时间：2023-05-31 08:55:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇任正非华为的冬天，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
“大机会时代，不要机会主义。经济寒冬之时，更要专注，兢兢业业。”
“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。”
2016年4月16日，当晚临近11点，72岁的华为公司总裁任正非在上海虹桥机场，独自拉着拉杆箱，排队等候出租车，被网友拍下。任正非这张照片为他收获了无数的点赞。
舆论对于任正非从来不吝溢美之词。似乎是从2001年3月那篇《华为的冬天》开始，每当他的文章以及内部讲话传出，便被各路人马当成“语录”进行解读，甚至膜拜。
刚刚过去的2016年，任正非坦言身在“无人区”，“找不到方向”，他是真的“迷茫”了吗？
“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”
人们不会把各种溢美之词虚妄地加在一位没有实干精神的企业家身上。华为的业绩是任正非获得赞誉的基石。
从2011年到2015年，华为销售收入从2039亿元提高到3950亿元，年复合增长率18%;营业利润从188亿元提高到458亿元，年复合增长率25%。
作为华为三大业务板块之一，2015年，华为消费者业务实现销售收入1291亿元，同比增长72.9%，全年智能手机发货量达到1.08亿台，成为全球前三的智能手机品牌。
2016年12月30日，华为轮值CEO徐直军在新年献词当中表示，2016年该公司全年收入预计将达到5200亿元，同比增长率高达32%。
即便如此，任正非依然保持一贯的危机感。2016年5月30日，全国科技创新大会上，任正非在汇报发言中称，华为“正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”，“前进在迷航中”。
“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低延时的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。”“重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术累积，是不可能产生爆发性创新的。”“华为跟着人跑的‘机会主义’高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。”
维持强大的创新力需要投入巨大的研发费用。近日，国外媒体公布了一份2016年全球科技公司研发投入费用的排行榜。值得注意的是，前10名中仅有一家中国企业，即华为，它以研发费用83.58亿欧元（约合608亿人民币）的金额排在第八位。华为2015年度报告数据显示，近10年研发投入累计超过2400亿元人民币。
“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”华为2015年度报告中的这句表述令人印象深刻。
2016年9月底，奥迪、宝马和戴姆勒联合5家电信通信公司――爱立信、华为、英特尔、诺基亚、高通成立了5G汽车通信技术联盟，意在为下一代智能互联汽车研发，并推进车内5G通信技术的应用。此联盟的成立，让外界揣测华为是不是要开始造车？
然而，华为很快否认了这一说法，称：华为的核心能力是构建连接，我们很多年前就提供车联网解决方案。作为5G汽车通信技术联盟成员，主要在5G技术方面贡献力量。制造汽车不是华为的主航道，华为不会偏离主航道业务。
前方高能预警：任正非再谈“危机”
在很多推崇他的人眼中，任正非不仅是出色的商业思想家，还是优秀的“预言者”。在过去近15年时间里，无论是在华为的业务上升期，还是在平缓发展期，他曾经三次提出了寒冬论和过冬警示，扭转了华为的命运。
在2016年的这个冬天，任正非又多次向内部提示“危机”，要“减人、增效”。
在一次内部讲话中，任正非强调，员工的科学管理要导向“多产粮食”，要逐渐淘汰不合格的落后人员。“我们投入那么多人工，不能多产粮食的主管就该下台。”
他对他的下属们说，“华为公司不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了我们28年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难性，从这个出发我们要构建未来胜利的基础。”
传播最为广泛的，是任正非在2016年10月26日的那一次内部讲话。他说，“金融危机可能即将到来”。“一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。”
一、深圳华为技术有限公司概况
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年成立于中国深圳。从最初的一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售，到如今华为已逐步发展成一家业务遍及全球170多个国家和地区的全球化公司。1996年华为打开国际大门，正式开始国际化经营。[2]之后利用四年的时间，海外市场销售额达1亿美元。2003年华为与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。次年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。2008年《商业周刊》评定的全球十大最有影响力的公司，华为榜上有名。2012年华为同全球33个国家的客户进行云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。2013年，华为在英国伦敦成立全球财务风险控制中心，监管华为全球财务运营风险，同时，其在匈牙利的欧洲物流中心也正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东和非洲等国家。
二、华为的国际化营销策略
（1）华为的国际化产品策略。对于相对比较成熟的通信产品产业，其产品已逐步形成标准化趋势，但为了打开国际市场，使产品满足不同国家和地区市场的多样化需求，华为采用标准化结合差异化的方式，在满足国际标准化的基础上，采用产品差异化策略，向不同国家或地区的市场提供不同的产品。华为根据市场细分的原则，进行了合理的市场定位。华为在欧美洲市场的定位是“以优质的产品和超群的服务优先满足客户需要”，在亚太市场的定位是“以优质的产品，最好的性能价格比，争取更多客户的认可”，在中东和非洲细分市场定位是：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”……从市场定位上，就可以看出华为的差异化的营销策略使其走出国门，走向世界。
（2）华为的国际化价格策略。在创业初期，华为的低价策略，曾经是其在国内和国际市场上竞争的重要武器，然而，随着科技的进步，尤其是在高科技领域，利用低价格策略来赢得市场的情况比较罕见。华为的目标是成为长期发展的大型跨国企业。因此，在企业发展的初级阶段，华为进行了全新的定价，采用成本导向定价法中的损益平衡定价法，其目的是为了更好地保证企业长期生存和发展，以实现利润最大化，增加市场份额和提升企业信誉。当企业发展到一定阶段之后，华为在成本定价法的基础上加入了竞争价格定价法，并且如今的华为完全有实力根据价格竞争定价法将价格抬高。
（3）华为的国际化渠道策略。华为实现国际市场渠道的扩张，主要经历了三个发展阶段：1）从直销到分销。1999年是华为探索分销模式的开始，之后为了用分销更好地开拓国际市场，华为将分销模式提升到公司发展的战略高度，并成立公司分销管理委员会。2）引入大的分销商。为了提高整个渠道成员的技术实力，满足不同客户不同技术深度、不同反应速度的需求，华为引入大分销商，帮助其提高服务效率，使客户获得最高效率和最贴近的服务。3）扁平化和立体化相结合。华为摒弃了“渠道扁平化”的流行概念，努力寻找扁平化与立体化之间的平衡点，建立富有弹性的多样化渠道体系。[3]
（4）华为的国际化促销策略。任何一个成功的企业都离不开一套优秀的促销手段，华为也不例外。首先，华为采用了众多促销手段中最普遍的一种形式――广告。在国际市场，华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其策略广告。[4]其次，华为始终与媒介保持恰当的沟通，其中英国的《金融时报》、美国的《华尔街日报》《财富》《福布斯》等都来华为采访过。最后，华为通过积极参加国际展会宣传企业品牌，树立公司形象。另外，华为还积极参与体育活动、文化活动、教育事业及一些公益活动，赞助各种社会福利事业，树立良好的社会形象。
三、华为的国际化营销策略对我国中小企业的启示
（1）以顾客为导向，坚持不懈的研发。产品是华为开拓市场、占领市场，取得最终胜利的根本，不管是在产品导向型、技术导向型，还是当今的市场导向型阶段，华为的产品策略始终围绕着一个原则：以顾客需求为导向，推行产品差异化策略。[5]可以说，以顾客需求为导向是华为走向世界的基础，坚持不懈的研发是华为差异化营销策略的重要支撑。任正非说过：“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”，“为客户服务，是华为存在的唯一理由。”华为正是凭借这份朴实走向全球。另外，华为今天的成功与其坚持不懈的创新和研发是密不可分的。华为自始至终都十分重视技术创新和产品研发。在资金投入方面，华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研；在人员构成上，华为公司员工总数的46%都是研发人员；在研发机构方面，华为在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所，与领先运营商成立34个联合创新中心；在专利申请方面，华为于2008年第一次稳坐世界头把交椅，终结了飞利浦连续十年的榜首地位。
（2）以低成本为起点，逐步渗透突破。华为最初之所以能够凭借低价策略进入国际市场，与其成本优势是分不开的。华为的成本优势主要体现在研发人员的费用，其研发人员的费用远低于其他西方对手，华为可以投入数倍于国外同行的技术人员，在客户响应时间上占了很大优势，而这些是竞争对手所做不到的。并且华为并没有就此止步，而是以低成本为起点，在国际市场中逐步渗透和突破，不断提升产品的知名度和品牌。
（3）以危机为警戒，不断提升免疫力。华为被国内企业界奉为危机教育的典范。任正非曾说：“失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。” 任正非曾经两次在华为内部提出冬天来临的预告，将危机意识直接传递到管理层和全体员工，让全体华为人居安思危，时刻持戒备和进取之心。任正非将他个人的危机意识上升为一种华为的危机文化，变成一套危机管理机制，培养出一种免疫力，以让华为在危机中生存，在可能出现的恶劣环境中稳步发展。[6]
“我失业了！”小李沮丧地拿起电话，告诉家人这个不幸的消息，挂断电话，小李深深地叹了口气，他是被企业裁掉的第103个员工。对失业以后的生活，小李无所适从，因为他不知道，在金融危机的特殊时期，他是否可以重新就业。
裁员真的划算吗？
由于金融危机的影响，全球大部分企业经营业绩出现明显下滑，利润减少，压力陡增，为了缓解企业压力，裁员风暴愈演愈烈，华尔街失业的人群还不知去向，别的受波及国家却也开始裁员。
中国虽然没有大规模的裁员行动，但是一些中小企业还是以经济为由，开始经济性裁员，小李就是“受害者”之一。
中国社科院财贸经济研究所成本与价格研究室主任温桂芳在接受《小康•财智》记者采访时说：“企业出现经营困难，又无法再降低成本，裁员就成为必然选择，尤其是劳动密集型产业。”
可是，裁员节约成本真的那么有效吗？北京汉韬律师事务所主任律师李玲告诉《小康•财智》记者：“依照法律规定，经济性裁员必须是企业裁减人员达到20人以上，或者裁减不足20人但占企业职工总数10％以上，才可启动裁员程序。裁减人员不能包括：老、弱、病、伤、残。另外，按照《劳动合同法》规定应该优先留用的人员，企业应该留用。”
打个比方，某企业裁员20人，平均工资为3000元/月，保险金为600元/月，20个人的人力成本是72000元/月，加上其他支出1万元，裁员20人，企业每月减少支出82000元。假设企业平时每月支出100万元，减少的支出占到企业总支出的8%。
看起来，企业每月是减少了成本，但是李玲说：“经济性裁员，企业对被裁者要给予一个月工资的经济补偿。如果裁员过程中，企业出现违法行为，还要给予劳动者经济赔偿。”
关于此问题，中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒对《小康•财智》记者说：“企业裁员暂时来看，成本的压力是得到了缓解，但是一旦企业遇到好的机会，快速复苏，就会露出人员紧张缺陷，临时招聘，不仅涉及招聘经费，还涉及培训等问题，细算下来，企业亏了。”
其实，这笔账很好算，依照中国目前的标准，招聘、培训一个员工的费用大约为5000元，20个员工即10万元。如果企业6个月复苏，裁员节约成本为42万元，减去招聘的10万元，等于企业节约成本32万元。
事实上，真的是这样吗？聪明的企业家都知道，机会总是短暂的，转瞬即逝，如果是熟练员工，抓住机会的可能性远远大于新进员工，试问，赚得钱多？还是省的钱多？
不裁员也能过冬
其实，裁员对任何一个企业来说，都是最棘手和最不愿面对的问题，那么，寒冷的冬天，不裁员是不是也能过冬？下面就让我们来看看，知名企业究竟是怎么做到的？
IBM：华丽转身
这家拥有40万雇员，520亿美元资产的大型企业，曾在20世纪的最后10年，和它的冬天抗衡过。
1991年～1993年IBM连续3年亏损，把它逼向了破产的边缘。郭士纳在1993年入主IBM后，大胆提出改革的八项原则，把IBM定位于“为客户着想的公司”。至此，IBM的企业文化进行了一次彻底的外科手术。郭士纳在位期间，把曾经滞销的大型机降价销售，大型机销量大幅上涨，资金迅速回笼。他又花费10亿美元进行最先进的技术研发，把客户的需求变成了IBM的真金白银。1998年，由于这场改革，IBM的收入首次超过800亿美元，公司利润达到历史新高53亿美元。
总结其成功过冬的经验，业内人士称，是因为IBM把技术――产品――客户的销售思路反过来运用，变成客户――技术――产品，所以他们赢得了市场，起死回生，度过冬天。
万科：积极自救
2008年以来，被视为风向标的京、沪、穗等大城市的房地产市场出现了停滞，在许多房地产商还犹豫不决的时候，万科已经开始积极给自己准备过冬的棉衣。
万科在全国率先降价，先发制人，它的降价行为使其在房企陷入资金困境前，及时地回笼了资金，获得了先机。对房企来说，拥有充足现金就等于在行业洗牌中占据了战略制高点，万科回笼的资金，使其在2008年下半年土地降价的情况下，可以大手笔地囤积土地。这对于房企来说，就是最好的过冬棉衣。
现在，万科只是在静静等待下一轮春天来临，到时候，又可以好好地赚上一把。
华为：提前吹响集结号
2000年春天，纳斯达克股市的风向逆转，只要是和网络挂上钩的股票都开始大幅下挫，而当时中国的通讯业却仍然保持了20%以上的增速，在没有冬天的中国，任正非却提出“过冬论”，引起业界一片哗然。
任正非常说：“居安思危。”正是他的危机意识，使得华为一直能预防风险，时刻走在行业的前列。他始终把华为的技术攻关作为重点，在任何情况下都不落后于同类企业，提高了企业的竞争力。可以说，华为的技术外套，使其过冬充满暖意。
除了以上谈到的三家企业，还有很多的企业都有自己的过冬绝招，例如：联想的多元化战略，鸿海的利润舞蹈，每一个都显示着企业的智慧。曾经担任可口可乐日本公司总经理职务的樽井丰三，面对日本有20%以上企业倒闭的现状，仍然笑着说：“冬天总是要来的，日本经历了多次冬天，冬天过去就是春天。”
过冬战略
就像樽井丰三说的一样，其实冬天并没有什么可怕，越是寒冷，越是能看到希望。因为，三九过去就是春天。但是，在三九天里，一定要保护好自己，让自己可以安然地度过最冷的季节。企业亦是如此，提前做好战略部署，才不会乱了步伐。
战略一：做个“土财主”
对企业而言，现金流是至关重要的，没有了现金流，企业就等于是死路一条。“手中有粮，心里不慌”看似简单的道理，在这个疯狂扩张的时代已经被很多企业家所不齿。当金融危机来临的时候，才发现，充足的现金是过冬的最温暖的棉衣。
松下幸之助领导的松下电器就秉承了这个道理，松下总是喜欢按照一定的比例不停的往银行存钱。北京•松下彩管的董事长范文强说：“正因为松下彩管坚持了松下先生订立的存钱规矩，所以在这次金融危机来袭的时候，可以从容应对，没有现金枯竭的担忧。”
战略二：卸掉包袱，轻装上阵
在过冬问题上，最有发言权的当属曾经经历过起死回生的巨人董事长史玉柱，他说，我过冬的法则就是选一个自己熟悉的行业，带领我的团队，全力以赴，不做不熟悉的行业，只有一个中心。万通集团董事长冯仑也称，瘦身、只盯主业是他熬过1993年海南房产危机的唯一方法。
“在这种时候，虚荣心往往是最大的敌人，人们通常认为勇敢是拿刀砍别人，事实上拿刀砍自己才更能体现一种勇气。”冯仑说，“尽可能地斩掉你原来多元的想法和业务。”
战略三：傍大款，好贷款
9月底出现在深圳房地产之窗的恒大地产由于现金流出现问题而与万科接触谈收购的信息引起了媒体广泛关注。寒冷季节，傍大款不失为一个上上选择。华夏银行武汉分行在面对中小企业资金困难的问题上给开出的理财方子就是：傍大款，好贷款。
银行方面人士称，武汉一批金融机构在贷款方式上出现一种趋势，贷款不仅眼盯重点客户，而且服务涉及上下游。如果中小企业傍到大款，到银行贷款就会变得容易很多，资金紧张的问题也就容易解决了。
战略四：争当唯一，提高竞争力
“居安思危”一直是中国人常用来告诫从政者的最常用的一个词，它出自《左传》，春秋时期，有一次宋、齐、晋、卫等十二国联合出兵攻打郑国。郑国国君慌了，急忙向十二国中最大的晋国求和，得到了晋国的同意，其余十一国也就停止了进攻。郑国为了表示感谢，给晋国送去了大批礼物，其中有：著名乐师三人、配齐甲兵的成套兵车共一百辆、歌女十六人，还有许多钟磬之类的乐器。晋国的国君晋悼公见了这么多的礼物，非常高兴，将八个歌女分赠给他的功臣魏绛可是，魏绛谢绝了晋悼公的分赠，并且劝告晋悼公说：“咱们国家的事情之所以办得顺利，首先应归功于您的才能，其次是靠同僚们齐心协力，我个人有什么贡献可言呢？但愿您在享受安乐的同时，能想到国家还有许多事情要办，我们一定要居安思危，思则有备，有备无患。”魏绛这番远见卓识而又语重心长的话，使晋悼公听了很受感动，高兴地接受了魏绛的意见，从此对他更加敬重。
从这个故事中我们可以看到居安思危和忧患意识自古以来就是中国国家一条很重要的政治经验。儒家代表人物之一的孟子的 “生于忧患，死于安乐”说的也是这种忧患意识。纵观中国历史，居安思危的皇帝，一定是比较有作为的皇帝，在居安思危的管理者统治的朝代也一定是比较昌盛的，反之则衰、则败、则亡。翻开历史长卷，这样的例子不胜枚举。国家如此，企业更是如此，在现代企业管理方面，企业也一定要有忧患意识。因为无论企业处于什么发展阶段都要对未来可能遇到的风险作出预警方案，“居安思危，思则有备，有备无患”对于企业来说也有深刻的哲学意义。
在管理学中有一个很知名的管理故事，叫作“青蛙效应”，“青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。 “青蛙效应”告诉我们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟。同样一个企业如果只满足于眼前的既得利益，一味的沉溺于过去的胜利和现在的繁荣之中，而没有忧患意识，对危机的逐渐形成麻木不仁，最后肯定会像青蛙一般在安逸中死去。最近柯达公司的破产就是一个很好的例子，在胶片年代，柯达公司达到了最鼎盛的发展期，全世界各个地方几乎都有柯达洗印店，可是就因为公司的决策层对未来没有前瞻性的思考，没有忧患意识，认为数码时代离我们很远，没有对企业进行变革和创新，结果一个昔日的商业帝国在瞬间就倒掉了。中国的很多企业也是如此，最早的春都集团和光明集团等等都是企业没有忧患意识而倒掉的。微软的总裁比尔盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间就会滑入危机的泥潭之中。
危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，企业才会做到防微杜渐、临危不乱。
20世纪90年代初，波音公司产量大幅下降，为走出经营低谷，波音公司摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器传来：“今天是波音时代的终结，波音飞机公司关闭了最后的一个车间……”画面反复播放。这则企业倒闭的电视新闻使员工们强烈地意识到市场竞争残酷无情，市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业，只有不断进去、创新、拼搏，企业才能在经济大潮中乘风破浪，在竞争中立于不败之地。否则，虚幻的模拟倒闭就会成为企业无法避免的事实。
这一充满忧患意识的片子播出后，波音公司的员工们每个人充满了危机感而变的更加努力工作，企业也不断的创新，员工人人都真切感到“末日即将来临”，以此激发员工的忧患意识和不懈奋斗的精神，终于企业迎来了大发展，以后波音一跃成为了世界上最大的飞机制造商。同样中国最著名的民营企业华为的总裁任正非在华为大发展时期却写出了著名的“华为的冬天”一文，用忧虑的口气来告诫他的员工，华为可能马上要进入冬天，以此来增加企业和员工的忧患意识，正是任正非的居安思危的管理理念，才是华为度过了一个又一个艰难险阻，成为了真正国际化的通信供应商。
无论一个人、一个企业或一个国家必须居安思危，必须要有忧患意识。往往有些企业在强盛时，许多危机的其实早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有警醒而已。经过改革开放三十年，许多中国企业发展的很强大，但是在强大中，我们必须要有忧患意识和危机感，如果我们的企业在强大时盲目乐观，丧失了超越自己，超越过去的动力，那么就会象温水里的青蛙一样被慢慢烫死。这一点中国企业家一定要注意。
列车是4日的凌晨5点抵达了沈阳，一下火车，扑面而来的是一徐寒风，不禁打了一个冷颤，下意识地自问：“难道冬天已经来临了吗？”。
说到冬天，我怎么就联想到了任正非先生的《华为的冬天》了呢？任正非在《华为的冬天》开篇写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”可见，任正非是时刻保持着危机意识，不敢大意！
华为也曾面临过困惑，华为也曾面临过寒冬，可是，华为没有气馁，华为并没有因身处困境而退缩，任正非先生也没有置华为而不顾，而是敢于正视华为的现状，敢于提出《华为的冬天》，正是因为华为上下一条心，齐心协力，才渡过了难关。
我们公司是不是也面临着冬天的到来了呢？让我们来看看通讯行业现状以及我们公司的现状：
一、 通讯行业的发展历史、现状是否意味着冬天的来临。
回想2001年到2003年手机市场销量复合增长率由43%降低到26%，销售额的复合增长率也降低了12个点。2003年中国国内市场的手机销量达到1.04亿部，中国手机市场将从高速增长期进入到平稳发展期的成熟期。
从国产手机的成长历程来看，国产手机快速成长的重要法宝是在营销渠道上的创新。当时，以TCL、波导、夏新等国产手机所独创的“保姆式”营销和“人海战术”为国产手机的迅速崛起起到了决定性的作用，为国产手机在短短的几年时间内占据半壁江山立下了赫赫战功。然而，随着洋品牌的觉醒，国外品牌也开始反击，在营销渠道和人员本地化上实施变革，并取得了非常显著的效果，致使国产手机厂商将又面临新一轮的压力与挑战。
今年彩屏手机将全面主宰市场，摄像头将极有可能发展成为"标配"。未来手机行业将彻底进入少数的寡头时代，剩下将不会有几家，有可能将重蹈彩电行业的发展历程。资本实力和研发技术将成为通信行业未来发展最大的竞争力，TCL与阿尔卡特、波导与西门子的合作，已经验证了国产手机将要在资本与技术上寻求一个新的突破点，建立起新的竞争优势，从而取得市场的霸主地位。
同时来自国内的报告显示，2004年第一季度，中国智能手机市场销售总量达到65.5万部，销售总额达到19.4亿元，与2003年同期相比销量上升195.05%。这两份报告的数据同时显示，目前智能手机市场正处于一个高速发展的时期，同时意味着手机智能化将成为一个发展趋势。
据信产部最新统计数据显示，今年1~6月份，科健手机销量同比下滑了51%，这是一个惊人的数字。而TCL手机在持续两年多的高速增长后，今年1~6月也首度出现了下滑。据悉，在今年1~6月，TCL的GSM手机累计生产量和国内销售量分别下滑11%和5.6%，CDM我们手机销量则下滑了61.7%。不仅如此，据信产部数据显示，夏新、首信等国产手机品牌，1~6月销量同比分别下滑1.1%和17%。据了解，波导在6、7月手机的销量也并不如意。
特别是前些日子中科健公告称，公司的负债额已高达6.7亿元，为公司净资产的251%。受此消息影响，中科健股票曾跌停。一位手机业资深人士认为，“债务危机事件”反映出中科健目前艰难的处境，但更折射出手机业一个不容乐观的状况：手机业的“寒冬”已经逼近！
二、 我们公司的发展历史、现状是否意味着冬天的来临。
回顾我们公司两年多的发展历程，产品从某厂家Q200、Q300开始正式切入手机行业，讫今为止，已经上市了Q300、Q500、Q818、Q380、Q618、Q638等多型号、多层次的产品，到现在一共上市有7大系列、19款机型。产品从单一化走向多元化，已形成了中、低两档产品交叉的产品资源架构。再从公司自身的组织架构、人力资源这两大块来说，由最初只有销售部、财务部、物流部主要三大部门发展到现在公司已拥有售后部、产品部、市场部，已经形成了完善的组织架构，员工人数从不到30人发展到现在已有近200人。公司的发展可以说是非常迅速的，成绩也是非常喜人的。
但是，今天的我们公司却陷入了困境，内忧外患，内部企业管理和外部竞争环境的压力，让我们公司显得有些力不从心，再也没了昔日的辉煌，曾经计划海外上市的雄心壮志也烟消云散。是什么让我们公司走到今天这样被动的境地？又是什么让我们公司大部分员工心灰意冷？又是什么让我们公司合作伙伴如履薄冰、胆战心惊？
面对现实，我们无法逃避。发现问题需要敏锐的洞察力，承认问题需要果敢的勇气，而解决问题则需要团队的智慧。
1、产品资源缺乏有效控制。我所认为的产品资源缺乏有效控制主要体现在以下两点：
第一，产品质量没有控制好，直接影响到产品的销量、品牌形象、公司形象。这主要是指Q818（易脱漆、易掉色、易死机、时钟不准、待机时间过短、接受信号不强等）、Q500（天线帽易脱落），Q518（电池卡扣脱落，音质不佳，音量极低）以上两款产品尽管销量不错，但后期出现的质量问题足让商心寒，另加当初极差的售后服务，使得众多的销售商怨声载道，对我们公司后期在各地业务的开展受到了极大的影响。Q638质量之差、返修率之高令人不可思议，可以说Q638操作的失败最大的原因就是其质量问题，这对于我们公司应该可以说是一个惨痛的教训。
第二，产品生产进度及上市时间没有有效控制，这主要指Q818、Q500、Q638、Q200，Q818上市时间的推迟使得当初非常具有价位优势而变得微弱，Q580、Q200的上市推迟更使得已打款的商对我公司的信誉产生了极大的怀疑，严重地影响了其对我公司合作信心，Q500的经常断货反映出销售预测的失误，导致生产进度无法满足市场需求，而Q818＋却又过于乐观地估计Q818所带来的后劲，却没想到其后期质量问题所带来的系列影响。
2、售后服务质量之差，令人心寒。据统计目前消费者投诉一直居高不下的就是手机售后的投诉，售后服务现已成为各大手机厂家提高竞争力的一个重要因素，但是，目前又普遍存在的一个问题就是国产品牌的售后都令人不尽如意，售后服务质量的高低，直接影响和制约了产品的销售。目前我司售后服务质量之差主要表现在以下几点：
第一、产品售后配件的缺乏严重影响了售后服务网点的运作。造成售后配件的缺乏，其主要是服务观念和操作思路上存在了误区。连相关的配件都没有，又何以保障消费者的合法权益呢？又何以实现“顾客是上帝”、“服务以满意为导向”呢？我们的销售合作伙伴何以提高销售积极性呢？谁的产品卖得多，谁的隐性问题就越大，同时我们的客户将离我们越来越远，这将是一个多么可怕的后果啊！
第二、维修质量差强人意。据我们全国许多客户反映，产品返回我们公司维修后，用不了多久而又出现类似的质量问题，甚至有的维修好了我们问题，却反而修出了B问题，这严重地伤害了消费者的心，同时也严重地影响了我们公司的售后形象和我们合作伙伴的公司形象。
第三、返修的速度太慢、时间太长。在我们公司返修的机器大部分要半月，甚至一个月、两个月才能得到解决，而我们却又没有提供给消费者相关的备用机，商只能从自己的库存里为消费者更换，自己来承担产品掉价的风险，众所周知，现在的手机降价的速度快、幅度大，如果这个风险因为我们自己本身造成的，却又不愿承担而转嫁到商上，久而久之，商只有对我们公司敬而远之了！
第四、全国各地客户中心无售后积极性。各省客户中心能与我们公司合作的最基本目的就是盈利，利润来源于什么呢？来源于两点一是售后量要大，二是单台维修劳务费要高。恰恰相反，我们公司刚好不具备以上两点，或者说特别是第一点，可想而知，售后质量能好吗？能好到什么地步吗？
通过本次出差与各省级经销商深层次的交流、沟通，导致经销商对我们公司失去信心的最为主要原因并不是公司产品的价格，也不是公司产品的外观和功能，而恰恰是我们公司的售后服务，正是以上几点，使得我们的合作伙伴失去了合作信心。
3、市场部没有充分有效地发挥其职能。我个人认为市场部主要的职能是为销售服务，它的地位与作用至关重要，它直接关系着市场一线将士们的斗志、关系着产品终端销量的高低。它应该更多地注重于企业形象的塑造，产品品牌的市场宣传与推广，时下的市场处于买方市场、时下的营销更关注于顾客需求，通讯行业的竞争，日趋激烈。在这样的环境下，市场部的作用愈显重要，压力也自然加大。纵观TCL、波导、厦新等国产品牌的成功离不开其强有力的市场宣传与推广，其市场部可谓是立下了汗马功劳，尽管现下业界对其高额的市场运作成本费用颇有争议，对其“保姆式”的策略也颇有指责，但至今为止TCL、波导、厦新仍没有太大的改变其市场操作手法，反而后来者也纷纷仿效，如熊猫、迪比特、金立等等，他们仍在大立广告牌，大做背板，大上专柜，大招促销员，大搞促销活动等等。在这样市场操作背景下，使得没有市场支持的品牌处境将会更加恶劣，在竞争中将处于被动地位。
通讯行业的销售通路在不断地改变，由以前凌乱不堪的手机商场（指多个个体经营户分租的柜台组成的商场，缺点是管理不规范，水货、二手货充斥市场，售后服务无保障等），转向专卖店、形象店、连锁店、运营商营业厅、大卖场等这样的终端，比如全国连锁店有中域、迪信通、国美、苏宁、家乐福、沃尔码等，地方有各自不同的比较具有实力的终端卖场，这些终端卖场有一个显著的共同点，那就是厂家提供专柜，派驻促销员，抢着做促销活动，各大厂家都在抢占属于自己的领地，以此争夺市场份额。在这样的现实环境中，试问我们的专柜在哪，我们的产品摆在哪，我们的产品谁来卖？
“终端为王”、“决胜终端”已不再是口号了，为什么我们公司一直在调价补差上存在着非常大的缺口，那是什么原因呢？那主要就是我们产品终端没有抓起来，终端没有消化掉，在目前产品过剩、处于买方市场的情况下，这无非就是我们仓库转移罢了！ 终端建设已经处于势在必行、刻不容缓的境地了，如果我们公司产品在没有有特别价位优势的情况下，我们将失去我们原有的阵地，失去我们赖以生存的市场！
4、各省分支机构职能弱化。我觉得我们现在的各省办事处也只是一个简单的联络处而已，省级经理也只不过是一个高级的业务员而已，身兼数职，要负责产品的省代筛选，要负责产品的分销，要负责产品的市场宣传与推广，要处理产品的售后问题，要处理公司相关的一些日常报表，要处理公司与省代的一些往来对帐等等，这所有的工作并不是说不能去做，而是说由一个省级经理来完成这所有的工作，势必会对其主要的工作（给省代压货、为省代分货、提升二三级渠道客情关系）产生一定的影响。也正由于各省分支机构是这样一个现状，那么，我们将会更多地依赖于我们现有的客户，在产品对省代的选择上就处于一个被动地位，这对于我们公司在各区域的发展将会更多地受到原有商的牵制。
目前，依据我们公司现状及我司各分支机构设置，我们完全可以说是处于一个高端放货的境地，我们只有依赖于我们的合作伙伴――省级经销商，因此对于省级经销商的选择直接关系着我们公司的销售业绩。我觉得我们选择省经销商应有三看：一看销售网络，需要其有完善的销售网络、有良好的销售渠道，能够拥有一批认可我们我们公司公司的二、三级合作经销商；二看公司管理，我们不要求其一定要有超前的管理理念，但一定要有能够认可我司管理模式并能对接的管理思想，特别是对终端的管理、销售团队的管理和渠道的管理；三看资金实力，我们不需其一定具备雄厚的资金实力，但至少能满足我司“小步快跑、少吃多餐”的最基本的资金要求。
5、公司缺乏对员工的有效沟通。公司只对驻外人员的回款和销售业绩关注，而很少关心驻外人员的一种思想状况，不知道驻外人员心里到底在想些什么，需要些什么。我想，“以人为本”的管理应该始终贯彻尊重人、理解人、关心人、培育人的这样一种理念。A集团一直在倡导着“成功在于沟通”，我觉得应该有改一下的必要了，应该改为“成功在于有效地沟通”，可是我们公司总部又有多少人在与驻外人员在沟通着呢，我所说的沟通不仅仅是指对工作上的沟通，更重要的是思想上、情感上的沟通，企业需要团队精神，需要团队意识，可是我们的销售团队精神是什么呢，我们团队的号召力、凝聚力又在哪呢？
前期企业界一直在提倡着“顾客是上帝”“顾客第一、顾客满意”等口号，一切都要以顾客为中心，而往往忽视了公司员工，殊不知，要实现顾客满意必需的一个前提条件那就是员工满意，只有当你的员工满意了，你的顾客才能得到满意。员工实质就是公司与客户连接的一个桥梁，桥梁都不牢靠，客户又何以谈稳定呢？再回头审视一下我们公司员工目前的一个状况，可以说是人心涣散、信心全无，当然不能说是全部，但至少可以说有一大部分员工有着这样的一种心理，这部分员工给客户能传达的将又是一种什么样的信息呢？现在外面都在盛传着我们公司是不是要封盘了，无风不起浪呀！武总是不是应该要出面有澄清的必要呢？
在这样的时刻，我们公司已陷入困境，更需要公司员工上下一条心，共渡难关。如何能再激发公司员工激情，激昂斗志，重树信心，我想只有且必须武总亲自出面沟通了！这不仅仅是与公司员工的内部沟通，而且还应该是与合作客户的外部沟通，只有这样我们公司才能走出困境、重创辉煌！
6、公司不注重企业文化建设。企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力，强大的变革能力基于强势的企业文化。
第一、缺乏执行文化。谈到执行文化，我就想到了拉里博西迪和拉姆查兰所写的《执行》一书，书中所强调的一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反他应是高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”，一味地抱怨下属执行力太差，只能说明－－你对执行力的“指导力”太差。
建立一种“执行文化”必须要有企业的高层领导全程参与，并亲力亲为，从自身做起，起到表率作用，“执行文化”不是口号，更不能流于形式。作为一名领导者，必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝不能以一种若即若离的态度来经营你的企业。
第二、缺乏责任文化。唐总常说的――我们公司目前缺乏的是一种责任体制，没有人愿意承担责任，没有体制要求他来承担责任，权力与责任是对等的，没有相对权力的人注定了他将不负有相对的责任。“无过为功”是对于一个企业来说是非常可怕的，人若想不犯错，想不承担责任，最好的办法就是不干事或相互推诿；只有你多干事，就意味着犯错的机率越大，承担的责任越多。如果一个公司没有一种责任体制、没有一种责任文化，那么对于有责任心的人将会是一种扼杀，对于那些不负责任的人将是一种庇护！
多些担当，多些责任，齐心协力，共渡难关！
第三、缺乏效率文化。现在全国商普遍反映的就是我们办事的效率太低，我们不是不知道现今的问题是什么，也不是不知道合作过程中问题悬而不决将带来什么样后果，但我们给合作伙伴的结果就是问题无法得到实实在在的解决，这里主要是指售后问题无法得到解决，或者说不知道什么时候才能解决，再有就是商的提货返利、市场支持费用也不知道什么时候才能兑现，即使有的兑现了，那也需要复杂的手续和持久的时间和超强的忍耐力。
造成以上现状的我想应该是我们相关的业务流程罢！比如说我们的财务部可以说是事事亲力亲为，表现出来的是对销售部、对市场部、对售后部的不信任，必须要有财务部的全程参与，特别是前期经常要做一些重复性的工作，这何以保证工作效率呢？
建立效率文化，有利于提高团队的协作，降低管理成本，有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化，增强公司的竞争力。
第四、缺乏培训文化。进入我们公司公司已有两年了，回头想一下有过培训吗？没有！我个人认为培训对于提高公司员工综合素质、专业知识和专业技能来说是非常重要的，“人才的竞争将是今后企业之间最为激烈的竞争”，人力资源部有过培训的规划吗？我不知道培训在我们公司能否受到重视，或者说我们公司员工综合素质都比较高根本就不需要培训？
三、 冬天的来临将意味着机遇与挑战并存的季节到了。
今年业界早就宣称是一个洗牌年，洗牌的背后是资本的对决，洗牌的结果是：大的越大，小的越小，最后退出市场竞争。市场竞争的法则就是：优胜劣汰。
机遇：
第一，公司已经拥有两年丰富的通信行业操作经验，公司已建立起完善的组织架构，并拥有一批非常有思路有实力的领导层，公司已拥有战斗力极强、忠诚度极高的营销团队，公司已形成健全的全国销售网络，这些将为公司后期的市场竞争奠定了牢固的基础。
第二，公司通过近两年的市场操作，已具备一定的知名度，也树立了一定的公司形象和口碑。
第三，公司依托于强大的A集团，具备雄厚的资金实力和技术实力，可以整合集团所有资源来为我们公司服务。
第四，中国的手机普及率不高，特别是农村市场，挖掘的潜力非常巨大；随着通信技术不断发展，已拥有手机用户换机频率加快，出现了新的增长空间；3G的到来将又掀起通信终端更换的黄金周期。
挑战：
第一，通信行业市场竞争越来越规范，消费需求越来越成熟，这就要求企业管理越来越科学化、规范化和专业化。
第二，随着手机利润空间越来越小，这就要求我们对采购成本、生产成本和运营成本要能实现可控性，具备竞争优势。
第三，对企业的服务要求越来越高，这就需要公司的各个部门、各个员工都要有一种主人翁责任感，要有一种强烈的全方位的服务意识。对我们的合作客户以及潜在客户，对我们产品的消费者以及潜在消费者，都要做好售前、售中、售后服务。
四、 冬天来临了，我们将作好哪些准备健康地渡过冬天。
市场机遇总是箐徕于那些有准备的企业身上。我们又如何渡过这“内忧外患”的冬天呢？
首先，我们要本着正视现实、着眼未来的态度来看待和解决目前所存在的问题，特别是公司目前的售后问题，只有这样我们才能继续加强与原有商的合作，或者说才能在这个行业重树口碑，继而寻找新的合作伙伴，才能做到整合、优化渠道！
其次，我们公司要进行一次企业流程再造。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为：第一，在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。第二，放弃以前不适合我司发展的管理做法和程序。第三，评估管理流程的所有要素对于核心任务――销售而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以市场为基础、注重客户需求，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估体系的变化。
通过企业流程再造，达到简化流程、优化流程，从而提高我们公司的工作效率；通过流程再造，达到责权明晰、岗位明确，从而加强公司员工的责任感，形成责任文化；通过流程再造，从而实现“八个导向”――服务客户以满意为导向、面向市场以需求为导向、经营管理以成本为导向、结盟商家以增值为导向、营销运筹以速度为导向、领导团队以成果为导向、承担职务以贡献为导向、分配权力以责任为导向。
再次，我们急需出1至2款具有竞争优势的新产品，通过新上市的产品，能够实现与我们合作伙伴“双赢”的局面，只有这样，才能重建渠道信心，公司才能取得可持续性的健康发展！
最后用任正非《华为的冬天》结束语：没有预见，没有预防，就会冻死，那时谁有棉衣，谁就活下来了！
战略为本，策略为纲。战略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；边走边想，边想边打，这是企业在运作中一直深入贯彻和身体力行的思想指南。因为要想成为一流的企业，就要有一流的战略；没有一流的战略就谈不上创建一流的企业。我们认为企业必须首先要建立正确的战略思维。
一、建立系统战略思维
企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。
这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。
1、在内部原因方面，中国企业需要跨越这些成功陷阱：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功，中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
2、在外部原因方面，企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。首先，企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
二、建立持续竞争优势战略应具有系统性
所以笔者认为，竞争战略首先是系统的战略，竞争战略必须讲究系统性和整体性，一定要用系统的观念贯穿始终。
首先，从系统论的角度来讲，竞争战略本身作为一个子系统，它必然遵从“整体大于部分之和”的规律。竞争战略的制定需要综合分析企业内外部环境，把企业放到历史和现实的时空中来综合考虑，需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配。同时为了实现企业战略，企业对内部资源和专长与非专长的配置也是从总体上考虑的，注重的是总体最优，而不是对每个部门都进行最优的资源配置。另外，竞争战略还必须注重系统间的层次性，要分清哪些属于第一层次，哪些属于第二层次，要分清主次，要考虑到竞争战略对企业各层面的指引作用。
其次，从系统论的结构功能原则来看，有三点论述是极为重要的：一是要素不变时，结构决定功能；二是结构、要素都不同则可以有相同的功能；三是同一结构可能有多种功能。结构和要素的匹配有一个辩证的组合关系，因此对于企业实际的操作来讲，找到企业成功的诸多要素是一回事，而要获得这些要素的合理组合方式，使成功成为现实，则又是一回事。具体到移动电话行业，我的任务就不仅仅是找到促使我们在这一领域取得成功的关键要素，而且还要将这些关键要素组合起来，使之发挥最大的效应。公司在成立之初，寻找解决上述问题的最优战略，最好的办法，就是使战略系统化、竞争力提高化入手。
再次，笔者认为竞争战略是具有主动进攻性质的战略组织解决方式。一般说来，竞争战略从形态上可分为两种，一种是自然的，相对稳定，循序渐进；另一种则是非常规的。我所推崇的战略竞争属于后者，在非常规中充满了变数，是主动的，充满激情的，带有强烈的主动进攻的色彩。这是竞争战略的特点。
最后，竞争战略还是一个动态的不断发展的过程，一方面是战略的内涵需要不断深化、丰富，另一方面是战略的视野也需要不断拓宽。
笔者认为，制定企业的竞争战略一定要立意高远。这如同画一幅画，虽说画家都要运用水、墨、纸、笔，而绘画水平的高下之分主要体现在立意的优劣上。这种立意还一定要在企业创业之初就明确下来。为什么首先要有竞争战略？因为做企业是从确定并实施正确的战略之日起就开始营造竞争优势的。
因此笔者认为，企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略，没有一流的战略就谈不上一流的企业。高层领导的错误决策会导致众多勤劳勇敢的员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。错误的战略决策从某种程度上讲一种犯罪，这是笔者所不愿看到的。三、系统战略资源创造竞争优势
资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，比如企业最重要的资源之一，就是人力资源。
拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”。虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时包佛脚自然行不通。
比如华为的能力技术，其手中掌握的多项专利就是一种资源。当众多中国企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员？华为就是这样敢为人所不为，并坚持到最后。《华为基本法》“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为企业发展的根本章程写了下来。在这种指导思想下，仅2002年一年，华为就在研发上投入了30亿人民币，用于专利申请的费用超过了1000万元。
据资料显示，在华为两万余名员工中，85%具有大学本科以上学历，研发人员占到46%，达一万多人。华为在全球范围内成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式。有投入才可能有产出。华为在研发经费上的投入，多年来一直都没有动摇过，更为难得的是，华为是从自己并不丰厚的利润中省出来的研发经费。有相当一段时期，华为赚了钱就投入到研发部门。
华为对于人力资源部的投入也是不惜余力。这些经过华为熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工，被认为是华为最大的企业财富。任正非明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标。”为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略。”
第一步棋，中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的，华为采取鲸吞掠夺战术，劲可能将当年的毕业生全部招走，让竞争对手无人才可觅；第二步棋，华为的人才价格高于同行一截，垒起门槛，既有利于人才向华为集中，同时对手挖人又要付出更高的代价；第三步棋，在内部高度竞争机制下，优秀人才能迅速涌现出来，华为更通过建立快速筛选机制与完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下来，把“沙子”留给竞争对手，华为就拥有了人力成本优势。
任正非曾表示，大学本科以上的应届毕业生，华为每年至少要招3000人。2001年，华为在全国招收了近7000名大学应届毕业生，达到了人才掠夺的高峰。招进来并不是最终的目的，华为在人才培养上也不惜重金，在内部建立了严格而渐进的员工培训制度，员工每年有70%的时间接受培训，年轻人一批一批的派往美国、日本、欧洲等地考察学习，这些人才回国后纷纷被委以重任。人才战略的长远眼光，保证了华为在产品销量快速增长的同时，并没有在人力资源方面出现断档。
同样，万科也是依靠对人力资源的持续投入奠定了今天成功的基础。早在1998年，万科就提出了“人才是万科的资本”。在当时物欲横流的深圳，“钱远比人重要”的环境下，如此超前的观点吸引了许多优秀人才的加入。这一点到今天依然是万科的核心价值之一。
难得的是，万科将这种口号似的观点持续落实到行动上。1990年前后，万科开始在全国进行大规模的人才招聘，一大批精英被吸纳到万科阵营中。1992年，万科开始系统地建立人力资源培训体系，强调规范化的建设，强调团队的配合。通过改造，整个企业的人才结构发生了巨大变化，培养了大批的职业经理人。在房地产界，万科被誉为“黄埔军校”，原因就是行业中的众多职业经理人都曾在万科工作过。
正是依靠这种对手无法夺走的无形资源优势，华为和万科才能在本行业独行其到。这种靠长期坚持的投入所带来的独特资源优势是竞争对手难以在短期内赶上的。
四、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
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此前，华为在《中国青年报》刊登大幅广告，内容很简单，就一句话：华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。此外。配了一张图片，一个低头念着发言稿的老人。蓄着胡子、一身黑衣、黑布鞋、没穿袜子，很像正在作脱贫报告的农民。而这个“老农”式的老人，缘何令华为如此关注，变革中的华为到底要向李小文学习什么？
李小文，1947年出生，四川人，早年留学美国，2002年起兼任中科院遥感应用研究所所长，现任北京师范大学资源与环境学院副院长，遥感与地理信息系统研究中心主任。国内遥感领域泰斗级专家。
最近，院士李小文颇有些苦恼。
被强推到聚光灯下的不自在，源自他在中国科学院大学讲座的一张照片走红网络。
4月18日，这张照片被贴到人人网上，照片里，蓄着胡须的李小文穿着黑色外套，没穿袜子的脚上蹬着一双布鞋，不经意地跷着二郎腿，低头念着发言稿。
山村老人形象与院士身份形成的强烈反差，让网友惊叹，“一派仙风道骨，完全就是古龙笔下的侠士。”
李小文传奇的经历一层层被剥开，网络上充满了排山倒海的惊叹之声。
“李小文”作为关键词，迅速排在了搜索引擎的第一位；他在科学网开设的博客，成了一周热门博客第一名，点击量迅速超过了400万次。有网友说，照片里的李小文像《天龙八部》里的扫地僧，低调、沉默，却有着惊人天分和盖世神功。
至今年6月，华为在《中国青年报》刊登大幅广告，内容很简单，就一句话：华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。
而在这些事件的“背后”，熟悉李小文的人却觉得莫名其妙，作为国内遥感领域泰斗级专家，李小文在学术界早就是人尽皆知的“技术宅”和“优质叔”。
华为代言人
6月5日的《中国青年报》第八版上，刊登了华为的大幅广告，内容很简单，就一句话：华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。此外，配了一张图片，一个低头念着发言稿的老人，蓄着胡子、一身黑衣、黑布鞋、没穿袜子，很像正在作脱贫报告的农民。而这个“老农”式的老人，缘何令华为如此关注，变革中的华为到底要向李小文学习什么？这又释放出什么信号？
华为广告图片上67岁的自贡人李小文正坐在中国科学院教室里作报告，身份是中科院院士。其貌不扬的外表下是“神一样的存在”：上世纪70年代末以来，李小文长期从事地学与遥感信息科学领域的研究工作，创建了Li-Strahler几何光学模型，并入选国际光学工程学会“里程碑系列”。他和他的科研团队的一系列研究成果有力地推动了定量遥感研究的发展，并使中国在多角度遥感领域保持着国际领先地位。
在互联网上，除了有人形容李小文像“扫地僧”之外，还有人将他与陶渊明等魏晋名士相提并论，“外表不羁但是有着仙风道骨”；一位大学同学盛赞他，“维护了传统知识分子的风骨、本色、随性”；有人称赞他，敢说真话，“是业界的良心”。
4年前，有关“院士”的话题还未像如今喧嚣尘上时，评委会将李小文列为“科学网年度人物候选人”的推荐理由是：言冷心热、心怀天下。
在通往科学真理的征途上，李小文性格中的“固执”和“不跟风”糅杂起来，是一种“不盲从”的态度。早年在美国留学时，他敢挑战美国遥感界的权威声音，提出遥感观测中“热点效应”更圆满的物理解释，这成为他的成名作，被国际遥感界称为“20世纪80年代世界遥感的三大贡献之一”。
读了以上见诸媒体的关于李小文的描述，这位学术扫地僧就饱满起来，也就不难理解华为为什么要大张旗鼓地学小文了。因为李小文所表现出来的精神，正是华为的企业文化所追求的。
那到底李小文精神和华为文化有哪些共同诉求点呢？
其一，言冷心热，心怀天下。华为是民企出身，一贯低调，但也是一贯自诩于心怀天下，现在走向了世界，更需要李小文般的大视野、大智慧。
其二，技术第一，高效极简。李小文不拘一格的性格之所以能跟一般的妄人相区别，根本原因是李院士真有两把刷子，在不羁的背后是雄厚的技术实力，是对科学孜孜不倦的追求。而华为从一家作坊企业成长到今天的全球化公司，其在技术创新上的不断追求，和李小文有着异曲同工之处。秉承客户第一，艰苦奋斗的华为，一切以客户需求为己任，以艰苦奋斗为信条，这在物欲横流、世态浮华的年代已经显得难能可贵，而李小文的出现，更是让华为坚信，这种“板凳须坐十年冷”的刻苦专研精神的必要性与紧迫性。
去过华为总部的人，可能都会留意到，华为园区里有很多道路都是以科学家的名字命名的。典型的有冲之大道、居里大道。崇尚科学家与科学精神，是华为从任正非起从上到下对科学崇尚的体现。而李小文无疑成为华为新的崇尚对象和学习的目标。
其三，不忘本色，不拘小节。李小文的不拘一格不是因为他懒，也不是因为他穷，而是因为他有更高洁的追求，与随性与极简相关联的是高效和纯粹，是对自我和理想的坚持。这和华为近期内部倡导的：“坚持自我，不为互联网冲动”、“在大数据时代开创巴拿马运河、苏伊士运河”等等论调十分相似，显然，这不是空喊口号，更不是群情激奋的豪言壮语，而是众人皆醉背后的警醒之钟。
其四，不惧权威，敢争敢上。李小文搞科研，从来不惧怕外国权威，敢于与同行争论。李小文身上的那点纯粹，正是大多数俗人所不具备的。对科学家来说，纯粹是牛顿头上的那颗苹果。日之所思、梦之所萦，都是自己上下求索的问题。这对于全球化的华为来说，无疑是竞争和发展的必备精神。
再联想到任正非近期在华为内部几个讲话，对华为“在大机会时代，千万不要机会主义”的警示，对华为科学家要常出去喝咖啡，要保持开放的科学精神，“你们这些科学家受打卡的影响被锁死”的提醒……华为为什么会推崇李小文就更不难理解了。
“扫地僧”
貌不惊人，盖世神功。这是网友认为李小文像《天龙八部》里扫地僧的理由。
在北师大地理学与遥感科学学院教授谢云看来，李小文是国内遥感界泰斗级的专家。
但第一次见面让谢云很意外。
当时，学院里一名老教师即将退休，为了让学院在遥感领域进一步发展，领导邀请了在中科院遥感所的李小文，“那时他才53岁，已经有那么多成果了，在我们眼里那就是偶像。”
一天，谢云下楼时，发现迎面上楼的男子穿着白衬衫黑裤子，手里拎着上世纪80年代流行的半圆形黑包，脚上是一双布鞋，“特别土，我还想这人来我们这儿有什么事，别人告诉我才知道，他就是大名鼎鼎的李小文。”
偶像的这身装扮，让谢云很意外。他后来听同事讲，李小文第一次到学院报到，就因为这身装束，被门卫挡在了外面，以为他是来推销的农民。
谢云说，这么多年不管冬夏，李小文都穿布鞋，冬天穿的是大厚布棉鞋。虽然系里好几个老师也穿，“但他们都穿袜子，李院士不爱穿。”
在学生王易的印象里，每次见到李老师，脚上都是一双布鞋，甚至裤腿也会挽起来，和网上流传的照片几乎一模一样。她纳闷，为什么这一次老师会出名，“这些都是我们见惯了的。”
“扫地僧”更值得称道的是他在学术上的修炼和勤勉。
2005年，李小文在中科院遥感应用研究所做所长，白天在研究所上班，晚上回北师大做课题。
地遥学院晚上11点关门，李小文经常忙到很晚，每次回来都要叫值班室帮忙开门。李小文去找系主任，当时有个口号是“要把北师大办成国际一流大学”，他问系主任，“咱不是要办成国际一流大学吗？你在美国时，看哪个国际一流大学晚上11点钟就把门锁了？”后来院里开会，把钥匙分给了李小文一把，再也不影响他忙到半夜了。
之后，李小文接连承担了两个大的国家项目，作为其中的首席科学家，在2011年，忙到累得生病住进了医院。
对于这次住院，谢云觉得是李小文太不关心自己。他的两个女儿在国外读书，妻子也在国外，独自在家，没有严格的作息规律，一天到晚吃点米粥、咸菜就行。
在谢云印象里，李小文此前还住过一次院，医生诊断结果是营养不良，“这个年代了，院士还能得营养不良。”
爱打赌的教书匠
李小的是遥感基础研究。波士顿大学地理系主任Strahler教授曾评价，李小文是这一领域最顶尖的两三位科学家之一。除了很多被广泛引用的研究论文，李小文的快乐来自学生。
有人曾问李小文喜欢带什么样的学生，李小文的观点是“有教无类”，“只要愿意跟我念书的，我都愿意带。”
学生胡荣海说，李小文在讲解遥感知识时，特别擅长比喻，遥感观测力学中有“尺度”效应，李小文是这样解释的：观测就和看美女一样，太远了什么都看不清，太近了看到她的毛孔又不美了，只有不远不近时，才是最美的。
他善于用古诗词解释复杂的遥感理论。谈到遥感的优势，李小文引用坡《题西林壁》诗：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”讲到遥感的大气纠正，他引用“扬州八怪”之一的金冬心的诗：“夕阳方照桃花坞，柳絮飞来片片红。”讲到自己的成名作“遥感几何光学模型”，他说其实就是韩愈《早春呈水部张十八员外》一诗中的“草色遥看近却无”，春草直生，远看绿色浓郁，但站到近处看，绿色就没有那么浓密了。
李小文喜欢和学生打赌，学生们也知道，老师和自己打赌另有用意。
他从来不反对学生的意见，哪怕是特别幼稚的想法，他也会鼓励学生试一试，而用打赌这种方式，更能坚定学生尝试的决心。
有一次，一名学生在实验观测中发现，太阳可以从东北方向升起、西北方向落下。李小文起初认为这有悖于人们的常识，为了给学生一个发现真理的机会，他就和这个学生打赌。师生俩分头查阅资料，仔细论证。
最终，学生赢了老师。
他曾在博客里提到“老师合格的标准”：就是让学生做自己的掘墓人。他举了一个例子，“柯达发明了数码相机，反而成了自己（彩卷）的掘墓人。这有什么不好呢？如果柯达吃了亏，那是自己转轨太慢。”
带酒壶的“令狐冲”
早年在美国留学，闲暇时，李小文最喜欢读金庸的武侠小说。
他更喜欢金庸笔下《笑傲江湖》里的令狐冲，自己在性格上有点像令狐冲。
和令狐冲一样，李小文也喜欢喝酒，以前一天能喝一斤。
他说自己没有太大的欲求，能有二锅头相伴，足够了。学生们证实，李老师白酒不离身。他有个酒壶，里面随时装着二锅头。“就算看见他在校园里喝也不觉得稀奇。”
后来喝酒伤了身体，学生胡荣海说，他2012年入学时，李老师已经不怎么喝了。
王海辉和李小文相识多年，在他眼里，这位院士的性格里，有侠客的影子。
王海辉记得，自己刚去美国那一年，带去的钱快花完了，在网上和李小文说了说，李小文立刻让正在美国的妻子跟王海辉联系，先借一点钱应急。
2009年，地质学家嵇少丞在网上发帖，帮一名羌族妇女找工作，李小文看见后，帮她在成都一所学校的人事部门找到一个岗位，只是因为妇女不想离开北川，最后才没成行。
谢云做过几年副院长，李小文总叫他“谢院长”，谢云听着别扭，和李小文商量能不能叫自己“谢老师”，李小文不同意，“你不是我的老师，我不能这么叫。”
李小文把师生关系看得很认真。在遥感领域之外，他还会和学生讨论金钱观。
一名学生记得，李小文在课堂上曾说，钱的作用在本质上是“非线性和非单调性”的。对比较贫困的青年学生来说，很少一点钱，也许就能帮助他选择正确的人生道路，或是拯救一条生命，产生比较好的社会效益。
几年前，李小文拿出李嘉诚基金会奖励自己的钱，在母校成都电子科技大学设立了“李谦”奖助学金。李谦是李小文的长女。她出生时家里条件差，营养不良，出麻疹并发了肺炎，不到2岁就去世了。对于这助学金，李小文解释“自己有口酒喝，就感觉进了‘非线性区’，没什么负担，就捐了。”
博主“黄老邪”
博客是李小文的一片自留地。
在博客里，他自称黄老邪；在北师大，他和所有学生都在一个QQ群里，群的名字叫“桃花岛”。
“黄老邪”的邪常表现为语出惊人。
有一年，李小文作为中心主任，出现在北师大遥感和GIS（地理信息系统）中心迎新生的晚会上。“为什么读了遥感或者地理信息系统这个专业？”李小文希望新生讲讲。当一位女同学说是父亲替她填的专业志愿时，李小文站了起来，手一挥，大声说，“向你爸爸问好！”举座大笑。
几天前，一名考上了中科院研究生的学生向李小文诉苦，自己就要去成都读书，担心这个专业毕业后不好找工作。李小文说，是山地所吗？好啊，九寨沟、四姑娘，找出点办法来防治滑坡、泥石流，英雄救美。
在博客里，他对热点新闻发表的观点也常常让人意外。看到酒店招聘员工要求喝马桶水的新闻，李小文说，换做自己一定认真清洗马桶，舀一碗水喝下去，“但还要再舀一碗，让面试官也喝下去”；武汉“抱火哥”走红，他说“抱火哥”如果不得到应有的表彰，甚至合同期满解聘，“那肯定是有人疯了”。
在学术江湖里，侠士也经常“以武会友”。博客里，他会时不时针对遥感领域的问题“和某某人掐一架”，或摆个擂台分胜负。
地质学家嵇少丞评价说，比起小说里黄老邪的“七分邪气，三分正气”，李小文邪气不重，是个有大爱的人。
汶川地震后第二天，李小文在自己的博客上“道歉”，说大家都关注汶川的灾情，“但到现在我们还出不了一幅图。”
看见温总理去灾区，飞机上工作的照片还是地图，而不是遥感出的现势图，李小文说，“我们搞遥感的，真是恨不得打个地洞钻下去，就算地震殉国了。”
李小文的一名博友说，李小文多少有些魏晋文人的风骨，而这种风骨，就是现在学术界缺少的真性情，是学者本分的回归和做学问应有的那种心态。
最近在与一些企业接触的时候，发现了两个有趣的现象：
一个现象常发生在跨国企业。本土经理人纷纷抱怨跨国公司的老板太低调，不懂得利用媒介的力量，甚至对是不是上中央电视台的广告都迟迟不能决议。
另一个发生在某大型国有企业。近些年该企业的领导锐意创新，同时在媒介曝光频率非常高，成为媒介公认的企业明星。这个时候，该领导却受到企业上级以及领导层的责难，认为该领导过分宣传自己，过分作秀，忽略了本业，也把企业过多的置于媒介的聚光灯下，给企业带来传播风险。
这两个现象引起了我们的思考。企业在媒介管理方面，究竟是应该高调，还是应该低调？我们熟悉的海尔和华为，就是非常鲜明的一个高调一个低调的两种媒介管理模式。虽然这两个企业都非常成功，但是对于我们更多的处于成功与不成功之间的企业来说，这个问题有着非常普遍的意义。
我们首先介绍两位来自企业的朋友，一位是厨柜行业的欧派董事长姚良松。欧派是厨柜行业的翘楚，姚良松作为企业领导，本人有着不少荣誉，身为广州市人大代表的他近年来在媒体曝光的频率越来越高，谈到高调低调，姚总认为，要积极，也要稳妥。
另外一位是来自DVD行业的领先者万利达的营销总监吴启楠。在DVD行业，万利达埋得很深，被业界评价为最赚钱的DVD企业的万利达似乎是一个非常典型的低调型企业。但是近期他们在营销方面做出了非常漂亮的几笔。吴总认为，不管低调还是高调，企业应该务实。
同时我们还邀请到了深远顾问的董事长杜建君，杜总对这个问题进行了专业且深刻的分析。杜总强调，企业家应有开放心态。
来自南京榭兰德投资管理公司的顾问叶秉喜，他主要就高调和低调的成本与收益进行了定性的分析。
最后的结语来自合智咨询的陈宁，他展望前景，认为随着法制和市场的成熟，低调与高调的差别将最终消失。因此企业要顺应时代，走“正调”。
欢迎读者提出宝贵意见，我的信箱是：mail2joy@cnreporter.com。
高调就是积极但稳妥
欧派厨柜董事长 姚良松
在中国的企业，大家的处世哲学都与中国传统文化有着深刻的关系。法家是一种自信、积极主动的处世理念；道家则强调小国寡民，不惹是生非；儒家则讲究中庸，凡事要恰到好处。企业的高调和低调，都是这些思想的体现或者是演变。
国内，信奉中庸之道的企业非常多，但是对媒介管理表现出来的往往极端化。这是因为媒介传播会形成一个强大的磁场，它会使尝试接触的企业深陷其中。另一方面，惧怕媒介的力量的企业也往往采取完全不接触的方式，或者是完全不去配备运作媒介所需要的人员、系统，也当然不会形成与媒介合作的态度。打广告的重要性大家基本上有共识，但是对于以透明化的方式面对媒体方面，还是非常谨慎。
对于欧派而言，可以说选择的是一条积极但稳妥的方式。
华为是一个纯正的技术型企业。它的产品不直接面对终端消费者，它所处的行业，还没有开始真正的市场化进程；它的客户在发展初期，主要是政府，而厨柜市场是直接面对消费者的。要做出品牌来就必须增加与消费者的接触点，所以我们必须做宣传。在目前我们这个行业暂时处于没有霸主的时代，虽然欧派就年产值而言，是当仁不让的行业第一，但就品牌影响力而言，在一个大范围内还没有足够的信心。同时，我们处于一个高速发展的阶段，6年内，我们每年的增速保持在50%~100%之间。所以，提升品牌影响力是欧派目前非常关键的一环，这是积极的一方面。
另一方面，虽然宣传是大势所趋，但是作为一个中型企业，必须把资源合理地用在自己需要的地方。宣传要与自己的发展进程相匹配，就是所谓的稳妥。有些企业采取了超前的宣传模式，这主要集中在白酒、保健品行业，比如秦池。秦池是典型的超越自己发展阶段的宣传模式的企业。按照它当时的资源匹配，无法支撑起他的庞大的宣传摊子，这种宣传模式，一旦出现意外，整个营销经营系统都会崩溃。
有些企业采取的是比较滞后的宣传模式。这样的结果，常常是品牌打不响，没有知名度，企业发展速度缓慢，错失良机，我们有很多长不大的企业都属于这个类型。
那么，什么样的尺度才是合适的宣传模式呢？我认为这是要不断摸索和尝试的。过分的斤斤计较不行，过于胆大妄为也不行，要形成自己的科学的衡量标准。
欧派每年用于宣传的费用大约占成本中的5%。我们之前比较集中于在央视投放广告，近年来，我们采取了更贴近消费者的传播模式。比如说，把广告投放到地方媒体，并与地方报纸进行一些深度合作。作为一个发展中的企业，我们也要随时考核传播的效果。比如说投入了1000万宣传费用，我们就要求在年营业额中把这个数字提升起来。某些企业认为宣传费用投资是战略投资，不需要用数字去衡量。但是我们认为，一个发展中的中小企业还没有到能够把战略投资与战术投资割裂开来的时候。如果一个企业一年有几十亿元的营收，那么这个几千万元的战略投资可能是允许的，但是对于中小企业，则不能这样做。
我们是低调还是高调，我想不定这个性吧，毕竟我们是一个发展中的企业。
低调得务实
万利达营销总监 吴启楠
业界评价我们是“低调”，我想我们只能说比较务实吧！从VCD到DVD，各大企业都非常注重宣传，业界一直非常热闹。但是我们也看到，宣传的正面、负面作用总是在交替出现，这个行业也被戴上了炒作、作秀的帽子，给消费者不信任感。不敢说逆其道而行之，我们只是把关注点集中一些，集中在我们自己的基础方面。
对外界的宣传，我们只集中于两个方面，一个是产品，一个是品牌。能让媒介了解的，也是基于这两个方面的延伸。我们不想去炒作什么概念，所有炒作概念的效果只有一个，那就是赚“快钱”和“短钱”。因为你的概念再高超，也要落实到消费者的产品体验上去。科技发展这么快，消费者总有醒悟的时候，所以只可能是“短钱”。但我们关注的是企业的长远利益，我们要追求的是“做久”，所以短视的宣传不是我们要选择的方向。
我们也非常注重企业自身的宣传，但是如何让媒体关注我们，以及关注我们什么，我们有不同的想法。比如说，你上网站搜索关于万利达的新闻，一定比较多的是在说“歌王VCD”以及“刻录DVD”。这些都是我们在产品创新方面做得比较好的事件。接下来就可能是一些我们参与的行业领域的基于技术的专业探讨，或者还有一些我们的公益事业的消息。信息不多，也并不热闹，但是我们传达的基本理念很明确，那就是，我们是一个关注于创造消费者价值、关注技术、产品创新的企业。这与我们的思想是很一致的。
我们的管理风格也跟我们的宣传风格一样，有点保守、简洁、务实。这可能是一个技术型企业的特点吧。外界对我们的企业领导的了解并不多，因为这不是我们的宣传要点。
我们每年的宣传费用大约占成本的4~5个百分点。我们认为宣传要采取多个切入点。比如说，对于我们要启动的卡拉OK大赛，我们就在全国各大媒体包括门户网站上展开了宣传攻势，争取在更大范围内到达消费者的注意力区域。所以说，我们的宣传投入是与企业的业务动态相关的，我们的每一次宣传热点都必然伴随我们的产品、营销创新，因此宣传的考核也是直接导向性的。
我们的媒介部门很小，4~5个人，媒介、公关、广告他们全管了。暂时还没有扩充的打算。
企业家应有开放心态
深远顾问董事长 杜建君
海尔从上世纪80年代做家电，最初海尔比较关注的是投放硬广告。但到了上世纪90年代，海尔制定了一定的战略，确定了“真诚到永远”的品牌属性，这时的海尔，需要配合这个战略与品牌属性的执行的就是要达成美誉度的提升，这个时候，硬广告的单一效用就不够用了。它的“服务营销”、强调质量的理念都必须通过媒体的软传播到达消费者那里。这个时候的张瑞敏发挥了很强的作用，他对媒体采取开放式的态度，亲自参与软文的操作，并制造了许多媒体感兴趣的话题。同期做得比较出色的还有小天鹅。
说到这里，应该强调一下企业家对企业的调子的影响。我们要说张瑞敏是一个非常出色的企业家，他的经营理念、对中国传统文化的理解以及管理哲学的理解都到了一个相当的程度，可以说，他对政府相关决策者、传媒以及同行业的关系都把握得很好，客观地说，张瑞敏功不可没。可以说，一个“高调”得很成功的企业，尤其是企业领导成为明星的企业，他们的领导都必然是非常优秀的。当然，低调的企业中有很多企业家也是非常出色和优秀的。下面说到华为。
任正非，在媒体面前是一个非常神秘的人，他几乎从来不接受媒体的采访。他像是华为身后的一个教主，这当然与他对企业的理解有关，更主要的是华为的企业性质决定的。
但是企业选择了一个“低调”的方针并不意味着进了保险箱。随着企业的发展、行业的成熟甚至国内大环境的变化，都有可能逼迫你改变你的方针。
在全球竞争环节下，一些危机往往不期而遇。比如早前思科对华为的诉讼就逼迫华为进入了公众的视野。这个时候，如果企业还是信奉“低调”，就无法得到公众的理解和支持，陷入舆论不利的局面。因此，华为渐渐在变，任正非也逐渐走出来了，这包括任正非写的传播很广的《华为的冬天》等文章，也包括现在他终于接受采访，都是华为从极度的低调走出来的标志。
值得一提的是，华为虽然在传媒面前保持低调，但是他一直坚持不管是大小客户，一定不能放弃沟通，这是一种一对一的传播理念。所以说，真正的低调不是关起门来自己建设，而是一种“桃李不言，下自成蹊”。只要企业经营，就不能放弃传播，但是如何传播，企业应该根据自己的情况，科学地调整自己的“调”。
高调传播，有它的危机和两面性。
比如长虹，从1996年宣布降价，到长虹旋风，长虹的曝光率一直相当高，可以说，长虹是一个典型的高调的企业。但是，长虹的缺陷就在于，它的高调没有与他的品牌管理相匹配。缺乏品牌的一致性，危机管理的力度不够，这样，虽然长虹也非常高调，但是它的品牌认知度和美誉度都要大大低于海尔。 一些高调的企业已经尝到了“过度传播”的苦果，比如海尔和联想。所以说，媒体是一把双刃剑。
如何应对媒介的负面作用？我认为，企业应该认识到几点：第一，传媒的放大作用是很强的，企业要积极接触有效把握。要掌握媒体的运作规律，发掘真正的符合传媒价值观的东西，找到结合点，不能一味相信“花钱买名气买媒体支持”，要学会“四两拨千斤”的艺术。第二，企业的行为必须有利公益。要为消费者为社会创造价值。传播无处不在，俗话说，金杯银杯不如顾客口碑，口碑是真正反映企业本质的传播。大众传播是一种间接的传播方式，而口碑传播则是直接的一对一的传播，是真正的有效传播。
前几年到今天，一直有些人认为这个社会，包括主要是传媒以及传媒引导的公众舆论对企业家的关注太过分了，其实，我认为，这个社会对企业家的关注和宣传还远远不够。
企业家是企业的灵魂和核心。他们自身对企业的感悟、对经营管理等企业运营的理念，都是这个社会不可替代的财富，而对他们的宣传是提升这个社会这个国家以及产业发展的智慧财富。另一方面，在现在这个开放的社会，竞争如此复杂，如果企业家为了规避传媒的风险，把自己封闭起来，实际上是减少了自己的竞争力和学习的机会。企业家必须有一个开放的、成熟的、学习的心态，才能够推动企业的进步。我国的教育基本上还不能很大程度上提供企业家学习的范本和教案，企业家必须依靠自己的积极主动，去融入这个信息社会。
高调与低调，成本与收益
南京榭兰德 叶秉喜
在这里分析一下高调与低调的收益以及成本。
企业家低调有低调的好处，比如说，企业和个人收入可以不透明，税收可以少交一点。低调有时候还能减少企业的运营成本。“人怕出名猪怕壮”，在中国这样一个政府行为并不完全归位的情况下，企业家名气大了，各种打着政府旗号和名堂的“婆婆”“爷爷”说你发财了，也要给我分点羹。强迫企业赞助、拉广告、甚至有的时候使出一点敲诈行为，从企业里面“捞点”。如果企业家低调，这个成本就少多了。高调需要广泛接触媒介，必然占用企业家们宝贵的时间，这对企业和企业家来说，这也是一种成本。广州的一些老板们是实干家，信奉力不到不为财、落袋为安，看不上那些所谓虚名，企业做得越大，他们倒是越低调，怕惹祸上身。有很多“隐形冠军”实际就是这样一类。但有一些企业家文化层次并不高，而且不善辞令，这样的企业家如比较“高调”的话，则会自损形象，不如神秘一点更有利。广东顺德老板的文化水平普遍偏低，不擅长与媒介沟通。更深一层，顺德老板缺乏概括、抽象、总结的能力，不能把企业行为上升到比较高的理论层次。所以，在这种情况下，老板低调可以说不用支付太多“出丑”的成本。
高调会有高调的所谓“收益”。一方面，这些企业家会获取各种荣誉和名气，抬高身价能更省力地扩充财富。另一方面，能够得到政府、银行、工商等机构的资源支持。企业家的高调可谓是“四两拨千金”。盛大在上市之前把微软中国的前总裁唐骏挖过去，这一事件令盛大知名度大大提升。这个时候，陈天桥的高调获取的是投资者追捧，赚足了公众媒体的注意力。企业家的高调，有的时候不但能给企业带来资源和投资者的注意，而且能给企业带来不少的消费者资源和品牌价值。
分析出高调与低调的成本和收益对企业来说可能是第一步的，接下来，就要根据企业的实际情况，拟定恰当的媒介管理策略。不管是低调还是高调，媒介管理都是必须要做的功课。
我们要什么“调”的公司
合智咨询 陈宁
越来越多的消费者在体验产品或服务的前后，会对那家公司特别关注，试图知道更多有关那家公司的新闻或故事，媒体就成了最有效的桥梁。它的热情参与，使得两类公司有了更明显的分水岭。在高调公司眼里，媒体成了两厢情愿的传播工具，是前进路上不可缺少的合作伙伴；在低调公司眼里，媒体则是必须保持距离的新闻炸弹，无事不登三宝殿，有事才是上门宾。
媒体无疑更愿意和高调公司打交道。可是对一家公司而言，高调还是低调，事实上并不取决于媒体的好恶。决定公司高低调的是两样东西：一是现实的商业利益，二是管理者风格。
无法想像一家高调公司因为其“高调”所获得的折算成现金的收益，但有一点可以肯定，高调公司的公关与媒体策略，增进了政府、行业管理者、投资者及其大小客户的认知，用集约化的传播方法聚焦了很大一部分潜在消费者，可谓名利双收。但即使有这样可预期的收益，不同风格的管理者还是有多种选择：有人信奉“好产品，自己会说话”，有人坚持低调中庸地行事，有人相信保持距离是对公司利益（合法的或者非法的）最好的保护。于是，低调公司就有了自己生存之道。
这是一个公司与媒体互为利用的商业年代，一切能表现出来的都只是表象，我们早已不能从公司的高低调之间，判断公司的价值、产品的优劣、人的高低贵贱。
关键词：企业 降低成本 管理
全球经济长期处于低谷阶段，欧债危机加深，美国经济复苏尚不稳定，日本经济长期停滞，新兴市场国家（金砖四国：巴西、南非、俄罗斯、中国）尚难以主导世界经济。国内行业的产能过剩，煤炭行业“十年好光景”已一去不复返，煤炭价格大幅度下滑，行业亏损面进一步扩大。在危机时刻，煤炭企业如何应对，我认为首要工作就是降低生产成本。
一、降本就是降风险
对于任何一个企业来说，其存在必将伴随着其风险，任何时候风险管理都是企业经营管理活动中的一个核心内容，是企业在实现其未来战略目标的过程中将市场不确定性所产生的影响控制在可接受范围内的系统方法和过程。目前煤炭企业面临的是生存的风险。民营企业华为集团的董事长任正非在他的《华为的冬天》中，对华为在迅速发展过程中面临的风险进行全面的剖析，每一天都要提醒自己，企业离破产只有一步之遥。他认为，从上到下，如果没有真正认识到危机，当危机来临的时候，就会措手不及。煤炭企业的管理层必须深深体会到这种危机的存在，只有从高层往下逐步延伸的危机意识，才能使每位员工都清楚所面临的国内、外经济形势。开源增效，降本节流是在危机中求得生存的唯一途径。开源就是要走出去，发挥国有企业技术、人才等优势，外部托管运营煤炭企业，在这种低迷的市场中，杀出一条血路，使在外部挣得的收入抵减成本支出。对内就是要降低岗位运行成本、技术操作潜在成本、责任事故增加成本，只有降本才能降低煤炭企业的生存风险。
二、降本就是重责任
纵观历史上煤炭企业发生的多起安全事故、生产事故，最终定性皆为“责任事故”。在工作中有责任心的，从不会忽略工作中的小事。系于责任就没有小事。经验告诉我们：凡是那些爱厂如家、为社会、为国家做了好事而又不期望得到回报的人，通常也是会以高度负责精神投入工作的人。人们都熟悉的白衣天使南丁格尔，她的伟大来自平凡。她把护理工作看成是一种关乎人的尊严乃至人类文明的神圣事业，而这些恰恰是通过诸如采光、通风、消毒、伙食、卧具等等细致周到的关爱体现出来。责任感不仅仅表现在大的方面，责任感落实到日常工作中是责任心。有了责任心，就可大大降低各种责任事故的发生，减少事故发生的成本；有了责任心，就可预防各种事故发生，降低企业运营成本，增加企业的经济效益。
歌德曾经说：责任就是对自己要求去做的事情有一种爱……。而这种爱就是对自己从事工作的爱，就是对尽职企业的爱。责任有多大，事业才会有多大。无论哪个岗位、哪项工作，首先要时刻牢记自己肩负的责任。有了强烈的责任意识，才能产生积极性、主动性与创造性，才能把每个岗位、每项工作做得圆满。
三、降本就是岗位创新
降本就是全员、全过程的成本控制。从纵向看，全员成本控制就是从上到下，从企业领导到一般职工，人人都要有成本控制的意识。从横向看，全过程成本控制，是指从原材料投入生产到产品销售出去的全过程。而纵向与横向的交汇点就是每一个工作岗位。立足本职，坚持岗位创新，才能有效降低成本。充分说明了“人人都是经营者，岗位就是降本源”的道理。
做好岗位创新首先要立足本职岗位。工作离不开创新，创新不能脱离实际工作，立足岗位做好本职工作是一切创新工作的前提。只有立足最具体、繁琐的本职工作，从身边小事做起，不断的发现问题解决问题，才能有创新的点子和办法，才能奠定创新工作的基础。如果脱离实际搞创新，那就是纸上谈兵，创新的成果必然给企业无法带来经济效益。
其次强烈的责任心是岗位创新的动力。一个人只有具备强烈的责任心，全身心地投入到工作中，把自己的主要时间放在工作上、主要精力用在岗位上、主要心思谋在职责上，关注细节、崇尚完美、追求卓越，才能以改革的精神努力破除一切不适应工作的弊端，敢于打破陈规、突破自我创新性地做好自身工作。
再次提升自身素质是创新工作的基础。要实现工作的创新需要具备两种素质，一是具备创新的文化水平，二是具备创新的思路，两者缺一不可，这就决定了创新工作是以较高的个人素质为基础的。这种素质包括自身的专业知识、业务水平、管理能力，甚至个人的人格魅力因素，不具备一定的素质，空有敢于创新的想法，只能是心有余而力不足，不仅不能胜任不断发展的岗位，更不可能把工作创新出彩，干出亮点。所以，每一位员工要以谦虚谨慎的精神不断的学习，向书本学先进的理论知识，向同事学丰富的实践经验，向领导学优秀的管理理念；要以学以致用的态度不断的实践，大胆的闯、大胆的试，把理论知识转化为做好安全生产、经营管理、改革发展的方法；在学习中实践，在实践中学习，不断提高自身的综合素质，培养创新工作。
李东生在国际化出师不利、高层持续震荡和公司业绩不断下滑之后，用这样的一个似乎成立的逻辑反思了自己的过失。但笔者认为，创业二十四年后的李东生并没有发现自己的致命“死穴”？
学理工的工程师李东生，非学人文的总经理李东生。从知识管理的角度来说，李的知识结构严重失衡。从职业生涯规划的层面上来说，李的职业生涯设计有严重缺陷。从李东生的职业成长路线进行分析，他也许更适合做个技术厂长或业务经理，而不适合做TCL集团的总经理。更深层次的问题是，一直要建立国际化人才团队的TCL，一直强调“可供选择的人才太少”的李东生，他本人是一个全面发展的人才吗？
先天资质不足
首先，李东生出身于一个和睦的家庭，这成为他性格的主导方面，也是他管理TCL的主要性格特征。其次，李东生在大学里学的是理工科，是一个擅长与公式、定理和运算打交道的学生。再次，凭着自己对产品的理解力，再加上中国市场经济刚刚起步的诱惑力，李东生和他的伙伴们创立了TCL。李东生以发起人和组织者的身份成为领军人物。
在21世纪，管理科学已经发生的变革是：产品的管理人的管理知识管理
这里的李东生，知识结构明显的不合理。重理轻文，无法实现文理渗透，李东生从一开始就不是一个交叉学科人才。这成为他后来在领导TCL实现人性化管理、亲和性管理和人文管理的“软肋”。于是，我们看到，在TCL和李东生的成功道路上，几乎很少有关于人文管理的成型经验。
从理论层面上，在21世纪，管理科学已经发生的变革是：产品的管理人的管理知识管理。TCL的管理，显然还落后在初始的产品管理阶段。而在最令人头疼的人文管理上，李东生无法胜出。更是因为知识管理的缺失，李东生一个人影响了一家公司。
下仅是李东生。所有已经成功和尚在艰难中探索的人们，如果不能在文理渗透和学科交融中使自己成为“复合型”人才，小胜可以，大胜难矣。这是因为，一向在公式和定理中讨生活的理工科人才，当他必须在人际和人伦冲突中寻找平衡的时候，如果他缺乏人文文化的底蕴，将无所适从。翻开李东生的简历，在管理上，特别是人文主义上的积累与历练，是他的明显缺失。
李东生的学习能力非常好，可以在实践中学，在学习中用。然而，将学习进行到底的李东生是否补上了自己作为理工科学生所缺乏的人文知识？而且，基因、出身、学业、经历、学识……这些来自遗传变异的主观层面上的“印痕”，是无法从根本上破除的。这就是连伟人也犯错误的原因，这也是李东生无法克服的障碍——江山易改，秉性难移。
于是，从胎里带来的病一直到后来也无法去掉病根儿，甚至每一次的病灶都是和原始的不健康相联系。总是苦无良策，总是叫苦不迭，总是捉襟见肘，不是从根本上反映出一个最本质的问题吗？
这个问题就是，李东生作为TCL创始人，其资质先天不足，后天亏补。在企业和市场里外夹攻中拔不出脚来的李东生，始终没有坐下来想一想自己的问题——当胎里带来的小病遭遇企业高速扩张被无限放大后，自己在脾气、秉性、价值观和方法论上的人文缺失，会使企业缺乏多么大的张力？
管理能力缺失
TCL的发展史，是一个靠产品制胜而非管理进步的历史。如果说有管理，也只能是对“物”而非“人”的管理。这也就是李东生从来都喊“缺人才”和”人才缺”的根本原因。而当TCL遭遇产能过剩的危机，当企业用人之际，技术领先与管理滞后，成为两难。
按照国际上通行的职业设计划分，职业分为安全型、技术型、管理型、创新型和自由职业型这五类。在现实生活中，人们的职业生涯发展之所以出现问题，都是因为没有首先弄明白自己的职业类型。
让技术型的人去做管理，例如博士市长、技术CEO，等等；效果不是很好，但不是不能做，其前提是那个人必须将自己改咸管理型。而只有管理型，才是能够领导其他四个类型人才的管理英雄。在实际操作中，正是这些管理者们善于将各种不同类型的人才资源整合起来，形成团队，才能使企业走向健康发展的轨道。
一个不知道自己的职业类型，在管理上缺乏功底的李东生，却创立了一个公司，然后在一俊遮百丑中企图获得资金、人才、市场、营销等资源后成为“东方不败”？李东生，从一开始就迷失了根本。
职业生涯设计这门学科，将人在职业发展上的人格分成“援助型”和“攻击型”两种。援助型的人适合做管理，攻击型的人适合做技术。李东生，和许多本土企业家们的一个致命疏忽是，创业家，就是当然的企业家。企业家，就是唯一的、正确的和永远的管理者。
看上去，李东生很“援助”，憨厚而精明，在用人方面更多的是宽容，即便是一时业绩不好，李东生也愿意给下属更长的时间去表现，甚至主动帮他们“减压”。有一次电脑公司亏损，杨伟强的压力很大，除夕前，李东生特地从惠州赶到深圳陪杨打高尔夫，让杨放松身心。
但这样的宽容也容易误事，所以，李东生的内心总是很矛盾。于是，李东生其实很“攻击”。与其说是李东生姑息了大将、老臣们的错误，容忍了他们的骄横，不如说李本人其实并不是真正的“援助型”人格，他的援助是暂时的，而攻击则是永远的。
果然，李东生遇到的，就是这样一个难关——对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实，这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
当老将隐退，当国际性人才吸引不来，李东生在无奈中重提少壮的压抑和自己的解放，那些在兔死狐悲中惊魂未定而对李东生的攻击不寒而栗的后生们，是李东生终于要援助的对象？还是TCL新一轮攻击的目标？
“碍于情面”而且“过分”的李东生在今后的管理上真的能够打破“情面”吗？
可能出现的局面是，对即将起用的新人可能会不讲情面和不徇私情；但当过了一段时间后，那些新宠逐渐因为业绩上升而成为爱将和重臣之后，李东生又该如何呢？
李东生在打转儿。他这只“鹰”，在“人情”和“面子”上（感情上）与“业绩”和“成长”上（理智上），怎样维持必要的平衡？
于是我们看到，创业者李东生，二十四年后，还在最原始的问题上胶着着，仍然没有走出创业初期的困扰。他甚至不知道怎样与人合作，不知道如何带领团队，不知道管理的精髓。
人格不完善
当TCL获得了巨大的成功之后，李东生一个致命的疏忽是，讲起了“政治”，就像他做技术和产品一样的单调与呆板。
万明坚，一个TCL不可多得的营销高手，李东生之下的“英明”和“圣贤”，处理事情果断坚决，有一股好斗的气质，在刚性管理和树立权威的同时，又给人一种张狂的印象。这恰恰是TCL最缺乏的管理资源——张扬的而不是畏缩的，高亢的而不是低沉的，一如格鲁夫的偏执，也像李·莱柯卡的倔强，还有柳传志那总是企图“出世”但最终还是要“入世”一样。
说李东生一山不容二虎，这并不准确；说因为“机会牵引”而业绩下滑，难辞其咎，也不尽然。如果李东生真的不是“职业化CEO”，他怎么能招来真正的人才？即使招来了管理型人才，怎么会使用？如果不会使用怎么能留用？将一门心思放在人才上焦头烂额了这么多年，为什么不反思自己——我怎样做，才能更职业？
1996年，李东生担任TCL集团总裁后不久，继续留任元老人物黎健生担任“TCL通讯”的老总。此人忠厚老实，但却没有根据市场的变化主动创新，致使曾经辉煌的通讯业务走向衰弱。李东升想多给他时间，但情况却越来越糟。到1999年，李东生一竿子到底，免去其全部职务。在外人看来，这多少有些过分，但体现了其用人的另一种风格。据一位长期做人事管理的TCL高层人士讲，李东生有时也在高层会上严厉批评处事不力者，甚至会骂人。
软硬兼施，透过这种相当原始的家长制的管理，李东生作为职业经理人的职业操守显然不过关。而作为一家大型集团公司的董事长和CEO，缺乏来自生命本体的人格完善，他能走多远？
李东生在企业管理方面喜欢讲“大道无术”，也主要针对管理团队而言。所谓“道”就是大家有一个共同的目标、愿景，大家围绕这个愿景和目标去努力，事情就变得很容易。这一点集中体现在李东生挖人、留人的方式上。这些年进入公司高层的人基本都有一个感受：李东生开始是和你交朋友，有机会就在一起聊，他对TCL未来的描述很快就会让你感动，于是你不知不觉就跟他走了，甚至你不会和他谈什么薪酬待遇。
TCL如此用人，其实并没有摆脱原始创业期“落草”和“剪径”的范畴。以这样的“管理”来吸引一流人才甚至要建立国际化团队，不是南辕北辙吗？
于是，发生在TCL最近的高层震荡，和其他企业的震荡并没有什么本质的不同。发生在李东生身上的“恩威并重”，则是本土企业家很普遍的价值观。于是，即使是像TCL这样的上市公司，其实并没有从根本上建立完善、科学的管理制度——靠人管人，以“大人”管“小人”的结果，只能是临时性的”过家家”游戏罢了。
李东生和TCL的日子不好过，是因为李东生的人格发生了难以克服的障碍：既想做个好皇帝，又要成为合格的资本家——本土企业家们在这上面发生的智障，几乎还没有谁能超越。