、回购价或股份出售价、行权方式、权利变更及丧失、股份来源、股份期权管理。下面结合Y公司的情况做一简单分析。
1.授予对象
结合Y公司的人员结构:偏平型管理组织、哑铃型人员结构、人员少而精的特点,笔者认为Y公司的股份期权授予对象为全体员工为宜。
2.授予时机
结合Y公司的特点,笔者建议Y公司的股份期权授予采用分期授予方式较好,获授人受聘满一定时期后第一次授予的股份期权数量比例为计划总量的20%,获授人升职时授予的股份期权数量比例为计划总量的20%,根据业绩评定授予获授人的股份期权数量比例为计划总量的40%,其他20%用作按工作年限、突出贡献、特别奖励等情况的其他补充授予。
3.授予数量
根据Y公司的特点,笔者建议Y公司的股份期权计划首次实施时授予股份的总量应占企业总股份的8%,股份期权计划实施完毕时所有总授予股份的总量可以占企业总股份的15%。
4.等待期
本文建议Y公司的股份期权计划等待期也采用“待权时间表”来详细规定若干个获权日及相应的获权股数,在每一个获权日,获权股数是等额的。等待期为2年,可跨年度,但“待权时间表”的设计以公司业绩为重要因素。
5.有效期
根据Y公司的特点,本文建议Y公司的股份期权有效期为3年,如公司控制权发生变化,已发放的股份期权将立即提前全部行使,除非控制权变化后的董事会提供别的方案。另外,股份期权的每次行权都必须经过严格考核后才能进行。
6.行权价
笔者建议Y公司的股份期权的行权价也采用当年审计的企业每股净资产值做为主要的的依据,但根据企业当年和前年的发展的具体情况制定一修正系数,确保行权价尽量客观、准确和公正。
7.回购价或股份出售价
根据Y公司的情况,本文建议:Y公司成立一个职工持股基金会,作为回购获授人股份的资金来源,回购价以回购日公司每股内在价值(或每股净资产)为定价基础,出售价以股份期权获授人与第三方购买者的谈判结果为基础,Y公司的职工持股基金会有优先购买权。
8.行权方式
本文建议Y公司采取两种方式由获授人任选:现金行权,无现金行权(公司回购部分股份来支付存入获授人个人名下的股份的行权费用)。
9.权利变更及丧失
结合国内外的各种著名案例和经验,根据Y公司的的特点,本文建议Y公司股份期权的权利变更和丧失参照以下方式设计:(一般非上市中小高新技术企业均可完全参照)。
如果获授人自愿结束与公司的雇佣关系,包括正常调动、职位升迁、短期借调、脱产学习等情况,其尚在等待期的股份期权,将自动取消,离职的获授人不得行权,也不再按时间进入行权期;已经进入行权期的股份期权,可以从其最后一个工作日起的1个月内行权,行权的股份只能由公司回购,不得持有,回购价按行权通知发出时的回购价执行。
如果因公司原因解雇获授人,获授人可保持其股份期权数量和行权日程不变,已经进入行权期的股份期权,按正常程序行权,行权期不变;尚在等待期的股份期权,提前进入行权期,行权期提前到与时间最接近的上一批授予计划同时进入行权期,行权期限保持不变;如果该退休人员获得的股份期权是公司首批授予的股份期权,则行权期不提前。
如果获授人在工伤事故中永久性地完全丧失行为能力,因而中止了与公司的雇佣关系,在其持有的股份期权正常过期之前,获授人或其法定继承人可以自由选择时间对可行权部分行权;对尚处于等待期的股份期权,公司特别照顾可与时间上最接近的一批进入行权期的股份期权一起进入行权期,行权期仍然不变。
10.股份来源
一般公司实施股份期权计划所需的股份来源有3种途径:
(1)公司现有股东通过协议转让的方式形成股份期权的股份来源。可以是公司大股东(一般是控股股东)转让,也可以由公司所有股东按比例转让;
(2)增资扩股时按比例预留一部分股份形成股份期权的股份来源;
(3)转增股本时按比例预留一部分股份形成股份期权的股份来源。
根据Y公司的情况,本文建议Y公司现有股东按比例通过协议转让的方式形成股份期权的股份来源。
11.股份期权管理
股份期权的计划和方案,应由公司股东大会通过。股东大会授权董事会进行决策,在董事会的领导下,公司设立专门的薪酬委员会,负责处理股份期权计划实施过程中的具体事务。
(三)Y公司股份期权方案的内容设计
Y公司股份期权方案的内容设计同一般非上市中小高新技术企业的期权方案的内容设计一样,主要有设计要点(包括上节的主要要素的详细设计)、股份期权计划书、股份期权授予协议书、股份期权文档管理及附件、股份期权计划的执行程序、业绩考核办法等文件和内容。本文在此就不再详述。
(四)Y公司股份期权方案的实施步骤
Y公司股份期权方案的实施步骤主要有:(一般非上市中小高新技术企业相同)
1.组建薪酬委员会:即进行组织机构建设,该委员会是股份期权计划实施的组织者和管理者。
2.对公司进行内部诊断:包括了解公司自身在激励机制上存在的问题;对公司的价值进行评估;对人力资本进行定价;明确股份期权获授人的权利和义务等工作。
3.确定期权计划方案。
4.董事会和股东大会通过。
5.披露公开部分的信息。
6.授予股份期权:包括“授予协议书”的签署,以及“一揽子授予协议”、“股份期权计划书副本”、“相关说明文件”、“常见问题解答”、“行权表格”、“员工薪酬概述”等文件的发放和签署等工作。
7.业绩考核:这是股份期权激励发挥作用的基础。
8.授予行权权:包括行权通知书的填写、审核和批准等工作。
参考文献:
学 校
XXXXX学校
系 部
财会教研室
课程名称
基础会计
授课班级
201X级财会1班
授课教师
刘XX
授课时间
201X年10月26日
授课学时
2学时（90分钟）
授课题目
§4.3 采购过程的核算
一、教材及教学内容分析
1、使用教材：中国财政经济出版社出版 李海波、蒋瑛主编的《基础会计》第四版
2、教学内容：主要讲述的是关于材料采购成本的构成、计算、验收入库及应用不同支付方式（现购、赊购、预付）采购材料的账务处理，条理清晰，理论与实践结合密切，同时，材料采购成本与人们的日常生活比较接近，用贴近学生生活实际的例子引入，能引起学生的学习兴趣，易于学生接受新知识并加深印象。
3.本章节的地位与作用：《材料采购的核算》是资金循环动态表现的开始，采购过程是生产企业经营过程的第一个阶段。采购过程的核算主要是核算和监督材料的买价和采购费用，确定成本，检查材料采购计划执行情况，核算与监督储备资金的占用量，考核资金的储备情况。
二、教学对象分析
1、教学对象的特点：对口升学班的学生，基础比较好，有较高的学习热情。有明确的学习目标。
2.学习能力：对直观的事物感知较强，但缺乏实际经济生活经验，对一些经济业务很难想象和理解，使学习产生一定的障碍。
3.学习态度 ：学生思维活跃，表现欲强，对于参与性和实践性课程比较有兴趣。
三、教学目标及要求
1.知识目标 ：学生熟练掌握材料采购成本的计算、运费的分摊、材料入库、不同支付方式购买材料的业务操作程序及相应的账务处理。
2.能力目标 ：培养学生分析、判断和处理经济业务的能力。使学生能独立进行各类采购业务账务处理的操作能力、培养其形成职业判断等的综合职业能力目标。
3.德育目标：培养学生严谨认真的学习态度，养成良好的学习习惯，将来为企业当好家理好财。
四、教学重点、难点
1、教学重点：材料采购业务的操作流程，采购业务涉及到的主要会计科目的应用、账务处理及会计分录的编写。
2、教学难点：采购多种材料计算采购成本、会计核算及账务处理、不同方式采购材料的账务处理。
五、教学方法及学习方法
1、教学方法：创设问题教学法、实例教学法、归纳法、实操法。
2、学习方法：引导学生学会分析问题，配合“案例教学法、创设问题法”，开发学生思维、激励学生参与教学，培养学习能力；注意会计学习过程中，连续性思维的培养。让学生能够自主学习和探究学习。
3、教具准备：多媒体课件、支票、记账凭证、购货发票。
六、教学程序
阶段
教学内容
教师活动
学生活动
教学意图
复
习
旧
课
【复习旧知识】（3分钟）
提问：资金筹集的阶段应设置哪些账户？
教师设问、归纳。
学生抢答，复习旧知识。
复习旧知识，为引入新课奠定基础。
导入新课
【导入】（2分钟）
应用多媒体课件演示资金循环过程的动态表现导入采购过程的核算。
演示多媒体并描述生产企业资金的动态表现。
学生回忆资金循环的动态表现。
通过描述资金的动态表现，引出采购过程。
讲授新课与实例讲解
【新课内容讲解与业务实例相结合】（讲练结合各占30分钟共计60分钟）
根据生产企业经营过程，通过多媒体演示主要设置的账户，并讲解各账户的结构。讲解过程中突出重点难点。
根据账户内容作相应实例练习并讲解。
多媒体演示，实例应用与分析。引导学生积极思考与分析经济业务，增强学生分析问题的能力。
认真做笔记、积极思考问题。
学习新知识新内容时，可以将自己转变为不同的角色，然后做账务处理。
让学生充分掌握，采购过程主要账户的设置与应用。并能独立的进行账务处理。
学生练习
【学生独立练习】（15分钟）
根据所讲知识要点，做习题册中相关练习题，并填制记账凭证。
帮助学生分析练习题，教会学生如何填写记账凭证。
根据所掌握的知识内容，进行账务处理并填制记账凭证。
要求学生学会分析经济业务做做账务处理的同时，要注意
小 结
【小结】（7分钟）
总结本章节课程的重点与难点。
重点：材料成本的核算、会计科目的合计，账务处理。
难点：分析原始票据，并根据原始票据进行账务处理编制会计科目。
归纳过程中，应注意使用衔接性语言，把理论与实践衔接起来。
把自己所体会到的知识与教师引导、讲解的内容结合起来，形成自己的认知。在教师的点评及总结中升华自己的见解。
帮助学生理清思路，学生才不会有“零乱”的感觉，使学生对购进业务的处理从感性认识升华到理性认识。
作布置作业
【布置作业】（3分钟）
1、整理笔记，写出采购务
2、习题集中业务计算题
教师布置相关性的作业。
学生应认真复习本节课的知识重点。
巩固、迁移、内化所学知识及技能
板板书设计
第四章 借贷记账法的应用
§4.3 采购过程的核算
货款
一.材料采购核算的内容和成本的构成 税金
费用归集
采购成本的计算
二、设置的主要账户：
1、材料采购
2、应交税费
3、原材料
4、应付账款
5、应付票据
6、预付账款
三、主要经济业务核算
1、购入时：借：材料采购
应交税费
贷：银行存款等科目
2、入库时：借：原材料
贷：材料采购
[关键词]民营企业管理信任机制
一、问题的提出
中国的民营企业近些年得到了快速的发展，以单指个体、私营经济的狭义民营经济来看，2006年，全国共有2576万家个体工商户，户均资金近2.53万元；年底时登记注册的全国私营企业达到494.7万户，比上年增长15%，注册资金总额为7.5万亿元，增长22%。
民营企业自身的管理机制有许多长处，比如许多民营企业都是家族企业，家族企业在决策上大都采用中央集权式，凝聚力强，管理成本低。但以家族企业为代表的民营企业往往也难以获取企业进一步发展所需的各种资源，容易出现产权封闭且边界混沌、权力集中化、任人惟亲、人才结构低层化、优秀人才流失等问题，这些缺陷会阻碍民营企业的进一步发展。在这些阻碍民营企业进一步发展的缺陷中，一个很关键但又容易被人忽视的管理瓶颈就是信任机制的缺失。
比如在陕西省渭南市的许多民营企业，往往会存在员工士气低落、工作积极性不高、忠诚度不高，同时老板整天忙于企业大小事务的决策，非常忙碌、辛苦，但决策效果却不一定特别好的情况。员工对老板的决策不是特别赞赏，却又不愿意提出自己的看法；老板看到员工只是机械式地履行职责，没有创造性和积极性，但却并不鼓励员工有自己的想法，也不信任员工能做出比自己更高明的决策。于是员工和老板互不赞赏，老板抱怨员工工作不努力、不勤奋，员工抱怨工作待遇差、管理机制不合理、缺乏完成任务所需要的条件。老板觉得员工工作能力差，不勤奋努力，给企业创造不出足够多的利润，所以难以改善员工的待遇状况，而员工则认为老板刚愎自用，制定的企业目标和管理制度不合适，体现不出公正合理，工作积极性不能被激发起来。这样的企业，就很容易出现销售量下降、人才流失、损耗增多、成本加大、人际摩擦增多、执行力下降、企业目标难以实现等问题。表面看起来可以归结为企业外部环境不利、缺少人才、薪酬水平太低、绩效考核体制不合理或者激励机制不健全等问题，实际上这些全都与企业信任机制的缺失有关。
二、信任机制体现、实现着管理的多个职能
大多数管理学的学者都认为管理是与多个人的活动相关的，管理是许多人共同完成组织目标的活动。例如，玛丽·帕克·福莱特认为，管理是通过其他人来完成工作的艺术；斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽?库尔塔认为，管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程；孔茨和韦里克认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效率地完成既定的目标。有的学者认为管理与对资源的利用有关，如帕梅拉·S·路易斯等认为，管理应定义为切实有效地支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程6。而人力资源又是现代企业最重要的资源。所以，通过管理活动来实现企业的目标，是需要多个人的共同努力的。多个人共同活动，就牵扯到授权、执行、沟通的问题。授权、执行、沟通与信任机制有关，同时又是管理职能的体现。管理受到广泛公认的职能包括计划、组织、领导、控制16。信任机制是否健全、合理、明确、有效，会对企业的授权情况、决策机制、执行力、沟通效果、企业凝聚力等产生明显不同的影响。
三、信任机制与企业文化有关
信任通常被理解为个人之间对于相互合作所持有的信心，信心的来源主要由两部分组成，其一是社会信用和道德规范，其二是在具体交易中建立于个人特征之上的信心。每个人会按照他人与自己的关系而进行信任度分类，并在长期关系或交易中动态地记录和进行信任管理。信任机制不但是制度，而且会形成企业文化。老板对管理者是否信任，管理者对基层员工是否信任，员工们是否相互信任，老板、管理者、基层员工是否认为相互的信任很重要，这些都会在企业中形成长期、稳定的氛围和行为习惯、价值判断，从而影响到员工绩效的发挥和企业目标的实现。
四、建立信任机制的关键是能确认企业所有者和员工双方的根本利益一致
从对渭南市一些民营企业实例的考查来看，企业信任机制缺失的原因主要是以下几点：第一，缺乏共同的利益基础。由于产权制度或者报酬机制方面的原因，员工的工作绩效、报酬与企业所有人的联系不是特别紧密，双方的根本利益可能并不是完全一致的，只是存在某种程度的有限的契合。第二，相关的制约、监督机制不健全。相关的制度不全面，体制不完善，使老板觉得不能完全监控到员工的所有行为，而且员工做出损害企业利益的事情后，企业也难以采取有效措施减少损害、弥补损失，老板就会感到不能对员工完全放心。第三，企业文化没有员工忠诚、老板信任的氛围。受社会大环境的影响，企业外部或者本企业历史上曾经发生过一些老板信任过度、员工不忠诚的事件，就会进一步强化老板不信任员工的意识，渐渐形成老板不信任员工、员工不期望老板信任自己的群体意识、企业文化，并不断恶性循环，双方的信任度不断降低。
所以，如果要建立企业所有者和管理者、员工之间的信任机制，发挥团队合作的力量，提高组织绩效，就需要建立从经济利益上使老板和员工密切联系的机制，比如在产权制度、激励制度方面进行改革，使员工绩效与企业利益的联系更加紧密；塑造员工忠诚、老板信任的企业文化，提倡、鼓励相互信任和团队合作精神；健全人员考察、识别、测试的机制，建立更加全面的绩效考核和监督约束机制。
参考文献：
一、新问题的提出
中国的民营企业近些年得到了快速的发展，以单指个体、私营经济的狭义民营经济来看，2006年，全国共有2576万家个体工商户，户均资金近2.53万元；年底时登记注册的全国私营企业达到494.7万户，比上年增长15%，注册资金总额为7.5万亿元，增长22%。
民营企业自身的管理机制有许多优点，比如许多民营企业都是家族企业，家族企业在决策上大都采用中心集权式，凝聚力强，管理成本低。但以家族企业为代表的民营企业往往也难以获取企业进一步发展所需的各种资源，轻易出现产权封闭且边界混沌、权力集中化、任人惟亲、人才结构低层化、优秀人才流失等新问题，这些缺陷会阻碍民营企业的进一步发展。在这些阻碍民营企业进一步发展的缺陷中，一个很关键但又轻易被人忽视的管理瓶颈就是信任机制的缺失。
比如在陕西省渭南市的许多民营企业，往往会存在员工士气低落、工作积极性不高、忠诚度不高，同时老板整天忙于企业大小事务的决策，非常忙碌、辛劳，但决策效果却不一定非凡好的情况。员工对老板的决策不是非凡赞赏，却又不愿意提出自己的看法；老板看到员工只是机械式地履行职责，没有创造性和积极性，但却并不鼓励员工有自己的想法，也不信任员工能做出比自己更高明的决策。于是员工和老板互不赞赏，老板抱怨员工工作不努力、不勤奋，员工抱怨工作待遇差、管理机制不合理、缺乏完成任务所需要的条件。老板觉得员工工作能力差，不勤奋努力，给企业创造不出足够多的利润，所以难以改善员工的待遇状况，而员工则认为老板刚愎自用，制定的企业目标和管理制度不合适，体现不出公正合理，工作积极性不能被激发起来。这样的企业，就很轻易出现销售量下降、人才流失、损耗增多、成本加大、人际摩擦增多、执行力下降、企业目标难以实现等新问题。表面看起来可以归结为企业外部环境不利、缺少人才、薪酬水平太低、绩效考核体制不合理或者激励机制不健全等新问题，实际上这些全都和企业信任机制的缺失有关。
二、信任机制体现、实现着管理的多个职能
大多数管理学的学者都认为管理是和多个人的活动相关的，管理是许多人共同完成组织目标的活动。例如，玛丽·帕克·福莱特认为，管理是通过其他人来完成工作的艺术；斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽?库尔塔认为，管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程；孔茨和韦里克认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效率地完成既定的目标。有的学者认为管理和对资源的利用有关，如帕梅拉·S·路易斯等认为，管理应定义为切实有效地支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程6。而人力资源又是现代企业最重要的资源。所以，通过管理活动来实现企业的目标，是需要多个人的共同努力的。多个人共同活动，就牵扯到授权、执行、沟通的新问题。授权、执行、沟通和信任机制有关，同时又是管理职能的体现。管理受到广泛公认的职能包括计划、组织、领导、控制16。信任机制是否健全、合理、明确、有效，会对企业的授权情况、决策机制、执行力、沟通效果、企业凝聚力等产生明显不同的影响。
三、信任机制和企业文化有关
信任通常被理解为个人之间对于相互合作所持有的信心，信心的来源主要由两部分组成，其一是社会信用和道德规范，其二是在具体交易中建立于个人特征之上的信心。每个人会按照他人和自己的关系而进行信任度分类，并在长期关系或交易中动态地记录和进行信任管理。信任机制不但是制度，而且会形成企业文化。老板对管理者是否信任，管理者对基层员工是否信任，员工们是否相互信任，老板、管理者、基层员工是否认为相互的信任很重要，这些都会在企业中形成长期、稳定的氛围和行为习惯、价值判定，从而影响到员工绩效的发挥和企业目标的实现。
四、建立信任机制的关键是能确认企业所有者和员工双方的根本利益一致
